HABILIDADES INTERPERSONALES

Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI

MODULO IV

Rosario Chavez, PMP, MBA1Derechos Reservados


Lo que veremos en este Mdulo IV:

Introduccin hacia las habilidades interpersonales

Liderazgo y direccin gerencial

Trabajando con equipos multifuncionales

Dirigiendo conflictos y resolvindolos

Test

2Derechos Reservados



Comprendiendo el impacto de la comunicacin.Entendiendo las habilidades y actitudes de liderazgo. Entendiendo el trabajo en equipo.



Entendiendo el impacto de las comunicaciones

Derechos Reservados

Como nos comunicamos?Como funciona la comunicacin?Modelos que explican el proceso comunicativo


ProjectManagerpasa90%desutiempoComunicando .PMBOK

Verifica,diagnostica,confirmaexpectativas

Trabajaenequipo,define,identifica,estima,planifica,negocia,presentaplanesdegestindeproyecto:Alcance,tiempos,costos,calidad,riesgos,etc.

INICIO

PLANIFICACION

Dirige,negocia,coordina,lidera,serene,apruebaavances,

EJECUCION

Controla,coordina,supervisa,analiza,presentainformes.

CONTROL

Confirmaaceptacindeproyectoyproducto,verifica,negocia,coordinaelcierre.

CIERRE


Que es comunicar?

Hablar es comunicar?

Escribir es comunicar?

Informar es comunicar?


Barreras


Degradacin del proceso de comunicacin

Lo que se quiere decir.Lo que se dice.Lo que el otro oye.Lo que comprende.Lo que retiene.Lo que contesta.Lo que se pierde.

LAINFORMACINSEDEGRADADEMANERANATURAL


CONDUCTA (COMPORTAMIENTO EXTERNO)Comunicacinverbal:Palabras(7%) Tono,intensidad,volumen,velocidad,etc.(35~38%).Comunicacinnoverbal(gestos,lenguajecorporal,expresiones,espacio,tiempo,).55%

MAPAPERSONAL:Conocimientos,experiencias,creencias,valores,actitudes,sentidos,jerarquas,religin,gestindetiempos,roles,relacionesespaciales,conceptosdeluniverso,recuerdos

IcebergdelaComunicacin

PROCESOSYESTADOINTERNO(RESPUESTAINTERNA)

Ref: Albert Neharabian


Modelo de la Comunicacin- PNL

Respuesta interna

Comportamiento externo

Comportamiento externo

Respuesta interna

Proceso(dilogosinternos,imgenesysonidos) y

estadointerno(Emocionesysentimientos):

LenguajeVerbalyNoverbalEMISOR RECEPTOR

IntencinObjetivoMotivacinHabilidadesTcnicas


Canales de percepcin

Larepresentacindelarealidadlahacemosatravsdenuestrossentidos:vista,olfato,gusto,tacto,odo.

Laspersonasalformarsurealidadutilizanunapartedesusistemaneurolgicoquefuncionaatravsdeestossentidos.

Procesamosocodificamoslosmensajesynuestrarealidaddeunamaneradiferenteyesporloquelarepresentacindeuneventonoessimilarparatodaslaspersonas.


Culeselsistemaderepresentacinpropiodecadaindividuo?.

Todostenemoslostreselementos,sinembargoenlamayoradenosotrospredominamsunodeestostressentidos.

Podemoshallarpistasdecmofuncionalamentedeotrapersonayqu tipodemensajeutilizayacualesreacciona.

Canales de percepcin


Nuestros filtros

Unapersonapromedio,puederetener7bitsensumemoria,acortoplazo(Enunmomentodado).

Atravsdenuestros5sentidos,recibimoscercade2,000millonesdebitsdeinformacin/seg.

Paranuestroequilibrio,filtramoslainformacin Losestmulosexternosseconviertenenrepresentacionesinternas,enlosqueaplicamoslosfiltros:Generalizaciones,distorsiones,eliminaciones.


El Mapa no es el Territorio

Yqu tienenqueverlosfiltrosconelmapayelterritorio?.

Debidoalosfiltros,nooperamossobrelarealidad,sinosobreunainterpretacinmasomenosricadelarealidad.

Todaslasdecisiones,emocionesytransaccioneslashacemossobreunainterpretacindelarealidad(elmapa),msquesobrelarealidadens misma(elterritorio).


Muy importante

Lagenterespondealmapadesurealidad,noalarealidadmisma.

Procesamostodalainformacinquerecibimos,atravsdelossentidos(VAKOG)

Elmapanoeselterritorio.

Caso

El INCONSCIENTE regula la vida del individuo, siendo responsable del 95% del total de sus patrones operativos y el consciente nicamente regula el 5%.


Entendiendo las Habilidades y actitudes de Liderazgo

Derechos Reservados

Explicar la naturaleza del liderazgo y su influencia en el xito de la gestin de proyectos

Conocer las teoras de liderazgo y los diferentes estilos de liderazgo

Conocer las teoras de motivacin.

Entender la influencia del liderazgo en la gestin de Proyectos.


Porque nos interesa el Liderazgo?

Google

142000,000

72500,000

Teoras de las caractersticas del liderazgo??? 17Derechos Reservados

Se puede ensear Liderazgo?

