HERRAMIENTASPARALAGESTIÓNDECALIDAD

HÉCTORSANTIAGO

Primeraedición:marzo2018

ISBN:978-84-9194-255-9

Impresiónyencuadernación:EditorialCírculoRojo

©Deltexto:HéctorSantiago©Maquetaciónydiseño:EquipodeEditorialCírculoRojo©Fotografíadecubierta:Depositphotos-MrTwister

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Dedicadoatodamifamiliayamigos,yaquesinsuayudayapoyonohubierasidoposible,y

aPamela,porcompartirestagranaventuradetodosestosaños.

Quierodarlasgraciasacadaunodelosdocentesygrandesprofesionalesquehetenidolaoportunidaddeconoceralo

largodemisestudiosymicarreraprofesional,yaquetodoshanaportadoalgo

enmisconocimientosymaneradeser.

Graciasatodos

Prólogo

Este libro es, ante todo, el resultado demás de 15 años de experiencia en laaplicaciónde técnicasyherramientas relacionadascon lamejoradecalidadenempresas de todos los tamaños y entornos altamente competitivos de variossectores.

Un compromiso básico de las empresas debería ser el perseguircontinuamentelamejoradelacalidad.Paraconseguiresto,yquelosesfuerzospor mejorar sean muy eficaces, las empresas deberían asegurarse de que laorganización haya establecido firmemente en sus principios operativos elconocimientodequelacalidadyloscostessoncomplementariosynoobjetivosenconflicto.

Lamejoradelacalidadconduceaunaproductividadmayoryaunoscostesde calidadmenores, que influyen en un incremento de ventas y, por tanto, debeneficios.

Elpropósitodeestelibroconsisteensuministrarunconocimientomediodelas técnicas de mejora de calidad. Debería proporcionar a los lectores losconocimientos suficientes para desarrollar y poner en práctica un sistema demejoradelacalidadadecuadoalasnecesidadesconcretasdesuorganización.

Loquesepretendeconestapublicaciónesconseguirqueloslectorespiensenenlatotalidaddesuprocesoydecidancuálessonsusverdaderasnecesidadesyexigenciasenlamejoradecalidadquedeseanllevaracabo.

Buenasuerteenlabúsquedadelamejora.

Las5eses(5S)

Laimplantaciónprofundadelas5’Seselpuntodearranquedelasactividadesdemejora para asegurar la supervivencia en elmercado de la empresa, así lovisualizaronlosjaponeses,quienessonloscreadoresdeesteprograma.

Losjaponesesrecomiendanqueparaqueunsistemademanufacturafuncioneadecuadamente,loprimeroquedebetenerseesunaempresaimpecablecontodoensulugar,incluyendoalasáreasadministrativas.

Losmaterialesyequiposquenoseutilizan,solosirvenparaobstaculizarlasoperacionesy sinuna limpiezaadecuadadesuelos,paredesyequipos,puedenpresentarseaccidentes.

Las5’Sseaplicanatodaslasáreasfísicasdelaempresa.Sedebeiniciarelprocesoenunáreapequeña,biendefinida.Escogerunáreaqueofrezcabuenasoportunidadesparamostrarprogreso,dondelasmejorasseansencillasyobvias.Entonces,extenderloalrestodelaempresa.

¿Quésonlas5S’s?

Esunametodologíaenfocadaalograrordenylimpiezaentodaslasáreasdela empresa creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y enprácticacomún.

Objetivosdelas5S’s

1. Poder encontrar cualquier cosa enmenos de 30 segundos, sean objetosfísicosoinformacióninformatizada.

2. Identificar y contribuir a la eliminación de los diversos tipos dedesperdicioomudaenespacios,movimientos,transportes,inventarios,esperas,reprocesos,accidentes,tiemposdepreparación,tiemposmuertos,etc.

Las5’Sparecenunconceptotansimpleque,amenudo,laspersonaspierdendevistasuimportancia.Sinembargo,permaneceelhechodequeunaempresalimpiayesmerada:

PRODUCEMENOSERRORES.CUMPLEMEJORSUSERVICIO.ESMUCHOMÁSSEGURA.TIENEMAYORPRODUCTIVIDAD.

Las5S’s

Las5S’sderivandelasinicialesdelassiguientespalabrasjaponesas:Seiri(Selección)Diferenciarentrelonecesarioyloinnecesario

Inventariosenexceso.Herramientasinnecesarias.Equiposnoocupados.Serviciosinadecuados.Papelesydocumentos.

Seiton(Organización)Ponerlascosasenorden

Lascosasdebenmantenerseenordendemaneraqueestén listasparaserutilizadascuandosenecesiten.Unlugarclaroparacadacosaycadacosaensulugar.

Seiso(Limpieza)

Mantenerlimpioellugardetrabajo.

Seiketsu(Estandarización)LimpiezaEstandarizada

Hacerdelaseoydelapulcritudunhábito.

Shitsuke(Disciplina)

Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y deservicios.

Las 5’S se traducen como Selección, Organización, Limpieza,Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son laOrganizaciónyelOrden,yaquedeellosdependeeléxitodelasactividadesdeMejora.

Cuandoseimplantanporprimeravezlas5’S,esinevitablequesurjanciertostiposderesistencia.Algunosdeestos incluyennocomprenderporquéson tanimportantes las 5’S, resistirse a limpiar, puestoque las cosas se ensuciarándenuevo,ylacreenciadequelagenteestádemasiadoocupadaparagastartiempoorganizando,limpiandoyordenandolasestacionesdetrabajo.

Estaresistenciapuedeerosionarlosesfuerzosdeimplantacióndelas5’Sensu empresa si no se trata directa y cuidadosamente. Es importante que estaimplementaciónestéapoyadaporlosdirectivosyquetambiénlasimplementenensusáreasdetrabajo.

Primera“S”Seleccionaroclasificar(SEIRI)

LaseleccióncorrespondealprincipiodeJustoaTiempo(JIT)desololoquesenecesita,enlacantidadquesenecesita,yúnicamentecuandosenecesita.Enotras palabras, la selección significa retirar de los lugares de trabajo todos loselementosquenosonnecesariosparalasoperacionesdeproducciónydeoficinaactuales.

La selección no implica deshacerse solamente de los elementos que estáseguronova anecesitar nunca.Ni tampoco significa simplementeordenar lascosas.Laselecciónsignificadejarsololoestrictamentenecesario:sitienedudassobrealgunacosa,descártela.

La implantación de la selección crea un entorno de trabajo en el que elespacio,tiempo,dinero,energíayotrosrecursospuedengestionarseyusarsedeformamásefectiva.

Cuando la primera “S” está bien implantada, se reducen los problemas ymolestiasenelflujodetrabajo,semejoralacomunicaciónentretrabajadores,seincrementalacalidaddelproducto,yseelevalaproductividad.

CómoimplantarlaSelección

Para implantar la selección debemos partir de la premisa que rara vez losempleadossabencómosepararloselementosnecesariosdelosinnecesariosparalaproduccióncorriente.

Losdirectivosdelaempresaamenudovenloinnecesarioodesperdiciosinreconocerlo.Unmétodoparasepararlonecesariodeloinnecesarioes:

Estratificaciónporimportancia

Involucraeldecidirquétanimportanteesalgoyentoncessepararloesencialdelonoesencial,asegurándonosquelascosasesencialesseencuentrencercayalamanoparaunamayoreficiencia.

Así, la clave de una buena estratificación es la habilidad para tomar estasdecisiones acerca de la frecuencia de uso y asegurarse que las cosas seencuentranenellugarapropiado.

Unavezquelaestratificaciónylaclasificaciónsonrealizadas,seencuentraenlaposicióndedecidirquéquierehacerconlascosasquenousamásdeunavezalaño,sieselcaso.¿Losguardaenunlugarlejanoolosdesecha?Sidecideguardar,cuántoguardarádeeso.

GradodenecesidaddelaSelección

Frecuenciadeuso

Tipodecosas Métododealmacenaje

Bajo Cosasquenohautilizadoenelañooquesolohautilizadounavezenlosúltimos6-12meses

-Desechar-Almacenarlejos

Medio Cosasquehautilizadounavezenlosúltimos2-6meses

-Almacenarenunlugarcentraldeláreadetrabajo

Alto CosasqueusamásdeunavezalmesCosasqueusaunavezalasemanaCosasqueutilizadiarioCosasqueutilizacadahora(s)

-Almacenarcercadellugardetrabajooquelapersonalolleveconsigo

LaestrategiadeTarjetasRojas

La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar loselementos potencialmente innecesarios en la empresa, evaluando su utilidad ytratándolosapropiadamente.

Elmétodoconsisteenadherirocolocartarjetasrojassobreloselementosdelas áreas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si son necesarios oinnecesarios.

Unelementocontarjetarojaestápidiendoqueseplanteentrescuestiones:

1. ¿Esnecesarioesteelemento?2. Siesnecesario,¿esineludibleenestacantidad?3. Siesnecesario,¿tienequeestarlocalizadoaquí?

Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarseapropiadamente,lasaccionesarealizarsepuedenser:

Tenerlos en un “área de tarjetas rojas” durante un periodo de tiempoparaversisonnecesarios.Desecharlos.Cambiarlosdelocalización.Dejarlosdondeestán.

BeneficiosdeSeiri

Seiripreparaloslugaresdetrabajoparaqueseanmássegurosyproductivos,teniendounavisibilidadmáscompleta sinobstáculos en lospasillosy salidas;además,entreotrosbeneficios,permitelossiguientes:

Liberacióndeespacioútilenplantayoficinas.Reducir tiempos de acceso al material, documentos, herramientas yotroselementosdetrabajo.Mejorar el control visual de elementos de trabajo, elementos paraproveerelservicio,materiales,carpetasdeinformación,etc.

Eliminar pérdidas por deterioro de productos expuestos por largotiempo en ambientes no adecuados, por ejemplo: limpiadores,accesorios,etc.Prepararseparaelmantenimientoautónomoapreciandoconfacilidadlaexistenciademalfuncionamientoyfallosenlosequipos.

Segunda“S”Organizaciónyorden(SEITON)

Laorganizaciónpuedeimplantarsesolamentecuandoyasehizolaseleccióno clasificación. Ya que no importa lo bien que ordene las cosas, este ordentendrápocoefectosimuchosdeloselementossoninnecesarios.

Similarmente,silaselecciónuorganizaciónseimplantasinorden,esmuchomenos efectiva. La organización y el orden funcionan mejor si se ponen enprácticaalmismotiempo.

DefinicióndelaOrganización

Laorganizaciónimplicaordenarloselementosnecesariosdemodoqueseande uso fácil e identificarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos ytomarlosparasuuso.Estadefiniciónpartedelprincipiodeun lugarparacadacosaycadacosaensulugar.

Laorganizaciónesimportanteyaqueeliminamuchostiposdedesperdiciosenlasactividadesdeáreadeserviciosydeoficinascomo:pérdidadetiempoporbúsquedadeherramientasde trabajo,desperdiciodemovimientospara realizarlas actividades, desperdicio de energía de personas, exceso de inventario demateriales,serviciosconerrores,accidentesyerroresporcondicionesinseguras,etc.

La segunda “S” organización es la esencia de la estandarización. Esto esconsecuenciadequelasáreasdetrabajodebendeestarordenadasantesdequepuedaimplantarseefectivamentecualquiertipodeestandarización.

Debidoaloanterior,lacomprensiónrápidadedóndeestánlascosasocómosehacen,nosllevaalconceptodecontrolvisual.Uncontrolvisualescualquiermediodecomunicaciónusadoenelentornodetrabajoquenosinformadeunaojeadadecómodebehacerseeltrabajo.

CómoimplantarlaOrganización

1.Decisióndelaslocalizacionesapropiadas

Elmapadelas5’Slellevaatravésdeunprocesopasoapasoparaevaluarlaslocalizacionesactualesydecidircuálessonlamejores.

Para esto se deben de conocer los principios para almacenaje deherramientas, accesorios y útiles para eliminar el desperdicio.Estos principiosson:

a.Localizarloselementoseneláreadetrabajodeacuerdoconsufrecuenciadeuso.

Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca dellugardeuso.Loselementosdeusoinfrecuentesealmacenanfueradellugardeuso.

b.Siloselementosseusanjuntos,sealmacenanjuntos,yensusecuenciadeuso.c.Diseñarparalasherramientasyequiposunmecanismodealmacenajetipo“colocaciónporpresión”.d. Los lugares de almacenamiento de herramientas y equipos deben sermayoresqueestosdemodoqueseafácilretirarlasycolocarlosfísicamente.e. Almacenar las herramientas y equipos, de acuerdo a su función oproducto.2.IdentificarlocalizacionesUna vez que se han decidido las mejores localizaciones, necesitamos un

modopara identificar estas localizaciones, de formaque cada uno sepa dóndeestánlascosas,ycuántascosasdecadaelementohayencadasitio.Hayvariasestrategiasparaidentificarelcuál,eldónde,yelcuánto.Estasestrategiassonlassiguientes:

Mapade5’Sdeldespués

Es realmente una clase de indicador. Muestra la localización de piezas,herramientas, plantillas, útiles y máquinas de un área de trabajo después deimplantarelorden.

Estrategiadecodificacióndecolores

Estaestrategiapuedeusarseparaseñalarclaramentelosequipos,accesorios,herramientasyútilesquedebenutilizarseparacadapropósito.

Por ejemplo, si para realizar cierto servicio se utilizan algunos artículos,pueden codificarse con el mismo color e incluso almacenarse en un áreacodificadaconesecolor.

Similarmente,sitienenqueusarsediferenteslubricantesendiferentespartesde un equipo, los contenedores de suministro, lubricadores y partes de lamáquinapuedencodificarseencoloresqueindiquenellubricanteautilizar.

Estrategiadecontornos

Eldibujodecontornosesunbuenmedioparaindicarlossitiosdecolocaciónparaalmacenajedeequipos,accesoriosyherramientas.

Cumplirlasreglas

—Tomarlascosasyponerlascosasenotrolugarpuedeserunprocesoqueconsumetiempo,porloqueserecomiendaponerlascosasjuntasenjuegosconelfindeconseguirlascosasalmismotiempo.

Ejemplodeorganizaciónuorden

En el caso de departamentos donde se utilizan herramientas o accesorios,ayuda mucho el tener tableros para facilitar su búsqueda como se muestra acontinuación:

Paraunaadministraciónvisual,ayudaeltenerestantesconcontenedoresdecoloresylosmaterialesfácilmenteaccesibles.

Tercera“S”Limpieza(SEISO)

Como ya hemos visto anteriormente las 5’S empiezan con la Selección uOrganización,desechar todo loquenosenecesitaen laestaciónde trabajo.AestolesigueelOrden,colocarloselementosnecesariosremanentesenorden,demodoquepuedanencontrarsefácilmenteyusarseporcualquierpersona.

Pero¿quéhaydebuenoenlaOrganizaciónyelOrdensilosmaterialesqueusamosestánsuciosyelequipoqueoperamosseaveríaconfrecuencia?,deestoesdeloquetratalatercera“S”.

DefinicióndelaLimpieza

LaLimpieza la podemos definir como: “Mantener el área de trabajo conunaextremapulcritudylibredetodasuciedad”.

Esunafilosofíaycompromisodeserresponsabledetodoslosaspectosdelascosas que usted utiliza y asegurar que lasmismas se conservarán en lamejorcondiciónposible.

Unodelospropósitosmásimportantesdelalimpiezaesconvertirlaestaciónde trabajoenun lugar limpio,pulcro,enelque todospuedan trabajaragusto.Otro propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo quecuandoalguiennecesiteutilizaralgoestélistoparasuuso.

Lalimpiezadebedeestarprofundamenteenraizadaenloshábitosdiariosdetrabajo,demodoqueherramientas,accesorios,equiposyáreasdetrabajoesténlistosparasuusoentodomomento,lalimpiezadelaempresanodebeserunaactividadanual,alcontrario,debehacersecadadía.

Lalimpiezajuegaunapartemuyimportanteparaayudaralaeficienciaylaseguridadeneltrabajo.Estátambiénligadaconlamoraldelosempleadosysuactitudhacia lasmejoras.Algunosdelosbeneficiosquenosdaal implantar lalimpiezason,entreotros:

Aumentalamoraldelpersonalysueficiencia.Losdefectosyerroressevuelvenobvios.Losriesgosdelosaccidentesdisminuyen.Mejoranlascondicionesdelosequipos.

Porotrolado,cuandolimpiamosaconcienciaeláreadetrabajo,esinevitableque nos demos cuenta del estado y las condiciones de las cosas en ese lugar,como consecuencia de esto, podemos decir también que la Limpieza esInspección.

MetodologíadeImplantacióndelaLimpieza

La limpiezadiariadebeenseñarsecomounconjuntodepasosy reglasquelosempleadosaprendenamantenercondisciplina.

Paso1.DeterminarlasmetasdelalimpiezaExistentrescategoríasqueseconsideran:

ElementosAlmacenados(materiales,accesorios,útiles).Equipos(Máquinas,accesorios,útilesdetrabajo,equipodeoficina).Espacios(Suelos,áreasdetrabajo,pasillos,paredes,columnas,techos,ventanas,estantes,cuartosdeservicio,salasyluces).

Paso2.DeterminarlasresponsabilidadesdelalimpiezaLa limpieza de cada estación o área de trabajo es una responsabilidad de

todoslosquetrabajanenella.Puedenusarsedosherramientasparaesto:

Mapadeasignaciónde5’S:Enunmapasemuestranlasáreasyquiéneselresponsabledecadaunadeellas.Programade5S´s:Enunprogramasemuestraendetalleelresponsabledelalimpiezadecadaárea,losdíasylasveceseneldía.

Variasempresasimplementanestomedianterotaciónentrelosmiembrosdelgrupo. Puede ser una rotación diaria para delegar responsabilidad. En esta

rotación,cuandounapersonaterminasuturnoseaseguraráqueeltrabajosepasealasiguientepersona.

Tiempodeactividades5’StansoloencincominutosNoquieredecirquedebensercincominutosexactamente,loquesucedees

que dependiendo de la actividad pueden ser 2, 5 10 o hasta 30 minutos. Loimportanteaquíesquenoseutilicemaleltiempo.

Paso3.DeterminarlosmétodosdelimpiezaLalimpiezaincluyeactividadesalinicio,duranteyalfinalizarlajornadade

trabajo.Losmétodosdelimpiezaincluyen:

Definirlosobjetivosometasdelimpiezaylasherramientasparaello.Buscarformasdereducirlanecesidaddehacerlimpieza.Crearestándaresparaprocedimientosdelimpieza.

Paso4.PrepararlasherramientasyútilesdelimpiezaSe deben aplicar los principios del Orden a las herramientas de limpieza,

almacenándolasenlugaresdondeseafácilencontrarlas,utilizarlasydevolverlas.Paso5.ImplantarlalimpiezaLa limpiezadebe llevarse a la práctica, siendomuy estricto en los detalles

finosyenelcumplimientodelosestándares,pacientesparaaceptarfallosdeloscolaboradores y perseverante para no abandonar el esfuerzo de que esta seconviertaenunhábito.

Elreforzamientodeloscomportamientosdeseadosesvitalparaeléxito.InspecciónContinuayMantenimientoMedianteLimpiezaUnavezquelalimpiezadiariaylasgrandeslimpiezasperiódicasdelequipo

e instalaciones llegan a ser un hábito, podemos empezar a incorporarprocedimientossistemáticosdeinspecciónalosprocedimientosdelimpieza.

Lospasosdelalimpiezaqueincorporanlainspecciónsonparalelosalosdelalimpiezaensí,dandounmayorénfasisalmantenimientodelasinstalacionesyequipos.

Cuando se realiza la limpieza con inspección, la clave es usar todos lossentidos para detectar anormalidades, la inspección no es simplemente unaactividad visual, todas las anormalidades o ligeros defectos del equipo debenrepararseomejorarse.

Lo primero que la gente debe aprender son las funciones y estructuras delequipoquevanautilizar.Conesto,sepuedenidentificarlosposiblesproblemas

ycorregirlos.Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige realizar un trabajo

creativodeidentificacióndelasfuentesdesuciedadycontaminaciónparatomarlas acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposiblemantenerlimpioyenbuenestadoeláreadetrabajo.

Cuarta“S”Estandarizar(SEIKETSU)

DefinicióndelaEstandarizaciónEstandarización es el estado que existe cuando las tres primeras “S’s”,

SelecciónuOrganización,OrdenyLimpieza,semantienenapropiadamente.Enlaestandarizaciónsecreanlasreglasmediantelascualeslasprimeras3’S

son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos deetiquetaroja,estandarizarreglasdeáreasdealmacenamientodeetiquetasrojas,estandarizar localización,númeroyposiciónde todos los artículos, ademásdeestandarizarprogramasyprocedimientosdelimpieza.

Debe tenerse en cuenta que las personas que controlan y administran lascosasdebentenerlacapacidaddediferenciarentrenormalidadyanormalidadypoderactuardeacuerdoalasituación.

Si se desea que el personal siga las reglas, debe implementar herramientascomodispositivosquehacenquelasreglasseanfácilesdeseguir.

Ejemplosdemétodosyherramientasparacontrolvisual

Desplegables que ayuden al personal a evitar cometer errores deoperación.Alertasdepeligro.Indicacionesdedóndedebencolocarselascosas.Designacióndeequipo.Recordatoriosyprecaucionesdeoperación.Desplegablesdemantenimientopreventivo.Instrucciones.

Esrecomendable:

Queloscontrolesvisualestenganeltamañoadecuadoparaquepuedanverseadistancia.Ponerloscontrolesendondevanaayudar.

Elaborarlos de tal manera que cualquiera sepa reconocer lo que escorrectoeincorrecto.Elaborarlos de talmanera que cualquiera pueda seguirlos y hacer lascorreccionesnecesariasfácilmente.Elaborarlosdetalmaneraque,alusarlos,ellugardetrabajoseveamásbrillanteyordenado.

ImportanciadelaEstandarizaciónLaestandarizacióneselmedioquepermiteuniformizarcriterioscontodoel

personal, establecer claramente el ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,¿Dónde?y¿Porqué?Además,seencargadenodejarlugarainterpretaciones,gustosoinclinacionespersonales.

Es importante distinguir claramente entre lo correcto e incorrecto y tenerestándares claros que todos puedan entender, es primordial que estos sedesplieguenvisualmenteparaqueidentifiquenproblemas.

El propósito básico de la estandarización es evitar retrocesos en las tresprimeras ‘S, hacer de su ejecución un hábito diario, y asegurar que las tresprimeras‘Ssemantienenenunestadodeimplantaciónplena.

