Implementación y estandarización de mejoras en el área de...

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN.

Implementación y Estandarización de Mejoras en el

Área de Vestidura de Motor

Br. Tiberio Enrique Fernández Valles Tutor Industrial: Jorge Cárdenas Tutor Académico: Armando Gallo

Caracas, Septiembre 2005

DERECHO DE AUTOR

Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo titulado

“Implementación y Estandarización de Mejoras en el Área de Vestidura

de Motor”, declaramos que: Cedemos a título gratuito, y en forma pura y

simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos

de autor de contenido patrimonial que nos corresponden sobre el presente

trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el

derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla,

publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente,

así como, la de salvaguardar nuestros intereses y derechos que nos

corresponden como autores de la obra antes señalada. La Universidad en

todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo

corresponde a nuestra persona, salvo los créditos que deban hacer al tutor o

cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de

la presente obra.

Autor: Tiberio Fernández.

C.I: 15.311.756

En la ciudad de Caracas, mes de Septiembre del año 2005.

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo Final titulado

Implementación y Estandarización de Mejoras en el Área de Vestidura

de Motor

Elaborado por el ciudadano

TIBERIO FERNÁNDEZ

Para optar al título de

INGENIERO DE PRODUCCIÓN

Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Producción de

la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser

sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado

examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, mes de Septiembre del año 2005.

__________________ Tutor: Armando Gallo.

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y

reunidos en Caracas, el día / / , con el propósito de evaluar el Trabajo

Final titulado


de Motor.

Presentado por la ciudadano

TIBERIO FERNANDEZ

Para optar al título de

INGENIERO DE PRODUCCIÓN

Emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado __ Aprobado __ Notable __ Sobresaliente __

Observaciones: ______________________________________________

___________________________________________________________

_______ ________ ________

Jurado Jurado Jurado

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme la vida, y guiándome y acompañándome en todo los

momentos.

A mi Papá y mi Mamá, porque siempre creyeron en mi, me enseñaron las

cosas importantes de la vida, siempre me guiaron en el camino a seguir

para alcanzar esta meta. Gracias por su apoyo y amor, este logro es para

ustedes.

A mis Abuelos por enseñarle a mis padres el significado de la vida y la

importancia de la familia, ya que ellos no los enseñaron a mi y mis

hermanos.

A mis Padrinos Tito y Ana, gracias por considerarme como otros de sus

hijos y por guiarme por el buen camino.

A Jesús, Luis, Rosmery y Javier por ser parte de mi familia y que les sirva

de ejemplo e inspiración para lograr sus objetivos y nunca se den por

vencido.

A Flor Beatriz, que siempre estuvo a mi lado en las buenas y en las

malas, por soportarme todo este tiempo. Gracias por tu apoyo, cariño y

amor. Eres una mujer inolvidable. Te Amo Mucho!!!

A Oscar y Mariana por aceptarme en su casa como otro de sus

hermanos.

A Eliécer, Karla, Ángela, Ysaac y Alicia, por compartir conmigo esta etapa

ya alcanzada, no vemos en el camino!!!!

Julio, Cachi, Jorge, Aarón, Marco y Rene que ahora tienen otro pana

ingeniero.

A mi Tutor y amigo, Jorge Cárdenas, por darme la oportunidad de crecer

profesionalmente, gracias por tu confianza y apoyo.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma han colaborado con

mi crecimiento y desarrollo profesional.

Tiberio Enrique Fernández

TABLA DE CONTENIDO

Lista de tablas y figuras……………………………………………………… ii

Resumen……………………………………………………………............... iii

Introducción…………………………………………………………………… 1

Capitulo I. Tema de investigación

I.1 Planteamiento del problema……………………………………………..4

I.2 Formulación del Problema……………………………………………….7

I.3 Sistematización del Problema………………………………...…………7

I.4 Objetivos……………………………………………………………………8

I.4.1 Objetivo general………………………………………………………8

I.4.2 Objetivo especifico……………………………………………………8

I.5 Alcance…………………………………………………………….……….9

I.6 Requerimientos adicionales por parte de GMV……………….……….9

Capitulo II. Marco teórico

II.1La Empresa……………………………………………………………….10

II.1.1 Aspectos Generales………….…………………..…………….......12

II.1.2 Estructura organizativa….……….…………………………………12

II.1.3 Misión…...………………….………………………………………...13

II.1.4 Visión….………………………………………….…………………..13

II.1.5 Política de Calidad………..……………..……………….…………14

II.1.6 Productos que se elaboran………………………………………...14

II.1.7 Proceso de Producción……….……………………………………15

II.2 Bases Teóricas………………………………………………………….18

II.2.1 Ingeniería de Métodos……………………………………………..18

II.2.2 Medición del Trabajo………………………………………………..20

II.2.3 El Estudio de Tiempos……………………………………………...23

II.2.4 Estándar de Tiempo………………………………………...………23

II.2.5 Scrooling……………………………………………………………..27

II.2.6 Ergonomía ………………………………………………………...29

II.3 Estandarización………………………………………………………….30

II.3.1 Concepto de Estandarización……………………………………..31

II.3.2 Propósito de la Estandarización…………………………………..32

II.3.3 Trabajo Estandarizado……………………………………………..32

II.3.4 Elementos de Trabajo Estandarizado…………………………....33

II.3.5 Balance de Línea…………………………………………………...34

II.3.6 Gerencia Visual……………………………………………………..44

II.4 Descripción de Materiales………………………………………………45

II.5 Criterios……………………………………………………………...……51

Capitulo III. Marco metodológico

III. Marco metodológico.……………………………………………………53

III.1 Evaluación de la situación actual de funcionamiento en el área

de vestidura de moto…..…………………………………………… ..54

III.1.1 Diagnostico de la situación existente…………………………..54

III.1.2 Análisis crítico de la Situación Inicial e Identificación de los

puntos potenciales de mejora………… ……………………...56

III.1.3 Plan de Implementación del Trabajo Estandarizado en el área

de Vestidura de Motores…………… … ……………………..57

III.2 Técnicas de recolección de la información……………………..........59

III.3 Presentación de Resultados y Técnicas del Análisis de Datos…….60

Capitulo IV. Resultados………………………………………………………61

FASE I:

IV.1 Resultados obtenidos y análisis de opciones.............……………….62

IV.1.1Descripción del área….........………………………………………..62

IV.1.2 Descripción del Producto…………………….……………………..64

IV.1.3 Descripción de los Equipos y Herramientas.…………………......65

IV.1.4 Descripción de las operaciones…………….………………….......71

IV.1.5 Descripción del Método de Trabajo………….………………….....72

IV.1.5.1 Distribución de la mano de obra………….………….......... …72

IV.1.5.2 Velocidad de la línea……………………………………….......72

IV.1.5.3 Tiempos de operación por estación……….…………………..73

IV.1.6 Análisis del Método Actual de Trabajo………….…………….......74

IV.1.6.1 Aplicación de los criterios para el análisis de la operación...74

IV.1.6.2 Análisis de tiempo por estación de trabajo…………………..77

FASE II:

IV.2 Análisis crítico de la situación actual e identificación de los

puntos potenciales de mejoras………………..……………………….78

IV.2.1 Redistribución del área……………………………………………..79

IV.2.1.1 Rediseño de perchero de trípoides………………………...…79

IV.2.2 Entrenamiento de los operarios con el nuevo método................80

IV.2.3 Balance de línea “Método de la Pared”……….…………………..81

IV.2.4 Normalización de las operaciones…...……………………………88

FASE III:

IV.3 Plan de implementación del trabajo estandarizado en el área de

vestidura de motores………………….…………………….………….89

Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones…………………………….93

Referencias Bibliográficas…...………………………………………………98

Anexo………………………………………………………………………….100

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

Grafico 1. Tiempos por modelos en la Línea de Motores.…………….83 Tabla

1. Tiempo totales en la Línea de Motores por modelo………82 Figuras 1. Organigrama de la empresa………………………………….13 2. Arnés de Motor………………………………………………...45 3. Arranque………………………………………………………..46 4. Bajante………………………………………………………….47 5. Compresor…………………………………………………...…47 6. Ventilador…………………………………………………….…50 7. Área de Vestidura de Motores……………………………….63 8. Diagrama de las operaciones de la línea de vestidura de Motores………………………………………………………….65

9. Sistema de grúas………………………………………………66 10. Cadena transportadora………………………………………..67

11. Mesas de Acoplamiento.……………………………………...68 12. Dispositivo para el montaje del Crossmember……………..69

13. Percheros……………………………………………………….70 14. Ganchos para montar motores……………………………….70

RESUMEN


de Motor

Autor: Br. Tiberio Enrique Fernández Valles Tutor Académico: Armando Gallo Caracas, Septiembre de 2005 Tutor Industrial: Jorge Cárdenas

El presente proyecto, tiene como principal objetivo proponer e

implementar mejoras en los métodos de trabajos en el área de vestidura de

motores, para aumentar la capacidad de la línea en un 28%, de 14 a 25

unidades por hora, cumpliendo así la exigencia de producción de la

ensambladora de vehículos de la empresa General Motors ubicada en el

estado Carabobo. Inicialmente se realizó un estudio exhaustivo del área, el

cual permitió conocer las operaciones, identificar las deficiencias presentes,

causantes de la ineficiencia de la línea, y proponer los posibles puntos de

mejora y por consiguiente incrementar la productividad de la planta. Fue

necesaria para este proyecto la utilización de un estudio de tiempo y balance

de línea. La implementación de mejoras se basaron en la reubicación de

materiales, con la finalidad de garantizar que se encuentre en el lugar

indicado para cuando son requeridos, establecer secuencia de operaciones

que permitan maximizar la eficiencia de los operarios, la estandarización de

los tiempos de operación, a través del establecimiento de tiempos

específicos para la realización de cada actividad, el cual incluye un

porcentaje de tolerancia adecuado que permita cubrir cualquier eventualidad

presentada durante la operación. En adición a lo anterior se procedió al

balanceo de la línea por medio del método de “La Pared”, para mantener un

equilibrio en las cargas de trabajo, la normalización de las operaciones,

mediante establecimiento de un orden de métodos de trabajo que deben

utilizarse para evitar variaciones en los procedimientos. Finalmente se

procedió a desarrollar la implementación arrojando como resultado aumentar

el rendimiento de los operarios, disminuir el desperdicio de los materiales,

garantizar condiciones seguras y apropiadas de trabajo y minimizar los

tiempos improductivos, mejorando la productividad de planta en 28%.

INTRODUCCION

El continuo proceso de globalización al que se enfrentan las

organizaciones en la actualidad las obliga a esforzarse para ser mas

competitivas, buscando la mejora continua de sus procesos de producción

con el propósito de reducir defectos y desperdicios y minimizar los costos,

teniendo siempre presente la calidad final del producto y la satisfacción de sus

clientes.

Por lo tanto, General Motors Venezolana tiene la necesidad u objetivo de

realizar mejoras en los métodos de trabajo en todas sus líneas de producción

y ha visto en la estandarización un herramienta sencilla, económica, rápida y

fundamental que permite homogenizar todos los métodos del trabajo logrando

así reducir el número de operaciones mal efectuadas que acarrean altos

costos por el reprocesamiento del producto, el cual debe cumplir con los

estándares de calidad exigidos según los lineamientos corporativos.

El desarrollo de éste Proyecto tiene como finalidad hacer un estudio de

tiempos y métodos de trabajo en el Área de Motores, con el propósito de

mejorar los puestos de trabajo e implementar la estandarización para

incrementar la capacidad de producción de la línea en esta área de la planta

en un 28%.

El contenido de este trabajo está estructurado en 5 capítulos, los cuales se

menciona a continuación:

• Capítulo I: se identifica el problema que tiene la empresa, la necesidad de

optimizar los métodos de trabajo, a través de la estandarización de los

procedimientos en las áreas, lo cual lograría aumentar la productividad y

calidad en los procesos del Área de Motores.

• Capítulo II: da a conocer los aspectos generales de General Motors

Venezolana, su ubicación, reseña histórica, misión, visión, productos que

se elaboran, política de calidad de la empresa, su estructura organizativa y

cuales son sus procesos básicos. Posteriormente, se resaltara en que

área se efectuó el Proyecto Industrial.

• Capítulo III: se engloban todas las bases teóricas necesarias para llevar a

cabo la implementación del trabajo estandarizado, en que consiste el

mismo, cuales son sus elementos, propósitos, rol, y usos, el propósito de

mejorar los métodos de trabajo y por ende los tiempos empleados en el

área de motores. Esta etapa se divide en 3 fases.

Fase 1: Consiste en la recolección de información, definición, análisis y

diagnostico la situación actual.

Fase 2: presentación de opciones de mejoras y adaptación e

implementación de métodos útiles para la problemática planteada.

Fase 3: establecimiento de un plan para implementar el Trabajo

Estandarizado.

• Capitulo IV: muestra los resultados obtenidos de la investigación y el

análisis de los mismos.

• Capitulo V: se señalan unas series de conclusiones extraídas durante el

desarrollo del presente trabajo y por consiguiente las recomendaciones

necesarias para lograr la optimización de los recursos (materiales y

tiempo) en la producción de motores, todo ello dentro de los estándares

exigidos por la Corporación General Motors Venezolana.

