Hacia Un Nuevo Modelo de Empresa Integrada

8/4/2019 Hacia Un Nuevo Modelo de Empresa Integrada

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UNIVERSIA BUSINESS REVIEW-ACTUALIDAD ECONMICA | SEGUNDO TRIMESTRE 2007 | ISSN 1698-5117

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Hacia un nuevomodelo: la empresaglobal integradaTowards a New Model: the GloballyIntegrated EnterpriseLa globalizacin est cambiando el modelo fundamental, incluso el

concepto, de lo que es una corporacin empresarial. En el siglo XIX,

las primeras empresas que se convirtieron en entidades internacio-

nales lo hicieron mediante el desarrollo de una red de ventas y dis-

tribucin que superaba las fronteras nacionales. Pero las actividades

de fabricacin permanecan siempre en el pas de origen.

RESUMEN DEL ARTCULO

La globalizacin de la economa est teniendo mltiples efectos sobre la

sociedad, el modo en el que vivimos, los hbitos de consumo de la pobla-

cin, el medio ambiente, las expectativas profesionales Pero sobre to-

do est impactando de forma generalizada en los modelos de organiza-

cin empresarial. Nos encontramos en una fase en la que es forzoso su-

perar el modelo de empresas multinacionales para alcanzar uno nuevo

basado en la integracin global y horizontal de todas las actividades em-

presariales. Se trata del modelo Globally Integrated Enterprise (Empresa

Global Integrada). El artculo analiza este modelo y expone la experiencia

de transformacin de IBM.

EXECUTIVE SUMMARY

Globalization of the economy has multiple effects on society, the way in

which we live, consumer habits, the environment, professional expecta-

tions But, above all, it is impacting over the business organization mod-

els. We are living in a period of time when it is forced to surpass the multi-

national business model in order to rich a new one. It is the Globally Inte-

grated Enterprise model (GIE). The article analyzes this model and ex-

poses the IBM transformation experience.

Jaime Arrazola1

Vicepresidente yDirector General deServicios de TecnologaIBM Espaa, Portugal,Grecia, Israel y Turqua.

[email protected]

CODIGOS JEL:F230; M100; M190

BusinessReviewU N I V E R S I A


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HACIA UN NUEVO MODELO: LA EMPRESA GLOBAL INTEGRADA

En el siglo XX conocimos el nacimiento del modelo de empresa multinacional. Las

multinacionales no son realmente el fruto de una dinmica de negocio, sino de las

restricciones comerciales y arancelarias que se impusieron durante y despus de

las guerras mundiales. Para poder acceder a los mercados locales, las multina-

cionales crearon versiones ms pequeas de s mismas en diversos pases del

mundo. As, los fabricantes de automviles estadounidenses, por ejemplo, cons-

truyeron plantas de fabricacin en Europa y Asia, lo que les permiti acceder a

esos mercados sin tener que hacer frente a costosos aranceles.El precio que las multinacionales han pagado por tener acceso a mercados globa-

les es el significativo costo de las redundancias, ya que este modelo implica que

en cada uno de los mercados donde opera la empresa hay un departamento

comercial, un departamento de marketing, de recursos humanos, financiero e,

incluso, de diseo o I+D.

En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma en el

mundo de los negocios: el de la empresa global integrada. Este tipo de organiza-

cin piensa y acta de modo diferente. Sus operaciones y su gestin no dependen

de la cuestin accidental del pas de origen. La paulatina desaparicin de las

barreras comerciales a nivel internacional permite a las empresas realizar una pla-

nificacin basada en sus puntos ms fuertes y no nicamente en la mejor forma de

sortear obstculos para poder realizar ventas en determinados mercados.

La diferencia entre las empresas globalmente integradas y las antiguas empresas

internacionales -o las actuales multinacionales- no es nicamente una cuestin de

grado. Son empresas de diferente naturaleza. Este tipo de corporaciones estable-

cen sus operaciones y funciones en cualquier parte del mundo basndose en el

adecuado equilibrio entre costes, talento disponible y entorno adecuado para losnegocios.

Esas funciones se integran de forma global y horizontal, evitando tener que repli-

car departamentos y organizaciones idnticas en diferentes puntos geogrficos. El

alto grado de especializacin y, sobre todo, la disponibilidad de una tecnologa

adecuada permiten que empresas de todos los tamaos y caractersticas se bene-

ficien de este modo de trabajar.