BeneficiosdelaEstandarización

Nosevuelvena lasviejas e indeseablescondiciones, inclusodespuésdeunacampañadeOrdenyLimpieza.Alfinalizareldíanosedejancosasinnecesariasenlasáreasdetrabajo.Los lugares para almacenamiento ya no se desorganizan ni hay queordenarlosalfinaldeldía.Las fuentes de contaminación y suciedad son controladas y ya no esnecesariotenerqueestarlimpiandocontinuamente.Lalimpiezaperduramáspormayortiempo.Sevaneliminandoloshábitosdeacumularenlasoficinasmáscosasdelasqueenrealidadsenecesitan.Nohayretrocesoenloganadoconlastresprimeras‘S.

MetodologíadeImplantación

LospasosparaconvertirenhábitoslaOrganización,elOrdenylaLimpiezason:

Paso1.Asignarlasresponsabilidadesdelastresprimeras‘S

Paramantenerlascondicionesdelasprimeras3“S”,cadaunodebeconocerexactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer ycuándo,dónde,y cómohacerlo.Similarmente comosehizoen la limpieza, sepuedenutilizardosherramientas:

Mapadeasignaciónde5’S:enunmapasemuestranlasáreasyquiéneselresponsabledecadaunadeellas.Programade5’S:enunprogramasemuestraendetalleelresponsabledecadaárea,losdíasylasveceseneldíaenquesedebenderealizarlasactividades.

Paso2.Incorporarlasactividadesdelastresprimeras“S”alpuestoLas5’Sdebenserpartedelflujodetrabajonormal.Silagentesepreocupa

por las primeras 3 “S” solo cuando se deterioran, entonces el proceso no hamadurado.

Por lo tanto, el trabajo en las primeras 3 “S” debe ser parte natural de lostrabajosdecadauno,ysoloselogracuandoestasseintegranalasfuncionesdelpuesto.

5S´sVisualesEl concepto de las 5S´s visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el

niveldelascondicionesdelas5S´s,estoesparticularmenteútilenempresasquemanejanunagranvariedadynúmerodemateriales.

CincoMinutosde5SEstos cincominutos de 5S´s se deben de tener por lomenos una vez a la

semanaencadadepartamento,área,etc.Conelfindeformarenhábitolaculturade 5S´s. Lo que se busca que el trabajo de las 5S´s sea breve, eficiente yhabitual.

Paso3.VerificaciónPeriódicadelCumplimientoUnaformadedestacarlaimportanciaqueelordendeláreadetrabajotiene

para la empresa es verificar periódicamente su cumplimiento. Esto puedelograrse evaluando cada aspecto del área de trabajo con respecto alcumplimientodecadaunadelasprimeras3S´senunaescalade1a5.Paraesto,podemos emplear una lista de verificación para evaluar el nivel deestandarización.

Sin embargo, cuando elmismo problema se presenta una y otra vez, es elmomentodellevarlaestandarizaciónalsiguientenivel:laprevención.

Con esto logramos una Estandarización Irrompible en los aspectossiguientes:

OrganizaciónOrdenLimpieza

Para lograr la Organización Irrompible, debemos evitar incluso que loselementosinnecesariosentreneneláreadetrabajo.

El Orden Irrompible significa impedir que el Orden se descomponga odeteriore.Para lograrelOrdenPreventivo,debemos impedirdealgúnmodo laineficienciaqueresultadelafaltadecontroldelordendecualquierqueresultadelafaltadecontroldelordendecualquierelemento.

Haydosmodosparalograresto:

Hacerdifícilquelascosassecoloquenenellugarequivocado.Hacerimposiblequelascosassecoloquenenellugarerróneo.

Quinta“S”Disciplina(SHITSUKE)

DefinicióndelaDisciplinaDisciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos

apropiados.Usualmente,unapersonasedisciplinaasímismaparamanteneruncurso particular de acción porque los beneficios de mantener ese curso sonmayoresquelasventajasdeapartarsedeél.

Enloqueserefierealaimplantacióndelas5’S,ladisciplinaesimportanteporque sin ella, la implantación de las cuatro primeras “S” rápidamente sedeteriora.

Silasrecompensasdelaimplantacióndelasprimeras4’Ssonmayoresquelas recompensas de no implantarlos consistentemente, debe ser algo naturalasumirlaimplantacióndelaquinta“S”.

LaDisciplinaquieredecir: adherirse a las reglas, escrupulosamentedeestamanera:

Losprocedimientoscorrectossehanvueltounhábito.Todosloscolaboradoreshanrecibidounentrenamientoadecuado.Loscolaboradores“hancomprado”y seha logradouncambioensushábitos.

El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándaresacordadosmutuamente.

LaDisciplinadifieredelasprimeras4’Senelsentidodequenoesvisibleynopuedemedirse.

La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y solo suconductamuestrasupresencia.

ComoImplantarlaDisciplinaLadisciplinarequiereestablecerlascondicionesquelapromuevancomo:Conocimientodelas5’S.Tiempoparasuimplantación.EstructuraparaelCuándoyparaelCómodelasactividades.Apoyodeladirección.Satisfacciónyentusiasmo.En la práctica de la Disciplina con respecto a la implantación de las 5’S,

tanto los empleados como ladirecciónde la empresa tienenque jugarpapelesimportantes.Partedeestepapelincluyecrearlascondicionesquepromuevanladisciplina.LaotraparteinvolucrademostrarestaDisciplinaenlapráctica.

ParalograrlaDisciplinanecesitamostener:Práctica,entrenamiento,mejoracontinua, inspección, retroalimentación, involucramiento total de todos losempleados,serfacilitadoreducandocondisciplina.

Tambiénestandarizarelambientesideseatenerbuenosresultados.Comunicación y capacitación correcta para obtener una calidadasegurada.Adaptar las cosas para que todos tomen parte y hagan algo, paratrabajarenlaimplementación.Arreglar las cosas para que todos sientan responsabilidad por lo quehacen.

HerramientasytécnicasparapromoverlaDisciplinaSepuedenutilizarmuchasherramientasytécnicasparapromoverlapráctica

delaDisciplina,estasherramientaspuedenser:eslogansobre5’S,pósteresde5’S, exhibiciones fotográficas de mejoras, boletines de 5’S, manuales debolsillode5’S,visitasde5’Sadepartamentos,mesesde5’S,etc.

ElRoldelosDirectivosLos directivos deben entrenar a los empleados, para hacer de las 5’S una

cultura, hacer las 5’S parte de las descripciones de puestos, hacer visitasfrecuentes a las áreas de trabajo, crear equipos de implantación, facilitarrecursos, estar visiblemente interesados, premiar y reconocer los logros, dartiempoparaactividadesde5’S.

ElRoldelosEmpleadosLosempleadosdebenaprendermássobrela5’S,apoyarasuscompañeros,

participar con entusiasmo, ayudar a promover actividades de 5’S, tomar lainiciativa en la implantación, solicitar apoyos y recursos para 5’S, proponerideascreativasparaimplantarlas5’S.

Las5’Sesunmétodosimpleypotenteparalamejoradeempresasyoficinas.Aunqueelmovimientode5’S tienecomoresultanteunanotablemejoraen

las áreas de 5’S, es más importante cambiar la manera en que las personasrealizansutrabajo.

Es necesario tener a todos involucrados activamente. Y lograr que semantengaeseprograma,requierededeterminación,persistenciaycooperación.Esta combinación crea un nuevo sentido de identidad de equipo y un mejorclimacorporativo.

Esimportanteempezarhaciendo.Noimportaquetanbienentiendalateoría,lateoríanoproduceresultados,sinolasaccionesrealizadas.

La Disciplina es más que una dimensión ética. Significa también pensaracerca de losmuchos problemas que ocurren día a día, resolverlos para hacermejorlascosaslasiguientevez.Esesencialquelapersonaencargadaderelegaresasresponsabilidadesproporcioneinstrucciones,prácticaymáspráctica.

Esmuycomúnquelaspersonasseanpropensasacaerenelcaminofácildehacerlascosasmásqueverificarlasconobjetividad.Yaquecuandounoasumequealgoes fácil soloporque lohanhechocientosdeveces,escuandoseestámáspropensoaequivocarse.

Implementacióndelas5’S

Enelsiguienteesquemasemuestranlospasosdeunamaneraresumidaparaimplantarlas5’S:

Formacióndehábitos

A continuación, se presentan algunos procedimientos simples queserviránparaadministrarymantenerelsistema5’S.Estandarizar(sistematizar)elambienteparaobtenerbuenosresultados.Correctacomunicaciónycapacitaciónparaasegurarlacalidad.Realizar arreglos de talmanera que todos formen parte y hagan algoparatrabajarjuntosenlaimplementación.Crear responsabilidad a los involucradospor loquehacen.Deben serverbalizadasysedebeactuarsobreellasycuandosetenganerrores,esimportantemanejaresepunto.Así es cómo va a institucionalizar buenas prácticas, y es cómo va acrearunlugardetrabajodisciplinado.Altrabajartodosjuntossecreaunequipodetrabajomásfuertey,comoconsecuencia,unaempresafuerte.

BeneficiosdelaImplantaciónLosbeneficiosqueaportalaimplantacióndelas5’Ssondos:

Beneficios personales:Las5’Sofrecenunaoportunidadparaproveer ideascreativas sobre cómo debe organizarse y disponerse la estación de trabajo, ysobre cómo debe hacerse el trabajo, hacer más grata la estación de trabajo,erradicarobstáculosyfrustracionesdesutrabajo,ayudarleaconocer loqueseesperaquehaga,ycuándoydóndeseesperaquelohaga,asícomofacilitarlascomunicacionescontodoslosquetrabajanasualrededor.

Beneficiosparasuempresa:Suempresaobtendrátambiénmuchosbeneficioscon la implantación de las 5’S, tales como incrementar la diversidad deproductos, elevar la calidad, reducir los costes, ayudar a la fiabilidad de lasentregas,promover la seguridad,crearconfianzaen losclientesycontribuiralcrecimientocorporativo.

SEISSIGMA

Seissigma.Unanuevafilosofíadecalidad

Introducción

Esunhechoindiscutiblequelasempresas,enelmundoentero,estánmodificandosussistemasdegestiónenbuscadeunamejoracontinuadesusresultados.

Una gran variedad de empresas ha logrado mejoras en sus resultadosfinancierosquealmenosresultanmuyllamativas.

Para muchos especialistas, los logros más interesantes se deben a laimplantacióndelprogramaSeisSigma.

SeisSigmaseperfilacomounadelasherramientasdegestiónmásrobustasypoderosas,quetienecomopropósitomejoraralaempresadeformaglobalyqueesaplicableacualquiersectorempresarialy/ocualquiertamañodeempresa.

Historia

Afinalesdelosaños80,Motorola,www.motorola.com/mu,adoptóunaseriedeprocesosencaminadosareducireltiemporequeridoparallevarunproductodesde su concepción hasta su manufactura, reduciendo simultáneamente losdefectosdelosproductosdistribuidosasusclientes.

CreólaexpresiónSeisSigmaparaidentificarsusistemadecalidad.Seeligióestaexpresiónporsusignificadoestadístico.

La implementación de este sistema enMotorola a lo largo de esta últimadécada ha supuesto para la multinacional, según sus propias estimaciones,beneficios como: aumento de la productividad, reducción de costes de nocalidad,ahorroencostesdefabricación,etc.

DesdeentonceselenfoqueSeisSigmasehavueltounaestrategiagerencialampliamenteutilizadaparainiciarunarevisiónglobaldetodoslosprocesosquellevaacabounaempresaparacrear,comercializarydarsoporteasusproductos.

Beneficios

LosbeneficiosdeunprogramaSeisSigmaexitososonmuchos:

Ahorroenloscostes.Mejoradelaproductividad.Mejorestiemposenciclosdeproducción.Reduccióndedefectos.Eliminaciónde trabajo innecesario.Aumentode la cuotademercado.Fidelizacióndeclientes.Cambiodecultura.Desarrollodeproductosyservicios.

Mejores procesos conllevan a un crecimiento óptimo, incremento enmárgenesdeoperaciónyreduccióndecapitaldetrabajoydegastos.

Observarlavariaciónayudaalaorganizaciónacomprendermuchomejorelrendimientodeunaempresaysusprocesos.

Enel pasado,y aúnhoyendía, lasorganizacionesmedíanydescribían sutrabajo en términos de promedios: coste promedio, tiempo de ciclo promedio,etc. Los promedios, sin embargo, pueden ocultar problemas al enmascarar lavariación.

Sigma,σ,cuantificaladispersióndeesosvaloresrespectoalvalormedioy,por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior einferior,respectoalvalorcentralóptimo,cuantomenorseasigma,menorseráelnúmerodevaloresfueradeespecificacionesy,portanto,elnúmerodedefectos.

ElobjetivodeconseguirelrendimientoSeisSigmaesreduciroestrecharlavariaciónhastaungradoquepermita lograrseissigmas,odesviaciones típicasdevariación,dentrodeloslímitesdefinidosporlasespecificacionesdelcliente.

Paramuchos productos, servicios y procesos eso implica un alto grado demejora.

LaCampanadeGauss

Lamayoríadelosprocesosproductivossiguenunadistribuciónnormal,conuna distribución de frecuencias según la campana de Gauss y con unaprobabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superiores e

inferiores, esta probabilidad es lo que se denomina como probabilidad dedefecto.

Elprocesoserátantomásfiable:

Cuantomáscentradaestérespectoaloslímites.Cuantomásestrechayaltasealacampana.

Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandesprobabilidadesdedefectos.

Deformagráfica,eláreadelacampanadeGaussquequedafueradelazonamarcadaporloslímitessuperioreinferioreslaprobabilidaddedefecto.

En la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas quecabendentro del intervalo definidopor los límites de especificación, demodoquecuantomayor sea el númerode sigmasque cabendentrode estos límites,menorseráelvalordesigmay,portanto,menorelnúmerodedefectos.

Esfrecuentequesedendoslímitesenlasespecificaciones,portanto,hemosdeconsiderarambasáreasquequedanfueradelacurva.

Loslímitesserán:LSE:LímiteSuperiordeEspecificación.LIE:LímiteInferiordeEspecificación.

La diferencia entre elLímite Superior deEspecificación,LSE, y elLímiteInferiordeEspecificación,LIE,divididoporladesviaciónestándar,σ,nosdaelniveldesigmas.

Enunnivel6sigmaentranenelespacioexistenteentreelLímiteSuperiordeEspecificación y Límite Inferior de Especificación un total de 12 sigmas, 6sigmasdesdeelvalorcentralhastaelLSEyotras6sigmasdesdeelLIEhastaelvalorcentral.

Siempreque lamediciónestédentrodel intervaloLSE-LIEdiremosqueelproducto o servicio es conforme o de calidad. Considerando la calidad comosinónimodecumplimientodelasespecificaciones.

Deestamanera,cuantomáscercanosesténlosvaloresdelasmedicionesalValor Central Óptimo, más pequeño será el valor de sigma, o lo que es lomismo,elvalordelavariacióndelproceso,ydetalforma,unmayornúmerodesigmasentrarádentrodeloslímitesdetolerancia.

ProcesossinDistribuciónNormal

NotodoslosconjuntosdedatosdeunprocesotienenunarepresentaciónenformadecampanadeGauss,pero,afortunadamente,sepuedeutilizarunmétodosencilloparaexplicarycalcularelniveldesigma,quefuncionaenlamayoríadelassituaciones.

Laprimeraetapa,fundamentalparaSeisSigma,esdefinirconclaridadloquequiereelclientecomonecesidadexplícita.

EnellenguajeSeisSigma,estosrequisitosrecibenlassiglasdeCTQ,CriticalToQuality,oloqueeslomismo,requisitoscríticosparalacalidad.

Dado un determinado producto o servicio, se determinan los FactoresCríticosdeCalidad,FCC,luegosemultiplicanestosporlacantidaddeartículosproducidos obteniéndose el Total de Defectos Factibles, TDF, o lo que es lomismo,oportunidadesdefallos:

Sidividimoslosfallosdetectados,conlosdistintossistemasdemediciónenfunción del tipo de bien o servicio, por el total de defectos factibles, TDF, yluego lo multiplicamos por un millón obtenemos los Defectos PorMillón deOportunidades,DPMO.

ElnivelSigmaderendimientosesueleexpresarenDefectosPorMillóndeOportunidades,DPMO,esteindicaelnúmerodeerroresqueseproduciríansiserepitieraunaactividadunmillóndeveces.

ConestedatoyutilizandolatabladesigmaseobtieneelnivelSigmaalquetrabajaelproceso

TérminosyDefiniciones

SeisSigmaseestructuraalrededordeseisPARÁMETROSCLAVE:

Es, por tanto, evidente, que todo rediseño o variación de procesos seconsiderarácríticoparalacalidad,CTQ,sitienealgunainfluencianegativaenelresultadoesperadoporelcliente.

Fundamento

Básicamente se puede definir Seis Sigma como un sistema de calidadtotalmente orientado al cliente y soportado por una metodología que recorretodaslasáreasdelaempresaenbuscadelaeliminaciónabsolutadedefectosensusprocesos:cerodefectos.

ElfundamentodeSeisSigmaeselcliente.Por ello, es preciso situarse desde el punto de vista de este, dado que los

clientesnojuzganalascompañíaspormediasestadísticas,sinoporlacalidaddelosproductosyserviciosdesdelaópticadelavariaciónenlosmismos.

Basándoseenloanterior,SeisSigmaseasientaen:IncrementarlaCapacidaddelProceso:Diseñandoeimplementandoprocesos

másrobustosenlosquelosdefectossemidenanivelesdesolamenteunospocosdefectospormillóndeoportunidades,DPMO.

Reducir laVariabilidad del Proceso: El enemigo número uno de todos losproyectos Seis Sigma es la variación del proceso productivo que ocasiona lavariabilidaddelasespecificacionesdelproducto.

Sepretendemejorarasílagestióndecuatroáreasdeprocesosbásicosenlacompañía:

—Diseño.—Producción.—Aprovisionamiento.

—Departamentos soporte:El enfoquede calidaddeSeisSigma traspasa elcampo de producción para entrar en los departamentos soporte o de serviciosadministrativos, financieros, etc., con el fin de reducir el número de noconformidades.

UnprocesopromediooperaaunniveldetresSigma.Elmejordesuclase,aplicandolametodologíaSeisSigmaoperaríaaunniveldeseisSigma.

ObjetivosdelasempresasqueimplantanSeisSigma

Conseguircostescorrectivosbajos(menoresdel5%).Niveldecalidadporencimadel99,9%.Conseguirprocesoseficacesquenoproduzcanfallos.Utilizarestrategiasdemejoracontinua.Basarsuscriteriosdecalidadenfuncióndelasnecesidadesdelcliente.Establecer supropiobenchmarkingparacompetir con losmejoresdelmundo.

ElementosDinamizadores

ElconceptoSeisSigmallevaimplícitoeltrabajoendosáreas:—Reduccióndecostesocasionadospordeficientecalidad.—Rupturadelacomplacencia.ReduccióndeCostesOcasionadosporDeficienteCalidadSetratadereducirloscostesmejorandolacalidad.Específicamenteselucha

contra las equivocaciones, los fallos, incluyendo, por ejemplo, el de aceptarmárgenesdemasiadoampliosconelconsiguienteaumentodecoste,defectosqueprovocanrepeticióndetrabajos,defectosadministrativos,trabajosinnecesarios,etc.

Se demuestra que la calidad no cuesta más caro, al contrario, beneficiaporquepermitevender.Loquecuestacaroeslanocalidad.

Todoestoesproductodeunamalaorganización,facturándolocomosanciónalcliente,algoqueledisgustayledesvíahaciaotrosproveedores,porquetienedeahoraenadelanteeldilemadeelegir.

Todos los defectos, son, por supuesto, trabajos sin valor añadido.Actualmenteelniveldedefectososcilaentreel15y20%delafacturación,estoes una buena indicación del potencial de ahorro que se puede tener entre lasmanos.

Enesteprocesodestinadoalograrelcerodefecto,queenSeisSigmaimplica3,4 defectos por millón de oportunidades, las empresas se enfocan en sietecambios:

RupturadelaComplacenciaSeisSigmaimpulsahacialanecesidaddesituarseenlosnivelesdeestándar

mundial.Entre las presiones externas a las cuales se encuentra expuesta una

organizaciónhoyendíaestán:—El nivel de competencia en un mundo más interconectado e

interdependiente.—Lavelocidadtecnológicay,enparticular, laaceleracióndelarenovación

informática, la difusión de la información en todas las organizaciones y lacrecientecapacidaddeaccesoalamismadeunnúmerocadavezmásimportantedepersonas.

—Elchoquedelasmentalidadesquecambian.SeisSigmaesun instrumentoesencialparacrear talconcienciación,conel

propósitoúltimodemejorarlarentabilidadycompetitividad.

VentajasdeSeisSigmafrentealaCalidadTradicional

Estructuraconstruidaparaladetecciónysolucióndelosproblemas.Usodeherramientasdemejoraytécnicasestadísticas.Latomadedecisionessebasaendatosprecisosyobjetivos.Se averigua la causa raíz para implementar soluciones sólidas yefectivas.Seprevienelarecurrenciadelosproblemas.Seestablecenplanesdeentrenamientoestructuradosycapacitacióndelpersonalparalaaplicacióndelastécnicasrequeridas.

ReflexiónSeisSigmaseestablececomounmétododeGestióndelaCalidadTotalde

unaorganización cuyaprincipal ventaja consiste enque todas lasmejorasquesurgendelmismosonmediblesypuedensertraducidasaresultados.

Esta es la razón por la cual cada vez se requiere que más compañías seplanteenlaimplementacióndeestetipodesistemas.

ObjetivosSeisSigma

—Implantarmétricas.—Reformular procesos, simplificándolos, para disminuir su variabilidad y

aumentarsucapacidad.—Focalizar a los Recursos Humanos, RRHH, hacia proyectos que tengan

una clara oportunidad de mejora, además de un impacto en la cuenta deresultadosdelaempresa.

—Ahorrarencostes,reduciendodefectos.Mejorarlaproductividad.—Mejorarlasatisfaccióndelcliente.

ImplantaciónSeisSigma

ElconceptoSeisSigmasehaextendidohastaconvertirseenunaverdaderafilosofíadegestiónglobaldelaempresa.

Seis Sigma ofrece la solución al paradigma actual de la calidad y de laexcelenciaen lagestión:cómomejorar lacalidad, lasatisfaccióndelclientey,simultáneamente,reducirloscostesdeproducción.

PuestaenMarchadeSeisSigma

DecisióndeCambioUnpuntoprimordialparalaimplantacióndeunametodologíaSeisSigma,es

latomadeconcienciaporpartedelosdirectivosdelaempresa,delanecesidadde cambio. Una forma de verlo podría ser mostrando la evolución de losmercadosengeneralydelaempresaespecíficaenparticular.

En segundo lugar, debe realizarse un estudio de la situación actual de laempresa, mostrando su evolución y comparándola con la de los actuales yfuturoscompetidores.Debedejarseclarodóndeestarálaempresaenunfuturo,denohabercambios,ydóndelasempresasquesírealicenestoscambios.

