CAPÍTULO 1: COMO LAS EMPRESAS SUPERAN LOS COMPETIDORES CON VENTAJA DE CALIDAD DE COSTO.

1. Visión Tradicional.Según Porter existen 3 estrategias basadas en calidad de costos que son:

- Liderazgo de costos: El producto en baja calidad, económico.- Diferenciación: Un producto de alta calidad con precios alto .- Estrategia de Foco: Un producto con un precio alto para un pequeña cantidad de clientes.

La visión de la ventaja competitiva según Ohmae muestra una manera de mejorar el volumen de ventas basado en los costos y calidad. Para aumentar la rentabilidad de productos propone bajar gastos del producto y fijar precios. El volumen de ventas se puede aumentar ampliando el segmento de mercado además recomienda analizar si un producto se tiene que cambiar o dejarse según su costo la calidad a comparación del competidor.Se dice que la ventaja existe cuando el producto ofrece combinación de precio calidad .

2. Visión Dinámica.En el tiempo las empresas cambian de precios y calidad de sus productos esto se debe a la información, fabricación y tecnologías avanzadas en muchos procesos lo que genera lo que los productos tienen vida de 3 meses o menor antes de que se hagan obsoletos. Primera estrategia dinámica: Guerra de Precios. Las empresas buscan la reducción de sus costos y la guerra de precios se produce cuando la calidad no es un factor, pero existen estrategias como: bajar precios, campañas de publicidad, restricciones y guerra de precios ocultos.

- de precios ocultos: En el precio fantasma , el precio inicial se mantiene bajo pero esta compuesto por precios altos solo por usar el producto, las características que unen al consumidor con el distribuidor son las que agregan valor al producto.

- Los peligros de la guerra de precios: Las guerras de precios producen ganancias solo si el costo se mantiene debajo del precio durante la guerra , la guerra puede generar grandes perdidas, los sobrevivientes no se pueden recuperar de las perdidas creadas por la guerra aun así subiendo los precios después de la guerra terminada .

La segunda interacción estratégica dinámica: Calidad y posicionamiento de precio: Las empresas de producción y diferenciación de bajo costo sirven fundamentalmente a diferentes grupos de clientes, pero el valor suele ser similar en que los clientes obtengan el nivel de calidad que están dispuestos a pagar. Existe dentro del posicionamiento, dentro de la competición, entre el posicionamiento.

La Tercera interacción estratégica dinámica: El camino del medio: Trata de mover las empresas al punto M o medio, este no es un lugar tan malo siempre y cuando en este lugar se ofrezca la misma calidad y precio.

La Cuarta interacción estratégica dinámica: Cubrir nichos: Esto sube el nivel de competición en una batalla de posición de un producto individual a competir en una línea completa de productos, también existen algunas dificultades.

La quinta dinámica de interacción estratégica: Incluso cuando es posible para perseguir una estrategia de línea completa, cubriendo el mercado no es siempre prevenir la entrada de competidores, Mientras que el productor de línea completa se ve obligado a mirar el cuadro grande, pequeños jugadores pueden entrar a centrarse en pequeños segmentos de mercadoLa sexta dinámica estratégica interacción el movimiento hacia el Ultimo Valor: Algunos empresas se mueven para consumir más del mercado del competidor línea completa. Esto obliga a los competidores existentes para responder por ofrecer mejores valores a los clientes por bajar el precio, y elevando la calidad. Mientras que el promedio de competidores pelean por nichos un largo una relación común de precio y el valor. Empresa innovadoras pueden entrar al mercado por proveer mejores valor al cliente. Estas compañías ofrecen bajos costos y alta calidad que sus competidores.

Por ejemplo cuando Holanda y otros Japoneses fabricantes de carros trajeron calidad revolucionaria a la industria del carro ellos redefinieron los niveles del costo y la calidad en el campo. Los Carros Americano fueron forzados a redirigir el movimiento hacia la oferta del valor final Sus esfuerzos para generar mayor calidad y reducir los precios, ya sea directamente o a través de descuentos. Que los llevo a un nuevo y más intenso nivel de competencia.

REVOLUCIONARIO SALTO A LA POSICION DEL VALOR FINALA veces el movimiento hacia el valor final ocurre un breve destello a causa de una sola innovación tecnológica, tales como el desarrollo de Pilkington de un nuevo proceso para la producción de vidrio de placa. . El desarrollo de nuevos procesos de flotación de Pilkington a finales de 1950 transformó la industria. Y Pilkington pasó de ser un participante en el mundo somnoliento de la industria del vidrio a ser el mayor fabricante de vidrio en el mundo

La séptima dinámica interacción estratégica: Escapar del último valor del mercado reiniciando el ciclo: Los competidores que están lejos del UV están destinados al fracaso, ellos no pueden proveer ni precios bajos ni productos de buena calidad, la competencia. Las verdaderas competencias en términos de calidad-precio serán aquellas que usen su calidad no como recurso de ventaja sino como necesidad.Los competidores buscan salir de los esfuerzos inútiles que realizan, a través de nuevas opciones para entrar a un nuevo ciclo competitivo. Entre algunas de esas opciones tenemos: cambiar la gráfica, la redefinición de la calidad percibida, cambiar su producto a servicio o la personalización masiva. El problema de estas opciones para mejorar es que son imitables y no generara una ventaja en un largo plazo, por eso es recomendable el ir innovando conforme se vaya mejorando.

Más allá del costo y calidad: Ninguna ventaja de posicionamiento de producto es sostenibleA veces cuando las empresas alcanzan el último valor, las empresas pueden recurrir a abandonar el mercado porque puede ser muy competitivo para ser rentable. Esto se da a través de ciertas estrategias, como por ejemplo:

- Extensión de líneas de producto.- La finalidad de esta estrategia es tener una línea más amplia de productos y darles a los clientes más opciones al momento de elegir un producto.

- Vuelo.- Cuando las cosas se ponen difíciles, se considera moverse a un nicho de mercado diferente, que no esté muy alejado del antiguo ciclo de competitividad.

Comportamiento hipercompetitivo en la arena de calidad-precioLas empresas hipercompetitivas intentan principalmente dos cosas: Mantenerse siempre por delante de sus competidores que intentan adelantárseles, y frenar los esfuerzos de la competencia sin frenar los avances propios. Estas acciones hipercompetitivas sirven para evitar la competencia perfecta.

CAPITULO 2: “COMO LAS EMPRESAS SUPERAN A SUS COMPETIDORES CON LAS VENTAJAS DEL TIMING Y DEL KNOW-HOW”

1. Ventajas de Timing: Como ser el primero en posicionarse en el mercado. Son todas aquellas habilidades que le permiten a una empresa el poder ser la primera en ingresar a un mercado.El ingresar primero a un mercado puede ser una estrategia muy poderosa ya que ésta empresa podría tener el control del mercado por un largo periodo de tiempo a corto y largo plazo, además de poder tener el monopolio del mismo.

2. Ventajas de Know-How: es el conocimiento tecnológico u otro conocimiento de un nuevo método de negocio que le permite a la empresa crear un nuevo producto o un nuevo mercado.El Know-how también podría ser usado para entrar al mercado a pesar de que ya haya una empresa en el mismo.

3. Estrategias basadas en recursos: Preposicionamiento y Posturas Estratégicas en base a los bienes intangibles. Con la construcción de los bienes tangibles, y especialmente de los bienes intangibles, la empresa puede posicionarse para tomar ventaja de dos diferentes oportunidades de

Timing: ser el primero en posicionarse en un nuevo mercado o ser un seguidor cercano de las acciones de la competencia.- La estrategia revolucionaria es la estrategia del que se posiciones primero en el mercado.- La estrategia evolucionaria es el enfoque de los segundos o participantes posteriores en un nuevo mercado.

4. Estrategias basadas en el Timing e Interacción Dinámica EstratégicaLA 1ERA ESTRATEGIA: CAPTURAR LAS VENTAJAS DE SER EL PIONEROPara cada movimiento estratégico, la empresa debe escoger: actuar primero o esperar. Las ventajas de ser el PIONERO son:- Rezagos de respuesta, economías de escala, reputación y los costes de cambio, publicidad y canal de hacinamiento, efectos base de usuarios, aprendizaje productor, el sobreseimiento de la escasez de activos-Para ser efectivos los primeros autores deben tener un especial know-how incluyendo habilidades de innovación, conocimiento del cliente o más.

LA 2DA ESTRATEGIA : IMITACION Y MEJORA DE SEGUIDORES-Ser el pionero puede ser riesgoso ya que las primeras ventajas de organizador son a menudo muy tenues en la naturaleza, y no pueden crear barreras a la imitación que la gente comúnmente asume.-El riesgo de ser un pionero puede ser minimizado por ser un seguidor cercano. Muy a menudo los imitadores tienen más beneficio de una innovación que la empresa innovadora.

LA 3RA ESTRATEGIA:CREANDO IMPEDIMENTOS A LA IMITACION-Los pioneros pueden anticipar imitadores utilizando las estrategias anteriores antes de que los seguidores lo hagan. Sin embargo, esto a menudo no se realiza. Los pioneros no están preparados para imitar a sí mismos.-Los pioneros crean obstáculos para los imitadores, estos impedimentos son:o precios de disuasióno economías de tamañoo relaciones contractuales con proveedoreso amenazas de represaliaso patenteso paquetes de productoso los costes de cambioo licencias restrictivas

LA 4TA ESTRATEGIA: SUPERAR LOS OBSTACULOS- Aun cuando el primer motor dispersa a los camino con obstáculos, imitadores pueden encontrar maneras de hacer contraataques en el mercado, por lo tanto existen maneras de enfrentar los 9 impedimentos nombrados anteriormente.- Algunas maneras son ser cuidadosos con la investigación o si algunos seguidores mejoran el producto para que puedan entrar a un precio superior, sin necesidad de los costos más bajos.

LA 5TA ESTRATEGIA: TRANSFORMACIÓN O LEAPFROGGING- La hipercompetencia sigue el patrón de ataques y contraataques con cada jugador que intenta superar al otro. - En la estrategia de leapfrog la compañía desarrolla los recursos para atender a un nuevo cliente o crea un producto nuevo; mientras que en la estrategia de transformación la compañía desarrolla nuevos recursos que le permitan ejecutar la estrategia de su oponente y compite directamente con el en sus propios términos.

LA 6TA ESTRATEGIA: INTEGRACIÓN VERTICAL DOWNSTREAM- La integración vertical hacia adelante es similar a la estrategia de leapfrogging en la tecnología en que se desarrolla nuevos recursos y saber cómo (know how) ofrecer nuevos productos o servicios.- Uno de los problemas de ambas estrategias es que obstruyen recursos que podrían ser provechosamente comprometidos con la construcción de la actividad principal de la empresa.

