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IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA BASE: CASO DE LA EMPRESA PERSIANAS PANORAMA S.A Andrés Fernando García Acosta. Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administración Manizales, Colombia 2019
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IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA BASE:
CASO DE LA EMPRESA PERSIANAS
PANORAMA S.A
Andrés Fernando García Acosta.
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administración
Manizales, Colombia 2019
IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA BASE:
CASO DE LA EMPRESA PERSIANAS
PANORAMA S.A
Andrés Fernando García Acosta.
Trabajo final de maestría presentado como requisito para optar el título de:
Magister en Administración
Director: Dr. Juan Nicolás Montoya Monsalve
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administración
Manizales, Colombia 2019
Resumen
En este estudio se identifica la cultura organizacional de la empresa estudida, a partir de
allí, se establecen las prácticas de alto compromiso que permitan transformar la cultura
actual en una cultura innovadora. Para la identificación de la cultura actual se utilizó el
Modelo de Valores en Competencia de Cameron & Quinn (1999), cuyo resultado arrojó que
la cultura de la organización es de tipo Jerarquico, indicando que es una de las cultura que
menos facilita la innovación. A partir del concepto, las prácticas como elemento de la
cultura, Coleman (2012) y las prácticas como camino para el cambio cultural, Hofstede
(1991 en Naranjo Valencia & Calderón Hernández, 2015) se identificaron las prácticas
principales de la cultura actual: Estandarización del trabajo, supervisión y control, rendición
de cuentas, medición de indicadores de eficiencia, centralización de la toma de decisiones,
salarios fijos, Burocracia. Con base en el estudio en Semco (Montoya Monsalve & Montoya
Naranjo, 2012) en el cual fueron validadas las prácticas establecidas desde la teoría en
esta organización, de ellas se indentificaron prácticas de alto compromiso que pemiten
aportar a la transformación cultural de la organización: Compensación contingente,
Discresionalidad elevada, trabajo en equipo, formación extensiva y valoración del
desempeño. La empresa estudiada es una compañía de más de 30 años de fundada en la
ciudad de Pereira, participa en el sector metalmecánico y cuenta con 155 empleados.
Palabras clave: Prácticas de alto compromiso, innovación, cultura organizacional.
Abstract
In this study the organizational culture of the studied company is identified, from there the
high commitment practices are established that allow transforming the current culture into
an innovative culture. For the identification of current culture, the Cameron & Quinn (1999)
Values in Competence Model was used, which resulted in the organization's culture being
hierarchical, indicating that it is one of the cultures that least facilitates innovation. From the
concept of practices, as an element of the Coleman culture (2012) and practices as a way
for cultural change Hofstede (1991 in Naranjo Valencia & Calderón Hernández, 2015) the
main practices of the current culture were identified: Standardization of the work,
supervision and control, accountability, measurement of efficiency indicators, centralization
of decision making, fixed salaries, bureaucracy. Based on the study in Semco (Montoya
Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) in which the practices established from the theory in
this organization were validated, they identified high commitment practices that contribute
to the cultural transformation of the organization: Contingent compensation, high
Discretionary, teamwork, extensive training and performance evaluation. The company
studied is a company with more than 30 years of founded in the city of Pereira, participates
in the metalworking sector and has 155 employees.
Key words: High commitment practices, innovation, organizational culture
Contenido
Resumen y Abstract ....................................................................................................... 3
Lista de tablas ................................................................................................................ 7
Tabla de figuras ............................................................................................................. 8
Introducción ................................................................................................................... 9
1. Aspectos Preliminares .......................................................................................... 10
1.3. Tema ............................................................................................................. 10
1.3. Área problemática .......................................................................................... 10
1.3. Pregunta de investigación ................................................................................. 13
1.4 Justificación....................................................................................................... 13
2. Marco Teórico .......................................................................................................... 18
2.1 Antecedentes .................................................................................................... 18
2.2 Cultura Organizacional ...................................................................................... 29
2.2.1 Elementos de la cultura organizacional .......................................................... 31
2.2.2 Las prácticas y la cultura organizacional ........................................................ 43
2.2.3 Tipologías culturales ...................................................................................... 32
2.3 Innovación ......................................................................................................... 36
2.3.1 Clases de innovación ..................................................................................... 36
2.3.2 Tipos de innovación ....................................................................................... 37
2.3.3 Cultura Organizacional e innovación .............................................................. 37
2.3.4 Cultura innovadora desde la perspectiva de la teoría de los recursos y
capacidades ................................................................................................................ 38
2.3.5 Caracteristicas de una cultura innovadora ..................................................... 42
3. Estratégia Metodologica .............................................................................................. 46
3.1. Tipo de investigación ............................................................................................ 46
3.2. Estructura del instrumento .................................................................................... 49
3.3. Fases de la investigación ...................................................................................... 52
3.4. Técnicas e instrumentos ....................................................................................... 52
3.5. Mapa de instrumentos........................................................................................... 53
3.6. Difusión estratégica .............................................................................................. 54
3.7. Confidencialidad de la información........................................................................ 54
4.Resultados ................................................................................................................... 55
4.1 Resultados de la organización ............................................................................... 55
4.1.1Tipologías culturales de la organización. .......................................................... 55
4.2 Resultados departamento de producción .......................................................... 58
4.2.1 Tipologías culturales del departamento de producción. .............................. 58
4.3 Resultados departamento de ventas ................................................................. 60
4.3.1Tipologías culturales del departamento de ventas. ........................................... 60
4.4 Resultados departamento administrativo y financiero. ....................................... 62
4.4.1Tipología cultural departamento administrativo y financiero .............................. 62
4.5 Congruencia cultural ......................................................................................... 64
4.6 Prácticas de alto compromiso en la compañia ................................................... 65
5 Propuesta de prácticas de alto compromiso para la organización. ........................... 69
5.2 Tipologías y caraceristicas culturales que favorecen la innovación ................... 69
5.3 Prácticas a desarrollar en la organización ......................................................... 70
5.4 Propuesta de implementación de la prácticas en la organización .......................... 73
6 Conclusiones y recomendaciones. ........................................................................... 77
Conclusiones ............................................................................................................... 77
7 Bibliografía ............................................................................................................... 80
8 Anexos ..................................................................................................................... 84
Lista de tablas
Tabla 1 Tipos de cultura………………………………………………………………………….35
Tabla 2 Niveles de competencias……………………………………………………………….41
Tabla 3 Características de las culturas innovadoras…………………………………………42
Tabla 4 Estructura del instrumento de medición………………………………………………52
Tabla 5 Asignación de actores e instrumentos por objetivo…………………………………54
Tabla 6 Calificación organización………………………………………………………………56
Tabla 7 Factores culturales de la organización……………………………………………….57
Tabla 8 Calificación organización………………………………………………………………59
Tabla 9 Factores culturales del departamento de producción………………………………60
Tabla 10 Calificación organización……………………………………………………………..61
Tabla 11 Factores culturales del departamento de ventas………………………………….62
Tabla 12 Calificación organización……………………………………………………………..63
Tabla 13 Factores culturales del departamento de administrativo y financiero…………...64
Tabla 14 Congruencia cultural de compañía con departamentos…………………………..65
Tabla 15 Prácticas de la organización por factor cultural…………………………………….67
Tabla 16 Caracteristicas culturales que favorecen la innovación…………………………..70
Tabla 17 Propuesta de prácticas de alto compromiso para la compañía………………….72
Tabla 18 Cuadro resumen investigación……………………………………………………….80
Tabla de figuras
Ilustración 1 Niveles de la cultura……………………………………………………………….30
Ilustración 1 Fases de la investigación………………………………………………………...53
Ilustración 3 Tipología cultural compañía……………………………………………………...56
Ilustración 4 Tipología cultural departamento de producción……………………………….59
Ilustración 5 Tipología cultural departamento de ventas…………………………………….61
Ilustración 6 Tipología cultural departamento administrativo y financiero…………………63
Introducción
En el estudio se pretende a partir de identificar la cultura organizaciónal de la empresa
estudiada, establecer las prácticas de alto compromiso que permitan transformar la cultura
actual en una cultura innovadora. Este objetivo tiene relevancia a partir de la importancia
que tiene en la actualidad la innovación, tanto para el crecimiento económico de los países
como de las empresas. La innovación es la fuente de ventajas competitivas sostenibles,
las cuales les permiten a las organizaciones mantener su vigencia en los mercados, que
son cada vez más cambiantes.
En este proceso de desarrollar procesos de innovación, la teória ha permitido comprender
que la cultura organizacional es el principal elemento de la innovación, debido a que a
través de la cultura se pueden vivir los valores y principios de la cultura, haciendo que se
convierta en una forma de hacer las cosas, algo que se interiorice en los colaboradores y
en la organización, esta forma de interiorización y de implementación permite que sea una
ventaja demasiado difícil de imitar.
La cultura organizacional tiene la ventaja de que puede ser gestionada, es decir, puede
modelarse de acuerdo a la visión que se tenga de la compañía. Sin embargo, la teoría
establece que es a partir de las prácticas que puede gestionarse la cultura, de allí la
importancia de identificar la cultura organizacional y las prácticas actuales. La identificación
de la cultura organizacional se lleva a cabo con la metodología de Modelo de Valores en
Competencia de Cameron y Quinn (1999), que establece cuatro tipos de cultura posibles:
La cultura adhocrática, de clan, jerarquica y de mercado, cada una de ellas tienen
características especificas que hacen que la cultura se identifique. A partir de la
identificación de la cultura actual, se conocen las prácticas que se realizan hoy en la
organización y que refuerzan la cultura actual; posteriormente se definirán con base en el
estudio de (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) las prácticas que la teoría
establece como de alto compromiso y que en el estudio de Semco fueron validadas.
Este documento tiene el siguiente orden: primero, la etapa preliminar que contiene los
antecedentes, la problemática, el tema, la pregunta de investigación, la justificación y los
objetivos; segundo, el marco teórico del trabajo; tercero, marco metodológico, finalmente
los resultados y discusión final.
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1. Aspectos Preliminares
1.2 Tema
Cultura innovadora y prácticas de alto compromiso.
1.3 Área problemática
En la actualidad, el mundo de los negocios se caracteriza principalmente por la
incertidumbre, esta circunstancia posibilita de un lado, oportunidades inesperadas como
de otro, fracasos imprevistos. Esta es una condición que se agudiza aun más, en tanto el
mundo más se interconecta, se abren nuevos mercados, hay mayor disposición de
capitales globales, y en consecuencia una hipercompetencia. Este entorno, cambiante, de
retos permanentes, requiere que las organizaciones si esperan mantenerse y competir,
como lo aclaran (Saenz Valle & Jimenez Jimenez, 2006) deben reinventarse rápidamente,
desarrollar competencias con soporte tecnológico, que permitan la acción competitiva de
las empresas en estos mercados cambiantes.
Antes de la revolución informática y de la apertura de las economías hacia un mercado
global, las empresas como lo indica (Calderón Hernández, 2003.) Obtenían muchos de
sus beneficios a través de las ventajas superlativas que proponen las economías de escala
y del poder sobre la propiedad intelectual, características estas de economías cerradas.
En estas circunstancias de competencia nula, los empresarios zagasmente erigían
barreras para el acceso a estos mercados, permitiendo mantener el monopolio y proteger
sus negocios.
Debido a los cambios antes mencionados, el control de cuotas de producción o el bloqueo
de proveedores ya era historia del pasado. Ahora la nueva realidad requería desarrollar
ventajas competitivas que acerquen más al consumidor, con la condición que este cuenta
con mejor información y más opciones para elegir.
En este sentido, desarrollar ventajas competitivas que se adapten a las circunstancias, las
cuales tendrán cambios con más frecuencia, requerirá mayor compresión de la
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complejidad que encierra la organización, pues su desarrollo implica gestionar recursos
intangibles como el conocimiento, entre otros, con los cuales se podrán lograr capacidades
distintivas como la innovación. La cual, permite alcanzar la característica de inimitabilidad
que tienen por principio las ventajas competitivas, esto dentro de un sistema que eleve
continuamente la capacidad para responder a nuevos retos de mercado a través de la
entrega de productos, servicios o procesos nuevos o mejorados, que permitan entregar
mayor valor agregado a los consumidores.
Adicionalmente, las empresas de perfil innovador alcanzan con el tiempo habilidades que
permiten mejorar su desempeño en los mercados actuales, así como la posibilidad de
entrar en otros mercados que exigen competencias de más alto nivel, esto se debe
principalmente a una característica fundamental en las organizaciones innovadoras, la
flexibilidad. Esta capacidad en una realidad como la actual, hace que la organización se
adapte mejor y más rapidamente a los cambios repentinos del mercado, lo que brinda
además, protección ante tales embates. Así, las organizaciones flexibles están atentas
para encontrar nuevas oportunidades y capitalizarlas (Naranjo Valencia, Sanz Valle, &
Jimenez Jimenez, 2008).
La innovación en el ser humano es un recurso innato, está en su naturaleza, por lo tanto,
en consecuencia debería serlo para las organizaciones. Existen trabajos en los que se
considera que la raza humana viene genéticamente provisionado con recursos creativos.
(Rodríguez Castellano, Hoyos Iruarrizaga, Izaguirre Olaizola, & Vicente Molina, 2011). Sin
embargo, estos recursos genéticos para ser desarrollados, requieren de condiciones
socioculturales, alimentarias, sanitarias, educacionales favorables y suficientes que
permiten un desarrollo adecuado de estos recursos. Esto nos permite comprender que el
ser humano con condiciones de desarrollo favorables, estímulo suficiente, puede llegar a
aprovechar su sentido innovador y creativo.
La innovación se desarrolla en una cultura organizacional, a partir de la acción de multiples
variables como lo establece (Calderon Hernandez & Naranjo Valencia, 2007) no solo se
compone de elementos técnicos, la innovación requiere considerar elementos culturales y
sociales, aún más, si se espera que el sistema de innovación sea asumido por los
miembros de la organización como práctica diaria. Por lo tanto, existen factores en la
organización que condicionan los procesos de innovación, como define (Naranjo, Sanz &
Jimenez, 2008); el elemento que estimula de manera más efectiva la innovación es la
cultura organizacional. Su importancia radica en que la cultura influencia en la conducta de
12
los empleados a partir de los valores que se tienen establecidos en la organización, en este
sentido, lógicamente debe la innovación ser el valor fundamental, como Hartmann (2006)
lo define en (Naranjo, Sanz & Jimenez,2008).
En Colombia, el mercado de la decoración ha tenido historicamente solidas barreras de
entrada, el motivo principal es que hay una fuerte dependencia de las materias primas
fabricadas en el exterior, las cuales les permiten mayor competitividad. Sin embargo, esto
acarrea que para lograr buenos precios, se deban importar grandes volúmenes de materias
primas implicando una inversión enorme de capital. Esta es una practica que requiere gran
capital de trabajo y no todas las empresas pueden llevarla cabo, por lo que historicamente
han sido las empresas de mayor tamaño y capacidad financiera quienes por mucho tiempo
lo han hecho, convirtiendo esta práctica en la principal barrera de acceso al mercado. Sin
embargo, actualmente esta barrera se ha ido debilitando, permitiendo que pequeñas
empresas logren de manera independiente o en sociedad importar grandes volúmenes.
Esto ha ocasionando, la masificación de la producción de productos de bajo valor
agregado pero de altos volumenes de venta, generando una caída en los precios y
lógicamente en los ingresos de las empresas, con una mayor afectación a las empresas
de altos costos fijos como la empresa objeto de la investigación. Esta situación hace
apremiante un redireccionamiento estratégico de la empresa, que apuntale un proceso de
transformación que implique una cultura de innovación, en la cual, se gesten ventajas
competitivas que permitan una diferenciación en el mercado.
El nuevo escenario, invita con total pertinencia a iniciar un proceso de cambio cultural, en
dirección a una cultura de la innovación, para lo cual, el presente trabajo pretende aportar
al proceso. Para tal propósito, el trabajo cuenta con el consentimiento de la alta gerencia,
quienes manifestaron el interés de apoyar el proceso de transformación cultural en la
organización, esta postura es de gran importancia, considerando que, las acciones de
estos funcionarios son el mejor ejemplo para el cambio de cultura, facilitando la
incorporación de las nuevas practica a los colaboradores (García Álvarez, 2006).
13
1.4 Pregunta de investigación
¿Qué prácticas de alto compromiso requiere implementar la organización Persianas
Panorama s.a, teniendo en cuenta su cultura organizacional actual, que le permitan iniciar
un proceso de transformación cultural hacia una cultura innovadora?
1.5 Justificación
El departamento de Risaralda ha arrastrado dificultades de crecimiento económico y
generación de empleo durante varios años. Sobre esta realidad el Instituto
Latinoamericano de Planificación Económica y Social –ILPES-, de CEPAL, caracterizó la
situación económica de territorios en Colombia, a partir de variables de crecimiento
económico como el PIB y el PIB per capita y de la aplicación de la metodología de
caracterización de los territorios en cuadrantes de acuerdo con su desempeño: territorios
ganadores, territorios convergentes, territorios declinantes y territorios estancados,
(Maldonado, 2010). Como conclusión del estudio, el departamento de Risaralda obtuvo la
clasificación de departamento estancado entre 1990 y 2005;significa que en este periodo
su tasa de crecimiento económico fue inferior a la tasa nacional, por lo cual, perdió
participación y su producto por habitante creció también por debajo de la tendencia del
país.
