Implementación Práctica Del Balanced Scorecard

7/21/2019 Implementacin Prctica Del Balanced Scorecard

1/15

1

Indicadores de GestinJos Antonio Villagra Villanueva

IMPLEMENTACIN PRCTICA DEL BALANCED SCORECARD

Por: Jos Antonio Villagra

Antecedentes

El Balanced Scorecard1, entendido como herramienta para gestionar estratgicamente una

organizacin, aparece como respuesta a la necesidad creciente de medir de una manera ms efectiva,el desempeo de una organizacin en el contexto altamente competitivo que ha caracterizado almundo de los negocios en las ltimas dcadas.

A entender de los creadores del Balanced Scorecard, antes de ste periodo, los indicadores financiero-contables tradicionales respondieron relativamente bien a las necesidades de evaluacin deldesempeo de las empresas. Cul fue el cambio que hizo que los indicadores financiero-contablesempezaran a perder su importancia relativa para la toma de decisiones?, pues bien, todo se origincuando la economa industrial comenz a cambiar para dar lugar a la hoy llamada era de lainformacin y del conocimiento. Las caractersticas principales de este nuevo periodo son, entre otrosaspectos: mayor presin competitiva, entornos globales, cambio tecnolgico acelerado, periodos mscortos del ciclo de vida de los productos y, una mayor relevancia relativa de los activos intangiblescomo la satisfaccin de los clientes, el conocimiento, la innovacin y el desarrollo de productos sobrelos activos tangibles

2.

La evidencia de que los sistemas tradicionales de medicin del desempeo, basados en losindicadores financiero-contables, no estaban funcionando como se esperaba, se puede constatar apartir una situacin concreta y, al mismo tiempo, bastante frecuente: una empresa puede mostrarserelativamente bien en los indicadores derivados de los estados financieros pero, encontrarse perdiendocapacidades competitivas de una manera muy acelerada. Apreciemos la siguiente situacin prcticapara comprender la problemtica en la forma en la que se presenta en las empresas.

Imaginemos una compaa con muchos aos en el mercado. Pues bien, probablemente sus niveles deventa respondan al prestigio ganado en todo el tiempo en el que ha operado, as que, seguramente,esta compaa debe estar incrementando sus ingresos, as como, generando utilidades.

El problema radica en que las mediciones tradicionales de utilidades, ingresos y costos, que utilizaprioritariamente, no reflejan lo que pasar en el futuro, slo dan informacin respecto a lo que hasucedido en el pasado. Es decir, en realidad estas mediciones son los resultados de lo que ya se hizo ygestion, no de lo que viene a futuro.

De esta manera podra suceder que, al tiempo que la empresa genera utilidades, sea incapaz de notarla rpida aparicin de competidores pequeos y altamente innovadores, los que inclusive, podran

contar con el potencial necesario para cambiar las reglas del negocio en un periodo de tiemporelativamente corto.

El problema fundamental con el seguimiento del desempeo basado exclusivamente en lo financiero-contable es que centra a la empresa en el corto plazo. La aparicin de la era de la informacin y elconocimiento hizo de esta situacin algo especialmente peligroso para las organizaciones modernas.Veamos un ejemplo ms.

Hablemos respecto a lo que sucede con los presupuestos asignados a la formacin y el entrenamientodel personal en las empresas administradas a partir de una lgica de evaluacin del desempeobasado en lo contable-financiero. En trminos contables la formacin y el entrenamiento no son ms

1En el presente texto se usa la denominacin en ingls Balanced Scorecard en lugar de la usual traduccin en espaol Cuadro

de Mando Integral. En opinin del autor esta traduccin no refleja el significado real de lo que se desea transmitir, ya que elnombre en ingls se refiere a la condicin de equilibradas o balanceadas que deberan tener las mediciones en unaorganizacin moderna, cosa que no es reflejada, en ningn sentido, por la palabra integral.2Robert S. Kaplan & David P. Norton, The Balanced Scorecard, 3ra edicin revisada, 2009, Harvard Business Press.


2/15

2


que un gasto, y como tal, restan a las utilidades contables en los resultados anuales de todo negocio.Es decir, aun cuando es lgico pensar que la formacin y el entrenamiento son una inversin, que debetraducirse en mayor valor para el negocio, en la prctica se las trata como gasto.

Ello tiene connotaciones prcticas a la hora de tomar decisiones. El problema aparece cuando ungerente enfocado en el corto plazo, o dicho de otro modo, que se centra principalmente en indicadorescomo las utilidades, obtiene realmente un incremento de utilidades o resultados a corto plazo pero acosta de descuidar los activos de conocimientos y destrezas que son necesarios para crear un negocioque busca ser sostenible en el largo plazo.

Un gerente orientado al largo plazo, puede sacrificar utilidades de corto plazo para generarcapacidades claves para el crecimiento y desarrollo de la empresa a futuro, pero para ello, debe mirarms all de las mediciones contable-financieras.