Capitulo I. Tema de Investigación 4

CAPITULO I: TEMA DE INVESTIGACION

I.1 Planteamiento del problema

En la actualidad las exigencias del mercado obligan a las organizaciones

a adaptarse a los nuevos cambios con la finalidad de mantener la

competitividad y aumentar la rentabilidad. Para lograrlo es necesario

comenzar por la mejora de la calidad, la cual se puede conseguir:

• Disminuyendo el desperdicio de materiales.

• Eliminando actividades no esenciales

• Obteniendo mejores materias prima

• Eliminando reproceso, reduciendo tiempos de preparación, lo cual

permite de reducir costos y por lo tanto mejorar la optimización de los

recursos empleados.

En Venezuela la industria automotriz, desde sus inicios, ha sido

protagonista del nacimiento y crecimiento de un importante sector productivo,

contribuyendo activamente con el bienestar económico y social del país.

General Motors Venezolana (GMV), empresa ensambladora de vehículos,

livianos para pasajeros y comerciales, y pesados; se ha caracterizado por

satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, con productos de

calidad que requieren de alta exigencia en su fabricación. Considerando

además, la eficiencia de sus operaciones mediante la mejora continua y el


proceso genuino de calidad total, que apunta hacia la obtención de la

excelencia sobre la base del entusiasmo como generador de cambios

positivos dentro de la organización.

GMV, constantemente se encuentra realizando cambios en el área, tanto

físicos como en sus métodos de trabajo, que permitan mejorar la calidad,

reducir los costos y aumentar la productividad a través de un mejor

aprovechamiento del tiempo y esfuerzo humano, de los materiales, de las

maquinarias, de los equipos, de las herramientas, y del capital. Es decir, en

general la minimización del desperdicio.

La vestidura de motores se divide en 2 áreas: las mesas de sub-ensamble

donde se realiza el acople del motor y la caja, y la línea de vestidura de

motor. Una vez hecho el acople del motor y la caja, este es trasladado a la

línea de vestidura de motor, donde se le colocan todos los accesorios que

componen al motor. En está es donde se localiza una de las principales

líneas de sub-ensamble de motores de los vehículos livianos se observó lo

siguiente:

a) Situaciones críticas, formación de cuellos de botellas en la medida en

que aumentan los volúmenes de producción y se varía los modelos

ensamblado, debido a que no se evidencia la existencia de una distribución

equitativa de las cargas de trabajo.

Los operarios no pueden responder a las exigencias de producción de

ensamblar un motor en un tiempo acorde con la velocidad de la línea, la cual


es de 150 segundos, el tiempo de operación en algunas estaciones de

trabajo es superior a dicha velocidad.

b) Los operarios no pueden planificar sus actividades para responder a la

secuencia de producción, debido a que no se disponen de tiempos

estandarizados de las operaciones.

c) Daño de material debido a su inadecuado almacenaje: compresores,

arranques, trípodes, entre otros.

d) Con frecuencia se dificulta la toma de material requeridos para la

vestidura de motores debido al tipo de diseño de algunos percheros, estantes

y contenedores.

e) Largos recorridos por parte de los operadores para la búsqueda de

materiales de más de 18 metros debido a la ubicación del centro de

distribución de los mismos el cual se encuentra fuera del área de trabajo.

f) Existencia de áreas que implica esfuerzos físicos innecesarios y que a

su vez producen fatiga al operario a medida que se cumple la jornada de

trabajo.


Dada esta situación la capacidad de respuesta del área de motores a las

exigencias de la producción seguirá disminuyendo, por lo que se presume

que de introducir nuevos modelos la situación se vea mas agravada.

Por todo lo anteriormente expuesto, se presenta un estudio del área para

realizar un conjunto de propuestas de mejoras, para su posterior

implementación durante la parada de planta en Diciembre 2004, que permita

cumplir con el objetivo de aumentar la capacidad de la línea de 18 a 25

unidades por hora, cumpliendo así con el mejoramiento continuo de la

calidad del proceso previsto por la empresa.

I.2 Formulación del problema

¿Como contribuir en la eficiencia de las operaciones de la línea de motores

de la empresa GMV, a través de la aplicación de mejoras en los métodos de

trabajo, para aumentar la capacidad de la línea de 18 a 25 unidades por

hora, para cumplir así con la exigencia de producción?

I.3 Sistematización del problema

a) ¿Como adaptar la línea a las exigencia de la producción?

b) ¿Cual será el mejor balance de línea, que permita la distribución

equitativa de tareas en las estaciones de trabajo?

c) ¿Cuanto tiempo debe tardar la realización optima de cada área?


d) ¿Cual será la mejor ubicación de los materiales dentro del área de

trabajo, para minimizar los recorridos?

e) ¿Como disminuir la fatiga de los operarios, generada por operaciones

no ergonómicas, de manera que permita aumentar la eficiencia de trabajo?

I.4 Objetivos de la investigación

I.4.1 Objetivo General

Proponer mejoras en los métodos de trabajo en el Área de Vestidura de

Motores para adaptar la capacidad de la línea de 18 a 25 unidades por hora,

cumpliendo la exigencia de la producción.

I.4.2 Objetivos específicos

• Evaluar la situación actual de funcionamiento en el área de vestidura

de motor, con la finalidad de conocer detalladamente las operaciones que se

realizan y hacer un diagnóstico de la situación actual existente.

• Analizar las deficiencias presentes e identificar puntos potenciales de

mejoras.

• Proponer mejoras en los métodos de trabajos de la línea de vestidura

de motores, mediante un estudio de ingeniería de métodos, que permite

disminuir las deficiencias presentes en el área.

• Establecer normativas en las operaciones de trabajo en cada estación,

para establecer la secuencia apropiadas al proceso


• Establecer el balance de las operaciones entre las estaciones de la

línea, utilizando el método de la pared, para garantizar que los operarios

tengan la misma carga de trabajo.

• Validar y realizar los ajustes pertinentes e caso de ser necesarios,

sobre los resultados obtenidos en tiempos y productividad, entre la situación

original del área y la propuesta.

I.5 Alcance

La investigación se realizó en el área de vestidura de motores de la

empresa GMV; a través del diagnostico y análisis del área, desarrollo de

propuesta de mejora en los métodos de trabajo utilizando para ello un

estudio de ingeniería de métodos, estandarización de las operaciones y

balance de línea en las diferentes estaciones de trabajo, para su posterior

implementación de las mejoras identificadas. Para el estudio se consideraron

los siguientes modelos: Aveo, Trail Blazer y Gran Vitara XL7.

I.6 Requerimientos adicionales por parte de GMV

Para la realización del presente proyecto la empresa estableció como

tiempo máximo para la implementación de las mejoras en el área de

vestidura de motores, en 2 meses.

Capitulo II. Marco Teórico 10

CAPITULO II: MARCO TEORICO

II.1 La Empresa

II.1.1 Aspectos Generales

La ensambladora General Motors Venezolana C.A., está

ubicada en la zona Industrial Sur II, Avenida General Motors,

Valencia Estado Carabobo. Posee un área total de 623.237 m2, de

los cuales 82.000 m2 pertenecen a la planta, 22.187 m2 a oficinas y

4.600 m2 al comedor.

Para el año de 1944 se instaló en Antímano, Caracas, General

Motors Interamericana, filial de General Motors Corporation.

Inicialmente se dedicaba exclusivamente a la importación de

vehículos, y a partir de 1952 se produjeron los primeros

ensamblajes de vehículos comerciales y camiones. (General Motors

venezolana C.A. (2003). Disponible: http://www.chevrolet.com.ve).

Los esfuerzos realizados por todo el personal de la planta

habían dado sus frutos. No habían pasado seis meses de ese

mismo año cuando ya la ensambladora producía la unidad número

10.000. Entre los años 1952 y 1963, General Motors se afianza

como la primera ensambladora venezolana y miles de vehículos

recorren las carreteras del país.


Comenzando el año 1963, un hecho de gran trascendencia tiene

lugar en la Planta de GMV y este fue la creación de la organización

del Departamento de Ingeniería de Producto, que constituyó uno de

los pasos que consolidaría a la empresa dentro del sector

automotriz nacional. En 1979, General Motors adquiere las

instalaciones de la planta de Chysler en Valencia y en ese mismo

año ensambla en dichas instalaciones su primer vehículo de

pasajero llamado “Chevrolet Malibu”.

En 1986 se inaugura la Planta de tratamiento de aguas

residuales, industriales y servidas, con el fin de contribuir al

saneamiento del Lago de Valencia. Para este año, se ensambla la

unidad número 700.000.

En Febrero de 1993, General Motors Venezolana recibe del

gobierno nacional, a través del Ministerio de Fomento, el Certificado

de Calidad Total COVENIN ISO-9000 y alcanza la cifra record

nunca lograda por otra ensambladora alguna: la unidad número

1.000.000 producida en el país. Para el año siguiente, el Comité

Ejecutivo de GMV se caracterizó por gestionar la introducción de

nuevos modelos de vehículos en el mercado nacional en el marco

de una agresiva política de mercadeo no solo a nivel nacional sino

también alcanzando los mercados de los países integrantes del

Pacto Andino. Dos años después, se obtuvo la renovación de la


Certificación de Calidad ISO-9002 por 3 años más y se inauguró el

sistema Elpo, un novedoso proceso de aplicación de pinturas

anticorrosivos por inmersión, utilizando un tanque de electro

deposición.

Para el año de 1999, se produjeron nuevos cambios en la

directiva. Esto dio un impulso extraordinario al Proceso Genuino de

Calidad Total, que apunta hacia la obtención de la excelencia de la

Calidad sobre la base del entusiasmo como generador de cambios

positivos dentro de la organización.

Posteriormente, se realizó nuevas inversiones como la

construcción de la nueva planta de pintura, permitiendo así colocar

a General Motors Venezolana entre las primeras 10 plantas mas

avanzadas de GM a nivel mundial.

II.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El organigrama de General Motors Venezolana C.A.; esta

estructurado de la siguiente manera: un presidente, una secretaria

de la presidencia, y ocho directores de cada área. (Ver Figura 1)


Figura 1. Organigrama

Fuente: GMV

II.1.3 MISION

Proveer vehículos automotores, respondiendo a las necesidades

de los clientes y superando las expectativas de los consumidores

con la activa participación y el desarrollo de todo su personal,

proveedores y concesionarios, contribuyendo al bienestar de la

comunidad y promoviendo activamente la conservación del

ambiente, garantizado el adecuado retorno a los accionistas.

II.1.4 VISION

“Ser líder en el mercado automotor local y de exportación

logrando el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora

PRESIDENTE

Gerente deTecnología

eInformación

Director de Finanzas

Director de Suministros

Director de Manufactura

Director de Planificación y

Relaciones Gubernamentales

Director de MercadeosRelaciones

Publicas y Ventas

Director de RRHHRelacionesIndustriales

Gerente de Ing. De Planta

Gerente de Operaciones

Gerente de Calidad y procesos

Gerente de Aseguramiento

de CalidadGerente de Proyecto

SuperintendenteOperacionesCarrocerías

SuperintendenteOperaciones

Pintura


Chasis y Línea Final

Superintendente deManejo de Calidad

Superintendente deOperaciones Manejo

De Materiales

Supervisor de Chasis Supervisor Línea final

Lideres de Motores

PRESIDENTE

Gerente deTecnología

eInformación

Director de Finanzas

Director de Suministros

Director de Manufactura

Director de Planificación y

Relaciones Gubernamentales

Director de MercadeosRelaciones

Publicas y Ventas

Director de RRHHRelacionesIndustriales

Gerente de Ing. De Planta

Gerente de Operaciones

Gerente de Calidad y procesos

Gerente de Aseguramiento

de CalidadGerente de Proyecto

SuperintendenteOperacionesCarrocerías


Pintura


Chasis y Línea Final

Superintendente deManejo de Calidad

Superintendente deOperaciones Manejo

De Materiales

Supervisor de Chasis Supervisor Línea final

Lideres de Motores


continua, basada en la integridad, trabajo en equipo y la creatividad

personal de General Motors Venezolana.” (General Motors

venezolana C.A. (2003). Misión, Visión, Política de Calidad y

principios Ambientales. Disponible: http://www.chevrolet.com.ve).

II.1.5 POLITICA DE CALIDAD

“En General Motors Venezolana estamos comprometidos en

lograr el entusiasmo de nuestros clientes; ello lo lograremos

escuchando la voz del usuario, integrando los Equipos de Trabajo,

con la participación de proveedores y concesionarios altamente

calificados, asegurando los procesos mediante la prevención, el

establecimiento y revisión de los objetivos de la calidad así como la

mejora continua y la eficacia del sistema de la calidad como base

estructural del plan de triunfadores.” (General Motors Venezolana

C.A. 2003.).

