Calidad

Herramientas de la CalidadMBA Cristina ChichizolaMejora continuaNecesito una herramienta que me ayude a revisar un proceso para mejorarlo y luego pasar a otro.Deming nos propone un ciclo muy til:Si su problema es:2Ciclo de DemingPLANEARHACERVERIFICARACTUAR12343MEJORA CONTINUA DE LA CALIDADAV PHDefinir el proyecto (Identificar y justificar).Describir la situacin actual.Analizar datos para aislar las causas raz.Establecer acciones para eliminar las causas del problema.Ejecutar las acciones establecidas.Verificar los resultados a travs de indicadores.Documentar y definir nuevos proyectos.V PHAAV PHAV PHAV HPPLANEARHACERMUESTREARVERIFICAREVALUARACTUARGENERALIZAR Y PRINICIPIAR DE NUEVO4Pasos para lograr el Mejoramiento de la CalidadPara lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.Los pasos de este proceso pueden resumirse as:Probar la necesidad de mejoramiento. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. Organizarse para la conduccin de los proyectos. Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas. Diagnosticar las causas. Proveer las soluciones. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

HerramientasPero cmo puedo hacer mejor ese ciclo?EXISTEN HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SER TILES PARA CADA PASO DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD6PASOSQUE HACERHERRAMIENTAS1 PLANEARDefinir y priorizar el problema de calidadTormenta de ideas.Diagrama de ParetoAnalizar las causas que originan el problemaDiagrama causa efecto. (Ishikawa)Diagrama de flujo.2 HACER

Disear medidas de solucin y muestrearlasAnlisis de procesos.Manuales de Organizacin y Procedimientos.3 VERIFICAREvaluar las acciones implantadas y generalizarlas.Anlisis de indicadores.Programa de control.4 ACTUARDocumentar y definir nuevos proyectos.Manuales yPaso 1.HERRAMIENTASstas son algunas recomendadas7Gerente de VentasSupervisor planeacin de la produccinEQUIPO DE MEJORA DE PROCESOSDirector de LogsticaJefe Contabilidad de CostosPATROCINADOR

Gerente GeneralLIDER DE EQUIPO

Gerencia de OperacionesCONSULTOR

ExpertoExperto en TIEspecialista en relaciones industriales

EJEMPLO: METODO DE TRABAJOLluvia de IdeasDiagrama de FlujoDiagrama de AfinidadDiagrama de Causa y EfectoDiagrama de InterrelacionesChecklist para Definicin de ProblemasHerramientas Blandas/CualitativasGrfica de ParetoAnlisis Costo / BeneficioGraficas de control.Herramientas Duras/CuantitativasTormenta de IdeasPermite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o reas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnstico sentido.Se utiliza para identificar problemasgrupalmente y, en otra etapa, posibles solucionesu oportunidades para la mejora de la calidad.12PROCEDIMIENTORevisar el objetivo de la tormenta de ideas y el propsito de la sesin. Generar la mayor cantidad posible de ideas.Cada miembro menciona una sla idea a la vez.Todas las ideas se listan.Los miembros pueden construir sobre las i ideas de los dems. Las ideas no se discuten. Las ideas son registradas .Toda idea es aclarada para que se entienda .Se agrupan las ideas por afinidad.La sesin concluye con la evaluacin y sntesis conjunta de las ideas fuerza.13HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL14Diagrama de ParetoEs una tcnica grfica, que clasifica los elementos de falla desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribucin de cada elemento en el efecto total.Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

DESCRIPCINAPLICACIN15Lleva el nombre de Pareto pues se basa en el principio establecido por Wilfredo Pareto que seala que el 20% de las variables causan el 80% de los efectos. Este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora contnua, ya que permite determinar cules son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Diagrama de Pareto

Identificar la situacin a analizar.Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarn todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observar en el anlisis de datos.Se define el perodo de tiempo considerado para el anlisis.Se recopila la informacin de cada uno de los factores enlistados y se vacan los datos en una hoja de recoleccin de informacin.Se ordenan los factores de acuerdo al valor de su frecuencia, presentndolos de mayor a menor.Diagrama de Pareto: Procedimiento -1

Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas.Se obtienen los porcentajes acumulados (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia).Se elabora una representacin grfica de barras con los datos. Se resalta en la grfica los datos de identificacin, etc.Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto Ejercicio En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas mquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo.El personal del rea enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema.Interrupcin de la energa elctrica.Manejo incorrecto por parte del operador.Programa inadecuadoFalta de mantenimientoVirus en el sistemaOtros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro das determinados como periodo de recoleccin.19RESULTADOS :CAUSAS DE PARALIZACIN DEL TRABAJOCAUSASTIEMPO DE PARALIZACIN DEL TRABAJO (EN MINUTOS)( f ) % RELATIVO DE TIEMPOPARALIZACIN% RELATIVO ACUMULADOFalta de mantenimientoPrograma inadecuadoInterrupcin de luzManejo incorrecto de maquinariaOtros T o t a l20211416488924541.40 23.4018.80 9.20 3.30100.0041.4064.8083.6092.80100.00OBTENCIN DE PORCENTAJE RELATIVO:% frecuencia de la causa X 100total de frecuencia% 202 X 100 = 20200 = 48848841.39 %% 92 X 100 = 9200 = 4884889.20 %4620CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIN DEL GRAFICO DE PARETTOFALTA DE MANTENIMIENTO0100200300400500PROGRAMA INADECUADOINTERRUPCIN DE ENERGA ELCTRICAMANEJO INCORRECTO DEL OPERADORVIRUS EN EL SISTEMAOTROS100 %80 %60 %40 %20 %488POCOSVITALESInterpretacin:De los pocos vitales, se deber determinar la factibilidad de atacar stos.La eliminacin de estos factores disminuira el tamao del problema, en aproximadamente un 80%.Se observa que el mayor tiempo de paralizacin del trabajo (202) corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41 % atribuible a esta causa,ocupando el primer lugar en los factores o causas vitales. Si se elabora un programa de mantenimiento,se corrige el programa inadecuado y se soluciona el aspecto de interrupcin de la energa elctrica, se eliminan el 82% de los problemas4721HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL22Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategoras, de tal forma que su representacin grfica es parecida alesqueleto de un pez (espina de pescado).Analiza las relaciones de causa y efecto.Comunica las relaciones de causa y efecto.Facilita la solucin del problema desde los sntomas hasta la solucin de sus causas.23PROCEDIMIENTODefinir el efecto de manera clara y concisa.Definir las principales categoras de las posibles causas.Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.Seleccionar un pequeo numero de las causas que tengan mayor influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.

CATEGORIAS PARA CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:Sistemas de datos e informacinAmbienteMaquinaria o EquipoMaterialesMedicionesMtodosPersonal.Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)24Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa) MANO DE OBRAPERSONALMATERIALORGANIZACIONCAUSA NIVEL 1

CAUSA NIVEL 3

El problema o efecto es definidoCAUSA NIVEL 2

se identifican los factores que contribuyen a las causas25EQUIPO,MATERIALMANO DE OBRA(PERSONAL)Falta de energaPocos refrigeradoresFalta de reactivosMicroscopiosdesajustadosImpuntualidad del personalFalta de capacitacinAusentismoNo hay plan de trabajoExisten pasos innecesarios en el trabajoSobrecarga de solicitudesFechas de entrega sin tomar en cuenta la cantidad de trabajoMEDIO AMBIENTE(POLTICAS)MTODO(PROCEDIMIENTO)DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANLISIS DE LABORATORIO38Diagrama de Causa Ejercicio: Efecto en un laboratorio26HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL27Diagrama de FlujoRepresentacin grfica de las etapas de un proceso, obtenindose una descripcin detallada de cmo funciona el mismo.Es muy til en la investigacin de oportunidades para la mejora contnua de los procesosAyuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos.Se utiliza : En la descripcin de un proceso existente. En el diseo de un nuevo proceso. 28Diagrama de FlujoPROCEDIMIENTO PARA UN PROCESO EXISTENTE:Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar todo el proceso de principio a fin.Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

29Diagrama de FlujoDISEANDO UN NUEVO PROCESOIdentificar el objetivo del proceso.Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar las etapas que deben cumplirse en el proceso.Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

30Diagrama de FlujoSolicitud de pedido Comprobacin de existenciasSuficiente?Solicitud al rea de comprasSI InicioEnvi al almacnNOLlenado de documentacinDespachoSe entrega A clienteEn el almacn se REALIZA EL PICKING31Smbolos del Diagrama de FlujoEs un rectngulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del smbolo. Indica cuando comienza y termina un proceso.Es un rectngulo dentro del cual se describe brevemente la actividad o proceso que indica.Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de ste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son s y no). Cada camino se seala de acuerdo con la respuesta. SMBOLOACTIVIDADINICIO - FINACTIVIDADDECISINNO SI Lneas de flujo o fluido de direccin, son flechas que conectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la direccin del flujo del proceso.Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de una pgina que conecta con otra. El nmero de la pgina que precede o procede se coloca dentro del crculo.FLECHA (FLUJO) CONECTOR 32HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE ORGANIZACIN , PROCEDIMIENTOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL33Manual de Organizacin Para qu sirve ? Organizar de manera sistemtica las actividades de Mejora Continua de la organizacin o unidad administrativa. Cmo se elabora ? Los puntos a considerar en el diseo del Manual de Organizacin son:Guas para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.I.Justificacin II. Objetivo.III.Estructura.IV.Dependencia V.Nivel de ResponsabilidadVI.Funciones.VII.Actividades que se realizan dentro de cada funcin.

34HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL35INDICADOREs un ndice o reflejo de una situacin dada.Es una medida de desempeo y una herramienta bsica para medir el comportamiento de una variable.36 Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de los procesos, que afecten a los clientes internos y externos de los productos o servicios de la organizacin. APLICACIN37