En ese contexto, y con la idea de buscar alternativas a la evaluacin del desempeo basadaexclusivamente en los indicadores tradicionales, un grupo de empresas estadounidenses durante elao de 1990 particip de un estudio patrocinado por una importante empresa de consultora. El estudio

estuvo bajo la direccin de David P. Norton y cont con Robert S. Kaplan como asesor acadmico. Laidea era analizar posibilidades concretas para disear nuevas formas de medicin que aseguraran unfoco en aspectos de largo plazo, indispensables para asegurar la salud o permanencia de los negociosen la era de la informacin y el conocimiento. El estudio termin recomendando que las empresas, enadicin al trabajo que realizan con los indicadores financiero-contables, debieran centrarse tambin enla identificacin y gestin de indicadores no financieros, o tambin llamados, de largo plazo. Lacaracterstica principal de los indicadores no financieros consiste en que estn relacionados conaspectos indispensables para la sostenibilidad de los negocios. En ltima instancia, el alcance debuenos resultados en estos indicadores debera asegurar el xito de una empresa respecto a losaspectos financiero-contables.

De esta manera, Kaplan y Norton propusieron que, adicionalmente a los indicadores contable-financieros, tres nuevas reas de medicin o cuadrantes, deberan ser aadidos. Con ello los que los

cuatro cuadrantes de medicin del desempeo, hoy ampliamente conocidos quedaron de la siguientemanera: financiero-contable, clientes y mercado, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Finalmente, todos estos hallazgos relacionados con la investigacin, as como desarrollos posteriores,fueron publicados en varios artculos en la revista de negocios de Harvard y en sucesivos libros durantevarios aos. El reconocimiento de la herramienta ha sido creciente, al punto en el que hoy esampliamente utilizada como instrumento clave dentro y fuero de los procesos de planificacinestratgica de muchas organizaciones y en todo el mundo.

Alcance del Balanced Scorecard

Si se quisiera resumir el alcance principal del Balanced Scorecard como herramienta de gestinpodramos decir que sirve para:

Evaluar el desempeo organizacional a todo nivel.

Desplegar o poner en marcha una estrategia3.

Lo primero tiene que ver con el uso de indicadores para que sean comparados con metas dedesempeo establecidas por la organizacin. De esta manera, se puede determinar el nivel de xito ofracaso en la consecucin de los objetivos del negocio.

3Kaplan y Norton en su libro Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar una estrategia, Harvard

Business School Publishing Corporation, 2001, en la seccin preguntas ms frecuentes, pginas 402 y 403, plantean que elBalanced Scorecard es una herramienta de implementacin estratgica, sin embargo, reconocen que cuando la estrategia no seencuentra definida en forma explcita o cuando no es compartida por los principales ejecutivos, el mapa estratgico sirve bienpara llevar a cabo esas precisiones y consensos, lo que coincide con lo que sostengo al respecto.


3/15

3


Lo segundo est ms relacionado con el uso intensivo de indicadores de gestin4 como mecanismo

para asegurar la comprensin e implementacin prctica de una estrategia, es decir, con el papel quetienen los indicadores como excelente vehculo de comunicacin y alineamiento organizacional.

Relacin entre el proceso de planeamiento estratgico y el Balanced Scorecard

En adicin a lo anterior, otro aspecto importante a considerar, es el de la relacin que existe entre elplaneamiento estratgico y el Balanced Scorecard.

El planeamiento estratgicoes uno de los procesos ms importantes de gestin de una organizacin.Tiene como propsito principal el diseo e implementacin de la estrategia

5. Por lo general, un proceso

moderno de gestin de la estrategia comprende al menos las siguientes etapas: levantamiento deinformacin, anlisis, formulacin, despliegue y seguimiento; las tres primeras etapas tienen que vercon el diseo y las dos ltimas con la implementacin. A su vez, los resultados principales del procesode gestin de la estrategia suelen ser

6:

La identificacin de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades organizacionales

construidos a partir de los datos e informacin levantados.

La definicin de las declaraciones de misin, visin y valores.

El establecimiento y despliegue de objetivos, indicadores, metas y planes de accin o proyectos denivel organizacional.

El establecimiento y despliegue de objetivos, indicadores, metas y planes de accin en el nivel losniveles de las unidades o gerencias y en el de las personas o individuos.

El Balanced Scorecard, por su parte, es una herramienta que, aun cuando puede usarse o no en elmarco de un proceso formal de planeamiento estratgico, permite obtener algunos de los elementosms importantes de un plan estratgico, es decir, objetivos, indicadores, metas, planes de accin y

presupuesto estratgico.

De esta manera, el planeamiento estratgico y el Balanced Scorecard, aunque no son lo mismo,tienden a estar muy relacionados. El usuario de Balanced Scorecard debe tener en cuenta que existenhasta tres posibilidades de accin respecto a la relacin entre el planeamiento estratgico y elBalanced Scorecard:

1. Trabajar el proceso de planeamiento estratgico sin hacer uso del Balanced Scorecard. De hecho,el planeamiento estratgico se ha realizado antes de la aparicin del Balanced Scorecard con otrasherramientas, y an hoy, muchas organizaciones lo hacen de esta manera. Ciertamente ello no hasido ni es ningn impedimento para disear e implementar una buena estrategia.