Una vez que quede demostrada la necesidad de implantar un proceso demejora continua, el paso siguiente será dar a conocer las características ybeneficios de Seis Sigma. Si en la empresa ya se están aplicandométodos demejora continua, debenevaluarse los resultadosque están aportando.Unbuenmodoseríaestudiarelniveldesigmaquetienenlosprocesosdelaorganizaciónactualmente y compararlos, mediante benchmarking, con los competidoresglobales.

Por último, es necesario eliminar la idea, en la mente de los directivos ymandos intermedios de la empresa, de que los errores son algo admisible, ypropiosdelaproducción.

Apartir de estepunto, los esfuerzosde ladirecciónhande centrarse en elseguimientodelosprogramasdemejora.

Finalmente,esimprescindiblecomunicaralrestodelaorganizacióntantodelas razones que han impulsado a la dirección a adoptar esta filosofía, comofacilitar losrecursosparaelconocimientode lasdiferentesherramientasde lasqueconsta.AsíseconsigueelobjetivodefamiliarizaratodoelcolectivoconlametodologíaSeisSigma.

EstablecerObjetivosSedebendefinirlosvalores,misiónyvisióndelaempresa,conelfindefijar

objetivosacortoylargoplazo.Enfuncióndeellosedebeconseguirunavisióncompartida para lograr un trabajo en equipo que permita alcanzar óptimosresultadosenlapuestaenmarchadeSeisSigma.

Enfunciónde losplanesserealizanpresupuestosaefectosdesupuestaenmarchayfuncionamiento.

Se deben incluir sistemas de planificación donde figuren los Cuadros deMandoIntegral,losobjetivos,indicadoreseinductoresrelativosaSeisSigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectosseleccionados.

Estosproyectosseseleccionanenfuncióndelosbeneficiosparalaempresa,perofundamentalmenteconelfindeincrementarlasatisfaccióndelosclientesyconsumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba lastécnicasyconocimientosaprendidos,ydaraconoceralrestodelaorganizaciónlosalcancesconseguidosenlaimplementacióndelsistema.

DesarrollodelProyectoInicialEl primer paso, antes de comenzar el proyecto en sí, es definir los

requerimientosdelosclientesexternoseinternos,asícomolaformaenquesemediránloslogrosconseguidos.

Los equipos de trabajo Seis Sigma, proceden a aplicar la metodologíaDMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar), que se verá másadelante.

A lo largo de esta etapa se deberán mantener informados a los directivosacercadelamarchadelosdiferentesproyectos.

EvaluacióndeBeneficiosObtenidosParacerrarunproyecto,debenevaluarselosbeneficiosaportados.Sedeben

determinar las mejoras producidas tras la implantación de los cambios

resultantes del desarrollo de la metodología DMAMC. Este seguimiento sepuedemanifestarcomonivelesderendimientos,nivelesSigma,DPMO,ahorrosobtenidos,etc.

Resulta conveniente realizar un estudio constante de los niveles desatisfaccióntantodelosclientesinternoscomodelosexternos.

EstudiodeProcesosconSeisSigmaElconocimientodelclienteylasmedidaseficacessonlosdosgrandespilares

del sistema Seis Sigma, impulsando a tres elementos básicos centrados en losprocesosdecualquierorganización:

Mejoradeprocesos.Diseño/Rediseñodeprocesos.Gestiónporprocesos.

Uno de los aportes más importantes del Seis Sigma es la posibilidad detrabajarconestasistemáticaencualquieradeestastreslíneas.

MejoradelProcesoEl concepto de mejora del proceso se refiere al desarrollo de soluciones

orientadas a eliminar las causas, raíz de los problemas de rendimiento de laempresa.Unodesussinónimosbienconocidoeseldemejoracontinua.

Eltrabajoparalamejoradeprocesosbuscasolucionarunproblemadejandointactalaestructurabásicadelprocesodetrabajo.

La mayoría de los proyectos Seis Sigma son trabajos de mejora de losprocesos.

Diseño/RediseñodeProcesosUna segunda estrategia en Seis Sigma para lograr el éxito sostenido es el

diseño/rediseño.Aquí el objetivo es reemplazarunproceso, ounapartede él,porotronuevo.

ConesteconceptotambiénserecogeeldiseñodeproductosyserviciosenelqueseutilizanlosprincipiosSeisSigmaparacrearnuevosproductosyserviciosestrechamentevinculadosa lasnecesidadesdelclienteyvalidadospordatosypruebas.

GestiónporProcesosLaterceraestrategiaclavedeSeisSigmaimplicauncambioenelenfoque,

desdesupervisarydirigirlasfunciones,acomprenderyfacilitarlosprocesos.

Enlagestiónporprocesos,losprincipiosymétodosSeisSigmasevuelvenparteintegrantedelfuncionamientodelaempresa:

Losprocesossedocumentanygestionandeprincipioafin.La responsabilidad está asignada de manera que garantice la gestióninterfuncionaldelosprocesoscríticos.Las necesidades del cliente están claramente definidas y sonactualizadasdeformaregular.Las medidas de los resultados, las actividades de los procesos y lasentradassoncompletasysignificativas.Laorganizaciónutilizalamediciónylagestióndelconocimientodelosprocesos para evaluar el rendimiento en tiempo real y emprenderaccionesparagestionarproblemasyoportunidades.La mejora de procesos y el diseño/rediseño de procesos, construidoscon las herramientas demejora Seis Sigma, se emplean para evaluarconstantemente los niveles de rendimiento, competitividad yrentabilidaddelaempresa.

ImplantacióndeSeisSigma

Para establecer el sistema Seis Sigma y poner en marcha las mejoras esnecesarioplanificarlasetapasaseguir.

A continuación, se exponen las cinco etapas que comprenden estaimplantación:

Identificarlosprocesosclaveylosclientesprincipales.Definirlasnecesidadesdelosclientes.Medirelrendimientoactual.Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras, donde se aplicará elcicloDMAMC.ExtendereintegrarelsistemaSeisSigma.

Noesunconceptoglobalizado,nilasetapassongeneralizadas,yaquecadaempresa tendrá que decidir las etapas según su propia visión, o incluso,comenzarvariasetapassimultáneamente.

IdentificarlosProcesosClaveylosClientesPrincipalesEsta etapa puede realizarse mediante un mapa de las actividades de la

organizaciónqueañadenvalor,basándoseenpreguntascomo:

¿Cuálessonlosprocesosclaveodevalorañadidoenlaorganización?¿Quéproductosy/oserviciossedanalosclientes?¿Cómocirculanlosprocesosentodalaorganización?Objetivos:Crear una compresión clara de la imagen global de las actividades

interfuncionalesmásimportantesdelaorganizaciónydecómointeractúanconlosclientesexternos.

DefinirlasNecesidadesdelosClientesObtener buena información del cliente, de sus necesidades y requisitos, es

unodelosaspectosmáscomplejosparaunaempresa.Sinosesabeloquequiereuncliente,resultadifícilpoderdárselo.

Se trata de realizar una descripción de los factores que determinan lasatisfacción del cliente para cada resultado y proceso, es decir, requisitos yespecificaciones.

Objetivos:

Establecerestándaresderendimiento,parapodermedirconexactitudlaeficacia/capacidadde losprocesosypoderpredecir la satisfaccióndelcliente.DesarrollaromejorarsistemasyestrategiasdedicadasalarecopilacióncontinuadedatosdelaVozdelCliente,esdecir,quejas,cuestionarios,comentarios, investigaciones de mercado, etc., que representan lasnecesidadesquetieneelclientedelaempresa.

MedirelRendimientoActualEstaetapacontemplalaentregadelosproductososerviciosdemandadosen

elpresenteyprobablementecómoseseguiránentregandoenelfuturo.Lasmedidasde rendimiento recogenal cliente comopuntodepartidapara

establecerunsistemademedidamásefectivo.Enestaetapasedebenrecopilar:—Medidasde lasituacióndepartida, realizandoevaluacionescuantificadas

delrendimientoactualdelosprocesos.—Medidas de capacidad de los procesos reflejando los resultados actuales

para cubrir las necesidades. Esto incluye el nivel Sigma de cada procesopermitiendoasílacomparaciónentredistintosprocesos.

—Sistemasdemedida,esdecir,métodosyrecursosnuevosomejoradosparalas medidas en curso frente a los estándares de rendimiento centrados en elcliente.

Objetivo:Evaluarconprecisiónelrendimientodecadaprocesofrentealasnecesidades

del cliente y establecer un sistema para medir los resultados clave y lascaracterísticasdelservicio.

Priorizar,analizareimplantarlasmejoras

Una clave para lograr el éxito con el sistema Seis Sigma es elegircuidadosamentelasoportunidadesdemejora,nollevandoalaempresaarealizarmásactividadesdelasquepuedadesarrollar.

Estosmétodosdemejorasoncapacesdeconjugarlasmejorestécnicasparasolucionar los defectos con la mejora de la eficiencia y la capacidad de losprocesos.

Así,lastécnicasyherramientasSeisSigmapuedenaplicarsetantoaungranproblemacomoaunasimpleocasióndemejora.

Seabarca:Oportunidadesdemejora,incluyendotodoslosproyectospotencialesdeSeis

Sigmaqueresultenevaluadospositivamentesegúnsuimpactoyviabilidad.Mejoradeprocesos,siempreencaminadoabuscarlacausaraíz.Nuevas actividades o flujos de trabajo creados para satisfacer las nuevas

demandas, incorporar nuevas tecnologías, lograr aumentos en velocidad,relacióncoste/beneficio,etc.

Objetivos:—Identificarlasoportunidadesdemejoradegranpotencial.—Desarrollarsolucionesorientadasaprocesosyrespaldadasporanálisisde

hechosypensamientocreativo.—Implantarconeficacialassolucionesyprocesos.—Facilitarbeneficiossostenidosymedibles.ExtendereIntegrarelSistemaSeisSigmaElrendimientorealdeSeisSigmaseverátrasuncompromisoalargoplazo

conlosprincipiosyprocedimientosdeestametodología.

Estaetapaabarcalassiguienteslíneasdetrabajo:Control de procesos mediante medidas y supervisión que mantengan la

mejoradelrendimiento.Propiedadygestiónpor procesos.Visión interfuncional de los procesosde

soportequerecibenentradasdelaVozdelCliente,laVozdelMercado,laVozdelPersonal,etc.

Planes de respuesta. Son mecanismos para actuar basados en informaciónclave para la adaptación de las estrategias, los productos y servicios y losprocesos.

CulturaSeisSigma.Conseguirunaorganizaciónconcienciadaenla ideadeunarenovacióncontinua,dondeelusodelastécnicasyherramientasSeisSigmaseentiendacomoformadiariadetrabajo.

Objetivos:

Iniciarlasprácticasempresarialesquellevenamejorarelrendimientoygarantizarlamedición,examenyrenovacióndelosproductos,serviciosyprocesos.ConseguirlaperspectivadeunaorganizaciónSeisSigma.

ModelodeMejoraDMAMCdeSeisSigma

Desde que se inició el movimiento de la calidad han existido muchosmodelosdemejoraaplicadosaprocesos.

La mayoría se han basado en el concepto introducido por W. EdwardsDeming en su método Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar o PDCA, quedescribelalógicabásicadelamejoradeprocesosbasadosendatos.

ParaSeisSigmasedesarrollaunciclodemejoraencincoetapas,DMAMC:Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar. DMAMC se aplica tanto a lamejoracomoaldiseño/rediseñodeprocesos.

VentajasPotencialesdeDMAMCEnelanálisisfinalnohayunmodelodemejoraadecuadooinadecuadopara

SeisSigma.Si una organización tiene un modelo de mejora existente y funciona, la

opciónesigualdeválidaquelautilizacióndelcicloDMAMC.Sinembargo,lasventajasdelcicloDMAMCsonvarias:

Reflejar un nuevo inicio. Si el modelo de mejora existente en unaorganizaciónformapartedeunainiciativadecalidadfallida,DMAMC

puedeayudarasituaralSeisSigmacomoelmétodorealmentediferenteparalamejoradelaempresa.Un nuevo contexto para las herramientas familiares. Introducir unnuevomodelo demejora da a la gente la oportunidad de aprender ypracticarestasherramientas,asícomoañadirotrasnuevas.Unmétodo consistente. DMAMC aúna esfuerzos para trabajar en unproceso de un extremo a otro, con un método y un vocabulariocomunes,esencialesparalaintegración.Prioridadenclientesymedidas.DMAMCponeungranénfasisenestosdos componentes críticos del sistema Seis Sigma viéndolo desde laperspectivadeesfuerzocontinuoynocomounasimpletarea.

DMAMCPasoaPaso

Lascaracterísticasgeneralesdecadaetapaseresumenenelsiguientecuadro.

Para ver con mayor claridad las etapas del ciclo DMAMC, estas se irándesarrollandoacontinuaciónenunsencilloejemplodeunproceso.

DefinirelProblemaSecentraendeterminarelalcancedelproblema.Debe definirse claramente en qué problema se va a trabajar, por qué se

trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son losrequerimientos del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad ocuálessonlosbeneficiosderealizarunamejora.

Para ello se realiza lo que se denomina un Cuadro de Proyecto. Es undocumentodelequipodetrabajoquedefineelcontexto,losdetallesylosplanesdeunproyectodemejora.

MedirLamedidapersiguedosobjetivos:

—Tomardatosparavalidarycuantificarelproblemaolaoportunidad.Estaesunainformacióncríticaparacompletareldesarrollodelplandemejora.

—Facilitarlaidentificacióndelascausasrealesdelproblema.Elconocimientodeestadísticasehacefundamentalyaque,paramejorar la

calidadhayquemedirla.AnalizarEl análisis permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las

distintas herramientas de gestión de la calidad. Las herramientas de análisisdebenemplearseparadeterminardóndeestamos,noparajustificarloserrores.

MejorarEnesta etapa sehace fundamental laparticipaciónde todos los integrantes

delproceso,asícomotambiénlacapacidadcreativa.Lafasedemejoraimplicatantoeldiseñocomolaimplementación.Enestafasedediseñoesmuyimportantelaactividaddebenchmarkingalos

efectosdedetectarenotrasunidadesdelamismaempresaoenotrasempresas,competidorasono,formasmásefectivasdellevaracabounproceso.

ControlarEsnecesarioconfirmar los resultadosde lasmejoras realizadas.Deben,por

tanto,definirseclaramenteunosindicadoresquepermitanvisualizarlaevolucióndelproyecto.

Losindicadoressonnecesarios,estosmuestranlospuntosproblemáticosdela empresa y ayudan a caracterizar, comprender y confirmar los procesos.Mediante el control de resultados se sabrá si se cubren las necesidades yexpectativas de los clientes. Es primordial verificar mediante el control laestabilidaddelosprocesos.

DistintosindicadoresvinculadosaSeisSigmapuedenydebenserarticuladosen los Cuadros deMando Integral para obtener unmonitoreo constante en laevaluacióndelosmismosporpartedelosdiferentesoperariosyresponsablesdelosprocesosproductivosydemejoras.

Entrelosindicadoresseencuentran:

Indicadores relacionados con el coste: costes correspondientes a lasoperaciones,lasmateriasprimas,decomercialización,dedesarrollodeproductos.Indicadores relacionados con el tiempo de los ciclos productivos,comerciales,derespuestas,etc.,ydecumplimientodelasetapasdelos

procesosdeimplementacióndemejoras.Indicadores relacionados a las prestaciones: cuota de mercado,cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles desatisfaccióndelosclientesyconsumidores,etc.

FormaciónyEntrenamiento

Un aspecto imprescindible en la implantación de una iniciativa como SeisSigma se sustenta en una formación adecuada a todas las personas queintervienenenelproyecto.

UnaempresaquehadecididoincorporarensusprocesosdedesarrolloelSeisSigma debe de tener adecuadamente informados a todos los empleados yaportarleslaformaciónnecesariaenfuncióndesuniveldeparticipaciónenlosproyectos.

RolesyResponsabilidadesenSeisSigmaComouna forma de identificar a determinadosmiembros del personal que

cumplenfuncionesespecíficasenelprocesodeSeisSigma,einspiradosenlasartesmarciales como filosofíademejora continuay elevadadisciplina, se hanasignado diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de laorganizaciónquelideranyayudanaliderarlosproyectosdemejoras.

Deestaforma,SeisSigmacreaunainfraestructuraestructuradaendiferentesrolesquelideran,desplieganyllevanacabolaspropuestas.

CaracterísticasdelEquipoEl equipo que trabaja en los proyectos Seis Sigma es un equipo con

competencias, capacitado, con tiempos de dedicación al proyecto según susconocimientosyresponsabilidades,etc.

Basándoseenunaseriedeparámetrosquedanrecogidosenlasiguientetablalas características que, sin ser de carácter único, sino orientativo, podríanexigirsealosdistintosmiembrosdelequipo.

Serecomiendagruposdetrabajopoconumerosos,comomáximounasochopersonas.

KAIZEN

Kaizen,caminohacialamejora

Laevolucióncontinuade losmercadoshacequedebamosadaptarnoscadadíamásrápidoaloscambios.Estehechoimplicaelusodemétodosquenosayudenarealizarunagestióncadadíamáseficientedelaempresa.

ElKaizenesunafilosofía,provenientedeJapón,quetratadeintroducirenlaempresaelconceptodeMejoraContinuahastaenelprocesomásbásicodelqueestasecompone.

Nodebepasarundíasinquehagamosalgoquemejorelacompañíaenalgúnaspecto.

Kaizen:mejoracontinua

Para poder mejorar, debemos conocer los problemas asociados a lasactividades que estamos realizando. Si desconocemos la existencia deproblemas,noapareceráelespíritunecesarioparalaresolucióndeestos.

LafilosofíajaponesadelKaizen,tratadeincorporarentodalaorganizaciónunespíritudemejoraconstante,yendichamejoratodosestamosimplicados.

ElKaizenesunsistemademejoracontinuaeintegralquecomprendetodoslos elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos deunaorganización.

CaracterísticasdelKaizenLascaracterísticasmásimportantesdelKaizenson:

1.SUGERENCIASDELOSEMPLEADOSLos trabajadores de las compañías en la que se aplica el Kaizen no solo

realizan las tareas que tienen asignadas, sino que se trata de involucrar a losempleados a través de las sugerencias que estos pueden aportar en cualquiermomento.

El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como susmanos.

2.TRABAJOENEQUIPOEl crecimiento de la compañía pasa por la colaboración entre las personas

quelaintegran.Ningúnmiembrodelaempresaconocealaperfeccióntodaslastareasqueen

ellasedesarrollan,conloquelaexperienciadetodosesnecesariaparaelavancede la compañía. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red detrabajo.

La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en unmundodondeeltrabajosehaceenequipo.

3.ENFOQUEAPROCESOSLamejoradelosresultadosseconsigueatravésdelamejoradelosprocesos.Laorganizacióntienetodassusactividadesdesglosadasenprocesos,locual

nosayudaasucontrolyseguimientoparalamejora.4.ENTRADAALMERCADOTratamos de conseguir que el producto entre en el mercado gracias a las

característicasqueleaportamos,ynonoscentramosenlaventadealgoquelosclientes no han demandado, el criterio tradicional de salida de los artículosproducidos.

5.DISEÑOORIENTADOACLIENTEEldiseñodelosproductosseorientadirectamenteaconseguirlasatisfacción

delasnecesidadesdelosclientes.6.EMPLEODELASTÉCNICASDECALIDADLastécnicassofisticadasotecnologíasavanzadasnosonimprescindiblesen

elKaizen.En su implantación son fundamentales técnicas sencillas de gestión de la

calidad.7.BÚSQUEDADELACAUSARAÍZParalaresolucióndeproblemassedejandeladolossíntomasaparentesyse

dirigedirectamentealacausaraízdeestos.

ElKaizen le da una gran importancia a la gestión del tiempo.Hoy en díatodossabemoslaimportanciadeunabuenagestióndeltiempo,yaqueesunodelos activos de la empresa que no pueden recuperarse.Unamala planificación,nospuedellevaralderrochedeuntiempoquenuncapodremosrecuperar,yasehaido.

AdministraciónKaizendelaEmpresaLa administración de la empresa, se trate de una organización que realice

produccióndebienesoservicios,debecentrarseencincoobjetivos:

Lograrlamáximacalidadconlamáximaeficiencia.Manteneruninventariomínimo.Eliminareltrabajopesado.Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad yeficiencia,yminimizarelesfuerzo.Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para la mejoracontinua,basadaeneltrabajoenequipoylacooperación.

LosDesperdiciosdelKaizenElKaizenidentificaunaseriededesperdicios,queconducen,todosellos,ala

pérdidadetiempo.

PORSOBREPRODUCCIÓN:

Losexcesosdeinventario,productosenprocesoyproductosterminadossonla resultante no solo de una filosofía de gestión tipo “push”, orientada a“empujar” al mercado los productos, sino que, además, es una forma deprotegersedelasdiscontinuidadesenlaproducciónprovocadaspor:

Faltademateriasprimas.Roturasdemaquinaria.Fallosenlosprocesos.Tiemposdepreparacióndemasiadolargos.Diseñosdeplantasinconsistentesconlosprocesos.POREXCESODEINVENTARIOS:

Esteexcesodemateriasprimasyproductosterminadosoenproceso,originala necesidad de mayores espacios físicos, incrementando los costes demanipulación, loscostesdeadministrar los stocks,mayorescostes financieros,

costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer laslaboresdiarias.

PORTRANSPORTE:

Los desperdicios de transporte hacen referencia a los traslados internosinnecesarios, producto de losmalos diseños, tanto de las plantas como de losprocesosproductivos,loscualesgenerancostos,peronoagreganvalorparalosconsumidoresfinales.

PORMOVIMIENTOS:

En el caso de los movimientos generadores de desperdicios, son todosaquellos que, por no contemplar unmejor diseño de los circuitos, procesos yactividades, generan menores niveles de productividad en los trabajadores,producto de la realización de movimientos innecesarios y un mayor desgastefísico.

PORTIEMPOSDEESPERA:

Los desperdicios por tiempo de espera apuntan tanto a los tiemposdesaprovechados por la falta de insumos, la rotura de máquinas o bien lostiemposdepreparacióndelasmáquinasyherramientas.

PORFALLOSYREPARACIONES:

En el caso de los fallos y errores, generan posteriormente actividades decorrección o bien la pérdida de los elementos. Estos desperdicios estánocasionados por la falta de un control continuo y de la aplicación demedidaspreventivas, que permitan generar los productos y servicios correctos a laprimera.

DEPROCESAMIENTO:

Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incidesignificativamenteenlosposteriorescostesdeproducción.

Comprender la razón de ser de cada uno de ellos y los métodos para sudetección,prevenciónyeliminación,esunodelosprincipales.

EtapasenlaResolucióndeProblemas

Para resolver los problemas que se plantean día a día en las empresas, elsistemaKaizennosproponeunaseriedeetapasseguir.