Los resultados del estudio, sucitaron de parte de las autoridades del departamento delinear
una ruta en la que se permita a través de un trabajo de equipo y enfocado, salir de esta
lamentable clasificación. El resultado, el Plan Regional de Competitividad para Risaralda,
formulado por la Comisión Regional de Competitividad de Risaralda, creada por medio del
decreto No. 0725 del año 2007 por la gobernación del Risaralda. Esta comisión, se forma
con el propósito de que actores socioeconómicos de las región tanto gubernamentales,
cívicos, educativos, articulen estratégicas que mejoren la productividad y competitividad de
la región. La estrategia global, consiste en apuntalar la innovación en la región como factor
de crecimiento económico. Los nodos de desarrollo de mayor desempeño son los que
implican procesos complejos de innovación, por lo tanto, para una región con signos de
estancamiento, lo más indicado es estimular estas políticas que en el lago plazo jalonaran
el crecimiento económico de la región (Maldonado, 2010).
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Precisamente luego de traer los argumentos que la literatura especializada esgrime a cerca
de la cultura organizacional como factor clave en el proceso de innovación, y
contextualizarlos a la realidad que acabo de exponer, el tema alcanza una mayor relevancia
y funge como apoyo a la conciencia generalizada de la necesidad de reestructurar los
sectores económicos de la región con base en innovación, ciencia y tecnología. En este
sentido, la empresa objeto de estudio manifiesta el interés de adelantar un proceso de
transformación cultural hacia un modelo de cultura innovadora, al que aportaremos desde
este trabajo de investigación con la parte inicial de identificar la cultura organizacional y la
definición de las prácticas de alto compromiso que apalancaran esa trasformación cultural.
Este estudio busca aportar a que las empresas de la región, desde la promoción que se
pueda lograr de este caso de estudio, se interesen por intervenir sus organizaciones desde
la perspectiva de la cultura organizacional, (Calderon Hernandez & Naranjo Valencia,
2007). Tambien de manera particular aportar a la empresa Panorama s.a al avance en el
cumplimiento de su visión; Lograr en el año 2020 la empresa líder en el mercado
colombiano el cual espera tener soporte en una plataforma de innovación concebida desde
la cultura (Direcciónamiento estratégico Panorama s.a.s, a 2020, 2015).
Uno de los objetivos de la investigación es, lograr identificar del entramado cultural de la
organización estudiada, la cultura que subyace en ella y reconocer cuales son sus
características. Esta identificación permite entender cuál es el tipo de cultura que vive
actualmente la empresa y analizar si las caracteristicas que posee son o no favorables a
la innovación. De otro lado, para el objetivo identificación de prácticas de alto compromiso
que apoyen la transformación cultural, nos apoyamos en la premisa de Hofstede (1991)
citada en (Naranjo & Calderón, 2015) que indica que los cambios culturales deben hacerse
desde las prácticas. Por lo tanto, la importancia de identificar las prácticas de alto
compromiso en la organización estudiada, las cuales puedan propiciar el cambio cultural
esperado.
Este trabajo genera un efecto directo sobre la organización ya que a través de la
identificación de la cultura organizacional, los miembros de la empresa tendrán la
oportunidad de comprender sus comportamientos y entender, estos como determinan la
tipología cultural. Este es un ejercicio muy importante, ya que permite que la organización
se conozca y tenga la conciencia de que hay que modificar comportamientos, que no
aporten a la consecución de los objetivos.
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1.6 Objetivos
1.6.1 General
Proponer, a partir de la identificación de la cultura organizacional, las prácticas de alto
compromiso que permitan la transformación cultural de la organización, hacia una cultura
innovadora.
1.6.2 Especificos
a. Evaluar el tipo de cultura y sus características a partir del modelo de valores de
competencia de Cameron y Quinn.
b. Revisar la teoría de prácticas de alto desempeño que permiten construir el cambio
cultural de la empresa objeto del estudio.
c. Definir entre las prácticas de alto compromiso relacionadas en el trabajo de Semco,
las prácticas que favorezcan la transformación cultural de Persianas Panorama s.a
1.7 La empresa como contexto de la investigación
La compañía es una empresa familiar fundada en 1983 en la ciudad de Pereira por un
inquieto empresario de la región, que vio la gran oportunidad de introducir en el mercado
nacional las persianas que se comercializaban en los Estados Unidos, fue en uno de sus
viajes hacia ese país que vio la oportunidad de fabricar y comercializarlas en Colombia,
rápidamente hizo contactos con proveedores, estableció una pequeña planta de
producción con tres personas e inició la operación. (Actualidad Panorama,2001)
La compañía tenia como propósito entrar al mercado de cubrimiento de ventanas con
productos innovadores, la cortina tradicional de tela era hasta ese momento la principal
solución a esta necesidad. Dos estrategias innovadoras dieron origen a lo que es hoy en
día la compañia: Una de ellas fue introducir la persiana vertical en el mercado, este
producto pasó a ser un sustituto de la persiana tradicional ofreciendo además de su función
principal un elemento de modernidad y diseño nunca antes visto en nuestro país. La
segunda estrategia importante fue el aprovechamiento del canal de distribución de
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tapeteria, muebles y demás productos para el hogar, hoy en día muchos de estos centros
comerciales son distribuidores autorizados de la marca en todo el país, hasta ese momento
este canal no se había explorado en el gremio de las cortinas. (Actualidad Panorama,2001)
Finalizando el decenio del 80, “la compañía contaba con otro producto importante para su
crecimiento y expansión era la persiana horizontal en aluminio, que permitía cubrir
pequeñas ventanas, las cuales se encuntran principalmente en oficinas, este producto
permitió incursionar en el mercado institucional” cuenta Don Jorge co fundador de la
compañia. Para aquella época la empresa contaba con 25 empleados y tenía ventas en el
eje cafetero y Antioquia.
En los años 90s se introdujeron nuevos productos y nuevos mercados, ya la expansión a
nivel nacional comprendía todas las regiones. En este momento histórico de la compañía
la organización contaba con 35 miembros, de los cuales 26 era personal de producción y
almacén, desde los inicios de la compañía uno de los fundadores se encargó de la
operación, inspiraba en los operarios un respeto casi reverencial, era quien daba siempre
la última palabra en cuanto a producto se refiere, expresiones como don Jorge es el que
más conoce del producto en el país, es un comentario que se escucha en la planta y con
algunos proveedores. Este hecho ha desarrollado una cultura con base en ese liderazgo,
“él es el que dice si eso pasa o no pasa” si “Don Jorge no lo revisa yo no me atrevo a
despachar”. Cuenta Jose Omar, operario desde los inicios de la compañía.
En igual sentido pero ya en el ámbito estratégico, “todas las decisiones pasaban por los
fundadores, la decisión de qué catálogos lanzar, la composición de las telas en el portafolio,
qué productos nuevos incluir en el portafolio, a que proveedores comprar, era decisión
exclusivamente nuestra”. Cuenta Don Jorge, co fundador de la compañía.
Contrariamente a la estrategia comercial de ampliar mercados y fortalecer el departamento,
al interior de la compañía aún no se iniciaba el proceso de estructuración administrativa
necesaria para dar soporte al crecimiento, “la estructura inicial de la organización era
básica, consistía en el proceso de producción que a su vez administraba las compras y el
almacén, el área comercial y un área administrativa que se encargaba de gestionar las
demás tareas que hicieran falta incluido la gestión humana. La estructura organizacional
constaba de un jefe de producción, jefe de ventas y un administrador, asistentes y
operarios”. Cuenta Don Jorge, co fundador de la compañía.
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En el año 2000 la compañía se certifica en la norma ISO 9000 V:2000, el proceso de
implementación del SGC generó en la compañía una organización por procesos, definición
de procedimientos y organigrama, dándole orden a la compañia y un alcance claro a cada
departamento. Este proceso generó una evolución en el liderazgo de los jefes en la
compañía, hasta ese momento era muy fuerte de parte de los fundadores un liderazgo
paternalista y autocrático, con poco reconocimiento a las iniciativas de los trabajadores,
centrado en aspectos técnicos.
Después de casi veinte años de crecimiento sostenido, fidelización de clientes y un
mercado prácticamente cautivo, comienza una fuerte incursión de nuevos competidores en
el mercado, ocasionando un aumento en la oferta, baja en los precios y perdida de
rentabilidad. Esta nueva realidad hace que buscar diferenciarse de los demás
competidores fuera una estrategia a seguir, a partir de este momento a la fecha, la
compañia ha introducido más de diez productos y un sinfín de tipos de telas técnicas1 que
permiten la entrada a nichos que buscan eficiencia energética. De otro lado se incluyeron
en el portafolio tejidos amigables con el medio ambiente, con certificaciones que aseguran
el cumplimiento de requisitos en el sector.
Siguiendo la estrategia de incorporar productos con mayor valor agregado, la compañia
decide incursionar en un nuevo mercado, afin pero con retos mayores en producto y en
comercialización. Desde el año 2012 se hace una alianza estratégica con la principal
empresa de productos para exteriores en el mundo.
Aunque siempre ha habido un reconocimiento de parte de los clientes a la organización
por la inquietud permanente por renovar portafolios, adquirir nuevos productos, hacer
alianzas estratégicas con proveedores, la realidad es que el gerente general, el gerente de
producción y de ventas son quienes deciden en esos aspectos, los demás miembros del
equipo no tienen voz ni voto en este tipo de decisiones, ocasionando que haya una
dependencia total en los gerentes en estos aspectos tan importantes para mantener las
ventajas competitivas en el mercado.
1 Son tejidos fabricados con fibras de alta resistencia térmica y mecánica.
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2. Marco Teórico
2.1 Antecedentes
La investigación sobre un modelo de cambio cultural a la empresa Sumicol, perteneciente
a la organización Corona realizada por (Naranjo Valencia & Calderón Hernández, 2015).
Permitió estructurar un modelo que a partir de la cultura organizacional actual y la definición
la cultura deseada, se establezca un proceso de cierre de brechas que genere el cambio
cultural en la organización, para este caso hacia una cultura de la innovación. El estudio
se realizó bajo la metodologia estudio de caso con un enfoque en la visión cualitativa,
adicionalmente, se llevó a cabo un estudio cuantitativo de la cultura. Las fases del trabajo
fueron tres, la primera se refiere a el diagnóstico del tipo de cultura que está presente en
la organización. Este proceso se lleva a cabo a través de varios recursos, uno fue un
estudio documental a la información acumulada en la organización, otro fue, entrevistas a
personas importantes en la historia de la organización, finalmente se aplicaron encuestas
a partir del modelo de Modelo de Valores de Competencia de (Cameron & Quinn, 1999),
para la identificación de las tipologías culturales presentes en la organización. La segunda
fase consistió en la definición de la visión futura de la cultura, la tercera consistió en el
análisis de brechas entre ambas.
La identificación de los rasgos culturales, arrojaron que la organización estudiada tiene
rasgos de una cultura tipo conservadora, (Miller y Friesen, 1982; Herrick y Pratt, 2012 en
Naranjo Valencia & Calderón Hernández, 2015). Esta tipologogía cultural se caracteriza
por ser muy racionales en su comportamiento, valoran definitivamente la disciplina y el rigor
para la toma de decisiciones. El efecto de estas caracteristicas en la cultura
fundamentalmente, es que ralentizan las decisiones precisamente por ser muy justificadas,
otra consecuencia es el temor a tomarlas por miedo a fallar, tambien esto hace el proceso
mucho más lento.
De otro lado, el proceso de identificar la tipología cultural arrojó que en la empresa habitan
los diferentes tipos de culturas. Principalmente y con más fuerza la cultura racional, la sigue
la cultura adhocrática, posteriormente la jerárquica y finalmente, la cultura de clan. En
cuanto a las principales caracteristicas identificadas tienen que ver con, la forma de liderar,
la dirección estratégica que siguen y los estandares del éxito que reconocen.
19
Finalmente, en la etapa de caracterizar la cultura, se llega a la identificación de los rasgos
culturales, en este proceso los hallazgos evidenciaron que los rasgos dominantes de la
cultura son: el respeto, la ética y la responsabilidad social, el compromiso, poca aceptación
del desacuerdo, la relevancia de la autoridad, temor al riesgo, escasa apertura a la
diversidad, perfeccionismo, escasa flexibilidad y capacidad reflexiva.
Esta investigación sirve de referencia al trabajo que se pretende llevar a cabo,
fundamentalmente en uno de los objetivos, identificación de la cultura base de la empresa
estudiada a través del modelo de Modelo de Valores en Competencia de (Cameron &
Quinn, 1999)
Un segundo trabajo es de (Naranjo Valencia, Sanz Valle, & Jimenez Jimenez, 2008),
denominado Cultura organizacional e innovación. Un estudio empirico. En este trabajo los
investigadores buscan ahondar en el vínculo existente de la cultura organizacional con la
innovación, a partir de establecer si existen tipos de culturas que favorecen o no la
innovación y cuáles serían los rasgos culturales determinantes para el desarrollo de
procesos innovación. El estudio se llevó a cabo en empresas de la región de Murcia.
El modelo de investigación utilizado, reconoce como de alta importancia que las empresas
introduzcan nuevos productos en el portafolio, y que implementen nuevos procesos y
servicios, esto es considerado característico de empresas innovadoras.
En cuanto a la medición de la cultura, emplearon el Modelo de Valores en Competencia de
(Cameron & Quinn, 1999), el cual, parte de los cuatro tipos de cultura existentes en el
modelo: Clan, Adhocrática, de mercado y Jerárquica. Las tipologías culturales poseen
diversidad de caracteristicas, por lo mismo, estas impactan de forma diferente los procesos
de innovación en las empresas, es más, algunas las impiden. En este sentido, la teoría de
manera extendida, define a la cultura Adhocratica como vinculante con la innovación, cuya
causa se encuentra en la orientación externa de la organización, esto le permite desarrollar
flexibilidad y dinamismo, así como la visión de nuevos negocios y oportunidades y la
valentía de ir por ellos. De manera contraria se comporta la cultura jerarquica, pues esta
se representa en una organización que se basa principalmente en sus procesos internos,
su preocupación principal es lograr estabilidad y alta eficiencia.
Los resultados del estudio, evidencian positivamente la correlación de la cultura
organizacional con los procesos de innovación. Debido esto, a la capacidad que tiene la
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cultura de influenciar comportamientos, en este sentido la cultura de tipo adhocrático por
sus caracteristicas, se correlaciona positivamente con la innovación. Situación contraria si
la cultura existente es de tipo jerarquico, limita la innovación.
Otro de los resultados del estudio tiene que ver con el rasgo cultural denominado vínculo
organizacional, el cual, se relaciona con mayor significancia con la innovación. El vinculo
organizacional, que representa el elemento que une los colaboradores con la organización,
de acuerdo con el estudio se forma sobre una cultura fuerte, la cual se hace fuerte en la
medida en que los integrantes de la organización viven igual tipo de prácticas y valores,
incluyendo el valor de innovar.
Este trabajo aporta elementos teóricos y empiricos importantes para el trabajo, a partir de
los hallazgos sobre la importancia manifiesta de la cultura organizacional en los procesos
de innovación empresarial, así como por la identificación a partir de la aplicación del Modelo
de Valores de Competencia, (Cameron & Quinn, 1999), de los tipos de culturas que apoyan
la innovación como la de tipo adhocrática y de las que limitan o inhiben la innovación como
la cultura jerarquica.
Un tercer trabajo es el de (Calderon & Naranjo, 2007) denominado, Perfil cultural de las
empresas innovadoras. Un estudio de caso en Empresas Metalmecanicas. Esta
investigación se lleva a cabo bajo la metodología estudio de caso, en seis empresas
clasificadas previamente como innovadoras. El propósito del trabajo es identificar que en
el proceso de innovación, además de los factores técnicos, intervienen factores
socioculturales.
El marco teórico empleado en este trabajo, tiene como base el Indice de Carácter
Organizacional (ICO), denominado test de Bridges. Es utilizado por los investigadores para
descubrir el carácter de las organizaciones, los cuales parten del concepto, que las
organizaciones poseen un carácter, que lo conforman ocho caracteristicas, las cuales se
organizan en pares, así: extroversión-introversión, sentido- intuición, pensamiento-
sentimiento y juicio-percepción (Bridges, 2000).
Los resultados del trabajo de campo, evidencian que el grado de innovación de las
empresas estudiadas es importante, se demuestra en el lanzamiento de nuevos productos,
21
en la aplicación de mejoras significativas en los productos, procesos y servicios actuales,
asi como avances significativos en compra de maquinaria y capacitación de los
colaboradores. Sin embargo se evidencian pocos avances en programas de Innovación y
Desarrollo, en modelos de innovación organizativa y comercial. De igual forma se evidencia
poca intención de mejorar el hardware de la organización. (Calderon & Naranjo, 2007).
En cuanto a la identificación del carácter de las organizaciones, el estudio concluye que
hay un dominio del carácter extrovertido en todas las empresas estudiadas, lo que hace
que se relacione este carácter directamente con empresas innovadoras. Adicionalmente,
apoya este resultado el hecho que estas organizaciones han enfocado su direccionamiento
estratégico hacia la satisfacción del cliente, es decir reconocen de manera prioritaria las
necesidades del mercado. En este grupo de empresas se evidencia la importancia que le
dan al trabajo colectivo frente al individual, aseguran que se reconozca en la evaluación de
desempeño los resultados de equipo. Como otro elemento distintivo, está la cultura de
confianza que han construido, la cual ha permitido que se practique una comunicación ágil
y sencilla.
El contraste de los tipos de caracteres organizacioneales, arroja que el carácter tipo,
sentido-intuición, manifiesta una propención de las empresas innovadoras hacia la
intuición, y contrariamente, la empresas con un perfil de menor innovación se asemenjan
a un carácter racional. De igual forma al contrastar el carácter tipo,
pensamiento/sentimiento, se halla una relación característica de las organizaciones con
capacidades innovadoras, y es que, la administración del recurso humano tiene un
componente fundacional en la emocionalalidad; es consecuente, ya que si se desarrollan
los colaboradores, se logrará mayor compromiso con los valores de la organización.
