Informe técnico

Imperativo de colaboración: estrategias ejecutivas para liberar el verdadero potencial de la organización Descripción general La mejora de la colaboración representa la mejor oportunidad para que los líderes empresariales aprovechen todos el talento de su personal, avancen con más velocidad y flexibilidad, y compitan para lograr sus objetivos a lo largo de la próxima década. Sin embargo, la creación de una organización colaborativa requiere un enfoque con capacidad de transformación hacia la cultura, los procesos y la tecnología, junto con un compromiso inquebrantable de principio a fin. Los líderes que fomentan el cambio en los tres frentes se verán recompensados con una organización dinámica que puede adaptarse rápidamente a los mercados cambiantes y lograr resultados de la siguiente forma:

● Fomentando una cultura que promueva los comportamientos colaborativos

● Estableciendo procesos para permitir que todos trabajen conjuntamente

● Preparando una cartera de tecnologías integradas que faciliten la colaboración

Este informe técnico presenta importantes ideas y mejores prácticas que se tratan con detalle en “The Collaboration Imperative: Executive Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential”, un nuevo libro de los ejecutivos de Cisco Ron Ricci, Vicepresidente de posicionamiento corporativo, y Carl Wiese, Vicepresidente sénior de Global Collaboration Sales.

Introducción Tres importantes tendencias modelan un nuevo panorama empresarial, además de hacer que la velocidad y la flexibilidad sean los diferenciadores más importantes en casi todos los sectores:

● La competitividad proviene de todas partes. Las barreras para entrar son menores que nunca y no se puede predecir quién será el siguiente en entrar en su mercado.

● Las empresas deben centrarse en sus principales competencias y asociarse con partners para todo lo demás. Cuando antes era una ventaja poseer todos los aspectos de una cadena de valor con el objetivo de lograr la integración vertical de un sector, hoy en día tiene más sentido centrarse en el aspecto de la cadena de valor fundamental para lograr el éxito y asociarse con partners para el resto.

● Los sistemas abiertos cambian las reglas del juego. Internet es la fuerza más disruptiva de la historia de los negocios. Nos ha conectado de formas que antes se pensaba que eran imposibles, abriendo la puerta a modelos de negocio innovadores, como comercio electrónico, servicios financieros online, y automatización de la cadena de suministros y de los equipos de ventas. Ahora, los negocios se deben adaptar a otro sistema de tecnología en red que está transformando la experiencia de trabajo moderna en una que es cada vez más móvil, social y virtual, y que está controlada por la comunicación visual.

Juntas, estas tendencias crean una urgente necesidad de mayor adaptabilidad. Creemos que la colaboración es la mejor forma de crear una empresa que se pueda adaptar a las presiones de un mercado que cambia vertiginosamente. La colaboración permite lograr la excelencia operativa hoy y proporcionar innovación mañana.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 1 de 10

¿Qué significa colaborar y cómo se hace bien? Más allá de las conferencias web, mensajería instantánea y foros online, la auténtica colaboración permite a pequeños grupos de actores especializados que pueden incluir personas de distintos departamentos, clientes, partners, universidades e incluso competidores trabajar mejor conjuntamente. Se forman rápidamente hábiles equipos de expertos en la materia para realizar el trabajo y, a continuación, se disuelven igual de rápido, solo para volverse a configurar para centrarse en el siguiente problema, oportunidad u objetivo empresarial.

La colaboración no es sencilla, pero bien merece el esfuerzo. Los equipos son cada vez más virtuales, dispersos o interfuncionales y están compuestos por miembros que pueden no haber coincidido nunca antes. Para desarrollar capacidades organizativas más colaborativas, los líderes necesitan cultivar y coordinar tres componentes de colaboración (figura 1):

● Cultura

● Proceso

● Tecnología

Se necesita el equilibrio perfecto entre estas tres áreas para lograr todas las ventajas de la colaboración. Configure un equipo interfuncional con representación en todos los niveles de la organización para dirigir la iniciativa de colaboración y lo más probable es que encuentre la combinación perfecta para el negocio.

“Estamos convencidos de que la próxima generación de productividad e innovación se logrará gracias al compromiso de nuestro personal, a los procesos de comunicación y de colaboración bien definidos, y las tecnologías disponibles”, afirma Esat Sezer, Director de información de Coca-Cola Enterprises. “Todos los líderes empresariales deben hacerse las mismas preguntas sobre su filosofía y su preparación para competir en el siglo XXI”.

