Herramientas de planeacion
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Bachillerato en Ciencia y Tecnología
Abril de 2006
Técnicas y herramientas de planeación: La gestión del proceso de planificación
Pablo Alemparte G.Ingeniero Comercial – Licenciado en Ciencias EconómicasMsc (c) en Estadística Aplicada
Administración para los Negocios 2006
Temario
Análisis de la situación de la empresa Formación de la estrategia Video y actividad práctica
Administración para los Negocios 2006
Análisis FODA
La Cadena del Valor
Panorama Competitivo y la Cadena del
Valor
Análisis de situación de la Empresa
Administración para los Negocios 2006
Análisis de Situación de la Empresa
El análisis de la empresa se centra en cinco preguntas: ¿Está funcionando bien la estrategia actual ? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas ? ¿Es la compañía competitiva en costos ? ¿Cuán sólida es la posición de la compañía ? ¿Cuáles son los problemas estratégicos a los que se
enfrenta la compañía ?
Para contestar estas preguntas los estrategas Para contestar estas preguntas los estrategas usan tres técnicas analíticas : usan tres técnicas analíticas : Análisis FODA, Análisis FODA, Análisis Estratégico de Costos y la Evaluación Análisis Estratégico de Costos y la Evaluación de la Fuerza Competitiva.de la Fuerza Competitiva.
Administración para los Negocios 2006
Los indicadores más obvios incluyen : Si está subiendo o cayendo la participación en el mercado de la
empresa. Si están aumentando o disminuyendo los márgenes de beneficio de
la compañía y cuán grandes son en comparación a la competencia. La tendencia de los beneficios netos en la inversión de la
compañía. Si las ventas están aumentando o disminuyendo con mayor rapidez
o mayor lentitud que el mercado en general. Si la compañía disfruta de una ventaja o una desventaja
competitiva. Si se está fortaleciendo o debilitando su posición competitiva a
largo plazo.
¿Está funcionando bien la estrategia actual ?
Administración para los Negocios 2006
El análisis FODA es una herramienta analítica que nos permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre la empresa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de nuestro negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito de nuestro negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Administración para los Negocios 2006
El análisis FODA es una herramienta de fácil uso para obtener una visión general de la situación estratégica de la empresa.
Puntos fuertesinternos
potenciales
Amenazas externaspotenciales
Oportunidades externas
potenciales
Puntos débilesinternos
potenciales
• Un reconocido líder en el mercado
• Ventaja en costos
• Dirección capaz
• Posición ventajosa en la curva de la experiencia
• Mejor capacidad de fabricación
• Habilidades tecnológicas superiores
• Instalaciones obsoletas
• Falta de profundidad y talento gerencial
• Atraso en investigación y desarrollo
• Débil imagen en el mercado
• Débil red de distribución
• Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores
• Ingresar en nuevos mercados o segmentos
• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.
• Diversificarse en productos relacionados.
• Integración vertical (hacia delante o atrás)
• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.
• Entrada de competidores foráneos con costos menores
• Incremento en las ventas de productos sustitutos.
• Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciale de gobiernos extranjeros.
• Requisitos reglamentarios costosos
• Creciente poder de negociación de los clientes o proveedores.
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Administración para los Negocios 2006
Identificación de los Puntos Fuertes
Un punto fuerte es algo que la empresa puede hacer bien o una característica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la organización, o un logro que da a la empresa una situación favorable en el mercado.Tener un mejor producto, un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior o un mejor servicio al cliente.
Administración para los Negocios 2006
Identificación de los Puntos Débiles
Un punto débil es algo que le hace falta a la empresa o que ésta hace mal (en comparación a otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable.
Un punto débil puede hacer que la compañía sea competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
Administración para los Negocios 2006
Los estrategas exitosos buscan explotar lo que la empresa hace mejor, es decir su experiencia, sus puntos fuertes, sus capacidades medulares y sus capacidades competitivas más poderosas.