CAPITULO 3: COMO LAS EMPRESAS SUPERAN TÁCTICAMENTE A COMPETIDORES QUE HAN CONSTRUIDO FORTALEZAS USANDO BARRERAS.

LIMITANDO A LOS COMPETIDORESLas empresas construyen barreras para evitar la entrada de nuevos competidores, éstas se delimitan geográficamente o por producto y necesidad del consumidor o tipo, o ambas. La creación de barreras beneficia a las empresas ya establecidas. Las ventajas son:-Cooperación tácita entre rivales: Puede crearse un oligopolio.-Poder sobre compradores: Los compradores tienen pocas opciones para elegir-Poder sobre proveedores: Los proveedores solo cuentan con pocos clientes a los cuales vender.-Poder sobre potenciales competidores y productos sustitutos: Las empresas que logran entrar al mercado se ven obligadas a competir bajo las condiciones de las empresas ya establecidas.

Porter identifica seis principales barreras de entrada que pueden crear fortalezas:-Economías de escala: Las empresas establecidas tienen menores costos al producir más. -Diferenciación de productos: Una marca y producto posicionado frente a una nueva marca.-Inversiones de capital: Dificultad de nuevos competidores para invertir a un bajo costo.-Costos de cambio: Costo para el cliente para cambiar de un producto a otro nuevo.-Acceso a canales de distribución: Las empresas entrantes deben crear nuevos canales-Desventajas de costos no referentes a escala: Las empresas que ya están en el mercado tienen ventaja al poseer costos más bajos debido a su posicionamiento (local, insumos, etc.)Además, se puede considerar una sexta barrera que puede crear una fortaleza:-Políticas de gobierno: Para proteger a la industria, acentúa el efecto de las barreras anteriores.

Para concluir, según el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, limitar el número de competidores disminuye la competencia agresiva al mismo tiempo que aumenta las ganancias.

1. La visión dinámica de las fortalezas: batallas territoriales y barreras de entradaLos competidores se han vuelto más conscientes de la importancia estratégica de las barreras de entrada y como el mercado se vuelve más dinámico, las empresas se han vuelto más creativas y agresivas en eludir las barreras de entrada. Barreras de entrada:- Las economías de escala: El costo unitario de producción es, por lo general, más elevado en una planta que fabrica cien neveras diarias que en otra que produce mil. A esto se denomina "economías de escala" .El gran tamaño requerido con frecuencia para lograr economías de escala también puede disminuir la flexibilidad de la empresa, por lo que es vulnerable a competidores más ágiles- Diferenciación de productos: Muchas veces los competidores pueden superar una estrategia de diferenciación a través de una variedad de interacciones. Esto se puede hacer por imitación directa o por las variaciones que crean diferencia o superior calidad percibida.- Inversiones de capital: Es importante tener en cuenta que muchos participantes extranjeros son empresas muy grandes con una gran cantidad de recursos, por lo que el capital a menudo no es un Problema.- Costos de conmutación: El participante puede eliminar los costes de cambio, reduciendo el riesgo de probar el nuevo producto. Puede ofrecer muestras gratuitas o rediseñar el producto para hacer la conversión menos costosa para los clientes. - El acceso a los canales de distribución: Las empresas tiene que escoger conductos para que la distribución sea más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible.- Desventajas de costes otra escala: El participante puede utilizar sus propias ventajas en costos y las innovaciones de proceso para superar las ventajas de costo de la titular.- La política del gobierno: Las regulaciones del gobierno también han sido objeto de ataques de los competidores extranjeros innovadores por un lado y de los clientes presiones para nuevas políticas sobre el otro.

PRIMERA DINÁMICA DE INTERACCIÓN ESTRATÉGICA: BARRERAS PARA CREAR FORTALEZAFortalezas geográficas para aprovechar las ventajas de la compañía. • Familiaridad al cliente,• La lealtad del cliente a una marca local,

• Los bajos costos asociados con la operación en distancias cortas, incluyendo (1) los costos de transporte más bajos, (2) la eliminación de las fluctuaciones del tipo de cambio, y (3) los costos reducidos de vigilancia y (4) exigencia del cumplimiento con los contratos que de ser capaz de ver lo está pasando cerca.• Barreras gubernamentales a la entrada extranjera creadas por la concesión de licencias, aranceles, restricciones de propiedad, o los requisitos reglamentarios. • El control sobre los sistemas internos de distribución.• Las costumbres locales, • Ventajas de factores únicos en el país de origen; • Predominio de cuota de mercado nacional, A veces las empresas se trasladan a otro mercado para adelantarse movimiento de un oponente en ese mercado. Con el tiempo el éxito con la primera interacción estratégica dinámica motiva a las empresas a buscar oportunidades de entrada en otras regiones o mercados

SEGUNDA DINÁMICA DE INTERACCIÓN ESTRATÉGICA: LANZAMIENTO DE INCURSIONES DE FORTALEZA DE UN COMPETIDOR. LANZAMIENTO DE UN ATAQUE DE LA FORTALEZAFactores críticos de éxito para incursiones en las fortalezas de otra empresa:• Evitar o retrasar la represalia en lo posible para alejar a una huelga general de represalia y evitar una guerra de desgaste (guerra de precios), • Utilizar los recursos adecuados para lograr una victoria rápida mediante el uso de fuerza decisiva, • Concentrarse en un solo punto • Atacar debilidades primero para evitar o minimizar las represalias• Minimizar el riesgo de insuficiencia • Proteger la base de operaciones para asegurar que la incursión no debilita la fortaleza,

TERCERA DINÁMICA DE INTERACCIÓN ESTRATÉGICA: RESPUESTAS A CORTO PLAZO A UN ATAQUE DE GUERRILLALas nuevas empresas tienden a apuntar a un segmento del mercado que no sólo es el punto débil del turno, sino también su punto ciego, el lugar que va a ser menos propensos a reconocer esta amenaza. Su estrategia de respuesta depende de su fuerza en el punto de ataque.CASO 1: A TITULAR FUERTEReconocer cuando una amenaza potencial es una molestia y cuando es peligroso. Si un titular tuviera que defenderse de todos los ataques de los competidores, podría perder importantes recursos. Pero si se espera hasta que el participante surge como una amenaza claramente definida, el participante ya puede ser demasiado fuerte para ser derrotado con eficacia.CASO 2: A TITULAR DÉBILel titular tiene dos opciones para tratar con el nuevo participante en los cortos dirigidos:1. Levantar nuevas barreras y cambiar las reglas del juego, 2. el titular debe retirarse y ceder

CUARTA DINÁMICA DE INTERACCIÓN ESTRATÉGICA: LA REACCIÓN RETRASADA DEL TITULARSi el titular no lo ha puesto en marcha una defensa a gran escala de su territorio, ya que decidió esperar y ver, con el tiempo a reaccionar a defenderse, especialmente cuando el no hacerlo resultará en una pérdida de cuota de mercado significativas debido al número cada vez mayor y audacia de los participantes. Estas respuestas pueden incluir las guerras de precios, presentaciones de productos, apuntalar la lealtad del cliente, el bloqueo en los clientes establecidos, y otras actividades que aprovechan de las ventajas inherentes a las barreras de entrada mencionadas anteriormente.

QUINTA DINÁMICA DE INTERACCIÓN ESTRATÉGICA: SUPERAR LAS BARRERASSi el participante no puede eludir las barreras con las tácticas, se ve obligado a tratar de romper las barreras de una manera que no agotará sus recursos. Si el participante no tiene éxito en romper a través de los obstáculos para la fortaleza, algunos participante en algún tiempo se cuenta con los recursos en lugar de entrar en el marcador. La debilidad del titular menudo genera más problemas. El éxito de la participante puede atraer aún más competidores en el mercado, por lo que el titular está obligado a tomar un contra movimiento a más largo plazo para disuadir a los participantes adicionales.

LA SEXTA INTERACCION DINAMICO ESTRATEGICO: RESPUESTAS A LARGO PLAZO DEL ATAQUESi la empresa pierde la batalla a corto y mediano plazo por el nicho de mercado, tiene que cambiar y remodelar-se y a la estrategia que está usando, para así poder mantener su ventaja a largo plazo.Suponiendo que la empresa no tiene claro la estrategia a optar, hay dos maneras en las que se puede establecer una respuesta in el largo plazo. Ambas son intentos para usar las fortalezas de la empresa y ahuyentar a posibles competidores.A. MOVIMIENTOS DEFENSIVOS-shoring up the walls (reconstruir las paredes): A través de la eliminación de las debilidades que permitan la entrada de nuevos competidores. Esto puede o no estar seguido de un retorno penetrante al nicho de mercado para recuperar su posición en el mercado.B. MOVIMIENTOS OFENSIVOS-teaching respect( ENSEÑANDO A RESPETAR) Algunas empresas utilizan el ataque de las guerrillas y el contrataque de guerrillas como tal. Tan pronto la empresa encuentra la debilidad de la empresa entrante, lanza su contrataque provocando que esta retroceda, esto con el propósito de defender su posición en el mercado.Cabe señalar que los movimientos defensivos preparan la guerra en territorio de la empresa, mientras que los movimientos ofensivos cambian su atención a la puerta de entrada a su territorio para evitar la entrada de nuevos competidores.Un movimiento o estrategia defensiva será más atractiva cuando:- La empresa no tenga los recursos necesarios para mantener la competencia entre las demás empresas competidoras.- La debilidad de la empresa se puede corregir fácilmente. Si no es asi, contra atacarla seria más efectivo que permitir que otros competidores entren y exploren la debilidad por años.- La empresa no tiene las habilidades para entrar al territorio de otros sectores de mercado

LA SEPTIMA INTERACCION DINÁMICO ESTRATEGICA: UN APRENDIZAJE LENTO Y LA REACCIÓN DE LA EMPRESA (TITULAR) FRENTE A ¿QUIÉN NO RECIBE EL MENSAJE?Si la última ronda de las amenazas y las respuestas no hace que el nuevo competidos (operador) se retire, la competencia se intensifica a un nivel superior.La competencia ahora se intensifica porque el competidor deja a la empresa pocas opciones más que averiguar o explorar directamente el núcleo del terreno del competidor.