2. Trabajar el proceso de planeamiento estratgico haciendo uso del Balanced Scorecard. Quienes

utilizan el Balanced Scorecard suelen incorporarlo luego de las fases de levantamiento deinformacin y anlisis. Ello para formular objetivos, a travs del mapa estratgico y luego,determinar indicadores, metas, planes de accin y presupuestos estratgicos, usando el tablero

7de

4En realidad el mrito del Balanced Scorecard como herramienta para desplegar una estrategia tiene ms que ver con el uso de

indicadores que con el resto de componentes de la metodologa. En efecto, otras herramientas, como el Hoshin Kanri japonspor ejemplo, ya haban probado antes la eficacia de los indicadores como mecanismo de despliegue estratgico. Por ello, es

justo decir que cualquier metodologa, correctamente implementada por cierto, que permita la identificacin y uso sistemtico deindicadores, podra ser igualmente beneficiosa en la tarea de asegurar el alineamiento organizacional.5En lo personal siempre he preferido el trmino gestin de la estrategia al de planeamiento estratgico, puesto que, refleja

mejor la idea de que la estrategia debe ser no slo diseada sino que tambin requiere de actividades para la implementacin.Esto es especialmente importante debido a que, como es bien reconocido, el xito de una estrategia suele estar ms relacionadocon la implementacin que con el diseo.6 Es importante mencionar, no obstante, que esta es una lista solo referencial ya que existen diversas interpretaciones y

enfoques de lo que se debe hacer en el tema estratgico, razn por la cual tanto las etapas como los resultados pueden variar,

en algunos casos, en forma considerable.7En el vocabulario usual de la metodologa del Balanced Scorecard, la palabra tablero designa a la matriz que define los

objetivos, indicadores, metas, planes de accin y presupuesto que se derivan del diseo previo del mapa estratgico. Sinembargo, no es menos cierto que, independientemente de la metodologa usada la organizacin para definir indicadores, se


4/15

4


control. Podra decirse tambin que el Balanced Scorecard contribuye a la definicin / revisin de lamisin, visin y valores, aunque ciertamente, no es algo que se deriva de manera explcita de lametodologa. Asimismo, el Balanced Scorecard puede ser usado en el proceso de gestin de laestrategia cuando se requiere desplegar objetivos, indicadores, metas, planes de accin y

presupuestos a nivel de las unidades, e inclusive a nivel de las personas. Finalmente, tambincontribuye al seguimiento de la estrategia cuando los indicadores y planes de accin son sometidosa reuniones peridicas de evaluacin.

3. Trabajar el Balanced Scorecard sin desarrollarlo en el marco del proceso formal de planeamientoestratgico

8. Algo menos ortodoxo, aunque definitivamente posible, es disear e implementar un

Balanced Scorecard de manera independiente a un proceso estructurado de planeamientoestratgico. A primera impresin parecera correcto decir que esta alternativa no es, bajo ningnpunto de vista, la ms adecuada, sobre todo si consideramos que el Balanced Scorecard tratasobre cmo definir y desplegar una estrategia. Sin embargo, es evidente que el BalancedScorecard permite obtener la parte dura del planeamiento, aquella con la que realmente segestiona la estrategia en el da a da; es decir, la que comprende los objetivos, indicadores, metas yplanes de accin de todos los niveles organizacionales.

En ese sentido, si esta ltima opcin se lleva a cabo, qu es lo que se estara perdiendo?, ques lo que estara quedando sin ser abordado? Pues bien, dado que el Balanced Scorecard noimplica necesariamente desarrollar el tradicional anlisis interno y externo (FODA

9), esta parte no

se llevara a cabo; de otro lado, tambin se estara obviando todo lo relacionado con lasdefiniciones de misin, visin y valores. En mi opinin estas son preocupaciones pertinentes perono tienen necesariamente que tener consecuencias graves en el diseo e implementacinestratgica, no por lo menos para el tipo de empresas que podra beneficiarse con la alternativa dedesarrollar el Balanced Scorecard fuera de un proceso estructurado de planeamiento estratgico

10.

En efecto, en el caso del anlisis interno y externo, quienes hemos trabajado con el BalancedScorecard por muchos aos podemos decir que un buen diseo del mapa estratgico, discutidosobre la base de un levantamiento de datos e informacin previos, puede convertirse tambin en un

excelente anlisis interno y externo. Inclusive, en el peor de los casos, es decir si no existiesensuficientes datos e informacin para formular el mapa estratgico, qu es lo peor que podrapasar?, es qu no se puede construir ni utilizar un mapa estratgico diseado en estascondiciones? La respuesta es que, los beneficios de disear y poner en marcha rpidamente laestrategia, obtenida con ese mapa estratgico y con el posterior diseo del tablero, son mayores alas ineficiencias que podran generarse de un levantamiento incompleto de informacin y datos.Adems, los directivos y personal de las organizaciones suelen tener un conocimiento, entremediano y muy detallado, de sus respectivos negocios. Dicho conocimiento, a travs de lasdiscusiones generadas en el diseo del Balanced Scorecard, tiende a estructurarse y alcanzarconsenso y alineamiento, lo que constituye un importante beneficio adicional.