Finalmente se contrastó la tipologia Juicio/Percepción; el resultado tiende hacia la
percepción, este es un elemento que se encuentra de una manera recurrente en la
empresas innovadoras.
Otra característica que resalta en el estudio, es que la formulación de políticas se hace
sobre la base cultural y el direccionamiento estratégico de la organización. Esto posibilita
una mejor incorporación de los valores y principios por parte de los colaboradores de la
organización, al transmitir lo que se cree (Bridges, 2000).
22
El objetivo trazado inicialmente en el trabajo se logró, evidenciar que las empresas
estudiadas tienen los rasgos de organizaciones extrovertivas, intuitivas, de sentimiento y
perceptivas. Este resultado tiene coherencia con la tipología cultural expuesta de tipo
adhocrática, la cual posee caracteristicas culturales iguales a las identificadas en el estudio.
El trabajo en la organización Panorama s.a aborda otra variable diferente a la cultura
organizacional, son las prácticas de alto compromiso; estas, son fundamentales para la
transformación cultural que desea la empresa, de acuerdo con Hofstede (1991)que
concluye en (Naranjo & Calderón, 2015); que en las prácticas se encuentra la manera
correcta de abordar los cambios culturales, ya que es en las prácticas donde evidencian
con más claridad las diferencias culturales. A continuación presento el estudio pertinente
al estado del arte sobre las prácticas de alto compromiso.
Los autores (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) se basaron para su estudio en
responder a la pregunta “¿Las prácticas de recursos humanos orientadas a mejorar el
compromiso de los empleados con la empresa, reportan una identidad común y
diferenciadora del resto de empresas, logrando de esta forma una ventaja competitiva?”.
El objeto de estudio fue el grupo Semco, compañia Brasileña que tiene una notoria
visibilidad mundial de ser altamente innovadora, al punto de ser catalogada dentro de la
compañias que han logrado marcar un hito en la manera de realizar negocios con un
notable sentido humano, Vanderburg (2004) en (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo,
2012).
En primer lugar, en el estudio se evidencia que la organización recibe de sus colaboradores
un alto grado de compromiso. La razón fundamental es, el tipo de prácticas que se han
implementado en la organización, las cuales han propiciado un ambiente de cooperación,
trabajo en equipo y compromiso que han permitido alcanzar los resultados extraordinarios
que la empresa Semco ha logrado en el desarrollo de este proceso. Estas prácticas
identificadas, tienen una validación amplia en la teoría, lo que aporta valor al estudio y a
las prácticas. Las prácticas evidenciadas en Semco fueron: “Diseño de puestos amplios,
Reclutamiento selectivo, Contrataciones selectivas, contrataciones fijas, formación
extensiva, compensación contingente, Discrecionalidad elevada, trabajo en equipo,
información compartida, seguridad en el empleo” (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo,
2012).
23
En segundo lugar, el modelo aplicado contempla los elementos necesarios para mantener
cohesionada la organización, este sistema integra las prácticas de alto compromiso
establecidas, con el direccionamiento estratégico de la organización. Adicionalmente, este
hecho no solo hace que exista integridad entre lo que digo y hago, sino que permite
construir sentido de pertenencia, confianza e identidad entre los colaboradores, lo que se
convierte en diferenciador en el mercado.
Las prácticas de alto compromiso evidenciadas mantienen un vinculo fuerte con los valores
promovidos por la organización, que la misma expresa y vive en su cultura. Entre otros
está, la libertad que el colaborador recibe de parte de la organización para hacer su trabajo,
suministrando de manera amplia la información financiera relevante para tomar decisiones.
Adicionalmente, valores como “credibilidad y confianza” (Montoya Monsalve & Montoya
Naranjo, 2012), compartidos entre los miembros de la empresa, sumado a un excelente
flujo de información, Son elementos que permiten la efectividad del modelo de gestión
descentralizado que se practica en Semco.
Una de las caracteristicas de Semco es la falta de autoridad formal, esta es una
característica que está casi establecida en todos los departamentos de la organización. De
esto se resalta, que a diferencia de lo que se puede suponer, no hay perdida de
productividad, contrariamente los colaboradores reaccionan con mayor compromiso y
responsabilidad a la confianza que les ofrece la empresa. La compañía se asegura de
facultar a sus miembros en criterios de decisión y en la toma de decisiones, lo que
trasciende en lideres que promueven equipos autogestionados.
Como conclusión del trabajo, los autores establecen que Semco implementa prácticas de
alto compromiso. Adicionalmente, se reconoce que la práctica que cataliza el compromiso
de los colaboradores, es la participación que tienen ellos en los planes de acción, esto
valida el adagio, sin participación no hay compromiso. De otro lado, se reconoce en el
estudio, que las prácticas antes de ser definidas por el departamento de gestión humana,
se identifican las necesidas del personal y esto sirve como insumo para la definición de
prácticas. La reciprocidad es un concepto importante y necesario en el desarrollo del
compromiso de los colaboradores, cuando las prácticas contienen este espíritu, y es
reconocido por los colaboradores es cuando se produce un alto compromiso.
24
El modelo de prácticas de alto compromiso implementado en Semco, es el medio que
emplea la empresa para gestar ventajas competitivas a través de las conductas que
propicia, estas generan dinámicas de innovación, que les permite diferenciarse del resto
de empresas. Adicionalmente, la organización desarrolla la habilidad de adaptarse al
continuo cambio del entorno. Producto de esto, nace una cultura autentica en la
organización, dando identidad y sentido de pertenencia a los colaboradores.
El aporte al trabajo actual, se da a partir de la formación de la cultura organizacional que
se vive en Semco por las prácticas de alto compromiso que se llevan a cabo, y a su vez
dan vida a los valores y principios que rigen la empresa. En este reconocimiento radica el
poder de las prácticas, las cuales promueven pensamientos y conductas disruptivas en
los colaboradores. Otro gran aporte es el reconocimiento del principio de libertad en
Semco, a partir de cual los colaboradores deciden muchas temas en la empresa, como por
ejemplo, los horarios, la remuneración, el diseño del puesto de trabajo entre otros.
El siguiente trabajo es de los autores (Tejada & Arias, 2005) denominado Prácticas
organizacionales y el compromiso de los trabajadores hacia la organización. El objetivo de
la investigación es el estudio del vinculo entre, prácticas organizacionales apreciadas por
los colaboradores de empresas con y sin sistemas de calidad, y el compromiso personal.
El proyecto se realizó sobre ocho empresas Mexicanas, cuatro contaban con certificación
de calidad, la otras cuatro no.
Los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones prentenden alcanzar objetivos
de mejoras en calidad y productividad. Sin embargo, para alcanzar el éxito se requiere una
de correcta implementación del sistema, que consiste en revestir de coherencia e
integrididad el proceso, debe evitarse que se predique algo y se actue de otra manera, esto
merma la confianza de los colaboradores. En este proceso, es condición obtener el
compromiso de los colaboradores, para ello es importante que se desarrolle una relación
reciproca entre ellos y la empresa, es decir, que construyan acuerdos ganar-ganar entre
las partes.
Para la contrastación empírica fueron seleccionados por parte de los autores las prácticas:
Justicia, apoyo, participación y oportunidades. Para la selección se tuvo en cuenta el valor
25
reciprocidad, el cual en estas prácticas subyace, y se considera fundamental para que se
desarrolle el compromiso en la organización.
En el trabajo empirico se contrastó la hipótesis: “las prácticas organizacionales de justicia,
soporte, oportunidades, compromiso de la gerencia y participación, influyen positiva y
diferencialmente en los componentes del compromiso” (Tejada & Arias, 2005). El resultado
confirmó la hipótesis, el vinculo entre las prácticas de soporte y de compromiso de la
gerencia es positivo con el compromiso. Los investigadores establecen que, si los
colaboradores aprecían la intención de la organización por ofrecer bienestar a sus
colaboradores, estos desarrollan mayor compromiso con la compañía y por lo tanto no
desean retirarse de la misma. Contrario a lo anterior, no hubo resultados que evidencien el
influjo de la justicia en el compromiso, por lo tanto se reconoce la justicia desde las
relaciones, cuyas condiciones y tratos deben basarse en principios justos. (Tejada & Arias
Galicia, 2005). En el mismo sentido se comportó el resultado del vinculo de la práctica
oportunidades con el compromiso. Este resultado permite deducir que, debido a los
cambios que introduce el sistema de gestión de calidad en la organización y principalmente
en la relación con los empleados, los colaboradores tienden a no proyectar su vida en la
organización en el largo plazo, propiciando en ellos una intención de decidir sobre nuevas
oportunidades laborales de acuerdo a intereses personales. (Tejada & Arias, 2005).
De otro lado se contrastó una segunda hipótesis: “El compromiso de los trabajadores con
la organización influye negativamente en su intención de cambiar de empleo” Tejada &
Arias, 2005). El resultado fue en el mismo sentido de la hipótesis anterior, al basar los
colaboradores su compromiso en la reciprocidad de la organización, esto les genera
confianza de que pueden permanecer en la organización, por lo tanto no hay una intención
de cambiar de empleo.
Por último se constrastó la hipótesis: “la influencia de estas prácticas percibidas y del
compromiso es mayor en empresas con sistemas de calidad”. (Tejada & Arias, 2005). El
resultado no arroja evidencias que validen la hipótesis, sin embargo las organizaciones con
sistemas de gestión de calidad tienden a desarrollar esta influencia entre las prácticas y el
compromiso, aunque no es significativo. El motivo de esta situación es más por el tiempo
extenso de un proceso de cambio cultural, lógicamente requiere tiempo para evaluarlo,
(Tejada & Arias , 2005).
26
Finalmente, esta investigación aporta al trabajo actual elementos que resaltan la
importancia de las prácticas de alto compromiso en la cultura organizacional,
adicionalmente, se reconocen en los hallazgos como elementos fundamentales para
apoyar los cambios organizacionales.
El cuarto trabajo es de los autores (Cespedes, Jerez & Valle, 2005) en el cual, se realizar
la contrastación del vinculo aprendizaje organizativo con prácticas de recursos humanos
de alto compromiso, para organizaciones de la industria Química en España. Los
investigadores contrastan dos líneas de investigación diferentes. Una es el aprendizaje
organizativo, factor fundamental en cualquier proceso de cambio cultural, los autores
establecen que su desarrollo en las organizaciones se da bajo condiciones ambientales
propicas. (Cespedes, Jerez& Valle, 2005). La otra son las prácticas de recursos humanos
de alto compromiso, las cuales pueden ser diseñadas para apoyar el aprendizaje
organizativo.
En el estudio se consideraron de acuerdo con los autores, las siguientes prácticas:
contratación selectiva, contratación fija, formación intensiva, formación genérica
(polivalente), promoción cualitativa, evaluación cualitativa, retribución variable, nivel
retributivo medio-alto, retribución a largo plazo, incentivos colectivos. (Cespedes, Jerez &
Valle, 2005).
El trabajo de campo se hizo en 415 empresas del sector quimico español. Los hallazgos
evidenciados denotan una vinculación positiva entre ambos conceptos, las prácticas de
alto compromiso definidas en el estudio, y la evolución de la competencia aprendizaje
empresarial. Se resalta en el estudio que las organizaciones que implementan con más
fuerza y decisión las prácticas de alto compromiso, logran niveles más altos de desarrollo
en las dimensiones que conforman el aprendizaje en la organización. (Cespedes, Jerez, &
Valle, 2005). Adicionalmente, se requiere para el proceso de aprendizaje conciliar un
entorno favorable al mismo. El cual puede ser propiciado por las prácticas que se
implementen, además de que sean diseñadas para tal fin, también deben ser coherentes
con el direccionamientos de la organización.
27
Este estudio aporta al trabajo actual, desde la demostración de la importancia de la
capacidad de aprendizaje en las culturas innovadoras, a través del estudio empirico, los
autores lograron evidenciar que las prácticas contrastadas tienen un efecto positivo en el
progreso de esta capacidad.
El quinto trabajo estudiado es el de (Pons & Ramos, 2012) denominado, “Influencia de los
estilos de liderazgo y las prácticas de gestión de recursos humanos, sobre el Clima
organizacional de innovación”. Esta investigación tiene como propósito, analizar el vinculo
de los estilos de liderazgo y las prácticas organizacionales con la apreciación que se tiene
en la organización del clima de innovación. El modelo teorico en el que se estructura el
trabajo, relaciona para la investigación los siguientes tipos de liderazgos: Por un lado
Liderazgo transformacional, corresponde al liderazgo que pretender generar cambios en la
organización y se vuelve un referente por su capacidad de liderar y de gestionar. De otro
lado está el liderazgo transaccional, el cual se circuscribe a tareas especificas de control y
supervisión, es más un rol institucionalizado. Finalmente, el tipo de liderazgo no liderazgo,
en que se abdica de sus responsabilidades. (Pons & Ramos, 2012).
El liderazgo transformacional, es considerado el estilo que más aporta al desarrollo y
mantenimiento de los procesos de innovación. Los principales motivos tienen que ver, por
un lado, con el desarrollo de la función de liberación de los talentos y por otro lado ,la
función de inspirar a sus colaboradores en el desarrollo de sus funciones de una manera
innovadora y creativa.
Los autores se apoyan en el concepto de clima organizacional de Patterson et al., (2005)
en (Pons & Ramos, 2012) quien define clima como “las percepciones compartidas de los
empleados sobre los acontecimientos, prácticas y procedimientos de la organización”.
Significa entonces que el clima como factor indispensable para desarrollar una exitosa
cultura organizacional, se forma a apartir de las creencias, las sensaciones y lo que se
perciba de las prácticas implementadas en la organización. Un clima de confianza en una
organización, permite a sus miembros tener una sensación de seguridad, un elemento muy
importante para afrontar los riesgos que encierra innovar.
Los autores toman como base un concepto común en los estudios sobre prácticas de alto
compromiso, la reciprocidad, cuando el colaborador siente que en la organización se vive
28
un clima laboral que apoya y sostiene los procesos de innovación y además se hacen
prácticas de gestión que invitan a participar en ellos, el comportamiento previsible será
dedicar más recursos a generar, promover y realizar innovaciones. En este sentido, se
resalta el valor que ofrecen el liderazgo y las prácticas organizacionales como vasos
comunicantes de la organización con sus miembros y viceversa.
El trabajo se llevó a cabo sobre una muestra de 458 empleados pertenecientes a 16
empresas. Las cuales pertenecen a diferentes sectores económicos. Ya en el trabajo de
campo, se indagó sobre las prácticas implementadas por el área de gestión humana en la
organización, estas fueron: “Información compartida, participación del empleado, formación
y desarrollo, sistema retributivo” (Pons & Ramos, 2012).
Los resultados producto de la contrastación empirica fueron favorables al estilo liderazgo
inspiracional, dejandose notar como el factor de mayor impacto en el clima innovador. De
esta manera, el objetivo de liderar con base en este estilo, es llevar a los colaboradores a
un empoderamiento de alto nivel con la organización y con su misión. Esto permite que se
desarrollen mayor autoconfianza, trabajo en equipo, que se traduce en menos aversión al
riesgo de tomar decisiones.
De otro lado, los investigadores encontraron evidencias que relacionan positivamente la
percepción de un clima innovador con las dimensiones transformacionales y
transaccionales. Como lo vimos antes, el líder inspirador representa una motivo de alto
impacto en la generación del clima innovador. Esta condición, se produce en el momento
en que los lideres transmiten a los colaboradores la visión de la organización, así como el
suministro de recursos para lograrlo. Generando una percepción colectiva de capacidad
de poder llegar a alcanzar esa visión, por lo tanto entusiasma, da confianza y sentido al
proceso de innovación.
Por ultimo se encuentra útil para el trabajo que se pretende llevar a cabo, la demostración
empírica del impacto que producen las prácticas estudiadas en la apreciación del clima
innovador en una organización, siendo finalmente la cultura impactada por este hecho, que
es uno de los obejtivos de nuestro trabajo. Adicionalmente se ecuentra una coherencia
entre las prácticas con la cultura adhocrática, la cual ha sido referenciada en la teoría sobre
la cultura innovadora como la tipología cultural más afín con la innovación.
29
2.2 Cultura Organizacional
En esta investigación nos apoyamos en el concepto de cultura propuesta por Schein en
su investigación sobre la cultura empresarial y el liderazgo (Schein, 1988), en la cual define
cultura como el “Modelo de presunciones básicas-inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa y de integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.
Teoricamente, el concepto cultura organizacional se compone de tres elementos, cada uno
de ellos está condicionado por la interacción de los individuos, el influjo de los lideres, la
asimilación de las normas y los estilos de liderazgo de quienes los dirigen. Los niveles de
la cultura definidos son: Ilustración 1 Niveles de la cultura
Visibles, pero con frecuencia no
descifrables
Mayor grado de conciencia
Dadas por sentadas Invisibles
Pre-conscientes
Schein (1988).
ARTEFACTOS Y CREACIONES TECNOLÓGICAS
Esquemas de conductas visibles y audibles
VALORES
Confrontables en el entorno físico
Confrontables solo por consenso social
PRESUNCIONES BÁSICAS
Relación con el entorno
Naturaleza de la realidad, el tiempo y el
espacio
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de las relaciones humanas
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De acuerdo con (Schein, 1988) los niveles asociados a la cultura son los siguientes:
NIVEL 1: Para la cultura los artefactos y creaciones son el producto de las
interacciones de los individuos que la conforman, los cuales actúan de acuerdo a
valores compartidos.
NIVEL 2: Los equipos se enfrentan a retos y dificultades en el devenir de su
existencia, culturalmente tienen herramientas como los valores para enfrentar tanto
unos como los otros, los cuales son transferidos entre los miembros del grupo como
modelos para resolver dificultades y se someten a la validación en la realidad del
equipo para luego, si responden a la necesidad convertirse en creencia.
