Implementación de un sistema de calidad en el sector educativo nivel superior

COMITÉ EDITORIAL

COMITÉ DE EDITORIAL Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial Judith Ceja Hernández Ing. Industrial. Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br. Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Director Sede México Fundación Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. en Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica Amalia Vahí Serrano Dra. en Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global

Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información y Comunicación 3r's de México Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College Of Engineering And Computer Science Florida Atlantic University Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Hidalgo, México Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Monterrey, México María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla‐La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE

Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE

COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania Delia Martínez Vázquez Maestra Psicologa en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos. Universidad de Valencia Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental. Centro Universitario Hispano Mexicano Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias National Center for Enviromental Innovation. US Enviromental Protection Agency Ph.D. María M. Larrondo‐Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "Laccei" María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla‐La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE

Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria ISSN: 1870-8773 Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012

56

“IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL SECTOR EDUCATIVO NIVEL SUPERIOR: CASO CENTRO UNIVERSITARIO DE LA CIENEGA, UNIVERSIDAD DE GUADLAJARA”

Mtra. Buenrostro Arceo Rosalía2 [email protected], Mtro. Andrés Avalos Hernández3 [email protected] Mtro. Ángel Javier Herrera Montaño3 [email protected], Mtra. Maria del Socorro Castro López1

[email protected]

1Departamento de Ingeniería Industrial 2Departamento de Matemáticas

3Departamento de Ingeniería Civil y Topografía Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías

Universidad de Guadalajara, México

RESUMEN

La investigación estableció como objetivo aplicar un diagnostico que sirva de base para establecer los lineamientos para implementar un Sistema de Gestión de Calidad en el Centro Universitario de la Ciénega, bajo los criterios de la Norma ISO 9000. El procedimiento de diagnóstico se aplico a 30 áreas diferentes con un total de 56 funcionarios y administrativos responsables de proceso.

Para la aplicación del diagnóstico se desarrolló una guía de verificación sobre la base de la Norma ISO y fue validada previamente. La guía fue desarrollada dependiendo del área a verificar y las preguntas dependieron de los criterios que la Norma solicita para establecer si una organización es candidata o no a certificar.

El análisis de los datos obtenidos del diagnóstico llevó a la conclusión de que no se cumplía con los requisitos que determina la Norma ISO 9000 para poder certificar los procesos educativos.

Este diagnóstico permitió formular los lineamientos y plan de trabajo a seguir para poder cumplir los requisitos exigidos por la Norma, pero además diseñar un Modelo de Gestión de Calidad propio del Centro Universitario de la Ciénega.

El Modelo de Gestión de Calidad resultante de lo anterior fue validado por la agencia certificadora, otorgando el certificado de calidad ISO 9000, por lo que se puede concluir que es un Modelo que se puede replicar en el Sector Educativo Nivel Superior, además de replicarlo en los Centro de la Red Universitaria de la Universidad de Guadalajara.

Palabras clave: Gestión, Certificación, Diagnostico


57

Introducción

A Nivel internacional se ha visto que las instituciones educativas poseen estándares

de calidad internacionales a partir que desarrollan modelos de calidad, con los cuales

logran demostrar la calidad en su procesos de enseñanza aprendizaje y poseen

indicadores que demuestran su eficacia y eficiencia y con esto pueden compararse

con instituciones a nivel internacional. Así mismo pueden verificar el nivel de madurez

de sus modelos a lo largo del tiempo.

Ante la tendencia que se observa en nuestro país relacionada con los esfuerzos por

establecer una nueva cultura fundada en la calidad, la cual consiste en hacer las cosas

bien desde que un producto o servicio inicia su proceso de elaboración hasta que éste

es entregado al cliente, el sector educativo no puede marginarse.

En la educación, la calidad es un elemento fundamental que necesitan los estudiantes

para formarse como profesionales, que deben tener las instituciones educativas para

cumplir plenamente con su misión social, que exige el mercado laboral para ser más

eficaz y que requiere el país para ser más competitivo, libre y democrático.

En nuestra sociedad actual, se considera que una educación es de calidad si reúne las

características y requisitos que permitan registrar y verificar esa calidad de acuerdo

con sistemas, normas y parámetros con reconocimiento nacional e incluso

internacional, como es el caso de la certificación de los procesos de gestión, que se

obtienen mediante el cumplimiento de las Normas ISO 9000; ante esta situación el

Gobierno de México a través de la Secretaria de Educación Publica a solicitado a las

distintas instituciones de educación atiendan a la línea de acción “Fomentar que las

instituciones logren la certificación de sus procesos de gestión” establecida en el

Programa Nacional de Educación 2001-2006, por otro lado la Universidad de

Guadalajara implementa acciones que responden a las nuevas políticas de la revisión

del Plan de Desarrollo Institucional 2010 (PDI). En esta materia de gestión destacan

los procesos y procedimientos que sustenten los criterios de calidad y certificación

internacional. Asi se garantiza un administración General eficiente y de carácter

estratégico, con operaciones desconcentradas y en línea, según el Sistema de

Planeación, Programación, Presupuestación y Evaluación. Atendiendo esta línea de

acción desarrolla dentro de su Plan de Desarrollo Institucional en el eje estratégico:


58

GESTION, y documenta dentro de sus políticas generales: Asegurar una

administración acorde al modelo académico, bajo un principio de subsidiaridad en

todos los niveles de la Red, cuyos procesos y procedimientos se sustenten en

criterios de calidad y certificación internacional. Al mismo uno de los principales retos

que el Centro Universitario de la Ciénega ha enfrentado es el establecimiento de

sistemas que le permitan alcanzar la calidad y la transparencia en los procesos

administrativos que soportan las actividades académicas. El centro ha aceptado el

desafío al favorecer una cultura de mejora continua de la institución, para el logro de

este reto y alineándose al eje estratégico del PDI de la UdeG, el CUCI desarrolla

dentro de su PDI en su eje estratégico GESTIÓN, en su objetivo 5.1 determina:

Alcanzar una administración de calidad eficaz y eficiente en el Centro Universitario de

la Ciénega y en su meta 5.1.4.1 Mantener el sistema de gestión de calidad y ambiente

ISO 9000-2000 e ISO 14001-2004, decide implementar un sistema de gestión de

calidad ISO 9000 con la finalidad de contar con estándares de calidad internacionales,

y al final de dicho proceso obtener la certificación de su proceso enseñanza

aprendizaje por organismos acreditados.

Marco Conceptual Cada organización da un tratamiento diferente a la calidad, lo que obedece a

momentos, contextos socio-económicos o bases conceptuales distintas. Con base en

ello, hay organizaciones que aplican modelos orientados al control de la calidad, al

aseguramiento de la calidad o a la gestión de la calidad.

El control de la calidad parte del principio de que la supervisión y fiscalización de un

producto se realiza de manera centralizada, es decir, desde un área creada ex profeso

para tal efecto, la cual debe aplicar un plan de inspección diseñado por la propia

organización. Este método, todavía vigente en muchas organizaciones, se basa en la

idea de que la calidad únicamente se controla.

El aseguramiento de la calidad se fundamenta en el hecho de que la calidad de un

producto o servicio está en función del desarrollo adecuado de procesos operativos.

Es decir, si todos los procesos que intervienen en el ciclo de elaboración son

realizados eficazmente, y si además se cuenta con mecanismos que permitan verificar

que estos procesos se cumplan adecuadamente, entonces no es necesario efectuar el

control de la calidad descrito anteriormente.


59

Como puede observarse, este método se aplica a los procesos operativos, y la

definición y descripción escrita de los mismos sirve de guía para su cumplimiento. Aquí

ya no se busca detectar o corregir errores, sino que el propósito es hacer las cosas

bien al primer intento cumpliendo con lo que está escrito.

Con este método se infiere que si se normalizan los procesos (documentación) y se

verifica su cumplimiento (auditorias), la calidad del producto o servicio está asegurada.

Este enfoque es el que emplean los sistemas de aseguramiento de la calidad de la

serie ISO 9000.

La gestión de la calidad se refiere al cumplimiento de objetivos relacionados con la

calidad. En este método, las acciones de mejora, preventivas o correctivas, se llevan a

cabo no sólo ante la detección de errores sino también debido al incumplimiento de los

objetivos de la calidad que se hayan propuesto. Ello implica que la idea de gestión

tiene una dimensión mayor que la de aseguramiento, pues incluye dos nuevos

conceptos: objetivos de la calidad y mejora continua.

Por otro lado, en este método se entiende por producto al resultado del trabajo de

cualquier persona, sea cual sea su lugar en relación con la cadena de producción, por

lo que existen productos finales y productos intermedios. Asimismo, este método está

orientado a la satisfacción del cliente, y por cliente se entiende cualquier destinatario

de un producto o servicio, sea éste intermedio o final.

Cabe señalar que el objetivo de la gestión es el mismo que el del aseguramiento: Se

busca asegurar la calidad del producto o servicio a través de asegurar la calidad de los

procesos. En todo caso la diferencia radica en que en el método de la gestión, este

objetivo tiene una mayor extensión: en la medida que el producto es el resultado de

cualquier actividad de la organización, la calidad afecta a todos los procesos sin

distinción (sean estos operativos o no), y se orienta a las necesidades de los clientes.

En este contexto, cabe señalar que la serie ISO 9000 es un sistema de aseguramiento

pero basado en el logro de objetivos de la calidad, por lo que se sustenta en el método

de la gestión de la calidad.

Siguiendo los antecedentes del marco teórico podemos concluir que los sistemas de

gestión de calidad están sustentados en las teorías y aportaciones de los precursores

la calidad, como ejemplo de esto Deming desarrolla el ciclo PHVA (Planear, Hacer,

Verifica, Actuar) y el premio Deming a la calidad.


60

El modelo de Gestión de la Calidad ISO 9000 se basa en el ciclo Deming (PHVA) o de

mejora continua, en el cual los elementos de la norma se distribuyen dependiendo del

proceso que desarrollen, además el fundamento de la Norma ISO 9000 se estructura

bajo los lineamientos de la administración de la calidad, los cuales están alineados a

los elementos del Premio Deming, en la tabla 1 se presenta esta correlación entre el

modelo de gestión de calidad ISO 9000 y algunos modelos de calidad (Deming,

Malcom Baldridge, Nacional, Estatal), los cuales siguen el mismo esquema de calidad

por citar algunos.

MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

CRITERIOS ISO 9000

(INTERNACIONAL)

DEMING

(JAPON)

BALDRIDGE

(E.U)

NACIONAL

(PAIS QUE LO APLICA)

ESTATAL

(PAIS QUE LO APLICA)

Valor superior al cliente X X X X X Liderazgo X X X X X Desarrollo del personal X X X X X Conocimiento de la organización

X X X X X

Planeación X X X X Cadenas de valor X X X X X Impacto en la sociedad X X Valor creado X X X X Gestión de calidad X X Mejora continua X X Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor

X

Tabla 1 comparativo de implementación de modelos de Gestión de Calidad. Fuente (Elaborada por los

Autores durante la investigación)


61

Todos los modelos plasmados en la tabla anterior son de reconocimiento únicamente

en el país donde se aplica, mientras que las normas ISO 9000 tienen reconocimiento a

nivel internacional.

Que es ISO?

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación

de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de

130 países, uno por cada país.

La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. la misión

de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con

ella relacionada en el mundo con la mira de facilita el intercambio de servicios y

bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico,

tecnológico y económico.

Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales

los cuales son publicados como Estándares Internacionales.

¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?

La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus

estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:

o Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vista de todos los

interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de

consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y

organizaciones de investigación.

o Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las

industrias y a los clientes mundiales.

o Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el

mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de

todos los interesados del mercado. (ISO, 2007)

La última versión del 2008

En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus

estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administración de la

calidad, de alto nivel, definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores

prácticas de administración.


62

Estos ocho principios son:

1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras

de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder

las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual

el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los

objetivos de la organización.

3. Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la

organización en el se encuentre, es la esencia de una organización y su total

implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la

organización.

4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más

eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan

como un proceso.

5. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un

sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la

eficacia y eficiencia de una organización.

6. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la

organización.

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las

decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y

sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente

beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, lo

cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la

calidad, la consideración de los requisitos reglamentarios, legales y del cliente y el

establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la

organización.

La familia de normas ISO 9000:2008 promueven la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la


63

calidad (SGC). El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la

Norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos, y también en la

Norma ISO 9004:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora

del desempeño.

Definición de las variables de estudio

1. Proceso de enseñanza aprendizaje

Un plan de estudios puede especificar lo que se espera que sea aprendido por

los educandos y cómo su aprendizaje será evaluado.

Sin embargo, el plan de estudios por sí mismo no asegura que las necesidades

y expectativas serán cubiertas si existen procesos deficientes en las

organizaciones educativas.

Proceso educativo

Proceso que da por resultado un producto educativo

Los procesos educativos cubren diferentes tipos de actividades de aprendizaje

tales como capacitación, educación universitaria, primaria, etc.

Enseñanza:

Conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer

educación.

En conjunto podemos definir el proceso de enseñanza aprendizaje como: El

conjunto de procesos que una organización administra mediante actividades

que permiten proveer educación

2. Proceso de gestión de recursos

Es el aprovisionamiento de los recursos necesarios para implementar, verificar

y mantener los procesos que comprenden el proceso de enseñanza -

aprendizaje

3. Proceso de revisión por la dirección


64

La alta dirección (superintendentes, rectores, directores, cuerpo docente,

decanos, vicepresidentes y presidentes) deben asegurar el cumplimiento de

requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o acreditación;

identificar: los temas globales y temas de las materias a enseñar, los métodos

de enseñanza; y establecer medidas para lograr el cumplimiento de objetivos

del proceso enseñanza/aprendizaje.

4. Proceso de mejora continua

Las organizaciones educativas deberían establecer un proceso para reunir la

información apropiada, incluyendo la identificación de las fuentes de

información. La información debe ser usada para asegurar la eficacia del

proceso de enseñanza-aprendizaje y proponer acciones correctivas,

preventivas y de mejora para dar cumplimiento a dicho proceso.

5. Proceso documental

Cuando se planifica un sistema de gestión de la calidad, se debe considerar

aspectos tales como:

La terminología y las definiciones requeridas por la organización; Las políticas

gubernamentales y reglamentarias; las leyes y las reglamentaciones aplicables;

las competencias del personal docente/educador; los programas de

acreditación y certificación; Planes y programas de estudio; los programas de

competencias, conocimientos, educación, capacitación y actualización; los

servicios de apoyo para educación, todo lo anterior documentado y controlado

para asegurar que la información que esta siendo usada por la organización es

la vigente.

6. Proceso de apoyo

Son todos aquellos procesos que intervienen el proceso de

enseñanza/aprendizaje, y que por su naturaleza no intervienen de manera

directa para que este se de, como ejemplo de esto seria: compras, selección de

proveedores, etc.

Diagnóstico


65

Es un instrumento que permite a una Institución, detectar su situación

organizacional interna y externa ante la posibilidad de planificar

estratégicamente su accionar a corto, mediano o largo plazo.

