Implementación de mejora en los tiempos de entrega de la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN COSTAMAR TRAVEL SAC PERÚ – 2017 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas ISABEL NANCY AGUIRRE FREYRE Asesor: José Leonardo Chou Luy Lima – Perú 2017
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN COSTAMAR TRAVEL
SAC PERÚ – 2017
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
ISABEL NANCY AGUIRRE FREYRE
Asesor:
José Leonardo Chou Luy
Lima – Perú
2017
Contenido
CAPÍTULO 1 5
INTRODUCCIÓN 5
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 6
UBICACIÓN DE LA EMPRESA (DIRECCIÓN, TELÉFONO Y MAPA DE UBICACIÓN). 6 GIRO DE LA EMPRESA. 7 TAMAÑO DE LA EMPRESA (MICRO, PEQUEÑA, MEDIANA O GRANDE). 7 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA. 7 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. 8 VISIÓN. 9 MISIÓN. 9 PRODUCTOS Y CLIENTES. 9 PREMIOS Y CERTIFICACIONES. 9
CAPÍTULO 2 10
CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA ANALIZADA 10
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 12
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. 14 ÁRBOL DE PROBLEMAS. 16
PREGUNTA GENERAL 20
PREGUNTAS ESPECÍFICAS 20
JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO 20
OBJETIVO GENERAL 23
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23
ALCANCE 23
LIMITACIONES 24
CAPÍTULO 3 25
ANTECEDENTES 25
MARCO TEÓRICO 27
BUSINESS INTELLIGENCE 27 CASOS DE ÉXITO 35 DIAGRAMA DE ICHIKAWA 36 DIAGRAMA DE PARETO 37 METODOLOGÍA 37
CAPÍTULO 4 39
METODOLOGÍA 39
CAPÍTULO 5 42
ANÁLISIS CRÍTICO 42
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS A LA SOLUCIÓN ESCOGIDA. 46
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO 48
JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA 54
CAPÍTULO 6 55
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA 55
CALENDARIO DE ACTIVIDADES 61
RECURSOS NECESARIOS 63
PRESUPUESTO 64
CAPÍTULO 7 65
CONCLUSIONES 65
RECOMENDACIONES 66
REFERENCIAS 68
ANEXOS 70
Listado de Tablas
Tabla 1 - Perfiles del área Ventas Internas (Elaboración propia) ............................................... 12 Tabla 2 - Frecuencia de ocurrencia de las causas de los problemas identificados en el diagrama Ichikawa (Elaboración propia) ................................................................................................... 19 Tabla 3 - Ejemplo del Reporte utilizado en Ventas Internas (Elaboración propia) ...................... 27 Tabla 4 - Análisis Crítico - Planteamiento de Alternativas (Elaboración Propia) ........................ 43 Tabla 5 - Principales características de los proveedores de BI (Elaboración Propia) ................. 47 Tabla 6 - Evaluación de alternativas para la implementación de BI (Elaboración Propia) .......... 48 Tabla 7 - Recurso Humano que interviene en la elaboración del Reporte Diario (Elaboración propia) ....................................................................................................................................... 48 Tabla 8 - Principales motivos en la demora para presentar información (Elaboración propia) ... 49 Tabla 9 - Costo prorrateado de la demora en la presentación de reportes (Elaboración propia). .................................................................................................................................................. 50 Tabla 10 - Costo estimado para la implementación inicial (Elaboración propia) ........................ 50 Tabla 11 - Depreciación del activo (Elaboración propia). .......................................................... 51 Tabla 12 - Comparación de Costo vs Inversión (Elaboración propia) ........................................ 51 Tabla 13 - Estimación Economica de los Egresos (Elaboración propia). ................................... 52 Tabla 14 - Escenarios VAN y TIR (Elaboración propia). ............................................................ 53 Tabla 15 - Roles para la ejecución del proyecto (Elaboración Propia). ...................................... 64
Listado de Gráficos
Gráfico 1 - Organigrama COSTAMAR ......................................................................................... 8 Gráfico 2 - Diagrama de Ichikawa para definir el problema (Elaboración propia) ....................... 14 Gráfico 3 - Arbol de Problemas ................................................................................................. 16 Gráfico 4 - Metodología ............................................................................................................. 39 Gráfico 5 - Representación de ETL .......................................................................................... 41 Gráfico 6 - Visión de las Etapas en la implementación de BI (Elaboración Propia) .................... 45 Gráfico 7 - Comparación Ineficiencias vs Inversión (Elaboración propia). ................................. 52 Gráfico 8 - Situación AS-IS de los sistemas y flujo de información ............................................ 57 Gráfico 9 - Situación To Be en los sistemas y flujos de información .......................................... 60 Gráfico 10 - Diagrama Gantt con el cronograma del proyecto .................................................. 61 Gráfico 11 - Visión del alcance a mediano plazo de BI .............................................................. 67
Listado de Ilustraciones
Ilustración 1 - Mapa de la ubicación de COSTAMAR .................................................................. 6 Ilustración 2 - Imágenes de los galardones WTA......................................................................... 9
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Capítulo 1
Introducción
Costamar Travel es una agencia de viajes IATA1 con 37 años en el mercado, cuenta con
atención especializada en los más diversos productos del rubro, como asesoría y venta de
pasajes aéreos nacionales e internacionales, paquetes turísticos, cruceros marítimos y arriendo
de autos.
El crecimiento de ventas en la empresa ha sido sostenido, con lo cual la operación se ha vuelto
más compleja, por ende, los análisis que se vienen haciendo de las ventas, no son suficientes
para entender la tendencia, generar nuevas oportunidades de negocios y hacer más eficiente la
medición de las ventas de cada aerolínea en base a las metas establecidas.
Por otro lado, es necesario realizar un análisis diferenciado por cada uno de nuestros canales
de venta: Corporativo (atención a las empresas), Vacaciones (atención al pasajero directo),
Ecommerce (canal de atención on line) y Consolidación (atención a las agencias de viaje);
puesto que las necesidades de información, promociones e incentivos son diferentes.
Cada aerolínea tiene una negociación diferente en metas, pagos y tiempo. Estas pueden ser
mensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Se hace un avance del cumplimiento de las
metas de manera diaria en base a la venta del día anterior.
La información de las ventas que se extrae de la base de datos debe pasar por un proceso de
depuración, agregando algunos parámetros que permitan utilizarla en los reportes. Este trabajo
se hace manualmente y consume recursos significativos en el personal a cargo, debido a esto,
dicho reporte no se entrega de manera oportuna.
Por otro lado, la información de ventas está expresada en montos y cantidad de boletos, sin
embargo, hay variables adicionales que permiten hacer un seguimiento con la finalidad de
generar promociones e incentivos de las aerolíneas o destinos que se necesiten vender.
1 Por sus siglas en inglés: “International Air Transport Association”, Asociación Internacional de Transporte
Aéreo que agrupa más del 80% del tráfico aéreo global en diversas actividades
6
A través del presente documento se describe la implementación de las prácticas de inteligencia
de negocios como una estrategia de negocio que permita contar con información oportuna para
ayudar a la toma de decisiones.
Antecedentes de la Empresa
Costamar Travel Cruise & Tours S.A.C.
Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación).
Dirección: Calle Alcanfores 775 – Miraflores
Teléfono: 616-6767
Ilustración 1 - Mapa de la ubicación de COSTAMAR
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Giro de la empresa.
Turismo
Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande).
Costamar Travel está en la categoría de gran empresa, y cuenta con más de 500 trabajadores.
Breve reseña histórica de la empresa.
Costamar Travel, es una agencia líder en el área de negocios del turismo, cuenta con atención
especializada en los diversos productos del rubro, como asesoría y venta de pasajes aéreos
nacionales e internacionales, paquetes turísticos, cruceros marítimos y arriendo de autos.
Costamar Travel fue fundada en el año 1980 en la ciudad de Elizabeth en New Jersey, empezó
ofreciendo los servicios del rubro turismo a las agencias de viajes locales, logrando una rápida
expansión de sus servicios a toda región de New Jersey y Nueva York. Hoy, Costamar Travel
consolida todos los servicios turísticos, ofreciendo la más completa variedad de alternativas en
temas de turismo. Internacionalmente sus servicios de calidad son ofrecidos en las 67 oficinas
en los Estados Unidos de Norte América, y también cuenta con sucursales en Brasil, Ecuador y
Colombia. Localmente cuenta con 16 oficinas en diferentes departamentos del Perú,
8
Gráfico 1 - Organigrama COSTAMAR
Organigrama de la empresa.
9
Visión.
Ser el grupo líder a nivel mundial en la industria del turismo, ofreciendo servicios integrales de
calidad con el mejor talento humano, superando las expectativas de nuestros clientes y socios
estratégicos.
Misión.
Somos el grupo empresarial líder, dinámico y comprometido, enfocados en desarrollar nuestro
talento humano con una cultura innovadora, garantizando experiencias inolvidables.
Productos y clientes.
Nuestros servicios son: asesoría y venta de pasajes aéreos nacionales e internacionales,
paquetes turísticos, cruceros marítimos y arriendo de autos.
Premios y certificaciones.
Ganadores del World Travel Awards por tres años consecutivos (2014, 2015, 2016 y 2017).
El World Travel Awads es una organización que reconoce y premia la excelencia en todos los
sectores de la industria de los viajes y el turismo mundial.
Ilustración 2 - Imágenes de los galardones WTA
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Capítulo 2
Caracterización del área analizada
El área donde se gesta el proyecto es Ventas Internas, que se encarga de administrar la
información de las aerolíneas y distribuirla a todo el personal de la empresa, a las agencias de
viaje, mantener al personal operativo actualizado de los últimos cambios que realizan las
aerolíneas.
Asimismo, administra las negociaciones de cada aerolínea que realiza gerencia general y se
encarga de su seguimiento, control y logro de metas.
Diariamente se hace una revisión de las tarifas vigentes, y en caso de no ser competitiva se
pide una regularización por parte de la aerolínea, incluso solicitando tarifas especiales por
campaña.
Esta área nació hace 15 años, como un enlace entre las aerolíneas, gerencia y el personal
operativo. Interactúa con casi todas las áreas de la empresa, desde la gerencia general, áreas
comerciales de cada canal de venta, caja, cuentas por cobrar, créditos, auditoria, contabilidad,
sistemas, desarrollo, etc.
En esta área se generan todos los reportes de ventas por aerolínea que gerencia general
necesita para el seguimiento, control, negociaciones y toma de decisiones.
Se genera los reportes de las mejores tarifas aéreas disponibles, los cuales se distribuyen a
todo el personal y agencias de viaje minoristas.
Se comunica masivamente toda la información relevante que el personal necesita para su
trabajo diario, de la misma manera a las agencias de viaje.
Se genera análisis de las ventas, tendencias, oportunidades de negocio.
La información que se genera tiene un impacto directo en las decisiones que se toman a todo
nivel, una mala información puede conllevar al error a todo el personal de ventas, la información
a destiempo puede ocasionar perdidas de dinero a la empresa.
11
Esta área se compone de 6 personas cuyos perfiles son los siguientes:
Perfil Funciones
Cantidad de
personas en
el área
Administradora
de Agencias
- Administración la información de las agencias
afiliadas en todos los sistemas de información
- Gestora de afiliaciones de nuevas agencias
- Revisión, difusión y entrega de promociones
1
Analista de
Tarifas
- Revisión y análisis de tarifas áreas.