NIVEL 3: La práctica sistemática de la creencia instaurada, se convierte para el
grupo en una presunción básica, por lo tanto confiable e incontrovertible. Estas
creencias se convierten en faros que guían la conducta de los grupos,
principalmente en momentos de incertidumbre.
En la vida social, los miembros actúan de acuerdo a los comportamiento compartidos de
esa sociedad en general, los cuales han sido aprehendidos en el proceso de comunicación
dado entre sus miembros. Los comportamientos compartidos, se instalan en la cultura
como respuesta a una situación, reto o problema a la que se enfrentan los equipos en
cualquier situación. Al cambiar las formas de enfrentar las situaciones, cambian las
conductas.
En este sentido se da un argumento importante para el estudio, el cual, nos ayuda a unir
el concepto transformación cultural con las prácticas de gestión humana. El aporte nos
viene de Hofstede (1991) quien sugiere en (Naranjo & Calderón, 2015) que la
transformación cultural que se pretenda, así sea simple, debe llevarse a cabo desde las
prácticas. Si coincidimos con este argumento, estamos aceptando que la cultura puede ser
gestionada, para lo cual (Schein,1988) establece que es gestionable, siempre desde el
nivel observable.
La cultura organizacional es un componente de la organización que determina los
resultados de la misma, por lo tanto, que se de uno u otro tipo de cultura se debe a la
acción de las personas, las cuales tienen su raíz en las presunciones básicas y en las
creencias. se entiende como una incorrecta gestión de la cultura, la ruptura de la iniciativa
y el compromiso de los colaboradores con los intereses de la organización, se materializa
31
de esta manera el adagio popular de que la cultura se come la estrategia. Esto es producto
de no incorporar los valores organizacionales, no obstante, los individuos conocen los
valores que promulga la organización, no están aprehendidos fruto de un debil proceso de
aprendizaje cultural Aryuris & Schön (1978) lo consideran en (Schein, 1988) “valores
añadidos”, es decir, valores accesorios que predicen conductas, pero por no estar
incorporados no es seguro que se lleven a cabo en la realidad.
Las organizaciones son sistemas vivos que luchan por prolongar su existencia en el tiempo,
la complejidad de esta misión, implica saber adaptarse a los cambios del entorno, para ello
es necesario asimilar prontamente esos cambios y saber integrarse interiormente para
responder proactivamente. Para fortalecer esta dinámica, la gestión de las culturas
organizacionales, son la principal herramienta para alcazar la flexibilidad y la innovación
en las empresas. (Sala i Martín, 2016) escribe la realidad económica a la que se enfrentran
las empresas que no ofrecen productos y servicios diferentes en al mercado, las cosas
bien hechas y de buena calidad no permiten que se logre mayor competitividad, porque los
costos suben y los precios de venta cada vez más se ajustan. Por lo tanto la única opción
es hacerlas cosas diferente. Es decir, para ser competitivo solo hay una opción: Innovar.
El valor que representa la cultura en la organización hoy se reconoce mucho mayor, en
este sentido Jamroget et al. (2006) define en (Naranjo & Calderón, 2015) que el aporte de
la cultura en la organización es fundamental, debido a la trascendencia que tiene en el
comportamiento de toda la empresa, en su desempeño y en la capacidad de innovar. Sin
embargo, la característica influenciadora que tiene la cultura organizacional, también
puede tener el efecto contrario con la innovación, al radiar valores contrarios a este
propósito.
2.2.1 Elementos de la cultura organizacional
De acuerdo con (Coleman, 2013) La cultura organizacional está compuesta por seis
elementos: Visión, valores, prácticas, gente, narrativa y lugar. La cultura organizacional la
forman las creencias compartidas de las personas que la integran, sin embargo el autor
establece que además de esto hay unos elementos que permiten que esta cultura se forme
y a su vez sea gestionable.
32
Visión: Este es un enunciado que da propósito a los colaboradores y todos los grupos de
interés, en él la organización expone su objetivo, dejá por escrito a donde quiere llegar en
un tiempo determinado.
Valores: los valores son una especie de criterios y normas establecidas en la cultura, los
cuales articulados con la visión permiten que se den comportamientos en línea con el
propósito establecido.
Prácticas: Este elemento es el mecanismo que la empresa tiene para llevar a cabo la
visión y los valores enunciados en su direccionamiento estratégico, no contar con prácticas
empresariales que permitan la operacionalización de los valores hacen inocuos los dos
primeros elementos.
Gente: Los colaboradores son los que permiten que las organizaciones alcancen los más
altos niveles de excelencia, en este sentido es necesario contar con procesos de selección
y desarrollo del personal que permitan a la organización tener colaboradores que
compartan los valores de su cultura.
Narrrativa: S refiere a la historia de la organización, la cual es necesario se conozca y se
transmita en la cultura, esto ayuda a la continuidad de la misma.
Lugar: Se trata del contexto físico, el cual debe ser cuidadosamente diseñado y
establecido para que propicie conductas afienes con los valores y principios. Esta es un
elemento poco tenido en cuenta, sin embargo se ha comprobado desde la psicología del
trabajo que influye en la conducta de las personas.
2.2.2 Tipologías culturales
El modelo más utilizado para identificar la cultura en las organizaciones es el propuesto
por los profesores (Cameron & Quinn,1999), conocido como (MVC) Modelo de Valores en
Competencia. Este modelo está estructurado a partir de cuatro diferentes tipos de cultura,
cada uno con sus respectivas caracteristicas. Estas tipologías se ubican desde dos
dimensiones que se contraponen, una es la flexibilidad y la otra estabilidad, la primera se
encuentra en una organización que le da importancia al dinamismo, la libertad, y la agilidad,
33
en segundo lugar está la organización que reconoce la importancia de la supervisión y la
vigilancia. Adicionalmente, el modelo tiene otra variable que corresponde a la dirección de
la organización, la cual puede ser hacia el interior o hacia el exterior, de la combinación de
cualquiera de las opciones que se presentan en el modelo surgen las tipologías culturales,
en términos de (García, Hernández, Vargas & Cuevas, 2012).
a. Cultura de clan: Se orienta hacia el interior y es flexible en su control. Las
principales caracteristicas son: “Cohesión, participación, desarrollo de los
individuos, sentido de grupo, funcionamiento mediante trabajo en equipo,
normas de lealtad y consenso”
b. Cultura jerárquica: Se orienta hacia el interior y es estable en su control. Las
principales caracteristicas son: Especialización, impersonalidad,
responsabilidad y jerarquía. Las metas de la organización a largo plazo son la
estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia.
c. Cultura de mercado: Se orienta hacia el exterior y es estable en su control. Las
principales caracteristicas son: La competitividad y la productividad. Esta cultura
es con enfoque total en los resultados.
d. Cultura adhocrática: Se orienta hacia el exterior y es flexible en su control. Una
cultura de iniciativas pioneras e innovadoras.
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Tabla 1 Tipos de cultura
DIMENSIÓN TIPO DE CULTURA
Flexibilidad y Orientación interna Cultura de clan: Se caracteriza por tener un
enfoque humano, incentivar trabajo
colectivo y la aportación de los
colaboradores.
Flexibilidad y Orientación externa Cultura Adhocrática: Se caracteriza por
darle importancia fundamental a valores
como: La iniciativa, la creatividad y la toma
de riesgos.
Estabilidad y Orientación externa Cultura Racional: Se caracteriza por llevar a
adelante un propósito consecución de
objetivos ambiciosos y una búsqueda
permanente de la competitividad.
Estabilidad y Orientación interna Cultura jerárquica: Se caracteriza por darle
importancia fundamental a valores como la
eficiencia, el cumplimiento de las normas y
la formalización de los procesos.
Fuente: Elaboración propia, basado en (Naranjo Valencia & Calderón Hernández, 2015).
La cultura jerarquica se integra a las organización a comienzos del siglo XX en Europa,
como respuesta a la situación social y economica del momento, la cual, se hacia
apremiante por los retos que planteaba una sociedad demandante y compleja, en esta
coyuntura, seguir la senda de la eficiencia ofrecia una solución favorable. Para avanzar en
este propósito, las organizaciones adoptaron las tesis del sociologo Alemán Max Weber,
quien demostró que el trabajo debia ser coordinado y dirigido con rigor si se quería alcanzar
la eficiencia de los recursos, para ello, plantea la burocracia como la forma de lograrla.
35
Para esta postura, Weber plantea una serie de principios: seguir normas, desarrollar
especialización, promover la meritocracia, establecer una jerarquía, respetar la propiedad,
formalizar las relaciones laborales y rendir cuentas. A mediados del siglo XX, la burocracia
se convierte en la principal forma de organización, es la solución a los problemas de
eficiencia, variabilidad e incertidumbre. (Hidalgo, Méndez & Hernández, 2016). De ello
deriva la formalización que se vive en organizaciones jerarquizadas, las cuales se
caracterizan por tener estructurado el trabajo, al punto de que los manuales de proceso
dirigen la conducta de los colaboradores.
La cultura de mercado se reconoce principalmente en el decenio del 60, surge en un
contexto histórico acompasado por la teoría económica en respuesta al fenómeno de los
costos de transacción. Nace a motivación por desarrollar de manera eficiente las
transacciones económicas, permitiendo aumentar la eficiencia organizacional. Este nuevo
modelo se denominó de mercado, puesto que se comienzan a generar de una manera
dinámica la interacción entre agentes económicos, dentro y fuera de la organización. Esta
cultura permite que se generen valores como la competitividad y productividad. (Hidalgo,
Méndez & Hernández, 2016)
La cultura de clan tiene su origen en Japón y su postura es opuesta a las culturas de
mercado y jerarquica que existían en occidente. Se denomina cultura de clan, por la
similitud que tiene con el contexto familiar, esta cultura se caracteriza por desarrollar gran
interés por las personas, fomentar el trabajo en equipo y la participación. (Hidalgo, Méndez
& Hernández, 2016)
Finalmente, tenemos la cultura adhocrática, esta forma de organización social nace en el
momento en el que el mundo cambia del periodo industrial a la era de la información
(Cameron y Quinn, 1999). Con el cambio llegaron cambios vertiginosos en los mercados y
en la sociedad, los cuales a su vez absorbieron las organizaciones, dando ocasión a
nuevas formas de integración interna, en este contexto, surge la cultura adhocrática
incorporando valores como la innovación, estimulando la creatividad y el emprendimiento.
Esta cultura transmite apoya al proceso considerado como la ventaja competitiva por
excelencia, la innovación. (Hidalgo, Méndez & Hernández, 2016).
Uno de los beneficios de desarrollar una cultura innovadora rádica en que todos los
colaboradores desde sus puestos de trabajo y departamentos, pueden tener una actitud
36
innovadora, en este sentido (Hamel & Breen, 2008) plantean que en una organización hay
diferentes tipos de innovación como, Innovación operativa, Innovación de productos,
Innovación estratégica e Innovación Administrativa, los cuales crean valor desde sus
posibilidades, por lo tanto, desde cualquier departamento pueden nacer ventajas
competitivas que permitan el desarrollo del potencial de las capacidades humanas.
2.3 Innovación
La etimologia de la palabra innovar hace referencia al latín innovare, que quiere decir
cambiar o alterar las cosas incluyendo algo nuevo (Medina & Espinosa, 1994).En la historia
de la humanidad, la innovación siempre ha estado presente, el hombre por motivos de
supervivencia principalmente ha tenido que modificar su realidad. Sin embargo, es a partir
de Schumpeter a comienzos de siglo IXX que establece, que la innovación se da cuando
surgen nuevas opciones de hacer las cosas, las cuales permiten Introducir tanto nuevos
productos como nuevos métodos de producción, también cambios en los productos
actuales, incursionar en nuevos mercados o lograr llegar a otros proveedores. (Montoya
Suárez, 2004)
La innovación de acuerdo con Jamrog, Vickers y Bear (2006) en (Becerra & Naranjo, 2008)
se considera como la manera en que una organización crea valor, puede ser por medio de
un nuevo conocimiento o del desarrollo del conocimento actual, sea en la producción de
nuevos productos o en modelos de gestión.
De otro lado, la innovación de acuerdo Damanpour (1991) en (Naranjo, Sanz &
Jimenez,2008) se diferencia entre las clases de innovación y los tipos de innovación.
2.3.1 Clases de innovación
En cuanto a las clases de innovación, se diferencian entre Innovación técnica e innovación
administrativa. La primera, hace referencia a cambios en los productos y/o servicios, así
como en los factores de producción. Este clase de innovación, se conoce según sea el
caso como innovación de producto y de proceso. El segundo tipo de innovación, impacta
37
elementos organizacionales como la estructura organizacional, los procesos
administrativos y de gestión.
2.3.2 Tipos de innovación
Existen dos tipos de innovación, el criterio de clasificación es por complejidad, un tipo es
la innovación radical, se relaciona con el lanzamiento al mercado de producto o servicios
sin antecedentes, que creen su propia estilo. Y de otro lado en innovación incremental, que
consiste en modificar hacia la mejora, caracteristicas existentes de un producto o servicio.
2.3.3 Cultura Organizacional e innovación
La innovación ha sido un concepto de estudio recurrente en el mundo académico, la
inquietud fundamental es conocer cuáles son los factores que apoyan la innovación así
como cuáles factores la limitan. Esta idea la apoya el trabajo de (Naranjo, Sanz & Jimenez
,2008) en el cual realizaron una profunda indagación de trabajos cuyo propósito era
constatar empíricamente el vinculo de la cultura con la innovación, en las cuales se
evidencia una fuerte correlación entre ambas. Sin embargo como cualquier tipo de cultura
no es favorable a la innovación, es necesario estudiar en detalle las tipologías culturales
que apoyan la innovación y cuales la limitan. En este proceso, el Modelo de Valores de
Competencia es importante.
El modelo desarrollado por (Cameron & Quinn, 1999) denominado Modelo de Valores en
Competencia (MVC), permite identificar los tipos de cultura subyacentes en una
organización así como las caracteristicas culturales. El modelo se estructura a partir de dos
dimensiones, al respecto (Ruiz & Naranjo, 2012) establece que, la dimensión
estabilidad/flexibilidad, apoya la innovación al reconocer el valor de la flexibilidad, el cual
permite, la posibilidad de probar, arriesgarse, usar a discreción el tiempo, conocer
información relevante. Se considera como el valor que más se vincula postivamente con
las culturas de la innovación.
Es fundamental alinear la estructura organizacional de la empresa con el valor flexibilidad
que se espera incorporar en la organización, esto permite que exista coherencia en el
proceso de transformación cultural. En este sentido Burns y Stalker (1961) en (López &
38
Bermejo, 2014) sostienen que las estructuras orgánicas son más proclives a favorecer la
innovación, todo lo contrario ocurre con las estructura Taylorista, debido a que su nivel de
centralización, formalización e individualismo no permite fluir los procesos de innovación.
En esta misma línea, Child (1973) en (López & Bermejo, 2014) resalta la importancia de
descentralizar la toma de decisiones y permitir la participación de los colaboradores en la
mismas. Esto estimula de una manera impactante el aprendizaje en la organización,
creando en los colaboradores la confianza necesaria para asumir riesgos propios de los
procesos de innovación.
2.3.4 Cultura innovadora desde la perspectiva de la teoría de los
recursos y capacidades
Una de las responsabilidades de los gerentes generales en las organizaciones es la
creación de valor para los accionistas y los demás grupos de interes, actualmente, esta
responsabilidad tiene una complejidad que se agudiza por variables que se encuentran
fuera del circulo de influencia de la organización, por ejemplo, la revolución tecnológica,
los cambios socio-culturales, los cambios politicos y climáticos. Significa esto, que el
cambio es permanente y cada vez será más frecuente, por lo tanto es necesario que la
organización se preparé para adaptarse, en este sentido se hace imperativo que se
descubran en la organización los elementos estratégicos, culturales, tecnológicos, que
puedan ser soportes para desarrollar la capacidad de adaptación que la organización
requiere.
En este sentido, la ciencia ha aportado dos posturas teoricas diferentes. Por un lado está
la teoría que vio la luz a comienzos del decenio de los años 80 denominada teoría
estructural de Porter, la cual considera que las empresas deben estár alineadas con la
estrategia de la industria (Fong, 2005). De otro lado, encontramos la teoría de los recursos
y las capacidades, con su visión contraria a la teoría estructural. Su fundamento radica en
tener una visión hacia el interior de la empresa, proponiendo que las principal fuente de
beneficios para las organizaciones son sus mismos recursos y la capacidad que tengan las
mismas para aprovecharlos al máximo. Los recursos de una compañía tienen
individualmente la capacidad de producir beneficios, unos en mayor o menor proporción,
sin embargo su potencial principal está en la combinación entre ellos, (Fong, 2005).
39
Para Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) en (Calderon, Naranjo & Valencia, 2009). Establecen
que los recursos son todos los insumos necesarios para la producción, en tanto que, las
capacidades tienen que ver con las destrezas desarrolladas por la empresa para mezclar
los recursos, con el propósito de lograr los resultados esperados. Estos recursos según,
Barney (1991) en (Cardona, 2011) deben cumplir los criterios de ser insustituibles, crear
valor y ser inimitables. Adicionalmente, los recursos pueden ser de acuerdo con Camisón
(2002) en (Calderón, 2006), Materiales, entre los que se encuentran: El recurso humano,
los recursos financieros, de infraestructura. De otro lado están los recursos inmateriales,
que hacen referencia al conocimiento explicito con todos sus dimensiones. Finalmente está
el conocimiento implicito de los colaboradores como recurso, que proyectan el saber hacer
de la empresa, en otras palabras es lo que se constituye en capital humano.
Se entiende por capacidad, a la habilidad desarrollada por un grupo de recursos de realizar
funciones de una manera sistemática. Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) en (Calderón, 2006).