Nacemos lideres?, Nos hacemos lideres?A la bsqueda de atributos

Identificando caractersticas

Carismaticos entusiastas, poderosos valientes

Ambicin, energa, deseo de dirigir, honestidad, integridad, introspeccin

Algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna garantiza el xito...

Personalidad, social, gentico, intelectual.


Que es un Lder?

La nica definicin de LIDER es alguien que tiene seguidores

Liderazgo es INFLUENCIA nada mas, nada menos.

"Liderazgo es la funcin de conocerte a ti mismo, teniendo una visin que es bien comunicada, construyendo confianza entre sus colegas y tomando accin efectiva para darte cuenta de tu propio potencial de liderazgo."

Liderazgo es el proceso de persuasin y ejemplo por el cual un individuo ( o equipo liderado) induce a un grupo a tomar accin , que este acorde con el propsito del lder o los propsitos compartidos de todos.

Peter Drucker

John C Maxwell

Warren Bennis

John W. Gardner


Definicin MCM

Liderazgo es la capacidad de influiren el grupo para que logre sus metas, en pro del bien comn.


Como influir en las personas de mi equipo?

Make them believe, make them follow

Como? Con ciertas habilidades en el relacionamiento personal: Estilo en la comunicacin de ideas,Capacidad de motivar Delegar poder y explotar el talento Creatividad en la organizacin.

Lo que limita nuestro logro de resultados no es lo que somos, sino lo que creemos que somos..Anthony de MelloLa cualidad ms destacable del ser humano es su capacidad de transformar en realidad lo que l desea ser.Scrates

Creencias


Cul es mi dimension de Liderazgo?

Que tan lder SoyCuanto me conozco?-FODA. Como crecer en Liderazgo? Soy capaz de invitar a crecer a los dems? Que me facilita o que me impide en influir? Como comunico? Es clara mi meta? Esta meta o misin o visin invita /inspira ser compartida? El alcance del proyecto motiva a mi equipo a seguirme o acompaarme.Lo que limita nuestro logro de resultados no es lo que somos, sino lo que creemos que somos..Anthony de MelloLa cualidad ms destacable del ser humano es su capacidad de transformar en realidad lo que l desea ser.Scrates


Test de Autoinventario


Las habilidades de liderazgo no son innatas en todas las personas. Se pueden desarrollar, si el lder se lo propone. No hay una sola forma de liderar.

Entonces.................Nacemos o nos hacemos lideres?


Dinmicas de gruposInfluencia de genero y manejo de diferenciasEvaluacin de lideresCultura en el tema que lidera

Manejo de conflictos PriorizacinGestin del tiempo NegociacinConstruccin de equipo

Caractersticas del Lder

Tratar adecuadamente a los stakeholders (interesados)Mantener el estilo de liderazgo mas adecuadoSaber delegar poder: Gestionar la responsabilidad

Tratar adecuadamente a los stakeholders (interesados)Mantener el estilo de liderazgo mas adecuadoSaber delegar poder: Gestionar la responsabilidad

Autovaloracin

Comunicacin

Competencias (skills)

Conocimientos

EscrituraOratoriaDar ordenesEscuchaBuscando retroalimentacinTrabajando con medios de comunicacin.


Proceso de Liderazgo en la Gestin de Proyectos

El lder identifica las tareas (o WBS) de los miembros

del equipo. (Gestion de Alcance /Tiempos)

Se establecen metas adecuadas (Getion de Alcance, Tiempo, Recursos)

El lder relaciona recompensas con metas (Reconocimiento)

(Gestion de Comunicaciones)

El equipo de proyecto esta satisfecho ,motivado y acepta al lder (JP)

(Gestion de RRHH)

El lder acompaa en la trayectoria del equipo de proyecto, hacia las metas

(Procesos de seguimiento y control)

Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas

(Proyecto exitoso)

Existe desempeo eficiente

(Procesos de seguimiento y control.

Gestion de Calidad)


Las teoras del Liderazgo..

Solo para informacin


Teoras de Liderazgo

Teoras del comportamiento (1940-1950)

Modelos de la contingencia (1960-1990)

Caractersticas innatas de

personalidad, sociales, fsicas, que diferencian a

lideres de seguidores

Ej: Credibilidad, buen comunicador

dinamico

Proponen que comportamientos

especficos diferencian a los lideres de los que

no lo son.Ej: Orientacin al desarrollo de sus colaboradores,

orientacin a las relaciones, a la

produccin

Buenos intentos de explicar el

liderazgo, pero fallaron

Y los Factores Situacionales?

El liderazgo es producto del intercambio dinmico de tres factores: el lder, los seguidores y la situacin en la cual ambos se encuentran. Ej: normas del equipo, poder, relaciones lder-seguidor,

estructura de la tareas.

Teoras de las caractersticas (1900-1950)


Teoras de Liderazgo

Modelos de la contingencia

Los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados, el grado en que la situacin le da el control y la influencia al lder

La Teora de liderazgo

situacional, se enfoca en

la disponibilidad

de los seguidores

Modelo de Fiedler La Teora Situacional de Hersey y Blanchard

La Teora del intercambiolder-miembro

La Teora del camino

a la metaLos lideres crean grupos internos y externos y los subordinados con el estatus

de grupo interno tendrn calificaciones mas altas de

desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con

sus superiores.