II.1.6 PRODUCTOS QUE SE ELABORAN

General Motors Venezolana, distribuye y vende los vehículos

que se ensamblan en la planta, así como vehículos importados. De

acuerdo a esto, los clasifica en tres categorías:


Vehículos Nacionales:

1.-Vehículos Livianos (Pasajeros): Corsa, Astra, Aveo e Impala

2.-Vehículos Livianos (Comerciales): Gran Vitara, Trail Blazer,

XL7, Cheyenne y Silverado

3.-Vehículo Pesado (Camiones): Kodiak, C3500, NPR Turbo

Vehículos Importados: Optra, Súper Carry y Luv

II.1.7 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

El proceso productivo, se inicia en el momento en que los

materiales son recibidos e inspeccionados, para luego ser enviados

a los almacenes. Aquí, son identificados por rótulos de aprobación,

conteo y sus respectivos nueceros de partes, para luego ser

distribuidos en sus correspondientes contenedores y llevados

posteriormente a un supermercado de materiales que lo introducirá

en la línea cuando el mismo se requiera, utilizando para ello un

sistema kanban.

El proceso de ensamble de los vehículos se inicia en el Área de

Carrocería, donde se unen las piezas que conforman el cuerpo del

vehículo. La unión, se realiza mediante soldaduras de electropunto

y de estaño ejecutadas por personal debidamente entrenado, a

través de robots de soldadura. En dicha área, existen sub-líneas de

ensamble para cada una de las plataformas que se fabrican; y una


vez que salen de las mismas, pasan a formar parte de la línea de

ensamble principal, donde se aplican los puntos de soldadura

finales, que le darán rigidez adecuada a la armadura del vehículo.

Posteriormente, los vehículos son trasladados en forma aérea a

través de conveyors al Área de Pintura. En esta zona, las unidades

son limpiadas antes de ser introducidas al proceso de fosfatizado E-

Coat-Elpo, en el cual se realiza la inmersión utilizando un tanque de

electro deposición; lo que protege a la carrocería de la corrosión.

Una vez fuera del tanque, las unidades pasan al área de sellado,

donde se les aplica sello “Plastisol” de diferente viscosidad en las

zonas de uniones de las partes del vehículo, con la finalidad de

garantizar que no existan pases de agua al producto final.

Seguidamente, a la unidad se fondea para tener mayor nivel de

adhesión de la pintura, y finalmente entra a la zona donde será

pintada. De allí, pasa a los hornos donde se someten los vehículos

a altas temperaturas, para fijar y posteriormente secar la pintura. Al

salir, se realiza el proceso de pulido y la siguiente transferencia al

Área de Tapicería.

Una vez que los vehículos entran en esta área, se instala todo lo

relacionado con el sistema eléctrico, vidrios, aire acondicionado,

columna de dirección, tablero y asientos, entre otros. En esta zona,

se tiene especial cuidado en el ensamble de cada una de estas


partes, debido a que existen elementos críticos con problemas de

pase de agua y ruidos de aire.

Al salir de esta zona, el vehículo para al área de Chasis, donde

se procede a la instalación del tren motriz, la suspensión delantera

y trasera, el sistema de frenos y el tanque de gasolina entre otros.

Paralelamente, se realiza el montaje de todos los componentes

eléctricos y mecánicos del motor con el chasis o semichases. El

acople, finalmente se une a la carrocería mediante una grúa que

trabaja utilizando un sistema neumático.

A continuación, el vehículo pasa al Flat Top, lugar donde por

primera vez toca tierra y donde se le colocan las ruedas. Aquí, se

realizan las conexiones de las tuberías ubicadas en el

compartimiento motor, para luego realizar el encendido del motor y

pasar al área de alineación de ruedas.

El vehículo entra a la Línea Final o línea CARE, donde son

colocados los emblemas y se realizan operaciones de acabado

final.

En el Departamento de Ventas, se encargan de abastecer al

mercado nacional e internacional (Colombia y Ecuador) de acuerdo

a las exigencias que presente el mismo con base en las

necesidades de los clientes. Esto lo hace de acuerdo a una

programación establecida. Con base en esta programación, es que


se efectúa la programación de modelos para la producción de los

mismos.

II.2 Bases Teóricas:

II.2.1 Ingeniería de Métodos

Muchas personas tienden a dar por cierto que los métodos de

trabajos por ellas utilizados son perfectas hasta tanto se familiarizan

con los principios de la Ingeniería de Métodos, la cual proporciona

las herramientas necesarias para realizar un tratamiento

sistemático de los problemas para así encontrar una solución

adecuada.

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e

ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos.

En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para

aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia,

reducir el costo por unidad.

El término “Ingeniería de Métodos”, esta definido con las

siguientes palabras:

“Es la técnica que somete cada operación de una determinada

parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar todas las

operación innecesaria y en orden a encontrar el método mas rápido

para realizar toda operación necesaria; abarca la estandarización


del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a

seguir el método estandarizado; realizado todo lo precedente (y no

antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el

número de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con

actividad normal, puede realizar el trabajo; por último (aunque no

necesariamente), establece en general un plan para la

compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o

sobrepasar la actividad normal”

Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la

Ingeniería de Métodos y simplificación del trabajo progresan

rápidamente.

La Ingeniería de Métodos permite resolver problemas. Un

problema surge cuando existe el deseo de transformar un estado

de condiciones en otro, la filosofía de la Ingeniería de Métodos dice:

“Siempre hay un método mejor”, con la finalidad de:

a) Encontrar el MEJOR METODO de ejecución.

b) ESTANDARIZAR el método, los materiales, los equipos y

las herramientas.

c) Determinar EL TIEMPO necesario para que una persona

calificada y debidamente entrenada realice la tarea a ritmo normal.

d) Ayudar al operario a ADIESTRARSE siguiendo el mejor

método.


La Ingeniería de Métodos permite el logro de ciertos objetivos

específicos como son: reducir el costo de operación, eliminar

actividades innecesarias y no esenciales, incrementar la eficiencia

de cada actividad necesaria, eliminar la duplicación de esfuerzos,

hacer el trabajo mas seguro y menos fatigoso, eliminar pérdidas de

tiempo, energía y materiales, crear conciencia respecto al

tratamiento sistemático para la solución de problemas, y en general,

mejorar la calidad y por ende aumentar la productividad.

II.2.2 Medición del Trabajo

La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus

raíces en la actividad de la administración científica. Frederick

Taylor (1856), mejoró los métodos de trabajo mediante el estudio

detallado de movimientos y fue el primero en utilizar el cronómetro

para medir el trabajo. Taylor hacia ver la necesidad de que los

trabajadores supiesen en todo momento cual seria su próxima

asignación de trabajo y que las cargas de trabajo debían estar

basadas en un tiempo fijo, determinado dividiendo la tarea en los

elementos que la integran; estimando el tiempo de cada uno de

dichos elementos para luego obtener el tiempo total asignado a la

tarea.


Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un

estándar de producción (ejemplo, minutos por operación) debe

establecerse por cada trabajo. Un estándar determina la cantidad

de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para

planear y controlar los costos directos de mano de obra.

La medición del trabajo, es la aplicación de técnicas para

determinar el contenido de trabajo de una tarea particular, fijando a

un trabajador calificado el tiempo que invierte en llevarla a cabo. La

medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos:

a) Evaluar el comportamiento del trabajador: esto se lleva a

cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo

dado con la producción estándar determinada por la medición del

trabajo.

b) Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: para

cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la

medición del trabajo para determinar que tanta mano de obra se

requiere.

c) Determinar la capacidad disponible: para un nivel dado de

fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se puede utilizar los

estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad

disponible.


d) Determinar el costo o el precio de un producto: los

estándares de mano de obra obtenidos, mediante la medición del

trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de

precio. En la mayoría de las organizaciones, el cálculo exitoso del

precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

e) Comparación del método de trabajo: cuando se consideran

diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede

proporcionar la base para la comparación de la economía de los

métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el

mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y

movimiento.

f) Facilitar los diagramas de operaciones: uno de los datos

de salida para todos los diagramas de sistemas es el estudio

estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de

la medición del trabajo.

g) Establecer incentivos salariales: bajo incentivos salariales,

los trabajadores reciben más paga por más producción. Para

reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo

que define al 100% la producción.


II.2.3 El Estudio de Tiempos

El Estudio de Tiempos, se define como una técnica para

establecer un tiempo estándar para realizar una tarea dada. Esta

técnica se basa en la medición del contenido de trabajo del método

prescrito, permitiendo las debidas tolerancias por fatiga, demoras

inevitables y necesidades personales. El objetivo del Estudio de

Tiempo no es determinar cuanto tarda un trabajo, sino cuanto

debería tardar.

II.2.4 Estándar de Tiempo

El estándar de Tiempo, se puede definir formalmente como la

cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o

actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal

con un método preestablecido. Un estándar de Tiempo tiene las

siguientes características:

a) Un estándar es normativo: esto define la cantidad de

tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

b) Un estándar también requiere que se preestablezca un

método para el trabajo o actividad: generalmente el “mejor” método

se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar


forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito

generalmente se pone por escrito.

c) Un estándar requiere que un operador capacitado realice

el trabajo a un paso normal: un operador que es apropiado para el

tipo de trabajo debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente

para seguir el método. Un paso normal significa que el operador no

esta trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino a un

paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores

durante todo un día. Un estándar se puede expresar en dos formas:

ya sea como el tiempo requerido por unidad de producción o el

reciproco, producción por unidad de tiempo.

Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer

un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso

con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de

medición de trabajo son:

i) Medición del Trabajo:

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo

utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para

determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas.

Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser


capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se

esta llevando a cabo.

ii) Tiempos Predeterminados:

Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el

trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos.

Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los

movimientos básicos, por medio de un cronometro o películas, y

crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco que

involucre los movimientos básicos.

iii) Tiempos estándar:

El uso de tiempos estándar también involucran el concepto de

banco de datos, pero los datos comprenden clases mas grandes de

movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un

sistema de tiempo estándar puede contener datos sobre el tiempo

requerido para reforzar agujeros de varios tamaños en ciertos

materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de

perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo

requerido. Con tiempo estándar no es necesario medir cada tipo

diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un


conjunto estándar de operaciones de perforaciones en el banco de

datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar

aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetro

o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos

estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra

directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de

estándares de un conjunto pequeño de datos estándar. Los

sistemas de tiempo estándar son útiles cuando existe un gran

número de operaciones repetitivas que son bastante similares.

En la toma de tiempos existen dos técnicas para anotar los

tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo, se

deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica

al cronómetro se lee en el Punto Terminal de cada elemento,

mientras las manecillas están en movimiento. En la técnica de

regreso a cero, el cronómetro se lee a la terminación de cada

elemento, y luego las manecillas regresan a cero inmediatamente.

Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El

tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar

este elemento y las manecillas se devuelven a cero otra vez.


d) Datos Históricos: en el método de los registros históricos,

los estándares de producción se basan en los registros de trabajos

semejantes realizados con anterioridad. En la práctica común, el

trabajador marca la tarjeta en un reloj marcador, cada vez que inicia

un trabajo y repite la operación al terminarlo. Esto registra el tiempo

que el trabajador empleo en ejecutar ese trabajo, pero no en que

tiempo debía haberlo efectuado. Este método, no aporta resultados

suficientemente válidos para asegurar que haya valores equitativos

y competitivos de costos de mano de obra.

Los estándares de tiempo cuidadosamente establecidos

posibilitan una mayor producción en una planta, incrementando así

la eficiencia del equipo y del personal que la opera.

II.2.5 Scrooling

Es una técnica corporativa de General Motors, utilizada para

determinar la ubicación exacta de los materiales, en el lugar

indicado y en el momento justo.

Es una herramienta que permite mejorar la distribución en

planta, y el manejo de los materiales, disminuir tiempos

improductivos, eliminar sobre-recorridos y cruces de línea,


contribuyendo con el proceso de la mejora continua. En el scrooling

se pueden observar los siguientes elementos:

a) Distribución en planta de la estación de trabajo.

b) Diagrama de hilo, que muestra la secuencia de las

operaciones y sus respectivos recorridos.

c) El lugar en el que el operario trabaja sobre la unidad,

mientras esta se encuentra moviéndose a la velocidad de la línea.

d) Permite visualizar la ubicación actual de los materiales y

proponer mejoras correspondientes a la redistribución del área de

acuerdo al movimiento de la unidad durante la operación.

Los siguientes pasos muestran la realización del scrooling:

a) Se debe realizar la distribución en planta (Layout) de la

estaciones de trabajo, para establecer el lugar correspondiente a la

ubicación del material.

b) Indicar la dirección de recorrido de la unidad en la línea.

c) Identificar los lados derechos e izquierdos en la estación de

trabajo de acuerdo a la dirección en la que se mueve la unidad en

la línea.

d) Representar los elementos de las operaciones utilizando

una plantilla a escala de la unidad, dicha plantilla posee una escala

en segundos que permite realizar la simulación de la unidad


moviéndose en la línea de acuerdo al tiempo por estación de

trabajo llamado Tack Time.

II.2. 6 Ergonomía

La Ergonomía, disciplina aplicada cuya objetivo de estudio es el

trabajo humano, se ocupa de la interacción del hombre con su

medio laboral y organizacional; sus objetivos son propiciar el ajuste

recíproco, constante y sistemático entre el hombre y el ambiente;

diseñar la situación laboral de manera que el trabajo resulte

cómodo, fácil y acorde con las necesidades mínimas de seguridad

e higiene, y elevar los índices de productividad, tanto en lo

cuantitativo como en lo cualitativo.