Una situacin similar es la que ocurre con las declaraciones de misin, visin y valores, las queforman parte de los elementos centrales de la cultura organizacional

11. El Balanced Scorecard,

termina siempre implementando uno o varios tableros de indicadores, por lo que existe una definicin ms amplia para estevocablo que aplica ms all de la metodologa del Balanced Scorecard. En trminos generales, la palabra tablero describe a latabla que presenta indicadores construidos, segn sea el caso, para diferentes niveles organizacionales: principal, unidades ypersonas.8Esta parece ser la opcin pensada por los creadores de la herramienta ya en las publicaciones que han desarrollado no se hace

ninguna mencin explcita a la necesidad de vincular el desarrollo del Balanced Scorecard a un proceso de planeamientoestratgico formal.9Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, a veces tambin llamado DAFO o, inclusive SWOT por sus siglas en

ingls.10

En mi experiencia como consultor he notado que las empresas pequeas e inclusive medianas, algunas otras de mayordimensin pero poco estructuradas en lo que se refiere a su sistema de gestin y, ciertamente, aquellas con problemasfinancieros, tienen especial dificultad en aplicar el planeamiento estratgico tradicional. El proceso les resulta largo, trabajoso ypoco prctico. La razn suele ser que los recursos, tanto de personal como logsticos, as como ciertas capacidades de gestin,necesarios para realizar la tarea del planeamiento estratgico, suelen ser escasos. En todas estas situaciones, el BalancedScorecard proporciona la mejor alternativa, es decir, aquella con mejor respuesta costo-eficiente para el diseo e implementacin

de una estrategia.11Si bien es cierto que en la metodologa tradicional del Balanced Scorecard si se habla de la necesidad de definir o precisar la

visin y la estrategia, indirectamente por cierto, en realidad mi experiencia prctica me ha demostrado que es posible pasar aldiseo del mapa estratgico, aun sin contar con definiciones precisas de misin, visin y valores.


5/15

5


tanto en lo que respecta al mapa estratgico como al tablero de objetivos, indicadores y metas,debera hacerse cargo, de las declaraciones de misin, visin y valores. En el caso de la misin y lavisin, stas se refieren, de alguna manera, a objetivos relacionados con los resultados esperadospor los accionistas, los clientes y el personal, as como la forma como opera la organizacin; de

esta forma, un buen diseo del Balanced Scorecard debera precisar las declaraciones de misin yvisin en trminos de objetivos, indicadores, metas y plazos muy precisos. En el caso de los valoressucede algo muy similar, ellos pueden estar reflejados en el Balanced Scorecard como objetivosasociados a la cultura organizacional y, que son considerados como claves para el xito de laestrategia.

Un error comn al disear el Balanced Scorecard

Como consecuencia de cierta falta de comprensin relacionada a los propsitos y alcance del BalancedScorecard, algunos consultores, e inclusive acadmicos, suelen llevar a cabo el diseo de la estrategia,incluidos los objetivos estratgicos, los indicadores, las metas y los planes de accin con otrasherramientas, las que luego son combinadas con el mapa estratgico y el tablero de control delBalanced Scorecard. Este procedimiento puede resultar poco prctico por lo que es necesario prestar

una atencin especial a que se entiende por estrategia y su relacin con la herramienta BalancedScorecard.

Si por estrategia se comprende las definiciones de misin y visin, as como los grandes lineamientospara el desarrollo del negocio, entonces, el Balanced Scorecard puede permitir la implementacinprctica pues facilitar entrar al detalle en la formulacin de objetivos, indicadores, metas y planes deaccin a todo nivel.

Ahora bien, el problema se puede suscitar cuando por estrategia se comprende todo el diseoestratgico, incluidos los objetivos, indicadores y metas, obtenidos por medios distintos al BalancedScorecard. Ello que puede traducirse en una completa redundancia de objetivos, indicadores y metas, ycomplicar, definitivamente la implementacin prctica.

El mapa estratgico del Balanced Scorecard est ideado entrar al detalle en una estrategia generalexistente o, para disear o deducir la estrategia cuando esta no existe o no es compartida ampliamentepor la direccin. Para ello se requiere de un proceso razonado de preguntas y respuestas que vandesde los objetivos financieros hasta los objetivos de aprendizaje y crecimiento. Por esta razn, nadaresulta ms alejado del espritu de la herramienta que servir de dibujo para representar objetivosobtenidos de otra forma. Quienes combinan otras herramientas para definir objetivos estratgicos y elBalanced Scorecard no pueden evitar, en ese sentido subutilizar, el mapa estratgico.

Componentes principales del Balanced Scorecard: el mapa estratgico

El mapa estratgico es un dibujo conformado por recuadros o elipses y por flechas12

. Los recuadros olas elipses representan objetivos, en tanto que, las flechas, se refieren a las relaciones causa efectoque se considera, se producen entre los objetivos.

El mapa estratgico comprende tambin perspectivasque no son otra cosa que partes especficas delmapa estratgico. Cada perspectiva agrupa, a su vez, objetivos y relaciones causa efecto que seencuentran relacionadas temticamente. Las perspectivas tradicionales a encontrar en un mapaestratgico tipo, aplicado a empresas, son las siguientes:

Financiera, comprende los objetivos que expresan resultados medidos en unidades monetarias,usualmente relacionados con las utilidades, los ingresos o ventas y, los egresos, los que puedenser costos o gastos. En toda organizacin con fines de lucro, los resultados de este tipo son losms importantes.