- Coordinar las tarifas negociadas con las aerolíneas
2
Ejecutiva
Inside
- Elaboración del reporte de ventas diario
- Atención de agencias de viajes
1
Analista de
Inteligencia de
Negocio
- Brindar soporte técnico para la preparación de
reportes
- Recopilar y analizar información de las diferentes
bases de datos
- Analizar las tendencias tecnológicas para identificar
mercados para el futuro desarrollo de productos o
para mejorar las ventas de productos existentes
1
Jefe de Área - Generar y reportar cuadros de información sobre el
estado de las ventas a la gerencia, para la toma de
decisiones.
- Mantener actualizado al personal con la información
relevante de las aerolíneas para su trabajo diario.
- Análisis y revisión diario, mensual, trimestral y anual
del cumplimiento de metas internas (en cada unidad
de negocio) y externas (negociaciones por cada
aerolínea) en venta y utilidad.
- Coordinación de capacitaciones con las diferentes
1
12
Perfil Funciones
Cantidad de
personas en
el área
aerolíneas para el personal y para agencias de
viaje.
- Coordinación de viajes de familiarización (Famtrips)
para agencias de viaje y el personal.
- Coordinación, promoción, revisión y entrega de
incentivos internos (hacia el personal) y externos
(hacia las agencias de viaje). Atención de consultas
del personal operativo y administrativo.
Tabla 1 - Perfiles del área Ventas Internas (Elaboración propia)
Definición del Problema
El área de ventas internas tiene la misión de reunir, combinar y generar información de valor, en
base a la información que se exporta de la base datos en operación u otra información recibida
desde diferentes canales, con la cual se apoya en la toma de decisiones y la operatividad diaria.
Las fuentes de datos de las ventas de boletos se integran en un back office de nombre Global
Ware, pero esta venta proviene de diferentes sistemas de reservas o GDS2 por lo cual, a veces,
no se registra de manera estándar en la base de datos local.
Otro escenario existente que puede generar la disparidad de la información se debe a los
procesos manuales de emisión que realizan los agentes, en lugar de usar la herramienta de
emisiones que automatiza el proceso. Esta herramienta de emisiones es un programa que en
unos cortos pasos realiza la emisión, estandarizando el proceso y evitando errores humanos de
digitación, calculo o ingreso incompleto de información.
Debido a la existencia de inconsistencias, cuando se exporta la información de ventas, esta
debe pasar por un proceso de depurado, filtrado, completado y decodificado el cual se viene
trabajando manualmente.
2 Por sus siglas en inglés: “Global Distribution System”, Sistema de Distribución Global, que son sistemas
informáticos de reservas que abarcan varias áreas del sector turístico: boletos de avión, hoteles, autos.
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Cada aerolínea tiene una negociación diferente, entendiéndose negociación como los acuerdos
comerciales entre la aerolínea y la empresa, en el cual se establecen las metas que se deben
alcanzar, y pagos como compensación por el logro de las mismas. La periodicidad de estas
metas varía de acuerdo a cada aerolínea, pudiendo ser mensuales, trimestrales, semestrales
y/o anuales.
Las metas de cada aerolínea no solamente se limitan al volumen o a la cantidad de boletos
vendidos, algunas son más complejas como por tipo de tarifa vendida, por cuotas de
participación de mercado a una ciudad, país o continente determinado, por fechas de viaje, etc.;
esto genera la necesidad de analizar a profundidad los boletos emitidos y sus características.
Algunas aerolíneas envían avances del comportamiento de ventas de la empresa, pero no
necesariamente con la suficiente anticipación como para poder tomar las medidas correctivas
oportunas en caso se necesite; estos resultados pueden llegar varios periodos posteriores al
cierre del mes y generalmente coinciden con los periodos en los cuales se debe conciliar los
incentivos que recibirá la empresa.
Para atender los requerimientos de información de gerencia general sobre el alcance de las
metas, se envía diariamente un reporte de avance de las metas por aerolínea, y se va
acumulando en base a la venta del día anterior.
A la fecha se viene trabajando manualmente la extracción, depuración, y decodificación de la
información mediante herramientas office, para la creación de cuadros, combinación de datos
en una presentación sencilla.
Es aquí donde los conceptos y métodos de la inteligencia de negocios se muestran como una
opción adecuada para abordar las necesidades de análisis de información, de tal forma que con
el beneficio de los sistemas de información se pueda lograr dotar a la empresa de mejores
mecanismos para la toma de decisiones.
14
Identificación de las causas del problema.
Gráfico 2 - Diagrama de Ichikawa para definir el problema (Elaboración propia)
15
16
Árbol de Problemas.
Gráfico 3 - Árbol de Problemas
17
18
En la siguiente tabla 2, las causas del problema identificadas en el diagrama de Ichikawa, se
agrupan y se le asigna una frecuencia de ocurrencia:
Grupo de Causas Causa del Problema Identificadas en el
Diagrama Ichikawa Frecuencia
Análisis manual por
Inconsistencias
Procesos manuales de emisión
Ausencia de software para explotación
Errores de ingreso de la información
Análisis Manual de información
19
Descodificación de
datos
Información de múltiples sistemas
Poca disponibilidad de personal informático
21
Extracción y
limpieza manual
Información fuente no estructurada
Información Histórica en excels
Informacion que debe ser descodificada e
interpretada
Extracción y limpieza de la información manual
46
Procedimiento no
estandarizado
Hojas de cálculo limitadas
Proceso de Negociación con aerolíneas
Negociación de aerolíneas puede llegar luego de
haber empezado el periodo
Personal con perfil administrativo
Rotación de Personal
12
Complejidad en la
combinación de
datos
Reducida Capacidad de Procesamiento
informático
Independencia de datos en áreas
Diversas áreas interesadas
Falta de experiencia con herramientas de análisis
10
Variables de análisis
no estandarizadas
Exceso de complejidad en combinación de datos
Variables de análisis definidas manualmente
14
Otros Demanda de información desde Gerencia 14
19
General
Alta demanda de desarrollo de sistemas
Tabla 2 - Frecuencia de ocurrencia de las causas de los problemas identificados en el diagrama Ichikawa (Elaboración propia)
Para ilustrar las actividades previas a la presentación de informes que demandan mayor
cantidad de horas del personal para la realización de la actividad, utilizamos un gráfico Pareto
representado en el siguiente gráfico:
Gráfico 4 – Pareto de las actividades que demandan mayor cantidad de tiempo (Elaboración propia)
De acuerdo con el análisis Pareto, el enfoque del proyecto debe centrarse en las actividades
que ocupan al mayor esfuerzo, por ello el principal objetivo es la depuración y carga de
información como un mecanismo estandarizado constante, que reduzca significativamente las
tareas manuales y repetitivas.
Bajo lo expuesto, se desprenden las siguientes preguntas:
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Pregunta general
¿Cuál es el impacto de implementar la automatización del reporte de ventas diario en el área de
ventas internas en Costamar Travel SAC Perú en el año 2017?
Preguntas específicas
- ¿Qué metodología de trabajo es más conveniente para el registro y la explotación de datos?
- ¿Qué acciones se deben priorizar para brindar oportuna y adecuadamente la información
solicitada por la Gerencia General?
- ¿De qué forma se puede facilitar la consulta de información en los miembros del área?
- ¿Qué variables adicionales se requieren para realizar un análisis completo y detallado de la
información?
- ¿Qué acciones específicas de comunicación de información permitirán contribuir a lograr los
objetivos de venta trazados para el 2017?
Justificación del trabajo
Mediante el presente trabajo se detallará el entorno del negocio Costamar, los motivos
fundamentales sobre el que se sustentarán los cambios propuestos, y la propuesta de solución
para la implementación de un reporte automatizado de ventas, como parte de una estrategia de
inteligencia de negocio en el área de ventas internas.
De esta forma, este trabajo representa una oportunidad significativa de mejora en el área
mencionada, manteniendo siempre su alineamiento con los objetivos de la empresa y la mejora
en la competitividad de esta.
Como pasos anteriores a este trabajo, se han realizado capacitaciones sobre inteligencia de
negocios a las personas clave del área, con la finalidad de estar involucrados más a detalle con
los conceptos y teorías que implica, así como las mejores prácticas para llevarlo a cabo. La
visión que se tiene sobre la inteligencia de negocios generalmente lleva a pensar sobre un
proyecto a nivel de sistemas de información o ingeniería de sistemas, y a pesar que el
componente de tecnologías de la información es fundamental, el objetivo de estudio de este
trabajo es la automatización de procesos en la extracción, depurado, completado, decodificado
21
para la presentación del reporte diario a tiempo, a su vez, realizar el análisis de la información,
para una mejor toma de decisiones por parte de Gerencia General en el cumplimiento de las
metas por aerolínea.
A continuación, detallo los resultados esperados del trabajo a realizar, que se plasmarán en
este documento:
- Establecer un lenguaje común entre los integrantes del área, socializar el conocimiento,
simplificar la extracción de información y homologar los conocimientos técnicos
necesarios para su extracción.
- Cubrir las necesidades de información de la gerencia general en forma con la entrega de
datos completos, confiables y a tiempo.
- Fomentar la cultura de análisis, simplificando la combinación de información con
herramientas estándar.
- Enriquecer la planificación de campañas de venta alineados a los objetivos y metas de
cada aerolínea.
- Una vez que se tenga la extracción de la información de forma automatizada y
simplificada, como segundo paso, realizar análisis más profundos de la misma para su
explotación o segmentación en aras de encontrar oportunidades de negocio para el
incremento de las ventas.
- Integrar la información en un repositorio de consulta, que no impacte con la base de
datos de Producción.
- Incrementar la rentabilidad como resultado del acceso directo y rápido a información
difícil de acceder antes de la implementación.
- Desarrollar las primeras acciones para la implementación de una estrategia de
inteligencia de negocios.
El procedimiento actual para la generación del reporte puede generar pérdidas sustanciales
continuas, debido a que la oportunidad en que se viene generando se mantiene detrás de la
necesidad real de tenerlo disponible para tomar acciones correctivas. Por ejemplo, en un
reciente caso, tenemos la ocurrencia de una pérdida de USD 30 000 en pagos de sobre
comisiones a COSTAMAR, al no haber llegado a la meta establecida por la aerolínea como
resultado de no haber contado con la información a tiempo, esto dificulta tomar las decisiones
gerenciales para generar acciones que salvaguarden el mejor interés de la empresa.
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En un segundo ejemplo, para asegurar el logro de metas por cuota de mercado, de una de las
aerolíneas más rentables, se tuvo que sobrepasar el límite de inversión estipulado (USD 2 000)
por campaña de vales de incentivo, a un total de USD 13 000, debido a que era necesario
mantenerse competitivo y asegurar la venta pues faltaba muy poco margen para el fin de
temporada; como con esta aerolínea se manejan un gran volumen de ventas, no se pudo retirar
la promocion teniendo que asumir estos sobre costos de inversión. Es aquí donde la
oportunidad de contar con el reporte hubiera permitido dosificar la inversión de la campaña,
tomando en cuenta los plazos limite.