Figura 1. Tres elementos de la colaboración

Cultura: catalizador principal de la colaboración La cultura es el ADN de una organización y un pilar esencial que sostiene todas las estrategias de colaboración correctas. Las organizaciones colaborativas se benefician de una cultura de apertura, flexibilidad y objetivos comunes. En una cultura realmente colaborativa, los empleados confían más los unos en los otros y comparten la información fácilmente para satisfacer mejor las necesidades del negocio en general. Se comunican con frecuencia y de forma abierta. Se les anima y confiere poderes para aprovechar los conocimientos especializados de otras partes de la organización. Y están ansiosos por asociarse entre sí y con personal que no pertenece a la empresa, con el fin de lograr sus objetivos comunes ambiciosos.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 2 de 10

Cuando los departamentos trabajan para conseguir sus propios objetivos aislados, tienden a proteger su información y recursos en lugar de compartirlos, y a menudo compiten con otros departamentos por las oportunidades y los recursos. Los conocimientos de los que otras personas de la organización pueden beneficiarse se quedan atrapados en silos. Se solapa el desarrollo. Se malgastan los presupuestos. Mientras tanto, los mercados avanzan y surgen nuevas oportunidades.

Una cultura de objetivos compartidos minimiza estos comportamientos. ¿Pero cómo se inculca una cultura colaborativa? Requiere un compromiso continuo por parte del líder sénior y se extiende a todos los empleados.

Los líderes muy colaborativos comparten cuatro características de liderazgo:

● Se centran en el auténtico liderazgo y evitan la agresividad pasiva: para que la colaboración se lleve a cabo correctamente, los líderes tienen que ser auténticos. Ser auténtico implica dos elementos: en primer lugar, los líderes de los equipos, departamentos o unidades empresariales que gestionan el personal, presupuestos y recursos deben llevar los compromisos organizativos hasta el final. En segundo lugar, cuando hay un desacuerdo sobre una decisión, deben centrarse en comunicar lo que debe guiar la toma de decisiones en lugar de discutir una opción con sus compañeros.

● Persiguen sin cesar una toma de decisiones transparente: los líderes colaborativos siempre explican su estilo y razonamiento para sortear decisiones difíciles, o incluso diarias. Según nuestra experiencia (y este descubrimiento está respaldado por investigaciones1), existe una relación directa entre la agilidad y la flexibilidad de un equipo y la transparencia de sus procesos de toma de decisiones. Cuando los líderes son abiertos y transparentes al responder a tres preguntas (quién toma la decisión, quién es responsable de los resultados de la decisión y si esa responsabilidad es real), el personal de las organizaciones dedica mucho menos tiempo cuestionando cómo y porqué se toma una decisión.

● Ven los recursos como instrumentos de acción, no como posesiones: la promesa de flexibilidad y agilidad de una organización, inspirada por el establecimiento de objetivos comunes entre divisiones organizativas, solo se puede alcanzar si se respalda también compartiendo recursos. Mientras las empresas han perseguido beneficios, el tamaño de la organización ha definido el tamaño de la oportunidad financiera de la organización. Sin embargo, hoy en día, los recursos se deben aplicar de la forma más óptima posible a las oportunidades de mercado del modo que mejor ayude al negocio total.

El liderazgo colaborativo requiere un cambio en su modo de pensar para que los recursos se vean como instrumentos de acción en lugar de posesiones. Los líderes deben ajustar los objetivos comunes más ambiciosos de la empresa a un sistema de responsabilidad que incluya las recompensas e incentivos adecuados.

● Codifican la relación entre derechos, responsabilidad y recompensas de las decisiones: el objetivo es modelar los comportamientos colaborativos deseados. ¿Pero qué sucede cuando el líder no está cerca? Cuanto más codificados estén estos comportamientos en un sistema integral en una organización, mayores serán las probabilidades de éxito de la colaboración cuando el líder no está para reafirmar las normas de la cultura de la organización.

Mientras los líderes definen las rutas de toma de decisiones de la organización y crean un vocabulario común para que dichas rutas sean lo más transparentes posible, deben dedicar tiempo a establecer parámetros claros. ¿Quién toma las decisiones? ¿Están todas las decisiones vinculadas a los fondos? Éstos son los tipos de preguntas para las que todos deben conocer las respuestas.