La ergonomía es una ciencia de amplio alcance que abarca las

distintas condiciones laborales que pueden influir en la comodidad y

la salud del empleado, comprendidos factores como la iluminación,

el ruido, la temperatura, las vibraciones, el diseño del lugar de

trabajo, las herramientas, máquinas, asientos, el calzado, otros

elementos como las pausas durante la jornada laboral y los horarios

de comidas.

La labor de la ergonomía es primero determinar las capacidades

del operario y después intentar construir un sistema de trabajo en el

que se basen estas capacidades. En este aspecto, se estima que la

ergonomía es la ciencia que “ajusta el ambiente al hombre”.


En todo sitio de trabajo, es importante recordar:

a) Muchos trabajadores padecen lesiones y enfermedades

provocadas por el trabajo manual y el aumento de la mecanización

del trabajo.

b) La ergonomía busca la manera de que el puesto de trabajo

se adapte al trabajador, en lugar de obligar al trabajador a

adaptarse a aquel.

c) Se puede emplear la ergonomía para mejorar unas

condiciones laborales deficientes.

d) Si no se aplican los principios de la ergonomía, a menudo

los trabajadores se ven obligados a adaptarse a condiciones

laborales deficientes.

II.3 Estandarización

La estandarización es una herramienta que es utilizada para

facilitar las ejecuciones de operaciones, mejorar sitios de trabajo,

entre otros. La estandarización, es el punto utilizado para buscar las

propuestas de mejoras dentro del área de Vestidura de Motores del

Departamento de Manufactura. Es por ello, que es de suma

importancia conocer a fondo como está constituida la

estandarización, cuales son sus bases teóricas, su importancia de

implementarlo y que beneficios arrojaría el mismo.


Los aspectos generales de la Estandarización se encuentran

estructurados de la siguiente manera:

• Concepto de Estandarización. Rol de la estandarización.

• Propósito de la Estandarización

• Trabajo Estandarizados

• Elementos del trabajo estandarizado

• Balance de Línea

• Gerencia Visual

II.3.1 Concepto de Estandarización

La estandarización es un proceso dinámico por medio del cual

se establece estándares de terminología, principios, métodos, y

procesos dentro de una organización y tiene como propósito

estabilizar, así como ejecutar una base desde la cual se cree, se

mejora y se asegura una consistente calidad y eficiencia en todas

las operaciones.

Burgos (2003) afirma que: “La estandarización es el proceso de

establecer especificaciones básicas para un conjunto de

características de un producto. Estas características pueden ser

forma, tamaño, color, entre otros”.


i) Rol de la Estandarización:

• La estandarización juega un rol en todas las cosas que se hacen

• Hay tres actividades en las cuales la estandarización es aplicada:

• Organización del lugar de trabajo

• Trabajo Estandarizado

• Gerencia Visual

II.3.2 Propósito de la Estandarización

• Ayuda a mantener la calidad del producto, equipos y maquinarias,

a través de operaciones mas eficientes y seguras

• Permite evaluar rendimientos y productividad de cualquier

actividad

• Soporta el entrenamiento al personal

II.3.3 Trabajo Estandarizado

Es el método más eficiente y seguro para realizar la secuencia

de las operaciones de tal forma que se eliminen los desperdicios,

se garantice la ejecución de un trabajo en forma consistente para

proveerle al operario proceso simples que ayuden a mantener la

capacidad y la calidad en la producción.


i) Usos del Trabajo Estandarizado:

• Mejorar la calidad y productividad.

• Tener control sobre las operaciones.

• Asegurar el uso apropiado de máquinas y equipos.

• Facilitar la solución de problemas.

• Ayudar a la rotación del personal.

• Organizar y definir el movimiento de los trabajadores.

• Servir como base para el entrenamiento de los empleados.

• Minimizar las paradas de las líneas de producción.

ii) Condiciones para la aplicación del Trabajo Estandarizado

• Organización del sitio de trabajo.

• Consistencia y repetitividad del trabajo.

• Consistencia en la secuencia del trabajo.

• Operaciones no automatizadas.

III.3.4 Elementos del Trabajo Estandarizado

i) Estudio de Tiempos

La toma de tiempos se puede realizar en cualquier proceso

productivo (operaciones, máquinas), y la unidad de tiempo en que

se expresa puede ser minutos y segundos.


“El estudio de tiempos se usa para determinar los estándares de

tiempo (objetivos) para la planeación, calcular el costo,

programación, contratación, evaluación de la productividad, planes

de pago, entre otros. Los estándares de tiempo pueden

determinarse por medio de varias técnicas diferentes de estudio de

tiempo: (1) Pueden basarse en registros históricos del tiempo,

tomados en el pasado para crear la tarea. (2) Otra técnica (algunas

veces llamadas expectativa razonable) es el uso de estimaciones

realizadas, por un individuo conocedor, del tiempo que le tomaría a

un trabajador calificado efectuar el trabajo, realizándolo con un nivel

de desempeño aceptable. (3) Una tercera técnica es la de los

tiempos predeterminados. Aquí las tareas son analizadas de

acuerdo al contenido de trabajo y luego se “predeterminan” los

tiempos para los segmentos de trabajo que sumados hacen el

tiempo total de la tarea” Como lo afirma: (Sellie, 1995, pp. 4.13).


ii) Aspectos importantes para el proceso de tomas de tiempo

• Observar el proceso y anotar todo lo referido al método, el equipo

y los materiales, las operaciones y la destreza de los operarios al

momento de realizar la operación.

• Recopilar toda la información posible de la operación estudiada.

• Anotar cuidadosamente la lectura del tiempo correspondiente a los

elementos de la operación estudiada.

• Evaluar con honestidad la actuación de los operarios.

iii) Métodos para cronometrar tiempos

• Método Continuo: El analista de tiempos observa al final de cada

elemento sin parar el cronómetro y anota las lecturas de los

tiempos de cada uno de los elementos. Los tiempos de cada tarea

se calculan después por medio de una resta.

• Método de Vuelta Atrás: En este método se vuelven el

cronómetro a cero al final de la lectura de cada elemento y se

comienza a cronometrar inmediatamente el elemento siguiente.


iv) Métodos de selección de tiempos

• Método de la Media: consiste en sumar todos los tiempos y

dividir esta suma entre el número total de elementos, obteniendo

así el tiempo medio de cada elemento.

• Método del tiempo mínimo: Se selecciona el valor mínimo de

todos los tiempos observados para cada elemento, en base a que si

se ha conseguido el tiempo una vez, puede ser conseguido también

después.

• Método del tiempo razonable: El tiempo elegido es el mas bajo

que se repita mínimo un 30% de la muestra.

v) Clasificación de los Tiempos

v.i) Formato de Tiempo (Ver Anexo 6)

Es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para

investigar las actividades que “agregan” y que “no agregan” valor a

una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo

aquellas que “no agregan” valor y mejorar aquellas que lo

“agregan”; buscando la eliminación de toda forma de desperdicio.


Los tiempos que “agregan valor” es el empleado en realizar los

elementos de una operación que modifican el producto y le agregan

valor al mismo, y por los cuales el cliente esta dispuesto a pagar; y

entre los tiempos que “no agregan valor” es el empleado en realizar

los elementos de una operación que no modifica el producto, pero

alguno de ellos son necesarios para completar el trabajo.

El formato utilizado para registrar los tiempos tomados por

elemento de trabajo, se encuentra estructurado de la siguiente

manera:

• Modelo/opción: es el tipo de carro Ej. Aveo 4 Puertas

• Nombre de la Operación: es el nombre de la actividad primordial

que efectúa el operario.

• Departamento, estación y sección: determina en qué lugar de la

empresa se está haciendo la operación, por ejemplo Dpto. 626

(área de chasis), Sección 03 (XXXXXX), Estación 12 (realización de

una especifica operación).

• Lado: es el lugar en donde el operario ejecuta la operación en el

vehículo.

• Equipo: es el nombre que recibe un grupo de operarios, que son

dirigidos por un líder y trabajan en varias estaciones de trabajo en

una misma línea de producción.


• Número: es el número que indica la secuencia que sigue cada

elemento de trabajo en la operación.

• Elemento de Trabajo: son las diferentes actividades que se

realizan para ejecutar una operación.

• Tiempo Observado (T Obs.): es el tiempo de cada elemento

seleccionado de acuerdo al método de tiempo razonable, es decir,

el menor tiempo que se repita un 30% de la muestra.

• Tiempo Normal (T.N): es el tiempo observado, pero considerando

la clasificación de velocidades del operario (Cv).

T.N = T Obs. X Cv

• Tiempo Estándar (T.E): es el tiempo normal pero considerando

las tolerancias por necesidades personales, demoras inevitables,

fatiga, trabajo de pie y uso de fuerza.

T.E = T.N x (1 + tol.)

• Tiempo Total: es la totalización de los tiempos estándar de cada

elemento de trabajo, para obtener el tiempo que dura en realizarse

la operación.

• Tiempo Global de la Operación: representa el tiempo empleado

en efectuar la operación, cuya finalidad es establecer punto

comparación con el tiempo total.


v.ii) Hoja de Operación estándar (S.O.S) (Ver Anexo 7)

Los S.O.S son formatos utilizados para representar la secuencia

de las operaciones del proceso, contiene la información respecto a

los tiempos de ciclo empleados en cada estación y se utilizan como

ayuda visual porque son colocados en un lugar visible en la

estación de trabajo para verificar que la operación se realiza de

acuerdo a los estándares establecidos.

El formato de hoja de operaciones estándar S.O.S contiene la

siguiente información:

• Modelo

• Nombre de la Operación

• Departamento, Sección y Estación

• Lado

• Numero de Operación

• Elemento de Trabajo

• Tiempo del elemento

• Tiempo de Ciclo

• Tack Time (T.T)

• Tiempo Total

• Tiempo estándar


v.iii) Materiales, Herramientas y Equipos

En la disposición de los materiales, herramientas y equipo en la

estación de trabajo, hay que tomar en cuenta que su ubicación sea

en el sitio correcto al momento de ser tomados por el operario, los

materiales, herramientas y equipos colocados en la estación estén

de acuerdo a lo requerido para ejecutar la operación y los

contenedores de material estén diseñados para: no causar

deterioro a los materiales, y almacenar la cantidad necesaria en

base al plan de suministro con el propósito de tener mayor

aprovechamiento del espacio en la estación de trabajo.

v.iv) Formato de Materiales, Herramientas y Equipos (Ver

Anexo 8)

Es un formato que ofrece información sobre cada material,

equipo y herramienta que se necesita en cada estación de trabajo,

según el modelo del carro y por operario. Además permite visualizar

en qué elemento de la operación son utilizados los materiales, el

tipo de contenedor de material en que están dispuestos y así mismo

las especificaciones del número de parte de los materiales y la

codificación de las herramientas neumáticas denominadas como:

AT.


El formato es colocado en cada una de las estaciones de trabajo

con la finalidad que funcione como una ayuda visual para conocer

cuales son los requerimientos de materiales, herramientas y

equipos.

II.3.5 Balance de Línea

Según Muther (1996): “La línea de producción es la principal

forma de producir grandes cantidades de artículos estandarizados a

bajo costo. Esto consiste básicamente en la disposición de las

áreas de trabajo”.

El balance de línea consiste en buscar un equilibrio en la carga

de trabajo de los miembros de equipo y en la combinación de

operaciones con el objetivo de mejorar la producción en serie.

Entre los puntos importantes para balancear una línea están:

• ¿Puede eliminarse de la operación?

• ¿Puede combinarse con alguna otra?

• ¿Puede simplificarse?

• ¿Puede emplearse un mejor orden de las operaciones?


i) Método de La Pared

Es una técnica corporativa de General Motors Venezolana que

se utiliza como representación visual de la secuencia de trabajo de

cada uno de los operadores en la que muestran los elementos de

las operaciones del proceso de ensamble, el tiempo empleado para

cada elemento y el área de la unidad donde se está trabajando.

Se emplea para facilitar el balance de operaciones entre las

estaciones de una línea de trabajo, ayudando a la disminución de

desperdicios de cada operador, para lograr mejoras en la calidad y

productividad de los equipos.

Entre los objetivos de Método de La Pared están:

• Proporcionar un esquema de la estructura de la línea y el flujo de

unidades.

• Proporcionar ayuda visual del balanceo de la línea.

• Definir la secuencia de las operaciones.

• Distinguir entre operaciones que agregan y no agregan valor, para

facilitar el análisis de los métodos de trabajo.

• Facilitar el intercambio de operaciones en caso de mejora.

• Definir tiempos estándares de cada uno de los elementos

necesarios para realizar un balance de línea.


• Distribuir las cargas de trabajo uniformemente.

• Visualizar fácilmente todas las operaciones asignadas a los

miembros de los equipos de trabajo, de forma tal que estas pueden

ser balaceadas por el líder.

• Buscando que siempre el tiempo de ciclo permanezca por debajo

del Tack Time actual.

Los Pasos para el balance de línea son:

• Mover las operaciones de manera que el tiempo este por debajo

del Tack Time actual cambiando las operaciones que recargan una

estación a otra con menor carga, siempre y cuando lo permita el

orden de precedencia.

• Ubicar los materiales, herramientas y equipos de trabajo de

acuerdo al orden de las operaciones a realizar y en sentido

progresivo a la línea.

• Verificar la disponibilidad de espacio físico cerca del área de

trabajo, que permita una adecuada reubicación de los materiales,

herramientas y equipos cambiados.


