b12 I EL COMERCIO miércoles 13 de octubre del 2010

Mary C. Gentile InvestIgadora senIor de BaBson College en Wellesleyalmargen

Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

Jonathan tiene un tra-bajo nuevo. Recién ascendido desde el grupo de contabili

dad de la casa matriz, ahora es el nuevo contralor de una unidad regional de ventas de una empresa de bienes electrónicos de con-sumo. Está entusiasmado con este paso en su carrera y quiere construir una bue-na relación con su nuevo equipo. Sin embargo, cuan-do llega el momento de ela-borar el reporte de las cifras trimestrales, se da cuenta de que las ventas del próxi-mo trimestre están siendo adelantadas para aumentar el bono anual de compensa-ción. El silencio del jefe del grupo sugiere que este tipo de cosas probablemente ha ocurrido con anterioridad. Luego de haber lidiado con-tra ello mientras estuvo en la casa matriz, Jonathan es plenamente consciente de que se puede causar un da-ño importante. Pero esta es la primera vez que trabaja con las personas que dieron inicio al problema y no con las que tratan de corregirlo.

Lo que puede parecer un prosaico problema de conta-bilidad, tiene consecuencias muy serias en términos de costos de inmovilización de inventario, pronósticos dis-torsionados, cultura ética en peligro e incluso ramifi-caciones legales. Y salvo en las corporaciones muy bien dirigidas, este tipo de situa-ción no es nada raro.

Durante los últimos cua-tro años, he estudiado los momentos en que las perso-nas deciden alzar la voz res-pecto de un tema ético y qué es lo que dicen cuando lo ha-cen. He recopilado historias

de ejecutivos en todos los ni-veles, con un foco particular en los primeros años de sus carreras y en individuos que tienen cosas positivas que contar. Estos testimonios, junto con investigación de la psicología social sobre la toma de decisiones, arrojan luces sobre lo que hace po-sible que las personas sean francas cuando se topan con conflictos éticos en el trabajo.

Excusas y silEncioCuando un ejecutivo se to-pa con un problema ético, lo más probable es que tam-bién escuchará o se dirá a sí mismo una de cuatro racio-

nalizaciones clásicas para permanecer en silencio.

1) Es una práctica están-dar. Es probable que Jona-than se encuentre con esta excusa cuando cuestione el informe de las ventas tri-mestrales de su grupo. Aun-que esta clase de distorsión es común, no disminuye el hecho de que eso es poco éti-co o el peligroso efecto domi-nó que después tendría so-bre la empresa.

2) No es para tanto. Cuando Maureen, una eje-cutiva de ingeniería de pro-ducto de una firma de siste-mas computacionales, supo que había 5% de fallas en el

proceso de barrido único con el que su grupo recon-figuraba los discos duros, tuvo la certeza de que algu-nos clientes recibirían un equipo reacondicionado, pero todavía con informa-ción del dueño anterior. Sus colegas argumentaron que ningún cliente se había quejado, que de todos mo-dos era improbable que se produjera algún problema y que nadie querría asumir el costo de resolver este tema en tiempos de recortes pre-supuestarios.

3) No es mi responsabi-lidad. Usted o sus colegas pueden sentir la tentación de decir que son demasiado nuevos para opinar o que ca-recen de la suficiente autori-dad. Los empleados jóvenes a menudo reciben este men-saje de los demás, pero me sorprendió descubrir que a los altos ejecutivos les pasa lo mismo. Por ejemplo, De-nise, una vicepresidenta se-nior y directora de operacio-nes de un hospital regional, tuvo la corazonada de que un consultor de confianza le proporcionaba un aná-lisis financiero impreciso a su CEO. Ella temía que el resultado fuera que su jefe tomara una mala decisión respecto de si vender o no vender la institución. Sin embargo, ella era nueva en su puesto; el CEO la había traído desde un cargo como enfermera ejecutiva y aún estaba aprendiendo los ru-dimentos de su nuevo pues-to. Sabía que el CEO creía en la venta y a ella la inquietaba que sus aportes no parecie-ran tan creíbles como los del asesor experto de su jefe. En efecto, cuando mencionó el tema por primera vez, el

alzar la voz sobre un tema ético es más difícil que mostrarse en desacuerdo con sus colegas respecto de si aumentar los precios o cambiar de proveedores