1

“The Passive-Aggressive Organization”, de Gary L. Nielson, Bruce A. Pasternack y Karen E. Van Nuys, Harvard Business Review, octubre de 2005.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 3 de 10

Los líderes que dedican tiempo a inculcar una cultura de trabajo en equipo y de colaboración proporcionarán a sus organizaciones velocidad, adaptabilidad e innovación. Descubrirán que la colaboración es igualmente eficaz en cuanto a su capacidad tanto de respaldar los objetivos empresariales como de malograrlos.

Proceso: creación de compromiso con los objetivos comunes No existe ningún enfoque “generalizado” para desarrollar procesos colaborativos que se utilicen para trabajar conjuntamente. Todas las organizaciones, incluso las del mismo sector, necesitan evaluar los distintos procesos de negocio para determinar dónde una mayor colaboración puede fomentar la mejora.

El uso de un vocabulario común constituye un ejemplo de proceso colaborativo que puede utilizar para que el personal se asocie y trabaje de forma eficaz siguiendo las prioridades más importantes de la organización. Los líderes utilizan esta herramienta para comunicar las decisiones e identificar a las personas responsables de los resultados de dichas decisiones. Este paradigma minimiza las conjeturas y la confusión para que los equipos puedan avanzar más rápido.

Este enfoque es incluso más importante a medida que los equipos están cada vez más compuestos por personas que nunca han coincidido ni han trabajado juntas. Cuando estos equipos se atascan, el motivo suele ser una falta de claridad acerca de su objetivo y sus objetivos finales.

Todos deben comprender, aceptar y saber cómo el vocabulario común mide el progreso. Procter & Gamble (P&G) es una empresa que utiliza correctamente este modelo, al haber adoptado un vocabulario común en torno a los términos "Objetivos, Estrategias y Medidas" para dirigir su proceso de planificación estratégica2.

El vocabulario común de Cisco para la toma de decisiones incluye cuatro términos: visión, estrategia, ejecución e indicadores (VSEM, del inglés vision, strategy, execution, and metrics). (Consulte la figura 2).

● Visión: comunica la visión de éxito compartida de un equipo.

● Estrategia: representa importantes decisiones sobre cómo y dónde aplicar recursos para llevar a cabo la visión.

● Ejecución: indica iniciativas, programas o acciones fundamentales que respaldan cada estrategia.

● Indicadores: muestran cómo mide el equipo el éxito y acuerdan hacerse responsables del plan de ejecución.

2

Corroborado por numerosas fuentes online.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 4 de 10

Figura 2. Estructura de VSEM

Los equipos colaborativos de Cisco utilizan la estructura de VSEM para establecer unos conocimientos coherentes sobre las decisiones que toma cada equipo sobre su visión de éxito común, las estrategias que emplea cada equipo para lograr dicha visión, los planes de ejecución que utiliza cada equipo para dirigir dichas estrategias y cómo mide cada equipo el éxito.

Como resultado, los equipos ven más claramente las rutas de toma de decisiones en sus proyectos colaborativos y pueden determinar los derechos de toma de decisiones en dichas rutas. También comprenden claramente quién es responsable de los resultados de las decisiones. Es importante que el vocabulario común esté entrelazado con el sistema de responsabilidad para garantizar que los equipos avancen desde la visión hasta la ejecución basada en las métricas.

Cada vez más, Cisco está integrando el vocabulario común en nuestros sistemas de gestión del rendimiento, por lo que cada uno sabe de lo que es responsable, cómo se evalúa y cómo su trabajo se ajusta a la visión de la empresa.

Hemos aprendido que además de las posibles ventajas de una mayor colaboración, también hay mayores riesgos. Si los esfuerzos colaborativos no están respaldados por parámetros de responsabilidad muy claros, resulta fácil que las personas se desvinculen y oculten detrás de la ambigüedad. Las prácticas de trabajo colaborativo tienen éxito cuando se crea una cultura no solo de objetivos comunes sino también de responsabilidad compartida: una que permita comprender cómo se vincula el trabajo colaborativo con cómo se realiza la evaluación, el reconocimiento y la recompensa. Sin esta estructura, el pensamiento de “desvinculación” menoscabará los esfuerzos colaborativos.

Una vez acordado un vocabulario común, el siguiente paso es documentar dicha información en una plantilla que puedan ver el equipo y aquéllos que no pertenecen a él. Esta plantilla es una declaración de los objetivos y compromisos del equipo y se puede resumir en una única diapositiva de presentación o en un documento de una página.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 5 de 10

Sabrá que ha tenido éxito en la creación de un vocabulario común cuando:

● Pueda identificar un objetivo claro, una dirección significativa y una imagen de cómo será el éxito.