Para entrar al territorio del competidor de una forma satisfactoria, es necesario cumplir con algunos pasos:1) utilizando el Gobierno local del titular para negociar barreras arancelarias, forzar la integración de los mercados de capitales u otra acción para hacer mas fácil la entrada al territorio del competidor.2) Eliminando la ventaja del competidor. 3) Ganando acceso al sistema de distribución en el país de origen de la competencia4) Introduciendo la fortaleza del competidor con tanta fuerza que desorganice o interrumpa el mercado para que vuelva a dirigir la atención de nuevo a nuestra empresa.Este último paso es el más difícil, hay dos opciones con dos diferentes metas. Según Julius Caesar hay dos tipos de “guerras”- una es guerra de castigos y otra es guerra de conquistas.

PRIMER TIPO: GUERRA DE CASTIGOS EN EL TERRITORIO DEL OPONENTE (COMPETIDOR)La finalidad de esta estrategia es dañar la rentabilidad de toda la empresa en la fortaleza del oponente y luego retirarse. Una vez que el competidor haya sido atacado en su territorio, estará débil y no podrá optar por una estrategia más agresiva,Para que una estrategia de castigos tenga éxito , la empresa, sin destruirse debe provocar grandes pérdidas a su competidor y forzarlo a retirarse del mercado de la empresa.

SEGUNDO TIPO: GUERRA DE CONQUISTAS EN LA BASE DE LOS OPONENTESLa clave en este tipo de competencia es anularlas las ventajas de las fortalezas del competidor usando las técnicas descritas en el capítulo 1 y 2. Esto acompañado de innovación diferenciación y capturar sistemáticamente el nicho de mercado.El enfoque de esta estrategia es moverse o dirigirse agresivamente al territorio del competidor no solo para disciplinarlo sino también para controlar y conquistar su mercado.

LA OCTAVA INTERACCIÓN DINÁMICA ESTRATÉGICA: INESTABLE SEPARADOR

En entornos de negocios agresivos tiene una alta probabilidad de que si existe un separador este sea destruido si :1. Un tercer competidor actúa de forma agresiva en el entorno de una de las partes.2. Una de las empresas desarrolla una fortaleza bien protegida como para ser invulnerable a un ataque de la otra empresa.3. Si uno de los competidores gana un agregado, más los conocimientos suficientes puede quitar mercado.4. La voluntad de una de las empresas de soportar una lucha debido a un cambio en liderazgo o circunstancias.5. Una de las partes pierde la voluntad de seguir una amenaza posible al ataque de otro jugador.

Los separadores son raros en los negocios porque siempre son eliminados, ya que cada competidor tiene el incentivo para tratar para conseguir la ventaja al encontrar una manera de proteger su propio territorio y luego expandir abiertamente en territorio rival.

BARRERAS DE ENTRADA Y FORTALEZAS NO SON SOSTENIBLE PARA SIEMPREUna vez que se revelan las barreras de entrada, se hace evidente que muchas barreras no son tan formidables como parecen, incluso después de que se han revelado, la debilidad de las barreras de entrada no pueden ser conocidas hasta que alguien realmente los desafía. Cuando un competidor ataca a una barrera de entrada, a menudo es más fácil de lo esperado. Las empresas que pensaba imposible luchar contra un titular bien establecido a menudo han aprendido lo contrario, las barreras de entrada no son sostenibles a largo plazo porque el entorno que las rodea es cambiante.

LA ESCALERA EN LA CREACIÓN FORTALEZA / INVASION: Tanto el titular y el participante construyen inicialmente barreras alrededor de sus fortalezas. El participante reconoce y investiga el mercado con tácticas diseñadas para retrasar la respuesta del titular. Algunos defienden su territorio con fiereza, reconociendo sus fortalezas y atacando para permanecer en el mercado. Eventualmente, todos los titulares responden a los ataques graves por el uso de las ventajas inherentes a las barreras de entrada que ellos han creado. Los participantes a menudo superan estas barreras y ganar espacio en el mercado y luego ataca invadiendo el mercado interno del titular. La batalla por el control de los mercados por lo general se intensifica, a veces con breves períodos de separadores. Por lo tanto se desarrolla una destrucción mutua, donde ambos se funden provocando un solo mercado.

Comportamiento hipercompetitivo en la creación de fortalezasLa competencia no siempre es violenta En algunos casos los competidores aprenden de un proceso de táctica de dividir en varios territorios.Como se describió dos fortalezas eventualmente emergen en una con dos competidores en un mercado competitivo perfecto sin los beneficios entre ellosAlgunos quieren proteger su mercado pero a la ves acceder al mercado del competidor lo cual genera una escala de contrataque para tener participaciónUtilizan métodos hipercompetitivos para evitar la competencia perfecta, por lo cual la que dure más es la que podría llegar a ganarPero en realidad estos ciclos son lentos cuando los competidores cooperan entre sí, la política del gobierno puedo afectar en si influenciando la industriaGeneralmente surgen empresas por sus productos, su similitud u otros finesLa empresa que genera mayor cantidad de impactos sustanciales por largos periodos tiene una ventaja absoluta.

CAPITULO 4: ¿Cómo las empresas superan a los competidores con bolsillos profundos?Ventajas de los tradicionales puntos de vista de los bolsillos profundos:La ventaja de los bolsillos profundos aparece intuitivamente, ya que las empresas grandes y mejor suministradas ganan usualmente a las pequeñas empresas. Las empresas de bolsillos profundos tienen las siguientes ventajas:

- Estrecho error marginal: Los bolsillos profundos ofrecen una poderosa ventaja porque estos suelen neutralizar los efectos de las estrategias. Si una compañía tiene bolsillos profundos, esta puede sobrevivir en comparación a sus competidores si esta tiene una mejor estrategia. - Alcance global o nacional: Las empresas de bolsillos profundos tienen la habilidad de alcanzar alrededor del mundo los mejores talentos, encontrar equipos modernos, y la ultima tecnología. - Poder en la política: Las empresas con bolsillos profundos ganan poder en la política en las ciudades o países donde operan. - Tamaño de bancos: Los bancos también tienen poder político, donde estos inviertan afecta a las economías de las de las ciudades o estados.

Punto de vista de la dinámicaLa ventaja del modelo de los bolsillos profundos es estático. Se asume que las batallas pueden ser ganadas o perdidas dependiendo del nivel de recursos de cada competidor en un momento y en un tiempo. - La primera estrategia dinámica de interacción; competir fuera: Aunque no admitan la ley antimonopolista, las empresas con bolsillos profundos ocasionalmente lanzan los precios. En la primera dinámica de interacción las empresas grandes usan una fuerza superior (bolsillos financieros profundos) para llevar a los competidores a la quiebra y apoderarse del mercado creando grandes industrias. - Segunda estrategia dinámica de interacción, pequeños competidores usan al tribunal o congreso para descarrilar a las empresas de bolsillos profundos: En algunas empresas donde la seguridad es un problema , a veces los gobernantes dan subsidio directo a las empresas a las pequeñas empresas consideradas importantes. - La tercera estrategia dinámica de interacción, las empresas grandes frustran la demanda del antimonopolio: Muchas grandes empresas son demandas pero manejadas para escapar de del antimonopolio sin serios daños. Es esperado que los pequeños competidores presenten una demanda en contra de los grandes competidores. - La cuarta estrategia dinámica de interacción, pequeñas empresas neutralizan la ventaja de los bolsillos profundos: Aunque sin recurrir a la ley antimonopolista, las pequeñas empresas cuentan con una variedad de defensas en contra de las empresas de bolsillo profundo que usan su fuerza para controlar a las pequeñas empresas. En algunos casos las pequeñas empresas pueden superar las estrategias de las grandes dibujando alianzas o enfocándose en un nicho de mercado. Opciones que fueron usadas exitosamente para contar las ventajas de los bolsillos profundos:

• Acabando con el agresor: Es cuando una pequeña firma decide entrar a un mercado y para entrar bien al mercado reduce costos y a la ves ganancia, el objetivo de esto es abarcar más mercado por productos buenos y de calidad y a bajo precio.• El enjambre: Se refiere a cuando un conjunto de pequeñas firmas que se unen por medio de publicidad, ya que esta prohibido legalmente boicotear a otra empresa, forman un tipo de alianza para que así por medio de ofertas, baja de precios en sus productos, etc. Logren quitarles clientes a una gran empresa, por ejemplo si varias tiendas de ropa de diferente clase disminuyen sus precios a la misma ves lograran atraer mas clientes de la competencia; ya que poseen la ventaja de que al ser pequeñas firmas sus acciones o estrategias puedan ser tomadas con mayor rapidez y facilidad, en cambio una gran empresa si quiere hacer una contraoferta tendrá que discutirse en una junta directiva para lograr igualar o vencer la oferta de las pequeñas empresas. • Estrategias de cooperación: Este punto se refiere cuando una pequeña empresa decide recurrir a una empresa marca para que venda sus productos a cambio de un porcentaje de sus ganancias. La ventaja de esto es que la empresa pequeña pueda aprender de la gran empresa y aprovecharlo. Pero la desventaja es que puede que el consumidor deje de ir a la pequeña empresa por la facilidad de encontrar los productos de la pequeña empresa en la gran empresa, esto haría prácticamente que la pequeña empresa sea devorada por la gran empresa.• Evitando la competencia directa con las grandes empresas: Es cuando las pequeñas empresas estudian a su competidor, y como toda empresa grande hay productos que no les genera gran rentabilidad y deciden no producir ese producto, lo que hacen las pequeñas empresas es especializarse en ese nicho de mercado que las empresas grandes no pueden cubrir, así se evitan competencia y generan grandes ganancias.• Resumen ¿Quién gana? Músculos o cerebro: Las grandes empresas son los músculos y los cerebros son las pequeñas empresas que con ideas nuevas y útiles logran vencer a la gran

empresa que es tan grande que no logra mantener su liderazgo del mercado, pero hay veces en que las grandes empresas logran mantener y hacen quebrar a las pequeñas empresas.• bolsillos profundos al reves: No hay duda que tener mas recursos es una arma estratégica vital. Pero no duran para siempre. Los competidores inteligentes pueden eludir este tipo de ventajas.A diferencia de viejos tiempos que tenga recursos no es que tenga el camino al éxito. Por lo tanto un profundo bolsillo no es sostenible por siempre. • Comportamiento hipercompetitivo: Comienza cuando una empresa grande lanza un ataque sobre empresas chicas para expulsarlas del mercado, y las pequeñas empresas contrarrestaran con leyes antimonopolioLas pequeñas empresas recurren a las técnicas hipercompetitivas.• Escalada continua: Es un intento de poner fin a este nivel de hipercompetencia algunas empresa buscan otra ves tener ventajas de recursos a través de alianzas Es como en la primera guerra mundial Alemania era mas grande q Francia y ellos se aliaron a Rusia y Gran Bretaña, Alemania se alió al Imperio Austro Hugaro y el Imperio Otomano. Así igual se da en los negocios• Retos de gestión: Estos movimientos competitivos y contraataques pueden ayudar a examinar su posición competitiva frente a otras empresas.Puedes saltar niveles para acelerar la escala del ciclo y coger al competidor con la guardia baja

CAPITULO 5

El análisis de los cuatro campos y el análisis de los cuatro lentes se basan en una simplificación de la dinámica de las interacciones competitivas que rompe la realidad en su pieza componente.