En un tercer ejemplo, para alcanzar una cuota de mercado solicitada por una aerolínea, se tuvo
que sobregirar los porcentajes de comisión ofrecidos a las agencias, por un total de USD 5 000,
en este caso, la información de la aerolínea contra la cual se puede establecer que tan cerca de
la meta se encuentra COSTAMAR, llega a la empresa aproximadamente una semana posterior
al cierre del periodo, por lo cual es necesario contar con una información consolidada y a
tiempo para iidentificar correctamente el porcentaje de comisión a utilizar sin caer en
excedentes.
Existe un patrón en las perdidas registradas como consecuencia de no contar con la
informacion a tiempo, esto supone un defecto substancial en el proceso de gestión de
información dentro del área de Ventas Internas, y si se extiende este comportamiento de
perdidas sobre los siguientes años, se configura un escenario con una merma significativa.
Adicionalmente, esta ausencia de información oportuna también puede generar gastos por
sobre comisiones o incentivos no anticipados, o mayor inversión a la estipulada; generando un
escenario adverso desde el punto de vista financiero, ocasionando sobre tiempos en el personal
del área para la puesta en marcha de acciones correctivas, y también la dificultad para
identificar productos con baja rentabilidad que podrían ser descartados o modificados para su
oferta en el mercado.
Durante los años que han pasado, la política de comisiones establecidas por las líneas aéreas
muestra un dinamico comportamiento y tienden a la baja, buscando obviamente minimizar el
porcentaje ofrecido a las agencias de viaje, con el establecimiento de metas en volumen,
participación de mercado por destino o pais, combinaciones por PSI (Passenger Share
Performance), entre otros que hacen difícil estas mediciones. Este continuo proceso de cambio
se genera entre otras razones, por la entrada de nuevos competidores en el mercado, y forma
parte de una tendencia global, por consiguiente, en el objetivo de mantener a la empresa
vigente y rentable, es donde se requiere explotar todas las opciones necesarias para maximizar
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los ingresos posibles. Es aquí donde la generación oportuna de este reporte de ventas
representa una actividad estratégica.
Objetivo general
Implementar la automatización del reporte de ventas diario en el área de ventas internas en
Costamar Travel SAC Perú en el año 2017.
Objetivos específicos
- Establecer una metodología de trabajo para el registro y explotación de información.
- Brindar oportuna y ordenadamente la información solicitada por Gerencia General.
- Facilitar la extracción de información para todos los miembros del área de ventas internas.
- Determinar las variables adicionales que se necesitan para poder realizar un análisis
completo de la información.
- Contribuir a lograr los objetivos de venta trazados para el 2017 a través de la comunicación
continua de la información.
Alcance
- Todos estos cambios se darán en el área de ventas internas para que permita en una
primera etapa, atender todos los requerimientos de información de gerencia general.
- En una segunda etapa, a las demás áreas de negocio de la empresa.
- Para el personal del área de ventas internas, significará entrenamiento y capacitaciones en
el uso de la herramienta y las mejoras prácticas según la industria.
- Se solicitará formalmente la conformación de un equipo técnico para realizar los cambios a
nivel de sistemas de información necesarios para la implementación.
- Se evaluarán diferentes proveedores de soluciones de inteligencia de negocios para
identificar el que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa.
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Limitaciones
- El presupuesto disponible para la etapa inicial del proyecto puede incluir hasta 2 nuevos
perfiles de analistas de inteligencia de negocios.
- No se cuenta con hardware dedicado, por lo cual se ha solicitado un servidor exclusivo para
la centralización de la información.
- La información por utilizar existe dispersa en diferentes áreas de negocio y diferente
software de los que Costamar no necesariamente es propietario, por ello se debe negociar
con los proveedores el tener un acceso para la extracción de datos.
- La explotación de información estará sujeta a la depuración inicial de los datos, debido a
que pueden existir inconsistencias en la información origen.
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Capítulo 3
Antecedentes
El área de ventas internas se encarga de la inscripción, mantenimiento y actualización de la
información de los perfiles de las agencias de viajes que trabajan con Costamar; para ello existe
un procedimiento de registro en diferentes sistemas que son usados por los agentes operativos.
De la misma manera con las empresas corporativas.
También tiene el encargo de la revisión continua de las tarifas de pasajes aéreos en todos los
operadores, con la finalidad de identificar si las tarifas dentro de Costamar son competitivas,
para esto existe un rol de especialista de tarifas encargado del monitoreo, el cual realiza un
reporte diario en las primeras horas del día.
De la misma manera, de esta revisión, se envían a todo el personal de la empresa y a las
agencias de viaje las mejores tarifas a los destinos nacionales e internacionales más
comerciales.
También se encarga de la revisión de las ventas por aerolínea, por campaña o por negociación;
esto se logra con la revisión detallada y constante de las ventas realizadas, debido a que cada
venta tiene diferentes componentes, como la fecha, la línea aérea, la clase tarifaria, la
promoción asociada, la comisión otorgada, el destino intermedio o final, entre otros. Por ello es
necesario tener la información centralizada que facilite su explotación, lo cual se viene
realizando con la exportación de información en archivo Excel, y luego en estos archivos se
realiza los cuadros dinámicos, la generación de gráficos o el ordenamiento necesario para su
presentación.
Adicionalmente, se da seguimiento a las negociaciones, convenios y proyectos específicos de
campañas de venta, asegurando su cumplimiento y buscado proporcionar la información
necesaria para toma de decisiones que estas conlleven.
Debido a estas y otras responsabilidades en el área, surge la necesidad de contar con una base
de datos actualizada y completa, de los diferentes sistemas de información. Durante los últimos
años se han realizado esfuerzos para mejorar la oportunidad y calidad de la información, como
por ejemplo la construcción de herramientas en Excel que simplifiquen el análisis de datos, el
establecer mecanismos de comunicación de información entre los miembros de la organización,
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e incluso con la contratación de especialistas informáticos que son parte del área, sin embargo,
estos esfuerzos aun siendo provechosos denotan que se necesita explorar un concepto más
amplio para establecer una metodología de trabajo, este concepto más amplio se llama
“inteligencia de negocios”, con la cual generar más valor con los intangibles de la empresa, y
establecer una estrategia de negocio poniendo a la información y su análisis como un activo
importante, de tal forma que contribuya inicialmente a cumplir los objetivos del área y la
provisión de información oportuna a Gerencia General, para posteriormente explorar la
implementación transversal en la compañía.
Cabe mencionar que el trabajo a realizar está centrado en el área de ventas internas, y por el
momento solo tomará como base la información de ventas de pasajes aéreos, incluyendo la
información periférica que da valor, como de los clientes, las aerolíneas, entre otros.
Como experiencia previa en el tema de Inteligencia de Negocios, la empresa cuenta con la
herramienta “Amadeus Travel Intelligence”, la cual contiene un conjunto de soluciones para
acceder a fuentes de datos del comportamiento de la empresa, otras empresas en el rubro, y la
industria en general; de tal forma que se conoce referencialmente el comportamiento de estos,
los destinos hacia los cuales se están reservando y las aerolíneas reservadas, cuota del
mercado y se pueden determinar oportunidades de crecimiento.
A continuación, se muestra un cuadro resumen del avance de las ventas que se hace envío
diario, se muestran las ventas de las aerolíneas en volumen, en cantidad de boletos, la venta
generada el día anterior, la meta de venta diaria y el objetivo del mes, a su vez el crecimiento
del mismo:
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Tabla 3 - Ejemplo del Reporte utilizado en Ventas Internas (Elaboración propia)
Marco Teórico
Business Intelligence Algunos conceptos del libro Inteligencia de Negocios para principiantes, señala que se puede
desarrollar en diferentes niveles de la organización y en varios momentos, concentrándose en
atender diferentes necesidades, como por ejemplo en el área de ventas, para identificar los
prospectos en que se debe invertir más tiempo y recursos, identificar tendencias en la demanda
para adelantarse a las necesidades de los clientes o exponer potenciales riesgos financieros al
mantener líneas de créditos en base al comportamiento de compras, sin sacrificar a los clientes
leales. Las decisiones resultado de una implementación de este tipo pueden ser estratégicas o
tácticas, considerando que las primeras tienen un rango de acción a mediano y largo plazo,
enfocándose en la organización, mientras que las segundas tienen un rango de acción a corto
plazo enfocándose en el proceso de decisiones inmediato y las operaciones del día a día. En el
marco de este trabajo, se enfatiza el uso de información con fines estratégicos, que puedan
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mejorar las decisiones a nivel gerencial, y nos permitan formar ventajas competitivas en un
sector tan dinámico (Sheps, S., 2008).
Sheps, S. 2008, existen cuatro grandes conceptos en lo que se refiere a Inteligencia de
Negocios, y estos son la precisión, el valor, la oportunidad y la capacidad de llevarse a cabo.
Nada sería más devastador si los reportes generados como resultado de la implementación
fueran rápidamente descartados porque la información no es la correcta, sin mencionar que
estos generarían perdidas al desviar la atención. El resultado debe tener un valor mayor al que
se puede deducir con una simple hoja de Excel, por consiguiente, mostrar que a nuestros
clientes además de un boleto de avión también hacen reservas para alquiler de autos sería
innecesario. En cuanto a la oportunidad, no tendría sentido mostrar las tendencias de viaje para
las celebraciones de fin de año cuando ya estamos en enero; y en cuanto a la capacidad de
llevarse a cabo, se refiere a la posibilidad, tanto económica, de infraestructura o logística de
poner un plan en acción, porque existe una capacidad limitada de asientos disponibles para el
transporte aéreo, y de nada serviría generar demanda que no podría ser cubierta.
Llevar a cabo una implementación de este tipo, requiere principalmente el respaldo gerencial,
mientras más alto sea mejor, de tal forma que los mandos intermedios estarán comprometidos a
prestar su apoyo, sin embargo, es un proceso no solamente de negocio sino también de
tecnología, y el área de soporte tecnológico tendrá un papel fundamental en el proceso. En
ningún caso se puede considerar que se trata solamente de la implementación de un programa
informático, en donde su activación nos proporcionará los resultados esperados, sino más bien
debemos tener una aproximación a un cambio cultural en la organización, que en este caso se
gestará desde el área de ventas internas hacia las demás unidades de negocio de la empresa.
El resultado de la implementación será en este caso la obtención de reportes sencillos, que
representan grandes volúmenes de información, que inicialmente de gran ayuda para la
gerencia, sin embargo, también es información extremadamente útil para las gerencias
intermedias para mantener una visión de las operaciones. La inteligencia de negocios está
vinculada a una implementación tecnológica representada como un repositorio central
denominado Almacén de Datos (Data Warehouse), que es un tipo especial de Base de Datos,
diseñada para la explotación de información, a diferencia de una base de datos relacional,
diseñada para el almacenamiento de la información que proviene de las transacciones día a
día, donde se da prioridad a la normalización de datos. Para llegar a tener un almacén de datos,
es necesario seguir algunos pasos secuencialmente, iniciando con la identificación de las
fuentes de datos externas (nótese que no se indica necesariamente bases de datos, porque la
información externa puede estar contenida en diferentes archivos, Excel, textos, etc.), la
29
transformación de estos datos en un formato común y estándar, la limpieza y proceso de
completar los datos faltantes, identificar la frecuencia con la que esta información es actualizada
desde sus puntos de origen, y producir reportes frecuentes que muestren la correlación en los
datos.