12Resulta totalmente apropiado afirmar que un mapa estratgico no es otra cosa que un diagrama de relaciones, es decir, una

de las llamadas herramientas cualitativas de la calidad, utilizada frecuentemente como instrumento de anlisis en la solucin deproblemas.


6/15

6


Clientes y mercado, relacionada con los objetivos asociados a los segmentos de mercadopriorizados, a los comportamientos y actitudes claves esperadas de los clientes y, a los atributos ofactores claves o ms valorados por los clientes y no clientes.

Procesos internos, que tiene que ver con la identificacin de los procesos clave, es decir, deaquellos que, al impactar directamente en los atributos o factores clave del mercado, permitendiferenciar a la organizacin de sus competidores. Esta perspectiva tambin trata de establecerobjetivos de control, mejora y/o innovacin para dichos procesos.

Aprendizaje y crecimiento, referida a las capacidades del personal y a los aspectos de organizacindel trabajo relacionados que deben ser abordados para alcanzar el desempeo ptimo en losprocesos clave. Esta perspectiva suele incluir tambin los desafos organizacionales vinculados a lagestin de los sistemas de informacin y la gestin del conocimiento

13.

Ahora bien, es importante sealar que, aun cuando las cuatro perspectivas sugeridas son las msutilizadas, en algunos casos, puede obtenerse diseos del mapa estratgico con ms o menosperspectivas, e inclusive con diferentes nombres.

Esto ltimo sucede cuando la estrategia de la empresa trata con algn tema, de alguna manera,bastante especfico al tipo industria en el que se encuentra. Por ejemplo, una empresa minera puedeterminar contando con varios objetivos relacionados con la responsabilidad social, las comunidadesclaves y el cumplimiento legal, as que, desde ese punto de vista, podra resultar interesante crear unaperspectiva adicional llamada perspectiva de las comunidades clave o perspectiva de laresponsabilidad social. Otro ejemplo podra ser el de una empresa que trabaja fuertemente conproveedores para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes, es decir, que los utiliza como uncanal clave; en este caso, podra considerarse pertinente crear una perspectiva de los proveedores yaliados clave.

Un caso especial lo constituyen las organizaciones de gobierno y, en general, aquellas que sondefinidas como sin fines lucro. En situaciones como sta, los resultados ms importantes de la

organizacin tienen que ver con los propsitos institucionales, usualmente contenidos en la misin einclusive en la visin. De esta manera, la perspectiva superior podra llamarse, por ejemplo,perspectiva de los resultados organizacionales o, simplemente, perspectiva de la misininstitucional.

La siguiente figura presenta un ejemplo prctico de mapa estratgico para una empresa.

13Algunos especialistas y usuarios del Balanced Scorecard tienen dudas respecto a si este aspecto relacionado con los sistemas

de informacin y la gestin del conocimiento debera estar situado en esta perspectiva, argumentan que es mejor ubicarlo en la

perspectiva de procesos. Sea como fuere, en todo caso he notado que colocar el tema en uno o en el otro lado no afecta lacalidad del diseo del mapa estratgico y del tablero, pues, al final de cuentas, si el tema es importante originar indicadores ycontrol de gestin en torno a ellos, aparezca donde aparezca. Las relaciones causa-efecto pueden validarse despus, y el mapaestratgico adecuarse a ellas, sin mayor perjuicio para la gestin de la organizacin.


7/15

7


Como se puede apreciar, en este caso se trata de una empresa con fines de lucro, especficamente deun laboratorio que comercializa diversos productos.

Como toda organizacin lucrativa sus objetivos financieros tienen que ver con la generacin deutilidades, mayores ingresos y la reduccin de egresos, en este caso los gastos operativos dedistribucin.

De otro lado, ya en el cuadrante de clientes y el mercado, se presentan los tres temas antesmencionados: (1) segmentacin, en este caso especfico se trata de mdicos, dueos de las farmaciasy de los dependientes (quienes tienen contacto directo con los usuarios de los productos); (2) loscomportamientos y actitudes esperados de los clientes y clientes potenciales, es decir, la lealtad y lasatisfaccin; y (3) los atributos o factores clave de mercado, tales como, la calidad de la vista, larentabilidad o margen de la marca y la informacin del producto, por ejemplo.

En el cuadrante de los procesos internos se aprecia los procesos clave de la organizacin, as comoalgunas prioridades a ser abordadas en cada uno de ellos. Los procesos clave en este caso son elmarketing, la promocin, las ventas y la logstica. Cada uno de estos procesos adems incorporaciertos temas de mejora.

Por ltimo, en el cuadrante de capital humano, la organizacin ha identificado objetivos relacionados

con las capacidades y resultados de recursos humanos que son necesarios abordar prioritariamentepara asegurar la correcta implementacin de la estrategia.