Para qué realizar un diagnóstico? Resolver, previamente esta pregunta puede ayudar a definir la utilidad de los

resultados. Tener claridad si corresponde a un proyecto específico, una

planificación anual, cuatrimestral, mensual o, a mejorar las relaciones o

funcionamiento de la organización o del equipo de trabajo.

¿Qué deseamos diagnosticar? Responder a esta pregunta ayudará al equipo de trabajo a definir

específicamente que es lo que se desea diagnosticar. La utilidad de esta

pregunta es delimitar lo diagnosticado, considerando que muchas veces los

equipos caen en discusiones eternas sin llegar a conclusiones o acuerdos.

Ante estos cuestionamientos debemos tener en cuenta lo siguiente: Conocer la

situación de la documentación en la organización comparando lo que existe

con las necesidades determinadas en las Norma ISO.

Para poder conocer estas necesidades se requiere realizar las siguientes tareas:

a) Elaborar la guía para el diagnóstico

Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de

documentación determinadas en Norma ISO 9000 así como los requisitos que

debe cumplir la documentación.

En este caso se elaboró una guía de verificación organizada por requisito de la

norma ISO 9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la

documentación de calidad. En el apéndice A se muestra un ejemplo de guía

de verificación.

b) Ejecutar el diagnóstico.

Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas

como la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe

determinar la existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con


66

los requisitos establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente y hacer la selección de la muestra para aplicar la guía.

DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA.

Definición de los participantes sobre los cuales se habrán de recolectar los

datos.

Se necesita formalizar la estructura organizacional para la implementación del

Sistema en toda la institución. Dentro de los aspectos que se deben tener en

cuenta se mencionan los siguientes:

• Definición del líder del proyecto: debe ser un miembro de la Alta Dirección

(Rector), quien es el encargado de impulsar el Plan general y disponer de los

recursos necesarios para llevar adelante las actividades.

• Designación del Coordinador de Calidad (C.C.) de la institución: dicha

coordinación puede materializarse por una oficina de calidad, un departamento de

calidad, un comité asesor, o directamente por un gerente de calidad, dependiendo

del tamaño de la empresa y el grado de preparación que ésta posea. Lo

importante, más allá del nombre o del tamaño de dicha entidad, es que se

preocupe por el diseño, seguimiento, control y evaluación de los planes que se

fijen, y de administrar los recursos asignados a la implementación del programa.

Las personas de esta oficina deberán transformarse en líderes del proceso de

transformación, por lo tanto deberán ser seleccionados basándose en su

flexibilidad, amplitud de criterio, capacidad de liderazgo y experiencia laboral.

• Definición del Comité de Calidad Central: la idea es que a este Comité, además

de la Alta Dirección (Rector, Secretario Administrativo, Secretario Académico y

Directores de División), se integren algunos profesionales que ocupen puestos

claves en el área de proyectos o planeación, servicios generales, control escolar,

servicios académicos, tecnologías para el aprendizaje, representante de jefes de

departamento y coordinadores, de modo que estén representados todos los

involucrados en el proceso de implementación. También puede haber

representantes de alguna consultoría externa, si es que se hubiese decidido contar

con ese tipo de asesoramiento.

Definición del esquema para manejar el sistema de calidad en otros niveles,

incluyendo posiblemente un representante de procesos comunes dependiendo

de la importancia y requerimientos de ellas, Comités de Calidad de procesos.


67

Además, se deben analizar los recursos que se dedicarán a esta labor y la

forma en que se manejará la documentación del sistema, tanto a nivel central

como en los procesos.

Los participantes a integrar el grupo que apoyara en el desarrollo de la implementación

del modelo de calidad queda definido en la tabla 2

PUESTO PROCESO A RESPONSABILIZARSE

1 RECTOR PLANEACIÓN Y REVISIÓN

1 SECRETARIO ACADEMICO PLANEACIÓN Y REVISIÓN

1 SECRETARIO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN Y REVISIÓN

3 DIRECTORES DE DIVISIÓN PLANEACIÓN Y REVISIÓN

1 COORDINADOR DE CALIDAD PLANEACIÓN Y REVISIÓN

1 CONTROLADOR DE DOCUMENTOS SISTEMA DOCUMENTAL

9 JEFES DE DEPARTAMENTO ENSEÑANZA PARENDIZAJE

9 COORDINADORES DE CARRERA ENSEÑANZA PARENDIZAJE

1 COORDINADOR DE SERVICIOS

GENERALES

INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE

TRABAJO

3 AUXILIARES DE SERVICIOS GENERALES

Y COMPRAS ADQUISICIONES

1 COORDINADOR DE CONTROL ESCOLAR ENSEÑANZA APRENDIZAJE

3 AUXILIARES DE CONTROL ESCOLAR ENSEÑANZA APRENDIZAJE

1 COORINADOR DE PLANEACIÓN PLANEACIÓN Y REVISIÓN

PUESTO PROCESO A RESPONSABILIZARSE

1 COORDINADOR DE PERSONAL INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE

TRABAJO

3 AUXILIARES DE PERSONAL INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE

TRABAJO

1 JEFE DE UNIDAD SERVICIO SOCIAL ENSEÑANZA APRENDIZAJE

1 JEFE UNIDAD DE BECAS ENSEÑANZA APRENDIZAJE

1 COORDINACIÓN DE TECNOLOGIAS

PARA EL APRENDIZAJE ENSEÑANZA APRENDIZAJE

1 AUXILIAR DE TECNOLOGIAS PARA EL

APRENDIZAJE ENSEÑANZA APRENDIZAJE

Total de participantes: 43

Tabla 2 Tabla de integración de participantes en el Sistema de Gestión de Calidad, Fuente: (Elaborada por los autores durante la investigación).