En la lectura se hace mención que el proceso de implementación específica de una solución de
Inteligencia de Negocios no es solamente se trata de un proceso tecnológico, sino que se trata
de identificar el problema de la organización, y que es este punto el que determina el propósito
de la implementación.
En el artículo, un modelo integrado de las intenciones de compra de pasajes aéreos On-Line3,
realizado por Suzanne Amaro y Paulo Duarte en el rubro de Gestión Turística, publicado en el
2015, tenemos los resultados de una investigación que buscó responder la inclinación de
compra de pasajes aéreos On-Line a través de un modelo basado en determinados factores
como, la confianza en el lugar que hace la compra, la percepción de la complejidad del proceso
de compra, las referencias que puede haber recibido de su entorno, la compatibilidad de la
empresa con su preferencias y gustos, la sensación de control en el proceso de compra, la
percepción de la eficiencia, ahorro de tiempo, ventaja económica y disfrute del proceso,
comparado con otros métodos de compra; incluso tomando en cuenta variables sensación del
riesgo y la variedad de los productos ofrecidos. A través de las diferentes hipótesis formuladas
se busca establecer la relación entre las variables, y, sobre todo, se busca conocer las que
tienen mayor impacto en determinar una compra, con la finalidad de establecer una mejor
comprensión del comportamiento de los compradores. Desde el punto de vista académico, el
estudio se desarrolló a través de encuestas en países de idioma portugués e inglés, sin
embargo, la industria del turismo ya es global, y en ese sentido, los hallazgos realizados
enriquecen nuestra visión de empresa, permitiendo un mejor entendimiento de los usuarios y
sus necesidades, de tal forma que podamos convertir prospectos de clientes, en clientes
satisfechos que quieran volver comprar y que nos recomienden.
Uno de los hallazgos considerado de interés trata sobre la actitud hacia la compra On Line,
entendiéndose actitud como “la predisposición aprendida para responder consistentemente a
favor o en contra con respecto a un objeto” (Fishbein and Ajzen, 1975), de allí se desprende
que aquellos individuos que consideran las compras On line como afines a su estilo de vida,
3https://www.researchgate.net/publication/263747507_An_integrative_model_of_consumers%27_intentions_to_
purchase_travel_online
30
están más inclinados a concretar una compra de pasajes; luego de tener establecida una
afinidad, algunos factores como la confianza, simplicidad y percepción de ventajas sobre otros
medios de compra es la que finalmente inclina la balanza para hacer efectiva una transacción
de compra; y para aplicar este resultado, siendo Costamar Travel un proveedor con una cuota
de mercado muy significativa, valdría enfocar parte de su esfuerzo en los canales de E-
Commerce en explotar los conceptos de garantía de devolución del dinero, tratamiento
confidencial de la información de los pasajeros, la comunicación constante y transparente sobre
las tarifas y promociones o incluso la utilización de mecanismos para la encriptación de datos;
con la finalidad de incrementar la confianza de los usuarios en las herramientas proporcionadas
por la empresa.
Otro de los hallazgos de importancia, trata sobre la frustración que pueden tener los pasajeros
ante la búsqueda constante de pasajes aéreos On Line, y es allí donde se puede tomar ventaja
de la información disponible como resultado de compras anteriores, con la finalidad de
proporcionar promociones u ofertas que los clientes encuentren atractivas. Es aquí donde la
inteligencia de negocios toma relevancia como una estrategia alineada a los objetivos de
crecimiento de la empresa, de tal forma que podamos personalizar las experiencias de viaje,
haciendo disponible el proceso de compra y consulta de información en las diversas
plataformas tecnológicas.
Asimismo, se indica que otro de los principales factores en la inclinación hacia la compra de
pasajes On Line, se da por la influencia del entorno cercano, como amigos y familia, debido a
que, si ellos han comprado, y el resultado fue una experiencia satisfactoria, entonces se
establecerá una comunicación positiva que favorecerá a una nueva compra.
Según GARNET4, podemos definir a la Inteligencia de Negocios como un concepto bajo el cual
se incluye las aplicaciones, infraestructura, herramientas y buenas prácticas para facilitar el
acceso al análisis de la información para la mejora y optimización de decisiones. En esa
perspectiva, en la tesis independiente de Jon-Erik Olsson sobre la Inteligencia de Negocios
Estratégica para el manejo de materiales realizada en 2008 en la universidad de Uppsala
(Suecia), se indica que a pesar que la Inteligencia de Negocios puede tener varios significados,
uno de los principales es el del uso de herramientas basadas en sistemas de información para
4 GARNET es una de las compañías líderes en el mundo en investigación y asesoramiento a empresas
(http://www.gartner.com/technology/about.jsp)
31
la toma de decisiones, con la finalidad de mantener competitiva a una organización, con la
finalidad de predecir posibles problemas, adaptarse a los cambios y aprovechar oportunidades.
Se indica que la Inteligencia de Negocios se puede conceptualizar como un proceso de negocio
que proporciona un producto, el cual es la información de interés sobre la operación.
La inteligencia de negocios como un soporte Gerencial significa considerarla como una función
de la organización, que demanda un proceso llevado a cabo por individuos para obtener
información del presente y escenario futuro en el cual deberá operar el negocio; en ese sentido,
el resultado no es cualquier información, sino información procesada.
Una de las dificultades que se presenta en este campo, es la de poder determinar con certeza,
cual es la información que se requiere procesar, debido a que no necesariamente es la que ha
sido solicitada por la gerencia, debido a que puede existir una brecha entre la información que
solicitan y la información que en realidad necesitan. Debido a que constantemente se recibe
gran cantidad de información de diversas fuentes, la cual puede no ser necesitada ni solicitada,
es importante determinar aquella innecesaria, limitando el acceso a la información que
realmente es de interés. Por lo tanto, se puede considerar que, si la toma de decisiones diaria
es un proceso dinámico, también lo será la información necesaria para soportar dichas
decisiones, pues estas cambian y evolucionan con el tiempo.
Gilad et al. (1993), indica que existe un riesgo de la toma de decisiones a ciegas, debido a la
brecha entre la información requerida y la información necesaria. De no completarse estas
brechas adecuadamente, serán inundadas con opiniones o especulaciones, y cuando una
empresa confía su toma de decisiones en estas, entonces seguirá un camino incierto y
riesgoso. La mejor forma para completar estas brechas requiere un esfuerzo desde el nivel
administrativo más alto, entendiendo plenamente que no se trata de una tarea sencilla.
Se analiza también la estrategia para compartir la información, indicando que suele manejarse
un enfoque “push”, principalmente través del email, que tiende a generar una sobrecarga de
información. Esto puede darse porque no existe una política sobre la forma en que se debe
compartir la información en la organización, y también debido a que no todos los miembros de
la organización tienen las mismas necesidades. En su lugar, se propone una estrategia “pull”, y
la creación de una visión común sobre la forma de compartir la información, de forma que
pueda alcanzarse empoderar a los usuarios para que consuman la información según sus
32
necesidades, asegurando tenerla a tiempo y donde se necesita. Para lograr esto, se propone
tener transparencia sobre cómo la información se hará disponible, sin descuidar los roles y
responsabilidades que su consulta conlleve.
Teniendo en cuenta que este trabajo tiene una perspectiva principalmente de negocio, sobre
cualquier perspectiva de sistemas de información, es importante conocer otros casos en donde
se haya implementado la Inteligencia de Negocios como estrategia en el soporte a la toma de
decisiones, por cual también es de interés el análisis de la tesis realizada por Anna Zhygalova
en la Universidad Metropolitana de Ciencias Aplicadas de Helsinki sobre los Aspectos
administrativos en la implementación de la Inteligencia de Negocios5, donde se reconoce que
ante las condiciones dinámicas de las organizaciones, en la búsqueda de mejorar la eficiencia
en la toma de decisiones, las soluciones de Inteligencia de Negocios se utilizan para el análisis,
generación de reportes y pronósticos de información. Sin embargo, se indica que esta
implementación no se puede simplificar como el desarrollo de un sistema de información,
debido a una cierta dificultad en cuantificar el impacto que puede tener, considerando la
intangibilidad inherente y el alcance transversal en la organización. (Zhygalova, Anna, 2012).
También se indica que algunos de los aspectos más importantes de la inteligencia de negocios
es el énfasis que debe tener sobre los aspectos principales del negocio, de la capacitación
constante de los empleados a cargo de la generación de información, y de la comunicación
efectiva entre el equipo de sistemas y el equipo de negocio, para que se entienda claramente
los objetivos del negocio dentro del Proyecto de Inteligencia de negocio, haciendo énfasis en
los problemas éticos y legales que podrían derivar de un inadecuado uso de la información
personal que contenga.
Considerando que el principal beneficio de las herramientas de Inteligencia de Negocios es el
procesamiento rápido de grandes cantidades de información que facilite la toma de decisiones,
estas herramientas tienen una complejidad inherente de los procesos desde donde se obtiene
la información. Algunas de estas complejidades generarse desde la elección misma de las
herramientas de inteligencia de negocios, en cuanto a la escalabilidad y funcionalidad, la
consolidación y estandarización, considerando que existen muchas alternativas de software en
el mercado.
5 https://www.theseus.fi/handle/10024/45604
33
Los objetivos de la investigación mencionada en primer lugar tratan sobre la evolución y
situación actual en las soluciones de inteligencia de negocios, en segundo lugar un análisis de
los aspectos administrativos en la implementación de las herramientas, y en un tercer lugar la
aplicación de modelos para la implementación de las herramientas de inteligencia de negocios,
evaluando su eficiencia, sugiriendo correcciones a modelos existentes, y como consecuencia
brindar una guía de mejores prácticas.
Según Turban, Volonino (2010: 449), la eficiencia en la sensibilidad de la organización para los
cambios en el entorno depende de dos pilares: confiabilidad en su información y la capacidad
de generar reportes sobre dicha información. En forma de ejemplo, es posible tener varias
bases de datos dentro de la organización (de hecho, es un ejemplo de cómo opera Costamar
Travel), las cuales sirven para diferentes propósitos en diferentes unidades de negocio, por
consiguiente, la información estará diseminada entre ellas, posiblemente fragmentada y
duplicada. El estudio indica que los principales problemas de tener bases de datos disimiles
varían entre la demora en recibir los datos a tiempo, obtener la data con mayor o menor nivel de
detalle del que se necesita, la obtención de datos en exceso que no contribuyen a la decisión
que se desea tomar, y la complejidad para compartir los datos con otras áreas de la
organización. Por el lado opuesto, una implementación de Inteligencia de Negocios exitosa
permite integrar efectivamente los datos, permitiendo obtener información confiable para la
toma de decisiones.
Los aspectos relativos a la implementación de una solución de Inteligencia de Negocios varían
dependiendo del tamaño de la organización que lo requiere, de las restricciones de costos y
tiempo, y de la capacidad y conocimiento sobre la herramienta específica a implementar.
Encontrar un escenario en donde no exista ninguna herramienta en uso es improbable, debido
a que incluso las pequeñas o medianas empresas realizan procesos básicos para el tratamiento
de su información, incluso considerando herramientas como Excel.