SolucioneS prácticaS para loS cada vez máS cotidianoS dilemaS éticoS en la geStión empreSarial

Atrévase a combatir la deshonestidadIlustraCIón: raúl rodríguez

Salvo en laS corporacioneS muy bien dirigidaS, loS conflictoS éticoS pueden Surgir fácilmente en el quehacer empreSarial. todoS loS ejecutivoS deberían Saber cómo reaccionar ante elloS. aprender a hacerlo eS una pieza clave de Su deSarrollo profeSional

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Los líderes de la organización no solo necesitan demostrar su compromiso con el comporta-miento ético, también deben brindar oportunidades pa-ra que todos presencien y practiquen dicha conducta.

CEO desestimó sus inquie-tudes y su derecho a partici-par en la toma de la decisión.

4) Quiero ser leal. Mu-chas veces, las personas sienten que existe un con-flicto entre hacer lo correcto y ser leal a sus compañeros de trabajo, a su jefe o a su empresa. Aunque este te-ma de la lealtad a menudo puede representar un dile-ma ético genuino, por lo co-mún es simplemente una racionalización. Por cierto,

Jonathan enfrenta esta ten-sión. Corregir el informe trimestral de las ventas de su grupo reducirá los bonos de compensación de todos y sus colegas lo pueden acusar de deslealtad.

EnfrEntar EL ProbLEmaPara la mayoría de las per-sonas, alzar la voz sobre un tema ético es más difícil que, por ejemplo, mostrarse en desacuerdo con los colegas

respecto de si aumentar los precios o cambiar de pro-veedores. Pero un cambio de perspectiva puede con-tribuir a que los ejecutivos eleven sus voces cuando es necesario.

1) Trate el conflicto co-mo un asunto de negocios. Aborde la conversación co-mo lo haría con cualquier presentación importante de negocios, es decir, apóye-la con una cantidad convin-cente de detalles, adáptela a

su audiencia y hágala dentro de un contexto apropiado. Las cuestiones sobre valo-res son asuntos de negocios y deberían ser tratadas como tales.

2) Reconozca que esto es parte de su trabajo. Los em-pleados tienden a visualizar los conflictos éticos como aberraciones, como si los distrajeran de su trabajo ‘real’. Eso es derechamente falso. Pensar detenidamen-te en estos conflictos y hacer algo al respecto es un aspec-to normal de la vida profe-sional de los directores de finanzas, los ejecutivos de márketing, los directores generales y de cualquier otra persona con un cargo de res-ponsabilidad.

3) Sea usted mismo. Us-ted tiene una forma caracte-rística de expresarse frente a sus colegas y es mejor ce-ñirse a ese estilo cuando le-vante la voz sobre un tema ético. Yo hablé con ejecu-tivos arriesgados y de gran empuje sobre los momen-tos en que ellos habían plan-teado un tema ético y me dijeron más o menos esto: “Disfruto defendiendo mi punto de vista y desafiando a los demás”. Para ellos no tendría sentido, y ni siquiera parecería auténtico, adoptar un enfoque más conserva-dor o tímido en las conver-saciones sobre temas éticos.

4) Desafíe las racionali-zaciones. Quizás la táctica más poderosa es echar por tierra las racionalizaciones comunes del actuar poco ético. Cuando los colegas aleguen que cierta conducta corresponde a una práctica estándar, usted simplemen-te puede responder: “Si esto es lo habitual, ¿por qué exis-

te una norma que lo prohí-be?” o “si es algo esperado, ¿nos sentiremos cómodos revelándolo a la prensa?”.

