Herramienta para la evaluación del Liderazgo · 2011-07-15 · La herramienta de evaluación del...

Los 12 desafíos

Herramienta para la

evaluación del Liderazgo

© Este documento tiene copyright para proteger la propiedad intelectual. No obstante, el interés de

EUSKALIT es lograr su máxima difusión por lo que permitimos su copia y distribución por cualquier medio,

siempre y cuando se cite su origen y autoría.

Índice

1. Propósito

2. Matriz de correspondencia de los 12 desafíos con el modelo EFQM 2003

3. Instrucciones de utilización

Evaluación personal

Evaluación cruzada

Evaluación global del liderazgo en la organización

4. Glosario de términos

5. La herramienta de evaluación del liderazgo: los 12 desafíos

1. Apoyo y reconocimiento a las personas

2. Desarrollo de la capacidad de las personas

3. Fomento de la cohesión dentro de la organización

4. Involucración en actividades de mejora

5. Implicación con los clientes

6. Implicación con los partners

7. Implicación con la sociedad

8. Desarrollo de la cultura de la organización

9. Desarrollo del sistema de gestión

10. Implicación en la gestión por procesos

11. Impulso del cambio en la organización

12. Revisión de la efectividad del liderazgo

1

1. Propósito

El propósito de esta herramienta es ayudar a los líderes a que evalúen y mejoren su liderazgo.

El Liderazgo hace referencia al comportamiento de todos los líderes para guiar la organización

hacia la excelencia en la gestión. Los líderes deben asumir los cambios que implica un entorno

incierto y cambiante, como por ejemplo, la internacionalización de la economía y la globalización

de los mercados, el establecimiento de nuevos modelos económicos y sociales, el aumento de las

exigencias de los consumidores, y el crecimiento de la responsabilidad de las organizaciones

empresariales con la sociedad y su entorno.

La principal aportación del Liderazgo se refleja en su visión hacia el futuro y su actitud hacia el

trabajo, hacia los demás e, incluso, hacia si mismo. En este sentido, el líder se caracteriza por

actitudes como la visión a largo plazo, estar abierto al cambio, adaptándose al mismo, su

compromiso personal con la organización, un esfuerzo continuo para que el personal se implique

con la organización y su ejemplaridad en hábitos de aprendizaje, trabajo y accesibilidad.

Podemos entender como líderes a aquellas personas con responsabilidad sobre equipos o

personas y que coordinan y equilibran las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de

interés (clientes, personas, aliados, proveedores, accionistas, financiadores, sociedad…). Entre

ellos se podría contemplar al equipo directivo y al resto de responsables, gestores, jefes, mandos

intermedios, etc.

Nuestro principal referente para elaborar esta herramienta ha sido el modelo EFQM de

Excelencia versión 2003. Este modelo contempla la gestión global de la organización, dentro del

cual el liderazgo es uno de los elementos centrales. El modelo EFQM de Excelencia es una

herramienta de diagnóstico de la organización que, mediante su matriz de puntuaciones, permite

realizar una evaluación global del liderazgo en toda la organización. Esta herramienta que tiene

en sus manos se puede utilizar para:

- Realizar una evaluación personal sobre el liderazgo. Es decir, puede servir a la

persona que la utilice para reflexionar acerca de su actuación como líder dentro de la

organización y establecer un plan de mejora personal.

- Enriquecer la evaluación personal con las aportaciones y valoraciones de otras

personas de la organización con las que comparta la actividad profesional.

2

Queremos agradecer a los miembros del Club de Evaluadores de EUSKALIT las sugerencias

que nos han realizado en el desarrollo de esta herramienta, y nos gustaría que ésta fuera una

herramienta viva, por lo que animamos a que envíe a nuestra dirección de correo electrónico

[email protected] todas aquellas sugerencias, aportaciones y áreas de mejora que crea

oportunas, así como las evidencias que usted ha identificado en su evaluación, con el fin de

incorporarlas, en su caso, como ejemplos de buenas prácticas para futuras revisiones de la

herramienta.