Híper Competencia : La cosa realCoca Cola vs Pepsi1933 Movimiento mas agresivo de Pepsi que reduce a mitad de precio a comparación de Coca Cola. Te viene el doble en Pepsi al mismo precio que Coca Cola

1960 nuevos precios de competencia, empieza la introducción de nuevos productos basados en los nuevos gustos de los clientes. Ambas empresas enteradas del nuevo sabor que causo agrado en los clientes de “limón “realizando lo siguiente Coca Cola lanza Sprite (1961) y Pepsi Mountain Dew.1962 empieza la guerra de las gaseosas de dieta en la cual Coca Cola lanza Tab en 1963 y Pepsi “Diet Pepsi” en 1964, posteriormente Coca Cola lanza “Coca Cola diet”1970 se dio el proceso de mayor introducción de productos al mercado en la cual aparecieron las gaseosas Seven Up , Dr Pepper y Royal CrownEntre 1980 y 1990 los precios de competencia fueron bajando (mas la inflación) se produjo una variación de precios de 6.19 dólares en 1965 al precio de 3.99 dólares en 1988

Análisis de Arena: Costo – CalidadCoca Cola nace en 1886 y se convirtió en el rey del mercado de gaseosas, Pepsi apareció en 1893Con el pasar de los años el precio era igual pero la percepción del cliente indicaba una mejor calidad de Coca Cola que de Pepsi, después de esto en 1930 Pepsi bajo sus precios pero la percepción de calidad fue la mismaContinuo la pelea de precios logrando que los precios se reduzcan de ambas además de generar constantes descuentos en los market, Coca Cola lanza “La nueva Coca Cola” tratando de captar algunos clientes de Pepsi (con un sabor dulce) esta estrategia fue rechazada por los consumidores obligando a Coca Cola a retomar a la clásica Coca Cola

Análisis de Arena 2 : Tiempo – Saber – ComoHabla de las “formulas secretas” que están guardadas y que todos los consumidores les gustaría saber.Comparando ambas formulas Pepsi es 9 porciento mas dulce que la Coca ColaCoca Cola y Pepsi lanza Sprite y Slice para competir directamente con Seven Up (la cual tuvo una gran acogida por los consumidores) En relación a Coca Cola cuando lanzo “La nueva Coca Cola” que fue desaprobada por la mayoría de consumidores leales pero a la vez aceptada por algunos nuevos consumidores tuvo que forzar a Coca Cola a mantener 2 gaseosas similares con similares nombres

La pelea de innovación continuaba lanzando nuevos “sabores” los cuales cuando eran lanzados por una empresa la otra respondia de forma casi inmediata lanzando un producto similar (Coca Cola Cherry - Pepsi Cherry , Coca Cola Minute Miad orange – Pepsi Mandarin Orange Slice)

Análisis de Arena 3: FortalezasRelacionado a los refrescos, la clase para crear y controlar un bastión geográfico es la distribución.Construir una red de distribución de cara a una zona ya saturada es menos atractiva que moverse a un territorio virgen.

La batalla por el control de los E.E.U.U. céspedEn el año 1900, Coca-Cola trató de ser la cola disponible en todas partes.Coca-Cola ganó una posición importante y dominante en la distribución a través de los cines, farmacias, restaurantes, etc.La red de franquicias geográficas salió de la habitación franquicias para embotellar diferentes colas de empresas que no estaban en competencia directa con Coca-Cola o Pepsi-Cola.Por ejemplo, Seven-Up líder en el mercado de sabor limón, podría aprovechar el sistema de embotellado de Coca-Cola.Seven-Up usó el acceso las franquicias de Coca-Cola y Pepsi-Cola para lograr una distribución nacional.Con la creciente dificultad de excluir a los competidores de los E.E.U.U. césped, la capacidad de tomar la iniciativa en los refrescos, se ha pasado a un nuevo territorio, los mercados internacionales.

Una metáfora de pérdidas americanas por competidores extranjeros agresivosEn la competencia entre Pepsi y coca cola, Pepsi utilizaba una estrategia ofensiva, mientras coca cola que estaba posicionado como líder en el mercado utilizaba más un planeamiento defensivo.Coca cola trataba de ser más inteligente imitando y mejorando los cambios que hacia su competenciaSi coca cola solo hubiera hecho un análisis de arena 41. Pepsi tomo la iniciativa en precio-calidad, después coca cola bajo costos2. Pepsi tomo la iniciativa en el área de sincronización- saber-como , donde coca cola introdujo nuevos productos3. Las barredas de entrada que usa no son las mas optimas4. Si coca cola pierde en las primeras tres arenas, poco a poco será neutralizado por la competencia

Análisis de Arena 4Analiza la dinámica de la interacción estratégica entre los rivales, pero también es utilizada para analizar las acciones que realizan sus competidoresA través del lente de la calidad de costoLa introducción de la impresora láser, desde la perspectiva del productor de matriz de puntos, tendía a subir la calidad de los productos de la industria y poner incluso las mejores impresoras de matriz de puntos en la posicion bajo –costo y bajo - calidad

A través del lente tiempo - Conocer - cómoEl avance tecnológico de la económica impresora láser creo grandes ventajas en la manufactura

Creación de nuevas ventajas utilizando los métodos de análisis de los cuatro espacios y los cuatro lentesLas empresas pueden determinar los retos y oportunidades en cada uno de los espacios o llamados departamentos para la creación de una ventaja temporal.Una vez que el terreno competitivo está trazado tienen que crear sus siguientes ventajasUn forma de crear estas ventajas es utilizando las experiencias de sus competidores preguntándose qué es lo que ellos necesitan y que estrategias les estos dieron resultados positivos.Es importante preguntarse qué se necesita para tener éxito en la hipercompetencia , la respuesta a esta pregunta nos proporcionara orientación para priorizar los espacios o departamentos de la empresa en que debe centrarse y realizar estrategias para el futuro.

CAPITULO 6: LA NATURALEZA DE LA HIPERCOMPETENCIA - QUE ES Y PORQUÉ OCURRE

Las estrategias necesarias para tener éxito en un entorno estable tradicional son muy diferentes de las que se necesitan para tener éxito en la hipercompetencia. En los viejos tiempos de entorno estable, las empresas crean estrategias bastante rígidas diseñadas para adaptarse a las condiciones a largo plazo del medio ambiente. El objetivo de la estrategia de la compañía era de sostener sus ventajas estratégicas. Era sostener su propio beneficio y establecer el equilibrio competitivo en el que las empresas menos dominantes aceptaron su condición secundaria porque se les dio la oportunidad de sobrevivir por una firma de préstamos que evita competir con demasiada agresividad. Los no líderes aceptaron un estado permanente secundario a cambio de indulgencia de líder. En el entorno hipercompetitivo este equilibrio no es posible sostener. La aceleración de los ciclos ha creado un entorno completamente diferente, una en la que estar detrás a menudo resulta en la bancarrota y el éxito depende de un nuevo conjunto de estrategias. Las empresas exitosas se basan en una combinación diferente de estrategias y acciones para lograr el objetivo de la ventaja temporal y destruir las ventajas de la competencia a través constantemente interrumpiendo el equilibrio del mercado. Este ciclo de maniobra competitivo-agresivo está siendo impulsado por los cambios en el medio ambiente. Considerando los cambios en la tecnología, impulsando una serie de nuevos productos e innovaciones rápidas. Estas innovaciones, a su vez, han aumentado la velocidad de la competencia facilitando la comunicación y aumentar la flexibilidad con nuevas formas de tecnología. Estos cambios en el medio ambiente han hecho que sea posible aumentar la velocidad y la agresividad de la competencia en las industrias.

Versión más rápida de la competencia tradicional: Saltando de ventaja a la ventajaEntonces que es hipercompetencia:-Es un entorno caracterizado por movimientos competitivos intensos y rápidos, en los que los competidores deben moverse rápidamente para construir ventajas y erosionar las ventajas de sus rivales. Esto acelera la dinámica interacciones estratégicas entre competidores.-Es el proceso de generar continuamente ventajas competitivas y destruir, o neutralizar la ventaja competitiva rival, creando así un desequilibrio al destruir la competencia perfecta, y perturbar el statu quo del mercado-La competencia perfecta, en contraste, es una situación en el que no se competirá con una ventaja en cualquiera de los cuatro arenas. a pesar de la creencia común de que este es un punto final, este es un punto de transición e inestable de competición.

EXTENSIÓN DE LA HIPERCOMPETENCIALa Hipercompetencia es extensaCada vez hay mayor evidencia de la intensificación de la competencia en una amplia gama de industrias. Este intenso ambiente competitivo es en el mundo entero. Industrias como productos de consumo, aeroespacial, de servicios públicos, de alta tecnología, telecomunicaciones, fabricación de automóviles y servicios financieros han escapado de la hipercompetencia. Son industrias como la de la comida para gatos o juguetes para niños las que muestran un comportamiento de hipercompetencia.Si bien hay industrias que son menos agresivas, se ha convertido cada vez más difícil de encontrar industrias que no están en la hipercompetencia. Aquellos que actualmente no enfrentan competidores agresivos, tienen que hacer frente a la amenaza de estos mismos, y esto es suficiente para obligarlos a actuar hipercompetitivamente.

Una fase pasajera? Observadores afirman que la hipercompetitividad es una fase pasajera en la evolución de las industrias. Un estudio de los ambientes hostiles concluyó que la “hostilidad eventualmente acaba, aunque a menudo toma entre 5 y 10 años o más, afirmando que las industrias empiezan a ser menos hostiles a través de la consolidación de los actores o el crecimiento de la demanda cliente.El comportamiento Hipercompetitivo aún se ve recompensado, entre un pequeño número de jugadores. Mientras los jugadores ganan nichos más profundos y tienen más en juego en el mercado, competirán de forma más agresiva. Nuevos competidores globales agresivos están surgiendo (Asia).