II.3.6 Gerencia Visual

La ejecución del trabajo requiere un buen entendimiento de la

situación actual, por tal razón en la planta la información se exhibirá

para que todo el mundo tenga un fácil acceso. Toda la información

debe estar actualizada y ser colocada en carteles.

La gerencia visual es usada para:

• Hacer estándares visuales.

• Mostrar anormalidades.

• Mostrar los objetivos.

• Dar instrucciones y explicaciones.

• Comunicar información

Afirma Geitgey 1195: “Las oportunidades de mejorar las

operaciones industriales son ilimitadas. La técnica de análisis de

operación es una herramienta poderosa para lograr las mejoras de

métodos que toda compañía necesita constantemente”.


II.4 Descripción de Materiales

Los materiales utilizados en el área de vestidura de motor, están

conformados por todas aquellas partes componentes del motor. Las

principales son:

a) Arnés: son tuberías corrugadas de plástico en cuyo interior

se encuentra un cableado, constituye el sistema de distribución de

electricidad en el vehículo, los cuales permiten la conducción de

corriente, teniendo como función indicar al usuario si los diferentes

sistemas del automóvil funcionan correctamente, entre ellos:

Temperatura, nivel de aceite, velocidad, nivel del combustible,

bocina, entre otras operaciones. (Ver Figura 2)

Figura 2. Arnés

Fuente: GMV


Alternador: es una maquina dinamoeléctrica, generadora de

energía alterna a partir de la energía mecánica con medios

electromagnéticos. Es uno de los elementos fundamentales del

sistema eléctrico del automóvil, es el que genera la corriente

utilizada en el vehículo para cargar la batería y el consumo de los

elementos eléctricos.

b) Arranque: es el elemento que rompe la inercia e inicia el

movimiento del motor de combustión. Forma parte del sistema

eléctrico del automóvil, su función es recibir energía eléctrica de la

batería y convertirla en energía mecánica en forma de movimiento

giratorio que será utilizada para hacer arrancar el motor del

vehículo (Ver Figura 3).

Figura 3. Arranque

Fuente: GMV

c) Bajante: Conjunto de piezas tubulares que conforman el

sistema de escape de gases del motor, tales como el silenciador y


el tubo de escape. La función principal del sistema de escape es

guiar hacia fuera del motor los gases y el ruido producidos por la

combustión y lanzarlos a la atmósfera. (Ver Figura 4)

Figura 4. Bajante

Fuente: GMV

d) Compresor: es una bomba rotativa o centrifuga que sirve

para elevar la presión de un as. Su función en el motor esta

asociado al funcionamiento del aire acondicionado. (Ver Figura 5)

Figura 5. Compresor

Fuente: GMV


e) Chasis: también llamado crossmember, es el elemento que

contribuye el armazón para sostener el motor y otros componentes

a la carrocería del vehículo.

f) Correas: las correas en V, generalmente están

compuestas de goma sintética u otro refuerzo cubierto de lona. Su

función en el motor es transmitir la fuerza desde el cigüeñal a la

bomba de agua, ventilador, alternador, compresor del aire

acondicionado, etc.

g) Embrague: los embragues de fricción están conformados

por dos partes claramente diferenciadas: el disco de embrague y el

plato de presión. Este depende del contacto directo entre el motor y

la transmisión. El objetivo del embrague consiste en el

acoplamiento o desacoplamiento del movimiento del motor con el

de las ruedas dentadas de la caja de velocidades.

h) Flejes: es una plancha metálica o plática que sirve para

soportar o asegurar cables, mangueras tuberías plásticas o de

goma.


i) Guardapolvo: es una tapa fabricada de plástico u hojalata,

con forma de medialuna, tiene por función proteger al disco de

freno de cualquier elemento como polvo o tierra que pueda

obstaculizar la fuerza del frenado.

j) Motor: es la parte principal que provee la energía mecánica

para el movimiento del automóvil. Su descripción corresponde a los

de combustión interna y cuatro tiempos.

k) Palanca Selectora de Cambios: es un dispositivo cuya

finalidad es de desplazar los engranajes de un cambio de marcha,

la cual actúa indirectamente en los engranes de la caja de cambios

por medio de la horquilla de cambio.

l) Polea: so discos que van montados sobre un eje cuya función

es de guiar una correa de transmisión de potencia.

m) Transmisión: esta conformada por una carcaza de hierro

colado, a la cual se le instala el disco de embrague y el plato

presión de embrague, ubicado en el eje principal del motor. Su

función principal es realizar los cambios de velocidades del vehículo

ya sea de manera automática o manual.


n) Trípodes: se fundamenta en tres rotulas montadas sobre

rodamientos que transmiten el movimiento de giro y al mismo

tiempo absorben el cambio de longitud del semi-eje y se encarga de

la transmisión de potencia del motor a las ruedas del vehículo.

o) Ventilador: consiste en un aspa que va colocado en la

parte posterior del radiador, es accionado por una correa en V

desde el cigüeñal. Su función es crear un flujo de aire que permita

el enfriamiento del motor mientras el vehículo se encuentra en

marcha.(Ver Figura 6)

F

Figura 6. Ventilador

Fuente: GMV


II.5 Criterios

i) Condiciones de Trabajo:

Cada integrante del grupo debe mantener su sitio de trabajo en

condiciones óptimas, garantizando así la eficiencia de las

operaciones, eliminando las condiciones de riesgo.

ii) Manejo de Materiales:

Este criterio es fundamental cuando se trata sobre el manejo y

su almacenaje de los materiales, dado que con un adecuado

manejo se garantiza la entrega de los mismos en el momento

apropiado, sin daños y en la cantidad correcta.

iii) Distribución de Planta:

Una buena distribución de planta, permite que la ubicación de

los equipos, herramientas y materiales sea la más adecuada, tal

que minimice las distancias de desplazamiento.

iv) Principio de Economía de los Movimientos:

Este criterio es aplicable, y se evidencia en los tipos de

movimiento que realiza el operario al momento de realizar una

operación, búsqueda de materiales, entre otro. El excesivo


desplazamiento del operario produce fatiga, origina retrasos y por

ende baja el rendimiento del operario. La ergonomía establece que

el alcance vertical para el operador, no debe estar sobre el nivel de

los hombros, ya que debe realizar esfuerzos físicos.

Capitulo III. Marco Metodológico 53

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

General Motors se plantea como meta, el mejoramiento y la optimización

en sus procesos, con la finalidad de lograr un estándar de tiempos que nos

permita adecuar las operaciones realizadas de manera que busquen la

eficiencia máxima de los recursos utilizados.

Así, la empresa desarrolla actualmente La Estandarización que se

encarga de documentar cada unas de las operaciones realizadas con sus

respectivos tiempos, buscando la eliminación de todos aquellos elementos

que no agregan valor a través del mejoramiento continuo. Este sistema,

utiliza técnicas que contribuyen con la optimización de los procesos, el flujo y

abastecimiento de los materiales, el mantenimiento de equipos y

herramientas, la organización laboral. De esta manera, la utilización de

estas técnicas, conducen al uso del tiempo y espacio de manera eficiente, a

la posesión de bajos inventarios, altos niveles de calidad y el trabajo óptimo

de los equipos.

General Motors, al incorporar La Estandarización en sus procesos, busca

crear un criterio o estándar que regularice los movimientos de las personas

en el desarrollo de sus tareas, donde estas estén organizadas


dentro de una secuencia apropiada y minimizar todas aquellas actividades

que no agregan valor al producto.

Para la Implementación y Estandarización de mejoras en el área de

Vestidura de Motor de la empresa General Motors Venezolana, se realizó un

estudio experimental, prospectivo, longitudinal, de campo, en la planta

ensambladora de vehículo ubicada en la zona industrial II, Valencia, Estado

Carabobo, Venezuela.

III.1 Evaluación de la situación actual de funcionamiento en el área de

vestidura de motor.

III.1.1 Diagnostico de la situación existente.

Esta fase se baso en estudiar el área de vestidura de motores, mediante la

observación directa, entrevistas al personal que labora en el área,

familiarización con las operaciones y recolección de información concerniente

a:

• La capacidad y velocidad de la línea.

• Área de trabajo.

• Materiales, herramientas y equipos.

• Condiciones ergonómicas.

• Interferencia de operaciones “cruces de líneas”


• Análisis de los diferentes puestos de trabajo para evaluar y definir

secuencia de trabajo de acuerdo a los requerimientos del proceso.

Es por ello, que fue necesario implementar un método exploratorio

investigativo el cual arrojo toda la información concerniente a la situación

actual en que se encontraba la línea de producción. Situación que contempló

varios aspectos, desde el punto de vista operacional hasta los aspectos de

seguridad en que se encuentran los operarios en sus sitios de trabajo.

La investigación comenzó en el área de vestidura de motores, tomando

los tiempos globales, que se expresan en minutos y segundos, de todas las

operaciones que allí se efectúan de acuerdo al modelo de vehículo, y se

realizó un estudio de tiempos.

Dentro de este diagnóstico, se identifico la manera de ejecutar las

actividades, tomando en cuenta todos los recorridos que deben hacer los

operarios, entre los cuales se encuentra la búsqueda de materiales, y

herramientas para ejecutar sus actividades requeridas por el puesto o

estación de trabajo.


III.1.2 Análisis crítico de la Situación Inicial e Identificación de los

puntos potenciales de mejoras

Se realizó el recorrido e inspección de cada estación de trabajo, lo cual

permitió determinar los cruces de líneas e interferencia en las operaciones,

evaluación de condiciones de almacenaje de ciertos materiales, y la medición

de los tiempos de operación por estación, todo ello para la generación de un

conjunto de datos y observaciones necesarias para la aplicación de la

herramienta Scrooling que nos soporta en identificar la mejor ubicación de

los materiales utilizadas por los operarios en cada una de las estaciones de

la línea de producción.

En adición a lo anterior, se identificaron y analizaron opciones para

mejorar el sitio de trabajo, buscar una mejor ergonomía para el operario, la

revisión de la seguridad del área, la eliminación de cruces de líneas y de

operaciones innecesarias. Dentro de las propuestas que se plantearon,

siempre se mantuvo presente la búsqueda de establecimiento de la rutina

óptima para cada puesto de trabajo.

Una vez analizadas todas las propuestas planteadas, se seleccionó

aquella que desde el punto de vista operacional, de ergonomía, costos,

calidad, y tiempo para su posterior implementación.


III 1.3 Plan de Implementación del Trabajo Estandarizado en el área de

Vestidura de Motores.

Una vez identificada la alternativa que permite, mejorar los indicadores

señalados en el punto anterior se estableció un plan constituido por un

conjunto de 5 etapas a seguir que forman parte del trabajo estandarizado.

Dichas etapas son secuenciales.

Etapa 1. Entrenamiento, el cual fue dirigido inicialmente a los líderes

del área y posteriormente a los operarios de las misma en donde se les

informa de la importancia de su colaboración que redundara no solo en una

optimización de los procesos, sino también en la minimización del

agotamiento de los operadores .

Las etapas subsiguientes básicamente de recolección de datos, fueron

registradas por el tesita de manera de no generarles trabajos adicionales a

los operarios.

Etapa 2. Consistió en registrar en la hoja de operación estándar

(S.O.S) la secuencia de los elementos que conforman cada operación por

estación y carro. Se describieron las operaciones que se realizan en dichas

áreas.


Etapa 3. En esta etapa se procedió a tomar los tiempos de todas las

operaciones, expresadas en minutos y segundos, para la acción a ejecutar

por cada operario y por modelo, utilizando la técnica del cronometrado. Esta

información se registro en el formato de toma de tiempos.

Etapa 4. Consistió en el uso de la Hoja de Materiales, Herramientas y

Equipos, en donde se describen todos los recursos utilizados en cada una de

las operaciones. Es decir, se realizó un inventario de todos los materiales,

herramientas y equipos utilizados por cada operario en cada estación

perteneciente a cada área de trabajo. Esta información fue señalada en los

formatos identificados como Hojas de Materiales, Herramientas y Equipos.

Etapa 5. Es la etapa más importante del trabajo estandarizado, ya que

ella arroja los resultados de la línea de producción. Consistió en elaborar la

pared “Balance de Línea”, para posteriormente identificar la estandarización

de las operaciones, el entrenamiento de los operarios con el nuevo método y

todo lo referente a la documentación escrita que implica la estandarización y

su implementación. Así mismo se diseñaron las auditorias de inspección del

proceso estandarizado, para su posterior control operativo. Se realizó una

prueba de piloto efectuada durante la parada de planta, de manera de

evaluar los beneficios de la implementación, así poder realizar ajustes

necesarios para mejorar la propuesta.


III.2 Técnicas de recolección de la información

a) Fuentes Primarias: para adquirir toda la información necesaria se

recurrió a algunas fuentes de forma directa:

• La Observación: se utilizó la observación simple, lo cual

permitió recolección de los datos claves en el desarrollo del

proyecto, conocer los hábitos, métodos y comportamiento en el

área de trabajo para conocer las actividades y tareas realizadas

y así identificar fallas presentes.