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JAIME ARRAZOLA

LA LEY DE LA INTEGRACIN GLOBAL

Cuando todo est interconectado, el trabajo se desplaza. Y

esto se refiere tanto al trabajo realizado directamente por

los ordenadores como al trabajo que realizan los profesio-

nales. Hoy en da, por primera vez en la historia, todo est

conectado. La pregunta que toda empresa, todo Gobierno,

toda entidad acadmica y toda comunidad debe plantearsees: Qu es lo que puede provocar que el trabajo venga

aqu? Qu puedo hacer para conseguir relevancia en ese

mercado interconectado?

El flujo de trabajo depende, en mayor o menor medida, de tres fuerzas esenciales:

los costes, el conocimiento y un entorno de trabajo interconectado.

Es evidente que una de las razones que determina el flujo de trabajo es la de los

costes. Gracias a la globalizacin, se abren inmensas posibilidades para incre-

mentar la eficiencia de los procesos. En un mundo en el que el trabajo fluye hacia

donde se puede hacer mejor, las redundancias desaparecen al tiempo que se eli-

minan los cuellos de botella. Las empresas pueden hacer frente a las demandas

de sus clientes en cualquier momento y en cualquier lugar.

El levantamiento de las barreras comerciales ha sido acompaado, de forma for-

tuita, por un cambio hacia economas basadas en los servicios. Y muchos servi-

cios son ms fciles y baratos de distribuir que las materias primas o los produc-

tos manufacturados.

Pero los costes no son el nico factor. Si fuese as, el trabajo se desplazara ni-

camente hacia los pases con bajos costes de mano de obra. Y no es eso lo queest sucediendo.

La globalizacin no es una calle de un nico sentido. Ni siquiera de dos sentidos.

Est comenzando a parecerse ms bien a un inmenso bazar con proveedores

especializados en aquellas cosas que hacen mejor y que rpidamente adquieren

capacidades nuevas en un intento de hacer frente a unas necesidades de los

clientes que cambian continuamente.

El segundo factor crucial es el acceso al conocimiento y a las capacidades espec-

ficas para desarrollar una actividad determinada. Es el factor 'talento'. En un

mundo en el que los medios de produccin y distribucin estn disponibles para

PALABRAS CLAVE

Globalizacin, IBM,

Empresa Global Inte-

grada, GIE, talento,

estndares abiertos

KEY WORDS

Globalization, IBM,

Globally Integrated

Enterprise, GIE, tal-

ent, open standards.


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todos, el nico medio que tiene una empresa para distinguirse de las dems de

forma sostenible es disponer de capacidades y talento diferenciados. Es decir,

tener la mejor idea o salir al mercado con la mejor solucin.

Y hay que tener en cuenta que hoy en da el talento o, dicho de otra manera, la

disponibilidad de profesionales cualificados, no es una caracterstica reservada a

un puado de pases desarrollados. Hoy en da, China produce ms ingenieros en

un ao que Europa y Estados Unidos juntos.

El tercer determinante de la integracin global es la existencia de un entorno paralos negocios de carcter abierto. Esa apertura se refiere tanto a la tecnologa

(mediante el uso de estndares) como al comercio y la actividad empresarial. Esto

ltimo depende, sobre todo del imperio de la ley, estndares contables aceptados

por todos y una infraestructura estable.

Un sistema comercial abierto permite a las corporaciones integrar sus actividades

con socios externos que compartan los mismos estndares a la hora de hacer

negocios. Un sistema comercial abierto facilita la integracin de cadenas de distri-

bucin y aprovisionamiento a travs de diferentes pases y territorios. Una tecno-

loga abierta permite profundizar en la integracin y la colaboracin, asociando los

procesos a plataformas de trabajo compartidas.

Lo ms importante de todo es que los sistemas abiertos, basados en estndares

que todos conocen y pueden compartir, favorecen la colaboracin a la hora de

generar innovacin. Lo hemos visto claramente en la historia, por ejemplo, del sis-

tema operativo Linux, desarrollado por un gran nmero de programadores colabo-

rando a travs de Internet.

Las empresas que quieran beneficiarse de las oportunidades de la integracin glo-

bal deben decidir cules de esos tres factores juegan a su favor. En IBM, hemosoptado por concentrarnos en el talento -en la inmensa capacidad de la Compaa

para ofrecer y desarrollar soluciones y servicios- y en la apertura, es decir, en los

estndares tecnolgicos reconocidos. Nuestro objetivo es convertir la empresa en

una organizacin global integrada bajo estas dos premisas, sabiendo que las efi-

ciencias inherentes a la integracin global facilitan tener una organizacin efecti-

va en costes y posibilitan ampliar las oportunidades de mercado.