3

2. Matriz de correspondencia de los 12 desafíos con el Modelo EFQM

2003

Subcriterios del criterio 1 del modelo EFQM 2003

Desafíos 1a: Desarrollo de la misión, visión y valores…

1b: Implicación en el sistema de gestión…

1c: Interacción con clientes, partners y sociedad…

1d: Desarrollo de una cultura de la Excelencia…

1e: Impulso del cambio en la organización…


X

2. Desarrollo de la capacidad de las personas X


X

4. Involucración en actividades de mejora X

5. Implicación con los clientes X

6. Implicación con los partners X

7. Implicación con la sociedad X

8. Desarrollo de la cultura de la organización X

9. Desarrollo del sistema de gestión X

10. Implicación en la gestión por procesos X

11. Impulso del cambio en la organización X

12. Revisión de la efectividad del liderazgo X

4

3. Instrucciones de utilización para la evaluación personal

1. Lectura detenida del título del desafío y de su descripción

2. Lectura de los ejemplos de buenas prácticas. Esta recopilación de buenas prácticas no es

prescriptiva, es decir, no son necesariamente aplicables ni para todas las organizaciones ni para todos

los líderes de una misma organización, pero pueden servir como referencia y para identificar nuevas

acciones a desarrollar que refuercen su liderazgo.

3. Descripción de las evidencias de lo que hace en su propia organización. Estas evidencias

deben ser concretas: “3 charlas de 2 horas cada una impartidas a 60 personas en el 2003”, “5 horas de

formación recibidas cada mes”, “20 reconocimientos realizados”, “participo en auditorias internas

semestralmente” etc.

4. Evaluar de acuerdo con la tabla propuesta el grado de rigor de las evidencias redactadas

para dar respuesta al contenido del desafío, marcando con una X la situación en la que se

identifica, en función de las evidencias aportadas:

- Evidencias anecdóticas. Cuando se realiza alguna acción de manera esporádica.

- Algunas evidencias: Se realizan diversas acciones, algunas de ellas planificadas de antemano.

- Evidencias claras: Las acciones se realizan de manera planificada, con metodología,

calendarios, indicadores, objetivos, cerrando el ciclo PDCA al menos en una ocasión

- Evidencias claras durante varios años: Igual que el apartado anterior, pero se viene realizando

sistemáticamente al menos durante dos años.

- Evidencias totales: Igual que el anterior, pero las acciones se realizan sistemáticamente durante

más de dos años, comparándose con buenas prácticas de liderazgo de otras personas y

organizaciones e incorporando mejoras sustanciales en su liderazgo.

5. Identificar las acciones de mejora a poner en marcha respecto a ese desafío. Inspirándose

en los ejemplos de buenas prácticas y teniendo en cuenta el ámbito de actuación de la organización, su

política y estrategia, sector, tamaño, y otras características propias de la organización.

6. Repetir los 5 puntos anteriores para todos los 12 desafíos (existe la posibilidad de que

algunos de los desafíos no sean pertinentes en su caso debido a su ámbito de trabajo, sector, tamaño

de organización, etc.)

7. Analizando conjuntamente todas las acciones de mejora que se han recogido,

identificar las acciones prioritarias, definiendo en el apartado “ANTES DE” las fechas

para las que tendrían que estar realizadas. Esta guía puede utilizarse para realizar el

seguimiento de las acciones de mejora identificadas o bien debe llevarlas al sistema que exista en la

organización para hacer el seguimiento de los compromisos personales o de los planes de mejora.

8. Una vez identificadas las acciones de mejora priorizadas, puede completar la hoja de

“resumen de acciones de mejora”, redactando únicamente las acciones de mejora

prioritarias y así tendrá una visión global de las actividades a emprender en los 12 desafíos de

la guía.

9. Por último, si desea tener el perfil global de su liderazgo, rellene el resumen de la

evaluación, marcando con una X el resultado obtenido en cada uno de los 12 desafíos en

5

cuanto al grado de solidez de las evidencias (anecdóticas, algunas, claras, etc.), que podrá

utilizar para compararse con otras personas, o consigo mismo en sucesivas evaluaciones.

En esta reproducción del primer desafío, puede ver los pasos que debe dar para completar

correctamente esta herramienta de evaluación del liderazgo.

1. Lea detenidamente el título del desafío y su descripción

2. Lea los ejemplos de

buenas prácticas

5. Redacte las acciones de mejora

4. Evalúe las evidencias presentadas marcando una X en estas casillas

3. Escriba sus evidencias

6. Repita estos 5 pasos anteriores para los 12 desafíos

de la guía 7. Ponga una fecha límite a las acciones identificadas como prioritarias en los 12 desafíos

8. Complete la hoja resumen de las acciones prioritarias

9. Rellene si lo desea la hoja "resumen de la evaluación personal”

6

EJEMPLO DE CUMPLIMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA

1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados.