Un comentario final referido al mapa estratgico. Lo ms importante es identificar los objetivos y lasrelaciones causa efecto entre ellos, ya que, como veremos, a partir de este diseo es que puedenconstruir los indicadores, las metas y los planes de accin. Las perspectivas son, en realidad,meramente descriptivas o, dicho de otro modo, elementos accesorios a la tarea principal que esdisear la estrategia. Por esta razn, los nombres de las perspectivas deberan precisarse luego dediseado el mapa, es decir cuando los objetivos y las flechas estn ya definidos.

Componentes principales del Balanced Scorecard: el tablero de control

El tablero de control14

es una matriz resumen que presenta los objetivos, indicadores, metas, planes deaccin y presupuestos que se derivan del diseo del mapa estratgico.

14Scorecard en ingls.

Financiero

Clientes&

Productos

Procesos

CapitalHuman

o

Implementacinenfoque Liderazgo Lderes como

gestores de cambio Mentoring & coacing

Cultura de altodesempe!o

Cultura deconocimiento

"nfoque deCompetencias

Comunicacin Me#orar desempe!o

organizacional

Me#orar satisfaccincon rentabilidad

Crecimiento enparticipacin de

mercado

$tilidad %peratia

'educir gastosoperatios en

distribucin

("P")(I")*"+F,'M,CI,

Concentracin ensegmentos ,- . / C

M0(IC%

Me#orar la lealtad dela marca

($"1%+F,'M,CI,

M,'2"*I)3 4")*,5P'%M%CI6) L%375*IC,

,n8lisis de estadsticas (ise!o de campa!as

(esarrollo de campa!as

Planificacin de isitas 5eguimiento de entas

"ficiencia de rutas

,tencin al cliente 4erificacin de calidad

de producto *oma de pedido

Planificacin de compra 5eleccin de transporte

,lmacenamiento "aluacin de distribuidor

,utomatizacin de4isita M9dica

.usiness Intelligence

5I5*"M,5 C$L*$', LI("',:3% 3")*"

Marca que genera olumende entas

,lta rentabilidad de la marca

*rato isitadores m9dicos Informacin producto

Publicidad de producto

"strategia fortalecimiento de marca

Calidad de la isita Conocimiento del isitador

'espaldo t9cnico

"strategia de rentabilidad


8/15

8


En trminos prcticos se puede decir que es realmente con el tablero de control con lo que se hace elcontrol de la gestin. El mapa estratgico sirve tanto en el diseo de la estrategia como en la posteriorcomunicacin de la misma; sin embargo, lo que vamos a usar en el da a da, para asegurarnos que la

estrategia funcione, es el tablero de control.

La siguiente figura muestra el tablero de control que podra desarrollarse a partir del mapa estratgicopresentado lneas arriba.


9/15


Tablero de control

Objetivo IndicadorMeta

PlaAo 1 Ao 2 Ao 3

Incrementar la utilidad operativa de laempresa

Utilidad operativa US $20000,000

US $22000,000

US $24000,000

Mejorar la participacin de mercado % de participacin de mercado 14% 16% 18%

Reducir los gastos de distribucin % Gastos de distribucin sobre gasto total 25% 24% 22%Mejorar lealtad de los negocios (dueos) % de cumplimiento de cuota por

establecimiento60% 70% 85%

Mejorar la prescripcin de los productos departe de los mdicos

% de mdicos que recetan productos de lacompaa

15% 17% 23%

Mantener las recetas de la compaa en elpunto de venta (dependiente9

% de recetas de productos de la compaaque no son cambiadas en el punto de venta

80% 84% 90%

Mejorar percepcin de visita tcnica decalidad

% de mdicos que evalan positivamente lavisita mdica

75% 80% 85%

Mejorar percepcin de marca rentable por losdueos del negocio

% de dueos que aseguran que los productosde la compaa generar buena y muy buenarentabilidad a sus negocios

72% 76% 80%

Asegurar informacin adecuada del productoen el punto de venta

% de dependientes que vendeadecuadamente el producto (cliente incgnito)

75% 80% 90%

Mejo

de ate

Marketing Nmero de campaas programadas y

ejecutadas durante el ao

3 4 5

Promocin % de rutas optimizadas 70% 80% 90%Ventas % de pedidos sin errores 97% 98% 99%Logstica % de pedidos que llegan al cliente en el plazo

establecido97% 98% 99%

Terced

Sistemas % de vendedores que se encuentran con elproceso comercial automatizado en sutotalidad 80% 95% 100%

Dep

automoperfuer

Liderazgo % de supervisores y jefes que han pasado porel programa de formacin de lderes

40% 75% 95%Pr

formaCultura % de colaboradores que alcanzan el perfil de

competencias para su puesto75% 85% 95%

Implesiste

delCompetencias y desempeo % de colaboradores que han sido evaluadas y

retroalimentadas en la evaluacin de

desempeo

60% 90% 99%


10/15

10


Como se puede apreciar, de izquierda a derecha las columnas que presenta el tablero de control delBalanced Scorecard son las siguientes:

o

Objetivo, la que se define a partir de los mismos objetivos establecidos en el mapaestratgico. En algunos casos esta columna sirve para precisar el detalle de los objetivosconstruidos en el mapa, los que, por razones de espacio, deben ser resumidos.

o Indicador, que comprende la relacin de mediciones o indicadores que es necesaria pararepresentar a los objetivos, se puede colocar uno o ms indicadores para cada uno de losobjetivos definidos en la columna anterior.

o Meta, se refiere a la lista de metas o niveles de desempeo establecidos para cadaindicador, en este caso se requerir una y solo una meta para cada objetivo.

o Plan de accin, columna que representa la relacin de planes de accin15

que sonnecesarios para asegurar que la estrategia funcione, es decir, que los indicadores

evolucionen en la direccin deseada. Los planes de accin deben hacerse cargo de todoslos objetivos determinados en el tablero de control.

o Presupuesto, se refiere a la inversin o recursos monetarios necesarios para llevar a cabocada uno de los planes de accin.