Se enfoca por la forma en que el lder influye en las percepciones que tienen los seguidores. El lder aclara el camino a la

meta. 29Derechos Reservados

Modelo de la Contingencia

Orientado a la tareaOrientado a las relaciones

DesempeoBueno

PobreFavorable Moderado Desfavorable

Relacin Lder -Miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre PobreEstructura de la tarea Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo BajoPoder de posicin Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil

Modelo de Fiedler

Lderes orientados a la tarea son ms eficaces en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

Lderes orientados a las personas son ms eficaces en situaciones intermedias

Relacin lder-miembros: Grado de confianza, confiabilidad y respeto, de los seguidores al lder Estructura de la tarea: Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto: Influencia derivada de la estructura de la organizacin: Despidos, ascensos,

etc.



Orientado a la tareaOrientado a las relaciones

DesempeoBueno

Pobre

Favorable Moderado DesfavorableRelacin Lder -Miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre

Estructura de la tarea Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo

Poder de posicin Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil

Los lderes pueden ser muy indicativos (tarea) u orientados a las relaciones o personas.

Fiedler asume que el estilo individual es innato (gentico)

Qu pasa si el estilo del lder no se adecua a la situacin?

Cambiar al lder

Cambiar la situacin

Modelo de Fiedler



En la practica, algunas mediciones son muy subjetivas: Que tan buenas son las relaciones lder-miembro? Que tan estructurada es la tarea? Es posible medir realmente el grado de poder del lder.

Modelo de Fiedler

Discusin32Derechos Reservados

Test CTMPOrientado a la tarea o a la relacin?



La eficacia del lder depende de la aceptacin o rechazo de los seguidores. Es contingente en el nivel de disponibilidad de los seguidores.

Disponibilidad: Medida en la cual la gente tiene la capacidad y/o la voluntad de llevar a cabo tareas especificas.

Diferentes situaciones y seguidores requieren diferentes estilos de liderazgo.Ningn estilo de liderazgo es apropiado para todas las situaciones.Los lideres efectivos ajustan su estilo a la situacin.Usa el modelo para determinar la situacin y entonces escoge el estilo de liderazgo que corresponde

La Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard



La Teora Situacional de Hersey y Blanchard: Un Modelo

C

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p

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a

m

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n

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d

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a

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i

n

Alta

Baja AltaComportamiento de Tarea

T R T ;R

T ;R T ;R

Alta BajaM4 M3 M2 M1

Disponibilidad del seguidor:Capacidad y voluntad de llevar a cabo las tareas.

- Comunicar: Define que, como cuando, dnde hacer las tareas (estilo directivo)

- Vender: Define las tareas y convence a los subordinados(estilo entrenador)

- Participar: El lder y los subordinados comparten decisiones (estilo de apoyo)

- Delegar: El lder prcticamente no es necesario (delegador)

Relaciona el comportamiento del lder hacia la tarea, la relacin y asocia 4 comportamientos del lder:

Moderado

Delegar

Participar Vender

T: TareaR: Relacin

Instructor

Persuasivo

Delegador

Participativo

Comunicar



La Teoria Situacional de Hersey y Blanchard: Un Modelo

Conducta directiva , orientado a tareas (T): Define, organiza, instruye, vigila cumplimiento

Conducta de apoyo. orientado a relaciones( R): Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores, accesible.

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Alta

Baja AltaConducta Directiva

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T ;R T ;R

Alta BajaM4 M3 M2 M1

Maduro InmaduroModerado

Comportamiento de Tarea

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-M1: Subordinados incapaces y no dispuestos a asumir responsabilidad sobre su comportamiento

-M2: Subordinados incapaces y dispuestos a asumir responsabilidad .

M3: Subordinados capaces y no dispuestos a asumir responsabilidad .

M4: Subordinados capaces y dispuestos a asumir responsabilidad.

ComunicarDIRECTIVO

ParticiparAPOYO

VenderENTRENADOR

DelegarDAR PODER

Grado de Madurez del subordinado36Derechos Reservados

Se descubri la formula para ser lder?

Parcialmente.......Aun falta investigar mas... Teorias del Siglo XX, para un mundo industrializado Son validas las teorias Hoy, en un mundo globalizado e informatizado?

Como lideran los Jefes de proyecto de mi empresa? .

Reconozco algunos tipos de empleados tipo M1, M4? .

Que tipos de lideres requieren?

Reconozco diferentes estilos de liderazgo en mi oficina?

Discusin37Derechos Reservados

Test- Estilo de Liderazgo


Liderazgo personal

Liderazgo relacional

Fusiones y adquisiciones. Experiencia del teletrabajo. Necesidad de informacin y TICs disponibles para apoyar viajes de negocios. Necesidad de reducir gastos. Ciclos + cortos del negocio.

Liderazgo situacional

Evolucin del Liderazgo


Siglo XXI Las nuevas teoras del Liderazgo

1. Liderazgo Transaccional2.- Liderazgo Transformacional 3. Liderazgo Trascendente 4. Liderazgo Resonante

Cuatro teoras relevantes del Liderazgo Relacional:

Futuros lideres chinos


Nuevos estilos de Liderazgo?