BUENAS PRÁCTICAS

- Impulso la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mi y hacia otros lideres

- Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organización puedan hablar conmigo, acercándome a ellas en su puesto de trabajo, invitándolas a almorzar,… con el fin de que puedan aportarme comentarios, sugerencias y criticas

- Mantengo reuniones periódicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolución

de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco personalmente por el trabajo realizado

- Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi

organización, reconociendo su labor y felicitándoles yo también

- Reconozco a las personas de mi organización (por sus ideas de mejora, innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compañerismo, etc.), a través de actos de reconocimiento grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletines internos, tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.

EVIDENCIAS: Recorro al menos una vez por semana toda la empresa, dialogando con la gente para conocer sus inquietudes. Gracias a ello el año pasado incorporamos áreas de descanso y máquinas de café en cuatro puntos de la planta. Tengo un calendario de almuerzos de trabajo en el que rotan todas las personas de la plantilla una vez al trimestre desde 2001 El comité de dirección y los mandos intermedios nos reunimos en una sesión de trabajo una vez al mes seguida de un almuerzo informal desde 1999 El año pasado envíe por Navidad felicitaciones personalizadas a los 14 compañeros de mi equipo de trabajo en las que les agradecí sus principales esfuerzos y logros del año

EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS:

X

Evidencias anecdóticas

Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras

durante varios años Evidencias totales

ACCIONES DE MEJORA ANTES DE

Realizar reuniones semanales con todos los miembros de mi equipo para revisar sus objetivos y prioridades y ajustar los recursos que necesitan para cumplirlos Reforzar el mecanismo de reconocimiento formal para los miembros del equipo de trabajo, utilizando la Intranet para comunicarlo a toda la plantilla de forma inmediata

31/06/2004

31/12/2004

7

Dedicación:

1. Utilización rigurosa: La utilización rigurosa de esta guía debería llevar aproximadamente 8

horas de trabajo. Aplicando detalladamente las instrucciones y en especial concretando con

datos las evidencias en cada uno de los 12 desafíos.

2. Utilización abreviada: Identificando directamente acciones de mejora en cada uno de los

desafíos sin recopilar previamente sus evidencias. Tiempo aproximado 5 horas.

Se recomienda utilizar “Los 12 desafíos” con una periodicidad anual.

3.2. Instrucciones para la evaluación cruzada

Si la persona que ha completado los 12 desafíos desea obtener un contraste externo de su

ejercicio como líder, podría presentar la evaluación personal a otras personas de la

organización. Estas personas analizarán la evaluación personal y evaluarán las evidencias en

la hoja de “evaluación cruzada” (una copia por cada persona que va a colaborar en la

evaluación)

Posteriormente se podría comparar el resumen de la evaluación personal con los

resúmenes de las evaluaciones cruzadas, con el fin de tener la visión de otras personas sobre

su ejercicio como líder y obtener las conclusiones oportunas.

Posibles evaluaciones cruzadas:

- Solicitar el contraste de evaluación a personas con el mismo nivel de responsabilidad

(responsables de otras áreas, departamentos o procesos). Por ejemplo, un director

evaluado por el resto del equipo directivo.

- Diferente nivel de responsabilidad (director gerente, directivos, encargados, personas

de su área…). Por ejemplo, el responsable de un equipo de trabajo puede ser evaluado

por los demás miembros del equipo, o por el directivo del que depende. O bien, un

director puede ser evaluado por el director gerente, por las personas que dependen

directamente de él, e incluso por otras personas que dependan de ésta.

- Otros grupos de interés como proveedores, clientes, aliados…, considerando si

tendrían criterio para valorar los 12 desafíos o solamente algunos de ellos.

8

3.3. Evaluación global del liderazgo en la organización

Si varias personas de la organización cumplimentan esta herramienta, la síntesis de estas

evaluaciones personales aportará una información muy valiosa a la hora de tener una visión

global del ejercicio de liderazgo en la organización.

Para aquellas organizaciones que deseen revisar y mejorar su enfoque y despliegue del

liderazgo, esta información puede ser complementada con el resultado de las encuestas de

satisfacción de las personas, indicadores indirectos relativos a las personas, grado con el que

se han alcanzado los objetivos establecidos de desarrollo de liderazgo, fuentes de aprendizaje

externas, etc. De todo ello se podrían derivar acciones de mejora específicas para ciertas

personas y también acciones para colectivos concretos.

9

4. Glosario de términos

Alianzas: Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente

y para la organización. Entre los parteneres de una alianza podemos encontrar a proveedores,

distribuidores, subcontratistas, socios tecnológicos, joint ventures, etc.