68

Cada integrante de la tabla anterior tendrá una función específica en la

implementación del Sistema de Gestión de Calidad, la figura 1 presenta la estructura

del Sistema de Gestión de Calidad en base a la Norma ISO 9000-2008 a aplicar en el

Centro Universitario de la Ciénega, y servirá de base para la implementación de SGC.

c) Elaborar y presentar el informe de diagnóstico.

El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su

adecuación o no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con

los resultados del diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección. Apéndice B resultados de aplicación de auditoría. A partir de los resultados de la

auditoría se desarrolla la propuesta del modelo de gestión de calidad acorde a

las necesidades del CUCI.

Modelo de Gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001-2000

Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían

definir sus procesos.

Estos procesos, son generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios

administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la

evaluación, tales como:

a. Los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en

el entorno socio-económico;

b. La provisión de la capacidad pedagógica de los educadores;

c. El mantenimiento del ambiente de trabajo;

d. El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio;

e. La admisión y selección de candidatos;

f. El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando;

g. La evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un

grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de licenciatura

o un certificado de competencias;


69

h. Los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados para el

cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando hasta

que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico;

i. La comunicación interna y externa;

j. La medición de los procesos educativos.

k. Responsabilidad de la dirección.

Aplicando el modelo de mejora continua del sistema de gestión de calidad y diseñando

el propio para el Centro Universitario de la Ciénega, se puede cubrir las expectativas

de una institución educativa que esté dispuesta a otorgar un proceso de enseñanza

aprendizaje de calidad.

El diseño del MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD del Centro universitario partirá del

Modelo conceptual del SGC ISO 9000, el cual está estructurado de la siguiente

manera (figura 1):

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA

responsabilidade la dirección

Gestión delos recursos

Figura 1 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: (Normas Mexicanas IMNC, 2006)

Actividades que aportan valor

Leyenda:

ISO 9001:2000

Medición, analisis y mejora

Cliente

Cliente

Satisfacción

Realización

del

Entrada Salida Producto Requisitos


70

Directrices para desarrollo del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto para el Centro Universitario de la Ciénega.

Desmembrando el modelo de la Norma Mexicana para desarrollar el modelo del CUCI,

siguiendo los elementos de la Norma ISO 9001:2000 se plantea en la tabla 7.2 el

desarrollo de los elementos de la Norma baso el Ciclo Deming, esto con la finalidad de

ir construyendo el Modelo final de Gestión de Calidad aplicable al CUCI.

El modelo propuesto para la aplicación de un sistema de gestión de Calidad en el

Centro Universitario de la Ciénega, se sustentará en partes.

La Primera: siguiendo el esquema del Ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y

Actuar), presentada en la figura 2, sirve para una mejor interpretación y ubicación en la

documentación del Sistema de Gestión del Centro,

Figura 2 Ciclo Deming (PHVA) Fuente: (Elaborada por los Autores durante la Investigación)

Una vez ubicados los requisitos de Norma que aplican a cada ciclo, esto nos sirve de

referencia para poder definir cuales procesos o procedimientos se tendrán que

desarrollar para dar cumplimiento a los elementos de la norma para poder aplicar a

una certificación, cabe mencionar que existen 6 procedimientos mandatarios en la

4.1 Planificación De procesos

8.2.2 Auditorí

a

5.6.3 Salida

Revisión Gerencial

PLANIFICACIÓN

O P E R A C I Ó N

VERIFICACIÓN

MEJORA

5.1 Compromiso

de

5.2 Enfoque al

cliente

7.1 Planificación De procesos

5.3 y 5.4.1 Política y

Objetivos de Calidad

8.1 Planificación de procesos

de medición

6.1 Planificación De Recursos

7.2 Procesos

Con clientes

7.3 Proceso Diseño y

desarrollo

7.6 Gestión de

dispositivos de medición

7.4 Proceso Compras

7.5 Procesos

Operativos

8.2.1 Satisfacción del cliente

8.2.3 Medición y

Análisis Procesos

8.3 Control de

PNC

5.6.2 Entrada Revisión Gerencial

6.2.2 Competencias

Personal

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de Trabajo

6.1 Necesidades de Recursos

8.5 Mejora

Continua

8.5.2 y 8.5.3 Acciones

Correctivas y Preventivas

8.2.4 Medición y

Análisis Producto

5.6.2 Oportunidades

De Mejora

8.4 Análisis de Datos

5.5.1 Responsabilidad

Autoridad (Líder del Proyecto)

5.5.3 Comunicación

Interna


71

Norma ISO 9001:2000 y que la falta de desarrollo, aplicación y evidencia de su

eficacia y eficiencia de alguno de ellos, no se podrá obtener la certificación ISO 9000.