El análisis nos debe permitir construir un balance estratégico, en base a los Activos competitivos (puntos fuertes) y los pasivos competitivos (puntos débiles)
Identificación de los Puntos Débiles
La gerencia debe construir su estrategia con base en lo que la empresa hace mejor y debe evitar las estrategias cuyo éxito dependa de las áreas donde la compañía es débil o carece de habilidad.
Administración para los Negocios 2006
Una capacidad fundamental es algo que la empresa hace especialmente bien en comparación con sus competidores.Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Capacidades Fundamentales – Habilidades Distintivas
Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.
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Recursos Empresariales
Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía.
Tangibles
Terrenos
Edificaciones
Plantas
Maquinarias Habilidad Distintiva
Únicos y
ValiososIntangib
le
Marcas
Reputación
Patentes
Know-how
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Capacidades Empresariales
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo.En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional.Estas especifican cómo y dónde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamiento que retribuye y sus normas y valores culturales.No se encuentran tanto en los individuos como en la forma de interactuación, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de la organización.
Administración para los Negocios 2006
Habilidades Distintivas
Habilidadesdistintivas
Eficienciasuperior
Calidad superior
Innovación superior
Capacidad deaceptación del
cliente
Calidad superior
Confiabilidadincrementada
Productividadincrementada
Mayoresprecios
Menorescostos
Mayoresutilidades
Administración para los Negocios 2006
Habilidades Distintivas
Eficienciasuperior
Calidad superior
Innovación superior
Capacidad deaceptación del
cliente
Mayoresprecios
Menorescostos
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Importancia de las Habilidades DistintivasPara que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar bien sea con un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, o una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes.La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas para administrarlos.
Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales y aumenten su posición competitiva a largo plazo.
Administración para los Negocios 2006
Identificación de las Oportunidades y AmenazasLas oportunidades industriales más relevantes para una compañía son aquellas que ofrecen importantes vías de crecimiento y aquellas en las cuales una empresa tiene el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva.Ciertos factores en el ambiente externo de una empresa imponen amenazas a su bienestar.
Las amenazas pueden provenir del surgimiento de tecnologías más baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de los rivales, de la vulnerabilidad a un incrementa en las tasas de interés y cambios demográficos desfavorables.
Administración para los Negocios 2006
Identificación de las Oportunidades y Amenazas
El objetivo más importante del análisis FODA es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del estado de la empresa y la necesidad de emprender una acción estratégica.Las preguntas para crear la estrategia son:
•¿Tiene la empresa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia ?
•Los puntos débiles de la compañía, ¿la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades ?
Administración para los Negocios 2006
Identificación de las Oportunidades y AmenazasLas preguntas para crear la estrategia son:
•¿Que puntos débiles necesita corregir la estrategia ?
•¿Que oportunidades podrá buscar con éxito la empresa mediante las habilidades y los recursos con que cuenta ?La oportunidad sin los medios para
capturarla es una mera ilusión
•Que amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa ?
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Análisis Estratégico de Costos y Cadenas de Costos por Actividades
Evaluar si los costos de una compañía son competitivas con respecto a los de sus rivales más cercanos es una parte necesaria y crucial en el análisis de la situación de la compañía.
Las diferencias en costos entre los rivales cercanos pueden surgir de muchos factores:
Precios
Tecnología
CostosEconomía
Logística
Distribución
Diferencias en los precios que se pagan por materia prima, componentes, energía y artículos de los proveedores.
Diferencias en tecnología básica y antigüedad de las plantas y el equipo. (mayores costos y menor eficiencia)
Diferencias en los costos operativos internos debido a las economías de escala relacionadas con los diferentes tamaños de las plantas, los efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia.
Diferencias en la exposición de los rivales a la inflación y modificaciones en los tipos de cambio.
Diferencias en los costos de transporte de entrada y de embarque de salida.Diferencias en los costos de los canales de distribución hacia delante.
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Análisis Estratégico de Costos y Cadenas de Costos por Actividades
El análisis estratégico de costos incluye la comparación de la posición de costos de una compañía en relación con los competidores clave, actividad por actividad, desde la compra de materia prima hasta el precio que pagan los consumidores finales.Las acciones estratégicas para eliminar una desventaja de costos necesitan estar ligadas a la ubicación en la cadena de costos por actividades donde se originan las diferencias de costos.