Según Biere (2003: 47-50), uno de los principales puntos a tener en cuenta para la
implementación de las herramientas de Inteligencia de Negocio, se refiere a la capacidad de los
usuarios finales en su manejo, incluyendo el entrenamiento en el cambio de mentalidad que
puede significar incluir estas herramientas en el proceso de toma de decisión. Sobre este punto
cabe indicar que ya se han realizado cursos de capacitación en los conceptos de inteligencia de
34
negocios, con la finalidad de reducir la brecha de conocimiento cuando la implementación
suceda.
En forma general, también se indica que independientemente de la calidad que una solución de
Inteligencia de Negocios pueda ser, esta será inútil si sus usuarios no entienden por qué y
cómo esta solución funciona, y que debe apoyar a las decisiones de negocio en un contexto de
trabajo diario.
Para ampliar los conceptos de Inteligencia de negocios y la aplicación estratégica de sus
herramientas disponibles, se mencionan algunas de las conclusiones encontradas en la tesis
doctoral denominada Capacidad Estratégica a través de las aplicaciones de Inteligencia de
Negocio realizada por Daniel Brinkmann en la universidad de Gloucestershire – Reino Unido en
el 2015 bajo un enfoque exploratorio, en donde se expone el potencial estratégico que pueden
tener estas herramientas basándose en el estudio de tipo cualitativo de AOK Niedersachsen,
una compañía de seguros médicos alemana, en donde los volúmenes datos hacían evidente la
necesidad de evaluarlos con mayor precisión, para esto, se requirió la definición de una
estrategia y de los objetivos estratégicos de la empresa para asegurar lograr una integración
con las herramientas de Inteligencia de Negocios.
En el caso mencionado, la implementación de Inteligencia de Negocios representó desafíos que
no estaban planificados, como la migración a un nuevo sistema de información y la transición
del cambio en las funciones del personal para empezar a utilizar las nuevas herramientas,
debido a que la generación de reportes estaba centralizada en los usuarios con un alto grado
de conocimiento técnico. A pesar de que las labores específicas de desarrollos, extracción,
carga y transformación de datos descansan en personal de sistemas, tener disponible las
herramientas para consumir la información en los usuarios de negocio permite que dediquen
más tiempo al análisis y las estrategias que corresponda tomar en base a ese análisis.
También se repasa la historia sobre los orígenes de las estrategias o pensamiento estratégico
utilizado en el mundo de los negocios actuales, cuyas bases se remontan a la segunda guerra
mundial, en donde el escenario común estaba marcado por la escasez de recursos, y se tuvo
que poner en marcha los análisis cuantitativos y un planeamiento estratégico formal que
permitirá optimizar los pocos recursos disponibles. Un plan estratégico integra los objetivos
principales de la organización, sus políticas y acciones en forma cohesionada. Una estrategia
adecuadamente formulada permite que una organización alinear sus recursos para mitigar sus
35
deficiencias, maximizar sus competencias, y anticiparse a los posibles cambios en su medio
ambiente.
Según lo indicado en el documento, la formulación de una estrategia requiere el análisis de dos
partes: una externa, que apunta a entender el entorno, y una interna para determinar las
capacidades para competir en el mercado (Cristensen and Smith, 1951). Estos componentes
del análisis conforman el modelo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas -
FODA, ampliamente utilizado en la actualidad.
Asimismo, el análisis de la información está enfocado en identificar aquello relevante para la
formulación de una estrategia los más anticipadamente posible; para ello se utilizan una
variedad de instrumentos con la finalidad de combinarla, condensarla y presentarla de tal forma
que su visualización genere un entendimiento común.
Finalmente, se indica que el propósito principal de la Inteligencia de Negocios y sus
herramientas es el proveer de un mecanismo para la toma de decisiones, procurando responder
las preguntas esenciales sobre la operación de la empresa. Su objetivo máximo es la
presentación oportuna de la información precisa a las personas correctas; de tal forma que se
tenga una sola versión de la verdad.
Casos de Éxito Como parte del marco teórico también se incluyen 2 casos de éxito en la implementación de
inteligencia de negocios, el primero realizado por la empresa Qlik, como parte de la
implementación de diferentes herramientas de inteligencia de negocios a nivel mundial; el
primero de ellos corresponde a la empresa Hertz6, específicamente a su operación en España,
donde el uso de estas herramientas permitió desde el año 2008, mejorar la administración de su
flota de vehículos, agregando diferentes criterios para su análisis, como por ejemplo la
tendencia de reservas en base a la temporada y ubicación geográfica de sus clientes, a través
de interfaces visuales intuitivas, que permitían importar información de diferentes fuentes,
permitiendo tener un negocio proactivo, junto con información clara y precisa. En el caso de
Hertz España, la información generada crece aceleradamente, y sus principales indicadores
son la rentabilidad diaria y uso de la flota. Según su Director de Tecnologías de la Información,
la implementación de Inteligencia de Negocios ha generado un valor adicional al negocio,
proporcionando una herramienta más para la administración y control, adicionalmente, ha
reducido el tiempo para obtener la información, para distribuirla hacia los interesados en todas
6 https://www.qlik.com/us/solutions/customers/customer-stories/hertz
36
las áreas y ha mejorado la eficiencia en la toma de decisiones permitiendo planear con
anticipación las campañas a desarrollar.
El segundo caso corresponde al Banco de Crédito7, en donde a través de un desarrollo de
depuración y extracción de información realizados por el mismo personal del Banco, sentó la
base para la implementación de una estrategia de inteligencia de negocios, cuyas herramientas
fueron provistas por diferentes proveedores. Aquí se menciona como antecedente, la necesidad
de evaluar la información de los clientes para realizar las campañas de sus diferentes áreas de
negocio; y se indica que inicialmente esta información se proporcionaba bajo pedido, generado
ineficiencias y gran esfuerzo, que resultaba en necesidades solo medianamente satisfechas. En
la iniciativa de inteligencia de Negocios, se incluyeron diferentes áreas como Marketing, Fuerza
de Venta, Finanzas, Banca Empresa, Corporativa, Riesgo, Mercado de Capitales, entre otros; y
todos ellos con diferentes necesidades en el análisis de información, por ello se trabajó en la
definición de conceptos comunes y fórmulas de medición estándares, de tal forma que, ante
una misma pregunta, solo se pueda obtener una respuesta. El proceso de implementación
abarcó una consolidación y depuración de datos, identificando sistemas fuente desde donde se
obtienen; luego, a través de un proceso de depuración de datos se pobló un nuevo repositorio,
que se convirtió en el eje central del esfuerzo. Actualmente se indica que cuentan con más de
1000 usuarios a nivel nacional, y que esta implementación permite generar reportes
automatizados diarios, semanales o mensuales, además de los paneles de control utilizados
por gerencia. Finalmente, de esta experiencia se puede resaltar que la visión administrativa de
este esfuerzo tendrá como resultado el acelerar la entrega de información, para que sea en
forma oportuna y a quien le corresponda recibirla, estandarizando los conceptos y definiciones
del negocio, generando interdependencia de los usuarios para con sus reportes, y facilitando el
análisis de grandes volúmenes de datos. Bajo esta misma visión, en COSTAMAR se necesita
coincidir con los criterios de medición, facilitar y acelerar la distribución de información a los
interesados, y principalmente, facilitar la toma de decisiones en la Gerencia General.
Diagrama de Ichikawa De acuerdo con Dhanasekar Dhandapani (2004) en cualquier organización, el análisis de
problemas y las herramientas para hacerlo son vitales, para ello hace mención a herramientas
ampliamente utilizadas en diferentes industrias, en este caso el diagrama de Ichiwaka o espina
de pescado indica es utilizado para determinar las causas raíz de un problema, a través de un
7 http://www.spperu.com/pdf/microstrategy/BCPCe.pdf
37
planteamiento de causas y efecto. En términos sencillos se indica que el diagrama funciona
como una tormenta de ideas en un formato estructurado, que asemeja la forma de un pescado.
Diagrama de Pareto Otra herramienta de análisis indicada por Dhanasekar Dhandapani (2004) trata acerca del
economista italiano Vilfredo Pareto, y de la fórmula matemática resultado de sus observaciones
sobre la desigualdad de la distribución de la riqueza en la población de Suiza, sobre la cual
postuló un principio utilizado hasta la actualidad. Este principio empírico es el de 80/20, que
puede ejemplificarse como:
- El 80% de los clientes genera solo el 20% de los ingresos
- El 80% de los reclamos vienen del 20% de clientes
- El 20% de los productos genera el 80% de los ingresos
Este principio aplicado al análisis de datos, sirve para identificar los problemas potenciales a
donde se deben dirigir los esfuerzos de solución, para causar mejoras significativas en el
proceso que se estuviere analizando
Metodología La metodología para el desarrollo del proyecto puede variar con los detalles particulares del
ambiente donde se vaya a realizar la implementación, y según García, Juan (2013), no
necesariamente una metodología de desarrollo estándar es la mejor opción para proyectos de
Inteligencia de Negocios, debido a que no se trata de obtener un software o implantar un ERP,
sino de establecer un sistema para la toma de decisiones basado en los requerimientos de la
empresa.
Una de las fases o etapas de la metodología necesaria para la implementación de la
Inteligencia de Negocios incluirá un proceso de Extracción, Transformación y Carga,
denominada ETL, sobre este punto, Sheps (2005), indica que se trata de un proceso de varias
etapas, compuesto inicialmente por la recolección de data desde diferentes repositorios, incluso
considerando el poder tener que manejar grandes volúmenes de datos, posteriormente por el
traslado de la data recolectada hacia un repositorio temporal en donde podrá ser ordenada,
completada, de acuerdo a las reglas del negocio definidas, para finalmente depositarla en un
repositorio final, donde podrá ser explotada.
38
39
Capítulo 4
Metodología
La metodología describe el conjunto de pasos a seguir para llevar a cabo la implementación. La
metodología puede variar con cada proveedor, dependiendo de la perspectiva y el rol que
tengan en el proceso de implementación. En este caso, y como se describirá en el Capítulo 5,
“Justificación de la selección escogida”, la implementación se dará a través de un esfuerzo
interno, y en ese sentido, el esfuerzo principal estará en la identificación de las fuentes de
información, en su depuración, limpieza e integración de ser necesario, además de poblarlo en
una Base de Datos independiente, que sirva para la explotación y análisis.
La metodología también estará compuesta por los documentos que describen los objetivos
formales, los requerimientos de alto nivel, y las actividades específicas del proyecto; los cuales
serán usados como una guía para llevarlo a cabo, incluyendo el resultado que desea obtener, la
estructura y distribución de información vigente, e incluso los requerimientos de hardware
necesarios. Además, también será importante incluir lo que el proyecto no incluye, para evitar
falsas expectativas entre los interesados.
Para alcanzar los objetivos establecidos, el desarrollo del proyecto se basa en una metodología
que se puede apreciar en el gráfico. García, Juan. (2013):
Esta metodología propuesta representa y engloba los procedimientos sistemáticos que guían
las actividades a desarrollar para cumplir los objetivos
Gráfi
co 4 -
Meto
dolog
ía
1) I
d
e
n
t
i
f
i
car Necesidad:
1) Identificar Necesidad
2) Planificación
3) Analisis 4) Desarrollo
5) Operación
40
Es el primer acercamiento con el problema, identificando si la solución se encuentra en
el ámbito de competencias de la empresa, evaluando el impacto que tendría su solución
a corto, mediano y largo plazo.