• La Entrevista: se aplicó a todos los operarios de la línea de

vestidura de motores, lo que permitió conocer de manera mas

detallada los elementos de trabajo, definir con mayor claridad el

proceso, analizar las tareas realizadas, y tomar consideración a

las sugerencias propuestas por los operarios.

b) Fuentes secundarias: este tipo de fuente sirvió de gran ayuda para

la complementación de la información básica, se consultaron fuentes

bibliográficas, manuales, procedimientos, proyectos de grado

adicionalmente se contó con el acceso a la valiosa información


propia de la empresa, lo que permitió conocer los aspectos

relacionados con la metodología empleada.

III. 3 Presentación de Resultados y Técnicas del Análisis de Datos

Después de obtener toda la información necesaria y utilizando algunas

herramientas como: diagramas de recorridos y procesos, los datos fueron

estudiados y analizados para especificar las fallas y determinar los

requerimientos que permitirán ajustar el proceso a las exigencias de

producción.

Los resultados se expresan en unidades de tiempo (minutos, segundos)

para cada operación por estación y modelo de vehículo. Se realizaron 5

mediciones: 3 por el tesista y 2 adicionales por el líder del área. Luego se

calculó el promedio de las 5 mediciones el cual fue denominado tiempo

observado. Se calculó el tiempo normal, tomando en cuenta la calificación

de velocidad del operario y las tolerancias, según la formula:

TN = Tobs x CV

Capitulo IV. Resultados 61

CAPITULO IV: RESULTADOS

Este capitulo el cual consiste en la parte modular del estudio se estructuro

en 3 fases. La primera que consisten una descripción detallada de la situación

actual, una segunda fase que comprende todos los análisis realizados a los

resultados y opciones obtenidos y por ultima una tercera fase que trata sobre

el plan para la implementación del trabajo realizado.


CAPITULO IV:

RESULTADOS OBTENIDOS Y ANALISIS DE OPCIONES

FASE 1. SITUACION ACTUAL

IV.1.1 Descripción del área

La línea de vestidura de motores se ubica en una superficie de 16 m de

ancho y 70 m de largo, para un total de 1120 m2, la cual a su vez esta

conformada por dos zonas denominadas:

a) Mesas de Sub-ensamble: también llamada área CP18. Esta consta de

102 m2 y en ella se encuentran las mesas de sub-ensamble para los modelos

de vehículos Aveo, Corsa, Trail Blazer, Gran Vitara y Astra.

b) Estaciones en Línea: este sector esta conformado por dieciocho (18)

estaciones de trabajo de 2,52 m de longitud y 2, 90 m de ancho, incluyendo

una estación de inspección de calidad, también llamada compuerta de

calidad.

A lo largo de cada lado de la línea de vestidura se encuentran varios

estantes y percheros donde se almacenan temporalmente materiales del

proceso.


En cuanto al ambiente del área, la temperatura promedio bajo techo es

de 35 °C. La iluminación se provee por medio de 64 lámparas fluorescentes

de 40 vatios, a lo largo de la línea, 14 lámparas pequeñas para el área de

sub-ensamble y 15 lámparas de cada lado en la zona donde se ubica el

material. La ventilación del área se provee por medio de 8 ventiladores

industriales de 36”, fijados en la estructura metálica del techo.

El nivel de ruido que se percibe, se ha registrado en un promedio de 85

decibeles, originados principalmente por las herramientas neumáticas,

ventiladores y la cadena transportadora. (Ver Figura 7)

Figura 7. Área de Vestidura de Motores

Fuente: Propia

AREA DE VESTIDURA DE MOTORES

Estantes de Motores Aveo y Corsas

Mesa de

Trail Blazer

Estaciones en Línea

10 1401 02 03 04 05 06 07 08 09 11 12 13 15 16 201917 18

Estantes de Motores Astras y Gran Vitara

LEYENDA:

Mesas de Corsa

Mesas de Aveo

Mesas de Astra

Mesas de Trail Blazer

Estantes de Materiales

Conveyor o Línea de Motores


IV.1.2 Descripción del Producto

El producto al final de la línea de vestidura de motores, es un motor

acoplado a una caja de transmisión de velocidades, con un plato y un disco

de embrague, para los modelos manuales y palanca selectoras de cambio de

velocidad para los modelos automáticos. A cada unidad se le instala un

alternador, un compresor, un motor de arranque, dos trípodes para el sistema

de ejes de transmisión. Un conjunto de arneses que forman partes del

sistema eléctrico de la unidad, así como también un conjunto de accesorios

como tensores para las correas, entre otros elementos esenciales para que el

motor le proporcione el funcionamiento al vehículo. A toda esta estructura se

le instala un mini-chasis también llamado Crossmember, el cual le sirve de

soporte al motor para su instalación a la carrocería del automóvil.

(Ver Figura 8)


Diagrama de las Operaciones de la línea de vestidura de Motores:

Figura 8. Diagramas de las Operaciones de la Línea Vestiduras de Motores

Fuente: Propia

Inicio Es Sincrónico? Instalar Plato y Disco de Embarque

Acoplar Caja de Motor Acoplar Caja de Motor

Instalar Ames Instalar Ames

Instalar Base Motor Instalar Base Motor

Instalar Tapa de Guarda polvo

Instalar Tapa de Guardapolvo

Ajustar Turbina

Instalar AlternadorInstalar Compresor

Instalar Compresor

Instalar Alternador Instalar Bajante

Instalar Bajante Instalar Trípodes

Instalar poleas y CorreasInstalar Trípodes

Inspeccionar

Inspeccionar Baja Motor de la Línea

Instalar Poleas y Correas

Enviar Motor a la Línea de chasis Bajar Motor de la Línea

Si

NoInicio Es Sincrónico? Instalar Plato y

Disco de Embarque

Acoplar Caja de Motor Acoplar Caja de Motor

Instalar Ames Instalar Ames

Instalar Base Motor Instalar Base Motor

Instalar Tapa de Guarda polvo

Instalar Tapa de Guardapolvo

Ajustar Turbina

Instalar AlternadorInstalar Compresor

Instalar Compresor

Instalar Alternador Instalar Bajante

Instalar Bajante Instalar Trípodes

Instalar poleas y CorreasInstalar Trípodes

Inspeccionar

Inspeccionar Baja Motor de la Línea

Instalar Poleas y Correas

Enviar Motor a la Línea de chasis Bajar Motor de la Línea

Si

No


IV.1.3 Descripción de los Equipos y Herramientas

Las herramientas utilizadas para la vestidura del motor son principalmente

herramientas neumáticas del tipo, angular, llorona y pistolas, funcionan con

aire comprimido, con presión superior a una atmósfera.

El principio principal de estas herramientas consiste en hacer pasar el aire

comprimido a través de una pequeña turbina d aire hasta mover un eje,

originando fuerzas de gran intensidad y del tipo intermitente.

En cuanto a los equipos, los principales son:

a) Sistema de Grúas: Consiste en un estructura metálica de perfil IPN

sujeta a la estructura del techo, que conforman un riel, por el cual desplaza

una cadena transportadora que permite la sujeción y transporte de una grúa

neumática de mando semiautomático, que tiene como función transportar

piezas pesadas. (Ver Figura 9)

Figura 9. Sistema de Grúas

Fuente: GMV


b) Cadena Transportadora: también llamada conveyor. Consiste en una

estructura metálica de perfil IPN de 54 m de longitud, sujeto a la estructura

del techo, conformada por un riel por el cual se desplaza una cadena,

provista de ganchos de los cuales sujetan y transportan los motores a los

largo de la línea principal de sub-ensamble, tiene capacidad para

transportar simultáneamente motores. (Ver Figura 10)

Figura 10. Cadena Transportadora

Fuente: GMV

c) Ganchos: también llamados Trolley, son ganchos construidos de aceros

de alta resistencia provistos de un sistema de rodamiento con un preciso

ajuste que permite deslizarse a través de una cadena transportadora. Su

función es sostener los motores y facilitar su recorrido a través de las

estaciones de la línea de sub-ensamble.

d) Mesas de Acoplamiento: Mesas metálicas utilizadas para el acople de la

caja de transmisión con el motor. Las misma están provistas de postizos

intercambiables para adaptar las mesas a las versiones automático y


sincrónico. Poseen contenedores para la tortillería y otros materiales

utilizados en la operación de sub-ensamble del motor. (Ver Figura 11)

Figura 11. Mesas de Acoplamiento

Fuente: GMV

e) Mesa de Sub-ensamble de Crossmember: Es la mesa donde s realiza el

sub-ensamble del mini-chasis o crossmember para el modelo Aveo y Astra, la

misma está provista de un conjunto de dispositivos metálicos que permiten

fijar el semi-chasis para facilitar la instalación de los componentes. Sus

dimensiones son 85 x 152 x 110 cm.

f) Dispositivo para Montaje de Crossmember: Este dispositivo esta

conformada por una mesa con cuatro ruedas locas, dos manos en posición

horizontal para su manipulación durante su operación. Este provisto de un

gato hidráulico que trabaja con aire comprimido el cual permite elevar el

dispositivo sujetador del Crossmember para fijarlo al motor. Posee un freno

para impedir la movilidad mientras se realiza la operación. Un sistema de


controles para subir o bajar sujetadora de Crossmember. Sus dimensiones

son 113 x 70 x 60 cm. (Ver Figura 12)

Figura 12. Dispositivo para Montaje de Crossmember

Fuente: GMV

g) Carro con herramienta: Es un dispositivo conformado por cuatro ruedas

locas, utilizado para transportar herramientas tipo pistola para instalar polea

de la bomba de dirección hidráulica. Es de fácil manipulación y trabaja con

aire comprimido. Sus dimensiones son 96 x 40 x 70 cm.

h) Estantes: Son utilizados para almacenar material en gavetas, cajas,

empaques originales, canales, etc. Su estructura es metálica y su diseño

versátil permite realizar adaptaciones de acuerdo a los contenedores a ubicar

en el estante. Sus dimensiones son estándar de acuerdo al modelo.

i) Percheros: Son utilizados para colocar aquel material que no puede

ubicarse en estantes. Generalmente sus diseños se adaptan a la

forma del


material, como por ejemplo los arneses, mangueras, tubería, arranques,

compresores. Los hay de dimensiones estándar, pequeñas, medianas y

grandes.(Ver Figura 13)

Figura 13. Percheros

Fuente: GMV

j) Ganchos para Montar Motores: son dispositivos utilizados para tomar el

motor con las grúas aéreas y para colgar el motor en la cadena

transportadora de la línea de Vestidura de Motores. (Ver Figura 14)

Figura 14. Ganchos para Montar Motores

Fuente: GMV


IV.1.4 Descripción de las Operaciones

Desde el área de tapicería se envía un vehículo a la vez al Conveyor

principal, este se registra su serial y manda la señal al área de secuenciación

de motores, donde ellos toman la cédula de producción, es decir, la

secuencia de modelos a producir, que generalmente son de cuatro a seis

unidades cada 15 min. El operador del área de secuencia de motores recibe

la información y procede a preparar el estante con los motores y caja de

transmisión indicados en la cédula, éste estante es transportado por un

montacargas hasta el área de motores.

La cédula de producción es enviada del área de secuenciación a la de

vestidura de motores. Una vez que han llegado las cajas de transmisión y

motores al área, un operario verifica la secuencia de producción de la cédula

y procede a tomar un motor y una caja del estante, utilizando una grúa para

transportarlo a la mesa de sub.-ensamble.

• Mesa de Acoplamiento Caja-Motor: Allí se realiza el acople caja-

motor, se instalan los platos y discos de embrague (para los modelos

manuales), se instalan otros accesorios como soportes de arnés, alternador,

palanca selectora para los modelos automáticos). Para el caso de la Trail

Blazer se instala el arnés, el diferencial y el tranfer para la versión 4x4 entre

otros componentes, que por su dificultad de hacerlo en la línea se realizan en

las mesas. Además aquí se realiza el troquelado del serial del motor para el


modelo Corsa, en todas sus versiones, los otros modelos se le realiza este

procedimiento en la línea de vestidura de motores.

IV.1.5 Descripción del Método de Trabajo

IV.1.5.1 Distribución de la Mano de Obra

La mano de obra en ésta área esta integrada por dos equipos de trabajo

de 12 operarios cada uno, incluye dos líderes. Un equipo labora en las mesas

de acoplamiento de caja-motor y en las estaciones 01, 02, 03 y 04. Dos

operarios de éste equipo se encuentran en el área de secuenciación, son los

encargados de enviar las cédulas de producción cada 15 minutos al área de

vestidura de motor. El otro equipo de trabajo abarca desde la estación 05

hasta la 18, incluyendo la mesa de sub-ensamble de crossmember y trípodes.

Una modalidad de los equipos de trabajo es la rotación de personal en las

diferentes estaciones, esto se realiza con la finalidad de evitar la monotonía

en el trabajo y garantizar que todos estén en la capacidad de realizar

cualquier operación.

IV.1.5.2 Velocidad de la Línea

La velocidad de la línea viene dada por la relación entre la distancia que

recorre el motor y el tiempo en que se desplaza en la línea de producción. La

empresa General Motors Venezolana varía esta velocidad de acuerdo a los

niveles de producción estimados mensualmente. Para la realización de éste

Proyecto, se nos pidió reestructurar las operaciones tanto en las mesas de


sub-ensamble y en la línea de motores para un velocidad de 25 unidades por

hora.