Autoevaluación EFQM: La autoevaluación supone un examen global, sistemático y regular de las

formas de hacer y los resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia

empresarial (modelo EFQM). La autoevaluación ofrece una imagen del estado de la organización

"en un momento preciso" que suele expresarse en puntos fuertes, áreas de mejora y una

puntuación. Las organizaciones que realizan una Autoevaluación suelen descubrir más de un

centenar de áreas de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisión estratégica a otras

que requieren "arreglos rápidos" específicos.

Cinco por qués: Es una técnica de análisis que consiste en ir preguntando ¿por qué? Hasta

encontrar la causa raíz de un problema. Por lo general, 5 preguntas serían suficientes, pero en

ocasiones, puede ser necesario continuar el proceso.

Código de conducta ético: Leyes morales universales que adopta la organización y por las

cuales se guía. Este código está relacionado con la Responsabilidad Social Corporativa (CSR).

Cultura, señas de identidad: Conjunto de rasgos diferenciadores y característicos de una

organización, que se manifiestan en sus formas de hacer y relacionarse con sus grupos de

interés.

Despliegue de objetivos: Bajo esta denominación podemos englobar a diversas metodologías

que se han ido desarrollando en los últimos años con el propósito de trasladar hasta el día a día

los objetivos estratégicos de la organización como son, por ejemplo, el Policy Deployment o

Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card). Su aplicación refuerza la

involucración de las personas de la organización en el logro de sus resultados, dotándoles de

mayor información, formación y capacidad de decisión.

Diagramas de afinidad: Es una de las nuevas herramientas para solucionar problemas y tomar

decisiones, que consiste en organizar datos verbales por afinidad en un diagrama de fácil

interpretación, es decir, agrupa ideas que se relacionan en torno a unos conceptos que las

engloban.

10

Diagrama de causa efecto: (también llamado “Diagrama de Ishikawa” o de “Espina de

pescado”). Es una de las “7 Herramientas básicas” o “7H”, y consiste en una representación

gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética de los diversos factores que pueden

contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

Equipos multidisciplinares autogestionado: Grupo de personas de distintas disciplinas

(formación, conocimientos técnicos, experiencia, etc.) o áreas funcionales que trabajan con

autonomía, con objetivos y recursos propios.

EFQM: La fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation of Quality

Management) es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas

miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas. Es la propietaria del

Modelo EFQM de Excelencia y gestiona el Premio Europeo a la Calidad (EQA)

Empowerment: Es el hecho de delegar poder y autoridad a las personas de la organización y de

conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. El Empowerment se convierte

en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en

equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la

perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Equipos de mejora: Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora consiste en un pequeño

número de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un propósito

común (solucionar un problema, incidencia, queja, aportar ideas novedosas, etc) que utilizan

parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su

realización. Las características esenciales de un equipo son: 1. Tener objetivos de equipo. 2. La

interdependencia. 3. Eficiencia en el desempeño. 4. La responsabilidad.

Factores críticos de Éxito: Son aquellos factores fundamentales para que una organización

alcance la visión que se ha planteado.

Grupo de interés: Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades

y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas,

propietarios, gobierno, legisladores.

Líder: Cada organización debe definir lo que considera como un líder, aunque podemos entender

como líderes a aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos de

interés de una organización, incluidos el equipo de dirección, los demás directivos y todos

aquellos que dirigen equipos o que tienen responsabilidad sobre otras personas.

11

Mapa de procesos: Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el

sistema de gestión de una organización, donde se reflejan los procesos identificados en una

organización así como sus interrelaciones.

Metodología 5S: Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre

esta metodología de mejora, que potencia la organización, el orden y limpieza: SEIRI –

ORGANIZACIÓN: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y

en desprenderse de éstos últimos. SEITON – ORDEN Consiste en establecer el modo en que

deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido

encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las

fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado

operativo. SEIKETSU-CONTROL VISUAL supone distinguir fácilmente una situación normal de

otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. SHITSUKE - DISCIPLINA Y

HABITO significa trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Minicompañías: Las "Minicompañías” son una forma de estructurar una organización para que

cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque

la satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de

eficiencia. Su aplicación requiere un proceso continuado - a veces puede durar varios años - de

formación y cualificación de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras

responsabilidades.

Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Describe lo

que hace esa organización, para qué lo hace, cómo lo hace y para quién lo hace.

Modelo EFQM de Excelencia: Es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios,

que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. El modelo

se fundamenta en la premisa según la cual los resultados excelentes con respecto al Rendimiento

de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo

que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y

Recursos, y los Procesos.