El crecimiento de la demanda en sí misma no pone fin a la conducta hipercompetitiva. Los rivales hipercompetitivos pueden desarrollar nuevas formas de satisfacer la creciente demanda. El crecimiento de la demanda, por lo tanto, no ofrece un escape fácil de la hipercompetencia.Una de las características de la vieja competencia en los mercados estables es que esta involucraba confianza, pero una vez que la confianza se pierde es muy difícil recuperarla, especialmente en los mercados globales, donde la xenofobia hace a los competidores foráneos sospechosos. Así que las empresas tendrán que aprender a vivir con la hipercompetencia.

La competencia perfecta es solo una pausa en la actividad de la HipercompetenciaLa competencia perfecta también es descrita como un entorno competitivo muy agresivo y desafiante. Teóricamente la competencia perfecta es vista como un punto en el que ningún competidor tiene una ventaja sobre el otro. En contraste, en la hipercompetencia los competidores ganan ventajas que se erosionan rápidamente, de tal forma que las empresas crean activamente nuevas ventajas.La competencia perfecta es la esperanza para algunos economistas y el terror para otras corporaciones. Es la esperanza para los economistas porque aparece para servir a los clientes mejor proveyéndoles de valor a través de bajos precios y alta calidad, desafortunadamente es un pensamiento muy estático. Y es el terror porque es un estado en el cual es casi imposible sobrevivir, la entrada es fácil ya que no hay barreras, no hay ventajas ni ganadores. De igual forma es un ambiente muy hostil. La competencia perfecta es más una ficción que una realidad ya que las empresas usaran comportamientos hipercompetitivos para evitarlo.

¿POR QUÉ LA HIPERCOMPETENCIA PERSISTE? Consecuencias negativas de la HipercompetenciaLa hipercompetencia fuerza a las compañías a ir a través de los agonizantes procesos de reinventarse a sí mismas, desarrollando nuevas ventajas, debilitando las ventajas de sus competidores, e incrementando la intensidad de la competencia, este es un proceso se costoso.La competencia intensa en el precio y la calidad, muchas veces desencadenó en una guerra de precios entre compañías, donde la mayor cantidad de ventas no condujeron a mayores ganancias, por el contrario éstas continuaron disminuyendo. (Ejemplo: Guerra de precios entre CocaCola y PepsiCo). La intensa competencia originó alianzas y otros acercamientos entre empresas.

Conductores de la HipercompetenciaTradicionalmente algunas compañías han buscado escapar a esta intensa competencia mediante la colusión implícita o el desarrollo de ventajas sostenibles. De otro lado si no se respetaban, la compañía con la ventaja podría tener precios más altos y disfrutar de mayores ganancias, así evadía la competencia directa y agresiva con otros, ya que estos no podían igualar su ventaja, esto a su vez llevó también a un ambiente estable donde la compañía con la ventaja retenía el liderazgo. Pero la evolución de los mercados globales y la tecnología han contribuido a que las vallas estén más altas y las compañías persigan sus propios intereses, moviéndose hacia la hipercompetencia. Donde los efectos negativos no aparecen inmediatamente, ya que cada compañía avanza un paso a la vez, llevando así a una competencia más intensa, en cada nuevo nivel de competencia los costos de participar se vuelven más altos y las oportunidades en las ganancias caen. Las compañías no ven los efectos a largo plazo, sólo ven el siguiente movimiento incremental. La hipercompetencia es también alentada por las fuerzas de mercado que se benefician de ella, como los consumidores que obtienen mayor calidad, mejores precios y variedad de productos; así como aquellos cuya visión ideológica de competencia está basada en una competencia donde sobrevive el más fuerte.

La naturaleza de la competencia ha cambiado de manera fundamentalAlgunos cambios fundamentales en el ámbito de la competencia económica: Nuevas paradojasEl éxito en un mercado hipercompetitivo está basado en las siguientes paradojas:

Las compañías deben destruir sus ventajas competitivas para ganar ventaja: cada ventaja es eventualmente superada tácticamente, el reto está en maximizar las ventajas antes de destruirlas

Las barreras de entrada sólo funcionan si otros las respetan: las compañías sólo pueden disuadir a los competidores de entrar en el mercado sólo si estos no desean entrar, en tal caso, la barrera no es una barrera en absoluto

Un enfoque lógico es ser impredecible e irracional: una compañía con mucho pensamiento lógico puede ser predecible, así que debe buscar al menos parecer firme e irracional

El planeamiento tradicional a largo plazo no te prepara para el largo plazo: las ventajas de desgastan rápidamente, por lo que la verdadera estrategia a largo plazo depende de volver obsoletas las propias ventajas e eliminar la de los competidores.

Atacar la debilidad de los competidores puede ser un error: este enfoque se vuelve predecible ya que el competidor puede practicar lo suficiente en desarrollar sus debilidades en fortalezas.

Las compañías deben competir para ganar, pero competir hace que ganar sea más difícil: a las compañías nos les queda más que avanzar o ser dejadas de lado, por lo que las vallas son más altas y las ventajas son cada vez más difíciles de sostener.

Debido a la dificultad de reconocer estas paradojas, las compañías cometen el error de perseguir una estrategia de ventaja sustentable en un ambiente donde cada ventaja es desgastada.

LAS CONSECUENCIAS DE COMPETIR CON LAS ESTRATEGIAS TRADICIONALES EN UN MUNDO HIPERCOMPETITIVOLas empresas cometen errores estratégicos en la respuesta a ambientes hostiles, incluyendo los errores debidos a la fijación de metas para los altos beneficios que llevan a la falta de protección de la cuota de mercado.Ventajas PerdidasEl éxito es probable, y tal vez más probable es el fracaso. Las empresas de éxito a menudo tratan de mantener las ventajas que llevaron a su éxito, convirtiéndose en algo perezoso, y haciéndose susceptible al ataque de sus rivales más pequeños.

Perder clientes táctiles Falta de adivinación estratégica Texas Instruments se vio frenado por una estructura de gerencia complicada y una

orientación financiera. Falta de sorpresa Levi Strauss y la gran fuerza en producción de la compañía EA’s. Se

centró en el bombeo de un alto volumen de jeans con alta calidad del producto. Incapacidad para cambiar las reglas de Sears, Roebuck y compañía construyó su negocio

como un pionero de la venta por catálogo a las familias rurales, cambiando las reglas del comercio minorista tradicional o vendedores ambulantes que viajan.

La no utilización de la señalización eficaz y ser víctimas de ejes estratégicos

LA ÚNICA VENTAJA PERDURABLELa experiencia de Levi muestra que la alta calidad no es una ventaja duradera (primero), porque la calidad pasó de la calidad del producto para la capacidad de la moda. El caso de Hewlett-Packard muestra que su know-how (segundo) no era suficiente si o podría utilizarlo para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. El rendimiento de diciembre indica que fortalezas (tercero) no son una ventaja sostenida cuando los innovadores crean nuevos productos que erosionaron su tradicional fuerte de retención. Instrumentos Texas caso indica que incluso los bolsillos profundos (cuarto), desarrollado a lo largo de veinte años de éxito financiero, podrían ser erosionados por administración de altos cargos y la falta de comprensión o la atención a los cambios en el mercado.Los únicos resultados perdurables de la capacidad de la ventaja es generar nuevas ventajas en los cuatro escenarios. Mientras que ningún costo o la calidad ventaja son sostenibles, la habilidad de generar nuevas ventajas de costo y calidad es sostenible.

CAPITULO 7: LOS NUEVOS ESTRATEGAS

Las empresas avanzar en hipercompetencia por el enfoque razonable de perturbar activamente las ventajas de los demás para adaptar el mundo a sí mismos.

Palear arena contra la marea: En los ambientes hipercompetitivos, las condiciones y rivales superan a base de estrategia a los otros participantes basados en las inflexibilidades que son creadas por las mismas asunciones que son fundamentales para proyectos formales y procesos de planificación estratégicos.

La necesidad de una teoría dinámica: Estrategia en el entorno actual es más bien un proceso de ajuste fino de los reflejos y la búsqueda de oportunidades y la planificación deliberada de acciones específicas en los mercados de productos.

Alterando el Status Quo: El objetivo de un enfoque dinámico de la estrategia en contraste, es la de alterar el statu quo de la industria.

Más allá de ajustarse a la estrategia: La teoría tradicional explica que existen dos tipos de adecuaciones la interna y la externa y que el foco se encuentra en estructurar el futuro en vez de adaptarse al presente. -Una definición más amplia de la estrategia: La gestión de subir escalerasLa hipercompetencia demanda un enfoque para la estrategia. El punto principal de la desorganización y creación de ventajas temporales demanda una teoría estratégica para apoyar a una serie de acciones e interacciones que la hacen flexible para acomodar los roles de dirección.-Desorganización como estrategia La desorganización neutraliza, destruye, esquiva o de otra manera hace irrelevante la ventaja competitiva del competidor. Entonces podemos utilizar la desorganización como una estrategia. El reconocimiento de desorganización es la clave de una estrategia de éxito.-Las nuevas 7-S'sExisten 7 elementos claves del enfoque dinámico de la estrategia que abarcan los 3 factores para la entrega efectiva de una serie de perturbaciones en el mercado: visión, capacidades y tácticas. Son:• Satisfacción superior de las partes interesadas• Estrategia de adivinación• Posicionamiento de velocidad • Posicionamiento sorpresa• Cambiar las reglas del juego• Señalización del intento de estrategia• Ejes estratégicos simultáneos y secuenciales

VISION PARA LA INTERRUPCiON : LAS PRIMERAS DOS S’sLa primera S se refiere a la creacion de una habilidad temporal satisfacer al consumidor mejor que los consumidores. Los empleados y los inversores se priorizan de menor manera. Para tener una satisfactoria interrupcion, la compañia debe encontrar de satisfaccion de estos ambos personajes a pesar de saber que estan subordinados a los clientes. Para lograr la satisfaccion del cliente: . Identificar las necesidades, que no pueden satisfacer por si mismos.. Encontrar lo nuevo.. Crear necesidades para los consumidores que nunca hayan existido antes. . Prevenir cambios en las necesidades de los consumidores, h saber como reaccionar si pasan. La segunda S, permite que la compañia vea y cree las futuras necesidades que ellos puedan satisfacer de mejor manera que los competidores, asi sean ventajas temporales como tecnologias. Entonces consiste en atender la futura evolucion y asi crear nuevas tecnologias.

COMPATIBILIDAD PARA LA INTERRUPCIONLas compañias necesitan dos compatibilidades y son la tercera y cuarta S.Es muy importante como en la esgrima la velocidad y sorpresa para asi poder sorprender a los competidores con nuevas ventajas. En caso de que dos o mas compañias implementen las estrategias al mismo tiempo, gana la que lo haga primero, y esta ventaja debe de ser unica.Entonces la empresa debe de moverse primero evitando que el competidor se de cuenta en lo menor posible.