Como se ha dicho antes, es el tablero de control el que contiene los elementos necesarios para llevar acabo un eficiente control de gestin. Los objetivos reflejan las prioridades organizacionales, losindicadores permiten la verificacin del alcance de los objetivos y validan las relaciones causa efectoentre objetivos, las metas establecen los niveles de desempeo a alcanzar en cada periodoestratgico, los planes de accin son los proyectos necesarios para que los indicadores empiecen aevolucionar hacia los niveles de desempeo esperado y, finalmente, los presupuestos reflejan elesfuerzo de financiamiento necesario para hacer que los planes de accin puedan implementarse.

Etapas para diseo de un Balanced Scorecard

Etapa 1: Preparacin del mapa estratgico

El primer paso para disear el Balanced Scorecard de una organizacin es preparar el mapaestratgico principal. Si la organizacin atiende mercados diversos y sobretodo utiliza una ofertagrande de productos y servicios, puede pasar que el mapa estratgico resulte sobrecargado y difcil deanalizar y explicar. En este caso, se puede optar por desarrollar mapas estratgicos por unidad denegocio.

Ahora bien, dado que la construccin del mapa estratgico se lleva a cabo para disear o revisar laestrategia, es indispensable que sean los principales directivos de la organizacin quienes realicen esta

tarea. Se puede buscar apoyo metodolgico si se considera necesario, pero definitivamente, lo que nopuede fallar es la presencia de los ejecutivos principales.

Otro aspecto central para disear un buen mapa estratgico es que quien modera la reunin tenga lacapacidad de realizar interrogantes que lleven a definiciones importantes. Para esta tarea ayudasobremanera entonces contar con una relacin de preguntas de calidad para el anlisis estratgico,previamente trabajadas. Estas preguntas pueden irse complementando con otras que vayanapareciendo en la medida que la discusin lleva al equipo a aspectos ms especficos.

Los siguientes cuadros reflejan una lista inicial de preguntas que pueden ser utilizadas en el proceso dedesarrollo de un mapa estratgico, tanto para empresas como para instituciones de gobierno y/o sinfines de lucro.

Preguntas clave para la identificacin de objetivos del mapa estratgico (empresas)

15Frecuentemente llamados tambin proyectos, estrategias o iniciativas.


11/15

11


Cuadrante EmpresasFinanciero (empresas) Cules son los resultados deseados por lo accionistas?

Es particularmente importante el incremento del valor de la

empresa en el mercado?Por dnde viene el dinero actual y por donde vendr en elfuturo?, es el crecimiento en ciertos segmentos o lneas denegocio lo que explica el xito futuro?, o ms bien, se trata dehacer dinero siendo cada vez ms y ms eficiente?, o se tratade ambas cosas?

Qu segmentos o grupos de clientes originarn los ingresosfuturos de la organizacin?

Qu niveles de gastos y costos son los deseables?Clientes y mercado(empresas) / grupos deinters (instituciones degobierno y/o sin fines de lucro

En qu segmentos de mercado debe enfocarse la empresa?

Cules son las actitudes y/o comportamientos que se espera delos clientes y no clientes?

Cules son los atributos o factores clave del producto o servicio

que son los ms valorados por los clientes y clientes potencialesy que explican las decisiones de compra y de lealtad de losclientes?

Procesos internos Cules son los procesos clave de la empresa?, es decir,cules son los procesos que permiten impactar directamente enlos atributos o factores clave ms valorados por los clientes y elmercado?, o, cules son los procesos que nos permitendiferenciarnos del competidor?

Qu aspectos de estos procesos deben ser mejorados oinnovados para impactar en los clientes y en el mercado y ganarcompetitividad?

Qu nuevos procesos podran o deberan ser creados para

impactar positivamente en los clientes y en el mercado?, en qudeberan enfocarse prioritariamente?Aprendizaje y crecimiento Qu capacidades a nivel de los recursos humanos y de los

sistemas de informacin deben ser desarrolladas para apoyar alos procesos clave e impactar en la estrategia definida?

Qu resultados son importantes a nivel de los recursoshumanos?, desempeo?, ausentismo?, rotacin?

Qu procesos de recursos humanos son los que ms aportan alresultado de la organizacin?

Cules son los cargos y/o posiciones claves o estratgicas de laorganizacin?

Preguntas clave para la identificacin de objetivos del mapa estratgico (instituciones degobierno y/o sin fines de lucro)

Cuadrante Instituciones de gobierno y/o sin fines de lucroResultados o cumplimiento dela misin

Cul es propsito principal de la organizacin?