En realidad, estas etapas están planeadas para ser empleadas en modo deciclo,esdecir,encasodequenoalcancemoslosobjetivosmarcados,debemosvolveraliniciodelprocesodemejora.

Además,estocasaconelprincipiodemejoracontinua,básicodelafilosofíaKaizen, debemos tratar de mejorar constantemente, aplicando de formasistemáticaestasetapas:

1.RECOPILACIÓNConocer los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver,

recopilartodalainformaciónposible,paraqueelanálisisseafiable.2.ANÁLISISAnalizarloshechosrecopilados;paraestosondegranutilidadlosDiagramas

deIshikawayotrasherramientasdegestióndecalidad.Debemosencontrartodaslasposiblescausasdelproblema.

3.IDENTIFICACIÓNIdentificarelpuntoclave;buscarlacausaraízdelproblema.4.GENERACIÓNDEIDEASGenerarideas.Eselmodomáseficientederesolverelproblema,yparaello

podemosemplearlatécnicadelbrainstorming.

5.DESARROLLODEIDEASDesarrollar la idea; refinarla y desarrollarla en un diseño práctico, que en

realidadseaaplicable.Debemosencontrarlarespuestaalaspreguntas:

Porqué:necesidad.Qué:objetivo.Dónde:lugarCuánto:tiempoycoste.Cómo:plandeactuacióm.

6.IMPLANTACIÓNImplantarlaidea,esdecir,ponerenprácticalasoluciónplanificada.7.VERIFICACIÓNDERESULTADOSVerificar el resultado obtenido tras la implantación del diseño definido en

etapas anteriores, y prevenir la ocurrencia del mismo problema de nuevo, esdecir,estandarización,inspección,supervisión.

Para la estandarización se emplean las Curvas de Aprendizaje y deExperiencia.

Encasodequenosealcancelamejoraesperadaenelprocesoqueestemostratandodemejorar,deberemosiniciardenuevoelprocesodemejoradesdela1ªetapa.

8.CONCLUSIONESDebemosalcanzarunasconclusiones,quedebendocumentarse.Revisaremos

elprocedimientoseguidoyrealizaremosunplanparaelfuturo.

CostesasociadosalKaizen

LasempresasKaizenutilizanmásmedidasfísicasquefinancierasparadirigirycontrolarlasoperacionesdiarias.

Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles deproductividad,laeficienciaoperativa,lostiemposdeparadaynivelesdecalidad,entreotrascosas.

ParatodoellocobranvitalimportancialosgráficosdeControlEstadísticodeProcesos.

Comovalormedioparamuchosdelosbienesconuntiempodevidalargo,seestimaque:

Una reclamación del usuario en garantía, es decir, tras la expedición delproducto,podemosestimarquetieneuncostede100unidadesmonetarias.Ladetecciónenfábricahubierapermitidosureparaciónynoshubieracostadoentre1y10unidadesmonetarias.Yunaacciónpreventivaparaevitar laaparicióndeldefecto tendríauncosteentre0,1y1unidadesmonetarias.

ElsistemadecostesKaizeneslamejoracontinuaaplicadaalareduccióndecostesenlafasedefabricacióndeunproducto.

Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajounainformacióndetalladadeloscostesdeformacontinua.Estesistemapretendedeterminarlosdepartamentosenlosqueexistamayorposibilidaddereduccióndecostes.

LomásimportanteesqueelobjetivodelsistemadecostesKaizennosebasaenlaestabilizacióndeunprocesodeproducción,manteniendounosestándaresmarcados previamente. El objetivo es mejorar constantemente los procesoscríticos,afindequeloscostespuedanserreducidosenlaslíneasdeproductoyaexistentesdesdehacetiempo.

Cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismaldiferencia entre reducir los costes y atajar de raíz las causas de los costes, escuandoseobtienenlosbeneficiosreales.

Lacuestiónnoesreducirloscostesenprocesosineficientesy/oinnecesarios,sinomejorarlosprocesosineficientes,obieneliminarlosprocesosoactividadesinnecesarias.

CÍRCULOSDECALIDAD

Círculosdecalidad

LosCírculosdeCalidadsonun instrumentoqueutiliza ladireccióncuandosufilosofíaesparticipativaycreeenelconceptode“calidadtotal”,esdecir,enlaideadequelacalidadsemejoraininterrumpidamenteenellugardetrabajo.

LosCírculosdeCalidadsongruposquesereúnenvoluntariamentedemodoregular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con eltrabajo, y llevar a la práctica las soluciones oportunas, contando en todomomentoconelconsentimientoyapoyodeladirección.

UnCírculodeCalidadesungrupodeempleadosquerealizanuntrabajosimilar enunáreade trabajo común, trabajanbajo elmandodelmismosupervisor,ysereúnenvoluntariayperiódicamente,tratandodeencontrarsolucionesalosproblemasexistentesensuentornolaboral.

Poseen la formación necesaria para identificar y analizar problemas yposibilidadesdemejorarelacionadosconsutrabajo.

Además,soncapacesderecomendarsoluciones,ypresentarlasaladirección,parasiestaloestimaoportuno,llevaracabosuimplantación.

CaracterísticasdelosCírculosdeCalidad

AlgunasdelascaracterísticasmássobresalientesquedefinenlosCírculosdeCalidadson:

Suelenestarformadosporgrupospequeños,deentre6y12personas,ylaparticipaciónenelCírculodeCalidadesvoluntaria.Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo otrabajos relacionados lógicamente, esdecir, suelen formarpartedeunequipoquetieneobjetivoscomunes.LosCírculosdeCalidadse reúnenperiódicamente(habitualmenteunavez al mes), durante las horas hábiles, para analizar y resolverproblemasqueellosmismosproponenoque lesonpropuestosporsujefe.Debendisponerdeunlugaradecuadoparamantenerlasreuniones.Lasreunionesnodebenserexcesivamentelargas,yaquetrasuntiempoya no son productivas y solo conseguiríamos cansar a los asistentes.Además,deberespetarseescrupulosamenteelhorariomarcado.Cada Círculo de Calidad tiene un jefe, que es responsable delfuncionamientodelCírculo.Porlogeneral,dichojefeesunsupervisor,querecibeformaciónespecíficarelativaalasactividadesdelCírculo.La alta dirección establece los objetivos, política y pautas de lasactividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de losCírculosmediante los recursosadecuadosyel interésde ladirección.Sin embargo, son losmiembros del grupo, y no la gerencia, quieneseligenelproblemaoproyectosobreelquesedebededialogar.Los participantes en un programa de Círculos de Calidad recibenformación o información acorde con lo involucrado que esté en elsistema,demodoquetodoslosparticipantesseencuentrencapacitadosparalalaborquedesempeñan.Los Círculos, en ocasiones, deben recibir asistencia o asesoría paraanalizar un problema y poder decidir al respecto. Además, estánintegradosporvariascategoríasprofesionales.Los miembros del Círculo de Calidad son igualitarios, no tienenrelaciónjerárquicadeautoridadydependencia.Elobjetivo es la resoluciónde losproblemas comunes, y el deseodemejorartécnicamenteeneltrabajo.Esfundamentalgenerarunespíritude grupo, en el que se busquen los méritos colectivos, dentro de unclimaderespetomutuo.El líder del grupo no está impuesto, es elegido por los miembros, ypuede variar a medida que el grupo evolucione. Cuando se elaborenpresentaciones de cara a informar a la dirección, estas deben ser

presentadas antes a los gerentes y los expertos técnicos, los cualessuelentenerlaautoridadnecesariaparatomarunadecisiónacercadelaviabilidaddelapropuesta.La dirección debe apoyar el proyecto y debe hacerlo de maneraexplícita.

Los Círculos de Calidad deben ser mantenidos de forma permanente enoperación, no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos.Debemosintentarquemejorendíaadía.

Es fundamentalque lasactividadesdelgrupocomiencenconunassesionesde formación, mediante las que todos los participantes alcancen el grado decapacitaciónnecesarioparapoderparticiparactivamenteenlasreuniones.

La actividad real del grupo de trabajo comenzará con programas sencillos,que faciliten el conocimiento mutuo de los miembros, la adaptación a lastécnicasyalambientedelcírculo.

FuncionesyPropósitosdelosCírculosdeCalidad

LosCírculos deCalidad no se entienden como un grupo instituido por ladirecciónparasusatisfacción,sinoquelosempleadossientenqueesalgosuyo.Sermiembrodeungrupodecalidadesalgoestrictamentevoluntario.

ParaqueunCírculodeCalidad tengaéxito, esnecesarioque las reunionesestén bien planificadas, evitando que se transformen en una presentación dequejasydesdichas individuales,o enmomentospara la charlaydiscusión.Sedebecentrarlaconversaciónparaqueestasedirijaalasolucióndeproblemasyalaelaboracióndeplanesparalamejora.

Los Círculos se deben centrar en cuestiones prácticas y aplicables en laorganización, y alejarse de teorías inútiles, se debe trabajar para alcanzarresultados,ynosimplementeperderel tiempoendiscusionesqueno lleguenaningunaconclusión.

LosCírculosdeCalidaddebensercreativos,deformaqueseancapacesdeencontrarsolucionesimaginativasyfuncionalesalosproblemasplanteados.

SiladireccióndelaempresadecidenoimplantarlasoluciónpropuestaporelCírculodeCalidad,debejustificarestadecisiónenbaseacriteriosimparciales.

Para una mejor planificación de los asistentes, deberá elaborarse uncalendarioenelqueseprogramenlasdiferentesreunionesdelCírculo.

FinalidaddelosCírculosdeCalidad

En definitiva, los Círculos de Calidad, al realizar las tareas que tienenasignadas,buscan:

MejorarLugardeTrabajo:LosCírculosaspiranaconseguirqueel lugarde trabajo seamás favorable

paraeldesarrollodelacreatividadydelainteligenciadeltrabajador.Setratadelograrqueellugardetrabajoseaconfortableycómodo.DesarrollarlaEmpresa:Contribuiradesarrollaryperfeccionarlaempresa.Para que la empresa tenga un futuro con garantías, debemos basar su

crecimientoenbases firmes, comoson lacalidad, la innovación, el servicioalcliente,etc.,nosolonosdebemosfijarenelaumentodelacifradeventas.

PotenciaralasPersonas:Aprovecharypotenciaralmáximotodaslascapacidadesdelindividuo.Para

el crecimiento de la empresa, es fundamental potenciar las habilidades de lostrabajadores.

CategoríasdelosIntegrantesdelCírculo

Facilitador,queeselencargadodedirigirlasactividadesdelosCírculos,asícomodelaformacióndelosmiembros.

JefedeunCírculooLíder, que es el jefe natural del grupode trabajoqueformaelCírculo.

Experto,queposeeconocimientostécnicosyestácapacitadoparadiscriminarentresolucionesqueseatécnicamenteposibleimplantarylasinviables.

Asesor, que aconseja sobre elmodo de controlar las reuniones, solucionarproblemasylarealizacióndepresentacionesdelosresultados.

MiembrosdelCírculo,quesonelrestodepersonasqueintegranelcírculoyparticipanensusactividades.

CírculosdeCalidad:EtapasenlaResolucióndeProblemas

LosCírculosdeCalidad tienencomofunción fundamental la resolucióndeproblemas.

Es por ello necesario, que dentro del Círculo se marque una metodologíaclarayeficazquepermitasistematizarlabúsquedadeestassoluciones.

A continuación, se propone una posible SISTEMÁTICA EN LARESOLUCIÓNDEPROBLEMAS:

IdentificarListadeProblemas:Unatormentadeideaspuedeserunbuenmododeiniciarlametodología.De

este modo, obtendremos un listado suficientemente amplio, que nos dará unavisiónrealistadelestadoactualdeláreadetrabajo.

SeleccionarProblemaaResolver:Unavezquedisponemosdeuna listadeproblemas, sedebedeseleccionar

porconsensoaquelqueseamásimportante.Laevaluacióndelosproblemasrequiereenocasionesunarecogidayanálisis

delainformación,asícomoelempleodealgunastécnicasdecalidadcomoporejemploelanálisisdePareto.

ClarificarelProblema:TodoslosimplicadosenelCírculodeCalidaddebenconocerperfectamente

elproblemaqueseestátratando.Paraellotodosdebenserinformadosacercadelproblema.Además,puedeserútildefinirdónde,cuándoycómoseproduceestefallo.

IdentificaryEvaluarCausas:Unavezdetectadoelproblema,debemos tratarde llegar a la causa raízde

este.Podemosemplearporejemploeldiagramacausa-efecto,laherramientadelos5porqués,etc.Debemosdisponerdetodoslosdatosactualizadosacercadelproblemaquevamosatratarderesolver.Estosnosayudaránatomarladecisiónmásadecuadaencadacaso.

IdentificaryEvaluarSoluciones:A partir de la causa raíz, se debatirán posibles soluciones al caso, que se

deberániranotandoparasuanálisisposterior.DecidirunaSolución:Una vez que tenemos todos los datos recopilados y disponibles, debemos

buscarelconsensoentretodoslosmiembrosdelgrupo,enbuscadelasoluciónqueseamásadecuadaalproblema.

PlandeImplantación:Debemosdesarrollarunplandeimplantacióndelasoluciónelegida.Enélse

deberáexplicarcómoseráejecutadalasoluciónelegida.PresentarPlanaDirección:Ha llegado elmomento de transferir los datos a la alta dirección. Se debe

prepararunapresentaciónqueseacapazde transmitir la informaciónde forma

verazylomásresumidaposible.Convieneadjuntardatosdelasprevisionesdeahorroeconómicoesperadas.

ImplantarPlan:Cuandoladirecciónapruebaelplan,eselmomentoenelquelosmiembros

delCírculodebenimplantarloensuáreadetrabajo.EvaluarResultados:Con la nueva solución implantada, deberemos recopilar todos los datos

relativosalosindicadoresrelacionadosconeláreamejorada.Lasmejorasdebenseresperadasalargoplazo,ynoenuncortoespaciodetiempo.

OptimizarResultados:Los resultados obtenidos deben ayudarnos a conseguir mejoras en otros

sectoresoprocesosdelaorganización.Debemostratardeextenderlamejoraatodalaempresa.

IdentificarNuevaListadeProblemas:Con la solución de un problema, se da paso a un nuevo ciclo de esta

sistemáticaderesolucióndeproblemas,tratandodedarsoluciónalrestodelosqueexistan.

ClavesenlaActividaddeunCírculodeCalidad

AlahoradeimplantarlosCírculosdeCalidadenunaorganización,existenvariosfactoresclavequedebemostenerencuenta.

Para que el proceso de introducción sea un éxito, debemos conocer cómoafectan estos factores al inicio de la actividad del Círculo, además de cómocontrolarlos.

ApoyodelaAltaDirecciónAl igual que en todos los temas relacionados con la calidad y con la

participacióndelostrabajadoresenlatomadedecisiones,esfundamentalqueladireccióndelaempresasecomprometaaapoyarlosCírculosdeCalidad.

NoesnecesarioquelosmiembrosdeladirecciónparticipenenlosCírculosdeCalidad,peroesfundamentalsuapoyoaestos.

No basta con realizar un aporte económico para la implantación de estosCírculos,elcompromisodebemostrarseenformadeapoyopersonalalproyecto,de modo que los empleados puedan percibir esta actitud de la dirección,facilitandoelavancedelainiciativa.

Coordinador

UnafigurafundamentalenesteproyectoesladecoordinadordelosCírculosdeCalidad.

Puedeserunmiembrodeladirecciónodelaadministracióndelaempresa.Lasfuncionesquedebedesempeñarson:

Adecuarelambientede laempresa,deformaque la implantaciónseamássencilla.Es el encargado de realizar un seguimiento de las actividades de losCírculos de Calidad, pudiendo asesorarles en ciertos momentos, ysiendoelresponsablederecopilarlosresultadosdeestos.Debeelegir,entretodaslassolicitudes,alosmiembrosmásadecuadosparaparticiparenlosCírculos.ElaborarlosplanesdeformaciónadecuadosparaqueloslíderesdelosCírculos de Calidad adquieran las competencias necesarias para eldesarrollodesusfunciones.

AspectosaConsiderarporelLíderdelCírculodeCalidad

El líder delCírculo deCalidad deberámantener controladas las reuniones,asegurandoquetodoslosmiembrospuedanmanifestarsusopiniones.

Esimprescindiblequeposealaformaciónadecuadaencuantoadireccióndereunionesymotivacióndelosparticipantes.

Deberá además formar un grupo de personas con la experiencia y lacapacidaddecomunicaciónadecuadasparapoderalcanzarsolucionesaplicables.

La reunión debe ser dirigida con firmeza, de modo que no ocurraninterrupcionesytratandodeevitarlasdiscusionesalinicio.

Otradelasfuncionesdellíderesladetomarnotadelasdecisionestomadasenlareunión,pararedactarelactadeesta.

BeneficiosdelosCírculosdeCalidad

Entre los beneficios de los Círculos de Calidad, conviene destacar lossiguientes,queestándirectamenterelacionadosconlosempleados:

AumentaSatisfacciónEmpleados:La participación en los Círculos de Calidad de los empleados les reporta

habitualmentesatisfacciónpersonal,yestosedebenatresrazones:

Laconcienciadeltrabajoenequiposevemultiplicada.

Aumentodelaparticipacióndelosindividuos.Mejoras en elmodo de realizar tareas y, por lo tanto, aumento de lacalidad.

MejoralaComunicación:La comunicación entre los miembros del grupo mejora, pero también se

beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos detrabajodiferentes,ylacomunicaciónverticalentrefabricaciónyladirección.

Empleadosquetrabajanparaconseguirelmismoobjetivo,puedequenoseconocieran debido a las tareas que tenían asignadas. Mediante el Círculo deCalidadpuedenconocerse,discutirposturasycolaboraconscientementehaciaelmismoproyecto.

FomentaelEspíritudeEquipo:El fomento del trabajo en equipo puede mejorar las relaciones entre los

diferentesdepartamentosdetodalaempresa,yaquelacolaboracióndentrodelCírculopuededifundirlacolaboraciónentredepartamentos.

AumentalaParticipación:Lassolucionesaportadaspor losempleadossongratamenteacogidasdesde

lasaltasescalas,yaquepermitenrepararelproblema.Losempleadosparticipanmás,llegandoaobtenersesolucionesmásimaginativas.

Además,seconseguiránbeneficioseconómicospara laempresa,yaque lassolucionesaportadasparalosproblemasexistentesseconsiguensinnecesidaddegrandesesfuerzos,ysuelentraerasociadasmejorasnotables.

DIAGRAMAS

AFINIDADESISHIKAWA(Causas-efectos)ÁRBOLPARETOINTERRELACIONESHISTOGRAMADISPERSIÓNFLUJO

Diagramadeafinidades

Eldiagramadeafinidades,conocidobajoelnombrede“métodoKJ”delnombreKawakitaJiro,seutilizageneralmentecomounaherramientaparaorganizarengruposunagrancantidaddeideas,deopinionesodeasuntosrelacionadosentresísobreunproblemaparticular.

Cuandoserecolectanunagrancantidadde ideas,opinionesuotrosasuntosacerca de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza lainformación en grupos o problemas basados en las relaciones naturales queexistenentreellos.

El diagrama de afinidades está pensado para estimular la creatividad y laparticipación plena en equipos de trabajo de tamaño reducido, de preferenciaconstituidosporpersonasqueestánacostumbradasatrabajarjuntas.

Esta herramienta se usa para organizar ideas generadas por la herramientatormentadeideas.

Metodología

Lametodología a empleardependede la conformaciónyde la experienciadelequipodetrabajo.

Generalmente se emplea como herramienta posterior la tormenta de ideas,aunque también es posible que el equipo de trabajo emplee directamente estaherramienta siempre que el mismo ya esté conformado y sus integrantes seconozcan.

Lasideasseagrupandemodoque:

Se coloquen en un mismo grupo las ideas que parecen estarrelacionadas.Selimitalacantidaddegruposaunmáximodediez.Nosefuercelainclusióndeideasenlosdistintosgrupos.Crear un encabezamiento o título que capte el significado de cadagrupo.Partiendo de los títulos obtenidos anteriormente, se intenta ahorareagrupar en un nivel de abstracción suplementaria las ideassemejantes.Losreagrupamientosasírealizadossonobjetodeuntítulocomoenlaoperaciónprecedente.

En esta etapa los integrantes del equipo de trabajo pueden generar nuevasideasamedidaquesedesarrollaelagrupamiento.

Ejemplodediagramadeafinidad

DIAGRAMADECAUSAS-EFECTODEISHIKAWA

Eldiagramadecausas-efectodeIshikawa,así llamadoenreconocimientoaKaouruIshikawa,ingenierojaponésquelointrodujoypopularizóconéxitoenelanálisisdeproblemasen1943en laUniversidaddeTokio,duranteunadesussesionesdecapacitaciónaingenierosdeunaempresametalúrgicaexplicándolesquevarios factores pueden agruparse para interrelacionarlos.Este diagrama estambiénconocidobajolasdenominacionesdecadenadecausas-consecuencias,diagramadeespinadepescadoo“fish-bone”.

Eldiagramade Ishikawaesunmétodográficoqueseusaparaefectuarundiagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cualespuedensercontrolables.

Seusaeldiagramadecausas-efectopara:

analizarlasrelacionescausas-efectocomunicarlasrelacionescausas-efectoyfacilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por lacausahastalasolución.

Enestediagramaserepresentanlosprincipalesfactores(causas)queafectanla característicadecalidadenestudiocomo líneasprincipalesy se continúaelprocedimiento de subdivisión hasta que están representados todos los factoresfactiblesdeseridentificados.

EldiagramadeIshikawapermiteapreciar,fácilmenteyenperspectiva,todoslos factores que pueden ser controlados usando distintas metodologías. Almismo tiempo, permite ilustrar las causas que afectan una situación dada,clasificandoeinterrelacionandolasmismas.

Eldiagramapuedeserdiseñadoporunindividuo,peroesaconsejablequeelmismoseaelresultadodeunesfuerzodelequipodetrabajoquienpreviamenteutilizóeldiagramadeafinidades.

Metodología

Lasetapasparahacerundiagramadecausas-efectosonlassiguientes:1.-Decidir el efecto (por ejemplo, una característica de la calidad) que se

quierecontrolary/omejorarounproblema(realopotencial)específico.2.-Colocarelefectoenunrectánguloenelextremodeunaflecha.

3.-Escribirlosprincipalesfactoresvinculadosconelefectosobreelextremodeflechasquesedirigenalaflechaprincipal(engeneralseconsideraaquílosfactoresdevariabilidadmáscomunes).Cadagrupoindividualformaunarama.

Como ejemplo, las principales categorías consideradas son 6: dinero,máquinas,material,métodos,manodeobrayadministración.Tenerpresentequeno todas las 6 categorías se aplican a todos los problemas. Otras categoríaspuedenser:datosysistemasdeinformación;ambiente;mediciones;etc.