TACTICA DE INTERRUPCION: LA ULTIMA TERCERA S Se debe:. Cambiar las reglas del juego.. Señalizar que se va a hacer y como llegar a los objetivos.. Teniendo ejes estrategicos, simultaneos y secuenciales, por ejemplo como Honda, al convertirse en reparador de motores pequeños siendo imitado por Yamaha, pero a pesar de esto no tuvo el mismo exito.

Las acciones moldean la forma de la influencia de la direccion, de respuestas de los competidores, creando bienes unicos e intangibles siendo esto, parte de una estrategia corporativa.

Objetivos del nuevo 7S`s:Se identifican nuevas oportunidades para servir al cliente, se tiene que cambiar las estrategias de una empresa para poder crecer y ganar a la competencia. Un enfoque claro de las nuevas 7-S es de tomar la iniciativa para capturar el control del comportamiento en las industrias, los 4 objetivos son:* Interrumpir el status quo: competidores interrumpen el status quo de la competencia mediante el inicio de la próxima interacción estratégica dinámica para mover la competencia por las escaleras de escalada, reinicie los ciclos o saltar a una nueva arena.* Creación de ventaja temporal: interrupción crea ventajas temporales, éstos se basan en una mejor cornisa conocimientos de los clientes.* Tomar la iniciativa: moviendo agresivamente cada escenario, actuando para crear una nueva ventaja o socavar a los competidores de edad ventaja, la compañía aprovecha la iniciativa.* Mantener el impulso: varias acciones en una fila para tomar la iniciativa de crear impulso.Tomar la iniciativa: un enfoque clave de la 7-S`s es a la iniciativa y pasar a industria hacia adelante de tal manera que la empresa utilizando los hace el oponente reactivo y desmoralizado. Como competidores se mueven a través de las interacciones estratégicas dinámicas de cada uno de los cuatro ámbitos, que tienen la oportunidad de pasar a tomar la iniciativa de seguir adelante.La fuente de beneficios: mientras que la teoría microeconómica neoclásica y la teoría de la organización industrial sugieren que las empresas obtienen beneficios por obtener una ventaja única y evitando la competencia perfecta.La exploración de las nuevas 7-S`s: Es capítulos cómo las empresas a construir y desarrollar cada uno y cómo cada impacto del éxito competitivo de la empresa. La implicación de estos enfoques para el futuro de competencia, regulación y las políticas públicas.CAPITULO 8: USANDO LAS 7 NUEVAS ESTRATEGIAS PARA CREAR DISRUPCION

El objetivo de la estrategia en la hipercompetencia es la disrupción de los mercados con el fin de obtener una ventaja temporal. La estrategia es un proceso en el cual la visión, las tácticas y las capacidades se relacionan entre sí; se pueden dar dos formas de disrupción: la primera es la que se da del exterior hacia la empresa, en este caso se da por factores externos como la competencia y el medio ambiente, la otra forma es la que viene del interior hacia el exterior, en ésta la empresa debe mantenerse en un ataque preventivo interrumpiendo el medio ambiente y a la competencia; se pueden reconocer 2 ejemplos.

Disrupciones en la industria del vino: la empresa Gallo tuvo una interrupción ocasionada por el exterior, Gallo tuvo dominio en el mercado gracias a las mejoras en la tecnología que presentaban en comparación a los demás, además de contar con un amplio sistema de distribución, adema el producto que ellos ofrecían era de costos bajos pero manteniendo una buena calidad en el vino de mesa, lo malo fue cuando una serie de factores externos empezaron a atacarlo, la aparición de más variedades de vinos de mejor calidad que reemplazaron a las jarras y vinos de mesa de bajo costo, es por eso fue fueron interrumpidos; sin embargo, Gallo pudo reformarse y poder cumplir con los cambios del mercado, pese a las interrupciones pudo seguir dominando el mercado.

Disrupción en la industria de equipos de movimiento de tierra: durante 1981, Caterpillar poseía el 50% del mercado mundial en quipos de movimiento de tierra, mientras que Komatsu, una empresa japonesa, poseía el 16%; con el paso de los años, en 1984 Komatsu paso a tener una cuota de mercado de 25% mientras que Caterpillar cayó a 43%. Caterpillar brindaba productos de alta calidad, ya que poseía fortalezas en las que se encontraba la calidad, la innovación; además había logrado construir una red de distribuidores fuerte y leal; sin embargo esto se vio interrumpido por Komatsu, quien tuvo un lema el cual era “Rodear a Caterpillar”, así analizaba a la empresa y logro romper sus ventajas, Komatsu se movió agresivamente para atacar las fortalezas estratégicas de Caterpillar, Komatsu lanzaba productos que superaban los estándares de Caterpillar, su enfoque estaba en primero impulsar calidad y luego costos, esto lo hizo en productos que Caterpillar manejaba, luego se unió a otras empresas de Estados Unidos y se fue diversificando, así pudo expandir su territorio; sin embargo, no todo fue éxito para Komatsu, su principal obstáculo fue la caída

del Yen y Caterpillar supo aprovechar muy bien esto, ocasionando que Komatsu solo posea el 5% del mercado estadounidense.

Es así como Gallo y Komatsu utilizan las 7 nuevas estrategias para interrumpir a sus competidores y poder responder a las disrupciones.

UNA VISION EN LA DISRUPCION:Hay que enfocarnos más en los clientes, saber cómo satisfacer sus necesidades; es necesario saber llegar hasta la mente de los clientes, esto se logra mediante la satisfacción de los clientes actuales en los mercados existentes.

S1: SATISFACCION SUPERIOR DE LAS PARTES INTERESADASLa disrupción es el resultado de encontrar nuevas maneras de satisfacer a clientes existentes o la mejor satisfacción de los clientes nuevos que están por entrar en un nuevo mercado. Las empresas en un entorno dinámico tienen como prioridad a los clientes, luego a los empleados y finalmente a los accionistas; mientras que en un entorno estático la prioridad son los accionistas, luego los empleados y finalmente los clientes.

ENTORNOS ESTATICOS ENTORNOS DINAMICOSLos clientes están al servicio de la compañía, esto significa que ellos limitan lo que los clientes podrán comprar, en este caso las empresas tienen ventaja sostenible tienden a no preocuparse específicamente en satisfacer las necesidades de los clientes, en muchas empresas las necesidades de los clientes están por debajo de las de los accionistas

Lo primordial es satisfacer las necesidades de los clientes.

Los empleados son piezas fundamentales de las empresas, es por eso que buscan retenerlos.

Los empleados son la tropa de línea que buscan satisfacer las necesidades de los clientes y la comprensión de las oportunidades futuras para la interrupción, la incertidumbre, la incertidumbre de los mercados y una mayor dependencia de los trabajadores, exige mayor flexibilidad y la inversión en la fuerza laboral

La creencia actual es que los inversores tienen dos opciones. No saben a lo que se enfrentan y la otra es que cosechan lo que siembran; sin embargo existe una tercera opción a la que se le denomina paga lo que debes.Utilizando estrategias de inversión innovadoras se puede colocar a los clientes primero sin perjudicar el rendimiento de los accionistas.

S2: ADIVINACION ESTRATEGICAPara desarrollar una serie de ventajas temporales, las empresas necesitan hacer más que satisfacer a los clientes en la actualidad que necesitan para ganar cuota de mercado en el futuro. Una empresa hipercompetitiva busca ganar no solo cuota de mercado actual por medio de satisfacer a clientes actuales. Sino de una cuota de mercado futura desarrollando una vista hacia clientes futuros y adelantándose a posibles requerimientos para alcanzar la satisfacción de estos.La adivinación implica que la empresa tenga mayor capacidad que solo predecir las tendencias futuras, porque entenderán mejor los cambios emergentes del mercado.En el entorno dinámico, en el que todas las ventajas erosionan los requisitos, para apoderarse de acciones del futuro; serán diferentes de las cualidades que se necesitan para ganar cuota actual. La clave para pasar con éxito de la ventaja temporal es identificar oportunidades para interrumpir el presente y crear nuevas ventajas en el futuro.

S3: CAPACIDAD PARA LA VELOCIDADEn entornos estáticos, donde ventaja erosionado más lento, la velocidad estaba relacionado con el aumento de la eficiencia de los procesos actuales.

La velocidad fue vista como una manera de fortalecer las ventajas existentes al hacer procesos organizativos actuales porque son rápid1os. Debido al enfoque sobre la velocidad en operaciones existentes, el pensamiento convencional fue que las compañías sacrificaran calidad o flexibilidad para alcanzar mayor velocidad.En ambientes dinámicos, las empresas saben que las ventajas son temporales y tienen que moverse rápidamente, por lo que necesitan desarrollar la capacidad de cambio, hacia nuevas direcciones y perseguir nuevas oportunidades antes que sus competidores.Por eso las compañías deben reconocer su estructura organizacional, procesos y comportamientos individuales. De estructuras jerárquicas lentas y rígidas, a estructuras planas y enfocadas al trabajo en equipo.

S4: CAPACIDAD PARA LA SORPRESAEn ambientes estáticos la coherencia y el compromiso son la clave del éxito. Ayudan a la empresa a mantener sus ventajas actuales. La sabiduría convencional dice que las empresas, como los atletas, sólo serán excelentes; concentrándose en practicar una actividad varias veces. Compañías hipercompetitivas reconocen que las habilidades desarrolladas por un atleta en una actividad pueden ser aplicadas a otras; por lo que invierten en recursos generalizados. Además de darles flexibilidad, aumentara la habilidad de la empresa para sorprender a su competencia.Las compañías usan la sorpresa para: retrasar, confundir y superar las tácticas de sus competidores. La sorpresa resulta de alterar el status quo de la competencia y cuando estén construyendo una ventaja temporal, la empresa mientras emplee mejor la sorpresa; mejores serán sus ventajas. Las compañías deben ser capaces de afrontar la sorpresa que al ser impredecible, las llevaran por caminos y direcciones impredecibles. Sus capacidades serán el resultado de la flexibilidad, creatividad y cautela.

S5: EL CAMBIO DE LAS REGLAS DE LA COMPETENCIAEn la actualidad las empresas están guiadas por la sabiduría convencional, buscan tener sus propias ventajas competitivas y destruir las ventajas competitivas de los demás desafiando la sabiduría convencional.Este cambio de reglas es muy importante para los competidores y permite a la empresa iniciar a tomar la iniciativa. En este entorno muchas veces las normas no cambian y generalmente perduranSolo se necesita una empresa para desafiar las reglas y para darse cuenta que las nuevas reglas están ahí para ser aplicadas aunque sea un dramático cambio.Este elemento también está muy relacionado con las capacidades para la sorpresa anterior. Las organizaciones operan y compiten dentro de las reglas tradicionales, lo que significa que sus acciones son más o menos evidente. Cambio el enfoque tradicional está proporcionando así una posible base de ventajas competitivas. El éxito se basa en rechazar el énfasis tradicional de los consumidores "educar" y campañas de marketing.