PDCA: Ciclo de mejora de procesos, productos, acciones, etc., que consiste en P: PLAN

(PLANIFICAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK

(VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planificado. A: ACT (ACTUAR): actuar

para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

12

Planes de contingencia: En caso de que el escenario futuro que la organización había

identificado en su reflexión estratégica hubiera cambiado por alguna razón, sería recomendable

que dicha organización dispusiera de un plan alternativo para hacer frente a esta situación

novedosa.

Política de puertas abiertas: Es un principio propio de las organizaciones en las que las

personas con responsabilidad sobre otras se muestran receptivas y abiertas a los comentarios,

ideas, sugerencias y criticas de las personas de la organización.

Política y Estrategia: Elementos por medio de los cuales se formula la estrategia de la

organización a largo y medio plazo, y se concreta en el corto plazo (Misión, Visión, Valores,

Factores Críticos de Éxito, objetivos estratégicos, directrices…), equilibrando las necesidades y

expectativas de los diferentes grupos de interés.

Procesos clave: Son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la

organización y que tienen un fuerte impacto sobre la Misión y Visión de la organización, sus

objetivos estratégicos, factores clave de éxito, expectativas de los clientes,…

QFD: El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se puede definir

como un proceso estructurado y metódico para obtener la voz del cliente y contemplarla en todas

las fases del diseño y desarrollo de un producto o servicio. El QFD se basa en investigar cuáles

son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea éste y posteriormente,

traducir esto a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden

satisfacer dichas expectativas

Sinéctica: Ante un problema para el que no encontramos solución, esta herramienta se basa en

el uso de analogías en grupo como instrumentos de búsqueda de soluciones. Utilizando un

ejemplo ficticio, las personas tratan de buscar soluciones a dicho ejemplo para posteriormente

trasladar las conclusiones obtenidas al problema real de la organización. El líder del grupo es el

único que conoce la naturaleza específica del problema, su misión es dirigir la discusión sin

revelar el problema que se trata, con el fin de que el grupo no llegue a conclusiones prematuras.

Tormenta de ideas o “Brainstorming”: Es una de las “7 Herramientas básicas” o “7H”, y es una

técnica de trabajo en grupo que pretende la generación de ideas a base de estimular la creatividad

de los participantes, para la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de

estudio o problema.

13

TQM, Excelencia: Total Quality Management, o Gestión de la Calidad Total La Calidad Total -

Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una

manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los

accionistas, y de la sociedad en general.

Valores: Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la

organización, y determinan sus relaciones (por ejemplo, confianza, apoyo, compromiso,

solidaridad, etc.)

Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro, en que

escenario desea encontrarse.

14

5. La herramienta de evaluación del liderazgo. Los 12 desafíos.

1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la

organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes,

esfuerzos y resultados.

2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los recursos y la

responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias

decisiones (Empowerment).

3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el trabajo en equipo y el

trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo.

4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones a partir

de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación y

establecer prioridades entre las actividades de mejora

5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos,

reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la colaboración para la

mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organización.

6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en relación a los

mismos, reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar conjuntamente

para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi organización.

7. Implicación con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la sociedad

respecto a mi organización, tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la

colaboración con entidades del ámbito social, difusión de buenas prácticas de la

organización, etc.

8. Desarrollo de la cultura de la organización: Desarrollar la Misión, Visión, Valores,

principios éticos, señas de identidad, y otros elementos que pueden configurar la cultura

de la organización, en un marco de gestión orientada hacia la excelencia.

9. Desarrollo del sistema de gestión: Desarrollar y desplegar la política y estrategia de la

organización, manteniéndola permanentemente alineada con la estructura de la

organización

10. Implicación en la gestión por procesos: Desarrollar y mejorar permanentemente la

gestión basada en procesos

11. Impulso del cambio en la organización: Identificar las necesidades de cambio de la

organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y económicos a nivel

global e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la organización.

12. Revisión de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo con el fin

de mejorar permanentemente.

15

1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados.

BUENAS PRÁCTICAS

Impulso la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mi y hacia otros lideres

Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organización puedan hablar conmigo, acercándome a ellas en su puesto de trabajo, invitándolas a almorzar,… con el fin de que puedan aportarme comentarios, sugerencias y criticas

Mantengo reuniones periódicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolución de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco personalmente por el trabajo realizado

Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi organización, reconociendo su labor y felicitándoles yo también

Reconozco a las personas de mi organización (por sus ideas de mejora, innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compañerismo, etc.), a través de actos de reconocimiento grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletines internos, tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.

EVIDENCIAS:






16

2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (Empowerment).