Las categorías definidas en un diagrama de afinidades, derivado de unatormentadeideas,puedeserutilizadascomocontribucionesparaestosfactoresprincipales.

4.-Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Undiagrama bien definido tendrá ramas de al menos dos niveles y varias ramastendrántresomásniveles.

5.-Continuardelamismaformahastaagotarlosfactores.6.-Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido

identificadas.Unbuendiagramadecausas-efectoes elque seajusta alpropósitoparael

cualseelaborayquenotieneunaformadefinida.Unmaldiagramadecausas-efectoesaquelquesolamenteidentificaefectos

primarios.

EjemplodiagramadeIshikawa

Formasdeuso

LasprincipalesformasdeusarundiagramadeIshikawasonlassiguientes:Comounmedioeducativo.Cadapersonaqueformaparteenlarealizaciónde

un diagrama de causas-efecto adquirirá nuevos conocimientos. Incluso laspersonas que no conocen todavía con profundidad sus tareas pueden aprendermuchohaciendodichodiagramaoestudiandounoquehayasidocompletadoporungrupo.

Como una guía para la discusión en equipos interdisciplinarios. Unadiscusión puede no ser útil cuando los interlocutores nomodifican su posturafácilmente.Cuandodiscutenfrenteaundiagramacausas-efecto,cadaunoaportasus propias ideas y las comparte con los restantes integrantes del grupo, pero,además, todossabencuántohaavanzadoladiscusión,conlocualseevitanlasrepeticionesy,entonces,lasconclusionesselogranmásrápidamente.

Como unmedio de interacción activa. Siempre que se descubre un efectoinusual,sepiensaactivamentesobrelascausasyseexpresansobreeldiagrama.

Como unmedio de recolección de datos. Cuando ocurre un cambio en lacalidad, es importante encontrar el porcentaje de dispersión, el rango dedispersión, etc. Pero estos valores solamente indican lo que ha sucedido, noproporcionanningunasolución.

Comounmediodemostrarelnivel tecnológico.Cuandoesposibledibujarundiagramadecausas-efecto,estosignificaquesetieneunbuenconocimientodel proceso de realización. Es decir, cuantomayor es el nivel tecnológico delpersonaloperativo,seobtendráunmejordiagrama.

Como un medio para resolver cualquier problema. Un diagrama causas-efecto ilustra la relación entre las causas y el efecto de manera racional.Entonces puede usarse en cualquier situación, para indicarmás claramente lascausasdemodoquepuedatomarseacciónrápidamente.

DIAGRAMAENÁRBOLSeusaeldiagramadeárbolpara indicar las relacionesentreun temaysus

elementoscomponente.El diagrama en árbol separa los componentes primarios, secundarios y

terciariosquecontribuyenaunasituación relacionadacon lacalidad,demodoparaestudiarlosconciertogradodeprofundidad.

La presentación es diferente al diagrama de Ishikawa, sin embargo, losprincipiosparasuestablecimientosonsimilares.

Metodología

Establecerclaraysimplementeelproblemaaserestudiado.Definirlascategoríasprincipalesdelproblema.Construireldiagramacolocandoelproblemaenunacasillaenel ladoizquierdo.Colocarlascategoríasprincipalescomoramaslateralesaladerecha.Definir, para cada categoría principal, los elementos componentes ycualesquieradelossubelementos.Colocar para cada categoría principal, como ramas laterales a laderecha,loselementosysubelementoscomponentes.

Ejemplo

DIAGRAMADEPARETO

SeusaundiagramadeParetopara:

Presentar,enordendeimportancia,lacontribucióndecadaelementoalefectototal.Ordenarlasoportunidadesdemejora.

UndiagramadeParetoesunatécnicagráficasimpleparaordenarelementos,desde elmás frecuentehasta elmenos frecuente, basándose en el principiodePareto.

Hayconsensoenadmitirqueennumerosassituacionesqueseplanteanenlasorganizaciones, los problemas tienen una importancia desigual, fenómeno quenoestálimitadoacuestionesrelativasalacalidad.

Enestoscasossedaelprincipiode«lospocosvitalesylosmuchostriviales»queseconocecomoprincipiodePareto.Dichaproporción,enunagranmayoríade los casos, ha resultado ser de aproximadamente un 20 % para los “pocosvitales”ydeun80%paralos“muchostriviales”.

“Sisedistingueloselementosmásimportantesdelosmenosimportantes,sehadeobtenerlamayormejoraconelmenoresfuerzo”.

EldiagramadeParetopresenta,enordendecreciente,lacontribuciónrelativade cada elemento al efecto total. Se usan bloques para indicar la contribuciónrelativadecadaelemento.Seempleaunacurvadefrecuenciasacumuladasparaindicarlacontribuciónacumuladadeloselementos.

Metodología

AntesdeconstruirundiagramadeParetoesnecesariorecolectarloshechos,lasobservacionesolosresultadosnecesarios.Estopuedehacersedelasiguientemanera:

Cada integrante del equipo vota sobre cuáles son las categoríasprincipales, en un diagramade causas-efecto (diagramade Ishikawa).Puedeserútilquecadapersonafundamentesuvoto,amododefacilitarel logro de un consenso rápidamente o dibujar el diagrama de Paretoconlosvotos.Cadapersona tiene 5 votos y puede colocarlos en cualquier lugar deldiagramadecausas-efecto.

La misma metodología puede utilizarse dando a cada persona 100puntosparadistribuirentrelastarjetasordenadas,empleandolamismametodologíaparaubicarlas.

ElprincipiodeParetodescribelaformaenlacualocurrenlascausas.Puedeser una herramienta de gestión muy poderosa para enfocar los esfuerzos delpersonalhacialosproblemasylassolucionesquetienenelmayorpotencialderentabilidad.

Lametodologíaincluyelassiguientesetapas:

Seseleccionaloselementosaestudiarylaunidaddemediciónparaelanálisis, por ejemplo: cantidad de sucesos, costes u otramedición deimpacto.Seseleccionaelperíododetiempoenquesevaaanalizarlosresultadosobtenidos y se realiza un listado de los elementos desde la izquierdahacia la derecha sobre el eje horizontal, de modo que disminuya lamagnitud de la unidad demedición.Las categorías que contienen loselementos menores pueden combinarse en una categoría denominada«otros».Estacategoríasecolocaenelextremoderechodeleje.Seconstruyedosejesverticales,unoencadaextremodelejehorizontal.La escala del eje izquierdo debería estar calibrada en la unidad demediciónysualturadeberíaser iguala lasumade lasmagnitudesdetodosloselementos.Laescalasobreelejederechodebetenerlamismaalturaycalibrarsede0a100%.Se dibuja, encima de cada elemento, un rectángulo cuya alturarepresentalamagnituddelaunidaddemediciónparaeseelementoyseconstruye la curva de frecuencia acumulada, sumando lasmagnitudesdecadaelemento,deizquierdaaderecha.

DIAGRAMADEINTERRELACIONESEldiagramadeinterrelacionesodiagramadeflechas,lepermiteaunequipo

identificar las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de unproducto/serviciooprocesoylasideasrelacionadasconelmismo.Elequipodetrabajogeneramuchasideasreferentesalproblema,yposteriormenteidentificalospatronesentreelproblemaylasideasgeneradas.

Frecuentemente las tarjetas creadas por un “brainstorming” constituyen unpuntodepartidaparaundiagramadeinterrelaciones.

Losdiagramasdeinterrelacionessonútilessielproblemaqueseestudia:

Tienecomplejas relacionesdecausayefectoodeobjetivosamediasconideasrelacionadas.Necesita de la comprensión de su interrelación de un problema conideasyconceptosparalasolucióndelproblema.Secreequeesunsíntomaynounproblemabásico.Necesitadeladedicacióndevariosindividuos,posiblementeenvariosdepartamentos,pararesolverse.

Losdiagramasde interrelacionesno sonútiles si el problema es sencillo onecesitadeunasolucióninmediata.

HISTOGRAMASLoshistogramassondiagramasdebarrasquemuestranunconjuntodedatos

enunintervaloespecífico.Esteordenamientodelainformaciónhacemásfácilde interpretar el gráfico. El diagrama de Pareto es un clásico ejemplo de unhistograma.

Loshistogramasseusanpara:

Presentarunperfildevariación.Comunicarvisualmenteinformaciónrelacionadaconeldesempeñodelproceso.Tomardecisionesacercadedóndeenfocarlosesfuerzosdemejora.

Enloshistogramaslosdatossonpresentadoscomounaseriederectángulosde igual ancho y variadas alturas. El ancho representa un intervalo dentro delrangodedatos.Laalturarepresentalacantidaddedatosnuméricos.

Alobservarestosperfiles,sepuedeobtenermayorconocimientoacercadelcomportamientodelprocesooservicioenestudio.

Perfilesquesepresentanhabitualmenteenloshistogramas

Normal:Losdatosindicanunadistribuciónnormal.Sepuedeconcluirqueelprocesoesestable.

Asimétrica:Losdatosestánhaciaunlado.Ladistribuciónnoesnormalyelprocesodebeserinvestigado.

Bimodal:Losdatospuedenvenirdedosprocesosdiferentes.Porejemplo,esposiblequelosdatosdelaoperacióndedíaydenochehayansidocombinadosparaformarunhistograma.

Doble: Esta forma tiene una pequeña distribución a la izquierda o a laderecha. Esto es causado por mezclar un pequeño número de diferenteselementosenelhistograma.

DIAGRAMADEDISPERSIÓNSeusaundiagramadedispersiónparadescubrirypresentarrelacionesentre

dos conjuntos de resultados asociados, así como para confirmar relacionesprevistas entre estosdos conjuntosde resultados asociados con la finalidaddeestablecereltipodecorrelaciónqueexisteentreambos.

Eldiagramadedispersiónográficos(x,y),presentalosparesderesultadoscomounanubedepuntos.Estanubedepuntospermitemostrarunmodeloqueeslaimagendelacorrelaciónqueexisteentreestasdosvariables.Estaimagenrepresentaelindiciodeunarelacióncausa-efectoqueestáaúnpordeterminar.

Metodología

Recogerresultadospareados(x,y)dedosconjuntosderesultadosasociados.Esdeseableteneraproximadamente30paresderesultados.

Marcarlosejes(x,y).Encontrar losvaloresmínimoymáximopara(x,y),yutilizarestosvalores

para losejesde lasescalashorizontal(x)yvertical(y).Ambosejesdebenser,aproximadamente de igual longitud. Es importante que se seleccioneadecuadamente las escalas en las cuales sehade representar cadaconjuntoderesultados, puesto que esto puede llevar a que se encuentren correlacionesinadecuadas.

Graficarlosresultadospareados(x,y);cuandodosparesdedatostienenlosmismos valores, dibujar círculos concéntricos alrededor del punto graficado ograficarelsegundopuntopróximoalanterior.

Examinar la forma de la nube de puntos para descubrir los tipos y laspotencias de las relaciones. Asimismo, debe recordarse que pueden usarsediversas herramientas matemáticas para estudiar los tipos de correlación y

encontrar, incluso, coeficientes de correlación para los casos de relacionesrectilíneas(seanpositivasonegativas).

Tiposderelaciones

Lostiposderelacionesquesepuedenencontrarenundiagramadedispersiónsonlossiguientes:

>positivafuerte.>positivadébil.>negativafuerte.>negativadébil.>relacióncurvilínea.>ningunarelación.

DIAGRAMADEFLUJO

Eldiagramadeflujoesunarepresentacióngráficaqueindicalasactividadesque constituyen un proceso dado y en el cual se da la ordenación de loselementos.Es laformamásfácilymejordecomprendercomose llevaacabocualquierproceso.

De esta manera se puede representar la sucesión de acontecimientos queocurren para la realización de un producto (desde los materiales hasta losproductos).Estopermite,asimismo,quecadapersonasepaquésehaceantesyquésevaahacerdespuésdelaactividadolatareaqueejecuta.

En cualquier caso, lo más importante es que la representación gráfica seacomprensibleyútilparalosfinesparaloscualesserealiza.

Eldiagramade flujopuede serusadoparadescribirunprocesoexistenteopara diseñar un proceso nuevo y es de gran utilidad en la planificación,realización,seguimientoycontroldecualquierproceso.

Lasetapasparaelaborarundiagramadeflujoincluyen:—Unasesiónde tormentade ideaspara la identificaciónde lasactividades

delproceso.—Seleccionarelformatodeldiagramadeflujo(verticaluhorizontal).Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientación vertical, se

aconsejacolocarlasramificacionesadicionaleshaciacualquieradeloslados.Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientación horizontal, se

aconsejamantenerlatrayectoriaprincipaldesarrollándosedeizquierdaaderechaconramificacionesadicionalesextendiéndosehaciaarribayhaciaabajo.

Enalgunasocasioneslosdiagramasdeflujoincluyenunbucleparavolverahacerpartedelasactividadesqueesnecesariorepetircuandolosresultadosnocumplenconcriteriosdeaceptaciónestablecidos.

En el mismo diagrama de flujo o en otro paralelo se pueden establecer,también, los lugares en los cuales se efectúanmediciones con la finalidad de

asegurarresultadosquesatisfaganlasexpectativasdelosclientes.Cadaprocesorecibeelementosdeentradaprovenientesdesusproveedores.

De la misma manera de cada proceso se entrega elementos de salida a losrespectivos clientes (aquí es fundamental recordar el concepto de clienteinterno).

Lasreglasquesonnecesariasseguirparalaconstruccióndeundiagramadeflujosonlassiguientes:

—Lagenteadecuadadebeestarinvolucradaenlaejecucióndeldiagrama.—Todos los integrantes del equipo deben participar, empleándose la

dinámicadeequipoconunmoderador.—Toda la información debe ser visible para todos los integrantes durante

todoeltiempo.—Sedebetrabajareltiemponecesario,avecesesindispensableelempleode

másdeunasesión.Laspreguntasdedecisióndebenser lomásespecíficasyobjetivasposible.

La idea es que todos los que lean el diagrama de flujo interpreten igual lapreguntaformulada.

Las preguntas quemás habitualmente se emplean pueden resumirse en lassiguientes:

—¿Cómo llegan los elementos de entrada (materiales, servicios,informaciones,etc.)alproceso?

—¿Quésucedesiladecisiónes«sí»?—¿Quésucedesiladecisiónes«no»?—¿Adóndevanloselementosdesalidadeestafasedelproceso?—¿Quéensayosseejecutasobreelproductoencadafasedelproceso?—¿Quéensayosseejecutaenelproceso?—¿Quésucedesielensayoseencuentrafueradetolerancia?En la construcción de un diagrama de flujo son necesarias las siguientes

etapas:—Identificarelcomienzoyelfinaldelproceso.—Observarelprocesocompletodesdeelcomienzohastaelfinal.—definir las etapas del proceso (actividades, decisiones, elementos de

entrada,elementosdesalida).—Construirunborradordeldiagramadeflujopararepresentarelprocesoy

revisarloconlagenteinvolucradaenelproceso.—Mejorareldiagramadeflujobasándoseenestarevisión.

—Verificareldiagramadeflujoconrespectoalprocesoreal.—Fechareldiagramadeflujoparareferenciayusofuturos.

Estoúltimosirvecomounregistrodecómofuncionaelprocesorealmentey,también,puedeutilizarseparaidentificaroportunidadesdemejora.

Elusocorrectodeldiagramadeflujopermite:—Eliminarominimizarlasactividadesquenoagreganvalor.—Desarrollaryaplicarespecificaciones.—Moverodesplazarloslugaresdeevaluaciónallugarmásapropiado.—Representargráficamenteloselementosdeentradademododeidentificar

losproveedores.—Realizarelestudiodeunciclodetiempo.—Desplazaralgunasfasesaotroproceso.—Diseñarunprocesoparalelo.—Realizarundiagramadelossubprocesos.—Identificarlanecesidaddetomaraccionesdeformaciónodecapacitación

paralosparticipantesdeunproceso.—Ponerloaconsideracióndeproveedoresydeclientes.—Utilizarlocomoinstrumentoparaelbenchmarking.Las organizaciones queusandiagramasde flujo para la descripciónde sus

procesospuedenobtenerbeneficios,entreloscualesseincluyelossiguientes:—Lagentequetrabajaenelprocesolocomprende,conlocualcomienzaa

controlarloenlugardesentirseunavíctimadelmismo.—Una vez que el proceso puede verse objetivamente pueden identificarse

fácilmentelasoportunidadesdemejora.—Elpersonaloperativoconstatacómoengrananenelprocesocompleto,con

locualvisualizanmásfácilmentequiénessonsusproveedoresyquiénessonsusclientes. Esto mejora notoriamente la comunicación entre departamentos,sectoresoáreasdetrabajo.

—La gente que participa en las sesiones de construcción de diagramas deflujo se transformanen entusiastas soportesdel esfuerzo completo relacionadoconlacalidadycontinuamenteaportansugerenciasparaposterioresmejoras.

—Los diagramas de flujo de procesos son herramientas útiles a serempleadasenelentrenamientodepersonaloperativonuevo.

Quizáelbeneficiomásimportantedeusardiagramasdeflujoesquelagentequeparticipa en diferentes fases del procesoglobal se comprendehablando el

mismolenguaje.Estacomprensiónprovocasatisfacciónenelpersonaloperativoqueoriginauncontrolmásefectivo,procesosmáseconómicos,menoresgastosenfuncionesadministrativasymejoresrelacioneslaborales.

Los diagramas de flujo no solamente son de utilidad en situacionesindustriales, sino, también, en actividades administrativas, gerenciales o deprestacióndeservicios.

Ejemplosdediagramasdeflujo

ANDON

Andon:controlvisual

¿QuéesAndon?

Andon es una expresión de origen japonés que significa “lámpara” y que serelacionaconelcontrolvisual.AsuvezesconsideradocomounelementodelafilosofíaLeanManufacturing,elcualagrupaunconjuntodemedidasprácticasde comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente ysencilla,elestadodealgúnsistemaproductivo.

Laanterioresunadefinición,porasídecirlo,general.Enrealidad,elcontrolvisualcomotécnicadecomunicacióntienemúltiplesaplicaciones,quizálasmásimportantesserelacionanconlaidentificacióndeanomalíasydespilfarros;ysusprincipalespropósitosconsistenenfacilitartantolatomadedecisiones,comolaparticipación del personal, proporcionando al mismo, información acerca decómosudesempeñoinfluyeen losresultados, lograndoasíquepueda tenerunmayorcontrol sobresusmetas.Puedeafirmarseentoncesqueelcontrolvisualempoderaymotivaalpersonalatravésdelainformación.

Es muy importante resaltar que el control visual es una herramienta quedebeapoyarlamedicióndelosprocesos,ynodelaspersonas.Demaneraquesilamediciónpermiteidentificareldesempeñodelosindividuosdebengenerarseactitudeshacialasresponsabilidades,ynoconsecuenciaspersonales.

¿CuándodebeimplementarseControlVisual?

Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar enaquella información que representa valor agregado en un proceso. Esaconsejable priorizar aquellos procesos en los cuales identificamosoportunidadesdemejoraatravésdelaseñalización,comoindicadordeaccionesytomadedecisiones.

Su implementaciónpuede llevarse a cabo, entremuchas otras, en las áreasde:

Procesoomanufactura.Almacenamiento.Equipos.Aseguramientodelacalidad.Mantenimiento.Seguridad.Gestiónorganizacional.Oficinas.

Valelapenaresaltarquelaimplementacióndelcontrolvisualdebeseguirunproceso sistemático, para lo cual es importante plantearse, entre otras, lassiguientescuestiones:

¿Elprocesoquequeremoscontrolaragregavalor?¿Quéindicadoresqueremosmonitorear?Segúnelcálculodelindicador,¿dóndesedebemonitorear?¿Cómoseidentificanlasnoconformidadesosituacionesanómalas?¿Quiénocómoseregistralainformación?¿Cómosepuedenrevisarlosindicadores?¿Quéacciónsedebeefectuardeacuerdoconlainformacióndelindicador?¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo con la información del

indicador?¿Québeneficiostraeelcontrolvisual?Elprincipalbeneficiodelcontrolvisualradicaenelmejoramientodelflujo

deinformaciónrelevante,yenlaestandarizacióndelacomunicación.Además,laimplementacióndeAndonoelcontrolvisualpuedecontribuira:

EliminardesperdiciosoMudas.Mejorarlacalidad.Mejorareltiempoderespuesta.Mejorarlaseguridad.

Estandarizarprocedimientos.Mejorarlaplanificacióndeltrabajo.Contribuiralordenyalaorganización.Estimularlaparticipación.Motivaralpersonal.Reducircostos.

Tiposdecontrolvisual(Andon)

Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiplesmétodos de aplicación, estos se adecúan a diferentes objetivos y puedenclasificarseagrandesrasgosen:

Controlvisualdeequiposyespacios.Controlvisualdelaproducción.Controlvisualenelpuestodetrabajo.Controlvisualdelacalidad.Controlvisualdelaseguridad.Gestióndeindicadores.

LÁMPARASDECOLORES(TORRETAS)

Laslámparasdecolores,tambiénconocidascomotorretas,soninstaladasenlas líneasdeproducción,equiposoceldasdemanufactura,conelpropósitodecomunicar el estado de los mismos. Usualmente se utilizan en líneas muynumerosasyeventualmentesereemplazanporbanderasdecolores.Cadacolorrepresentaunestado,y la relaciónestado-coloresvaríadeunaempresaaotra,sinembargo,escomúnencontrarque:

Blanco/Azul: Problemas relacionados con la materia prima (por ejemplo:desabastecimiento).

Verde:Equipooceldaoperandoconnormalidad.Amarillo:Equipoocelda inactivoporalguna fallademantenimiento.Si la

luzesintermitentepuederepresentaruncambiodereferencia.Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el cual ocurre un

accidente.

TABLEROSDEINFORMACIÓN

Los tableros de información son herramientas de control visual utilizadospara dar una trazabilidad o un seguimiento automático y continuo al plan deproducción.Enlaprácticanormalmenteseprogramaeltableroconuncontadorcuyoritmovaenfuncióndeltiempotakt(tasadecompradelcliente).

Además,seprogramaconotrocontadorqueseactualizaconlosregistrosdeunidadesterminadasenviadosdirectamentedesdelalínea.Demaneraquepuedeconsiderarse el contador takt como lameta,ypuedeevidenciarse ladiferenciarespectoalaproductividadrealdelproceso.

LISTASDEVERIFICACIÓN

Laslistasdeverificaciónochecklistssonherramientasdecontrolvisualquepermiten que las actividades sean realizadas conforme a un procedimientopreviamente establecido. Estas listas tienen infinidad de aplicaciones, y sonfrecuentemente utilizadas para seguir procedimientos de seguridad ymantenimiento.