S6: INTENTO DE SEÑALIZACION ESTRATEGICAEn ambientes estáticos, las señales sirven para reforzar las ventajas estratégicas que tiene la empresa, mientras más compromiso tengan con estas, más creíbles serán ya que las empresas se encuentran dirigidas y alejan a la competencia de ese camino. Al seguir un camino determinado, no tienen mucha flexibilidad pero esto no es un gran problema porque la perseverancia de la empresa permite mantener sus ventajas y disuadir a la competencia de atacarlos.Las señales generan “colusión tácita”. Por ejemplo: una empresa prefiere entregar sectores del mercado a su competencia antes de pelear por ellos. Caso Komatsu, cuando cayó el dólar frente al yen (1985), estuvieron dispuestos a descender en términos competitivos porque preferían tener suficiente cuota de mercado y cooperar, antes de combatir sabiendo que seria difícil defenderse.Empresas hipercompetitivas utilizan la señalización para mostrar su intento estratégico de ganar, pero no el proceso. Muestran que se defenderán en cierto mercado, su visión frente al cambio de tecnologías. Todo esto será creíble porque tienen en su trayectoria una reputación de fortaleza y acciones agresivas frente a su competencia, lo que hará que no sea necesario un compromiso especifico porque los competidores estarán tratando de adivinar sus actuales y futuros movimientos. Además, la señalización les sirva para crear incertidumbre y perturbación por medio de amenazas implícitas hacia la competencia para ganar (detalles no son mencionados ni señales de cuando y como atacaran). Cuando brindan una pequeña porción de su información no asegura si es

real o es falsa lo que desorganiza a los competidores, porque tendrán que reanalizar la información de la empresa; ganando así la batalla antes de haber disparado.

S7: ATAQUES ESTRATEGICO SIMULTANEO Y SECUENCIALLas acciones lineales y constantes son predecibles, por eso se prefiere estrategias más dinámicas como puede ser por el use de dos o más ataques estratégicos o una serie de ataques, inclusive una combinación de ambos.Las estrategias constantes hacen que la empresa se mueva en una sola dirección; como un ejército, para mantener sus ventajas, que seguirán de manera precisa así tengan que atropellar en el camino.En la hipercompetición, el éxito está en mantener unidas la serie de ventajas e interrumpir a los competidores por medio de una serie en forma de zigzag o atacar a los competidores en diferentes direcciones al mismo tiempo, lo que aturdirá a la competencia.Contra un competidor que se mueve de forma constante se puede realizar este ataque hasta que este forzado a responder. Como en el ajedrez, los jugadores en su mente formulan una serie de movimientos y contra-movimientos; mientras que la competencia este tratando de responder al primer movimiento la empresa ya estará preparando el segundo ataque lo que implica más agresividad y un cambio de maniobras en el proceso dando un punto de vista menos caballeroso.Estos ataques crean disrupción porque solo logran responder al primer de una serie de ataques o solo los esperaban en una dirección y se puede confirmar cuando la competencia tiene un único enfoque de estrategia.Incluso cuando la competencia reconoce el ataque simultaneo y secuencial tendrá disrupción porque solo la compañía que empiece los ataques sabe la serie exacta, después, no hay otra forma de saberlo.

ESTRATEGICAS COOPERATIVAS Y DESVENTAJAS PERPETUASAntes que compañías hipercompetitivas decidieran hacer maniobras competitivas era más fácil llegar a acuerdos cooperativos.

• Barreras de entrada: mantenía estable el número de competidores, pudiendo controlar los comportamientos de cada uno.

• Segmentación de mercado: Aparición de los nichos, por medio de estrategias genéricas evitando la competencia directa.

• Uso de señales: De manera tácita para subir precios, dividir el mercado en territorio indiscutible.

• Formación de alianzas estratégicas: Hace que los competidores no sean tan agresivos.• Mantenerse a salvo: en mercados tecnológicos y de bienes lujosos; donde la competencia de

precios no es una dimensión tan competitiva.Las 7S’s no es un tema sobre ganar por medio de la cooperación o evitar la competencia. Se trata de ganar compitiendo cada vez más contra otros. Mientras unas compañías preferirán cooperar permitiendo a la competencia mejorar y prosperar; esta actitud se vuelva cada vez más imposible porque los países pelean batallas económicas antes que militares.

CAPITULO 9:

ROUND DOS : KODAK VS CANON.Kodak fue exitosamente atacada por Canon y otras compañías en el crecimiento del mercado de 35 mm autofocus ( enfoque automatico). Canon uso la New 7-S para crear ventaja sobre kodak , crearon avances en tecnología que hizo que la camera 35 mm fuera tan conveniente de usar como la Kodak instamatic, dando afición a la ventaja de alta calidad Kodak trato de defender su producto de enfoque automatico ofreciendo mas revelado. . muchos competidores , como Minolta y Olympus , ingresaron al mercado de las cámaras 35 mm . Al final Kodak perdió esta competencia asi como Canon y otras agarron iniciativa con las cámaras 35 mm . Kodak continuo conservando el mercado de enfoques automáticos y domino la producción y manufactura de filmacion . pero un gran pedazo de el mercado de cámaras fue forjado por las compañías de las cámaras 35 mm.

ROUND TRES : KODAK VS. SONYEl siguiente nivel de competencia es enfocado en la fotografía digital – imágenes que pueden ser vendidas en discos magnéticos o CD’S y editados en computadoras personales . Aquí SONY uso la

NEW 7’S y agarraron la iniciativa pronto , pero esta batalla para el nuevo mercado esta mas lejos que cerca . en la salida de 1981 , SONY anuncio la MAVICA , una cámara electrónica para la grabación de imágenes en un disco magnético. Esto estaba por encima del precio de una cámara filmadora básica estándar.En resumen , este análisis dinamico de las NEW 7’S muestra como cada uno de estos se mueve con el tiempo. En un momento kodak tuvo la ventaja de hacer cada NEW 7’S bien ,haciendo cámaras con mejores procesos pero la cámara KODAK DISPOSABLE es un ejemplo de como Kodak esta tomando de nuevo la inciativa de salir adelante .

DYNAMIC 7’S ANALISIS DE LA INDUSTRIA RELOJERA Los suizos han conseguido sustanciado la iniciativa de la industria de relojes de mano atraves de un compromiso de alta calidad de relojes . Haciendo que con el paso de los años ellos innoven y logrando asi que de los relojes comunes se vuelvan a relojes elctronicos digitales.

ROUND UNO :SEIKO VS. RELOJES SUIZOS .Muchos de los relojes suizos estaban ocupados tratando de mantener su ventaja existente y los relojes japonés y estadounidenses como SEIKO y CASIO aprovecharon eso para posicionarse en el mercado y superarlos .luego que los relojes suizos se dieron cuenta empezaron a innovar en el mercado de la moda.En 1988 cinco de cada seis relojes producidos en todo el mundo eran los relojes de cuarzo.

ROUND DOS: PULSAR (DIGITAL) RELOJES VS. LOS RELOJE SUIZOS.PULSAR fue una marca que en 1972 lanzó al mercado un reloj electrónico con lecturas digitales de LED rojo, lo que fue un éxito total ya que lidero en su mercado .

ROUND TRES: SWATCH VS TIMEXEn 1983 los fabricantes suizos de relojes empezaron a usar las 7s´s. Swatch reconoció que los relojes eran una combinación entre piezas de reloj y accesorios de moda, mayormente de los últimos; así Swatch tuvo gran aceptación y el mercado de relojes se centró en el diseño de estos.Timex optó por una estrategia más lenta, fue superado por Swatch pero mantuvo su estrategia de bajo costo de producción.ROUND CUATRO: LA VUELTA AL VALORLa fortaleza de Swatch era que tuvo la iniciativa del diseño pero sus debilidades eran que no sabía cómo afrontar un proceso creativo en una siguiente temporada en la industria.

ROLEX: UNA EXCEPCION O LA SIGUIENTE VICTIMA Rolex se mantuvo fuera de lo que fue la híper competición así llamo la atención de una gran demanda y cada vez que surgía un competidor, Rolex lo atacaba con un elemento sorpresa basado en algunas de las 7 s´s.La industria de los relojes demuestra las vulnerabilidades por el mal uso de las 7 s´s al no ir de la mano con nuevas estrategias orientadas al largo plazo.

NUEVAS HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DINÁMICO BASADO EN LAS NUEVAS 7SSLos enfoques que plantean algunas compañías para el largo plazo, desarrollando lo que es su ventaja competitiva frente a otras, resulta ser solo útil para el corto plazo ya que representa sólo un escenario en el futuro, siendo poco dinámico e inflexible; en lugar de desarrollar varios escenarios dinámicos y flexibles que se adapten a varios entornos.

UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DINÁMICO DE TRES NIVELES UTILIZANDO EL NUEVO 7-S 'S: S-1. La superior satisfacción de las partes interesadasS-2. Adivinamiento estratégicoS-3. Capacidades para la velocidadS-4. Capacidades para sorprenderS-5. Cambiando las reglas de la competenciaS-6. SeñalizaciónS-7. Ejes estratégicos simultáneos y secuenciales

Los tres niveles del nuevo modelo de planificación dinámica en la Figura 9-9 se deben enfocar en la interrupción. En cada momento en el tiempo, la firma hipercompetitiva es mejor que sus oponentes en todas y cada una de las Nuevas 7-S de. El análisis 7-S Dinámico (ilustrado por el reloj y los ejemplos de la cámara anterior) nosotros que ha enseñado. Por lo tanto, en el corto plazo el nuevo análisis 7-S se puede utilizar para determinar qué tipos de visión, los recursos y tácticas necesarias para ganar.

Visión de interrupción S-1 y S-2: La visión para el próximo movimiento de la compañía se forma a través de las primeras dos “eses”. La satisfacción de las partes interesadas Superior (S-1) y la adivinación estratégica (S-2) proporciona una visión de las necesidades de los clientes actuales y emergentes y en las nuevas formas de satisfacer esas necesidades mejor que cualquier otro competidor.