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LA EVOLUCIN DE IBM

IBM ya pas por la transformacin desde empresa "internacional" a empresa "mul-

tinacional". Ahora est inmersa en el proceso de convertirse en una organizacin

global integrada. Esta metamorfosis en un proceso difcil y delicado para cualquier

empresa, y ms para una Compaa de la complejidad de IBM con operaciones en

170 pases.

Estamos navegando en aguas vrgenes. No hay ninguna empresa en el mundo,incluyendo IBM, que haya alcanzado el estado de empresa global integrada. Y la

mayora todava tienen que comenzar el proceso. Para comenzar esta ruta, cada

organizacin tiene que examinar profundamente su propia estructura y mostrar

una decidida voluntad de cambio en muchos aspectos de la actividad de negocio.

Estos son algunos de los pasos que IBM est dando para convertirse en una

empresa Global Integrada organizados en tres aspectos diferenciados: estrategia,

operaciones y cultura de gestin:

1) Estrategia

Las ideas de innovacin e integracin a nivel global estn ntimamente relaciona-

das. Una empresa global integrada representa una nueva forma institucional y

organizativa que est optimizada para potenciar la innovacin en una economa y

una sociedad que estn cada vez ms globalizadas y especializadas.

Los movimientos estratgicos de IBM en los ltimos aos, incluyendo las desin-

versiones y las adquisiciones, se han dirigido a potenciar el foco de la compaa

en la innovacin y en la transformacin del ncleo principal de la actividad empre-sarial.

Esto se pone de manifiesto en los cambios de portfolio, de la oferta general de IBM

a sus clientes, que se ha producido desde 1999. El objetivo de la Compaa ha

sido apostar por optimizar la oferta con base a los puntos ms fuertes de IBM: la

experiencia y el conocimiento de los profesionales, por un lado, y la capacidad

para operar con estndares y sistemas abiertos, por otro.

As, la Compaa tom la decisin -en ocasiones emocionalmente dolorosa- de

desinvertir en lneas de negocio en las que, incluso, IBM haba sido la empresa

pionera. As ocurri con la actividad de chips de memoria (desinversin en 1999),


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discos duros (2002), ordenadores personales (2004) o la divisin de impresin

(2007).

Pero al mismo tiempo, la Compaa ha realizado ms de 100 adquisiciones

estratgicas que han potenciado su habilidad para la prestacin de servicios de

negocio. La adquisicin de Rational Software, una empresa especializada en

herramientas de desarrollo, o la de Micromuse, una empresa lder en software

para gestin de redes utilizadas por bancos, operadoras telefnicas, gobiernos y

otras grandes organizaciones, se enmarcan en esta concepcin estratgica.Sin duda alguna, las fuertes inversiones de IBM en China y la India tambin for-

man parte de la estrategia para convertirse en una empresa global integrada.

Estos dos pases son dos de los mercados ms prometedores del mundo y, lo que

es ms importante, son motores en el proceso de globalizacin y especializacin.

Con ms de 40.000 empleados en 14 ciudades, IBM es la empresa global con

mayor presencia en la India y sigue creciendo. En 2006, en un evento celebrado

en Bangalore donde se reunieron ms de 10.000 empleados, la Compaa anun-

ci planes para invertir 6.000 millones de dlares en el pas durante los prximos

tres aos.

Tal desarrollo no est justificado, simplemente, por el diferencial de coste de la

mano de obra. De hecho, muchos de los profesionales que trabajan para IBM en

la India son titulados medios y superiores, especialistas en desarrollo de software

y, en general, personal altamente cualificadazo.

Algo similar ocurre en China. IBM est trabajando con el Ministerio de Educacin

para introducir una nueva disciplina, la "Ciencia de los Servicios", en el currculo

universitario y, entre otras iniciativas, la Compaa participa en un fondo de inver-

sin junto con Lehman Brothers para identificar y ayudar desde el punto de vistafinanciero a nuevas empresas del sector tecnolgico.

Este tipo de iniciativas ponen de manifiesto que la competitividad de estos merca-

dos emergentes no est slo en los costes, sino sobre todo en el talento disponi-

ble y en su potencial de desarrollo futuro.