La distancia o longitud de cada estación de trabajo por donde se

transporta el motor es de 2,52 m.

Para la estimación de la velocidad se tomaron los tiempos que un motor

recorre una estación, utilizando la técnica del cronometrado. Con un nivel de

confianza de 95% y una tolerancia de + o – 5%, el número de observaciones

a realizar es de 3. La velocidad objetivo de la línea para 25 unidades/hora,

que es equivalente a 140 segundos por estación.

IV.1.5.3 Tiempos de Operación por Estación

El tiempo de duración de las operaciones realizadas en la línea de

vestidura de motores, fue determinado a través del método de cronometrado

intermitente, ya que este es perfectamente adaptable a la naturaleza de las

actividades y tiene un nivel de confianza del 95% y una tolerancia del 5%, el

número de observaciones realizadas fueron 5 en total.

Mediante los siguientes pasos se determinó el proceso de toma de tiempos:

1) Observar todo el proceso y anotar todo lo referente al método, las

operaciones y la destreza del operario antes de estudiar la operación.


2) De acuerdo a lo observado, establecer y acordar con el operario una

secuencia previa (no definitiva) de los elementos que componen la operación.

3) Explicar al operario la importancia y los beneficios de la medición de los

tiempos del trabajo, y hacerlo partícipe del proceso.

4) Anotar cuidadosamente las lecturas de los tiempos correspondientes a

los elementos de la operación a estudiar.

IV.1.6 Análisis del Método Actual de Trabajo

Para la realización del análisis del método actual de trabajo se aplicaron

8 criterios de análisis de la operación al área de vestidura del motor, esto con

la finalidad de investigar las actividades que agregan y que no agregan valor

a una actividad, buscando así la eliminación de desperdicio y detectando

todos aquellos puntos potenciales de mejora.

IV.1.6.1 Aplicación de los criterios para el análisis de la Operación

• Propósito de la Operación

Todas las operaciones realizadas en la línea de vestidura de motores se

justifican, ya que garantizan la instalación de los componentes

indispensable que el motor necesita para proporcionar la energía mecánica

del movimiento del vehículo.


• Materiales:

Uno de los aspectos que contempla éste criterio es el uso económico

de los materiales, a través de la eliminación o reducción de los

desperdicios, ya que estos agregan al producto.

• Proceso de Manufactura:

Este criterio se aplica a toda las estaciones de trabajo, debido a que no

se tiene establecido mediante documentos un método específico para

realizar cada operación, es decir, no existe un secuencia fija sino que

varían las tareas de acuerdo al criterio y comodidad de cada trabajador.

Los operarios no logran realizar actividades en el tiempo necesario. El

tiempo de operación supera a la velocidad de la línea, generándose cuellos

de botellas, por tal razón se ven obligados a detener la cadena

transportadora, hasta 10 paradas por hora, de 3 minutos cada una

aproximadamente, provocando retraso e inactividad en las estaciones sub-

siguientes, y en otros casos se producen cruces o interferencia debido a

que el motor llega a la siguiente estación sin haber sido finalizada la

operación previa.


• Equipos, Herramientas y Tiempos de Preparación

Este criterio se aplica en varias estaciones de trabajo, donde los

equipos no son utilizados eficientemente o presentan dificultades para su

manejo, también por los tiempos de preparación de la herramienta que

deberían minimizarse.

• Condiciones de Trabajo:

Cada integrante del grupo de trabajo debe mantener las condiciones

óptimas de su sitio de trabajo, garantizando así la eficiencia de las

operaciones, minimizando por consiguiente condiciones de riesgo

innecesarias.

• Manejo de Materiales:

Este criterio es aplicable debido a que se encontraron deficiencia en el

almacenamiento, además en algunos casos no se garantiza la entrega de

los mismos en el momento apropiado, sin daños y en la cantidad correcta.

• Distribución de Planta:

Una buena distribución de planta permite que la ubicación de los

equipos, herramientas y materiales sea la más adecuada, tal que minimice

las distancias de desplazamiento del operario.


• Principio de Economía de los Movimientos:

Este criterio es aplicable, y se evidencia en los tipos de movimiento que

realiza el operario al momento de realizar una actividad o búsqueda de

materiales. El excesivo desplazamiento del operario produce fatiga, origina

retrasos y por ende baja el rendimiento del mismo. La ergonomía establece

que el alcance vertical para el operario, no debe estar sobre el nivel de los

hombros, ya que debe realizar esfuerzos físicos adicionales.

IV.1.6.2 Análisis de Tiempo por Estación de Trabajo

Análisis de Tiempos de Ciclo

Este análisis consiste en identificar la situación actual de la línea de

vestidura de motores en cuanto a la duración de las operaciones por estación

de trabajo y su comparación con el “Tack Time” o velocidad de la línea, ya

que ésta establece el patrón de duración de la unidad en una estación de

trabajo. En cuanto a las mesas de sub-ensamble, estación CP18, el criterio

de selección corresponde a los modelos Aveo, con 360 seg., además de

tener una estimación por hora de 10 unidades; y la Trail Blazer en sus 2

versiones, con 780 seg. y una estimación de 5 unidades por hora, de acuerdo

a la cédula de producción.


Para una velocidad de 25 unidades por hora, el tack time por estación y

por operador se determino en 140 seg., entonces se consideran estaciones

críticas, todas aquellas cuyo tiempo de procesamiento sea superior a 160

seg.

FASE II. ANALISIS CRÍTICO DE LA SITUACION ACTUAL E

IDENTIFICACION DE LOS PUNTOS POTENCIALES DE MEJORAS

Después de analizar exhaustivamente la problemática presente en el área

de vestidura de motores, se establecieron una serie de propuestas que

permiten mejorar considerablemente la situación actual del área. Para ello se

tomaron en cuantos varios aspectos relacionados con las condiciones de

trabajo, ergonomía, higiene, seguridad, espacio disponible, ubicación de

equipos y materiales.

Es indispensable destacar que los recursos y materiales requeridos para

la implementación de éstas mejoras se encuentran disponibles dentro de la

planta, es decir, no es necesario comprar o adquirir nuevos materiales, ni

contratar personal adicional. Estas propuestas fueron orientadas a reducir los

tiempos de operación por estación, a adaptar la línea a las exigencias de la

producción y en garantizar un mejor ambiente de trabajo que permita

aumentar la eficiencia de los operarios del área.


IV.2.1 Redistribución del Área

A partir de la aplicación del “Scrooling” se determinó la mejor ubicación de

los materiales de acuerdo a la secuencia de las operaciones y la velocidad de

la línea, se consideraron en primer lugar todos aquellos materiales críticos, es

decir, aquellos ubicados fuera del área de trabajo, en sitios no acorde con la

secuencia de operaciones o cuyo acceso al área de almacenaje presentaban

dificultades, sin embargo, para las áreas de sub-ensamble no fue posible la

aplicación de la técnica, pues ésta solo se realiza sobre líneas en movimiento.

A continuación se presenta la implementación de las mejoras correspondiente

a distribución en planta y reubicación de materiales por estación de trabajo:

IV.2.1.1 Rediseño de percheros para trípodes.

Se modificó el perchero existente, colocando unos canales en el centro de

las bases para mantener sujetos los trípodes y así evitar su desplazamiento,

se eliminó el borde para que no exista contacto con la goma del trípoide,

siendo ésta la causa principal de deterioro de las unidades, y se modificó su

altura para facilitar el alcance del operario. Todo esto para evitar daño de los

materiales ocasionados por un almacenaje inadecuado.

El perchero consta de dos niveles y permite almacenar doce pares de

trípodes a una altura de 130 cm., posee una profundidad de 63 cm. y doce

ranuras de 3 cm. cada una, dándole un ancho de 36 cm.


Además se llegó a un acuerdo con los responsables de distribuir los

trípodes, para que se manden secuenciados de acuerdo con la cédula de

producción, eliminándose de esta forma dos percheros; y acercando este

perchero a la línea de vestidura mejorando el acceso al material.

IV.2.2 Entrenamiento de los Operarios con el Nuevo Método

Los mayores obstáculos encontrados cuando se pretende hacer más fácil

cualquier trabajo, no son debidos precisamente a dificultades técnicas. Los

mismos se deben principalmente a las actitudes de todos aquellos que se ven

afectados por el cambio. La resistencia al cambio tiene relación con la

necesidad de seguridad que tiene los seres humanos desde que nacen.

Es por ello que para minimizar la resistencia al cambio de los operarios, es

necesario lograr su participación en el proceso, fomentar su interés, hacer

resaltar la importancia del mismo, y de los beneficios personales que

alcanzarían. Todo ello se logra a través del entrenamiento del personal.

Durante el estudio se incluyó la participación de los operarios y del líder

en el arreglo de la pared, con la finalidad de verificar y validar el numero de

métodos en las operaciones y secuencias de trabajo, de este modo se logra

que los involucrados a perciban los beneficios que aporta este método.

Cada vez que se introduzcan nuevos modelos en línea, el líder es el

encargado de brindar el entrenamiento a cada uno de lo operarios acerca de

la ejecución de cada una de las operaciones. Este entrenamiento se hará


hasta que todos los integrantes del equipo de trabajo conozcan cada una de

las operaciones de ensamble para todos los modelos.

Este entrenamiento facilita la rotación diaria del personal ya que cada

integrante del equipo esta en la capacidad de trabajar en cualquier estación,

de este modo se evita la monotonía en el desempeño laboral.

IV.2.3 Balance de Línea “Método de la Pared”

Una vez identificadas aquellas estaciones con un tiempo de duración

superior a la velocidad de la línea, se procede al estudio para balancear la

carga de trabajo, verificando la secuencia de las operaciones. Este método

permite visualizar y proponer las mejoras verificando su factibilidad antes de

su implementación en la línea. Para ello se contó con la colaboración de los

líderes y los miembros de los equipos de trabajo, con esto se verifico la

inactividad en algunas estaciones y en función de eso, se realiza la

asignación de actividades por estación de acuerdo al orden de precedencia.

Los resultados obtenidos se pueden observar en la siguiente tabla con los

tiempos totales en la línea: (Ver Tabla 1)


MODELOS TIEMPOS (MIN) CON

EL 20% TOL.

TAKCT TIME PARA

25 UNDS/HORA

TIEMPOS

(MIN.) EST 1 –

20

N° DE EST.

PROPUESTAS

AVEO AUT. 25,20 2,20 21,00 11

AVEO SIN. 24,48 2,20 20,40 11

CORSA AUT. 19,56 2,20 16,30 9

CORSA SINC. 17,16 2,20 14,30 8

TRAIL BLAZER 27,96 2,20

23,30 13

XL7 34,80 2,20 29,00 16

XL5 AUT. V6 30,60 2,20 25,50 14

XL5 AUT. 25,85 2,20 21,54 12

XL5 SINC. 18,36 2,20 15,30 8

XL5 SINC. (4X4) 17,28 2,20 14,40 8

ASTRA ELEGANCE

(AUT.) 28,80 2,20 24,00 13

ASTRA CONFORT 29,22 2,20 24,35 13

Tabla 1

Fuente: Propia

Leyenda:

• En la columna de Modelos: nos indica los diferentes tipos de versiones

de vehículos livianos.

• En los Tiempos (Minutos) con el 20 % de tolerancia: nos muestra un

tiempo total en la línea por versión de modelos con la tolerancia.

• El Tack Time para 25 unidades por hora: Es tiempo por cada de

estación de trabajo.


Tiempos por Modelos en la Línea de Motores

25,20 24,4819,56

17,16

27,96

34,8030,60

25,85

18,36 17,28

28,80 29,22

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00

AVEO

AU

T.

CO

RSA

AUT.

TRAI

LBL

AZER

(360

4X4

-

XL5

AUT.

(4X4

) V6

XL5

SIN

C.

(4X2

)

ASTR

AEL

EGAN

CE

(AU

T.)

Modelos

Tiem

pos

(min

)

• Tiempos (minutos) Estación 1 a la 20: Es el tiempo observado total en la

línea sin la tolerancia.

• Numero de estaciones propuestas: Es el resultado del tiempo total con

la tolerancia entre el Tack Time. Lo que nos arroja el número de estaciones

máxima propuesta según el modelo mas critico.

Grafico con la comparación de tiempos por modelos:(Ver Grafico 1)

Grafico 1

Fuente: Propia


En el grafico anterior se señala a través de barras verticales. En el eje Y

nos muestra el Tiempo y en el eje X los Modelos de los vehículos livianos.

Con las barras nos indica el Tiempo (min.) con el 20% de tolerancia, como se

puede apreciar el modelo XL7 es el que toma mas tiempo en la línea, por

consiguiente es el modelo mas critico.

Luego de haber realizado el balance de línea, aplicando el método de la

pared, se puede observar los siguientes beneficios por estación de trabajo:

Estación 01:

Se definió para esta estación la colocación del arnés de motor y el cable

de batería de todos los modelo. Su localización anterior estaba en la mesas

de sub-ensamble, y fue uno de los factores principales para reducir el tiempo

del acople de motor-transmisión. Para esta estación se necesitó la

reubicación del perchero con el arnés para todos los modelos.

Estación 02:

En éste continúan la instalación del cable de batería y arnés de motor, se

presenta el cable de tierra y se conectan los conectores del arnés. En éste no

hizo falta la reubicación de material, ya que se continúa con la instalación de

los arneses.