● Pueda identificar el valor único de un equipo como un todo, no en términos de contribuciones individuales.

● Los miembros del equipo comprendan la habilidad o la función que cada miembro aporta al esfuerzo y al valor de estas interdependencias.

El establecimiento de un vocabulario común para la toma de decisiones permite a los equipos expresar sus objetivos y comprometerse con el enfoque que seguirán para lograrlos. El resultado de este tipo de toma de decisiones transparente es una organización más flexible y adaptable.

Tecnología: oportunidades de colaboración muy eficaces La tecnología conecta a las personas de la organización para permitir una cultura colaborativa y procesos entre personas más eficaces. El ritmo de la innovación de las tecnologías de colaboración es sorprendente y solo dará como resultado mejores herramientas para los trabajadores a medida que pasa el tiempo. Cuatro tendencias modelan el panorama actual: vídeo, virtualidad, medios sociales y movilidad. Estas tecnologías permiten a los equipos colaborar para que puedan adaptarse más rápidamente a las transiciones del mercado. Por ejemplo, el vídeo ofrece una forma de acelerar el desarrollo de productos, aumentar la especialización en la empresa e integrar mejor los equipos globales. La tecnología móvil facilita el espacio de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento. Las redes sociales y los medios sociales permiten a los equipos encontrar un especialista y la información más rápidamente, y a menudo revelan perspectivas de clientes que se pueden utilizar para resolver problemas de empresa o aprovechar las oportunidades emergentes (figura 3).

Figura 3. Cartera de colaboración

Para capitalizar el poder de la colaboración, se necesita una amplia cartera de tecnologías que funcionen juntas y de forma transparente. Deben apoyar los procesos empresariales específicos de la empresa y las formas de interacción entre las personas. El objetivo final es una experiencia de colaboración integrada y natural para los usuarios finales, ya se trate de empleados de un banco, clientes de una tienda, operadores de carretillas elevadoras en una planta de fabricación o contratistas de una oficina en casa.

Cuando se consideran parte de una estrategia integral, las herramientas de colaboración mejoran la comunicación dentro y fuera de las paredes de la empresa. La cartera de colaboración abarca cuatro áreas principales:

● Comunicaciones unificadas

● Aplicaciones de colaboración

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 6 de 10

● Colaboración entre clientes

● Telepresencia

Al considerar estas tecnologías, es importante presentar los objetivos empresariales y centrarse en la combinación de herramientas de colaboración que mejor ayuda a que su organización logre dichos objetivos. Igualmente es importante resistirse a la tentación de adquirir la última tecnología antes de definir una estrategia de colaboración.

A continuación, se muestran tres ejemplos de oportunidades de colaboración muy eficaces. Puede encontrar oportunidades en más de un área y existen muchas otras posibilidades. Nuestro libro, “The Collaboration Imperative”, presenta muchos ejemplos adicionales. No tema trazar su propia ruta para lograr una organización colaborativa.

● Aumente la productividad de su personal móvil: el trabajo se ha convertido en lo que hace, no hacia dónde se dirige. Los ejecutivos, los vendedores, los asesores y otros trabajadores del conocimiento abandonan el cubículo para realizar su trabajo en casa o mientras viajan. A lo largo de los próximos 5 años, la mayoría de sectores pasarán cada vez más de un entorno de trabajo en una ubicación central a un mundo móvil disperso en el que los empleados estarán en las ubicaciones en las que trabajen mejor. Los trabajadores traerán nuevos dispositivos informáticos y expectativas al trabajo. La integración de estos dispositivos y aplicaciones presenta nuevos retos para las organizaciones a medida que el personal móvil va tomando forma.

¿Cómo se maximiza la productividad de los trabajadores móviles al mismo tiempo que se controlan los costes y se garantiza la seguridad? Es una imponente tarea que requiere nuevos planteamientos sobre cómo proporcionar servicios de TI corporativos. Las soluciones de conferencias web y vídeo, atención al cliente, software social, Comunicaciones Unificadas, mensajería y aplicaciones móviles tienen todas una función que desempeñar. Para capitalizar el poder de la colaboración, se necesita una amplia cartera de tecnologías que funcionen juntas sin esfuerzos. Deben respaldar los procesos empresariales específicos de la empresa y las formas de interacción entre las personas.