La segunda: una vez ubicados estos procesos y procedimientos que darán

cumplimiento a los elementos de la Norma ISO 9000 y a las variables en estudio, se

propone el Modelo de Gestión de la Calidad basado en el enfoque de procesos al cual

se le denominara “MAPEO DE INTERRELACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SGC” y

será el modelo final a desarrollar en CUCI. Anexo 1.

CONCLUSIONES:

El Sistema de Gestión de Calidad propuesto para implementar en el Centro

Universitario de la Ciénega tendrá como objetivo contribuir a la acreditación de las

carreras y posgrados acorde a la Política Nacional de Educación Superior, y con ello

elevar la calidad de la Institución.

Por otro lado el Sistema de Gestión de Calidad permitirá contar con un Modelo de

Calidad único en toda la red universitaria y esto se puede desarrollar a través de un

Plan de Trabajo estructurado y contar con procesos y procedimientos estandarizados,

sistematizados y con indicadores que le permitirán medir su eficacia y eficiencia y en el

momento en que se tienen que hacer adecuaciones para mantener su madurez.

Bibliografía:

NORMAS MEXICANAS IMNC (2006), ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gest8ión de la calidad y/o ambiental. México. INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN A.C

NORMAS MEXICANAS IMNC (2006), ISO 9001:2000 Sistema de la Calidad. Requisitos México. INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN A.C

ISO (2007). Organización Internacional de Estandarización. Sitio: (www.iso.ch)


72

APENDICE A

GUIA DE VERIFICACION PARA DIAGNISTICO

AREA Coordinación de Administración y Recursos Humanos.

Evaluación No. 1

FECHA Mayo del 2008

AUDITORES Rosalía Buenrostro Arceo, Mtro. Andrés Avalos Hernández, Mtra. María del Socorro Castro LÓPEZ , Ángel Herrera Montaño

Página 1 de 1

REQ. ISO

DOCTOS. PREGUNTA C/NC /O

OBSERVACIONES

7.1 ¿En la planificación de sus procedimientos contempla objetivos, requisitos, recursos, así como actividades de verificación y seguimiento?

7.2.3. ¿En la comunicación con los alumnos contemplada en el procedimiento de tutorías tendiente a coadyuvar en la formación de los estudiantes, considera la retroalimentación de los mismos, así como sus necesidades?

7.5.1 ¿Informa Usted a los alumnos acerca de los requisitos y modalidades para la titulación?

7.5.1 ¿Utiliza algún mecanismo para informar a los alumnos el si procede o no la modalidad para titularse?

7.5.1 ¿Cuáles son las actividades relacionadas con la liberación de la titulación?

7.5.1 ¿Existe algún órgano o comité de la titulación? 7.5.1 6.1

¿Cuenta con el equipo apropiado para la solicitud de demanda de cursos, así como con los espacios físicos para atender las clases?

5.5.2 ¿Qué mecanismo utiliza para dar a conocer a los estudiantes, quiénes son los profesores tutores?

7.5.4 ¿Contempla el procedimiento de titulación algún documento propiedad del cliente que deba proteger o salvaguardar previo a su titulación?

7.5.1 ¿Cómo demuestra la planificación necesaria para la eficaz oferta de cursos y espacios?


73

APÉNDICE B

REPORTE DE RESULTADOS DE GUIA DE VERIFICACIÓN.

Evaluación Número: 01 (UNO) FECHA: MAYO 2008

REQ. ISO DOCTOS NO CONFORMIDADES RESPONSABLE/O

BSERVACIONES

4.1 No existe No existen CONFORMIDADES Áreas Involucradas

4.2 No existe No existen CONFORMIDADES Comité de Calidad

4.2.3 No existe No hay evidencia de Proceso de Control de Documentos

Controlador de Documentos

4.2.4 No existe No hay evidencia de Proceso de Control de Registros

Controlador de Documentos

5.1 No existe No hay evidencia documental del Compromiso de la Dirección Comité de Calidad

5.2 No existe No hay registros de cumplimiento de este elemento Comité de Calidad

5.3 No existe No existe documentada una política de calidad Comité de Calidad

5.4 No existe No existe objetivos de calidad documentados y los requisitos Comité de Calidad

5.4.1 No existe No hay evidencia documentada de la planificación del sistema de gestión de calidad

Comité de Calidad

5.5.1 No existe No hay evidencia documental de la responsabilidad y autoridad para el Sistema de Gestión

Comité de Calidad

5.5.2 No existe No hay representante de la dirección documentado Comité de Calidad

5.5.3 No existe Falta de difusión de las funciones de la organización para facilitar el SGC. Comité de Calidad

5.6.1 No existe No hay evidencia de revisiones de la dirección al SGC. Comité de Calidad

5.6.2 y 5.6.3 No existe

No mostró evidencia de la retroalimentación de los resultados de las entradas que influyen en el SGC.