Parte de la identificación de la necesidad requiere determinar si se puede lograr el
compromiso de los diferentes actores que pueden ayudar a su solución, el compromiso
de las gerencias correspondientes, y si la solución de la necesidad se alinea con los
objetivos del negocio. Será necesario exponer el trabajo a realizar, el costo no
solamente económico sino en recursos humanos, materiales y los beneficios a lograr.
2) Planificación
En la planificación se determina con más detalle el alcance de la solución a implementar,
las áreas a las que se va a afectar, los interesados en los cambios y mejoras, la
estimación de tiempo y costo, describiendo los recursos humanos nuevos o los tiempos
de los recursos existentes en la organización; y los sistemas de información existentes.
Adicionalmente, es de especial interés la cultura empresarial, de tal forma que pueda
utilizarse la mejor estrategia de implementación del producto.
3) Análisis
La etapa de análisis está más cercana al producto como una aplicación de software, y
está a cargo tanto de personal conocedor del negocio, como técnico, donde se genera
un documento de análisis funcional y un análisis de sistema. En análisis funcional se
describe el producto a lograr, los criterios mínimos que debe cumplir para lograr su
aceptación, las reglas que debe cumplir y los usuarios quienes lo utilizarán. En el
análisis de sistema se describe el diseño y diccionario de datos, las características
técnicas del producto, su interacción con otros sistemas, los prototipos que se espera
lograr y la infraestructura tecnológica sobre el cual estará soportado.
4) Desarrollo
El desarrollo representa la ejecución del trabajo previamente analizado, en donde se
realizan las acciones de implementación del nuevo repositorio, los reportes, el tablero
control y todos los objetos que componen el producto.
41
Sería muy sencillo pensar que el proceso de extracción, transformación y carga son
pasos simples que realizar, sin embargo, estos representan enfrentarse a procesos
complejos, no solamente desde el punto de vista tecnológico, sino desde el punto de
vista comercial, debido a que se necesitará negociar acceso a la información desde
sistemas que no necesariamente son de propiedad de COSTAMAR, y para lo que se
requiere el respaldo de la Gerencia General. En términos generales, se puede decir se
para este punto, se debe seguir los siguientes pasos:
- Recolección de datos desde sus sistemas origen, donde se debe estar preparado
para manejar volúmenes significativos de información.
- Mover los datos a un área intermedia donde pueden ser limpiados y
completados. En la actualidad esa área intermedia se da en archivos Excel, sin
embargo, los volúmenes de información generan un costo de tiempo y
procesamiento.
- Reordenamiento de los datos para que coincida con el modelo a implementar
(ver Gráfico
5).
5) Operación
Gráfico 5 - Representación de ETL
42
La etapa de Operación representa su uso en un ambiente de Producción, luego de
realizadas las pruebas. Aquí se identificarán nuevos requerimientos a ser incorporados
durante un nuevo ciclo.
Capítulo 5
Análisis Crítico
Considerando que la competencia en el mercado se da con múltiples actores, y que la
economía de mercado permite el ingreso de nuevos operadores del mundo entero, para
consolidar la posición ganada de COSTAMAR conviene implementar una estrategia de negocio
que permita explotar la información con la que cuenta, de tal forma que se pueda tomar mejores
decisiones. Con la creciente importancia que tiene la información, el valor de su explotación
impacta tanto operacional como estratégicamente en la empresa, y a pesar que tiene más valor
mientras más veloz pueda ser su procesamiento y análisis, donde incluso se podría llegar a
trabajarla en tiempo real, en el caso de estudio comprendido en este documento, nos
centraremos en el procesamiento, depuración, explotación y distribución de la información a
partir de su extracción en forma asíncrona posterior a su generación.
En este escenario, se plantean las siguientes alternativas para atender las necesidades
descritas:
N° Propuesta Ventajas Desventajas
1 Implementación de un
Sistema de Planificación
de Recursos
Empresariales (ERP)
- Tiene una visión integral
para atender las
necesidades de toda la
empresa.
- Engloba los diferentes
sistemas que pueden estar
en uso actualmente.
- Integra los repositorios de
información, centralizándolos
y facilitando las consultas en
forma homogénea
- Requiere una inversión
grande.
- El tiempo de
implementación puede
tomar años.
- Requiere la participación de
la empresa en su conjunto.
2 Contratación de más
personal para la
generación de Informacion
oportunamente
- Se tendría más personal
disponible para realizar las
actividades en forma
manual.
- Eventualmente a este nuevo
personal se le puede asignar
- El reporte de ventas no se
puede generar en partes,
debe ser realizado por una
sola persona.
- Mantendría las actividades
para la elaboración del
43
nuevas tareas para acelerar
los nuevos requerimientos
en el área de ventas
internas.
- Facilitaría la transmisión de
conocimiento.
reporte en forma manual.
- No aminoraría el tiempo de
entrega del reporte.
3 Implementar
progresivamente una
estrategia de inteligencia
de negocios
- Se puede implementar de
manera progresiva, iniciando
por el área de ventas
internas.
- Requiere poca inversión
inicial.
- El personal del área ya ha
recibido capacitaciones
sobre la inteligencia de
negocios, lo cual facilita la
implementación.
- No se podrá tener
centralizada toda la
información de la empresa.
- Requiere un esfuerzo
adicional del personal
existente para alinear los
datos como trabajo previo a
la implementación.
Tabla 4 - Análisis Crítico - Planteamiento de Alternativas (Elaboración Propia)
En base a las alternativas descritas en la tabla 4, se toma como mejor opción, la una
implementación progresiva de una estrategia de inteligencia de negocios que nos permita
reducir los tiempos de entrega del reporte diario de ventas para la toma de decisiones y
posteriormente otros análisis más complejos.
La identificación de los factores principales que permitirán tener éxito en la implementación se
convierte entonces en un punto neurálgico, puesto que serán estos los que definirán el éxito del
proyecto. A pesar de poder presentarse múltiples obstáculos de negocio, como la rotación del
personal, las dificultades inherentes por la curva de aprendizaje de las diferentes bases de
datos existentes y la coordinación con el personal que está a cargo de ellas, el mantenimiento
de la información generado por diferentes actores en diferentes áreas en las bases de datos sin
compartir un criterio común, y la coordinación con los jefes o gerentes para establecer estos
criterios comunes, lo cual pasa en muchas ocasiones por sujetarse a tiempos y disponibilidades
diferentes, procurando generar empatía suficiente para obtener la mejor disposición sin dejar de
lado las diferentes obligaciones propias de cada participante; son algunas de los esfuerzos que
consumen la mayor parte del tiempo, con la finalidad de nivelar el terrero que permita
implementar la estrategia de explotación de información clara y consistente.
44
Se entiende que una implementación exitosa de inteligencia de negocios proveerá a la
organización de una perspectiva común, incluso a través de las diferentes áreas de negocio y
de sistemas como área de apoyo, permitiendo una integración coherente en un solo repositorio
cuyas entradas de información han pasado por un proceso de depuración sólido; sin embargo,
de acuerdo a la literatura revisada, esta implementación representa un proceso complejo y
heterogéneo, incluso entre empresas del mismo rubro, debido a las propias condiciones
particulares en las que se desarrollan las operaciones de cada empresa en particular.
Según Moss y Atre (2003)8, en el libro Hoja de Ruta para la Inteligencia de Negocios, todo plan
de inteligencia de negocios debe estar justificado por los beneficios potenciales hacia la
organización, en esa línea de pensamiento, el autor indicado define cuatro componentes que
tienen impacto en el éxito de la implementación; estos son:
- Factores del Negocio
- Requerimientos de análisis del negocio
- Análisis costo/beneficio
- Evaluación de Riesgos
Mirando al interno de COSTAMAR, los factores críticos que determinarán el éxito de la
implementación son:
- Definición clara de los objetivos a lograr
- Creación de un lenguaje común
- Estandarización de la infraestructura de soporte informático.
- Dimensionar adecuadamente los límites del proyecto
- Conocimiento del negocio del líder del proyecto.
- Respaldo de la Gerencia General.
- Alineamiento de los objetivos de la estrategia a implementar, con los objetivos de la
empresa.
Según Moss y Atre (2003), como resultado de la implementación, se espera tener resultados
en:
- Mejor calidad de la información
- Facilitar la identificación de riesgos
- Incrementar la información compartida entre área
8 Larissa T. Moss, Shaku Atre; Business Intelligence Roadmap.(p 32)
45
- Simplificar el análisis y obtención de la información
- Reducción de tiempo en la toma de decisiones.
- Generar una ventaja competitiva, a través de la identificación de las necesidades de los
clientes, de los que aún no son clientes y de las demandas del mercado.
Como ya se ha mencionado, el proceso de implementación de una solución integral de
inteligencia de negocios representa un esfuerzo significativo, por ello considero establecer una
serie de etapas para tener un mejor control del resultado final, con lo cual inicialmente el
esfuerzo se centrará en asentar la base sobre la que puede efectuarse cualquier explotación, es
decir, sobre la concentración y depuración de datos. A continuación, un esquema de las etapas
a desarrollar:
Gráfico 6 - Visión de las Etapas en la implementación de BI (Elaboración Propia)
46
De acuerdo con el grafico 6, se definen metas de corto, medio y largo alcance, de tal forma que
tome forma de un plan más sencillo de ejecutar.
El factor humano juega un papel muy importante en la implementación, considerando que debe
tener las habilidades necesarias llevarlo a cabo. No serviría de nada, el contar con la mejor
infraestructura tecnológica, si no se tiene disponible el personal técnico, y más aún, si no se
cuenta con el compromiso del equipo de negocio con las habilidades adquiridas a través del
tiempo; esto a nivel administrativo, significa manejar las comunicaciones, negociar y mantener
una diplomacia adecuada, para que el personal se convierta en facilitador del proceso y aliados,
evitando generar rivalidades y prejuicios (al menos en lo que sea posible).
Planteamiento de Alternativas a la solución escogida.
Independientemente de la iniciativa del área de ventas internas para la implementación de un
repositorio único y de su explotación, también se evaluaron diferentes propuestas de
proveedores externos, los cuales proporcionarían un producto llave en mano, que incluye el
acceso a su software particular para la explotación de información. A continuación, dos
ejemplos de los proveedores y las propuestas evaluadas.
Proveedor Principales Características
Qlik - Sense
- Análisis de varias fuentes de datos, independientemente del tamaño
en cada una de ellas
- Facilidad en la explotación de información en diferentes plataformas
de usuario (escritorio, móvil)
- Creación de reportes con herramientas de arrastrar y soltar.
- Luego de implementada la herramienta, la necesidad de contar con
personal técnico es mínima.
- Interfaz gráfica visualmente atractiva.
- Se puede administrar los accesos de quienes deben tener acceso a
la información.
- Alto costo de implementación.
- Requiere capacitación al personal técnico para atender
mantenimientos.
- Requiere capacitación al personal a nivel de usuario.
AyniTech - Soporta la interacción con diferentes plataformas.
47
- Integra los datos de diferentes sistemas en un solo repositorio
- Permite la generación de reportes, análisis de datos y tableros de
control.
- Cuenta con casos de éxito en empresas grandes.
- Requiere capacitación técnica.