MARCASENELSUELO

Una de las principales herramientas de control visual para implementarorden,organizaciónyestandarización,sonlasmarcasenelsuelo.Estasmarcassuelen realizarse pormedio de cintas de vinilo con el propósito de identificarestacionespuntualesde trabajo,producto,materiaprima,para identificar áreasdetránsito,precauciónyzonasseguras.Escomúnencontrarquelarelacióndecoloresserealicedelasiguientemanera:

Áreaverde:Indicaproductobueno.Áreaazul:Indicamateriaprimayproductoenproceso.Árearoja:Indicaproductonoconforme.Marcaciónamarilla/blanca:Delimitapasillos,áreasdetránsitoseguro.Marcaciónnegrayblanca:Delimitaáreasdemantenimiento.Marcaciónnegrayamarilla:Delimitaáreasdeprecaución.Marcaciónrojayblanca:Delimitaáreasdeseguridad.Sinduda sonunaherramienta de control visual imprescindible, quedenota

organizaciónyprevieneelcaos.

MARCACIÓNDEPUESTOSDETRABAJO

Aligualquelamarcacióndelsuelo,lamarcacióndelospuestosdetrabajoesuna herramienta importante para implementar orden, organización yestandarización. Sin duda contribuyen almejoramiento de la eficiencia de lasestacionesdetrabajo.

TABLERODERESULTADOS

Los tableros de resultados, también denominados tableros de rendimiento,sonunaherramientadecontrolvisualutilizadaparalainclusióndeindicadoresde desempeño. Su principal función es la de evidenciar la forma en la que elrendimientodeloscolaboradoresinfluyeenlosresultadosdelosprocesos,delaslíneasydelosobjetivosorganizacionales.Estasherramientassonmuyricaseninformación relevante y de valor agregado, según esto, un colaborador, trasanalizar un tablero de resultados, tendrá una amplia idea del estado de losprocesos,porlotantocontribuye,entreotrascosas,aloscambiosdelínea,alavelocidad de respuesta, a las presentaciones de planta, a la motivación delpersonal,etc.

PIRÁMIDEDESEGURIDAD

LapirámidedeseguridadesunaherramientadecontrolvisualquesirvepararepresentarlosindicadoresestablecidosenlateoríadecausalidaddeBird.Nosmuestra la proporcionalidad existente entre los accidentes con pérdida de díaslaborales,losaccidentessinpérdidadedíaslaborales,losaccidentescondañosmaterialesylosincidentes.Además,puedecomplementarseconindicadoresdedíassegurosyprácticasseguras.

Como se ha evidenciado, pueden existir tantos métodos de controlvisual como sea posible; lo importante es que exista un alto grado decompromiso de la dirección de la organización en la implementación de lasherramientasdecontrol,deestodependeelinterésqueledenloscolaboradoresaestasmetodologías.

POKA-YOKE

Poka-yoke:apruebadeerrores

Conceptualmenteenelaseguramientodelacalidad,lainspecciónidealconsisteennodelegarelcontroldelaoperaciónaalguienajenoaloperariodelamisma,es decir, que conceptualmente cada proceso debería asegurar su productoterminado, como parte de la premisa de clientes internos, apoyado enherramientas de control que permitan detectar errores antes que detectardefectos,comolosmecanismoslibresdefallas,tambiénconocidoscomoPoka-yokes.

Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo,como una herramienta del aseguramiento de la calidad. Para él, la principalfuentededefectosson loserroreshumanos, razónpor lacualseprecisadeuncontrol en la operación de transformación de los productos, haciendo uso deelementosdedetección(recursosdeapoyo),comomedidaproactiva.

¿QuéesunPoka-Yoke?

UnPoka-yoke es unmecanismo que evita que los errores humanos en losprocesossematerialicenendefectos.Suprincipalventajaconsisteenquepuedeconsiderarse como un recurso de inspección al 100 % de las unidades delproceso, lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de formainmediata, incluso, dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puedegenerarunamedidacorrectiva.

LapalabraPoka-yokeprovienedelostérminosjaponeses:Poka=Erroresimprevistos.Yokeru=Accióndeevitar.

Susignificadoliteralpuedeconsiderarsecomo“evitarerroresinadvertidos”;sin embargo, durante muchos años se ha considerado como “mecanismo apruebadetontos”,unadefiniciónmuypocoortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta serconsiderado como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar laproduccióndeunabuenaunidadtodoel tiempo,osimplementeunmecanismolibredefallos,dependiendodelcontexto.

La eliminación de defectosmediante el uso dePoka-yokes es fundamentalpara que ninguna operación envíe productos defectuosos a la operaciónsiguiente,yaqueseveríaafectadoelflujocontinuodelproceso.

De estamanera, los Poka-yokesmejoran la calidad, reduciendo la tasa dedefectos.

Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde lasoperaciones,pasandopor losprocesosproductivosoadministrativos,servicios,inclusiveenlaexperienciadelusuarioolausabilidaddeunproducto.

Dependiendo del contexto se pueden percibir las ventajas de suimplementación,algunasdelascualesson:

—Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para losoperariosoparalosusuarios).

—Contribuyeamejorarlacalidadencadaoperacióndelproceso.—Proporcionaunaretroalimentaciónacercadeloserroresdelproceso.—Evitaaccidentescausadosporfalloshumanos.

—Evitaqueaccionesomedidascríticasdependandelcriterioolamemoriadelaspersonas.

—Sonmecanismosodispositivosdefácilimplementación,razónporlacuallosoperariosdelprocesopuedencontribuirsignificativamenteenella.

—Mejora la experienciadeuso en los clientes: productosmás sencillos deinstalar,ensamblaryusar.

—Evitaerroresenelclientequepuedanafectarlacalidaddelosproductosolaintegridaddelaspersonas.

Poka-yokesfísicos

Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven paraasegurar la prevención de errores en operaciones y productos, mediante laidentificacióndeinconsistenciasdetipofísico.

Poka-yokessecuenciales

Lospoka-yokessecuencialessondispositivosomecanismosutilizadosparapreservar un orden o una secuencia en particular; es decir, que el orden esimportanteenelproceso,yunaomisióndelmismoconsisteenunerror.

El siguiente ejemplo dePoka-yoke hace referencia a una secuencia de usoquerestringe laoperaciónde lamáquinaamenosdequeeloperario tengasusmanosenlosmandosdecontrol,¿elobjetivo?Laseguridaddeloperario.

Poka-yokesdeagrupamiento

Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kitssuministrados,yaseadeherramientasodecomponentes,conelpropósitodenoolvidarningúnelementoqueimpidaunacorrectaoperación.

Poka-yokesdeinformación

Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan aloperador o al usuario en tiempo real con información clara y sencilla quepermitaprevenirerrores.

Elanterioresunejemplodepoka-yokedeinformación,enelquesetienenplantillas respecto a los parámetros que deben ajustarse para producirdeterminadareferencia.

PrincipiosbásicosdelametodologíaPoka-yoke

Seestablecentresprincipiosbásicos:—Loserroressoninevitables,losdefectosnoloson.—Debedetectarseelerrorantesdequeseconviertaendefecto.—Lamejorherramientaparaprevenirundefectoesaquellaquelograaislar

lafuentedelproblema.

OtrosejemplosdePoka-yoke

INFORME8D

8D,lasochodisciplinas

8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminarproblemas.8Dsignifica8Disciplinas(8pasos+Disciplina=8D),quepermitedesarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente losproblemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en losproductos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de laorganización.

Historia

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés EightDisciplinesProblemSolving) esunmétodousadoparahacer frentey resolverproblemas.Tambiénseconocedeformamásabreviadacomo8D,Resolucióndeproblemas8-D,G8DoGlobal8D.

El gobierno de los EE. UU., primero utilizó un proceso parecido al 8Ddurantelasegundaguerramundial,refiriéndolecomoelestándarmilitar#1520(sistemadeaccióncorrectivaydisposicióndelmaterialnoconforme).

Ford Motor Company primero documentó el método 8D en 1987 en unaresolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. EstecursofueescritoapeticióndelaaltagerenciadelaorganizacióndeautogestiónPowerTrain,queestabafrustradaportenerproblemasrecurrentesañotrasaño.

Las8disciplinasson:

•D1:ESTABLECERUNGRUPOPARASOLUCIÓNDELPROBLEMA•D2:CREARLADESCRIPCIÓNDELPROBLEMA•D3:DESARROLLARUNASOLUCIÓNTEMPORAL•D4:ANÁLISISDECAUSARAÍZ•D5:DESARROLLARSOLUCIONESPERMANENTES•D6:IMPLEMENTARYVALIDARSOLUCIONES

•D7:PREVENIRLARECURRENCIA•D8:CERRARELPROBLEMAYRECONOCERCONTRIBUCIONES

D1:EstablecerungrupoparalasolucióndelproblemaPara empezar el procesode soluciónde problemas siguiendo los pasos del

8D se debe establecer un equipo de investigaciónmultidisciplinario, en dondetodoslosintegrantestenganlaexperienciaparaentenderelproblemayautoridadparaimplementarsoluciones, tenganladisposiciónyel tiempoparaperteneceral grupo y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentesaspectosquepuedatenerelproblema.

El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de lainvestigación,debemantenerinformadoalgrupoyalaspersonasinvolucradasconelproblema(stakeholders),yesquiendebehacerse responsableporquesecumplanlosobjetivosestablecidosporelgrupo8D.

D2:CrearladescripcióndelproblemaEn este paso se debe crear una descripción del problema que contenga

información clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Estainformación debe ser obtenida preguntando a las personas que estándirectamenteinvolucradas,esdecir,quienestrabajaneneláreaoprocesoobjetodelproblema.

Ladescripcióndelproblemasedebebasarenhechosreales,esdecirqueelgrupo8Ddebeirallugarreal.

Para completar la descripción del problema se deben contestar preguntascomo:¿Aparentementecuáleselproblema?,¿quéestápasandoVSquédeberíadeestarpasando?,¿endóndeestápasando?,¿cuándoestápasando?,¿cuándono

estápasando?,¿quiénesestáninvolucrados?,¿ycuáleselalcancedelproblemaencuantoacostos,calidad,seguridad,daños,etc.?

D3:DesarrollarunasolucióntemporalEn algunos casos es necesario implementar una solución temporal para

controlar los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo aencontrarlacausaraízdelproblemaydarunasolucióndefinitivaalmismo.

Es importanteque lasolución temporalseaevaluadayprobadaantesdesuimplementación,yque sedocumentemuybienparapoder ser removidaen sutotalidadcuandoseaimplementadalasoluciónfinalalacausaraízdelproblema.Esta solución temporal se debe poner en consideración de las personasinvolucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos quepuedatener.

No debe olvidarse que esta solución es para remediar temporalmente losefectosquecauseelproblemaencuestión,masnoeslasoluciónfinal,porloqueelgrupo8Ddebecontinuartrabajandoenlassiguientesdisciplinashastacerrarelcaso.

D4:AnálisisdecausaRaízEnestadisciplinasedebenidentificarlacausaocausasdelossíntomasque

seestánpresentando.CabeanotarqueelproblemaquesedefineenlaD2(crearladescripcióndelproblema)enprincipioeslaconsecuenciaosíntomadeunaovariascosasquelohanocasionado.

Enlamayoríadeloscasosnoestanevidentelacausaraízporlocualsedebehacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto, primero es necesarioobservar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtenerinformacióndirectamentede las personasque tienen la experienciaydedatosrealesobtenidos.

Despuésdetenerunaovariascausassedebeutilizarlametodologíadelos5porqués hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identificacomprobandoquealeliminarlaelproblemanodebetenerrecurrencia.

D5:DesarrollarsolucionespermanentesUnavezencontradalacausaraízdelproblemaencuestiónsedebenplantear

soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones debenprobarse hasta comprobar que efectivamente la causa raíz ha sido detectada yeliminada.

Es probable que al implementar la, o las soluciones permanentes, se veanbuenosresultados,perosielproblemapersistesedebenbuscarmássoluciones

hastaqueesteseaeliminadoengranmedida.D6:ImplementaryvalidarsolucionesDespuésdehaberdesarrolladoyprobadola,olassolucionespermanentes,se

debe planear y realizar la implementación, y posteriormente verificar quefuncionecorrectamente,esdecir,quenosepresenterecurrencia.

Se recomienda tomarmediciones para saber si las acciones realizadas sonefectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidasdescontroladas.

D7:PrevenirlarecurrenciaLainformaciónobtenidadeun8Destalvezlomásimportantedetodoeste

proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de unproblema en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde sepresentenproblemassimilares,yseaunamaneraeficientedequeel trabajodeun grupo sea de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida yefectivamenteasolucionespermanentesasituacionesnodeseablesqueseesténpresentando.De igualmanera, tomaraccionespreventivasasituacionesquesepuedanpresentarenlosdiferenteslugaresdetrabajo.

Paraprevenir la recurrencia sepuedeacudir aFMEA,cambiodepolíticas,procedimientos,estándares,Poka-Yoke,etc.,ademásde:1)Revisarelhistorialdeproblema.2) Identificar las políticas y prácticas que permitieron que este problemaocurriera.3)Desarrollarunplandeaccionesdeprevención.Esimportanteenestepuntodel8Drealizarauditoríasparaasegurarsedeque

lasoluciónimplementadaestáfuncionandodeacuerdoconloesperado.D8:CerrarelproblemayreconocercontribucionesUnavezunproblemahasidoauditadoysehadeterminadoquesusolución

es efectiva, debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover lasolucióntemporalquesedioenelpasoD3,amenosqueseconsiderepartedelasoluciónpermanente.

Parafinalizarelproceso,elgrupodebepreguntarsequéestuvobienyquéno,revisar las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, lasexpectativasdelosstakeholders,si losprocedimientospuedenseraplicadosenalgúnotro lugar,siseencontraronproblemasadicionales,quéseaprendióysifinalmenteseresolvióelproblema.

Es importante reconocer la contribución de cada uno de losmiembros delequipo, ya que toda la organización se beneficia por las actividades quecontribuyenalmejoramientocontinuo.

Ejemplodeformato8D

INFORMEA3

ElinformeA3

ElinformeA3deToyotaesunaherramientaqueayudaadefinirunproblemaenuna página de formato A3. Parece fácil, pero en su simplicidad radica sucomplejidaddeimplantaciónconéxito.

El informe A3 es la plataforma sobre la que plasmaremos nuestro trabajocolaborativo.En realidad, es el espíritu conelque trabajamos sobreél, loquenosllevaráaléxitousandoelmodeloA3deToyota.

¿QuébeneficiosnosaportaelinformeA3?

Esunamanerarápidadeverunproblemaenconjunto.Inculcaelaprendizajecontinuoenlaorganización.Favorecelaparticipacióndegrupo.Se centra enhechosobservablesy losponedemanifiesto a todos losasistentes.Favoreceunaimplicacióndelosadministradoresenelproceso.Optimizaeltiempoevitandopresentacioneseinformes.Evitaatajospara“tapar”losproblemas.Aportaconocimientogrupaldelprocesoalasnuevasincorporaciones.

PasosparallevaracaboelA3

I.Antecedentes

Ponerencontextoelproblemaenlaempresa,situaciónyporquésehaescogidoesteproblema.Escogerun indicadorespecíficoquedebesermejorado.

II.Situaciónactual

Observalasituaciónactual,mapéalaycuantificaloquedescubras.

III.Planteaunobjetivo

Defineunobjetivodeseadoqueestéalineadoconlaempresa.El estado deseado debe ser algo tangible, una imagen que se puedadescribir.

IV.Analizalascausas

Lleva a cabo un análisis de las causas raíz que te impiden llegar alobjetivodeseado.Estructuraelproblemasobreloobservable.Piensaenlosobstáculosqueteimpidenllegaraeseobjetivo.Cuestiónalotodo.Esunmomentodeaperturaycuriosidad.

V.Idearmedidas

Involucraalosafectadosyrecogesusideas.Piensaeneliminarlasbarrerasqueteimpidenllegaralobjetivo.Estimalosresultadosdeseadosdeformacuantitativa.

VI.Planificar

Diseñaunplandeacciónconlasmedidasdetalladas.Definequién,qué,cuándoycómo.Definelosindicadoresqueserviránparallevarelseguimiento.

VII.Seguimiento

Desarrollaelplan.

Enlafechaindicadarevisalosindicadores.Sinoseobtieneelresultado,investigarlascausas.Volveraaplicarelplanconlasmodificaciones.

EjemploinformeA3

QRQC

QRQC-QuickResponseQualityControl

ElControldeCalidaddeRespuestaRápida(QRQC–QuickResponseQualityControl)esunsencillométododemejoracontinuaparaelcontroldelacalidadusadoenempresasquenecesitangestionar susprocesosy resolver incidenciasconagilidad.

Su uso está muy extendido en empresas industriales de sectores como lasmarcas de producción de electrodomésticos, bienes de equipo, aeronáuticas,automóviles,componentes,piezas,etc.

Serecomiendaimplantarunsistemadeestetipoenorganizacionesdondeeltiempo sea un factor clave, bien sea porque está implantado un sistema deproducción en serie donde no se puede permitir tener paradas las líneas deproducciónmucho tiempo,oporque loscostesdenocalidad(costesderivadosdefallos)puedensermuyelevados,etc.

¿CómofuncionaQRQC?

QRQC se basa en un ciclo similar al Ciclo PDCA (Planificar, Hacer,Controlar y Actuar), donde primeramente se detectan las incidencias, secomunicany estudian, posteriormente se implantanmedidas correctorasy, porúltimo,severificaquenovuelvenasuceder.

Paso1:Deteccióndeincidencias

En el momento que se detecta una incidencia (fallos, problemas, noconformidades, desviaciones…) se debe comunicar y decidir si es losuficientementegravecomoparatenerquepararlaactividad,obiensisepuedecontinuarconelproceso.

Enelcasodeincidenciasquepuedanserrelevantesoserepitanvariasveces,se debe recoger toda la información posible de la incidencia para permitirposteriormenteanalizarlosdatosyobtenersoluciones.

Paso2:ComunicarlasincidenciasSedebencomunicarlasincidenciasalosresponsablesdelprocesoparaque

tomenladecisiónadecuada.Estacomunicacióndebeserdeformainmediatasilaincidenciaesgrave,opuedeserapuntadaycomunicadaposteriormentesiesleve,peronosedeseaquesevuelvaarepetir.

Se recomienda realizar reuniones cada cierto tiempo (diariamente osemanalmente) con los implicados en los procesos clave. A estas reunionesdeben acudir los responsables de las actividades y el personal implicado quetengaconocimientosdelosposiblesfalloseincidenciasexistentes,ypropuestasdemejora.

Deestasreunionesdebensalirsolucionesypropuestas,queseránapuntadasen fichas para poder controlarlas posteriormente. Las fichas deben incluir unadescripcióndelproblema,sunivelde importancia, losusuariosafectadosy lasaccionespropuestas.

Paso3:AnalizarydecidirlasaccionesatomarCadavezquesedetectaunaincidenciarelevantequeponeenpeligroelbuen

funcionamientodelproceso,sedebentomaracciones.Estasaccionespuedenserdedostipos:

1º)Determinarquéhacerconlosproductosquehansalidodefectuosos(loquehabitualmentesellama“corrección”).2º)Determinaraccionesparaquenovuelvaasurgirelfallo(loquesellama“accióncorrectiva”).

Unavezdeterminadala“corrección”(ylaaccióncorrectivasiespreciso),sedeberáimplantar.

Porlogeneral,enlasincidenciaspuntualespocorelevantesnoesprecisaunaacción correctiva, pero si la incidencia es grave o se repite varias veces esnecesarioproponerunaaccióncorrectivaqueevitequevuelvaasuceder.

Por ejemplo, si se da un fallo en el que en una línea de producción lamáquinaencargadadepintarunasuperficiemetálicanohafuncionadobienun5%delasvecesdurantelaúltimasemana,la“corrección”podríaserrevisartodaslas piezas producidas y volver a pintar las que estén defectuosas, y la accióncorrectiva sería hacerle un mantenimiento correctivo a la máquina de pinturaparaquenovuelvaadarseelproblema,oinclusosustituirlaporotra,oañadiruncontroldecalidaddespuésdelpintadoparacomprobarqueestehasidocorrecto.

Paso4:VerificarlaeficaciaPorúltimo,hayquecomprobarquelacorrecciónhacumplidosupropósito.Delmismomodo,siseharealizadounaaccióncorrectivaesrecomendable

esperaruntiempoprudencialyluegoverificarsueficacia,comprobandoqueelproblemanovuelveasuceder.

SPC

CONTROLESTADÍSTICODELPROCESOTécnicasdecontrol(SPC)

SPC(StatisticalProcessControl)oCEP(ControlEstadísticodeProcesos),conestetérminonosreferimosalempleodelastécnicasestadísticasparaelcontrolcontinuodelacalidadenlaproducciónencadaunadesusetapas.

La principal característica de estas técnicas es que se realizan on-line, esdecir,almismotiempoqueseestáproduciendo,locualpermiteunarápidatomade decisiones para intervenir en el proceso. Es muy importante resaltar queintervenirmuchasvecesenelprocesonoesbueno,esmuyimportanteinterveniren contadas ocasiones, pero siempre en elmomento y formamás correcta. Sedebe intervenir cuando detectamos causas comunes de variabilidad y esimportantenodejarseconfundirporlasimplevariabilidadaleatoria.

VamosacontinuaciónaintroducirlosgráficosdecontrolcomoherramientasdelSPC.

Gráficosdecontrol:Losmétodos de control estadístico de procesos suelen ir acompañados del

uso de gráficos de control, que son una herramienta sencilla que puede serfácilmentecomprendidayempleadaportodoslostrabajadores.

Lafilosofíaquesubyacealosgráficosdecontrolesintentaracercarlomásposiblelatomadedecisionesalospuntosdonderealmentesurgenlosproblemassobrelosqueesnecesariotomardichasdecisiones.

Se explica a continuación el funcionamiento general de los gráficos decontrolysuspartes.

En los gráficos de control representamos los valores obtenidos durante undeterminadointervalodetiempoparaunacaracterísticaconcretaquedeseamoscontrolar.

Uniremos los puntos obteniendo una línea. En el eje Y representamos laescala de la característica que el correspondiente gráfico de control vaya acontrolaryelejeXrepresentaelvalormediodedichacaracterística.Porencimay por debajo del ejeX se representan dos líneas que representan el límite decontrol superior y el límite de control inferior (la forma de establecer dichoslímites varía según el tipo de gráfico de control). Cuando el valor de lacaracterística se acerca a los límites de control, se supone que debemosintervenirenelproceso.Perosiemprehayqueactuarempleandolaexperienciayelraciocinio,ynodecidirsimplementebasadosenlosgráficosdecontrol.

En una gráfica de control sabemos que el proceso no está bajo controlcuando:

Unoomáspuntosestánfueradeloslímitesdecontrol.Además, hayuna seriede “patronesde inestabilidad”.Cuandoobservamos

uno de estos patrones en nuestros gráficos de control, tenemos que considerarque nuestro proceso no está bajo control. Para la detección de los patronesdividimoseláreaentreloslímitesdecontrolentreszonasdeigualtamaño.