● Mejore la comunicación y alineación de la organización: ¿recuerda cuando un memorándum era lo único que necesitaba para llegar a todas las personas de la organización? Este enfoque de talla única para todos hace mucho que quedó atrás. Los líderes y directores deben utilizar el canal correcto en el momento oportuno para llegar a su personal cada vez más disperso. La información se dispersa rápidamente por las comunidades online y redes sociales. Esta mensajería instantánea puede ir a su favor o en su contra, según la situación y si tiene en cuenta la colaboración en la estrategia. Tiene que comunicar los principales objetivos empresariales y la información cambiante, pero evitando los costosos errores de pasar por alto canales de comunicación o el uso de un método incorrecto en un momento erróneo.

Al realizar la gestión durante un periodo crítico, como un cambio o una adquisición, los ejecutivos pueden utilizar la tecnología de colaboración para proporcionar una comunicación instantánea y permitir que la organización siga avanzando en la dirección correcta. El vídeo desempeña una función fundamental en estas situaciones. Nos tomamos las malas noticias mucho mejor cuando las conocemos cara a cara. El contacto visual motiva e inspira a un equipo de una forma que no logra la comunicación basada en texto o de audio. Y al comunicarse a través de sesiones de chat, reuniones virtuales y publicaciones en la comunidad, los directores pueden identificar las necesidades y medir las reacciones de distintos destinatarios, culturas y comportamientos.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 7 de 10

● Mejore las interacciones con los clientes: cualquier interacción con los clientes constituye una oportunidad de mejorar o dañar la marca. Una interacción frustrante con el centro de llamadas, revisiones online negativas, mala gestión de un recordatorio de seguridad o una presencia limitada en canales sociales tendrán un efecto dominó en los clientes o clientes potenciales.

Las expectativas de los clientes conectados han cambiado en todo el mundo. Su trabajo es proporcionar información, productos y servicios en cualquier lugar, en cualquier momento y según los términos del cliente. Con un nivel de fidelidad inconstante, las empresas deben mantener la conversación animada mientras analizan lo que se dice en la mayoría de comunidades influyentes. La forma en que gestione las interacciones de los clientes es más importante que nunca para el futuro de la organización.

Cuando las empresas implantan Comunicaciones Unificadas, las conferencias web y el software social, permiten a los representantes del servicio de atención al cliente conectarse más fácilmente independientemente de dónde se encuentren y, por lo tanto, reducen el tiempo de resolución de problemas. Una resolución de problemas más rápida mejora la productividad de los agentes del servicio de atención al cliente, por lo que pueden ayudar a más clientes en el mismo tiempo. Las interacciones personalizadas forjan relaciones más fuertes. Y el control de los medios sociales permite a las empresas escuchar lo que los clientes dicen y responder rápidamente a sus comentarios.

Además de estos tres ejemplos, existen otras muchas oportunidades muy efectivas de colaboración. Consulte “The Collaboration Imperative” para saber cómo puede:

● Habilitar equipos virtuales

● Expandirse por nuevos mercados

● Establecer operaciones ecológicas

● Aumentar la colaboración interempresarial

● Transformar el sector

Recuerde que la colaboración es un proceso de transformación, no un proyecto aislado. Empiece por ajustar lo que tiene y busque formas para crear una única organización armoniosa: que esté alineada con una visión compartida y trabaje para llevar a cabo esa visión todos los días.

Caso práctico: la imaginación y el valor fomentan la colaboración correcta en General Electric Inmediatamente después de que General Electric (GE) iniciara una iniciativa de colaboración, en principio como método para reducir los viajes y otros gastos, los ejecutivos de la empresa observaron que las nuevas tecnologías realmente habían cambiado para mejor la forma de trabajar de las personas.

“La colaboración en la era digital reúne las ideas de una manera más rápida y queremos que nuestro personal piense de forma más general en con quién trabaja con el fin de que se hagan las cosas”, afirma el Director de tecnología de GE, Greg Simpson.

Por ejemplo, cuando GE adoptó el vídeo, los directores notaron una mayor implicación en las reuniones. Era práctica habitual que el personal realizara varias tareas durante las llamadas de solo audio, pero el vídeo cambió esta situación. Ahora que los empleados pueden verse en vídeo, no realizan otras tareas, por lo que todos prestan más atención. En la organización, empezó a tomar forma una cultura de colaboración.