BUENAS PRÁCTICAS

Animo a mis colaboradores y otras personas a poner en marcha proyectos de innovación y mejora

Impulso la creación de equipos de trabajo que sean liderados por otras personas de la organización

Consensúo con mis colaboradores sus objetivos y les ayudo a alcanzarlos, ofreciéndoles los recursos que necesiten, y apoyándoles en las necesidades de desarrollo de sus competencias.

Propongo a las personas proyectos retadores para que puedan desarrollar toda su capacidad

Oriento a otras personas en el desarrollo de los conocimientos que necesitan (Internet, bibliografía, contactos con otras personas, asistencia a jornadas en el exterior,…)

Imparto formación dentro de la organización sobre cuestiones técnicas, de gestión, principios de la calidad total, modelo EFQM,… para desarrollar las capacidades de las personas de la organización

Comparto información y conocimientos enseñando y tutelando a otras personas.

Delego responsabilidades con el fin de que otras personas puedan desarrollar su potencial y paralelamente asumo nuevos retos personales

Despliego el liderazgo, ayudando a que otras personas (mandos intermedios, responsables de proceso, etc.) se desarrollen como líderes

EVIDENCIAS:






17

3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo.

BUENAS PRÁCTICAS

Establezco objetivos para equipos con el propósito de fomentar la colaboración entre las personas

Impulso la implantación de metodologías que promueven el trabajo en equipo, como por ejemplo, las 5S (Organización, orden y limpieza), Minicompañias, QFD (Quality Function Deployment)…

He recibido formación para el trabajo en equipo y la utilizo para dinamizar equipos de trabajo, hacer de facilitador de los mismos,…

Promuevo y participo en la realización sistemática de reuniones entre personas de distintas áreas y disciplinas

Promuevo el trabajo en equipos multidisciplinares para la realización de proyectos, análisis de quejas e incidencias, análisis de sugerencias e ideas de mejora,…

Utilizo regularmente sistemas de reconocimiento de los esfuerzos y logros de los equipos (obsequios, días de vacaciones, invitaciones, felicitaciones públicas, viajes, asistencia a congresos u otros eventos,…)

Organizo y participo en actividades fuera del horario de trabajo para potenciar la cohesión de la organización

EVIDENCIAS:






18

4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación, y establecer prioridades entre las actividades de mejora

BUENAS PRÁCTICAS

Impulso, apoyo y lidero equipos de mejora

Utilizo personalmente e impulso la utilización de metodologías y herramientas para el desarrollo de la innovación y creatividad, tales como: tormenta de ideas, diagramas de afinidad, diagrama de causa efecto, 5 por qués, sinéctica,…

Hago de facilitador en equipos de mejora convocando las reuniones, impartiendo formación…

Propongo a los miembros de los equipos de mejora y les doy un apoyo y seguimiento sistemático para que funcionen correctamente

Tengo en cuenta el plan estratégico y sus objetivos estratégicos, el plan de gestión anual, la autoevaluación EFQM, la Misión y Posición competitiva, el impacto de las acciones en los grupos de interés (personas, clientes, colaboradores, sociedad) y otros elementos para priorizar actividades de mejora.

Participo en las actividades de mejora con ideas y sugerencias

Tomo decisiones (incluidas las difíciles o complejas y con rapidez si es necesario), basándome en hechos, por encima de las opiniones o suposiciones

Participo en el establecimiento, implantación y seguimiento de acciones de mejora

Participo en el análisis de las encuestas de personas y clima laboral, encuesta de impacto en la sociedad, encuestas a clientes, etc.

Participo en la evaluación y revisión de las actividades de mejora identificando las lecciones aprendidas y comunicándolas a otros equipos de personas, para difundir así el conocimiento dentro de mi organización

EVIDENCIAS:

EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS





19

5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos, reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la colaboración para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organización.

BUENAS PRÁCTICAS

Establezco objetivos estratégicos, planes de actuación y actividades en relación con los clientes en las que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a clientes para identificar necesidades y expectativas, medición de satisfacción, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.)

Asisto periódicamente a las reuniones o encuentros que celebran mis clientes de cara a mantener unas vías de comunicación fluidas, y mejorar las relaciones entre nosotros

Participo en equipos conjuntos con clientes y otras personas (expertos y personal de mi organización) para gestionar expectativas, necesidades y oportunidades que se puedan presentar, y mejorar el producto o servicio que les proporcionamos.

Reconozco a los clientes que considero destacables por su implicación en los éxitos de la organización, a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, reconocimientos en actos públicos, Internet, u otros medios a mi alcance.