Otros elementos de la estrategia de IBM estn ms directamente relacionados con

la tecnologa y el modo de aplicarla. As, la Compaa est haciendo una fuerte

apuesta por el desarrollo de SOA (Services-Oriented Architectura o Arquitectura

Orientada a Servicios), que facilita la interoperabilidad de aplicaciones y servicios

online incluso cuando esos servicios y aplicaciones no fueron desarrollados ini-

cialmente para operar entre s. El desarrollo de SOA, del software concebido como


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un servicio y no como un producto y los servicios de gestin de procesos de nego-

cio (con consisten en transformar los procesos de negocio en activos de compo-

nentes de software), son tres elementos tecnolgicos crticos a la hora de desa-

rrollar el modelo de empresa global integrada.

2) Operaciones

IBM ha estado los ltimos aos integrando sus operaciones de forma global, aun-que es evidente que an queda un inmenso camino por recorrer en este terreno.

Gran parte del desarrollo se ha producido en reas tan relevantes como la cade-

na de suministro, la gestin de compras o el despliegue de centros de innovacin

por todo el mundo para aprovechar el talento de forma global.

Por ejemplo, la Compaa ha integrado todas las cadenas de suministro (tena una

en cada pas o regin) en una nica organizacin localizada en China. Las dife-

rentes operaciones necesarias para la realizacin de esta actividad se han inte-

grado en un modelo unificado que se gestiona de forma centralizada, pero que no

se ejecuta necesariamente desde un nico punto.

Los procesos de Customer Fulfillment, por poner otro ejemplo, que son todos

aquellos procesos de gestin que es necesario realizar desde que se produce una

oferta de venta hasta la emisin de la factura correspondiente, han sido "compo-

nentizados", es decir, separados en diferentes componentes que han quedado dis-

tribuidos en diferentes centros de servicios localizados en Malasia, Eslovaquia,

Espaa y Brasil.

Como resultado de todo ello, realmente slo un 20% de estos procesos se reali-

zan en pases de bajo coste. Las razones para optar por estas ubicaciones con-templan tanto el gasto previsto como la capacidad de servicio y otros factores. El

80% de las actividades que se realizan en pases con costes ms elevados es el

trabajo de mayor valor aadido y que est ms prximo a la relacin con los clien-

tes. As, en Europa esta parte del trabajo incluye la gestin de las relaciones con

los clientes y la coordinacin de propuestas, reduciendo el tiempo que los equipos

de venta tienen que dedicar a gestiones administrativas en un 25%. Eso implica

mayores posibilidades de estar con los clientes y, en conjunto, ha supuesto aho-

rros de entre el 10 y el 15%.

Por lo que se refiere a las unidades de negocio, hay que destacar que la divisin

de servicios de IBM cuenta con centros en India, China y Brasil principalmente a


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causa de la disponibilidad de capacidades tcnicas, de talento, de la competitivi-

dad en precios, del conocimiento de idiomas de los profesionales y de las amplias

posibilidades de conexin a redes que permiten la prestacin de servicios a dis-

tancia de forma transparente para los clientes.

En cuanto a las actividades de I+D, la Compaa cuenta con ocho grandes centros

de investigacin en Estados Unidos, Suiza, Japn, China y la India, a lo que se

suman ms de 60 laboratorios de desarrollo de software con 20.000 profesionales

en 15 pases. Los proyectos de investigacin y de desarrollo de software no tienenpor qu realizarse en un nico centro, sino que gracias a las tecnologas y a la

organizacin global integrada, con frecuencia se dividen entre varios centros, aun-

que sea uno el que, gracias a su trayectoria en ese campo concreto, asuma la

direccin del proyecto.

3) Cultura de gestin

No es factible emprender un proceso de reorganizacin como el descrito hasta el

momento, sin que se produzca paralelamente el desarrollado de una cultura de

gestin basada en la apertura y en la innovacin. De momento, en lo que es el

desarrollo del modelo de empresa global integrada, no estamos ms que al

comienzo y hay una inmensa tarea por delante. De hecho, las tareas ms com-

plejas no son la estrategia y las operaciones, sino los cambios en los sistemas de

gestin, las polticas y la cultura empresarial. Y estos cambios llevan tiempo.