Tabla 5 - Principales características de los proveedores de BI (Elaboración Propia)
Adicionalmente a las alternativas propuestas por proveedores externos, también se evaluó
manejar el proyecto internamente desde el área de ventas internas; para ello se consideraron
las siguientes acciones:
- Capacitación del personal del área de ventas internas en los conceptos de inteligencia
de negocios y el análisis de información.
- Contratación de personal técnico especialista en Inteligencia de Negocios, y con
experiencia en la implementación de las herramientas, la depuración de la información,
la construcción de un repositorio centralizado.
- Coordinación directa con las áreas que generan, consumen y evalúan la información,
para obtener una visión clara de los requisitos que una solución de este tipo debería
tener como mínimo.
En el siguiente cuadro se muestra las ventajas y desventajas de las alternativas analizadas, la
cotización propuesta por la empresa Qlik forma parte de los anexos.
Alternativa Ventajas Desventajas
Qlik Sense - El desarrollo está a cargo de
un equipo externo.
- Solución llave en mano por
etapas.
- Implementación de un modelo
de explotación de datos
probado con muchos clientes.
- Demanda un costo por
desarrollo, por
implementación, por
capacitación técnica, por
capacitación a usuarios y por
licencia de uso.
- Requiere de la dedicación de
un analista de Costamar para
trasladar el conocimiento del
negocio.
AyniTech
Implementación
Interna
- El desarrollo se realiza por
personal interno, y los
mantenimientos no
representan atención de un
proveedor externo.
- Menor costo.
- Requiere la contratación de
personal técnico
especializado.
- Incorporar al personal
adecuado representa tiempo y
costo para Recursos
48
- El personal contratado tiene
dedicación exclusiva al
desarrollo y mantenimiento de
la herramienta.
- Facilita la incorporación de
nuevos requerimientos.
Humanos.
Tabla 6 - Evaluación de alternativas para la implementación de BI (Elaboración Propia)
Análisis de Costo Beneficio
A continuación, se presenta un análisis de costo beneficio entre el estimado de continuar los
procesos y mecanismos actuales para generar la información y reportes solicitados versus el
costo estimado en recursos humanos e infraestructura para la implementación de la primera
fase de Inteligencia de Negocios en COSTAMAR
En la tabla 7 tenemos la relación al Rol del equipo de Ventas Internas que interviene en la
depuración, combinación y análisis de la información antes de su presentación. Su costo
mensual indica el costo nominal, y el costo prorrateado por hora nos permitirá medir el costo del
tiempo empleado.
Descripción del
Recurso
Costo
Mensual
Costo prorrateado por
hora
Analista Ejecutiva Inside S/ 4000 S/ 25,00
Tabla 7 - Recurso Humano que interviene en la elaboración del Reporte Diario (Elaboración propia)
En la tabla 8 tenemos la distribución promedio de horas al mes utilizadas en las diferentes
actividades previas a la presentación de los reportes.
Actividades previas a la presentación de
información/Reportes
Horas Promedio Mensual
Analista Ejecutiva Inside
Análisis manual por Inconsistencias 10
Descodificación de datos 20
Extracción y limpieza manual 22
Procedimiento no estandarizado 6
Complejidad en la combinación de datos 5
Variables de análisis no estandarizadas 7
49
Total, Horas 70
Costo Total
Prorrateado Mensual S/ 1 750,00
Tabla 8 - Principales motivos en la demora para presentar información (Elaboración propia)
50
En la Tabla 9 tenemos los costos generados, como consecuencia de la generación tardía de la
información durante el 2017. La información presentada en la tabla corresponde a un prorrateo
de los principales costos, como ejemplo en tres aerolíneas. Estos costos no necesariamente se
presentan en forma mensual, debido a que dependen de la negociación específica con cada
aerolínea, pudiendo llegar a ser mensuales, trimestrales, semestrales o anuales.
Concepto Aerolínea 1 Aerolínea 2 Aerolínea 3 Total
Desaprovechamiento
de beneficios por
metas con aerolíneas
1.000,00 USD 600,00 USD 850,00 USD 2 450,00 USD
Tipo Cambio Promedio 3,25
Total Prorrateado Mensual S/ 7 962,50
Tabla 9 - Costo prorrateado de la demora en la presentación de reportes (Elaboración propia).
En la tabla 10 tenemos los conceptos a invertir proyectados por la implementación de la primera
fase de la estrategia de Inteligencia de Negocios, que empezará por la depuración de
información a través de un proceso automatizado
Inversión para la fase 1 de la implementación
Software y Hardware
- Equipos de Computo S/.3.000,00 1 1 S/.3.000,00
- Licencias de Software S/.400,00 0 0 S/.400,00
Personal Nuevo
- Analista Inteligencia de
Negocios
S/.4.000,00 1 12 S/.48.000,00
Inversión : S/.51.400,00
Tabla 10 - Costo estimado para la implementación inicial (Elaboración propia)
En la tabla 10 se considera el costo de un Analista de Inteligencia de Negocios durante 12
meses, debido a que ese es el tiempo máximo disponible para la implementación de la primera
fase. Posterior a los primeros 12 meses, sí está considerado continuar con el apoyo del
Analista, pero ya hacia el desarrollo o implementación de otros componentes y procesos fuera
del alcance cubierto en este documento.
51
En la siguiente tabla se muestra el costo de la depreciación del activo utilizado como parte de la
inversión inicial. La depreciación está formulada en 5 años, para los cuadros y gráficos
posteriores se tomará el total de la depreciación del primer año.
Año Valor de Bien (Equipo Computo)
Costo Depreciable
Ratio de depreciación
Gasto x Depreciación
Nuevo Valor del Bien
1 S/3.000,00 S/2.600,00 05/15 S/866,67 S/2.133,33
2 S/2.133,33 S/2.600,00 04/15 S/693,33 S/1.440,00
3 S/1.440,00 S/2.600,00 03/15 S/520,00 S/920,00
4 S/920,00 S/2.600,00 02/15 S/346,67 S/573,33
5 S/573,33 S/2.600,00 01/15 S/173,33 S/400,00
Total Depreciación S/2.600,00
Tabla 11 - Depreciación del activo (Elaboración propia).
En base al prorrateo mensual de los costos actuales generados por la presentación de
información tardía, presentado en la tabla 7 y 8, y la inversión estimada de la implementación
de la primera fase de la estrategia de Inteligencia de Negocios presentado en la tabla 10; se
obtiene la tabla 12, con la comparación de costos sobre una base mensual entre la ineficiencia
del proceso actual vs. la acción de implementar una mejora.
Periodos
(Mensuales)
Costo de Ineficiencia
actual
Inversión en
Implementación
1 S/.9 712 S/.7.400,00
2 S/.9 712 S/.4.000,00
3 S/.9 712 S/.4.000,00
4 S/.9 712 S/.4.000,00
5 S/.9 712 S/.4.000,00
6 S/.9 712 S/.4.000,00
7 S/.9 712 S/.4.000,00
8 S/.9 712 S/.4.000,00
9 S/.9 712 S/.4.000,00
10 S/.9 712 S/.4.000,00
11 S/.9 712 S/.4.000,00
12 S/.9 712 S/.4.000,00
Tabla 12 - Comparación de Costo vs Inversión (Elaboración propia)
En forma de gráfico de barras, la tabla 12 se representa en el gráfico 7
52
Gráfico 7 - Comparación Ineficiencias vs Inversión (Elaboración propia).
En la siguiente tabla se muestra la estimación económica de los egresos, considerando la
inversión inicial, los costos de remuneración del personal adicional y la depreciación. El Monto
total resultado en cada mes será tomado en la tabla 14, para la evaluación de los escenarios
del VAN y TIR.
Estimación Económica de los Egresos (Montos Expresados en Soles)
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Equipo 3000
Depreciación 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
Software 400
Sueldo 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000
Total Egreso x Mes
3400 4072 4072 4072 4072 4072 4072 4072 4072 4072 4072 4072 4072
Tabla 13 - Estimación Económica de los Egresos (Elaboración propia).
S/.0.00
S/.2,000.00
S/.4,000.00
S/.6,000.00
S/.8,000.00
S/.10,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Costos Totales de Ineficiencia Actual vs. Implementacion de primera etapa de BI
Inversión en Implementación
Costo de Ineficiencia Actual
53
Escenarios Optimista, Medio y Pesimista para la mejora, considerando una tasa interna de 20% (Crecimiento requerido por Gerencia
General)
Periodos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Escenario Optimista, reduciendo el 65% del costo de la ineficiencia actual de S/ 9 712 mensual
ingreso 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8 6312,8
Total Egresos
-3400 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072
Flujo -3400 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8 2240,8
TIR 66% VAN S/6.547,40
Escenario Medio, reduciendo el 55% del costo de la ineficiencia actual de S/ 9 712 mensual
ingreso 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6 5341,6
Total Egresos
-3400 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072
Flujo -3400 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6 1269,6
TIR 36% VAN S/2.236,03
Escenario Pesimista, reduciendo el 45% del costo de la ineficiencia actual de S/ 9 712 mensual
ingreso 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4 4370,4
Total Egresos
-3400 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072 -4072
Flujo -3400 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4 298,4
TIR 1% VAN -S/2.075,34
Tabla 14 - Escenarios VAN y TIR (Elaboración propia).
54
Justificación de la Solución Escogida
De las alternativas evaluadas, se ha optado inicialmente por desarrollar la implementación como
un esfuerzo del área de ventas internas, considerando que es el personal de esta área quien
conoce de primera mano las necesidades de información que la empresa requiere; y en ese
sentido, si se optara por un proveedor externo, el tiempo que el personal del área deberá
dedicar a los consultores, será similar a que si se trabaja como una propuesta interna. Además,
el implementarlo como un esfuerzo interno, con personal técnico directamente a cargo del área,
permitirá realizar los cambios y modificaciones necesarias en el proceso de depuración, en el
proceso de extracción y en la presentación de información de forma oportuna.
Otra consideración para la solución escogida es el costo total de la solución, debido a que, con
proveedores externos, el costo total de la solución requiere de capacitaciones tanto al personal
de negocio como al personal de sistemas, estas capacitaciones representan un costo adicional
ineludibles, así como los licenciamientos periódicos y los mantenimientos necesarios para lograr
una operación normal; sin embargo, este costo se puede minimizar si se cuenta con personal
técnico Ad hoc.
Adicionalmente, como resultado de diversos esfuerzos previos para mejora la presentación y
explotación de información, ya se tienen adquiridos componentes de software que permiten
enriquecer la visualización sobre la plataforma de las hojas de cálculo Excel, debido a esto, el
esfuerzo en esta etapa estará centrado en la limpieza y depuración de los datos existentes, en
la definición de los procedimientos que permitan automatizar dicha depuración, y en el
establecimiento de la variables y reglas de negocio base que deben regir para consumir y
distribuir la información; en ese sentido, el esfuerzo principal orbita sobre el personal que
conoce el negocio, en este caso, los integrantes del área de ventas internas.
55
Capítulo 6
Implementación de la Propuesta
La implementación representa un esfuerzo que contiene tareas administrativas, técnicas y de
dirección. Debido a que se cuenta con el apoyo de la Gerencia General, esta implementación
se manejará como un proyecto, que está sujeto a plazos, recursos y un presupuesto.