Liderazgo TransaccionalAsociacin econmica

Liderazgo TransformacionalAsociacin laboral

Liderazgo TrascendenteAsociacin contributiva

El Liderazgo Relacional

Porque Nuevos tipos de liderazgo?

Los trabajadores de hoy, son ms educados, independientes y exigentes.

Esto requiere que los lderes desarrollen nuevas aptitudes y capacidades, tales como confianza

en s mismo, credibilidad e integridad, estar abiertos al cambio y a la habilidad para estimular y

retener el talento. 41Derechos Reservados

Liderazgo Relacional

Ref: www.gestionhumana.com42Derechos Reservados

Inteligencia Emocional

Podemos diferenciar cuatro reas donde se desarrollan las capacidades individuales de la inteligencia emocional:

Capacidad para percibir emociones de forma precisa. Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el

razonamiento. Capacidad para comprender las emociones propias y ajenas. Capacidad para dominar las propias emociones y las de los dems.

Segun estudios del "Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations", el Cociente de Exito de un individuo se debe en un 23% a la capacidad intelectual y en un 77% a sus aptitudes emocionales

Ref: http://www.helios3000.net/tests/eq.shtml 43Derechos Reservados

Atributos de un lder eficaz

Visin. Saben lo que quieren.. Establecen metas realistas que se pueden lograr.

Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacenIntegridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo

prometen lo que pueden hacer. Confianza.Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita

conocer para alcanzar sus metas. Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los

objetivos.Warren Bennis :On becoming a leader

ALGO MAS...Dedicacin.- PerseveranteCarisma.- Representa madurez, respeto, compasin, sentido del humor, y aprecio

sincero a las dems personas.Otros atributos : Ambicin y energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la

seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.


EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro

Ser GerenteSer JefeControlar a la genteAutoridad centralizadaMicrogerencia y definicin de objetivosDirigir con reglas y reglamentosEstablecer una posicin de poder y de jerarqua

Ser LiderSer Formador y facilitadorDarle empowermentDistribuir LiderazgoConsenso con una visin y una estrategia ampliasDirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sanaDesarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo

Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR


EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro

Exigir obedienciaCentrarse en cifras y tareasConfrontar y combatirEstimular las redes de viejos camaradasCambiar crisis por necesidadSer internamente competitivosTener un enfoque estrecho: Yo y mi organizacin

Lograr compromisoCentrarse en la calidad, el servicio y el clienteColaborar y unificarRespetar, honrar y respaldar la diversidadAprendizaje e innovacin continuadosSer globalmente competitivosTener un enfoque amplio: mi comunidad, mi sociedad, mi mundo

Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR


TallerEligiendo al Lder ideal


Un lder muestra autentico inters por las personas y busca sacar lo mejor de ellas.

El rol de lder no debe resolver problemas sino hacer preguntas que ayuden a sus colaboradores a resolver problemas por si mismos: Maestro.

Un lder es alguien cercano, que inspira confianza, respeto y motiva a seguirlo.

Nueva Funcin del Lder

Lder de Lideres


ALGUNOS TIPS

Conducta Directiva Conducta de apoyo

Fija objetivos y metas Aclara roles. Organiza los recursos. Planifica Comunica prioridades Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y de desempeo Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

Escucha los problemas de sus colaboradores Elogia, da confianza, alienta. Pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tareaProporciona informacin, retroalimenta. Facilita al colaborador la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas


Teora de Maslow

Teoria de Mc Gregor

Teora de Hertzberg

Teoras de la Motivacin

Hacia los aos de 50 fue desarrollado el concepto de JERARQUA DE NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano.

Dos tipos de necesidades: Motivadoras e higinicas

Hacia los aos de 60, fueron desarrolladas las teoras X e Y


Teoras de la Motivacin

Equilibrio

SSaattiissffaacccciinn

Estmulo

NNeecceessiiddaadd

TTeennssiinn

Comportamiento

Ciclo Motivacional

Conjunto de procesos que activan, dirigen y mantienen la conducta humana hacia el logro de alguna meta (Greenberg y Baron, 1995)


La Teora de las Necesidades de MASLOW

NecesidadesAutorrealizacin

Necesidades deEstima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiolgicas

Auto expresin

Independencia

Competencia

Oportunidad

Oportunidades para realizar trabajos creativos.

Dominio y desempeo.

Libertad para tomar decisiones

Reconocimiento

Responsabilidad

Sentimiento de cumplimiento.

Prestigio

Smbolos de posicin

Mayor grado de autoridad

Oportunidad y participacin.

Reconocimientos y Recompensas

Compaerismo

Aceptacin,Pertenencia

Trabajo en Equipo

Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo.

Ser aceptado como miembros activo del equipo.

Alta moral de grupo

Seguridad, Estabilidad, Evitar daos fsicos, Evitar riesgos

Antigedad en el puesto

Programas de seguro y bienestar.

Condiciones laborales seguras

Alimentacin, vestido, habitacin, confort. Instinto de Conservacin

Sueldos y salarios.

Herramientas que faciliten el trabajo.

Mtodos de trabajo eficiente52Derechos Reservados

Principales aspectos:

1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento. 2.- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas .

3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.

4.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades.

5.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.

La Teora de las Necesidades de MASLOW


Teora Bifactorial de Herzberg

Teora de la necesidadLos individuos poseen necesidades bsicas que deben

satisfacer.