Administración para los Negocios 2006
¿Qué es la Cadena del Valor ?
La cadena del valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor en forma menos costosa y mejor diferenciada de sus rivales.Por consiguiente la cadena del valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
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Elementos de la Cadena del ValorUna cadena del valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios post - venta.
Las Actividades de Soporte
Como son las de administración de los RR.HH., las de las compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,relaciones públicas, asesoría legal y gerencia general)
El Margen
Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Actividad Característica
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Análisis de la Cadena del ValorEl propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres diferentes actividades:
Actividades Directas
Actividades Indirectas
Aseguramiento dela Calidad
Creación directa devalor para el comprador
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Permiten el funcionamientocontinúo de las directas
Adquisiciones
Manejo de RR.HH.
En el desempeño de las actividades de la empresa
Ventas y servicio al Cliente
Infraestructura de la empresa
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Análisis de la Cadena del ValorLas cadenas de valor de los Proveedores:
•Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de empresa.
•El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.Las cadenas de valor de los Canales:
•Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
•Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afecta la satisfacción del usuario final.
Las cadenas de valor de los Compradores:
Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
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La Cadena del Valor
Logística de
entradaOperaciones
Logística de
salida
Marketingy Ventas
Servicio
Adquisiciones
Desarrollo de Tecnología
Manejo de los Recursos Humanos
Infraestructura de la Firma
Marg
en
Actividades Primarias
Act i
v id
ad
es
de A
poy o
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programación
de vehículos y devolución a proveedores
Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de
calidad y funcionamiento de servicios)
Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados,
manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación
de los pedidios
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo,
propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios)
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación,
reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto)
Compra de materias primas, suministros y otros ítemes tanto consumibles como del
activo
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena de valor.
Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal / empleados
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y
gestión de calidad.
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Desventaja en Costos hacia atrás
Cuando la desventaja en costos de una empresa está básicamente relacionada con los artículos comprados a los proveedores, se pueden aplicar las siguientes acciones estratégicas: Negociar precios más favorables con los
proveedores
Trabajar con los proveedores para ayudarles a que logren costos más bajos.
Integrarse hacia atrás para obtener control sobre los costos de los productos comprados.
Tratar de usar artículos sustitutos con menor precio
Tratar de ahorrar en los costos de embarque de entrada
Tratar de compensar la diferencia al reducir costos en algún lugar de la cadena.
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Desventaja en Costos hacia adelante
Cuando la desventaja en costos de una empresa está básicamente en el extremo hacia delante de la cadena, las opciones estratégicas son las siguientes: Presionar a los distribuidores y otros aliados de
los canales hacia delante para reducir sus costos y márgenes de ganancia.
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos anteriores en la cadena.
Cambiar de estrategia de distribución más económica, incluyendo la integración hacia delante.
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Desventaja en Costos InternaCuando la fuente de desventaja en costos de una empresa es interna, puede usarse cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar su paridad de costos: Iniciar medidas internas para ajustarse al
presupuesto. Mejorar los métodos de producción y procedimientos
de trabajo Tratar de eliminar por completo algunas de las
actividades que elevan los costos Reubicar las actividades de alto costo en áreas
geográficas donde se puedan efectuar de manera más económica
Ver que actividades se pueden ceder a contratistas Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costos Simplificar el diseño de los productos para que su
fabricación sea más sencilla Tratar de compensar la desventaja interna de costos
reduciendo costos en las actividades hacia atrás y delante de la cadena.
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Evaluación de la Fuerza Competitiva
La evaluación sistemática para ver si la posición competitiva de una compañía es fuerte o débil en relación con la de sus rivales cercanos es un paso esencial en el análisis de situaciones de la compañía. Con qué fuerza se mantiene la compañía en su
posición competitiva actual. Se puede esperar que la posición de la compañía
mejore o se deteriore en caso de que se continúe con la estrategia actual.