Lospatronesdeinestabilidadsonlossiguientes:

2puntosde3consecutivosseencuentranenlazonaA.4puntosde5seguidosseencuentranalmismoladodelaZonaB.9 puntos seguidos en el mismo lado (por encima o por debajo de lalíneadelcentro).6puntosconsecutivosconunatendenciacrecienteodecreciente.14 puntos que se mueven de forma consecutiva hacia arriba y haciaabajo(enformadeonda).15puntosconsecutivosenlazonaC.

Losgráficosdecontrolmásconocidosyempleados.

AMFE

Análisisdemodoyefectodefalla(FMEA)

ElanálisisdemodoyefectodefallasFMEA(failuremodeandeffectsanalysis)esunaherramientacuantitativaqueseemplea,principalmente,aniveldediseñode productosmulti-componentes, con énfasis en el estudio de la vida útil delproductoyevaluacióndeloscostesparalograrundiseñooptimizado.

Esunametodologíaeficazparadetectarprecozmentelaposibleaparicióndefallosaldiseñaroalelaborarunproducto,demaneraquetodavíasepuedallegaratomaraccionesparalaprevencióndedichosfallos.

Lasmetodologíasdeanálisisparaestudiodelafiabilidaddesistemaspuedenaplicarseacualquiertipodeproductos.

SedistinguendostiposdeFMEA:—FMEAdeProducto.—FMEAdeProceso.

Metodología

Se trata de identificar los pocos componentes vitales y aislarlos de losmuchos componentes triviales que contribuyen a la calidad del productoparticular.

Enlasadaptacionesacualquierproductodeestasmetodologíasdeestudioaldiseñodebeaclararsequeeltérminofallodebeconsiderarsecomosinónimoderiesgo(enrelaciónconseguridadoconsalud).

ElFMEAesunametodologíapreventivaqueestudialascausasylosefectosdelosfallosantesdefinalizarundiseño,demodoquepoderefectuarunexamensistemáticodelmismo.

El FMEA es aplicable a productos complejos, constituidos por variossubsistemas, en los cuales existe mucha gente involucrada, correspondiente avariossectoresodepartamentosdelaorganización.

Paracualquierproductoquepuedaserconsideradocomounsistemamulti-componente,esposibleutilizarlametodologíadelFMEAparaelanálisisdelosdiseñosdeproductosydeprocesos.

Fases

LasfasesparadesarrollarunFMEAsonlassiguientes:

1. Delimitarelproblema.2. Identificarlosposiblesfallos.3. Realizarunanálisisdelosposiblesfallos.4. Asignaracadafallosusignificaciónogravedad.5. Establecerlacausaposibledecadafallo.6. Fijarlarelacióncausas-efectoparacadafallo.7. Cuantificarelllamadoíndicedeprioridadporriesgo(RPZ).8. Establecerlascorrespondientesprioridades.9. Documentarlasaccionescorrectivasopreventivasallevaracabo.

FormasdecálculodeRPZ

El RPZ (índice de prioridad por riesgo) se calcula como el productomatemáticodelossiguientestresvalores:

RAqueeslaprobabilidaddeaparicióndefallos.RBqueeslaimportanciadelfalloparaelcliente.REqueeslaprobabilidaddehallazgodelfalloantesdequeelproductolleguealasmanosdelcliente.

ASIGNACIÓNDEVALORESPARARA(PROBABILIDADDEAPARICIÓNDEFALLOS)

1. Espocoprobablequeaparezcaunfallo.2. Sedaunacualquieradelassiguientessituaciones:

Eldiseñoyahasidoprobado.

Elprocesoestábajocontrolestadístico.La capacidad del proceso está dentro de los límites deespecificación.

1. Sedaunacualquieradelassiguientessituaciones:Eldiseñoyahasidoprobado,peropresentabafallos.Elprocesoestábajocontrolestadístico.lacapacidaddelprocesoesconocida,peroaparecenfallosconciertafrecuencia.

1. Sedaunacualquieradelassiguientessituaciones:Eldiseñosiemprecausabadificultades.Elprocesoestábajocontrolestadístico.La capacidad del proceso es conocida, pero aparecen fallosfrecuentemente.

1. Escasiseguroqueaparezcanfallasmuyimportantes.

ElvalordeRAseajustaatravésdeaccionescorrectivas.

ASIGNACIÓNDEVALORESPARARB(IMPORTANCIAPARAELCLIENTE)

ElvalorRBestárelacionadoconlasconsecuenciasquepuedetenerelfalloparaelcliente.

ElvalordeRBseajustaatravésdeideasbuenasycreativasquecambienlapercepcióndelclientesicorresponde.

ASIGNACIÓNDEVALORESPARARE(PROBABILIDADDEHALLAZGO)

El valorRE está relacionado con la probabilidad de que el fallo pueda serdescubiertoantesdeefectuarlaentregaalcliente.

ElvalordeRBseajustaconmayorcontrol.Para poder efectuar unmejor FMEA es recomendable presentar el estudio

realizado en una ficha como la que se muestra, la cual presenta la situaciónactual, para luego tomar las acciones correctivas o preventivas que se estimeoportuno.

ComentariossobreFMEA

—FMEA mejora la confiabilidad de los productos con respecto a laobservancia de ciertas propiedades deseables. Esto conforma a los clientes yevitaenfadosycostesporretrabajos,porgarantíayporsatisfaccionesaclientes.

—FMEA permite evitar fallos con un esfuerzo mínimo y antes de que seproduzcandañosmuycostosos.

—FMEAmotivaalpersonalaquepiense,acepteyadaptelaresponsabilidadporlacalidad.

—FMEAha sido desarrollado en principio para productos, pero puede serempleadopordeducciónanalógicatambiénparaservicios.

—FMEA ofrece argumentos en el caso de tener que asumir laresponsabilidad,yaquesepuededemostrarquesehahechotodoloposibleparaevitardaños,yaseadesdeelpuntodevistatécnicocomoorganizativo.

—FMEAreduceloscostesdelacalidadyesapropiadoparaponerenclaroanteelpersonalcuáleselalcancedeunfallo.

DAFO

DEBILIDADES,AMENAZAS,FORTALEZASYOPORTUNIDADESAnálisisFODA(DAFO)

El análisis FODA, también conocido como análisis o matriz DAFO, es unaherramientaanalíticaquepermitetrabajarcontodalainformaciónqueseposeasobreunaorganizacióndeterminada.

Se define las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazasque se presentarán para un proyecto particular o para la organización en sutotalidad en el momento de tratar de implantar los resultados de unaprogramación.

El análisis FODA es una herramienta ampliamente empleada en laplanificaciónestratégica.

ElanálisisFODA tienemúltiplesaplicacionesypuede serusadopor todoslos niveles de la organización o en diferentes circunstancias de análisis talescomo:producto,mercado,producto-mercado,sectordelaorganización,unidadestratégicadenegocio,etc.

LosconceptosdelanálisisFODAsonlossiguientes:—Se denomina fortalezas o puntos fuertes (F) a aquellas características o

aspectosinternosdelasituaciónproblemáticaquefacilitanofavorecenellogrodelosobjetivos.Serecomiendaidentificartodaslasfortalezas,almargendelasaparentementetrivialesocomunesatodaslasorganizaciones.

—Sedenominaoportunidades(O)aaquellosaspectosdelentornoexternodela situación que pueden favorecer el logro de los objetivos o iniciar nuevosemprendimientos.Sonvariablesqueestánalavistadetodosperoque,sinosonreconocidas a tiempo significan la pérdida de una ventaja competitiva. Serecomienda registrar todas las oportunidades que permitan potenciar losingresos,losbeneficiosylosrecursos.

—Se denomina debilidades o puntos débiles (D) a aquellas característicaspropias de la situación que constituyen obstáculos internos al logro de losobjetivos. Se aconseja identificar y registrar aquellas debilidades que afectanadversamentealosclientesauncostomínimo.Esconvenienteasegurarsequeseregistranlascausasdelosproblemasactualesopotencialesynolossíntomas.

—Se denomina amenazas (A) a aquellos aspectos que se presentan en elentorno de la situación problemática que pueden afectar negativamente lasposibilidades de logro de los objetivos. Son variables que ponen a prueba lasupervivenciadeunaorganizaciónyque,reconocidasatiempo,puedenevitarseosertransformadasenoportunidades.Serecomiendaestableceryregistrar,porejemplo: la creciente fortaleza de un competidor en elmercado, una situacióneconómicaqueempeora,unincrementoprevistoenloscostosdelosinsumosoenlosimpuestos,cambiosenlareglamentaciónqueresultarácostosaodifícildecumplir.Esnecesarioidentificarlaspocasamenazasquepuedensercontroladaspor la organización o que pueden evitarse, demodo de desarrollar un primerborradordeplanparaevitarlos.

LoanteriorsignificaqueelanálisisFODAconstadedospartes:unainternayotraexterna.

—La parte interna tiene que ver con las fortalezas y debilidades de laorganización,esdecir,aquellosaspectossobreloscualessetienealgúngradodecontrol.

—La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y lasamenazasquedebeenfrentarlaorganizaciónenelmercadoseleccionado.Aquíes necesario desarrollar toda la capacidad y la habilidad del usuario de laherramienta para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular lasamenazasoaquellascircunstanciassobrelascualeslaorganizacióntienepocooningúncontroldirecto.

ComoherramientaelanálisisFODA,puedeserrepresentadoatravésdeunamatriz,lamatrizFODA.

FODAyplanificaciónestratégica

ElanálisisFODAesmuyútilenlaplanificaciónestratégica.Cuandosehabladeplanificaciónestratégica,sehabladeplanescreadospara

unaejecuciónalargo,medioycortoplazo;quenecesitandelaaprobacióndeladirecciónyquerequierenunamayorpreparaciónyplanificación.

Lasetapasqueimplicalaplanificaciónestratégicasonlassiguientes:

1. Formulaciónde unplan con la finalidadde estimar las fortalezas, lasdebilidades, lasoportunidadesy lasamenazasde laorganizaciónodelosproductos.

2. Despliegue hacia los sectores de la organización, de modo decompatibilizarlasmetasinternasconlosobjetivosdelplan.

3. Definicióndeplanytomadedecisiones.4. Implantacióndelaestrategiaplanificada.5. Evaluación del avance del plan, efectuando las acciones correctivas

necesarias.

PDCAyTQM

PLAN,DO,CHECK,ACTTOTALQUALITYMANAGEMENT

CicloPDCA(Planificar,Hacer,VerificaryActuar)

PDCA se hizo popular por el Dr. Edwards Deming, que es considerado pormuchoscomoelpadredelcontroldecalidadmoderno,sinembargo,siempreserefiereaélcomoel“cicloShewhart”.

EsevidentequeShewhartexpresóqueelanalistadebeactuarsobre labasede los resultadosde laevaluación.SegúnDeming,durantesusconferenciasenJapónenladécadade1950,losparticipantesjaponesesacortanlospasosalayatradicional:hacer,verificar,actuar.

Un principio fundamental del método científico y el PDCA produce laiteraciónqueseconfirmaunahipótesis(onegar),yejecutardenuevoelcicloseextenderáelconocimiento.RepetirelcicloPDCAnospuedellevarmáscercadelameta,porlogeneralelfuncionamientoperfectoyelresultadocorrectoenelfinal.

Deming siempre ha hecho hincapié en la necesidad de iteraciones paramejorarunsistema,porlotanto,elhechodequeelPDCAserimplementadoenvariasocasionesenespiralesdeaumentarelconocimientoylamejoracontinuadeconvergenciaenelobjetivoúltimo,cadaciclomáscercanoqueelanterior.

PDCA y la resolución de problemas científicos, también se conoce comosistemasparaeldesarrollodelpensamientocrítico.EnToyotaesto tambiénseconoce como “la gente de construcción antes de la construcción deautomóviles”.

Toyota y otras empresas proponen que los que participan en un grupo detrabajo para resolver los problemas, utilizando PDCA, son más capaces deinnovar y mantenerse por delante de la competencia a través de un rigurosométododeresolucióndeproblemas.EstotambiéncreaproblemasalasolucióndecultivoutilizandoPDCAycreaunaculturadepensadorescríticos.

El Ciclo PDCA es la sistemáticamás usada para implantar un sistema demejora continua. A continuación, vamos a explicar qué es lo que representa,cómo funcionay su estrecha relación con algunasnormas ISO, concretamentecon la ISO9001 “Requisitosde losSistemasdegestiónde la calidad”, dondeaparecemencionadocomounprincipiofundamentalparalamejoracontinuadelacalidad.

¿QuéeselCicloPDCA(oCicloPHVA)?

ElnombredelCicloPDCA(oCicloPHVA)vienede las siglasPlanificar,Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También esconocidocomoCiclodemejoracontinuaoCírculodeDeming,porserEdwardsDemingsuautor.

Estametodologíadescribeloscuatropasosesencialesquesedebenllevaracabodeformasistemáticaparalograrlamejoracontinua,entendiendocomotal,almejoramientocontinuadodelacalidad(disminucióndefallos,aumentodelaeficaciayeficiencia,solucióndeproblemas,previsiónyeliminaciónderiesgospotenciales…).

ElcírculodeDeminglocomponen4etapascíclicas,deformaqueunavezacabadalaetapafinalsedebevolveralaprimerayrepetirelciclodenuevo,deforma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporarnuevasmejoras.Laaplicacióndeestametodologíaestáenfocadaprincipalmenteparaserusadaenempresasyorganizaciones.

¿CómoimplantarelCicloPDCAenunaorganización?

Lascuatroetapasquecomponenelciclosonlassiguientes:1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles demejora y se

establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden

realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscarnuevastecnologíasmejoresalasqueseestánusandoahora,etc.

2.Hacer (Do):Se realizan loscambiospara implantar lamejorapropuesta.Generalmenteconvienehacerunapruebapilotoparaprobar el funcionamientoantesderealizarloscambiosagranescala.

3.ControlaroVerificar(Check):Unavez implantada lamejora,sedejaunperiodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora nocumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a losobjetivosesperados.

4.Actuar(Act):Porúltimo,unavezfinalizadoelperiododepruebasedebenestudiar los resultadosycompararlos conel funcionamientode las actividadesantesdehabersidoimplantadalamejora.Silosresultadossonsatisfactoriosseimplantará lamejora de forma definitiva, y si no lo son, habrá que decidir sirealizarcambiosparaajustarlosresultadososidesecharla.Unavezterminadoelpaso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevasmejorasaimplantar.

EjemplodeimplantacióndelCicloPDCAVamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de

aluminio.Suponemosqueenlaempresaseintroducelasistemáticadelamejoracontinua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otrasherramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen. Aplicando la mejoracontinuapasaríalosiguiente:

1º)Seanalizanposiblesmejoras,yaseaporquesehandetectadoproblemas,porquelostrabajadoreshanpropuestoformasdistintasderealizaralgunatarea,porqueenelmercadohansalidomáquinasmáseficientesquepermitenahorrarcostes,etc.

2º)Se estudian las posiblesmejorasy su impacto.Se eligen las quemejorvanafuncionarysedecideimplantarlasenunapruebapilotoapequeñaescala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionancorrectamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no

satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a loesperado.

4º)Porúltimo,silosresultadossonsatisfactoriosseimplantanagranescalaen la línea de producción de la fábrica.Una vez finalizadas e implantadas lasmejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán máseficientemente.Noobstante,periódicamentehabráquevolverabuscarposiblesnuevasmejorasyvolveraaplicarelcírculodeDemingdenuevo.

InfluenciasdelCicloPDCAdemejoracontinuaenlasnormasISOEnvariasnormasISOsehacereferenciaalamejoracontinuayalCiclode

Deming.Porejemplo,enlanormaISO9001sehabladelamejoracontinuadelsistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA(Planificar,Hacer,VerificaryActuar).

SegúnlaISO9001:2015,todosistemadeGestióndeCalidadcertificadoporesta norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de formasistematizada.

OtranormamuyextendidaquehacereferenciaalamejoracontinuaeslaISO14001relativaa los requisitosde losSistemasdeGestiónMedioambiental.Enella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación delsistemadegestiónambiental.

GESTIÓNDELACALIDADTOTAL(T.Q.M.)

EseltérminomásamplioquehoyendíaexisteparareferirsealconceptodeCalidad.

Inicialmentelacalidaderaentendidacomounmediodecontrol,aplicadotrasla fabricación, que ponía de manifiesto los defectos existentes, es decir, elcontroldecalidad.

Posteriormentesetratódeasegurarquelosproductosfabricadoscumplíanlasespecificacionesmarcadas de forma continua, es decir, el aseguramiento de lacalidad.

Hoyendíaseestátratandodeaplicarlacalidaddemaneraglobalentodalaorganización,esdecir,lacalidadtotalesunsistemadegestiónqueinvolucraatoda la organización y que incluye los dos conceptos anteriores, además deaplicarconstantementelamejoracontinua.

ObjetivosdelT.Q.M.

ElT.Q.M.esunsistemadegestiónempresarialquetratade:—Establecer claramente la visión y la misión de la empresa, a corto y a

medioplazo,atravésdeunliderazgofuertedeladirectiva.

—Valorar en su justa medida las dos infraestructuras fundamentales de laempresa,comosonlosRecursosHumanosylaFormación.

—Aplicardemaneracoordinadaelsistemadegestióndelacalidadconotrossistemasdegestióndelaempresa,comopuedensercostes,logística,materiales,etc.

—Alcanzar continuamente los objetivos de la empresa, es decir, caminarhacialamisióndelaorganización,creandodíaadíaunacompañíamásfuerte,queseasegureelliderazgoenelmercado,oalmenoslasupervivencia.

—Utilizar de manera adecuada todos los conceptos y herramientasrelacionadasconelT.Q.M.

—Conseguir relacionesmutuamente beneficiosas entre todos losmiembrosde la empresa, así como con los clientes externos, en su sentidomás amplio:clientes,proveedores,sociedad,partesinteresadas,etc.

ConceptosFundamentalesdelT.Q.M.Lagestióndelacalidaddebepasarporlaaplicacióndetresconceptosquese

puedenconsiderarfundamentales.Estosson:Enfoque al Cliente: Los productos o servicios que una organización

comercializa siempre deben estar destinados al cliente. La dificultad que seplanteahoyendíaesrelacionarlasnecesidadesplanteadasporlosclientes,conloquerealmenteacabanadquiriendo,yaquenosiemprecoinciden.

MejoraContinua:Haceaños,hablardecambioenunaempresaerasinónimode problemas. La tendencia era la de dejar las cosas como estaban, ya quecambiarlaspodíatraermásproblemas.Sinembargo,actualmentelaempresaqueno evoluciona y se adapta a las cambiantes necesidades de los clientes, estáncondenadasalfracaso,yaqueenpocotiemposequedaránobsoletasynoseráncapacesdehacerfrenteasuscompetidores.

ValordecadaPersona:Laorganizacióndebecreerenlasideasaportadasporlos empleados. Aunque desde hace años las grandes empresas dicen que losempleados son un valor fundamental de la organización, lo cierto es que lasideasqueestosaportannosontenidasencuentaenlamedidaquelomerecen.

Peronosolosonimportanteslasideasindividuales,losequiposdetrabajoydemejoradelacalidadsonfundamentalessiqueremosquelamejoracontinuaseaunhecho,ynosolounavagaintención.

Elempowerment,aunquesinunatraducciónquegusteatodosenespañol,esunconceptoqueapoyadirectamentealaspersonas,ytratadedarleselpoderyla

autoridad a los subordinados, así como conferirles el sentimiento de que sondueñosdesupropiotrabajo.

ProcesosfundamentalesenlaGestióndelaCalidadLagestiónde lacalidadsebasaen tresprocesosfundamentales,quedeben

serperfectamentecontroladosparalamejoracontinuaglobaldelaorganización:Planificación:Laplanificacióndelacalidadpasaporelseguimientodeuna

seriedeetapas,quenosvanadarcomoresultadounprocesomejorado.Lasetapasaseguirson:

Establecerelproyectoadesarrollar.Identificarlosfuturosclientes.Descubrirlasnecesidadesdelosclientes.Desarrollarelproducto.Desarrollarelprocesodeproducciónoprestación.Desarrollarloscontrolesytransferirlasoperaciones.

Control:EnesteprocesodebemostratardeminimizarloqueelKaizenllamadesperdicios o mudas, es decir, debemos minimizar los desperdicios,estableciendounametodología clarapara la realizacióndel control de calidad.Debemosmarcarunobjetivo,unametaclara,unmododemediciónquepermitala medida en tiempo real, y una sistemática que permita tomar decisiones alrespectodeformainstantánea,paracontrolarelproceso.

Mejora:Conlosprocesosanterioresconseguimosmantener lacalidad,peroelobjetivoes lamejoracontinuadeesta.Para lamejoracontinua seestablececomo arma fundamental el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), o ciclo deDeming,queestablecelasetapasaseguirenesteproceso.

ResultadosObtenidosdelaaplicacióndelT.Q.M.Lo que se busca con la gestión total de la calidad es “simplemente”

conseguir:Costesmás bajos: Con unamejor gestión de la calidad, se minimizan los

errores,conloqueloscostesasociadostambiénsevenreducidos.Elcostedelasubsanación de errores durante la etapa de diseño siempre es menor que elasociadoaesemismoprocesosisedejatalcual,ydebemossubsanarlodurantelafasedeproducción.Delmismomodo,sitenemosquesubsanarelerrorcuandoel producto ha llegado amanos del cliente, o el servicio ha sido prestado, loscostessemultiplican.

Ingresosmásaltos:Disponerdeunaelevadacalidadennuestrosproductos,traeasociadasunaseriedeventajascomo:clientesmássatisfechos,aumentodela cuota de mercado, mayor fidelización, etc. De este modo, podremosincorporarnuevosclientesoinclusoaumentarlospreciosdelproductosiesteespercibidocomosuperioralofrecidoporlacompetencia.

Clientes satisfechos:Cuantomayor sea la satisfacción de los clientes,másfácil seráqueocurra su fidelización a lamarca, pudiendo incluso ayudarnos aatraernuevosclientesgraciasasubuenapublicidad.

Empleados implicados en los objetivos Concepto muy relacionado con elempowerment. Los empleados disponen cada vez de mayor autonomía yparticipanmás en la gestiónde la compañía, pudiendo aportar todas sus ideasparalamejoracontinuadelosprocesos.

JIT

JIT,JustInTime(Justoatiempo)

Eltérmino“just-in-time”significajustoatiempoojustoenelmomento.Este término se utiliza para referirse al método de organización de la

producción, iniciado en Toyota y extendido rápidamente a toda la industriajaponesa,yposteriormenteatodoelmundo.

Se trata de un sistema de producción basado en la demanda, que permitefabricarconrapidezgrannúmerodeproductosdiferentes,engrandeslotesyconaltos niveles de calidad y productividad; por consiguiente, se satisfacen lasnecesidadesdemercadosmasivosypersonalizados.