Dos necesidades bsicas o satisfactores: Motivadores, e

Higinicas



Qu desea la gente de su puesto?Cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos tales como: el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, el crecimiento y el desarrollo. Todos estos aspectos estn relacionados con la satisfaccin en el puesto.

Cuando estn insatisfechas, tienden a citar factores extrnsecos, tales como: las polticas, la administracin, la direccin y supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.


FACTORES DE HIGIENEFactores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro.Seguridad: privilegios, antigedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, polticas yprocedimientos.Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con loscompaeros de trabajo.Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...

FACTORES DE HIGIENEFactores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro.Seguridad: privilegios, antigedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, polticas yprocedimientos.Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con loscompaeros de trabajo.Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...

FACTORES DE MOTIVACIN

Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.Reconocimiento: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevasTareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

FACTORES DE MOTIVACIN

Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.Reconocimiento: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevasTareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.



Liderazgo y Gerencia de Proyectos


Las competencias del Jefe de proyecto no contribuyen al xito del proyecto. Si el PM usa las tcnicas y herramientas correctas el proyecto ser exitoso. La literatura de proyectos exitoso casi ignora al PM.

Un PM que ha aprendido a aplicar bien tcnicas y herramientas, entonces pueden aplicarlas a cualquier tipo de proyectos, sin importar la tecnologa, disciplina o dominio.

Ambas creencias subvalan al PM

Perfiles en Liderazgo de Proyectos

Creencias en la comunidad de Gerencia de Proyectos



Rating de las competencias de liderazgo de los PMs

Competencia de Liderazgo Rating Promedio de GrupoPromedio de Competencia

2.4Conciencia de si mismo Medio 2.4resistencia emocional Medio 2.4Mot ivacion Alto 2.7Sencibilidad Medio 2.4Inf luencia Medio 2.4Intuit ivo Bajo 2.0Escrupuloso Medio 2.5

2.4Acuerdos de Comunicacin Medio 2.5Recursos de gerenciamiento Alto 2.6delegacion de poder Medio 2.4Desarrollo Bajo 2.0Logros Alto 2.7

2.1Analisis y juicio crit ico Medio 2.5Vision e imaginacion Bajo 1.9Perspect iva est rategica Bajo 2.0

Competencias emocionales

Competencias Gerenciales

Competencias Intelectuales


Las competencias de los PM, incluyendo su estilo de liderazgo, es una contribucin directa al xito del proyecto.Perfiles de competencias diferentes, incluyendo sus estilos de liderazgo son apropiados para diferentes tipos de proyectos.


CONCLUSIONES

La visin en el PM esta negativamente correlacionada con el xito del proyecto en muchos de los tipos de proyecto.Interpretacin: Es responsabilidad del PM enfocarse en el desarrollo del proyecto y no distraerse en los pensamientos luminosos de lavisin.El grupo de competencias de tipo emocional (EQ) fue la mas significativa para lograr resultados exitosos en los proyectos:PM deben ser emocionalmente inteligentes.


Estar conciente de las competencias de liderazgo apropiadas cuando seleccionen PM para proyectos. Desarrollar dentro del grupo de PM, competencias de liderazgo apropiadas para el tipo de proyectos en los que esta involucrada la organizacin.Valorar a los Project Managers y sus contribuciones para el xito de los proyectos dentro de la organizacin.


RECOMENDACIONES


Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal manera que adquieran las cualidades del liderazgo

Warren Bennis

Como ser un lder?. Lo primero es querer serlo... Lo dems es mas fcil.....




Comprendiendo la diferencia entre grupos y equiposEntendiendo las caractersticas de un equipo de alto rendimiento. Tcnica: Ventana de Johari.


Introduccin

Cualquier tipo de asociacin humana se forma para resolver problemas

Si se requiere producir de forma eficaz y/o eficiente, se requiere formar equipos de trabajo.

El trabajo en equipo se construye..


Diferencia entre equipo y grupo

Dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos.

Todos trabajan para alcanzar un objetivo comn, si este no se alcanza el equipo no habrfuncionado. (sinergia positiva, esfuerzo coordinado)

Grupo

Equipo

Sinerga

=

+

1+1>2Derechos Reservados 65

Que es un EQUIPO?

Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en un objetivo definido.

Tienen un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.


Ciclo de un equipo de alto rendimiento

Cambio de estilo de trabajo, reuniones mas organizadas y productivas, valoracin del aporte de los dems


Etapa 1Formacin

Etapa 1Formacin

Etapa 2ConflictoEtapa 2

Conflicto

Etapa 3Regulacin

Etapa 3Regulacin

Etapa 4Desempeo

Etapa 4Desempeo

Etapa 5Desintegracin

Etapa 5Desintegracin

Desarrollo de un equipo de alto rendimiento


Tipos de participantes en los gruposTipos de participantes en los grupos


Tipos de participantes en los gruposTipos de participantes en los grupos

1. El belicoso o agresivo: Provoca la discusin acalorada y la pelea. No lo contradiga, tenga calma, impida que monopolice la discusin.

4. El hablador: Interrumpalo con tacto y limtele el tiempo de hablar. Trate de desviar su conversacin.

7. El desinteresado: Dirjale preguntas sobre sus ideas, actividades y opiniones sobre la discusin. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo de su actitud.