Cómo se clasifica la compañía en relación con los rivales clave en todas las mediciones de fuerza competitiva y los factores clave de éxito en la industria.
Si la compañía tiene una ventaja o desventaja competitiva neta.
La capacidad de la compañía de defender su posición frente a las fuerzas motrices, las presiones competitivas y los movimientos anticipados de los rivales de la industria.
Administración para los Negocios 2006
Evaluación de la Fuerza Competitiva
La parte más reveladora de la evaluación de la posición competitiva es la estimación formal para saber si la compañía es más fuerte o más débil que sus rivales cercanos en cada factor e indicador clave del éxito para la fuerza competitiva.El análisis industrial y competitivo revela los factores clave del éxito y las mediciones de la fuerza competitiva de que diferenciará a los ganadores de los perdedores.
El análisis del competidor proporciona un base para juzgar los puntos fuertes y las capacidades de los rivales clave.
Administración para los Negocios 2006
Evaluación de la Fuerza Competitiva
Factores claves del éxito ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3
Calidad/rendimiento del producto8 5 10 1
Reputación / Imagen 8 7 10 1
Acceso / Costo de la materia 2 10 4 5
Habilidades Tecnológicas 10 1 7 3
Efectividad publicitaria 9 4 10 5
Mercadotecnia / Distribución 9 4 10 5
Recursos financieros 5 10 7 3
Posición relativa de Costos 5 10 3 1
Capacidad para competir en precios5 7 10 1Calificación no ponderada general de la fuerza
61 58 71 25
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte
Administración para los Negocios 2006
Evaluación de la Fuerza Competitiva
Factores claves del éxito ABCCo.Rival 1Rival 2Rival 3
Calidad/rendimiento del producto 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10
Reputación / Imagen 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10
Acceso / Costo de la materia 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50
Habilidades Tecnológicas 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15
Efectividad publicitaria 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Mercadotecnia / Distribución 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Recursos financieros 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30
Posición relativa de Costos 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35
Capacidad para competir en precios 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15Calificación no ponderada general de la fuerza
6.20 8.2 7.0 2.1
Peso
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.10
035
0.15
1.00
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte
Administración para los Negocios 2006
Determinación de los Aspectos Estratégicos RelevantesFinalmente los estrategas deben ver la perspectiva de la situación general de la empresa y del análisis obtener una visión de hacia dónde necesita enfocar la gerencia su atención estratégica.Sin una visión clara de los problemas, los estrategas no se encontrarán bien preparados para formular la estrategia. Si la estrategia actuales adecuada frente a las fuerzas
motrices presentes en la industria En qué medida concuerda la estrategia presente con
los futuros factores claves de éxito Cuán buena es la defensa que ofrece la estrategia
presente contra las cinco fuerzas competitivas futuras.
Dónde y cómo puede ser vulnerable la compañía al ataque competitivo de uno o más rivales.
Dónde se localizan los puntos fuertes y débiles en la estrategia presente.
Administración para los Negocios 2006
Análisis de Situación de la Compañía
1.- Indicadores del Comportamiento Estratégico.
Indicador del comportamiento 1997 1998 19992000
Participación en el mercado
Crecimiento en ventas
Margen de Utilidad Neto
Rendimiento sobre la inversión
2.-Puntos Fuertes Internos
Puntos Débiles Internos
Oportunidades Externas
Amenazas Externas
Administración para los Negocios 2006
Análisis de Situación de la Compañía
Factores claves del éxito ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3
Calidad/rendimiento del producto 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10
Reputación / Imagen 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10
Acceso / Costo de la materia 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50
Habilidades Tecnológicas 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15
Efectividad publicitaria 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Mercadotecnia / Distribución 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Recursos financieros 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30
Posición relativa de Costos 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35
Capacidad para competir en precios 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15Calificación no ponderada general dela fuerza
6.20 8.2 7.0 2.1
Peso
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.10
035
0.15
1.00
3.-Evaluación de la Fuerza Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte
4.-Conclusiones en Cuanto a la Posición Competitiva
¿Mejora / decae? ¿Ventajas / Desventajas competitivas ?5.-Principales problemas / Puntos estratégicos que debe atacar la empresa
Administración para los Negocios 2006
Los competidores de mayor relevancia del negocio de magnesio de AMAX
Competidores Ventas(000 tns)
Dow Chemical 75
Norsk Hydro (Noruerga) 33
Northwest Allys 16
Chromasko (Canada) 10
Sofrem (Francia) 11
Part. Mercado
37,5
16,5
8,0
5,0
5,5
Orden Impor.