5) Convierta su posición de ‘novato’ en un activo. Es común pensar que uno no puede abordar un conflicto ético porque es muy nuevo o muy joven. Pero algunos ejecutivos a quienes entre-visté usaron justamente esas cualidades como una excusa para plantear una pregunta en apariencia in-genua y abrir así una discu-sión: “Tal vez haya malin-terpretado algo, dado que soy nuevo, pero creo que estamos creando un proble-ma al publicar los resultados

del próximo trimestre como si fueran los del mes pasado. ¿Acaso no creen que nos va-mos a ver envueltos en un ciclo adictivo?”.

6) Exponga el pensa-miento incorrecto de lo uno o lo otro. A menudo, las ra-cionalizaciones están basa-das en dicotomías falsas. Es decir, si en una ocasión el mercado competitivo pare-ce premiar la conducta poco ética, suponemos que nun-ca premiará las elecciones éticas. Esto se convierte en una excusa típica. Creemos que hay que elegir entre el idealismo ingenuo y el ni-

hilismo cínico. La realidad es más compleja: el com-portamiento ético a menu-do es premiado, aunque no siempre.

7) Haga que los riesgos de largo plazo sean más concretos. Existen inves-tigaciones sobre sesgos de decisión que muestran que los costos y beneficios de largo plazo se perciben como menos tangibles que los de corto plazo. Aquí la mejor estrategia es hacer que las preocupaciones de carácter más general resul-ten más concretas y, por en-de, más urgentes.

8) Presente una alterna-tiva. Las personas temen ser etiquetadas como de-fensoras de la moral si al-zan la voz. Eso no es lo que suele sucederles a quienes presentan alternativas inte-ligentes frente a acciones po-co éticas. Escuché muchas historias sobre comunica-dores eficaces que ayudaron a cambiar algo importante y muy pocas sobre defensores de la moral.

La gente de negocios tiende a ser pragmática. Si no creen que es posible defender eficazmente sus valores, probablemente no se tomen la molestia de in-tentarlo. Por esta razón, los líderes de todos los niveles de la organización no solo necesitan demostrar su propio compromiso con el comportamiento ético, sino brindar oportunidades pa-ra que los empleados pre-sencien y practiquen dicha conducta. Cuando toda la organización conoce estas historias, todos los emplea-dos comienzan a sentir que es posible defender sus va-lores. π

CONSUELO VARGAS

a PruEba. Además de eficientes, los ejecutivos deben ser éticos.

Donald era el presidente del consejo de administración de una firma de tecnología de punta, cuyos altos ejecu-tivos se vieron involucrados en un escándalo por adulte-rar la fecha de sus opciones de acciones. Incluso des-pués de que había tomado todas las medidas reco-mendadas por los asesores legales externos (ordenar

una investigación especial, despedir a los ejecutivos in-volucrados, contratar a un nuevo director con una re-putación de integridad a to-da prueba), la firma todavía estaba siendo castigada por la prensa y seguía con pro-blemas en Wall Street.

Entonces, sus asesores se inclinaron por una limpie-za del consejo, que incluía al

propio Donald. Si bien él lle-gó a creer que sus asesores tenían razón, le preocupaba que si renunciaba e instaba a sus colegas a hacerlo, sus reputaciones serían daña-das y todos se convertirían en blancos de litigios.

La responsabilidad fi-duciaria parecía chocar de frente con la lealtad perso-nal.

La lealtad puede chocar contra la ética

SoLucIonES práctIcaS para LoS caDa vEz máS cotIDIanoS DILEmaS étIcoS En La gEStIón EmprESarIaL

Atrévase a combatir la deshonestidadiLUStRACióN: RAúL ROdRíGUEz

SaLvo En LaS corporacIonES muy bIEn DIrIgIDaS, LoS confLIctoS étIcoS puEDEn SurgIr fácILmEntE En EL quEhacEr EmprESarIaL. toDoS LoS EjEcutIvoS DEbErían SabEr cómo rEaccIonar antE ELLoS. aprEnDEr a hacErLo ES una pIEza cLavE DE Su DESarroLLo profESIonaL

La gente de negocios tiende a ser pragmática. Si no creen que es posible defender sus valores, probablemente no se tomen la molestia de intentarlo