Comité de Calidad

6.1 No existe

Existe un P3E estructurado y documentado para el desarrollo de las funciones de la institución, pero no forman parte del SGC

Coordinación de planeación

6.2 No existe No se mostró evidencia documental que de cumplimiento a este elemento.

Coord. De Personal

6.3 En el P3E se contempla este proyecto pero no pertenece al SGC.

Coord. De Servicios Generales

6.4 No existe No existe evidencia de proceso de evaluación de ambiente de trabajo

Coordinación de Personal

7.1 No existe No se encontró evidencia de la planificación de los procesos

Jefes de


74

necesarios para la realización del producto

Departamento

7.2.1 No existe No existe evidencia documental de los requisitos del cliente Control Escolar

7.2.2 No existe

No se mostró documento en el cual se revisen los requisitos relacionados con el producto

Control Escolar

7.2.3 No existe

No mostró evidencia de retroalimentación con el cliente sobre información, consultas incluyendo buzón de quejas.

Control Escolar

7.3.1 No existe No hay evidencia de la planificación y desarrollo del producto

Jefes de Departamento.

7.3.2 No existe

Mostró confusión en los elementos de entrada de los requisitos de producto y mantenimiento de registros

Áreas Involucradas

7.3.3 No existe

No hay evidencia documental del diseño y desarrollo para verificar los elementos de entrada

Áreas Involucradas

7.3.4 No existe

No hay revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado

Áreas Involucradas

7.3.5 No existe

No se realiza verificación de acuerdo a lo planificado para asegurar los resultados del diseño y desarrollo

Áreas Involucradas

7.3.6 No existe NO hay realización de validación de diseño y desarrollo

Áreas Involucradas

7.3.7 No existe No existe evidencia del control de cambios en diseño y desarrollo

Áreas Involucradas

7.4 No existe No mostró evidencia de evaluación de profesores.

Unidad de Adquisiciones.

7.4.1 No existe

No hay registros que aseguren que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados


7.4.2 No existe Es escasa, casi nula la evidencia de evaluación de la calidad de los



75

productos adquiridos.

7.4.3 No existe

No mostró evidencia de la inspección de los materiales adquiridos.


7.5.1 No existe

No hay registros que evidencien la planificación de la producción y prestación del servicio

Áreas Involucradas

7.5.2 No existe

No existe validación de la producción y prestación del servicio Áreas Involucradas

7.5.3 No existe

No existe evidencia documental de la identificación y trazabilidad de la producción y prestación del servicio

Áreas Involucradas

7.5.4 No existe

Existe evidencia documental del cuidado de los bienes del cliente, pero no es parte del SGC

Control Escolar

7.5.5 No existe

No hay evidencia de la preservación de la conformidad del producto durante el proceso interno

Control Escolar

7.6 No existe

No hay evidencia del control de los dispositivos de seguimiento y medición para evaluar la conformidad del producto con respecto a los requisitos determinados

Áreas Involucradas

8.1 No existe

No existen procesos para planificar, implementar el seguimiento, medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad del producto

Áreas Involucradas

8.2.1 No existe

No hay seguimiento de información relacionada con la satisfacción del cliente

Coordinación de Calidad.

8.2.2 No existe

No hay un proceso para realización de auditorias internas, para determinar si el SGC es conforme a lo planificado

Grupo Auditor

8.2.3 No existe

No hay aplicación de métodos para el seguimiento y medición de los procesos

Áreas Involucradas

8.3 No existe

No existe control de producto no conforme Áreas Involucradas


76

8.4 No existe

No hay evidencia de un proceso en el cual se realice análisis de datos para la toma de decisiones

Áreas Involucradas

8.5.1 No existe

No hay evidencia documental de las mejoras realizadas al SGC, porque no lo hay

Áreas Involucradas

8.5.2 No existe

NO hay evidencia de acciones correctivas realizadas a partir de las entradas para la revisión por la dirección

Áreas Involucradas

8.5.3 No existe

NO hay evidencia de acciones correctivas realizadas a partir de las entradas para la revisión por la dirección

Áreas Involucradas

8.5 No existe

Se encuentra en fase la implementación el proceso referido debido a que se acaba de realizar la auditoria interna.

Jefe de Servicio Social.

Apéndice B. Reporte de Resultados de Diagnostico, Fuente: (Elaborado por los autores durante la investigación)