“Gracias a la integración de estas herramientas se logra una mayor eficacia. Cuando se tiene la valentía necesaria para probar nuevas formas de trabajo, se descubre lo eficaz que puede resultar la colaboración y se empieza a imaginar qué más se puede conseguir”, dice Simpson.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 8 de 10

Después de este primer éxito, GE llevó su experimento de colaboración un poco más lejos. La empresa fue una de las primeras en adoptar la telepresencia para sus reuniones de ejecutivos a escala mundial, pero los líderes de la empresa querían de la tecnología algo más que la capacidad de permitir a los ejecutivos estar cara a cara durante sesiones de evaluación de 1 hora. Querían acelerar la innovación en los productos fabricados por los ingenieros de Estados Unidos y Europa, así como la venta en los mercados de China e India.

GE consideró un concepto audaz: ¿podría la telepresencia acercar la sensación de una sala de trabajo real, en la que se reunieran grupos de personas durante horas para resolver problemas? El reto estaba en cómo capturar las imágenes de personas caminando por la sala, dibujando en pizarras y con la necesidad de tener un contacto visual con destinatarios que estuvieran presentes tanto en la sala como de manera virtual.

La solución es el primer espacio de colaboración virtual que traslada la videoconferencia envolvente a un nuevo nivel. En lugar de que 50 empleados tengan que volar a un destino para llevar a cabo sesiones de trabajo intensivas de días completos, la empresa puede invitar a los participantes a una serie de sesiones virtuales. Consecuentemente, el proceso de reunión ha cambiado drásticamente porque se puede ajustar el estilo, la duración y la frecuencia de las reuniones para adaptarlas a las tareas que se van a realizar.

“Los espacios de colaboración virtuales están cambiando nuestra forma de trabajar", afirma Simpson. “Podemos tener cuatro equipos en cuatro ubicaciones trabajando en un problema. Los equipos escuchan los comentarios en sesiones de trabajo y recurren a expertos en la materia sobre la marcha. Nada de esto era posible antes”. Al tener que viajar menos, GE puede permitirse el lujo de celebrar más reuniones y, sin embargo, sus equipos siguen realizando el trabajo más rápidamente. La rentabilidad de la inversión reside en mejores decisiones, equipos más sólidos y menores plazos.

La auténtica amortización de la colaboración ¿Merece la pena la inversión en colaboración? A medida que se trazan los siguientes pasos en la trayectoria de colaboración, resulta útil comprender lo que se puede obtener a cambio. Puede medir la rentabilidad de las inversiones en colaboración de tres formas:

● La ROI operativa permite evaluar cómo la colaboración elimina y evita los costes asociados a la dirección de la empresa. Puede recortar los viajes, reducir las necesidades de infraestructura, disminuir los costes de ancho de banda o energía, ahorrar espacio en oficinas, etc. La colaboración puede sustituir o reducir la necesidad de muchos de estos costes.

● La ROI productiva hace referencia a los ahorros generados de procesos más eficaces, tomas de decisiones más rápidas y menores plazos. La colaboración puede conllevar considerables ganancias de productividad de numerosas formas, como la optimización en líneas de negocio o la adaptación de la experiencia a las oportunidades en una fase temprana del proceso.

● La ROI estratégica puede ser la más difícil de medir, pero quizá también la que tiene mayor capacidad de transformación. Este tipo de ROI se produce cuando la colaboración permite a la empresa dar un salto de gigante en áreas como la mejora de la satisfacción y fidelidad del cliente, la aceleración de la innovación, la introducción de nuevos modelos empresariales o la entrada en nuevos mercados. Estos tipos de cambios también pueden reestructurar de forma fundamental un sector.

Para maximizar el potencial de la estrategia de colaboración, adopte un enfoque integral, céntrese en objetivos de negocio compartidos y, sobre todo, empiece ahora.

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 9 de 10

Más información Visite http://www.thecollaborationimperative.com para obtener más información o solicitar una copia de “The Collaboration Imperative”, un nuevo libro de negocios que incluye sugerencias prácticas y estrategias para que su empresa sea más colaborativa hoy y en el futuro. Obtenga más información sobre las soluciones de colaboración de Cisco en: http://www.cisco.com/go/collaboration.

Impreso en EE. UU. C11-696614-00 01/12

© 2012 Cisco y sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento es información pública de Cisco. Página 10 de 10