Estas habilidades o destrezas hace que se concilien procesos complejos al interior de la
empresa como la innovación o cualquier proceso que combine recursos para potenciar
resultados. En este sentido, se entiende que el proceso de integración de los recursos y
capacidades es necesario para desarrollar competencias, las cuales son habilidades y
conocimientos propios de la empresa, que permiten guiar sus acciones hacia la visión
planteada, por medio de un aprovechamiento idóneo de sus recursos, entre los que están
“habilidades cognitivas y culturales especiales para desarrollar sistemática, eficaz e
interfuncionalmente procesos, para descubrir nuevas formas de desarrollar los procesos y
potenciar la innovación de nuevas actividades y productos” Camisón (2002) en (Calderón,
2006). La teoría tienen avances importantes sobre la clasificación de competencias,
(Calderón, 2006) A partir de Camisón (2002) Lado y Wilson (1994) y Walton (1985),
presenta los niveles de competencia:
40
TABLA 2 Niveles de competencias
COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN
COMPETENCIAS DE PRIMER
NIVEL.
Camisón (2002) Se consideran las competencias
funcionales, necesarias para la operatividad
normal de de la empresa.
COMPETENCIAS DE SEGUNDO
NIVEL.
Las competencias de segundo nivel, surgen de la
unión de competencias funcionales, la integración
interna en la organización y el valor creado. Son
principalmente competencias de dirección.
COMPETENCIAS DE TERCER
NIVEL.
Estas competencias se forman a partir de la
habilidad que tenga la empresa para ser flexible
ante las situaciones externas y a su vez integrarse
interiormente. Esto permite evolucionar hacia
nuevos recursos y competencias. Las cuales se
caracterizan por enfocarse en la innovación y en
aumentar el compromiso en los colaboradores.
Elaboración propia, basado en (Calderón, 2006)
Las competencias que permiten desarrollar ventajas competitivas fuertes, se enmarcan en
las competencias de tercer nivel. Estas deben ser perdurables en el tiempo para lograr
conservar la posición de ventaja competitiva. Bueno, Morcillo & Salmador (2005) en
(Riveros, 2010). De acuerdo a esto, se reconoce el valor de estas competencias, puesto
que poseen un nivel de desarrollo avanzado, en él, se han gestado procesos complejos y
cuyas dinámicas han permitido que evolucionen hacia nuevos recursos y capacidades.
Desde esta categoría se señala la importancia que tiene para la formación de estas
competencias, el enfoque en la innovación, en el compromiso, y en la cultura
organizacional.
41
La cultura organizacional y el compromiso, se enmarcan en el concepto de recurso
intangible. El cual, ha sido para las organizaciones variables de difícil mensurabilidad. Sin
embargo, es claro el reconocimiento en la literatura especializada, estos recursos tienen la
ventaja de ser difíciles de imitar, lo que los hace más determinantes para las empresas. El
desarrollo de estos recursos, tienen su origen en elementos complejos de la organización
como la cultura, y este a su vez, como factor fundamental para desarrollar procesos de
innovación. En este sentido la cultura organizacional y el compromiso, considero, son
recursos intangibles y estratégicos para las empresas, y como tal, deben ser
transformados, y convertidos en el catalizador para la adaptación y flexibilización de la
organización de cara a las necesidades del mercado.
42
2.3.5 Caracteristicas de una cultura innovadora
En su trabajo (Naranjo, Jimenez, & Sanz, 2012) hacen un recuento de las principales
características culturales que favorecen la innovación.
Tabla 3 Características de las culturas innovadoras
CARACTERÍSTICAS AUTORES
Creatividad,
iniciativa, espíritu
emprendedor
Wallach (1983), Shrivastava y Souder (1987), Claver et al.
(1998), Schneider et al. (1994), Canalejo (1995), Martins y
Terblanche (2003), Mclean (2005), Jamrog et al. (2006)
Libertad/ autonomía
Shrivastava y Souder (1987), Ahmed (1998), Arad et al. (1997),
Martins y Terblanche (2003), Mclean (2005), Jamrog et al.
(2006)
Asunción de riesgo Wallach (1983), Claver et al. (1998), Martins y Terblanche
(2003), Mclean (2005), Jamrog et al. (2006)
Trabajo en equipo Canalejo (1995), Arad et al. (1997), Martins y Terblanche (2003),
Mclean (2005), Jamrog et al. (2006)
Suficiencia de
recursos Ahmed (1998), Mclean (2005), Jamrog et al. (2006)
Orientación
estratégica hacia el
cliente
Canalejo (1995), Martins y Terblanche (2003), Jamrog et al.
(2006)
Toma de decisiones Martins y Terblanche (2003), Mclean (2005)
Participación de los
trabajadores Claver et al. (1998), Mclean (2005)
Aprendizaje continuo Canalejo (1995), Martins y Terblanche (2003)
Flexibilidad Arad et al. (1997) y Martins y Terblanche (2003)
Fuente: (Naranjo Valencia, Jiménez Jiménez, & Sanz Valle, 2012)
43
Estas caracteristicas en el Modelo de Valores en Competencia se relacionan con la cultura
adhocrática, por lo tanto es la cultura afin con la innovación.
2.3.6 Las prácticas y la cultura organizacional
Las prácticas, son uno de los seis elementos de la cultura organizacional definidos por
(Coleman, 2013). Estas, se convierten en una herramienta fundamental para la gestión de
las personas, entendiendo que el recurso humano en las organizaciones modernas
representan un factor determinante en el desempeño económico (Pfeffer, 1996).
Adicionalmente, a través de las prácticas la organización demuestra su integridad entre lo
que define en sus valores y principios con lo que hace, esto promueve un sentimiento de
reciprocidad en los colaboradores que eleva el desempeño de la organización. De igual
manera Hofstede (1991) en (Naranjo & Calderón, 2015) considera a las prácticas como el
elemento idóneo para transformar la cultura. En este mismo sentido (Schein, 1988)
Establece que la cultura no es rigida e inamoble, al contrario, puede ser gestionable y
además, si se quiere gestionar debe hacerse a través del nivel observable donde se
encuentran las prácticas.
Las prácticas, además de ser un elemento fundamental en la transformación cultural,
también son el instrumento que la alta dirección tiene para reconfigurar la estrategia
establecida en su direccionamiento estratégico, en conductas concretas, en hechos. En la
misma línea (Ríos, 2016) establece que las prácticas, hacen referencia a la
instrumentalización en el que hacer diario de las políticas y las estrategias.
Las prácticas poseen la fuerza para influir en el comportamiento y el compromiso de los
colaboradores, así como también ayudar a formar habilidades nuevas. Por lo tanto, un
preciso diseño de prácticas, asegurar que estas se conecten con las metas estratégicas,
convierten a las prácticas en un catalizador, en nuestro caso de conductas innovadoras.
Uno de los objetivos que tienen las prácticas en las organizaciones es desarrollar un
elevado compromiso en los colaboradores, el compromiso es una conducta que propicia
de manera sistemática actividades especificas y favorables para la organización, el
colaborador que se compromete, es alguien que no duda en sacrificar más de lo necesario
para el logro de las metas estratégicas. Meyer & Allen (1997) consideran en (Montoya
Monsalve & Montoya Naranjo,2012) que el compromiso es un actitud que condiciona la
interacción del colaborador con la empresa, además impacta en el mediano y largo plazo
44
en la decisión de querer continuar haciendo parte de la organización. El compromiso en
este sentido, es una reacción de reciprocidad que nace desde un proceso individual en el
que el colaborador antes recibió atención de parte de la organización. Meyer & Allen (1997)
definen en (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) el compromiso en tres
dimensiones:
• Dimensión afectiva: Tiene que ver con la afectividad que desarrolla el colaborador
por la empresa, aumentando su involucramiento con la misma.
• La dimensión normativa: Se refiere a la condición de obligatoriedad de permanencia
en la organización que asume el colaborador.
• La dimensión de continuidad: Tiene que ver con el análisis que hace el colaborador
de los costos, a la hora de decidir abandonar la empresa.
2.3.7 Prácticas de alto compromiso e innovación
Las prácticas de alto compromiso en una organización son gestionados desde el área de
recursos humanos principalmente. Esta es una función moderna del departamento, ya que
antiguamente la oficina de recursos humanos se encargaba de la administración del
personal, la nómina, novedas, control de horarios de trabajo y sanciones, sin tener
responsabilidad en el crecimiento del negocio. Sin embargo, esta área ha ido elevando su
importancia estratégica a partir de que el capital humano ha aumentado su reconocimiento
como recurso fundamental en la economía y la empresa, el ser humano tracendió de ser
un simple ejecutor de tareas predefinidas, a ser una persona que entrega su compromiso,
iniciativa, creatividad y conocimiento en favor de los resultados, en un mundo de fuertes
cambios estas caracteristicas son fundamentales para conseguir ventajas competitivas
sostenibles.
Sobre este hecho, la teoría tiene cuatro enfoques diferentes en cuanto a la función de los
departamentos de gestión humana en los resultados de la empresa. (Delery & Doty, 1996)
plantea tres de ellos:
a. Enfoque Contingente: Tiene que ver con la coordinación entre prácticas de recursos
humanos, estratégia organizativa y el desempeño.
45
b. Enfoque Universalista: En este se resalta la existencia de las prácticas básicas,
consideradas como las mejores, que tienen independientemente de la estrategia,
la posibilidad de contribuir a la mejora de los resultados.
c. Enfoque Configuracional: Plantea desde una visión amplia, la existencia de las
directricez planteadas anteriormente en el proceso de Gestión humana, por lo tanto,
puden ser usadas tanto una como otra de acuerdo a la pertinencia.
El cuarto enfoque lo plantea (Escribá, Balbastre, & Canet, 2013) con el denominado
enfoque contextual, el cual, establece que en el contexto se da la reconfiguración de una
variable contingente en una variable central. Además considera el entorno como una
variable necesaria para la toma de decisiones. Desde el área de gestión humana, existe
una vertiente que apoya el vinculo de las prácticas de alto compromiso con la innovación,
es la visión configuracional, que es considerada como la de mayor impacto en la capacidad
innovadora de la organización. La razón es que en este enfoque confluyen las prácticas y
la estrategia de la compañía, en nuestro caso la empresa objeto de estudio tiene la
innovación (Escribá, Balbastre, & Canet, 2013).
Los autores (Laursen & Foss, 2003) manifiestan que se evidencian tres elementos que
avalan el importancia del vinculo entre innovación y prácticas. De una parte se expresa un
aumento en la descentralización de las decisiones, lo que permite tener mayor agilidad en
la gestión y efectivad, diferente a si las decisiones se centralizan en una persona. Por otra
parte, se desarrollan procesos de polifuncionalidad en los equipos de trabajo, permitiento
mayor productividad, conocimientos, empatía y trabajo en equipo. Finalmente, la
organización desarrolla elevados niveles de sinergia de colaboradores con competencias,
actitudes y aptitudes diferentes, pero que se unen en pro de resultados generales,
alcanzando mayores niveles de desempeño.
Para desarrollar una estrategia de innovación en la organización, se necesita según los
autores Schuler y Jackson (1987) en (Escribá, Balbastre, & Canet, 2013) que se lleven a
la vida organizacional seis prácticas fundamentales que son: Trabajo en equipo, evaluación
del desempeño, prácticas de desarrollo de humano y desarrollo profesional, planes de
recompensas y salarios con componente variable. En este mismo sentido (Calderón &
Tobón, 2004) después de revisar el estado del arte sobre este tema, sintetizan en la
siguiente lista, los elementos característicos identificados en las prácticas estudiadas:
46
• Las prácticas deben ser un medio para los objetivos estratégicos y su misión debe
ser desarrollar capacidades organizacionales.
• Las prácticas que se implementen deben diferenciarse de las actividades del
departamento de gestión humana, aunque lleguen a ser las mismas en algunos
casos.
• Las prácticas son de responsabilidad organizacional, todos los departamentos
deben tener responsabilidad de su aplicación, es un error asignarla al departamento
de gestión humana en su totalidad.
• Es fundamental que las prácticas hagan parte de un sistema, el cual asegure el
equilibrio entre ellas, la coherencia con la estrategia y los resultados.
• Es necesario que las prácticas hagan parte de la cultura organizacional para que
sean incorporadas por parte de los colaboradores de la organización.
• Las prácticas deben ser entendidas como dinámicas, las cuales pueden
eliminarse, modificarse o desarrollar otras, todo dependiendo de las condiciones
externas y de mercado.
Es importante ampliar la visión considerando la complejidad del ser humano, el cual debe
ser reconocido bajo la perspectiva de la persona integral de (Covey, 2004) en ella, el autor
describe que el ser humano lo componen: Espíritu, mente, corazón y cuerpo. Y aquí una
definición importante, su felicidad se vincula fuertemente con el equilibrio que logre en sus
dimensiones. En este sentido, este concepto pone de relieve necesidades nuevas, las
cuales deben ser consideradas en el momento del diseño de prácticas de alto compromiso.
3. Estratégia Metodologica
3.1. Tipo de investigación
El estudio busca, a través de la identificación de las prácticas de alto compromiso y de la
cultura organizacional actual, establecer las prácticas que favorezcan el proceso de cambio
cultural hacia una cultura innovadora de la organización Panorama s.a, para este propósito,
partimos del concepto de (Coleman, 2013), establece seis componentes que forman la
47
cultura organizacional: La visión, los valores, las prácticas, las personas, la narrativa y el
lugar. Para los efectos de este trabajo, haremos énfasis en las prácticas. De acuerdo con
el autor, las prácticas son el mecanismo que la organización tiene para instrumentalizar los
valores (Coleman,2013). Para ello dilucidaremos en los resultados de la encuesta aplicada,
las prácticas que desarrolla la organización de acuerdo a la cultura dominante, también
aprovecharemos la información no contenida en la encuesta, la cual fue emitida por varios
miembros de la organización en espacios informales con el investigador, adicionalmente,
se tendrá en cuenta el conocimiento que tiene de la organización el investigador, quien
está inmerso en la cultura como miembro de la misma.
La importancia de definir el alcance de la investigación, radica en que es apartir de él que
se definió la estrategia a seguir en la investigación. (Hernández, C., & Baptista, 1998:58).
Para cumplir el propósito de caracterizar la cultura dominante en la empresa estudiada, se
desarrolló una investigación de corte cuantitativo, la cual se basó en el Modelo de Valores
en Competencia (MVC) de (Cameron y Quinn,1999)2, y la encuesta en el modelo
denominado Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) desarrollado
por (Cameron y Quinn,1999). Este modelo ha servido de referente para gran cantidad de
estudios, los cuales, a pesar de ser de diferente naturaleza, han encontrado el soporte
metodólogico y teórico que les han permitido alcanzar los objetivos propuestos. Se
registran estudios en diferentes sectores, tanto del ámbito privado como del público, entre
muchos encontramos los siguientes: Sobre liderazgo (Hidalgo, Méndez, & Hernández,
2016), de la gerencia del recurso humano (Giek & Lees, 1993), sobre clima organizacional
(Hernández, Méndez, & Contreras, 2014) Sobre diagnóstico y transformación cultural
(Hooijberg, 1993); (Berrio, 2003); (Cameron & Quinn, 1999); (Naranjo & Calderón, 2015);
(Aroca, Pertuz, Pérez, & Marquez, 2018).
Esta metodologia tiene un fuerte impacto en las investigaciones relacionadas con la cultura,
entre muchas razones, el contener una estructura conformada por las cuatro dimensiones
que permiten interpretar con alto grado de fidelidad la cosmovisíon de los miembros de las
organizaciones, al considerar sus valores, creencias y su estructura de pensamiento.
Desde el punto de vista de las organizaciones, el modelo ha servido como instrumento en
2 Según Cameron & Quinn (1999),el Marco de Competencia, ha sido creado para tener un alto grado de congruencias con los esquemas categóricos conocidos y aceptados que organizan el modo en que la gente piensa, sus valores y suposiciones y la manera como procesan la información.
48
diferentes propósitos, del estudio de (Hidalgo, Méndez, & Hernández, 2016) se identifican
estudios en las organizaciones basados en el MVC: Programas de entrenamiento y
desarrollo humano (Sendelbach, 1993), para identificar la cultura, establecer la cultura
deseada e identificar brechas para generar cambios (Hooijberg, 1993).
En Colombia la aplicación del modelo ha tenido representación en estudios de
transformación cultural, cambios organizacionales, entre otros. Algunos referentes son
(Naranjo, Sanz & Jimenez, 2008); (Naranjo & Calderón, 2015); (Cifuentes & Londoño,
2017); (Aroca, Pertuz, Pérez, & Marquez, 2018). La comprensión de la cultura
organizacional y la interacción con otra variables organizacionales, son las principales
motivaciones para realizar estudios sobre esta temática.
El modelo de Valores en competencia, tiene como objetivo, medir la percepción que tiene
la organización del éxito, planteando la posibilidad de que en dos dimensiones se ubique
la cultura estudiada, de una lado esta la dimensión que confronta la flexibilidad, cuyas
caracteristicas son de dinamismo y discrecionalidad, representa en el modelo las
organizaciones que son consideradas exitosas si son adaptativas, proactivas, dinámicas.
Frente a la estabilidad, que se caracteriza por ser controlada y ordenada, la cual representa
las organizaciones que consideran el éxito en la estabilidad, el orden y el control de sus
procesos. La segunda dimensión consiste en la confrontación, dos criterios que pueden
ser elegidos en las organizaciones, uno es orientar su visión y su estrategia al interior, es
decir valoran la unión e integración de la organización, frente a lo opuesta que sería la
orientación de la visión y la estratégia al exterior, siendo más competitiva (Cameron y
Quinn,1999)
A partir de estas dimensiones el modelo establece cuatro tipos de cultura, las cuales tienen
su origen conceptualmente hablando desde la sociología, las tipologias culturales son: La
cultura jerarquica, la cultura de clan, la cultura de mercado y la adhocractica. Cada una
contiene los valores relativos a su tipología y representan para los colaboradores lo que
interpretan como éxito en la organización. La principal característica del modelo es que las
proposiciones y los valores están enfrentados.