Sistema Documental

Planeación y revisión

Polít

icas

y

linea

mie

ntos

de

ope

raci

ón

Planeación estratégica

y operativa P3E

Revisión dela dirección

Control de registros

Administración del personal

Reclutamiento, selección y contratación

del personal

Elaboración y Controlde documentos

Asignación de

recursos para operar

Políticas y lineamientos de control

de documentos y registros

Polít

icas

y

linea

mie

ntos

de

cont

rol d

e

docu

men

tos

y

regi

stro

s

Mejora Continua

Auditorias de servicio

Buzón de quejas y sugerencias

Auditorias Internas y externas

AccionesCorrectivas, Preventivas y

de Mejora

Recursos disponibles

Des

empe

ño

del p

roce

so y

se

rvic

io

Políticas y lineamientos de

operación

Datos e información para

la revisión de la dirección

Proceso Enseñanza-Aprendizaje

Req

uerim

ient

os y

nec

esid

ades

del

C

LIE

NTE

Desarrollo de cursos

Evaluación

Servicio de Biblioteca y becas

Actualización de programas

Titulación

Nivel de satisfacción del C

LIENT

E

Servicio Social

Mapeo de Interrelación de los Procesos del SGCR

etroalimentación del cliente

Acu

erdo

s y

acci

ones

Reporte de No Conformidades y Observaciones

Fecha de efectividad: Febrero del 2006

Proyectos, Presupuestos, Dictám enes,

Objetivos

Inform ación de Unidades

Administrativas

Necesidades de documentación

para la operación de procesos

Docum entos controlados y necesidades de

registros de operación

Capacitación y formación del personal

Evaluación del desempeño

Convocatorias, Vacantes,

Detección de falta de personal

Contrataciones , Detección de

necesidades de com petencia

Personal capacitado y en

operación

Integración del Ambiente de Trabajo

Clima Organizacional

Mantenimiento de espacios físicos

y equipos

Necesidad de administrar el am biente de

trabajo

Necesidades de ergonomía,

herram ientas y mejoras de

instalaciones

Promoción y Difusión

Control deexpedientes

Docum entación de aspirantes

Alum nos inscritos,

Documentación

Servicios Escolares

Actualización de Base de datos

Calendario de ingreso

Expedición de documentos,

trámites

Programación Académica

Asignación maestro-m ateria

Cursos, horarios y espacios

Tutorías

Seguimiento de programa académico

Necesidades de asesoría y

fortalecimiento

Liberación de SS

Selección y evaluaciónde proveedores ComprasNecesidades de

productos y servicios Listado de

proveedores –Asignación de

recursos

Productos y servicios

adquiridos

Adquisiciones

Resultados de la percepción del cliente

Estadístico de quejas y sugerencias

Programa de auditorias

Admisiones e Inscripciones

Enseñanza tem as vistos

Monitoreo del servicio educativo

Trabajo Colegiado

Monitoreo, ajustes a Programas, atención de

requerimientos

Resultados de evaluaciones

Solicitud

D-CC-06

Sistema Documental

Planeación y revisión

Polít

icas

y

linea

mie

ntos

de

ope

raci

ón

Planeación estratégica

y operativa P3E

Revisión dela dirección

Control de registros

Administración del personal

Reclutamiento, selección y contratación

del personal

Elaboración y Controlde documentos

Asignación de

recursos para operar

Políticas y lineamientos de control

de documentos y registros

Polít

icas

y

linea

mie

ntos

de

cont

rol d

e

docu

men

tos

y

regi

stro

s

Mejora Continua

Auditorias de servicio

Buzón de quejas y sugerencias

Auditorias Internas y externas

AccionesCorrectivas, Preventivas y

de Mejora

Recursos disponibles

Des

empe

ño

del p

roce

so y

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Políticas y lineamientos de

operación

Datos e información para

la revisión de la dirección

Proceso Enseñanza-Aprendizaje

Req

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del

C

LIE

NTE

Desarrollo de cursos

Evaluación

Servicio de Biblioteca y becas

Actualización de programas

Titulación

Nivel de satisfacción del C

LIENT

E

Servicio Social

Mapeo de Interrelación de los Procesos del SGCR

etroalimentación del cliente

Acu

erdo

s y

acci

ones

Reporte de No Conformidades y Observaciones

Fecha de efectividad: Febrero del 2006

Proyectos, Presupuestos, Dictám enes,

Objetivos

Inform ación de Unidades

Administrativas

Necesidades de documentación

para la operación de procesos

Docum entos controlados y necesidades de

registros de operación

Capacitación y formación del personal

Evaluación del desempeño

Convocatorias, Vacantes,

Detección de falta de personal

Contrataciones , Detección de

necesidades de com petencia

Personal capacitado y en

operación

Integración del Ambiente de Trabajo

Clima Organizacional

Mantenimiento de espacios físicos

y equipos

Necesidad de administrar el am biente de

trabajo

Necesidades de ergonomía,

herram ientas y mejoras de

instalaciones

Promoción y Difusión

Control deexpedientes

Docum entación de aspirantes

Alum nos inscritos,

Documentación

Servicios Escolares

Actualización de Base de datos

Calendario de ingreso

Expedición de documentos,

trámites

Programación Académica

Asignación maestro-m ateria

Cursos, horarios y espacios

Tutorías

Seguimiento de programa académico

Necesidades de asesoría y

fortalecimiento

Liberación de SS

Selección y evaluaciónde proveedores ComprasNecesidades de

productos y servicios Listado de

proveedores –Asignación de

recursos

Productos y servicios

adquiridos

Adquisiciones

Resultados de la percepción del cliente

Estadístico de quejas y sugerencias

Programa de auditorias

Admisiones e Inscripciones

Enseñanza tem as vistos

Monitoreo del servicio educativo

Trabajo Colegiado

Monitoreo, ajustes a Programas, atención de

requerimientos

Resultados de evaluaciones

Solicitud

D-CC-06Anexo 1 Modelo de Gestión de Calidad para Centro Universitario de la Ciénega, basado en el enfoque de

procesos. Fuente: (Fuente: Elaborada por los Autores durante la Investigación

Implementación de un sistema de calidad en el sector educativo nivel superior

Documents

Transcript of Implementación de un sistema de calidad en el sector educativo nivel superior