La tecnologa, sin embargo, tambin ayuda en este proceso. Por ejemplo, la intra-

net de la Compaa se est transformando hacia algo mucho ms desarrollado que

una plataforma de informacin y servicios. Se est convirtiendo en una herra-mienta de productividad que facilita esos contenidos y servicios a los usuarios de

forma personalizada -de acuerdo con su perfil y funcin en la empresa-, convir-

tiendo contenidos globales en herramientas tiles para el trabajo cotidiano.

Adicionalmente, mediante el uso de nuevas herramientas de comunicacin y cola-

boracin social como blogs o wikis, el profesional de IBM se est transformando

desde un mero receptor de la informacin a un creador de contenidos. El xito de

este tipo de herramientas se pone de manifiesto en cmo surgen nuevas ideas y

se generan comunidades de profesionales con intereses afines de forma espont-

nea. Y muchas de esas ideas, que nacen en las bases de la Compaa, son de

directa aplicacin para la organizacin de IBM o para nuestros clientes.


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No cabe duda de que, para que la colaboracin funcione, es necesario que exista

una cultura de confianza a lo largo y ancho de empresa. Los profesionales han de

sentirse cmodos compartiendo sus conocimientos, ideas y experiencias con otros

profesionales de la Compaa. Es una frmula que facilita que cada uno aporte lo

mejor de s mismo.

Pero adems, estas frmulas y herramientas de colaboracin pueden extenderse

hacia fuera, hacia el entorno de los proveedores, clientes y socios comerciales. O

hacia el entorno de otros profesionales de otras empresas que tienen un interscomn. Es as como se han creado obras tan relevantes como la Wikipedia o se

han desarrollado herramientas tan complejas como el sistema operativo Linux:

colaborando y confiando en la aportacin de los dems.

Ello tiene su aplicacin en el mundo empresarial y esa es la razn por la que IBM

apuesta decididamente por la tecnologa basada en los estndares abiertos. Esta

tecnologa permite incrementar la interoperabilidad y potencia la innovacin a

todos los niveles. Nos permite ofrecer servicios ms desarrollados y tecnologa

ms eficaz.

CONCLUSIN

IBM ha hecho progresos significativos para convertirse en una empresa global

integrada. El proceso restante, sin embargo, ser todava muy largo y depender

de los avances tecnolgicos, del grado de apertura de las economas y del incre-

mento de la actividad econmica internacional. Nuestra propia experiencia es sig-

nificativa y resulta convincente a la hora de demostrar que la integracin global

produce beneficios para las empresas, independientemente de su sector de activi-dad y de su tamao.

Pero en este momento es lcito volverse a preguntar algo que hemos mencionado

ms arriba. En un mundo en que el trabajo se desplaza en busca de la mayor efi-

ciencia Qu puede hacer una empresa para asegurar que una porcin de ese tra-

bajo le vendr a ella? Qu se puede hacer para que una economa consiga rele-

vancia en un mundo globalizado?

La respuesta, sin duda alguna, est en el desarrollo del talento y la especializa-

cin. Es necesario conseguir ser el mejor en algo. Y ello lleva aparejado un fuerte

trabajo de introspeccin y anlisis de los propios puntos fuertes de una empresa o

de una sociedad entera.


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En la economa espaola, es cierto, nos enfrentamos a grandes desafos, pero

tambin tenemos ante nosotros inmensas oportunidades. La combinacin de cos-

tes, conocimiento y talento disponible y oportunidades de mercado, junto a otros

factores sociales y de clima, convierten a nuestro pas en un entorno atractivo para

la ubicacin de centros internacionales. IBM, por ejemplo, ha instalado en Espaa

en los ltimos cinco aos ms de media docena de centros de este tipo, en donde

se llevan a cabo tareas para nuestros clientes y para nuestra propia Compaa en

todo el mundo.La instalacin de centros internacionales en un pas como Espaa no es una sim-

ple ancdota, sino el resultado de toda una combinacin de elementos que con-

vierten a nuestro pas en el lugar idneo para realizar determinado tipo de activi-

dad en un momento dado.

Para seguir aprovechando estas oportunidades en el futuro es imprescindible

hacer una apuesta decidida por el desarrollo del talento, la formacin y la innova-

cin. Slo as ser factible hacer frente, con xito, a los retos que nuestras empre-

sas y nuestra sociedad tienen por delante.

Notas

1. Autor de Contacto: IBM Espaa, C/ Santa Hortensia, 26-28; 28002 Madrid (Espaa).


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