Invito a los clientes a participar en actos de celebración de premios, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones,

Comparto con mis clientes las buenas prácticas de gestión de mi organización, ayudándoles a mejorar su organización, producto o servicio

EVIDENCIAS:






20

6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos, reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi organización

BUENAS PRÁCTICAS

Establezco objetivos estratégicos en relación con los parteneres y planes de actuación y actividades en las que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a parteneres para identificar sus necesidades y expectativas, medida de la satisfacción, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.)

Invito a los parteneres relevantes a participar en actos de celebración de premios, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones.

Participo en equipos conjuntos con los parteneres más avanzados, intercambiando las mejores prácticas con el fin de aprender mutuamente, llegando a acuerdos duraderos para el logro de las metas conjuntas que tenemos fijadas y ayudándoles a mejorar su organización, producto o servicio

Colaboro en el análisis de la encuesta de satisfacción de proveedores e intento identificar oportunidades de mejora para mi organización

Participo en acciones formativas a mis parteneres con el fin de conocernos mutuamente y mejorar el funcionamiento de mi organización

Reconozco a los parteneres que considero destacables por su implicación en los éxitos de la organización, a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, reconocimientos en actos públicos, Internet, u otros medios a mi alcance.

EVIDENCIAS:






21

7. Implicación con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la sociedad respecto a mi organización, tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la colaboración con entidades del ámbito social, difusión de buenas prácticas de la organización, etc.

BUENAS PRÁCTICAS

Participo en la identificación de necesidades y expectativas de la sociedad y en la definición de los objetivos que tengan impacto en la misma (medioambientales, generación de riqueza, sociales,…)

Me involucro en la colaboración con entidades culturales, sociales, deportivas, apoyo para las personas más desfavorecidas, educación, formación, salud, empleo, asistencia social, etc.

Difundo las buenas prácticas de la organización a través de contactos con otras empresas, visitas a mi organización, artículos en revistas especializadas, etc.

Difundo mis conocimientos en calidad, Medio Ambiente o temas técnicos de mi especialidad a otras personas de fuera de la organización

Difundo la cultura de la Calidad Total y la Excelencia participando en foros, dando conferencias, formando parte del Club de Evaluadores de EUSKALIT, impartiendo formación en cursos de postgrado…

Apoyo a colectivos desfavorecidos en la realización de sus trabajos prácticos en la empresa y contribuir a sus posibilidades de inserción laboral.

Acojo bajo mi tutela a jóvenes en prácticas y becarios para que adquieran sus primeras experiencias profesionales.

Reconozco a las organizaciones que trabajan para la mejora de la sociedad que considero destacables a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, en actos públicos, Internet, u otros medios a mi alcance.

Comparo nuestras prácticas con las mejores prácticas de otras organizaciones referidas a la responsabilidad social corporativa

EVIDENCIAS:






22

8. Desarrollo de la cultura de la organización: Desarrollar la Misión, Visión, Valores, principios éticos, señas de identidad, y otros elementos que pueden configurar la cultura de la organización, en un marco de gestión orientada hacia la excelencia.

BUENAS PRÁCTICAS

La Misión, Visión y Valores (M, V y V ) de mi organización tienen en cuenta tanto principios éticos como los conceptos fundamentales de la Excelencia

Impulso la creación de un código de conducta ético para la organización (valores éticos)

Participo activamente en la elaboración y redacción de la M, V y V de la organización

Hago partícipes en el desarrollo de la M, V y V a otras personas de la organización

Utilizo la M, V y V como marco de referencia para analizar problemas o alternativas y tomar decisiones

Comunico personalmente la M, V y V a otras personas de la organización, para que sirvan de referente en el día a día

Evalúo hasta que punto mis colaboradores las conocen

Participo en las revisión y mejora de la M, V y V

Estudio la M, V y V de otras organizaciones e identifico ideas para mejorar las de mi organización

EVIDENCIAS:






23

9. Desarrollo del sistema de gestión: Desarrollar y desplegar la política y estrategia de la organización, manteniéndola permanentemente alineada con la estructura de la organización

BUENAS PRÁCTICAS

Identifico las necesidades de los grupos de interés y trato de equilibrar la satisfacción de necesidades y expectativas de cada uno de ellos

Participo activamente en la formulación de la política y estrategia de la organización, a partir de la M, V, V, y en su despliegue y comunicación.