2°
1°
4°
NI
NI
Siam (Italia) 12
Magnachrome (Yugoslavia) 5
Otros 7
AMAX 31
6,0
2,5
3,5
15,5
NI
NI
NI
3°
Total Mercado 200 100,0
Administración para los Negocios 2006
Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX en comparación con DOW CHIMICAL
Posición en relación aDow Chemical
Gran debilidad
Localización y número de plantas
Tamaño de las plantas C
Antigüedad de las plantas
Automatización
Integración
Disponibilidad de materias primas
Recursos Humanos
Sistemas de gestión logística
Calidad
Adquisiciones
leve debilidad
C F
F
C F
Equilibrados
C F
C F
C F
Levefortaleza
C F
C
C F
C F
Gran fortaleza
F
Productividad C F
FABRICACION
C=ACTUAL F= FUTURA
Administración para los Negocios 2006
Posición en relación aDow Chemical
Gran debilidad
Localización y número deoficinasLocalización y número debodegas
Participación en el mercado C F
Recursos humanos
Sistema de distribución
Investigación de mercado
Competitividad en precios C F
Amplitud de línea de producción C
Lealtad de marca
Imagen del negocio
Levedebilidad
C F
F
Equiparados
C F
C F
C F
C
Levefortaleza
C F
F
C F
Granfortaleza
MARKETING
C=ACTUAL F= FUTURA
Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX en comparación con DOW CHIMICAL
Administración para los Negocios 2006
Posición en relación aDow Chemical
Gran debilidad
Localización de oficinascentrales corporativas
Competencia en gestión
Sistemas de planificación y control
Sistemas de recompensas
Delegación de autoridad
Naturaleza de culturaorganizacional y valores
Imagen corporativa
Calidad de personal corporativo
Capacidad para negociarcon el medio
Fortaleza financiera C
Levedebilidad
C F
C F
F
Equiparados
C F
C F
C F
C F
C F
C F
C F
Levefortaleza
Granfortaleza
GESTION
C=ACTUAL F= FUTURA
Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX en comparación con DOW CHIMICAL
Administración para los Negocios 2006
Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX en comparación con DOW CHIMICAL
Posición en relación aDow Chemical
Gran debilidad
Facilidades de I&D
Recursos Humanos
Desarrollo de nuevos Productos
Sistemas de reinversión en I& D
Patentes
Levedebilidad
C F
C F
Equiparados
C
C
C F
Levefortaleza
F
F
Granfortaleza
IGENIERIA
E
I&D
C=ACTUAL F= FUTURA
Administración para los Negocios 2006
Evaluación general de las Fortalezas del Negocio del Magnesio de AMAX
FABRICACIÓN
MARKETING
INGENIERÍA E I&D
GESTIÓN
BAJA MEDIA ALTA BAJA MEDIA ALTA
ACTUAL FUTURO
X
X
X
X
X
X
X X
EVALUACIÓNGENERAL
X X
Administración para los Negocios 2006
Evaluación general de la Fortaleza Competitiva de AMAX en comparación con sus competidores
PRINCIPALES FORTALEZAS
• Proceso de fabricación de bajo costo debido a localización.
• Costos bajos de energía en el lugar de la planta
• Recursos humanos
• Habilidad en marketing e I&D
PRICIPALES DEBILIDADES
• Tamaño pequeño de instalaciones actuales
• Vulnerable ante futuros aumentos en costo de energía
• Puede que tenga que preocuparse por temas relativos a contaminación del medio ambiente
• Amenaza de competencia a través de nuevos materiales sustitutos.