Estación 03:

Para los modelos automáticos, se ajusta la turbina del motor y se hace la

certificación en la hoja de inspección, y lo común para ambos modelos es el

ajuste de los soportes múltiples y los sensores de temperatura. Para esta

estación se reubicaron las herramientas.

Estación 04:

Para disminuir los tiempos en las mesas de sub-ensamble del motor-

transmisión, se le eliminaron varias operaciones y éstas fueron trasladadas a

esta nueva estación, tomando en cuenta en todo momento el tiempo máximo

por estación o “tack time” de 2’20”. Para esta estación se tuvo que reubicar el

material y herramientas que estaba contenido en las mesas de sub-ensamble,

como mangueras, sensores, tapones, abrazadera, tornillos, tuercas, entre

otros.

Estación 05:

Esta es donde se coloca la base del compresor, el soporte de la bomba de

dirección hidráulica y el arranque a la unidad.

Estación 06:

En esta estación se coloca el compresor, la tubería de llenado de aceite,

las mangueras de entrada y salida de radiador.


Estación 07:

Se coloca la bomba de dirección hidráulica, se busca en los contenedores

de materiales y se instala la caja de fusibles y se conecta con el cable de la

batería.

Estación 08:

En esta estación se coloca la base de la transmisión y la tubería de aceite

de enfriamiento de transmisión.

Estación 09:

Se coloca el bajante a la unidad.

Estación 10:

Se coloca el soporte de la base del motor y las mangueras de aceite.

Estación 11,12,13:

En estas estaciones el conveyor tiene una elevación, con la finalidad de

colocarles a los modelos Aveo y Astra el semichasis o crossmember al motor,

debido a su altura no se les puede realizar ninguna operación a los otros

modelos.

Estación 14:

Se colocan las dos tuberías del aire acondicionado.


Estación 15:

Se busca el tensor de la correa, la correa y se le coloca al motor.

Estación 16:

Se busca el aspa de ventilación, el cardán (para los modelos 4x4) y se le

coloca al motor

Estación 17:

Es la estación asignada para el auditor de calidad, encargado de certificar

todas las operaciones ya realizadas al motor.

Estación 18:

En esta estación el operario se encarga de trasladar el motor del área de

vestidura de motor y colocarlo en otra cadena trasportadora o conveyor a la

siguiente área llamado chasis alto.

En el siguiente cuadro se muestra la situación inicial y la nueva luego de

haberse aplicado el balance de línea:(Ver tabla 2)

Modelo Gran Vitara XL.7 4x4 Aut.

Tack Time: 2’20”


Estaciones Tiempo (Min. y Seg) Estaciones Tiempo (Min. y Seg)1 y 2 6´28'' 1 3 ' 40''2 y 3 2'44'' 2 2' 26''4 y 5 5' 05'' 3 2' 00''6 y 7 3' 40'' 4 3' 00''

8, 9 y 10 5' 55'' 5 3' 03''14 2' 12 6 2' 00''15 45'' 7 2' 5516 2' 35 8 2' 55''

9 2' 37'' 10 1' 5'0'14 2 ' 33''15 1' 52''16 2' 10''

* Tiempo Total (Min. y Seg) 29 ' 30'' ** Tiempo Total (Min. y Seg) 31' 45''

Situación Inicial

Parada de Linea de Motores apoximadamente 2 Horas

Situación Final

Tabla 2

Fuente: Propia

Nota: * Este tiempo Total no se le sumo la parada de Línea de Motores que

generalmente se producía diariamente.

** En el Tiempo Total (Min y Seg) Final no se genera parada de la línea.

IV.2.4 Normalización de las Operaciones.

La normalización de las operaciones, consiste en establecer un orden de

los métodos de trabajo que deben utilizarse.

Para normalizar, primero fue necesario ubicar todos los materiales en el área

de trabajo, mejorar los equipos y garantizar que todos los elementos

necesarios para realizar la operación estén disponibles en el momento en que

son requeridas, permitiendo una rápida, y fácil obtención, y la manipulación

de los mismos, mejorando de esta manera al operario minimizando asi fatiga,

desgastes y danos posibles a los trabajadores.


Después de ubicar cada elemento en el lugar que le corresponde, se

definen la secuencia de operación, considerando la forma más rápida y

óptima para los operarios, agrupando búsquedas, simplificando operaciones o

eliminando aquellas tareas innecesarias en el proceso. Posteriormente se

estandarizan los tiempos de operaciones, de acuerdo a las condiciones

presentes en el área.

Luego de implementar los nuevos métodos, los cambios de materiales,

herramientas y equipos, es esencial tener un registro normalizado de todos

los detalles del trabajo, para ello es indispensable la elaboración de una

nueva hoja de operaciones estándar, en donde se mantiene el registro de las

operaciones, tiempos y todo lo referente a los nuevos métodos de trabajo.

Esto permite establecer comparaciones de la condiciones de trabajos

presentes, quedando registros de cualquier variedad o cambios realizados.

FASE 3. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL TRABAJO ESTANDARIZADO

EN EL AREA DE VESTIDURA DE MOTORES.

El plan de implementación del trabajo estandarizado esta conformado por

cinco etapas fundamentales, las cuales esta estructurada de la siguiente

manera:


• ETAPA 1. ENTRENAMIENTO A LOS LÍDERES DEL AREA.

Inicialmente, para llevar a cabo el desarrollo del trabajo estandarizado, se

desarrolló la etapa 1 que consistió en que los líderes de área tomaran una

inducción sobre en qué consistía dicho trabajo con la finalidad de que los

mismos aportaran conocimientos, experiencias y por supuesto, ser el ente

comunicador entre el operario y el tesista.

La inducción se inicio en la línea de motores y posteriormente en el área

de las mesas de sub-ensamble de motor y transmisión.

Una vez culminada la etapa de capacitación de los líderes, se procedió a

la implementación del trabajo estandarizado en la línea de motores.

ETAPA 2. HOJA DE OPERACIÓN ESTANDAR (S.O.S)

Para llevar a cabo esta etapa, se instruyó a todos los operarios sobre el

contenido de la hoja de operación estándar (S.O.S)y su aplicaciones. Para

ello, se les explicó que era en realidad un elemento de trabajo, cuales son las

operaciones críticas, cuales son sus recorridos dentro de la línea y lo mas

importante de todos, el propósito del porque es la implementación del trabajo

estandarizado.


ETAPA 3. HOJA DE TOMA DE TIEMPOS

En esta etapa se recopilo toda la información concerniente a los elementos

descritos por los operarios en las hojas de operación estándar. Esto se

efectuó por operario y por modelo de vehículo.

Posteriormente, se procedió a tomar todos los tiempos por elementos de

operaciones de cada operario y por modelo. El pasante realizo 3 mediciones

y el líder del área tomo otras dos.

Una vez registrados todos los tiempos, se determino el promedio de ellos

el cual se denomina tiempo observado. Luego se calculó el tiempo normal a

través de la siguiente formula:

TN = Tobs * CV

Donde:

TN = Tiempo Normal

T obs = Tiempo Observado (Cronometrado).

CV = Calificación de Velocidad del Operario

Estos tiempos fueron determinados con la presencia de los líderes de cada

área.


ETAPA 4. HOJA DE MATERIALES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Una vez calculados los tiempos, se procedió a llenar esta hoja, donde se

registro todos los materiales, herramientas y equipos utilizados por cada

operario para cada modelo de vehículo.

En cuanto a los materiales, cabe destacar que cada uno de ello posee un

número de parte asignado por la empresa. Si son las herramientas y equipos,

posee un serial que permite identificar el tipo de herramienta a utilizar, si es

neumática, eléctrica o mecánica.

Por otra parte, en este formato, además de describir todos los materiales y

herramientas, éstos se deben describir de acuerdo a la secuencia de la

operación descrita en la hoja de operación estándar.

ETAPA 5. BALANCE DE LINEA, PARTIENDO DE LOS TIEMPOS

TOMADOS POR OPERACIÓN, ESTACION Y MODELO.

Una vez teniendo los tiempos por operación, por estación de trabajo y por

modelo del vehículo, se procedió a realizar el balance de línea. Para ello se

partió de la base del problema, la capacidad de la línea para realizar 25

unidades por hora, lo que equivale a 140 seg. por estación de trabajo.

De acuerdo a esto, se compararon los tiempos y se tomó en cuenta el

modelo más crítico, tanto en las mesas de sub-ensamble y en la línea, y se

procede a balancear la línea con un tiempo promedio de 140 seg.

Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones 93

CONCLUSIONES

• Con la implementación de la ingeniería de métodos en los procesos

productivos se logró el cumplimiento del objetivo general de este proyecto,

adaptar la capacidad de la línea de vestidura de motores a las exigencias

de la producción, logrando que las operaciones se realicen en un tiempo

promedio de la velocidad de la línea (140 seg.), con un mínimo de

inactividad, cumpliendo con el principio de mejora continua y así garantizar

el máximo rendimiento, estableciendo condiciones óptimas de trabajo,

situaciones que permitan un normal desenvolvimiento de los operarios e

integrarlos en el conjunto de cambios que involucran las mejoras de los

métodos de trabajos implementados.

• El estudio efectuado permitió encontrar que las operaciones se

encuentran desbalanceadas, esto es la causa por la cual a los operadores

les resultase poco tiempo disponible por estación, aunados a métodos

inadecuados de trabajo empleados provocaban ineficiencia durante la

producción.

• La aplicación del Scrooling, permitió conocer la mejor ubicación de los

materiales, considerando la secuencia de operaciones y la velocidad de la


línea, con el propósito de ubicar los materiales en el lugar apropiado, en el

momento en que son requeridos, sin pérdida de tiempo. Además de

encontrar gran cantidad de materiales de modelos que ya estaban

descontinuados por la empresa.

• En la estación CP18, mesas de acople motor y transmisión, con la

redistribución de las mesas y el traslado de operaciones de todos los

modelos a la estación 04 de la línea, aumentó la capacidad de respuesta en

un 40 por ciento, además de despejar el área y sobre todo garantizar que

todos los elementos necesarios para realizar la operación de sub-ensamble

motor-transmisión estén mas cerca del operario.

• Con el logro de que los trípodes y bajantes, lleguen a la línea de forma

secuenciada, permitió eliminar 4 percheros de trípodes, dejando solo 2

cerca del área, reduciendo así el recorrido del los operarios, cumpliendo

con las normas de ergonomía.

• La estandarización de los tiempos de operación de cada estación,

permitió establecer las secuencias óptimas de trabajo, con las que se logró

reducir los tiempos improductivos, maximizar la eficiencia de los operarios y

asignar las tolerancias asignadas para cubrir cualquier interrupción, bien

sea personal, por fatiga o por cualquier situación inevitable.


• Balancear las operaciones, con el método de “la Pared”, no solo

permitirá mantener un equilibrio en cuanto a las cargas de trabajo de cada

estación, sino que además se mantendrá la información visual de las

operaciones, con sus respectivos tiempos de ciclo y secuencias, de manera

de que los mismos operarios puedan balancear o modificar sus operaciones

de manera rápida y fácil, y poderlo implementar en la línea.

• Con las Hoja de Operación Estándar (S.O.S), la hoja de toma de

tiempos y la hoja de materiales, herramientas y equipo, General Motors

contará con un registro documentado de todas las operaciones realizadas

en esta área, con lo cual tendrá un control de los métodos utilizados de

trabajo evitando variaciones y permitiendo el mantenimiento estable de los

tiempos, además de facilitar el adiestramiento de nuevo personal.


RECOMENDACIONES

Terminar el llenado de las Hojas de Operación Estándar, la hoja de

tomas de tiempos y la hoja de materiales, herramientas y equipo, para que

toda la información quede registrada.

Hacer una inspección a través de auditorias programadas, sobre las

implementaciones realizadas en el área, de este modo se garantiza la

continuidad y buen funcionamiento del nuevo método.

Desarrollar periódicamente un estudio de tiempos y movimiento en el

área, con el propósito de llevar un monitoreo que permita indicar que las

operaciones se encuentran balanceadas, lo cual permitiría garantizar un

rendimiento óptimo del mismo.

Actualización de “La Pared” y de las hojas de operación estándar,

cada vez que se introduzcan nuevos modelos de vehículos al proceso, esto

con la finalidad de evitar el desorden y desequilibrio de las cargas de trabajo.

Aplicar la técnica del scrooling para la ubicación de los materiales de

los nuevos modelos que se introducen en el proceso, de este modo se


evitaría los cruces de línea, largos recorridos, ubicación de los materiales

fuera del área de trabajo, tiempos improductivos, entre otros inconvenientes.

Inspeccionar regularmente los equipos de almacenaje de materiales,

para garantizar que cumplan con las condiciones adecuadas de preservación

del buen estado del material y los principios de ergonomía.

Realizar un estudio de métodos para determinar la mejor ubicación de

las operaciones de los nuevos modelos a ensamblar en la línea, y así

garantizar secuencias apropiadas que no interfieran con los modelos ya

existentes.

Siempre que haya un cambio de material, de operaciones, o cualquier

otro que sufra la vestidura de motores, actualizar el Lay-Out del área y los

formatos donde están documentados todo lo relacionado al área.

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