Participo en el diseño, desarrollo, despliegue y comunicación de un sistema de gestión de Calidad, Excelencia o similar

Impulso el cambio desde una organización vertical gestionada por departamentos a una organización horizontal gestionada por procesos

Impulso cambios organizativos, tales como por ejemplo: descentralización en la toma de decisiones, gestión por mini compañías, despliegue de objetivos, equipos multidisciplinares autogestionados, extensión del liderazgo…

Estudio nuevas formas de gestión, asistiendo a conferencias, leyendo libros, visitando empresas avanzadas…

Reviso, al menos anualmente, si la estructura organizativa se alinea con la política y estrategia de la organización

EVIDENCIAS:






24

10. Implicación en la gestión por procesos: Desarrollar y mejorar permanentemente la gestión basada en procesos

BUENAS PRÁCTICAS

Trato de obtener o destino fondos y otros recursos para la puesta en marcha de proyectos de innovación

y/o mejora de procesos

Participo en la definición y revisión del mapa de procesos y en la identificación de los responsables y equipos de procesos

Participo en la identificación de los procesos clave y en la definición de sus objetivos a partir de la misión,

estrategia, Factores críticos de éxito.

Soy el responsable de uno o varios procesos de mi organización y desarrollo mis competencias para gestionarlos cada vez mejor

Participo en los equipos de gestión de procesos

Participo en Auditorias Internas y revisiones de procesos

Participo en Auditorias y Revisiones por la dirección de sistemas de Gestión de Calidad, Gestión Medioambiental, Prevención de Riesgos Laborales,…

Me implico en el seguimiento de los indicadores de los procesos clave, la revisión de los indicadores de proceso y los planes de mejora

EVIDENCIAS:






25

11. Impulso del cambio en la organización: Identificar las necesidades de cambio de la organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y económicos a nivel global e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la organización.

BUENAS PRÁCTICAS

Soy capaz de identificar y seleccionar las necesidades de cambio dentro de mi organización y en relación con los agentes externos (en función de los recursos disponibles, de la cultura de la organización, y de otras variables externas como la situación económica global, la futura demanda de mis servicios o productos, etc.)

Estoy permanentemente alerta para detectar necesidades de cambios para responder y anticiparme a las circunstancias cambiantes del negocio

Me mantengo informado de las innovaciones que se llevan a cabo en materia de gestión, nuevas tecnologías y sobre mis productos, con el fin de poder introducirlas dentro de mi organización.

Conozco qué personas y agentes son motores del cambio en mi organización y fuera de ella

Lidero los planes de cambio, asignando los recursos necesarios para llevarlos a cabo y eliminando las barreras que lo dificultan y obteniendo apoyos de otras personas clave de mi organización

Soy capaz de gestionar el riesgo inherente a todo cambio en la organización y preparo planes de contingencia, escenarios alternativos, etc.

Comunico los cambios y las razones para llevarlos a cabo tanto a las personas de la organización como a otros grupos de interés (a través de reuniones, boletín, Internet u otros medios a mi alcance)

Mido y reviso la efectividad del cambio, y si se consiguen los resultados esperados.

EVIDENCIAS:






26

12. Revisión de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo con el fin de mejorar permanentemente.

BUENAS PRÁCTICAS

Conozco y reviso las competencias requeridas para ser líder en mi organización y me esfuerzo por desarrollarlas

Mido si mi liderazgo es efectivo mediante procesos estructurados, a través de la autoevaluación EFQM, la evaluación del desempeño y/o encuesta realizada a mis colaboradores, compañeros, superiores o a otras personas de fuera de la organización para diseñar un plan de mejora

Reviso y evalúo el liderazgo comparando los resultados con otras personas y organizaciones avanzadas en el liderazgo

EVIDENCIAS:






27

RESUMEN DE LAS ACCIONES PRIORITARIAS. FECHA:

Nº Acciones de mejora priorizadas Desafío (1, 2,…) Antes de

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

28

RESUMEN DE LA EVALUACIÓN PERSONAL FECHA:



durante varios años Evidencias Totales










10. Implicación en la gestión de procesos



29

EVALUACIÓN CRUZADA REALIZADA POR…………………………………A…………………………………. FECHA:



durante varios años Evidencias Totales










10. Implicación en la gestión por procesos



OBSERVACIONES (indicar el número del desafío y el comentario u observación):

A cumplimentar por otras personas que compartan actividad profesional con el líder, evaluando las evidencias presentadas por éste

Herramienta para la evaluación del Liderazgo · 2011-07-15 · La herramienta de evaluación del...

Documents

Transcript of Herramienta para la evaluación del Liderazgo · 2011-07-15 · La herramienta de evaluación del...