2. El receptivo y positivo: Apoya la discusin; es un buen recurso de ayuda, permitale hablar muchas veces. Haga uso de sus conocimientos y sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de discusin.

5. El tmido: Motivarlo a contestar con preguntas de su inters. Trate de que aumente la confianza en si mismo, cuando le sea posible , elogie su contribucin a la discusin.

8. El aptico (desdeoso): No le de importancia a nada de lo que discute, todo lo ve con desprecio. No lo critique, si no consigue su participacin contine con su tcnica sin darle mayor importancia.

3. El sabelotodo: Djelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarn.

6. El negativista: No coopera ni acepta lo que dicen los dems. Explore su ambicin, dele reconocimiento a ste y use su experiencia y sus conocimientos para que lo estimule a cambiar de actitud

9. El preguntn persistente: Trata de desconcentrar al lder y al grupo. Dirija sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen, si trata de desviarse del tema dle una sola oportunidad y con tacto hgalo comprender la importancia de economizar tiempo en la discusin.

Fuente: CARLOS F. DOMINGUEZ


CaracterCaractersticas para trabajar en equiposticas para trabajar en equipo

a. Tener un objetivo en comn, conocerlo y estar de acuerdo con el grupo.

b. Cooperacinc. Comunicacind. Involucramiento e. Compaerismof. Espritu de Equipo

a. Cada persona tiene objetivos propios y no estn de acuerdo con los del grupo

b. Egosmoc. Rumores y chismesd. Desinters e. Antagonismof. Individualismo

Objetivos claros: Compromiso del equipo, roles definidos.Sinergia: El todo es mas que la suma de las partes.Deseo de trabajar juntos para lograr la misin / objetivo.Lder motiva, entusiasma. Actitud de Colaboracin mas que competencia, ser parte de.

Derechos Reservados 71

COMPARACIN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Grupos de trabajo

Compartir informacin

Neutral (Negativa)

Individua

Aleatorio y Diversas

Equipos de trabajo

Desempeo colectivo

Positiva

Individual y mutua.

Complementarias

Meta

Sinergia

Responsabilidad

Habilidades


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Efectividad del equipoEfectividad del equipo

Equipos Lderes

Equipos Verdaderos

Equipos Potenciales

Pseudo Equipos

Grupos de Trabajo


ACTITUDES DE EQUIPOS EFECTIVOS

Comparten una misin y visin con la cual todos se comprometen. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar feedback. Crean un clima de confianza y apertura. Cuidar la autoestima y autoconfianza. Comunicacin positiva, abierta y honesta. (5 a 1) Sentido de pertenencia. Involucrar al colaborador. Valoracin de la diversidad. Creatividad y capacidad de riesgo. Capacidad de autorregularse. Interdependencia. Consenso en la toma de decisiones Escucha emptica. Liderazgo participativo.


Procesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimiento

Tamao de los equipos de trabajo

Habilidades de los miembros

Distribucin de roles y diversidad

Compromiso con un propsito comn

Los mejores equipos tienden a ser pequeos, 5 a 12, reuniones efectivas, crculos de calidad.

Tcnicas en solucin de problemas y toma de decisiones. Son responsables de los resultados. Complementarias.

Productor, Organizador, Asesor, Promotor, Creador, Conector. ( Personalidad y preferencias).

Completar funciones con diferentes capacidades.

Proporciona una visin, ms all de las metas concretas.


Procesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimiento

Establecimiento de metas especficas

Liderazgo y estructura

Holgazanera social y responsabilidad

Evaluacin de desempeo y recompensa

Desarrollo de una confianza mutua

Mensurables y realistas, dando energa a los equipos

Para dirigir y enfocarse en un mtodo comn ( quien hace que?) y con una carga equitativa de trabajo

Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo

Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal

Debe ser alta, pero es frgil. Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura


Cmo se fomenta la confianza?

Demostrar que se trabaja por los intereses de los dems, tanto como por los tuyos.

Seamos miembros del equipo (defenderlo).

Practicar la apertura.

Ser justos (objetivos, equitativos).

Manifiesta tus sentimientos (humano).

Se congruente con los valores bsicos que guan tus decisiones.

Guarda las confidencias.

Muestra competencia.

Integridad Honestidad y

veracidad.

Competencia Conocimientos y

habilidades tcnicas y personales

Congruencia Confiabilidad,

estabilidad, buen juicio.

Lealtad Disposicin a

proteger y salvar las apariencia

Apertura Compartir

libremente ideas e informacin


La Ventana de Johari


Ventana de Johari

El YO

Area Libre

Area oculta Area Desconocida

Area CiegaEl Grupo

Conocido por el Yo(Lo que Yo conozco de mi)

No Conocido por el Yo(Lo que Yo NO conozco de m)

Conocido por los dems(Lo que los dems conocen de m)

No Conocido por los dems.(Lo que los dems no conocen de m)

Joseph Luft y Harry Ingham 79Derechos Reservados

Ventana de Johari

La ventana ideal

El tamao del rea libre , crece con la CONFIANZA, en el grupo o entorno. Amplio sentido de dar y recibir feedback Mas predictible

No es preciso mostrar un rea libre amplia con todo el mundo. Importante abrir la ventana al Grupo SIGNIFICATIVO.