El instrumento se aplicó a los colaboradores de la organización, en total 155. El modelo
MVC parte de un plano cruzado horizontal y verticalmente que forman cuatro cuadrantes,
los cuales representan los tipo de cultura que define el modelo. Los cortes representan dos
49
dimensiones, la primera, la del eje horizontal que confronta la orientación interna de la
organización, la cual se caracteriza por relacionar actividades simples y de corto plazo, con
la del eje vertical de orientación externa, la cual se caracteriza por relacionar actividades
de largo plazo relacionadas con el objetivo. La segunda dimensión sobre el eje vertical
confronta los elementos usados por la organización para controlar a sus colaboradores, de
un lado la flexibilidad de otro la estabilidad y el control.
De otro lado, en cumplimiento del segundo objetivo, determinar las prácticas de alto
compromiso que deben ser incorporadas en la organización, nos basamos en el estudio
de (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012). El estudio de prácticas de alto
compromiso en Semler, de las prácticas allí identificadas se tomaron las que consideramos
deben ser aplicadas en la empresa para desarrollar una cultura innovadora.
3.2. Estructura del instrumento
Para adelantar el proceso de identificación de la cultura organización que se vive en la
empresa objeto de estudio, se optó por emplear el Modelo de Valores en Competencia
(MVC) de los profesores (Cameron & Quinn, 1999). Este marco consta de cuatro valores
en competencia: Flexibilidad, Enfoque en el exterior, Estabilidad y control, enfoque interno
e integración, que corresponden con el mismo número de tipos de cultura organizacional:
Cultura de clan, cultura adhocrática, cultura jerarquica y por último cultura de mercado. Las
organizaciones tienen una mezcla de estas tipologías, sin embargo unas tienen mayor
tendencia, permitiendo clasificar las de mayor dominio. La medición se realiza a la mezcla
cultural que tiene la organización, a partir de la respuesta al cuestionario establecido por la
metodología.
El cuestionario parte de seis dimensiones: Caracteristicas dominantes, Liderazgo
organizacional, Gestión de empleados, Integración organizacional, Énfasis estratégico,
Criterio de éxito, (Cameron & Quinn, 1999). La encuesta cumple dos objetivos, la primera
pretende descubrir la cultura de la organización y la otra establecer la cultura que los
colaboradores consideran se tendría que vivir en la empresa. Para los propósitos de este
trabajo, solo se quiere encontrar la cultura base de la organización. El cuestionario está
estructurado a partir de seis dimensiones, cada una tiene asignadas cuatro preguntas, las
cuales a su vez se tienen asignadas las letras (A, B, C y D). Cada letra guarda relación con
50
cada una de las cuatro tipologías culturales anteriormente enunciadas. En cuanto a las
respuestas del cuestionario, es sencillo, el colaborador responde asegurando que las
cuatro respuestas sumen 100 puntos, asignando mayor puntuación a la opción más
cercana de acuerdo al cotejo que hace de la realidad de cara a la pregunta, así:
• ITEM A: Evalúa el nivel de enfoque de la organización a la cultura de “Clan”.
• ITEM B: Evalúa el nivel de enfoque de la organización a la cultura “Adhocracia”.
• ITEM C: Evalúa el nivel de enfoque de la organización a la cultura de “Mercado”.
• ITEM D: Evalúa el nivel de enfoque de la cultura “Jerarquizada”.
Al responder cada una de las preguntas asignadas por cada una de las seis dimensiones,
el usuario debe asegurar que la suma de las cuatro respuesas sumen 100 puntos.
Posteriormente para el calcular los promedios, se deben realizar otras categorías que
combinen las dimensiones con los literales, así: (1A, 2A, 3A, 4A, 5A, 6A). Así
sucesivamente con los demás literales, luego calcular las sumatorias y los promedios.
51
Tabla 4 Estructura del instrumento de medición
DIMENSIONES ATRIBUTOS ITEMS
CLAN: Se caracteriza por llevar las relaciones como
una familia extendida, (quizá paternalista) la une
valores como la lealtad y el compromiso, existe una
alto interés por el ser humano y gran sensibilidad con
el cliente, es muy tradicionalista, se promueve el
trabajo en equipo y el liderazgo facilitador, que forme
equipos.
*Características Dominantes
* Liderazgo Organizacional
*Estilo Gerencial
* Unión de la Organización
* Énfasis Estratégico
* Criterio de Éxito
1 A
2 A
3 A
4 A
5 A
6 A
ADHOCRACIA: Se caracteriza por promover la
libertad y la iniciativa, la organización es dinámica e
Innovadora, por lo tanto adepta a la toma de riesgos,
los principales valores son la innovación y la
flexibilidad así como la búsqueda constante de la
mejora continua. Promueve un liderazgo visionario y
emprendedor.
*Características Dominantes
* Liderazgo Organizacional
* Estilo Gerencial
* Unión de la Organización
* Énfasis Estratégico
* Criterio de Éxito
1 B
2 B
3 B
4 B
5 B
6 B
MERCADO: Se caracteriza por tener una alta
competititidad y un enfoque en los resultados
económicos, el éxito en este sentido y la reputación
son fudamentales para esta cultura, los valores
principales son cumplimiento de metas, rentabilidad y
ganar mercado. Se reconoce un liderazgo competitivo
y exigente con los resultados, La cohesión es débil.
* Características Dominantes
* Liderazgo Organizacional
* Estilo Gerencial
* Unión de la Organización
* Énfasis Estratégico
* Criterio de Éxito
1 C
2 C
3C
4 C
5 C
6 C
JERARQUIZADA: Se caracteriza por regirse a través
de procesos estructurados y formalizados, la políticas
y los procedimientos mantienen unida la
organización. Se considera el éxito a partir del logro
de los resultados en costos, nivel de servicio, por ello
los valores principales son eficiencia, puntualidad,
estandarización. El lider es más coordinador y
monitor.
* Características Dominantes
* Liderazgo Organizacional
* Estilo Gerencial
* Unión de la Organización
* Énfasis Estratégico
* Criterio de Éxito
1 D
2 D
3 D
4 D
5 D
6 D
Fuente: Parra (2014) basado en (Cameron & Quinn 1999)
52
La segunda fase de la investigación, pretende definir el tipo de prácticas que la
organización requiere para su transformación a una cultura innovadora. A partir de la
tipologia cultural que se identifique en la organización, se recomiendan cuatro prácticas
definidas desde la teoría revisada, las cuales hayan sido validadas en estudios anteriores
y señaladas como vinculantes para el proceso de desarrollo de aptitudes en innovación.
3.3. Fases de la investigación
Ilustración 2 Fases de la investigación.
Fuente: García Acosta, 2018.
3.4. Técnicas e instrumentos
En consideración con elementos centrales del estudio como, la pregunta de investigación
enunciada, el modelo de investigación definido y los objetivos propuestos. Se establecieron
como técnicas e instrumentos para el estudio, una revisión documental y la encuesta, la
cual se estructura en el Modelo de valores en competencia (MVC) de (Cameron & Quinn,
1999). Con el uso de los instrumentos escogidos, se busca obtener información notable
que sustente el trabajo, en línea con los objetivos del estudio.
Identificación el tipo de
cultura organizacional
predominante en la
empresa
Definición de prácticas
de alto compromiso
que promuevan una
cultura de innovación.
Modelo de valores en competencia de
Cameron y Quinn (1999)
Análisis documental
53
Uno de los criterios considerados para la definición de los instrumentos y procedimientos
de aplicación, fue asegurar la fidelidad de la información de la cultura que se obtiene en el
proceso, para no distorcionar la realidad, en este sentido Barker (1968) en (Miguélez,
1996). Establece la importancia de no interferir en el proceso de investigación en la realidad
que se aborda, de tal manera que no se den distorciones que alteren la realidad del objeto
de estudio.
3.5. Mapa de instrumentos
En la siguiente tabla, se asignan los actores de la organización que intervienen en la
consecución de cada objetivo, así como los instrumentos correspondientes a aplicar:
Tabla 5 Asignación de actores e instrumentos por objetivo.
Objetivos del estudio Actores Instrumento a aplicar
Caracterizar el tipo de
cultura organizacional
predominante en la
empresa
Directivas de la empresa
Trabajadores/empleados
*Análisis de tipo documental
*Modelo de valores en
competencia de Cameron y
Quinn (1999)
Definir las prácticas de
alto compromiso que
deben implementarse en
la organización para
desarrollar una cultura
innovadora.
Directivas de la empresa
Análisis documental
Fuente: García Acosta, 2018.
54
3.6. Difusión estratégica
La difusión se realizará de varias maneras, una será de la forma habitual con la impresión
de ejemplares, otra será la ublicación a través de la web y finalmente se realizaran algunas
conferencias. Esta etapa se realizará posterior a que su divulgación pública y que el autor
obtenga su titulo que lo acredite como magister en Administración.
3.7. Confidencialidad de la información
La confidencialidad es un requisito que la empresa exigió para permitir realizar el estudio,
a petición del gerente no se mencionará el nombre de la empresa en el documento final.
En cuanto a la información obtenida de la empresa, primero se realizó socialización del
proyecto a todos los colaboradores de la empresa, en la que se presentó la justificación del
trabajo, los objetivos y la manera en que se iban a desarrollar, finalmente se les dio la
tranquilidad de que la información era para fines académicos y para ofrecer más confianza
se omitirá el nombre de los participantes.
55
4.Resultados
4.1 Resultados de la organización
4.1.1Tipologías culturales de la organización.
Tabla 6 Calificación organización Ilustración 3 Tipología cultural compañia
La encuesta se aplicó a todos los colaboradores de la empresa, en total 155. La tabla de
datos muestra la calificación que se obtuvo del total de las encuestas y los valores
correspondientes; también se muestra gráficamente el resultado general en cuanto a la su
tipología cultural dominante.
El estudio arroja evidencia de que en la empresa se vive una cultura con una tendencia
mayor hacia la cultura de tipo Jerarquizada (34,7), seguida por la cultura de mercado (31,2).
Es caracteristico de esta cultura desarrollarse en un lugar reglamentado y estructurado
para trabajar, por lo que se espera que la conducta de los colaboradores se guíe por los
procesos y procedimientos definidos. En cuanto al liderazgo, se resaltan cualidades
referentes a la coordinación y supervisión de procesos. Los objetivos estratégicos de esta
cultura tienen un enfoque más en mantener estable la empresa, mejorar el rendimiento y
la productividad y se comparten principalmente valores como: Eficiencia, puntualidad,
consistencia, entre otros. Se promueve trabajo estricto en la calidad, control de procesos y
ITEM TIPO ACTUAL
A CLAN 16,1
B ADHOCRATICA 18,1
C MERCADO 31,2
D JERARQUIZADA 34,7
56
resolución de problemas. La compañía practíca una cultura organizacional jerarquica y de
mercado, este hecho, ha permitido que la organización tenga un desarrollo importante en
el mercado, hoy está entre las tres empresas de mayores ventas a nivel nacional, su
enfoque en la calidad, la eficiencia y el control en los costos ha permitido este
posicionamiento. Sin embargo, la visión de la gerencia es que la compañía logre mantener
estos resultados, pero siendo flexible, logrando ventajas competiticas sostenibles con base
en la innovación. La cultura actual no favorece esta visión, pues las caracteristicas de una
cultura jerarquica desarrolla todo lo contrario. En tercer lugar está la cultura Adhocrática
(18,1) y finalmente la cultura de clan(16,1).
Tabla 7 Factores culturales de la organización.
Factor cultural Característica dominante Tipo cultura
Características
dominantes
La organización es un espacio de alta
estructuración y formalidad en el desarrollo de sus
funciones. Los colaboradores hacen lo que está
escrito.
Jerarquizada
Liderazgo
organizacional
El liderazgo que se practica en la organización es
más enfocado en el control y en la coordinación de
procesos. Existe entre los lideres la valoración por
la eficiencia.
Jerarquizada
Énfasis
estratégico
Para la organización lo más importante es
desarrollar una organización libre de problemas.
Jerarquizada
Criterio de
éxito
Para la organización el alcanzar una buena cuota
de mercado y/o lograr buena penetración en el
mismo, se considera una organización exitosa.
Mercado
Gestión de
empleados
Los colaboradores se enfocan en la competitividad
y la orientación al logro.
Mercado
Vínculo
organizacional
La arquitectura organizacional es el vinculo que
une la organización.
Jerarquizada
57
De seis elementos culturales, cuatro en esta compañía se circunscriben en una tipología
de carácter jerárquico, esto demuestra coherencia de sus comportamientos frente a la
cultura identificada. De acuerdo a esto, significa que la organización tiene un gran
compromiso con seguir la formalización de procesos y procedimientos, se sienten bien
siendo estructurados. Con respecto al liderazgo, la cultura de tipo jerarquico promueve
lideres que sean coordinadores, monitoreen y controlen sus procesos, aunque ralenticen
la toma de decisiones y por consiguiente se desincentive la participación. En cuanto al
enfoque estratégico, las organizaciones con cultura jeraquizada promueven el statu quo,
mantener la empresa en el tiempo, sin afrontar grandes riesgo y mantenerse lejos de los
problemas. Finalmente, el elemento que manitiene cohesionada la organización, son las
reglas y las políticas establecidas.
Aunque se identifica en la organización la existencia de una cultura con fuerte tendencia
jerarquica, adicionalmente se observa que le sigue de cerca el tipo cultura de mercado, la
cual, a pesar de que las personas se guian por la estructura y las políticas establecidas de
la cultura jerarquica, estas son actualizadas a las necesidades del mercado. La compañía
realiza anualmente una encuesta de satisfacción a todos los clientes de todos los puntos
de contacto que tiene con la organización, se busca con ello, establecer planes de trabajo
que permitan aprovechar oportunidades y subsanar debilidades, los planes se validan en
las próximas encuestas. Esta práctica permite que la organización no trabaje de espalda
al cliente, y se genere una preocupación por ajustar los procesos y procedimientos, que
permitan responder a las necesidades identificadas.
58
4.2 Resultados departamento de producción
4.2.1 Tipologías culturales del departamento de producción.
Tabla 8 Calificación organización Ilustración 4 Tipología cultural
departamento de producción
La encuesta se aplicó al todos menos siete colaboradores del departamento de producción
que no diligenciaron la encuesta, en total 87. La tabla de datos muestra la calificación que
se obtuvo del total de las encuestas y los valores correspondientes. En cuanto al gráfico
se corresponde con la tabla de datos, solo que muestra gráficamente el resultado general
en cuanto a la combinación cultural y cuales representan un dominio cultural.
El estudio evidencia, que la división de producción vive una cultura afin con la cultura
dominante en la empresa, con una leve diferencia, la cultura de mercado clasificó de
primera y la cultura jerarquica de segunda. Sin embargo, tiende de una manera definida y
clara a seguir la linea cultural de la empresa. El hecho de que en el departamento de
producción se viva una cultura de mercado (33,8) y una cultura jeraquizada (33,2), permite
establecer que sus colaboradores tienen una orientación determinada a los resultados, en
su caso, las metas productivida, de calidad, costos. Esto también señala un respeto hacia
la estructura formal, las políticas y procedimientos, así como la tendencia a valorar el tipo
de liderazgo supervisor y coordinador. En tercer lugar se encuentra la cutura adhocrática
(17,3) y por último la de clan (15,6).
ITEM TIPO ACTUAL
A CLAN 15,6
B ADHOCRATICA 17,3
C MERCADO 33,8
D JERARQUIZADA 33,3
59
Tabla 9 Factores culturales del departamento de producción.
Factor cultural Característica dominante Tipo cultura
Características
dominantes
La organización es un espacio de alta
estructuración y formalidad en el
desarrollo de sus funciones. Los
colaboradores hacen lo que está escrito.
Jerarquizada
Liderazgo organizacional
En el área de producción el liderazgo es
competitivo y exigente.
Mercado
Énfasis estratégico
Para la organización lo más importante es
desarrollar una organización libre de
problemas.
Jerarquizada
Criterio de éxito
Para la organización el alcanzar una
buena cuota de mercado y/o lograr buena
penetración en el mismo, se considera
una organización exitosa.
Mercado
Gestión de empleados
Los colaboradores se enfocan en la
competitividad y la orientación al logro.
Mercado
Vínculo organizacional
La arquitectura organizacional es el
vinculo que une a la organización.
Jerarquizada
Como se observa, la mayoría de los elementos culturales del departamento de producción
se circunscriben a las culturas tipo, Jerarquizada y de mercado. Este hecho representa,
que los comportamientos de los colaboradores se basen en elementos formales y
estructurados de la organización para relizar su trabajo, y a su vez, estos les condicionan
su relacionamiento. La exigencia por seguir patrones, que es lo que representan estas
tipologías culturales y se reflejan en los procesos de producción, evidecian un
cercenamiento a la autonomía de los colaboradores. De otro lado el liderazgo que se valora
en la organización, se caracteriza por la exigencia, por ser competitivo y con un claro
enfoque en los resultados. En cuanto a la perspectiva estratégica se evidencia una
coherencia con la organización, de igual manera persiguien mejoras sustanciales en las
variables de eficiencia, calidad y productividad. Siguiendo con la gestión de los
60
colaboradores, los resultados denotan que en los procesos de producción se busca
alcanzar el mayor dendimiento de sus integrantes en los indicadores de productividad y
eficiencia, sin embargo no se apoyan en incentivos por logro de metas de producción.
4.3 Resultados departamento de ventas
4.3.1Tipologías culturales del departamento de ventas.