Este sistema está siendo aplicadopor gran número de empresas de todo elmundo,yaquepermitealcanzarsimultáneamentelosobjetivosdeflexibilidadyeficiencia, objetivos considerados contrapuestos en los sistemas productivostradicionales.

Lafilosofíadeljust-in-timeestábasadaenelconceptodeproducirocomprarsolo lo que se necesita y cuando se necesita, a través de la sincronización detodoslosprocesos.

ObjetivosdelJustInTime(JIT)

Mejorarlacompetitividadyreducirloscostes.Darrespuestaalasdemandasdelosclientes.Máximaeficacia,agilidad,calidadyproductividad.Enriquecimientodeltrabajoindustrial.Supresióndedespilfarrosdetiempo,materialesydesplazamientos.

En definitiva, lo que trata de lograr el JIT es reducir los desperdicios odespilfarros,con loquevemosqueseajustaporcompletoa loque lafilosofíaKaizenpromueve.

VentajasdelaaplicacióndelJustInTime(JIT)

MejorarReduccióndeplazosystocks.Reduccióndelnúmerodedefectos.Aumentodelaproductividad.Disminucióndecostes.

ConsideracionesaTenerenCuentaparaelBuenFuncionamientodelJustInTime

Paraqueelsistemajust-in-timetengaéxito,esnecesarioelcumplimientodetresfactoresfundamentales:

1) Asegurar la calidad: Cada operario es responsable de la calidad de laspiezasquefabrica.Unprocesonopuedeenviarunapiezadefectuosaalsiguienteproceso.Enelmomentoquesedetectaunaincidenciaounfallodecalidad,setienequesolucionarllegandoincluso,siespreciso,apararelprocesoproductivo

hasta encontrar la causa que lo originó.De estemodo se intenta evitar que elfallosepropague“aguasabajo”enelsistemaproductivo.

2)Asegurarladisponibilidaddetodoslosrecursos:Todoslosrecursostienenque estar disponibles para producir en el momento que se precisen. Losoperariosseencargandelmantenimientodesusequipose instalaciones.Existeun mantenimiento tanto preventivo como correctivo que asegura ladisponibilidaddelosequiposenbuenascondiciones.

3) Integración de los proveedores: Los proveedores tienen que cumplirestrictamentelascondicionestantodeplazosdeentregacomodeaseguramientodelacalidaddelosproductosquesuministran,conelobjetodegarantizarqueelflujodeproducciónnosedetenga.Alproveedorseleentregaunaplanificaciónprecisa de los productos a suministrar, donde se especifican los plazos encantidad, tiempo y calidad. Estas planificaciones son actualizadasperiódicamente.

CondicionesacumplirenelJustInTime(JIT)

Respetoestrictodelascantidadesnecesarias.Plazoscortosdefabricación,agilidadyflexibilidad.Supresióndealmacenesentreoperaciones.Fiabilidaddelosequipos.Calidadgarantizadayaseguradadematerialesyproductos.Polivalenciadelpersonal.

MediosparalograrunsistemaJustInTime(JIT)

Simplificacióndeflujosparareducirrecorridos.Automatizacióndelosprocesos.Cambiosrápidosdeherramientas.Mantenimientopreventivoycorrectivo.ControldeCalidadenorigen.Formaciónyentrenamientodelpersonal.Colaboraciónconclientesparaobtenercargasregulares.Relacionesdecolaboracióneintegraciónconlossuministradores.Fomentodelasmejorasprogresivas.

JIDOKA

Jidoka

Jidoka es un término japonés utilizado para automatización con un toquehumano y ampliamente usado en el Sistema de Producción Toyota (TPS),ManufacturaLeanyMantenimientoProductivoTotal(TPM).

Elconceptoesautorizaraloperariodelamáquinay,sienalgúncasoocurreunproblemaenlalíneadeflujo,eloperariopuedepararla.Enúltimainstancialaspiezasdefectuosasnopasaránalasiguienteestación.

Este concepto minimiza la producción de defectos de desperdicio, sobreproducciónyminimizalosdesperdicios.Tambiénsuenfoqueescomprenderlascausasdelosproblemasyluegotomarmedidaspreventivasparareducirlos.

LahistoriadeJidokaseremontaalosiniciosde1900,cuandoelprimertelarfue detenido debido a que el hilo se rompió. Este telar fue desarrollado porToyotayparardetrabajarinmediatamente,sialgúnhiloserompe.Seconsideraa Taiichi Ohno como el inventor de esta idea y él describe esta herramientacomounodelospilaresdelTPS.ShigeoShingolollamópre-automatización.

El concepto de línea automatizada se empieza a utilizar para liberar a lostrabajadores y minimizar errores relacionados con el humano. Si la máquinadetecta algún defecto o problema, debería parar inmediatamente. Las causascomunesdedefectoson:

1. Procedimientosoperativosinapropiados.2. Variaciónexcesivaenlasoperaciones.

3. Materiaprimadefectuosa.4. Errorhumanoodelasmáquinas.

El concepto de Jidoka fue desarrollado debido amuchas razones, las máscomunesson:

1. Sobreproduccióndebienes.2. Tiempodesperdiciadodurantelafabricaciónenlamáquina.3. Desperdiciodetiempoduranteeltrasladodematerialdedefectuosode

unlugaraotro.4. Desperdicio de tiempo durante el reprocesamiento de piezas

defectuosas.5. Desperdiciodeinventario.

El propósito de la implementación de Jidoka es diagnosticar el defectoinmediatamenteycorregirlocomocorresponde.Ahora, el juiciohumanode lacalidaddelapiezaesminimizadoyeltrabajadorsoloestaráatentoalmomentoen que lamáquina se detenga. Este concepto también ayuda en la inspecciónsecuencialdepiezasyalfinalseproducenartículosdebuenacalidadytambiénnoseponemuchacargadeinspecciónfinalsobreloshombrosdeltrabajador.

La inspección se lleva a cabo por una máquina y cuando esta detiene sutrabajo,lapersonadesignadaocualificadacorrehacialamáquinapararesolverel problema. Jidoka se enfoca en investigar la causa que da origen a eseproblema y hacer los arreglos necesarios para que este defecto no vuelva asuceder.Laprevencióndedefectossepuede lograrutilizando la técnicaPoka-Yoke.

Jidoka está siendo utilizado efectivamente en TPM, Manufactura Lean yproporcionabeneficiossustancialesalasorganizaciones.

Losbeneficiosmáscomunesobtenidosdesuimplementaciónson:

1. Ayudaenladeteccióndelproblemaenetapastempranas.2. Ayudaaconvertirseenorganizacióndeclasemundial.3. Lainteligenciahumanaesintegradaalamaquinariaautomatizada.4. Seproducenartículoslibresdedefectos.5. Incrementalamejorasustancialenlaproductividaddelaorganización.

AlutilizarlafilosofíaJidoka,TaiichiOhnotuvoenmentealgunosobjetivosespecíficos para esta herramienta. Pero con el avance en su ámbito, los

siguientesobjetivosselogranatravésdesuaplicación:

1. Utilizaciónefectivadelamanodeobra.2. Elartículoproducidoserádeprimeracalidad.3. MenorTiempodeentregadeproductos.4. Reducciónenlatasadefalladelequipo.5. Incrementarelniveldesatisfaccióndelcliente.6. Aumentarlacalidaddelproductofinal.7. Bajarcostos(Internos,ExternosyCostosdeevaluación,etc.).

EjemplosdeJidokaDefectodelProducto:Unaprensada forma a unapiezademetal.Algunas

vecesdebidoalafuerzalapiezaserompe.Lainspecciónmanualrequeriríaqueuntrabajadorrevisaracadapiezaparaversiserompió.

La automatización con un toque humanomovería la pieza obtenida a unaplantillaconunabáscula.Luego,silapiezanoencajabienosisupesoestáfueradelotolerado,laprensasedetendríayunaalarmaalertaríaaltrabajador.

MalFuncionamientodelProceso:Unamáquinacoloca laspiezasobtenidassobre una cinta transportadora. Las piezas pasan a una segunda máquina –laprensadelprimerejemplo–paraseguirconelproceso.Algunasveceslaprensasedetiene.Silaprimeramáquinaylacintatransportadorasiguenfuncionando,las piezas se acumularán y se caerán en algún lugar. La inspección manualrequeriría que un trabajador vigilara la prensa y luego que detuviera tanto laprimeramáquinacomolacintatransportadora.

La automatización con toque humano recibiría una señal de la prensa o sedaríacuenta(talvezporelpeso)dequelapiezaanteriornofuerecogidaporlaprensa.Tanto lacinta transportadoracomolaprimeramáquinasedetendríanyunaalarmaalertaríaaltrabajador.

LAS5M

Métododelas5M.

Unos de los métodos empleados más completos para la consecución de lasolucióndeproblema,enlosprocesosylamejoradelosmismos,eselllamadométododelas5M.

SiendounadelasherramientasmásinteresantesydealtaimportanciadelossistemasdeCalidadTotalyMantenimientoProductivoTotal(TPM).

Estemétodoesunsistemadeanálisisestructuradoquese fijacincopilaresfundamentalesalrededordeloscualesgiranlasposiblescausasdeunproblema.

Estascinco“M”sonlassiguientes:—Máquina(Machine).—Método(Method).—ManodeObra(Manpower).—Material(Material).—MedioAmbiente(Middle-environment).Seguir estametodología de análisis estructurado, permite ir acotando áreas

concretasparadetectarlacausaraízdeunproblema,paraplantearlasolución.EstatécnicaesrecomendableconeldiagramadeIshikawa.Las 5M suelen ser generalmente un punto de referencia, que abarca casi

todas lasprincipalescausasdeunproblema,por loqueconstituyen losbrazosprincipalesdeldiagramacausa-efecto.

Ycadaunadeestascausassecundariassedebealimentarconuna“LluviaoTormenta de Ideas”, que consiste en generar tantas ideas como sea posibledejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las expongalibremente.

Dichas personas deben estar relacionadas al proceso en cuestión en susdistintosniveles.

Lassubdivisionesenbasealas5M,ademásdeorganizarlasideasestimulanlacreatividad.Enestafasequienesintervienendebenliberarsedepreconceptos,

encasocontrario,sepuedecondicionar labúsquedaa lassolucionesqueyasehanpropuestooprobadoyquenohanaportadolasolución.

Lascausassugeridasseincluyensituándolasenelbrazocorrespondiente.La cuestión fundamental es que sirva para aportar un camino a la hora de

identificar un problema y que la metodología empleada permita hacerlo demaneraeficaz,sindespilfarrarrecursos.

El estudiode las5M,debende ir de lamanoconel análisisde costosdecadaunadelasalternativasplanteadas,ademásdequeesnecesariodefinircuálde las causas estudiadas debe ser atacada primero, para generar una mejorasustancialdelosprocesos.

Para esto es recomendable realzar unAnálisis de Pareto, también llamadoanálisis 80–20, que parte de la premisa de que los efectos como sus posiblescausasnoesunprocesolineal,sinoqueel20%delascausastotaleshacequeseanoriginadosel80%delosefectos.

VentajasydesventajasVentajas

Permiten un análisis en profundidad, evitando así dejar de lado lasposiblescausasdeunanecesidad.

Esfácildeaplicarycreaunarepresentaciónvisualfácildeentenderdecausas,categoríasdecausasynecesidades.

Desventajas

Lasimplicidadpuederepresentartantounafuerzacomounadebilidad.Una debilidad, porque la simplicidad de este tipo de diagrama puededificultar la representación de la naturaleza tan interdependiente deproblemasycausasensituacionesmuycomplejas.A menos que no se disponga de un espacio suficientemente grandecomopara dibujar y desarrollar el diagrama, puede ocurrir que no secuenteconlascondicionesnecesariasparaahondarenlasrelacionesdecausa-efectocomoseríadeseable.

BENCHMARKING

Benchmarking

Se define el «benchmarking» como el proceso sistemático y continuo paraevaluarlosproductosylosprocesosdelasorganizacionesencuantoaeficienciaen términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías yorganizacionesquesonreconocidascomolíderesdelasmejoresprácticas,conlafinalidadderealizarprocesosdemejoracontinua.

Básicamente el «benchmarking» es un tipo de estudio comparativo,entendiendo que comparar significa examinar con el propósito de observar odescubrir semejanzas o diferencias entre diversos enfoques o estrategias,teniendoencuentaunacantidadvariablededimensiones.

En1979,Xeroxinicióunprocesodenominadobenchmarkingcompetitivo.Elbenchmarking se inició primero en las operaciones industriales deXerox paraexaminar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones deproductos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad ycaracterísticasdeoperacióndemáquinas fotocopiadorasde loscompetidoresyse desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primerasetapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y lascaracterísticasdelproducto.

Tiposdebenchmarking

Sepuedeefectuartrestiposdiferentesdeestudiosde«benchmarking»:

1. Internocuandoseefectúalacomparacióndeactividadessimilaresentrediferentes sectores de una misma organización;(benchmarkingfuncional).

2. Con lacompetenciacuando se efectúa la comparacióndeldesempeñodeunaorganizaciónconeldesuscompetidoresdirectosenelmercado.

3. Con el mejor de su clase cuando se efectúa la comparación deldesempeño de la organización con el de organizaciones que son

reconocidaspor su excelencia en la temáticade interés (calidad en elcasoqueseconsideraaquí).

Este último tipo de «benchmarking» requiere una mentalidad abierta quepermitaescuchar,observaryaprenderdesituacionesquenosonlaspropias.

Cuando realizamosunbenchmarking,vamosa aprenderde laorganizaciónseleccionadayasuvezestaorganizaciónaprenderádenuestraorganización.

Laéticaenlasrelacioneseslaclaveparaqueambasorganizacionesalcancensusobjetivos.

Fases

Elprocesode«benchmarking»constadecuatrofasesysigueunasecuenciadeactividades,lascualesseresumenacontinuación:

Fase1:PlanificaciónSedebepreguntar:

¿Quéesloquesedeberíacomparar?¿Frenteaquiénnosdeberíamoscomparar?

Seidentificanlascaracterísticasclaveaevaluaryseestablecenloselementosatomarcomomarcodereferencia.

Las actividades específicas que se deben emprender durante la etapa deplaneamientoson:—Laseleccióndelprocesoconcretoparaelbenchmarking.—Identificarynominarunresponsable.—Seleccionarellíderylosparticipantesdelequipo.—Identificarlasexpectativasdelosusuarios.—Desarrollar los criterios para la selección de la organización para lacomparación.—Determinarelmétododerecoleccióndedatos.Fase 2: Selección del marco de referencia de acuerdo con el tipo de

«benchmarking» que se está efectuando. Es la investigación. En esta etapa seincluyenunconjuntodeactividadescomo:—Recoleccióndeinformacióndelprocesodentrodelaorganización.—Laidentificacióndeasociadospotencialesparadesarrollarelbenchmarking.

—Investigaciónyseleccióndeposiblesorganizacionesconquieneshacer lascomparaciones.—Lograrlacooperaciónyestablecerunaalianzaconlaorganizaciónescogida.Fase3:Recorrerelciclodelainformación(recolección,ordenyanálisisde

losdatos),elcualconsisteen:—Medirsudesempeñopropio.—Medireldesempeñodellíderdereferencia.—Cuantificarycomprenderlasdiferencias.Fase4:Integraciónyacción,queconsisteenlaadaptacióneimplantaciónde

losmecanismosparalamejoradelosprocesosyladefinicióndeaccionesparaestablecer los mejores objetivos, identificar las oportunidades de mejora, laimplantacióndelasaccionesylaverificacióndeloslogros.

Sonactividadesdelaetapademejora:—Determinarmetasparacerrarlabrechadedesempeñoyluegosuperarla.—Adaptarlasmejoresprácticasalaculturadelaorganización.—Desarrollarunplandeacciónformalparaponerenprácticalasmejoraslograrlaaprobacióndeladirección.—Otorgarlosrecursosnecesariosparalaimplantación.—Implementarelplan.—Monitorizarycomunicarlosprogresos.—Identificaroportunidadesparaunfuturoestudiodebenchmarking.Este proceso debe retroalimentarse y reiniciarse constantemente, lo que

algunosautoresdenominanlarecalibracióndelprocesode«benchmarking».

Otrosrequerimientosparaelplandebenchmarking

1. La alta dirección de la organización debe estar comprometida en laaccióndebenchmarkinginiciadayprestarentodomomentosuapoyoalproyecto.

2. Buscar dentro de la empresa una personamotivada y comprometida,con un perfil profesional que denote un espíritu curioso, analítico yriguroso,que la lleve a reuniry a tratar la informacióncon ingenio eimaginación;debesercapazdeinterpretarhechosysacarconclusionesdeungrancaudaldedatos.

3. Formarungrupodebenchmarking,siemprequesearequerido.4. Iniciarelbenchmarkingdentrodelaempresaconunproyectopilotoy

dedimensionesnodemasiadoambiciosas;(sitenemosunproblemadeinsatisfacción del cliente, no intentemos re-conceptualizar el plan demarketing).

Respuestasdelbenchmarking

Elbenchmarkingdebedarrespuestaalassiguientespreguntasclaves:

¿Cuál de nuestras actividades es básica para que nuestra empresaprogreseypuedaobtenerunaventajacompetitiva?¿Cuáles son los factores dentro de esta actividad que puedenpropiciarnoseléxitoensusresultados?¿En qué empresa u organización podemos aprender las leccionesprecisasparalamejorasustancialdeestaactividad?¿Qué diferencia en resultados se produce realmente, en la ejecuciónconcreta de esta actividad, entre nuestra actuacióny la de la empresamodeloquehemosescogidoyenlaquevamosainspirarnos?¿Cómocerraresadiferenciayhacerlafavorableparanuestraempresa?

Recuerde

benchmarkingnoesespionaje.benchmarkingnosoloesrecogerinformación.benchmarkingesinvestigaciónprofunda.benchmarkingnoescopiarniimitar.benchmarkingesaprender.

TORMENTADEIDEAS

Tormentadeideas

Latormentadeideas,lalluviadeideaso«brainstorming»,esunametodologíaparaencontrareidentificarposiblessolucionesalosproblemasyoportunidadespotencialesparalamejoradelacalidad.

LaideafuedesarrolladaporOsbornenelaño1930.Partiendoqueelactivomásvaliosodecualquierorganizaciónessupersonal

ylacapacidadquetienedeconcebir ideas, la tormentade ideasesunatécnicapara inspirar ideas,pormediodelacualseestimula lacapacidaddepensarenforma creativa, mejorando la eficiencia intelectual de un equipo. Convienerecordarquecadapersonasoloutilizael10%desucapacidaddereflexión.

La tormenta de ideas se utiliza en cualquier etapa del proceso de mejoracontinuade la calidadyaquepermitedestrabar el pensamiento creativodeunequipo con la finalidad de generar y aclarar una lista de ideas, que permitanidentificarposiblessolucionesaciertosproblemasotemas.

La tormentade ideasesunamaneradegenerar ideasrápidamenteparaqueseanconsideradasenformaposteriormedianteelempleodeotrasherramientas.Esútilcomounatécnicaquecontribuyeconlasherramientasdeplanificaciónyorganización.

Existen4reglasbásicasparallevaracabounasesióndetormentadeideas:

1. Nosedebehacercríticas(evitartambiénlosgestos).2. Sedebeprestaratenciónyrecogertodaslasideas.3. Sedebepensardeformacreativayespontánea.4. Sedebegenerarlamayorcantidadposibledeideas,loquecuentaesla

cantidadnolacalidad.

Metodología

Lametodologíaparallevaracabounatormentadeideasconstadedosfases:unafasedegeneracióndeideasyotrafasedeaclaracióndelasmismas.

En la fase de generación el moderador recuerda a los participantes lasdirectrices para llevar a cabo cualquier tormenta de ideas y el propósito de lasesiónparticularalacualsehaconvocadoalequipo.Todoslosintegrantesdelequipodebenparticipar,nohayobservadoresenunatormentadeideas.

Lasdirectricesqueseaconsejaquesiganelequipodetrabajoenunasesióndetormentadeideasson:

1. Identificarclaramenteelproblemaaresolverenesasesiónparticular,esdecir,fijarelobjetivo.

2. Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia,estableciendounaúnicaidea(enunafraselomáscortaposible).

3. A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo puedenencontrarlainspiraciónparaunanuevaidea.

4. Se registran las ideas de modo que todos los integrantes del equipopuedanverlas.

5. El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si elmoderadorhaestablecidountiempomáximoparaestafase).

Elmoderadorpuedealentaralosotrosparticipantesamodificarocombinarideas,superponiéndolasconotrasparaobtenerunanuevaidea.

Durantelageneracióndeideaslosparticipantesnodebendetenerseaevaluarsupropiaideaolasdeotros.

En la fase de aclaración el grupo revisa todas las ideas propuestas, paraasegurarse que no haya faltado alguna y para tratar que cada integrante delequipoentiendalasideastalcomohansidoformuladas.

Enestaetapanoseevalúalas ideasencuantoasucontenidooadecuaciónpara loque sedesea resolver.Enesta etapanoutilice frases “matadoras”quelimitanlacreatividad,como:“yahicimosesoantes”,“esonodaráresultado”,“eljefenoloaprobaría”o“escontralapolíticadelaempresa”.

Tiposdesesiones

A los efectos de llevar a cabo una tormenta de ideas se puede empleardiferentestiposdesesiones:

Pizarra, implica escribir las ideas en tarjetas y colocarlas sobre unapizarraosimilar,deformaquetodoslosintegrantesdelequipopuedanvisualizarlasideasfácilmente.Listado, implica que el moderador del equipo o alguno de losintegrantesdesignadoporél,escribe las ideasenuna lista(enpapelosobre una pizarra), recogiéndolas por turno de intervención de cadapersona.Elinconvenienteprincipaldeestemétodoseencuentracuandosepretendecontinuarconetapasposterioresaestageneracióninicialdelasideas.Circulación de tarjetas, implica que cada participante recibe unconjuntodetarjetasvacíasalcomienzodelasesiónquehacecircularenun sentido establecido por el moderador. El participante genera unaprimera idea y luego puede inspirarse en la de sus compañeros deequipoparagenerarlassiguientes.Enestemétodopodríasucederquealgunasideasserepitanporcuantosongeneradassimultáneamenteporvariosintegrantesdelequipo,alnoestarexpuestasalosmismos.Sombrerode ideas, implicaquecadaparticipanteescribe sus ideasentarjetasindividualesquevuelcaenunlugarcentraldelamesaoenundispositivo expresamente establecido (el sombrero).Cada participantenoconoce las ideasgeneradaspor suscompañeroshastaunmomentoen el cual el moderador detiene la primera ronda de la sesión paraleerlas todas. Luego se continúa de la misma manera en sucesivasrondas.

Esfactible,asimismo,hacerunacombinacióndeestostiposdesesionesparaun mejor aprovechamiento de los aspectos positivos de cada uno de ellos yminimizarlosaspectosnegativosquepuedantener.

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