Planificación de recursos S-3 y S-4: Al mismo tiempo que las empresas definen qué clientes van a servir y cómo sirven ellos, también miran sus capacidades para llevar a cabo esa visión en el futuro, con la construcción de capacidades para la velocidad (S-3) y la sorpresa (S-4), que se preparan para una variedad de diferentes acciones. Incluso si los competidores son conscientes de la capacidad de la compañía para la velocidad y la sorpresa.

Planificación de Golpe y Contragolpe S-5, S-6 y S-7: Las empresas planean una serie de acciones para aprovechar las oportunidades para tomar la iniciativa identificado mediante el desarrollo de una visión. Planean por sus movimientos y reacciones de sus competidores, una serie de golpes y contragolpes. Estas tácticas se basan en las capacidades anteriores, e implican el cambio de las normas de competencia (S-5), señalización (S-6), y ejes estratégicos simultáneos y secuenciales (S-7).En una empresa el uso de las nueve 7 s las ayuda a aprovechar las iniciativas y las empresas en competencia sufren una perdida de confianza al ver el funcionamiento esta nueva herramienta, por el contrario si una empresa no se revitaliza usando esta herramienta lo mas probabale es que no pueda desarrollarse correctamente y tendra que enfreantarse a las presiones que esto conllevaria. Cuando la iniciativa se pierda la empresa tedria y tiene que tratar de alcanzar y aprender las nuevas reglas de nuevo para poder mejorar para estar en igual condiciones con las empresas en competencia.

CAPITULO 10: ¿LAS EMPRESAS PUEDEN COOPERAR PARA SALIR DE LA HÍPER COMPETENCIA?Utilizando una serie de ventajas temporales es una ruta difícil para el éxito empresarial. El éxito depende del constante movimiento hacia adelante a buscar nuevas ventajas temporales. La híper competencia es un entorno exigente e implacable. Esto ha llevado a los administradores a preguntar, ¿no hay algún refugio de estas duras realidades de la híper competencia?Algunos han propuesto la cooperación como un antídoto a la híper competencia. En un renovado interés en las alianzas estratégicas y una cooperativa que fabrique e incluso acuerdos de distribución. Algunos directivos creen que si las empresas pueden cooperar a través de alianzas, que pueden amortiguar la agresividad de la competencia y todos trabajar juntos para maximizar el valor para los clientes.

Dos enfoques americanos competitivos de estrategia:Hay dos enfoques americanos competitivos de estrategia.Por un lado está el enfoque basado en la colusión. De acuerdo a este punto de vista, las compañías sostienen ventajas usando barreras de entrada y construyendo acuerdos explícitos o implícitos con sus competidores. Por el otro lado está la guerra total.Bajo este punto de vista, las compañías sostienen su liderazgo a través de un movimiento dinámico de una ventaja temporal a otra.

Una nueva realidadLa hipercompetencia ha invalidado los supuestos de mercados monopolistas sostenibles y oligopolistas sostenibles que han formado la fundación de estrategias basadas en la colusión. Los mercados son de hecho dinámicos, y manejar el proceso altamente dinámico es de mayor importancia estratégica que crear un equilibrio estático que es sostenible por años. La vista

tradicional de una buena estrategia asume que las ventajas serás sostenibles, de ese modo los monopolios se perpetuaran por años sin la intervención del gobierno.

La Hiper competitividad: Uso de la cooperaciónLa cooperación, es una parte fundamental en la hipercompetitividad, y puede lograr ser una parte importante de las estrategias competitivas. La cooperación se puede dar entre dos o más empresas, con la finalidad de competir en el mercado global, compitiendo contra las grandes empresas o conglomerados, con la finalidad de limitar el dominio de la competencia.La cooperación trae consigo que la empresa tenga una mayor calidad en sus productos, mayor cantidad de producción y una mayor distribución del producto.En un mercado dinámico, la cooperación se mantiene, cuando al menos una compañía proporciona una ventaja temporal.El mercado hiper competitivo, obliga a las empresas a cambiar en el tiempo o ser destruidas y eliminadas. Es por eso que varias empresas a nivel mundial han dejado lo común para adentrarse a nuevos mercados y no temer el miedo al cambio.

CAPITULO 11:

La competencia avanza a través de estratégicas dinámicas en cuatro ámbitos: el costo y la calidad, oportunidad y know-how, fortalezas, y bolsillos profundos. En este entorno un movimiento de la empresa y su posición en cualquiera de los cuatro ámbitos serian críticos.La ventaja que tienen las empresas es la capacidad para gestionar las interacciones con los competidores, irónicamente las empresas deben buscar ventajas insostenibles.Las empresas en híper competencia intentan minimizar las ventajas actuales y alterar el status para ser más eficaces.Hoy en día los mercados son impulsados por cambios en la información y avances tecnológicos, estas fuerzas crean oportunidades para derrotar a los líderes en el mercado que se encuentren las empresas.Hoy en día los monopolios son prácticamente inexistentes y los oligopolios aún se sostienen, en los mercados de hoy, las empresas se aferran a las ventajas que sus competidores les han limitado lo que resulta en una quiebra al no explorar otras ventajas más fuertes.La híper competencia proporciona beneficios a través de ventajas temporales, que son la mejor estrategia. Las empresas tienen que entrar en híper competencia, antes de imitarse entre si y alcanzar un equilibrio estable.Los beneficios y posición del mercado requieren una visión a largo plazo cuando las empresas están tratando de competir para evitar la competencia.Las empresas deben maximizar su híper competencia para proteger su posición estratégica en su mercado en niveles más grandes.

El final de una era caballerosaEl ascenso de híper competencia, los monopolios y oligopolios han traído el fin de la era de la caballería. El “juego limpio” se han ido. El mundo de la estrategia se alejó de la ideología de la competencia "leal ", competir con alguien de tu mismo peso, ahora el ganador se lleva todo y las peleas se dan desigualmente. Esta nueva ideología viene con la híper competencia. Las empresas más agresivas ya renunciaron a la ideología tradicional. Se dan cuenta que la lucha ya no es honesta, está hoy se lleva hasta la muerte, la guerra global de negocios.

Matar o morirEsta nueva competencia agresiva es percibida por algunos como una despiadada campaña para dominar. Un analista de la industria percibió la estrategia de Intel como dispuesta a “quemar y saquear con un objetivo: Matar a los competidores, Grove está decidido a controlar el futuro de hardware de computación".Pero el CEO de Intel, Andrew Grove no se ve a sí mismo como un invasor despiadado. Él está luchando por la supervivencia. En este entorno se mata o muere. La agresividad de la híper competencia exige una nueva ideología. Este reconocimiento de la necesidad de una nueva ideología aun no es universal. Cada vez que

alguien lucha con las viejas reglas de la caballerosidad, recibe una paliza en los mercados mundiales. Este reconocimiento es vital para la futura competitividad de la nación.

Naciones híper competenciaEn la híper competencia las ventajas de las naciones son tan insostenibles como las de las empresas. El éxito en el pasado de las empresas estadounidenses en los mercados mundiales no garantiza su éxito en el futuro, el surgimiento de fuertes competidores en Europa y Asia lo demuestran. En la última década, América vio como el control sobre las industrias clave fueron desplazadas por competidores extranjeros. Gigantes como IBM y GM tropezaron. La única esperanza para el éxito de futuras estrategias empresariales y políticas gubernamentales es que adopten esta nueva ideología de híper competencia. Michael Potter comenta sobre La ventaja competitiva de las naciones: "Las empresas y las economías prosperan debido a las presiones, desafíos y nuevas oportunidades, no en un entorno dócil. El progreso viene del cambio, la preocupación por la estabilidad obstruye el progreso". Enfrentando el DesafíoLos Estados Unidos no pueden volver agresivas sus leyes antimonopolio (estas solo sirven para proteger al débil del depredador), estas afectan directamente a sus grandes corporaciones, Ya que la empresa depredadora es la única que sobrevivirá en el mundo de hoy. Los gerentes no deben centrarse en el mantenimiento de sus ventajas actuales, deben desarrollar activamente ventajas para el nuevo año (futuro).Las implicaciones antimonopolio de híper competencia deben ser abordadas por los reguladores de manera más explícita. El apéndice ofrece algunas sugerencias para lo que debe considerarse si Estados Unidos ha de ajustarse al nuevo mundo de híper competencia.El desafío que enfrenta Estados Unidos hoy es si se puede reconocer la realidad de híper competencia, y levantarse para satisfacer las demandas de este nuevo entorno. Estados Unidos debe tener el valor de superar las ideologías y políticas que fueron exitosas antes pero que ahora deben permanecer en el pasado. Las antiguas ventajas de América se están acabando. USA ahora debe avanzar a la siguiente ventaja: la capacidad creativa de su gente para perturbar los mercados con fuerza repentina y abrumadora mediante el uso de la nueva 7-s ‘.

CLARO Y DIRECTO: INTENTO HIPERCOMPETITIVOEl nuevo 7-S’ son las sales aromáticas que pueden despertar a los gigantes dormidos de la industria, dándole valor a la siguiente generación de ventajas. Serán las largas y pequeñas compañías las que tengan éxito en la intensa competencia que se avecina.Los capítulos del uno al cuatro nos indican cómo avanzar antes que tus competidores. En la parte tres indica que saltar hacia los nuevos o recientes campos de competencia es una buena opción, siendo la clave poseer una posición superior en cada campo de competencia. Las compañías ahora deben de crear nuevas estructuras y estrategias que sean sólidas para sostener y soportar una nueva ventaja.Volverse una compañía híper competente puede parecer riesgoso, y aunque los otros planes puedan sonar más racionales y menos riesgosos, la primera opción es mejor porque a pesar del riesgo es mejor pasar de ventaja en ventaja que quedarte tratando de sostener una que ya se volvió obsoleta.

EL DESPERTAR DE UN GIGANTE DORMIDOExiste nueva evidencia de que las compañías de estados unidos no están acabadas, sino que están moviéndose para conocer las nuevas demandas de este nuevo entorno global, convirtiéndose en híper competencia.Están compitiendo en los campos de competencia a través de una mejora y enfoque en el precio y la calidad.

SOLO SOBREVIVE EL DINÁMICOLas compañías más agresivas se dan cuenta del riesgo que conlleva este entorno híper competitivo, no es que vayan a romper la ley o desafiarla pero saben de los peligros de posibles demandas privadas o investigaciones gubernamentales que enfrentan.Mientras tanto el mundo sigue caminando hacia adelante dentro de la híper competencia. Se puede tratar de resistir los movimientos dinámicos del entorno al aferrarse a conceptos de sostener la ventaja, a través de la creencia de que entraran nuevas barreras, o simplemente podemos aceptar el nuevo entorno y tomar ventaja de las oportunidades nuevas.