Tabla 10 Calificación organización Ilustración 5 Tipología cultural
departamento de ventas
La encuesta se aplicó a todos los colaboradores del departamento de ventas, incluyendo
servicio al cliente y mercadeo, para un total de 32 encuestas. La tabla de datos muestra la
calificación que se obtuvo del total de las encuestas y los valores correspondientes. En
cuanto al gráfico se corresponde con la tabla de datos, solo que muestra gráficamente el
resultado general en cuanto a la combinación cultural y cuales representan un dominio
cultural.
En esta sección, los resultados demostraron que esta división de la organización vive una
cultura con tendencia a la cultura Jerarquica (36,2), seguida por la cultura de mercado con
ITEM TIPO ACTUAL
A CLAN 17,2
B ADHOCRATICA 16,8
C MERCADO 29,9
D JERARQUIZADA 36,2
61
(29,9) puntos. Significa, que la cultura organizacional promueve respeto sobre la
estructura, los procedimientos, la planeación y la eficiencia, así como un enfoque hacia el
cumplimiento de las metas comerciales. Le sigue la cultura de clan (17,2) y finalmente la
adhocrática (16,8).
Tabla 11 Factores culturales del departamento de ventas.
Factor cultural Característica dominante Tipo cultura
Características
dominantes
La organización es un espacio de alta
estructuración y formalidad en el desarrollo de
sus funciones. Los colaboradores hacen lo que
está escrito.
Jerarquizada
Liderazgo
organizacional
El liderazgo que se practica en la organización
es más enfocado en el contro y en la
coordinación de procesos. Existe entre los
lideres la valoración por la eficiencia.
Jerarquizada
Énfasis estratégico
Para la organización lo más importante es
desarrollar una organización libre de
problemas.
Jerarquizada
Criterio de éxito
Para la organización el alcanzar una buena
cuota de mercado y/o lograr buena penetración
en el mismo, se considera una organización
exitosa.
Mercado
Gestión de
empleados
Los colaboradores se enfocan en la
competitividad y la orientación al logro.
Mercado
Vínculo
organizacional
La arquitectura organizacional es el vinculo que
une a la organización.
Jerarquizada
Como se observa, la mayoría de los elementos culturales del departamento de ventas se
circunscriben a las culturas tipo, Jerarquizada y de mercados, sin embargo tendiendo más
hacia la cultura jerarquica. Este hallazgo, describe una cultura que se rige por el respeto a
la formalidad y a la estructura del trabajo, los colaboradores guían su conducta en los
procedmientos establecidos. El liderazgo que se valora en el proceso de ventas se carteriza
por desarrollar habilidades en la coordinación, supervisión y en la busqueda de la
62
eficiencia. En cuanto a la perspectiva estratégica, el departamento intenta mantener la
estabilidad en la vida organizacional y en los resultados, entre ellos, la eficiencia en las
operaciones, así como mantener a la organización al margen de los problemas. La aversión
al riesgo proveniente de estas caracteristicas culturales, limita la ambición por lo tanto no
hay atrevimiento a asumir riesgos. En cuanto a la gestión de los colaboradores que sigue
la empresa, tiene énfasis en desarrollar en ellos la capacidad para alcanzar el máximo
desempeño en sus actividades, para esto se apoya en incentivos para el logro de metas
comerciales.
4.4 Resultados departamento administrativo y financiero.
4.4.1Tipología cultural departamento administrativo y financiero
Tabla 12 Calificación organización Ilustración 6 Tipología cultural
departamento administrativo y financiero
La encuesta se aplicó a todo el personal del departamento administrativo y financiero,
para un total de 25 encuestas. La tabla de datos muestra la calificación que se obtuvo del
total de las encuestas y los valores correspondientes. En cuanto al gráfico se
corresponde con la tabla de datos, solo que muestra gráficamente el resultado general en
cuanto a la combinación cultural y cuales representan un dominio cultural.
ITEM TIPO ACTUAL
A CLAN 15,5
B ADHOCRATICA 20,1
C MERCADO 29,8
D JERARQUIZADA 34,5
63
En esta sección, los resultados demostraron que esta división de la organización vive una
cultura con tendencia a la cultura Jerarquica (34,5), seguida por la cultura de mercado con
(29,6) puntos. Significa, que la cultura organizacional promueve respeto sobre la
estructura, los procedimientos, la planeación y la eficiencia, así como un enfoque hacia el
cumplimiento de las metas. Le sigue la cultura de clan (15,5) y finalmente la adhocrática
(20,1).
Tabla 13 Factores culturales del departamento de administrativo y financiero
Factor cultural Característica dominante Tipo cultura
Características
dominantes
La organización es un espacio de alta
estructuración y formalidad en el desarrollo de
sus funciones. Los colaboradores hacen lo que
está escrito.
Jerarquizada
Liderazgo
organizacional
El liderazgo que se practica en la organización
es más enfocado en el contro y en la
coordinación de procesos. Existe entre los
lideres la valoración por la eficiencia.
Jerarquizada
Énfasis estratégico
Para la organización lo más importante es
desarrollar una organización libre de
problemas.
Jerarquizada
Criterio de éxito
Para la organización el alcanzar una buena
cuota de mercado y/o lograr buena penetración
en el mismo, se considera una organización
exitosa.
Mercado
Gestión de
empleados
Los colaboradores se enfocan en la
competitividad y la orientación al logro.
Mercado
Vínculo
organizacional
La arquitectura organizacional es el vinculo que
mantiene unida a la organización.
Jerarquizada
Con referencia a los factores culturales identificados, el departamento de adminstración y
finanzas se encasilla entre las mismas tipologías culturales de la organización, jerarquica
y de mercado, en este caso también se marca una notable tendencia a la cultura
jerarquizada, lo que permite definir una cultura con características principalmente formales
y estructuradas. En cuanto al tipo de liderazgo que se vive en el departamento, es más
64
valorado por la capacidad de coordinación, supervisión y de busqueda de la eficiencia. La
orientación estratégica del departamento, está más en la búsqueda statu quo, mantener
las cuentas dentro de los niveles estables, sin arriesgar más de lo necesario, es una cultura
poco ambiciosa.
4.5 Congruencia cultural
Tabla 14 Congruencia cultural de compañía con departamentos.
Factor cultural Compañía. Producción. Ventas. Admo-
financiero.
Tipo cultura
Caracteristicas
dominantes
Jerarquizada Jerarquizada Jerarquizada Jerarquizada
Liderazgo
Organizacional
Jerarquizada Mercado Jerarquizada Jerarquizada
Énfasis estratégico Jerarquizada Jerarquizada Jerarquizada Jerarquizada
Criterio de éxito
Mercado Mercado
Mercado Mercado
Gestión de empleados
Mercado Mercado
Mercado Mercado
Vínculo
organizacional
Jerarquizada Jerarquizada
Jerarquizada Jerarquizada
La constitución cultural de la compañía es coincidente en general con la constitución
individual de las áreas, lo que avala la congruencia cultural de la organización. Este es un
hecho a resaltar, ya que era factible identificar sub culturas en el estudio, lo que acarreaba
dificultades mayores para el propósito de encontrar un modelo de transformación cultural.
En este sentido, al existir congruencia cultural la organización, se comparten los mismo
valores, hay una sola directriz estratégica, el tipo de liderazgo aceptado en general es el
de la mayoría salvo algunos matices, finalmente también hay una alineación con el sistema
65
de recompensas. Si hay menos contradicciones internas, hay más armonía al interior de la
organización.
4.6 Prácticas de alto compromiso en la compañia
La cultura dominante en la organización estudiada, es una cultura de tipo Jerarquizada de
acuerdo con el Modelo de Valores en Competencia de (Cameron & Quinn, 1999), este perfil
cultural describe a las organizaciones que propenden por la estabilidad, la formalización
del trabajo, el respeto por los procedimientos establecidos, la búsqueda de la eficiencia
como el propósito mayor. Todos estos elementos tiene tras de si, prácticas que han
propiciado el desarrollo de tales atributos.
De acuerdo con lo anterior y con el tercer obejtivo de la investigación, se hace necesario
profundizar en el elemento cultural considerado en el trabajo y expuesto por
(Coleman,2013). Las prácticas, como uno de los elementos de la cultura organizaciónal.
A partir de los elementos suministrados en la encuesta, así como el conocimiento que tiene
de la organización el investigador al hacer parte de la misma, y por la infomación no
contenida en las encuestas que fue transmitida por los colaboradores y de los directivos
de la organización, se identificaron las prácticas actuales de la organización que permiten
se mantenga la cultura jerarquica a partir de los factores culturales del MVC.
66
Tabla 15 Prácticas de la organización por factor cultural
Factor cultural Característica dominante Practica actual
Características
dominantes
La organización es un espacio de alta
estructuración y formalidad en el desarrollo
de sus funciones. Los colaboradores hacen
lo que está escrito.
° Estandarización del trabajo
° Supervisión y control
Liderazgo
organizacional
El liderazgo que se practica en la
organización es más enfocado en el control
y en la coordinación de procesos. Existe
entre los lideres la valoración por la
eficiencia.
° Liderazgo supervisor y
controlador.
° Rendición de cuentas.
Énfasis
estratégico
Para la organización lo más importante es
desarrollar una organización libre de
problemas.
° Centralización de la toma de
decisiones.
° Control de los indicadores
fundamentales, cumplimiento
del presupuesto de ventas,
costos y gastos.
Criterio de
éxito
Para la organización el alcanzar una buena
cuota de mercado y/o lograr buena
penetración en el mismo, se considera una
organización exitosa.
° Pago de bonificación a
comerciales por cumplimientos
metas.
Gestión de
empleados
Los colaboradores se enfocan en la
competitividad y la orientación al logro.
° Bonificación anual por el
desempeño sin medición
objetiva, criterior del jefe.
Vínculo
organizacional
La arquitectura organizacional es el vinculo
que une la organización.
° Estandarización de procesos,
funciones establecidas por
cargo.
° Burocracia
Fuente: Elaboración propia
67
La arquitectura organizacional de la compañía, se caracteriza por tener las funciones de
cada cargo plenamente descritas y detalladas en procedimientos e instructivos. La
organización asegura por medio de estandares de trabajo visibles y supervisión constante
de los jefes, la ejecución de las tareas fielmente con el estándar. Los indicadores de
desempeño establecidos por la gerencia, parten de indicadores estratégicos de la
organización que son a su vez descompuestos en cascada hasta cada uno de los niveles
de la organización, el enfoque de los procesos es al logro de estos indicadores, para ello
se tiene establecido reuniones semanales con todos los equipos de la organización para
hacer rendición de cuentas de cada uno de los indicadores. Los horarios de trabajo y
descanso son fijos, se asegura el cumplimiento de las 48 horas de trabajo semanal, así
como el cumplimiento en la hora de entrada y salida a través del control de entrada con
huella digital de manera obligada para todos los colaboradores, con excepción de los
gerentes.
Las prácticas desarrolladas en la organización afines con la cultura jerarquica, son las
siguientes:
Estandarización del trabajo: Es requisito en la organización poseer un instructivo de
trabajo para cada actividad que se realice, el cual cada funcionario tiene en su lugar de
trabajo.
Supervisión y control: Dar tanta importancia a los estándares implicar hacer funciones
de supervisión y control, los lideres y jefes tienen incluidos dentro de sus funciones realizar
de una manera consistente supervisión y control de sus procesos.
Rendición de cuentas: Es una práctica que se aplica en todos los equipos de trabajo de
la organización, consiste en que en horarios predeterminados se reúnen para hacer
revisión de los indicadores del proceso, los cuales, son exclusivamente de eficiencia que
se alinean con los indicadores gerenciales.
68
Concentración de la toma de decisiones: Las decisiones son tomadas por los jefes, hay
poca conciliación. Entre las decisiones reservadas a los jefes están: Los parámetros de
aceptación y rechazo de los productos, depende directamente del jefe de la planta, al igual
que los horarios de trabajo, la movilidad del personal en los diferentes departamentos,
durante las jornadas de trabajo para realizar las encuestas, hubo personal operativo
principalmente que manifestó al investigador la frustración de no ser escuchados, de no
tener posibilidad con el esquema actual de generar cambios en sus puestos de trabajo o
en el proceso, porque simplemente los “jefes dicen que las cosas se hacen como ellos lo
dicen”. En cuanto a las decisiones estratégicas son responsabilidad del comité directivo,
la planeación estratégica está en cabeza del personal directivo y los procesos de
mejoramiento está en cabeza del departamento de gestión de calidad, el cual, está
aplicando solución estructurada de problemas e indicando a los procesos como actuar para
mejorar el desempeño.
Compensación fija: En toda los cargos con excepción del área comercial tienen asignado
un salario fijo, el cual nunca se ve modificado con excepción de los incrementos de ley o
por motivos de retención del personal, no está relacionado con cumplimiento de metas. Sin
embargo existe un bono anual, el cual se asigna de acuerdo al criterio de cada jefe, no
existe un proceso estructurado de evaluación de desempeño que permite tener una
asignación objetiva.
Liderazgo supervisor: Los lideres de los procesos son fundamentalmente supervisiores
y coordinadores, la función principal es lograr eficiencia en los procesos.
69
5.Propuesta de prácticas de alto compromiso
para la organización.
5.1 Tipologías y caraceristicas culturales que favorecen la innovación
Tabla 16 Caracteristicas culturales que favorecen la innovación
CARACTERÍSTICAS TIPO DE CULTURA QUE LAS
FAVORECE
Creatividad, iniciativa, espíritu
emprendedor
ADHOCRATICA
Libertad/ autonomía ADHOCRÁTICA
Asunción de riesgo ADHOCRATICA
Trabajo en equipo CLAN
Orientación estratégica hacia el cliente MERCADO
Participación de los trabajadores CLAN
Aprendizaje continuo CLAN
Flexibilidad ADHOCRATICA
Fuente: (Naranjo-Valencia, Jimenez‐Jimenez, & Sanz Valle, 2012)
Los autores estudiaron empíricamente las relación de la cultura organizacional y la
innovación, encontrando evidencia de la incidencia de la cultura, de manera positiva si la
cultura es de tipo adhocrática y negatica si es jerarquica. Confirmando de esta manera la
teoría relacionada con el trabajo. Las caracteristicas de mayor relevancia en la cultura
adhocrática es la creatividad, el empoderamiento de los colaboradores, la autonomía, la
libertad de decidir y la asunción al riesgo. Contrariamente a la cultura adhocractica, la
cultura jerarquica no favorece a la innovación, su enfoque hacia el interior de la
organización hace que la energía de sus equipos se utilice en la búsqueda de la eficiencia
70
y del cumplimiento de las normas, se resalta la importancia de la estabilidad
(Naranjo,Jimenez, & Sanz, 2012)
Como se observa, la cultura adhocrática es la que más propicia la innovación de acuerdo
con sus características. La evidencia en la empresa estudiada es que la cultura es
principalmente jerarquizada y de mercado, por lo tanto se requieren prácticas que permitan
moldear la cultura hacia una cultura innovadora con rasgos de una cultura adhocratica.
En el esquema de cultura innovadora en el que se pretende involucrar a la organización,
la cultura de tipo jerarquizada no es afin de acuerdo con las caracteristicas de una cultura
innovadora. Sin embargo, la cultura de tipo adhocrático ofrece todos los elementos
necesarios para influenciarlos, este modelo de organización es adaptativo de las
circunstancias notablemente inestables en la era moderna. Desde que se estableció este
modelo, los principios fundantes son la innovación y la actitud de llevar la iniciativa, por lo
tanto, es necesario que la cultura actual de la organización desarrolle rasgos y
caracteristicas de una cultura adhocrática.
5.2 Prácticas a desarrollar en la organización
De acuerdo con los resultados evidenciados en el estudio cultural de la empresa, se
permite establecer una seríe de prácticas que deben ser desarrolladas en la organización,
esto con el fin de lograr que la transformación hacia una cultura innovadora sea factible y
además, pueda no solo desarrollarse sino también mantenerse en el tiempo. La cultura
adhocrática que es el ecosistema más proclive para desarrollar innovaciones, se
caracteriza por tener conductas menos controladas, por lo tanto menos jerarquizadas, es
decir, se le permite al colaborador más libertad para elegir, esta libertad no es propiamente
una característica identificada en el estudio, por lo tanto las prácticas deben ir encaminadas
a permitir que los colaboradores tomen decisiones relacionas con su trabajo y no depender
de que alguien con mayor rango dentro de la organización decida.
De acuerdo con (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) las prácticas en la teoría,
se asemejan de manera significativa con las prácticas establecidas en la compañía Semco,
lo cual le da una validez importante al modelo aplicado en Semco. Para efectos de este
trabajo tomaremos cuatro prácticas establecidas desde la teoría y que fueron validadas en
71
Semco, las prácticas que deben ser aplicadas para este fin son: Compensación
contingente, Discresionalidad elevada, trabajo en equipo, formación extensiva y
valoración del desempeño.
72
Tabla 17 Propuesta de prácticas de alto compromiso para la compañia
PRÁCTICA DESCRIPCIÓN AUTORES
Compensación Contingente
Políticas salariales centradas en los resultados individuales y en los del grupo. Retribución por encima de la media del mercado. Incentivos tangibles e intangibles, flexibles, participativos y públicos.
Guest (1987); Blackburn y Rosen (1993); Arthur (1994); Pfeffer (1996); Powell et al. (1994); Huselid (1995); Delaney y Huselid (1996); Delery y Doty (1996); Wood y de Menezes (1998); Boxall y Steeneveld (1999); Lee et al. (1999); Roche (1999); Bae y Lawler (2000); Cappelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Céspedes et al. (2005) Zatzick e Iverson (2006); Wood y de Menezes (2008); Beltrán et al. (2008)
Discrecionalidad Elevada
Otorgar al puesto de trabajo y al propio empleado de gran autonomía para determinar su propia conducta y normas en el trabajo. Descentralización y menor especialización vertical.