Ventana de Johari

rea de punto ciego

Da feedback, pero solicita muy poco.Comenta su opinin, postura ante el hecho o problema, podra ser muy crtico, convencido de su apertura y transparencia Es poco sensible a recibir feedback o a prestar atencin a recomendaciones ( Mal oyente).El resultado de esta comunicacin unilateral es un COMPORTAMIENTO INEFICAZ.

Matraca 81Derechos Reservados

Ventana de Johari

rea Oculta Pregunta mucho, pero da poco feedback.

Quiere conocer las posturas de los dems, preguntas comunes: Que es lo que piensas del asunto?, Como habras actuado en mi lugar?, Que opinas de lo que acabo de decir?

No se posiciona en el grupo, resulta difcil saber como percibe El, las distintas situaciones y problemas. Podra generar desconfianza, retraimiento del grupo.

AreaLibre

Area Desconocida

rea del punto

Ciego

Area de la intimidad

Conocido por uno mismo

Desconocido por uno mismo

Conocido por los dems

Desconocido por los dems

El entrevistador


Ventana de Johari

rea desconocida

La persona no sabe mucho sobre si misma, pero tampoco es conocido por el grupo.Tpico participante mudo, observador, no da ni recibe feedback. Misterioso, si lo invitan a participar, podr decir que aprende oyendo. Los miembros que no se implican activamente o no participan activamente en el grupo, reciben poco feedback.

Conocido por uno mismo

Desconocido por uno mismo

Conocido por los dems

Desconocido por los dems

AreaLibre

rea del punto

Ciego

Area de la intimidad

Area Desconocida


Ventana de Johari- Principios

Un cambio en cualquier cuadrante afectar a los dems cuadrantesPerdemos energa si escondemos, negamos, ocultamos una conducta que se haya implicada en una accin reciproca.La amenaza tiende a reducir el conocimiento, la confianza mutua a incrementarlo.FORZAR a la gente a hacerse conciente de ciertas cosas, no es efectivo.

El autoaprendizaje personal , ocasiona crecimiento del rea libre

Area Libre


Area Ciega


Area Libre


Area CiegaVentana de Johari-Principios del feedback

Poseer capacidad de RECIBIR feedback, para que sea eficaz, debe ser:

Aplicable.NeutroOportunoSolicitadoObjetivoDirectoEspecificoComprobado

El feedback negativo puede

tener el mas positivo de los efectos si es

adecuadamente transmitido


YOSolicito informacin

GRUPOAuto-apertura

Cosasque el grupoconoce

Cosasque elgrupo

desconoce

Cosas que yo s Cosas que no s

Ciega

Oculta Desconocida

Inconciente

Libre

Recibimos un reconocimiento o reclamo inesperado

Tratamos de mostrarnos caretas en situaciones incmodas(No decimos lo que sentimos)

Ventana de Johari


YOSolicito informacin

GRUPOAuto-apertura

Cosasque el grupoconoce

Cosasque elgrupo

desconoce

Cosas que yo s Cosas que no s

Ciega

Oculta Desconocida

Nos felicitan por laseguridad con quemanejamos unasituacin

Tratamos de mostrarnos caretas en situaciones incmodas(No decimos lo que sentimos)

Inconciente

Libre

Ventana de Johari


Test-Dinmica

Dar y Recibir feedback


CUADROS



Lo que veremos en este Mdulo IV:


Liderazgo y direccin gerencial


Dirigiendo conflictos y resolvindolos

Test

Derechos Reservados 90Derechos Reservados


Dirigiendo Conflictos y resolvindolos

Derechos Reservados

Entendiendo los fundamentos del conflictoConociendo los estilos para manejar el conflicto


Negociacin eficaz


Definiendo la Negociacin

Proceso de comunicacin dinmico, en el que dos o mas partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solucin satisfactoria.

Un mtodo para lograr acuerdos.

Ref: Pinkas Flint93Derechos Reservados

Alcances de la Negociacin

En toda negociacin hay una confrontacin de intereses.

Como pensamos y sentimos con mapas mentales nicos, entonces asignamos valores distintos a las cosas que queremos.


Aspectos positivos


Objetivos de la Negociacin

Lograr un nuevo orden de relaciones, donde stas antes no existan.

Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras mas convenientes para una de las partes o para ambas partes.


Dilema del prisionero

Tu y tu cmplice son capturados por la polica despus de cometer un crimen y son separados sin posibilidad de comunicacin. Entonces, la polica les ofrece a cada uno la posibilidad de confesar, ofreciendo una evidencia contra el otro.En la Tabla 1 puedes ver la matriz que describe el resultado, en nmero de aos de condena, en funcin de la eleccin que hagas. A los dos se les ha proporcionado la misma tabla, tal y como ha sido constatado por vuestros abogados

El juego comienza cuando


Dilema del prisionero

Si los dos permanecen en silencio, pasaras 1 ao en la crcel. Si los dos confiesan, 3 aos. Pero si tu callas y tu cmplice confiesa, entonces seras condenado a pasar 5 aos en la crcel mientras que l quedara en libertad. Si tu confiesas y tu cmplice calla, quedaras en libertad pero l sera condenado a pasar 5 aos en la crcel.