En esta etapa del proyecto, la principal fuente para obtener los datos que constituyan el Data
Warehouse será el sistema de información Global Ware. En este sistema se almacena toda la
información provista a través de archivos planos desde los diferentes sistemas de reservas
utilizados en Costamar. El flujo de información actual se puede apreciar en el gráfico 8 que
representa un resumen de los componentes de sistemas, herramientas y negocios de la
empresa en el alcance del proyecto. Como se puede apreciar, los archivos planos provistos por
los sistemas de reserva son filtrados por una interface antes de su carga en el sistema utilizado
por Costamar. El sistema Global Ware se utiliza en forma transversal en la empresa, y
constituye el repositorio principal de información disponible.
A continuación, se describe algunas áreas que tienen mayor interacción con el sistema de
información principal de Costamar, Global Ware:
a) Área de Ventas
El área de ventas gestiona toda la información de las ventas provenientes de los sistemas
de Amadeus, Sabre, Worldspan y Kiu.
El Área de Ventas está compuesta por los siguientes canales:
Canal de Agencias
Canal Corporativo
Canal Directo
Canal OnLine
b) Área de Reportes
El área de reportes se encarga del ingreso de datos a través de una Interface que insertara
en la base de datos del Global Ware. Revisa las ventas y consolida los resultados finales del
cierre de ventas lo más antes posible. Verifica que todas las ventas generadas en la
56
empresa se encuentren ingresadas al Global Ware, de no encontrarse alguno, lo ingresa
manualmente.
c) Área de Contabilidad
El área de contabilidad se encarga de revisar las ventas y consolidar los resultados finales
para temas de facturación.
d) Área de Cuentas por Cobrar
El área de cuentas por cobrar se encarga de revisar el estado de morosidad de nuestros
clientes y realizar las cobranzas respectivas a través de llamadas, envío de correos, etc.
57
Gráfico 8 - Situación AS-IS de los sistemas y flujo de información
58
En base a lo expuesto el grafico 8, la implementación de la propuesta consiste en planificar,
diseñar e implementar un repositorio de datos independiente, que diariamente al final del día
extraiga la información del sistema principal de Costamar Global Ware y permita que en un
ambiente des normalizado se pueda depurar la data de manera eficiente y explotar toda la
riqueza de datos acumulada durante varios años para los fines planteados en los objetivos
específicos de este proyecto. Cumplido este propósito, se podrá utilizar una estrategia de
inteligencia de negocios inicialmente en el área de ventas internas para beneficio de la
Gerencia General, y dejar sentadas las bases para expandir el impacto positivo en las demás
áreas de la organización.
En el gráfico 9 se diagrama el escenario posterior a la implementación, en donde no solamente
se incluye al nuevo repositorio de información, sino que además se incluye las principales
herramientas que se pueden utilizar para la explotación. Debido a que se espera tener mucha
demanda en la forma de explotar la información, esta se ha divido en etapas con diferentes
alcances, en donde cada una podría llegar a tener una herramienta especifica.
Estas son algunas de las actividades de depuración de datos que se realizarán para llevar a
cabo la implementación en base al reporte diario de ventas:
- Automatización de depurado de la base de datos acumulada, depuración de tickets
duplicados y suma de montos netos y total.
o Depuración de todo lo que no es ticket: penalidades, pagos de grupos, pagos de
asientos y maletas, pagos de detracción, incentivos.
o Depuración de tickets con monto neto 0.
o Permitir el ingreso dinámico de las variables necesarias para las mediciones
- Separación de las rutas domésticas y de las rutas internacionales.
- Separación por aerolínea.
o Permite especificar casos particulares por grupos de rutas.
o Permite unificación de placas validadoras de aerolíneas que trabajan con más de una.
- Identificación por unidad de negocio.
o Consolidación.
o Corporativo.
o Vacacional canal tradicional.
o Vacacional on line
- Identificación de los parámetros de destino, estimación del destino de cada itinerario de
vuelo.
59
- Facilitar la búsqueda por fecha o rango de fechas.
- Identificación del Tipo de itinerario (solo de ida, o de ida y vuelta).
60
Gráfico 9 - Situación To Be en los sistemas y flujos de información
61
Cale
ndar
Gráfico 10 - Diagrama Gantt con el cronograma del proyecto
62
io de Actividades
63
Recursos necesarios
Para el desarrollo del proyecto se tendrá que contar con un grupo de tres personas con perfiles
técnicos, estadístico y conocimiento del negocio.
Rol Funciones Perfil
Técnico(a)
BI
- Creación y Administración
del Data Mart y Data
Warehouse
- Desarrollo de componentes
para la depuración
automática de datos
- Creación del panel del
control
- Experiencia mínima de 2 años en el
desarrollo de soluciones de
datawarehouse.
- Experiencia mínima de 2 años de trabajo
en una o más disciplinas del ciclo de
desarrollo de aplicaciones de software y
sistemas de información.
Analista BI - Administrar software de
Inteligencia de Negocios
- Definición de KPIs.
- Definir reglas de sistema
en base a necesidades del
negocio.
- Diseño del modelo de
datos
- Mínimo 3 años de experiencia en el
desarrollo de soluciones de Inteligencia de
Negocios.
- Manejo de SQL a nivel avanzado.
- Desarrollo de procesos ETLs.
Analista
Funcional
- Definir de los indicadores
de medición.
- Proponer tableros de
control.
- Especificar las necesidades
funcionales del cliente.
- Conocimientos en Herramientas de análisis
y modelamiento.
- Experiencia diagramación y mejora de
procesos.
- Conocimientos de las funciones y procesos
internos dentro de Costamar.
Jefe de
Proyecto
- Proporcionar una visión
estratégica de la solución.
- Identificar componentes de
software, áreas de negocio
y su interacción.
- Asegurar la
- Experiencia de 2 años en explotación de
información.
- Experiencia mínima de 5 años en procesos
IATA y agencias de viaje.
64
implementación de
procesos optimizados.
- Identificar y proponer
oportunidades de negocios
Tabla 15 - Roles para la ejecución del proyecto (Elaboración Propia).
Presupuesto
Se cuenta con la autorización para contratar a un analista de Inteligencia de Negocios por un
monto de hasta S/ 9, el personal debe pasar por 3 meses de prueba y posteriormente
puede tener un contrato anual.
9 El monto destinado a la contratación del nuevo personal es confidencial.
65
Capítulo 7
Conclusiones
En el momento de la elaboración de este capítulo, ya se han presentado algunos avances
significativos principalmente en cuanto a los tiempos de la generación de la información, por
ejemplo, se ha reducido el tiempo de presentación de 4 horas a 1 1/2 horas en el reporte de
avance de las ventas que se envía de manera diaria, además, permite la realización de reportes
complementarios que son enviados cada dos días, como por ejemplo el reporte de participación
de mercado de dos principales aerolíneas, tanto en rutas nacionales como internacionales, e
incluso es posible incorporar variables adicionales para realizar mediciones sobre cada
aerolínea de forma más eficiente.
Adicionalmente, se ha reducido el tiempo necesario para contrastar la información generada al
interior de COSTAMAR, con la información proporcionada por cada aerolínea, disminuyendo las
discrepancias que usualmente demandan un análisis detallado. Esto servirá también para la
estimación de los pagos a recibir por el cumplimiento de metas en cada aerolínea y direccionar
de manera más eficiente las ventas hacia aquellas que generan mayor utilidad.
La inteligencia de negocios como concepto y práctica general está siendo aplicada por diversas
entidades, independientemente si tienen un fin económico o social, pudiendo generar un
beneficio con la información que ya tienen. Afortunadamente, se cuenta con el apoyo de la
gerencia general para continuar explotando estas oportunidades, y para ello, el equipo de
Ventas Internas ha tenido oportunidad de recibir capacitaciones sobre estos temas, buscando
generar una mejora continua inicialmente en el área, y luego hacia toda la empresa.
A pesar que en este trabajo solo exploramos la primera fase de la implementación de la
estrategia de inteligencia de negocios, empezando por la depuración y carga de datos en un
repositorio central para su explotación, recién se están sentando las bases para las iniciar las
siguientes fases de la visión a mediano plazo, para la implementación de una estrategia que
nos permita como empresa, ofrecer mejores y oportunos productos a nuestros clientes, para
generar fidelidad y mejorar nuestra posición como líderes en la industria.
66
Recomendaciones
- Iniciar las siguientes etapas del proyecto, que está compuesto por la explotación de la
información depurada, la generación de reportes en forma automatizada, y la posibilidad
de cada actor de la empresa pueda tener acceso de forma segura y oportuna la
información que necesita.
- Invitar a que los usuarios fuera del área de ventas internas realicen sugerencias sobre lo
que pueden considerar necesario de implementar o desarrollar sobre la inteligencia de
negocios, debido a que son ellos quienes tienen un contacto directo con las situaciones
es donde es necesario el contar con información actualizada.
- Incrementar por lo menos una posición adicional como analistas de inteligencia de
negocios, de tal forma que pueda formarse un equipo para poder implementarlo, y que
reduzca el riesgo de perder conocimiento técnico en caso de rotación del personal y la
alta demanda de estos perfiles.
- Implementación de la presentación gráfica de reportes, y tableros de control, que
permita tener un panorama general del comportamiento de las ventas de fácil lectura.
- Integrar los canales de venta en la información presentada, de tal forma que además de
los pasajes aéreos también se pueda contar con la información de paquetes y servicios,
con la finalidad de buscar una mejora en las negociaciones con operadores y hoteles.
- Dejar de utilizar archivos en Excel como repositorios de información, debido a que este
formato tiene un límite para el manejo de la misma, y mientras más datos contenga, más
tiempo toma el análisis de esta.
- En el gráfico 11, se muestra la visión propuesta a mediano plazo sobre la Inteligencia de
Negocios como estrategia en COSTAMAR.
67
Gráfico 11 - Visión del alcance a mediano plazo de BI
68
Referencias
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69
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70
Anexos
ANEXO 1 – Requerimientos de Hardware y Software del Proyecto
1. REQUERIMIENTOS DE LA SOLUCIÓN DE B.I. Los siguientes requerimientos de Hardware & Software son necesarios para el Área de Inteligencia Comercial y así poder realizar la centralización de los datos.
1. PC de Almacenamiento – Área Inteligencia Comercial
PC – Para almacenamiento de la información.
Procesador i7 3.2 GHz con 8 GB de memoria, recomendado a 16 GB
Disco Duro de un 1TB recomendado
2. Instalar paquete de ETL y Reporte del SQL Server 2012 (SSRS) - MSDN - Microsoft – Área Inteligencia Comercial
Configuración del Reporting Server (SSRS) - MSDN - Microsoft
Configuración del Integration Server (SSRS) - MSDN - Microsoft
Configuración del Report Server Project (SSRS) - MSDN - Microsoft
Configurar Usuario Administrador BD SQL Server 2012 para disparar las tareas automáticas de carga de datos “Jobs”
3. Instalar software BI QlickSense – Área Inteligencia Comercial
Configuración de Qlik Sense Desktop (Usuario)
Configuración de Qlik Sense Enterprise (Administrador – Servidor)
Configuración de Qlik Sense Cloud (Web)
Configuración de Qlik Sense Móvil (Celular)
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ANEXO 2 – Cotización Qlik