Schuler y Jackson (1987a y b); Blackburn y Rosen (1993); Schneider y Bowen (1993); Arthur (1994); Pfeffer (1996); Huselid (1995); Cardy y Dobbins (1996); Delery y Doty (1996); O,Dell (1996); Pfeffer (1999); Roche (1999); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Ordiz y Fernández (2003); Roca et al. (2002); Mohr y Zoghi (2008).
Trabajo en equipo
Incentivo y fomento del trabajo en equipo, alto compromiso entre los miembros y baja rotación.
Arthur (1994); Osterman (1994); Pfeffer (1996); Huselid y Becker (1996); O’Dell (1996); Huselid et al. (1997); Wood y de Menezes (1998); Bae y Lawler (2000); Cappelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Guthrie et al. (2002); Zatzick e Iverson (2006); Mohr y Zoghi (2008).
Formación Extensiva
Gran importancia e inversión en formación y desarrollo del empleado. Formación a todos los empleados continua y evaluada. Incentivos para las nuevas habilidades.
Leonard-Barton (1992); Schuler y Jackson (1987a), Blackburn y Rosen (1993); Oakland (2004).
Valoración del desempeño
Sistemas de evaluación basados en los resultados.
Guest (1987); Schneider y Bowen (1993); Osterman (1994); Pfeffer (1994); Huselid (1995); Huselid y Becker (1996); Delery y Doty (1996); Huselid et al. (1997); Wood y de Menezes (1998); Cappelli y Neumark (2001); Bayo y Merino (2001); Richard y Johnson (2001); Gutrie et al. (2002); Roca et al. (2002); Mohr y Zoghi (2008); Beltrán et al. (2008).
Fuente: Montoya Monsalve & Montoya Naranjo (2012)
73
5.3 Propuesta de implementación de la prácticas en la organización
La estructuración e implementación de estas cinco prácticas en la organización, deben ser
coordinadas y monitoreadas por el departamento de gestión humana para asegurar la
ejecución de los pasos necesarios para su implementación, logrando así algo clave, la
aceptación de parte de los colaboradores de las nuevas prácticas.
El departamento de recursos humanos a través de mesas de trabajo con los directores de
cada área y jefes, entregará los ítems de decisión que serán a discreción de los
colaboradores, los items recomendados son: Autofijación de la jornada laboral,
participación en los resultados de la compañia, definición de las metas a cumplir por cada
departamento y área. En cuanto a la práctica, desarrollar trabajo en equipo, debe
estructurarse un programa en el cual, se considere la opción de consultoría externa, la cual
transfiera conocimiento y desarrolle las habilidades que permitan la adopción de esta
competencia.
Discresionalidad elevada: Autofijación de la jornada laboral. La empresa hace cumplir lo
que la ley indica en cuanto a jornada laboral, son 48 horas semanales, hoy la organización
tiene establecidos unos horarios laborales, tanto para el equipo de producción como para
el área administrativa y de ventas. Se recomienda entregar a las áreas la libertad de
organizar estos horarios de manera tal que se cumplan las horas a trabajar establecidas
por ley.
Compensación contingente: Participación en los resultados de la compañía. La
compañía tiene establecido un bono a fin de año fijo, prácticamente se convierte en una
quincena adicional a las recibidas en el año, se recomienda que el monto de este bono sea
establecido por los colaboradores así como las metas que van a medir el objetivo.
Trabajo en equipo: Desarrollo de equipos autogestionados. Esta práctica en la compañía
no está avanzada, ya que todas las decisiones y evaluaciones se hacen a través de un jefe
inmediato, no existe libertad, ni metodología que permitan a los colaboradores
autogestionar sus procesos. En este sentido, recomendamos realizar un proceso de
formación en técnicas de autogestión con consultorias externas con experiencia en la
implementaciones de este tipo.
74
Formación extensiva: Esta práctica requiere de un programa de formación por áreas, el
cual, responda a las necesidades futuras de la organización, por lo tanto, uno de los inputs
necesarios para ello es el plan estratégico de la compañía. El programa debe contener un
capitulo para la definición de incentivos que estimulen el aprendizaje, teniendo en cuenta
tanto retribuciones monetarias como de reconocimiento público.
Valoración del desempeño: Esta práctica consiste en establecer en función de cada
colaborador una evaluación que valore su desempeño. Sin embargo en Semco esta
práctica se realiza de manera inversa, los indicadores de medición del desempeño son
establecidos por el colaborador. Si la organización opta por la primera estrategia de
establecer la evaluación, es importante que haga participe a los colaboradores en el diseño
de las mismas, así como de negociar las metas, es necesario para el logro de los resultados
que exista la participación de ellos.
El ejercicio empirico, nos permitió a través de las encuestas a casi la totalidad de los
colaboradores establecer, que en la empresa se vive una cultura combinada con las
tipologías definidas por los profesores Cammeron y Quinn en el modelo de valores de
competencia (MVC). Sin embargo esta cultura tiene una fuerte tendencia hacia la cultura
jerarquica y de mercado, cuyas caracteristicas, como respeto por el formalismo, los
procedimientos, enfoque en costos, competitividad, entre otros, se relacionan más a
culturas con enfoque más hacia la eficiencia, la rigidez organizacional, el control.
Características no muy favorables para la innovación.
En cumplimiento del segundo objetivo, definición de las prácticas de alto compromiso que
pueden generar la transformación hacia una cultura de la innovación. Nos apoyamos en la
investigación de (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012), en la que se estudió a la
organización Semco cuyo reputación en cultura innovadora es mundial. Identificamos a
partir del trabajo y de la cultura organizacional identificada, que las prácticas convenientes
para implementar en la empresa son: Compensación contingente, Discresionalidad
elevada, trabajo en equipo, formación extensiva y valoración del desempeño.
Consideramos que estas prácticas van a permitir modificar el comportamiento y la actitud
de los colaboradores en la actualidad, permitiendo que tomen sus propias decisiones, se
hagan responsables de las consecuencias, se formen para tomar buenas decisiones y que
superen la imposibilidad de tomar decisiones en su trabajo, como ocurre actualmente. De
esta manera consideramos se gesta una cultura con características de culturas
innovadoras tales como: Creatividad, iniciativa, Libertad, autonomia, toma de riesgos,
75
trabajo de equipo, orientación al cliente, toma de decisiones, Participación de los
trabajadores, mejora continua y adaptabilidad. (Naranjo & Calderón, 2015).
76
Tabla 18 Cuadro resumen investigación
Factores de una
cultura jerarquica
Prácticas culturales actuales Prácticas propuestas que
favorecen la innovación
CARACTERISTICAS
DOMINANTES:
estructuración y formalidad
en el desarrollo de sus
funciones.
Estandarización del trabajo,
Supervisión y control.
Compensación Contingente: Esta práctica flexibiliza e incentiva el logro de los resultados Discrecionalidad Elevada: Esta práctica permite descentralizar las decisiones y aumenta la motivacióon.
Trabajo en equipo:Sinergia, Empatía.
Formación Extensiva: innovación, gestión del conocimiento. Evaluación de desempeño: Acuerdos ganar-ganar.
LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL:
control y coordinación de
procesos.
Los valores son la eficiencia y la
calidad. Supervisión, control y
rendición de cuentas.
3 GESTIÓN DE
EMPLEADOS:
Seguridad del empleo, y estabilidad en las relaciones humanas.
El control de los procesos, los
costos y gastos, y las decisiones.
4.UNIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN:
Las reglas y políticas.
Crear políticas relacionadas con las
decisiones claves
5.ENFASIS ESTRATÉGICO:
competitividad y la
orientación al logro
En la organización se bonifica
anualmente por el desempeño
individual.
6. CRITERIOS DE ÉXITO.
Eficiencia, Entrega confiable y producción de bajo costo.
Para la organización la
estructuración de los procesos es
una condición. Burocracia
77
6.Conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones
Este trabajo se desarrolló en tres pasos: El primero, denominado identificación de la cultura
base, se logró a partir de la aplicación del Modelo de Valores de Competiencia (MVC) de
Cameron y Quinn (1999). El resultado producto del ejercicio empirico, permitió la
identificación de la cultura que actualmente se vive en la organización estudiada y los
rasgos culturales, la cultura jerarquica seguida por una cultura de mercado. Las
caracteristicas principales de esta cultura permiten reconocer que los colaboradores se
desenvulven en un lugar reglamentado y estructurado, por lo tanto hay una disposición de
los colaboradores a comportarse de acuerdo con los procesos y procedimientos
documentados. En cuanto al liderazgo, se resaltan cualidades referentes a la coordinación
y supervisión de procesos, los lideres tiene un enfoque al cumplimiento de la eficiencia y a
los indicadores de calidad. Los objetivos estratégicos de esta cultura tienen un enfoque
más en mantener estable la empresa, mejorar el rendimiento y la productividad y se
comparten principalmente valores como: Eficiencia, puntualidad, consistencia, entre otros.
Se promueve trabajo estricto en la calidad, control de procesos y resolución de problemas.
Este hallazgo es el primer paso hacia un proceso de transformación cultural que desea la
gerencia de la empresa, el cual permite conocer los factores culturales, sus caracteristicas
y las prácticas que han permitido se forme y se mantenga la cultura actual.
En segundo lugar, se identificaron las prácticas que se desarrollan actualmente, teniendo
en cuenta los factores culturales que resultaron del diagnóstico cultural, a partir de ellos se
identificaron estas pácticas con ayuda del personal directivo, los colaboradores y del
conocimiento que tiene el investigador, sobre la organización. Las prácticas identificadas
son: Estandarización del trabajo, Supervisión y control, Rendición de cuentas,
Compensación fija, Liderazgo supervisor. Estas prácticas han apoyado la formación de la
cultura actual, a partir de ellas y de las prácticas validadas en Semco en el trabajo de
(Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) se establecieron cinco prácticas que
ayudaran que se genere el cambio cultural.
En tercer lugar se definieron cinco prácticas a partir del trabajo (Montoya Monsalve &
Montoya Naranjo, 2012). compensación contingente, Discresionalidad elevada,
trabajo en equipo, formación extensiva y valoración del desempeño. Estas prácticas
78
han sido identificas por gran cantidad de estudios y específicamente en el estudio Grupo
Semco y las prácticas de recursos humanos de alto compromiso, una ventaja competitiva
(Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) Permitiendo que la organización aumentara
su empoderamiento, su compromiso y su actitud positiva frente a la innovación. En este
sentido Semler (2004) establece en (Montoya Monsalve & Montoya Naranjo, 2012) que la
clave del éxito de la compañía es “la libertad de la gente para hacer lo que quiera, y al largo
plazo sus éxitos superaran en número a los fracasos”.
El proceso de investigación para la empresa ha sido muy favorable, es un acontencimiento
reconocido por los colaboradores y la dirección, como una oportunidad de conocerse un
poco más, este no es un hecho menor, pues se ha comenzado a entender el por qué de
ciertas conductas y de ciertos resultados, por qué la gerencia no ha logrado que la
organización logre la flexibilidad que requiere el mercado, es algo que el gerente manifiesta
ha sido frustrante. Sin embargo el hecho de conocer su cultura y las prácticas que la apoyan
no es suficiente y se requiere avanzar en el proceso de implementación de las nuevas
prácticas propuestas.
Desde la teoría las conclusiones que deja el trabajo, tienen que ver con la demostración
empírica de la conexión entre los resultados de la organización y el tipo de cultura que se
logró establecer a través del mecanismo utilizado para tal fin, los resultados de la compañía
hoy son estables, sin embargo, la necesidad de ser más proactivos al cliente, imaginar
nuevas soluciones, elevar la atención a las señales del mercado, implica un cambio cultural
progresivo pero definitivo, en este sentido la teoria nos ha permitido reconocer la cultura
adhocrática como el tipo de cultura que permite incorporar en la organización estos valores
afines con la innovación, quizá la ventaja competitiva por excelencia.
Existe acuerdo en la teoría de que la cultura organizacional es un factor fundamental en la
formación y permanencia en el tiempo de procesos de innovación en las organizaciones.
Sin embargo, el tipo de cultura identificado en la organización estudiada evidentemente no
favorece el desarrollo de estos procesos, evitando, como es notable en la evidencia
científica que no se alcancen las ventajas competitivas necesarias para el desarrollo de la
organización. Sin embargo, esto da pie a un proceso de transformación cultural, el cual lo
avala la teoría al establecer que la cultura puede ser gestionada a partir del nivel observable
(Schein,1988), en este nivel se ubican las prácticas.
79
De acuerdo con lo anterior, las prácticas propician el proceso de transformación cultural,
ya que este se logra principalmente desde las prácticas (Hofstede, 1991). En este mismo
sentido Coleman (2013) define a las prácticas como uno de los seis elementos que forman
la cultura. Por lo tanto, el resultado obtenido en el estudio permite establecer la necesidad
de remover prácticas actuales, las cuales han ayudado a que la cultura actual se mantenga;
así como definir nuevas prácticas, que permitan modelar una cultura organizacional
innovadora.
Este trabajo aporta al estudio de la cultura organizacional en la ciudad de Pereira, como
elemento apalancador de la innovación. Principalmente, al sector manufacturero de la
ciudad, el cual, por su naturaleza es intensivo mano de obra. En los últimos años dentro
del sector manufacturero, los sub sectores confección y metalmecánica, han tenido fuertes
crisis, debido a las importaciones Chinas, esto ha generado que el personal en estas
organizaciones sea cada vez una carga más fuerte en los costos, reforzó la idea del control
del personal, despidos masivos, contrataciones por temporadas y no se ha logrado ver las
oportunidades que tiene para la empresa y el potencial que tiene su cultura.
Adicionalmente, este es un recurso que no cuesta más de lo que se tiene, son las personas
que hacen parte de la organización, no requiere de grandes inversiones y el potencial para
las organizaciones es extraordinario si se logra gestionar correctamente. Espero que el
trabajo además de plantear un caso abordado con una metodología probada en muchas
organizaciones, propicie en los empresarios una oportunidad para aprovechar la cultura de
sus organizaciones, como base para la implementación de procesos de innovación en sus
compañías.
Finalmente se recomienda a los directivos de la empresa estudiada, seguir con paso firme
hacia un cambio cultural que permita a la organización desarrollar una cultura innovadora.
La innovación es la ventaja competitiva por excelencia, por lo tanto es un objetivo
estratégico imperante y la gestión de la cultura organizacional es un elemento fundamental
en este proceso.
80
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8. Anexos
Anexo No 1. Cuestionario para la determinacion del tipo de cultura organizacional
Cuestionario para la determinacion del tipo de cultura organizacional
Area Cargo Edad Genero Antigüedad
Cada uno de los Items contIene 4 descripciones de la organización, distribuya 100 puntos entre las cuatro sentencias, dependiendo del grado de similitud que tenga la descripcion con la realidad de Persianas Panorama. La sumatoria de A B C Y D, debe totalizar 100 puntos.
1. Caracteristicas Dominantes Actual
A La organización es un lugar muy personal. Es como una familia. las personas disfrutan de la compañía de otros
B La organización es un lugar muy dinamico con caracteristicas emprendedoras. A las personas les gusta tomar riesgos.
C La organización esta muy orientada a resultados. La mayor preocupacion es hacer el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas entre si.
D La orgainizacion es muy estructurada y controlada. Generalmente los procedimientos dicen a las prsonas que hacer.
TOTAL 100
2. Lideres de la organización Actual
A El liderazgo de la organización es generalmente usado como un instrumento de facilitar, guiar, enseñar a sus miembros
B El liderazgo de la organización es generalmente usado como un instrumento para apoyar la innovacion, el espiritu emprendedor y la toma de riesgos.
C El liderazgo de la organización es generalmente usado para el asegurar el logro de resultados.
D El liderazgo de la organización es generalmente usado para coordinar, organizar o mejorar la eficiencia.
TOTAL 100
85
3. Estilo Gerencial Actual
A El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el trabajo en equipo, el concenso y la participacion.
B El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el individualismo y la libertad.
C El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por la alta competencia y exigencias.
D El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por dar seguridad a los puestos de trabajo y estabilidad en las relaciones humanas
TOTAL 100
4. Union de la Organización Actual
A Lo que mantiene unido a la organización es la lealtad y la confianza mutua.
B Lo que mantiene unido a la organización son los deseos de innovacion y Desarrollo
C Lo que mantiene unido a la organización es el cumplimiento de metas. El ganar y tener éxito son temas comunes.
D Lo que mantiene unido a la organización son las politicas y las reglas. Mantener la organización en marcha es lo mas importante
TOTAL 100
5. Enfasis estrategico Actual
A La organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza es alta junto con la apertura y la participacion.
B La organización enfatiza la adquision de nuevos recursos y desafios. El probar nuevas cosas y la busqueda de oportunidades son valoradas.
C La organización enfatiza en hacer acciones competitivas y ganar espacios en los mercados.
D La organización enfatiza la permanencia y la estabilidad. La eficiencia, el control y la realizacion correcta del trabajo son importantes.
TOTAL 100
6. Criterio de Éxito Actual
86
A La organización define éxito sobre la base del desarrollo de los recursos humanos, el trabajo de equipo, las relaciones personales y el reconocimiento de las personas.
B La organización define éxito sobre de contar con un producto unico o el mas nuevo. Se debe ser lider en productos e innovacion.
C La organización define éxito sobre la participacion de mercado y el desplazamiento de la competencia. El liderazgo del mercado es la clave.
D La organización define éxito sobre la base de la eficiencia en el cumplimiento de sus tareas.
TOTAL 100
Fuente: Traducido y adaptado del ingles Cameron, K. y Quinn, R. (1999): Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading: Addison-Wesley.