Estilos para manejar conflictos

Colaborar Adecuado cuando es importante encontrar una solucin en la que las preocupaciones de ambas partes sean demasiado importantes como para comprometerlas. Es el estilo que ms se ajusta al enfoque de resolucin de problemas en la negociacin.



Enfrentarse.-

Adecuado cuando se precisa una accin decisiva .Por ejemplo, en las emergencias o en temas importantes en los que uno haya que llevar a cabo accin impopular (tal como una directiva desde el poder) y no haya cabida para ms opiniones.


Aceptar.-

Adecuado cuando te das cuenta de que ests equivocado, o de que el tema es mucho ms importante para la otra persona que para ti, o cuando quieras ganar puntos para el futuro. Esto significa ceder ante las demandas, los deseos o las necesidades del oponente.



Evitar .- Cuando el tema es trivial, o cuando el costo de resolver el conflicto es muy alto. Tambin es adecuado si se trata de un asunto en el que puedes hacer poco y no ves posibilidad de satisfacer tus preocupaciones ni de cambiar las cosas, como en algunos temas nacionales o empresariales, o en asuntos de idiosincrasia personal.



Comprometer .

Es adecuado cuando los objetivos son de una importancia moderada, pero no vitales como para emplear otros mtodos de confrontacin, o cuando las presiones respecto al tiempo te obligan a alcanzar una solucin expeditiva. Esto puede suponer que ninguna de las partes termine del todo satisfecha con la solucin alcanzada, pero est dispuesta a sobrellevarla. A pesar de que este estilo implica algo de negociacin y regateo, puede darse un rpido intercambio de concesiones en vez de adoptar una va que lleve a una solucin ms satisfactoria para ambas partes.



Negociacin eficaz

Distinga las personas del problema

Fjese en los intereses, no en las posiciones

Invente opciones para ganancia mutua

Insista en criterios objetivos


1. Distinga las personas del problema

Los negociadores son ante todo personas9 Tienen emociones, valores, creencias y puntos de vista9 Una relacin de trabajo de confianza, comprensin y respeto construida a travs del

tiempo facilita la negociacin

La realidad vs percepciones (El mapa no es la realidad).

La negociar vs los sentimientos (Reconocerlos)

Sin comunicacin no hay negociacin. (Como hablo, Como escucho)

Prevenir: Enfrentar el problema, no la gente.


2. Intereses, no posiciones

Los intereses definen el problema Conflicto entre necesidades, deseos y preocupaciones de c/parte

Detrs de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto.

Cmo identificar intereses? Pregntese por qu esa posicin, por qu NO su posicin? Piense que cada parte tiene varios intereses Los intereses ms poderosos: Seguridad, bienestar econmico, Reconocimiento.

Para hablar sobre intereses Especifique sus intereses (Un calculo no es un dolor, es un calculo) Reconozca los intereses de la otra parte Mire hacia delante, no hacia atrs insista en discutir intereses, no posiciones


3. Opciones para ganancia mutua

Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo comn Cada parte cree tener LA respuesta correcta

Obstculos para ampliar las opciones Juicio prematuro: invente y luego decida Bsqueda de UNA respuesta Suponer que la torta no puede crecer. El problema de la otra parte es SU problema.


4. Insista en criterios objetivos

Negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente un acuerdo basado en precedentes es menos

vulnerable a los ataques

Desarrollo de criterios objetivos normas justas

procedimientos justos


El poder de negociacin

el verdadero poder de negociacin: habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad

Ideas equivocadas sobre el poder de negociacin Fuerza fsica = poder de negociacin

Empiece rudo, suavice la posicin despus


La negociacin posicional, distributiva o de suma cero: Lo mo es mo y lo nuestro es mo. Ganar-PerderUna de las partes solo obtiene puntos a

expensas de la otra. La torta no crece Se realiza a partir de posiciones.

Estilos de Negociacion


La Negociacin integrativa: La torta crece, no todos quieren el mismo trozo Se centra en intereses, no en posiciones Elaborar opciones y soluciones posibles Ser flexible con las personas.

Estilos de Negociacin


Q&A


Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIProject Manager pasa 90% de su tiempo Comunicando . PMBOKQue es comunicar?Modelo de la Comunicacin- PNLCanales de percepcinCanales de percepcinNuestros filtrosEl Mapa no es el TerritorioMuy importanteEntendiendo las Habilidades y actitudes de LiderazgoLiderazgo RelacionalInteligencia EmocionalTeora Bifactorial de HerzbergTeora Bifactorial de HerzbergTeora Bifactorial de HerzbergDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIIntroduccinDiferencia entre equipo y grupoTipos de participantes en los gruposTipos de participantes en los gruposCaractersticas para trabajar en equipoCOMPARACIN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJOProcesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimientoProcesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimientoCmo se fomenta la confianza?Ventana de JohariVentana de JohariVentana de JohariVentana de JohariVentana de JohariTest-DinmicaDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMINegociacin eficazDefiniendo la NegociacinAlcances de la NegociacinAspectos positivosObjetivos de la NegociacinDilema del prisioneroDilema del prisioneroEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosNegociacin eficaz1. Distinga las personas del problema 2. Intereses, no posiciones3. Opciones para ganancia mutua4. Insista en criterios objetivosEl poder de negociacinEstilos de NegociacionEstilos de Negociacin

HABILIDADES INTERPERSONALES

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