Para qu fue creada la organizacin?

Cul es el resultado ms importante que se espera de laorganizacin?

Clientes / grupos de inters /usuarios / beneficiariosProcesos internos Cules son los procesos clave de la organizacin?, es decir,

cules son los procesos que impactan directamente en elcumplimiento de la misin institucional?

Qu aspectos de estos procesos deben ser mejorados oinnovados para impactar en la misin institucional?


12/15

12


Qu nuevos procesos podran o deberan ser creados paraimpactar positivamente en los clientes / grupos de inters /usuarios /beneficiarios?, en qu deberan enfocarseprioritariamente?

Aprendizaje y crecimiento Qu capacidades a nivel de los recursos humanos y de lossistemas de informacin deben ser desarrolladas para apoyar alos procesos clave e impactar en la estrategia definida?

Qu resultados son importantes a nivel de los recursoshumanos?, desempeo?, ausentismo?, rotacin?

Qu procesos de recursos humanos son los que ms aportan alresultado de la organizacin?

Cules son los cargos y/o posiciones claves o estratgicas de laorganizacin?

Es importante notar que el diseo del mapa estratgico parte de los resultados de nivel superior, esdecir, los financieros o del cumplimiento de los resultados organizacionales, para luego, continuar conla identificacin de objetivos de clientes y mercado o de los grupos de inters, los objetivos

relacionados con los procesos y, finalmente, terminar con los objetivos de aprendizaje y crecimiento 16.Las preguntas deben ir apareciendo en el orden establecido en el recuadro de lneas arriba o, lo que eslo mismo, iniciando por los efectos (resultados) para ir descendiendo hacia las causas (acciones).

Respecto al formato de diseo o dibujo del mapa estratgico se puede decir que no existe una reglanica para su preparacin. Por ejemplo:

o Para representar los objetivos se puede utilizar crculos o tambin recuadros.

o Respecto a las fechas que simbolizan las relaciones causa-efecto, en ciertas oportunidadesse usa numerosas flechas para relacionar todos los objetivos mientras que en otrasocasiones se prefiere colocar slo flechas referenciales para enlazar ms de un objetivo

17.

o En la parte de procesos, en ocasiones se usa el dibujo clsico de la cadena de valor con lasflechas gruesas tpicas que apuntan seguidas una de otra hacia la derecha y los nombresde los procesos al interior, en tanto que, en otros diseos se colocan slo crculos orecuadros. Tambin es comn establecer los objetivos de los procesos internos al interiorde las figuras que representan a dichos procesos

18.

o Por ltimo, en la seccin de aprendizaje y crecimiento es frecuente ver una flecha gruesaque representa a todos los objetivos de este cuadrante apuntando a todos los objetivos delcuadrante de procesos.

Un detalle adicional, no hay que olvidar que el mapa estratgico, adems de servir como herramientade diseo estratgico, es tambin, un vehculo de comunicacin de la estrategia. De esta manera elmapa estratgico debera permitir una representacin simple y enfocada de la estrategia

organizacional, que pueda ser usado para presentar la estrategia a quin necesite conocerla.

Etapa 2: Desarrollo del tablero de control

16Tomar en cuenta, como se ha dicho anteriormente, que los nombres de las perspectivas pueden cambiar dependiendo de la

naturaleza de la estrategia de cada organizacin.17

Por lo general, no se colocan en el mapa todas las relaciones causa efecto posibles, ya que, en la mayora de los casos estosignificara generar un gran nmero de lneas cruzando el mapa, lo que, a su vez, podra dificultar la lectura o interpretacin de laestrategia. Es preferible colocar slo las relaciones ms importantes, e inclusive agrupar esas relaciones con flechas,frecuentemente ms gruesas, que representen relaciones entre varios objetivos.18

Un tema de consulta recurrente es si en el cuadrante de procesos se deben incluir o bien, slo objetivos, o slo los procesos o,

si quizs, deban colocarse ambos. En mi opinin es importante colocar ambos aspectos; es decir, el mapa debe permitir laidentificacin de los procesos clave de la organizacin, as como, establecer con claridad cules son los temas claves a mejoraru objetivos para cada uno de estos procesos. Una opcin para realizar esta tarea es colocar un recuadro o elipse por cadaproceso y dentro de ste (a) incluir el (los) objetivo (s) o tema (s) a abordar.


13/15

13


Una vez que el mapa estratgico est diseado se puede definir el tablero de control, el mismo quecomprende los objetivos, indicadores, metas, planes de accin y presupuestos derivados de laestrategia diseada.

o

Objetivos. Es importante volver a sealar que, tanto en el mapa estratgico como en lacolumna de los objetivos, se representa, en esencia, lo mismo. En ese sentido, no es vlidoaadir o reducir la cantidad de objetivos descrita en el mapa. Lo que si es posible hacer, esprecisar o mejorar la redaccin de los objetivos, los que quiz, en el mapa, por razones deespacio podran haber sido resumidos. La regla bsica para formular objetivos deberespetarse en esta parte: empezar con un verbo en infinitivo y expresar el resultadocualitativo que se desea abordar con claridad y detalle.

o Indicadores. A continuacin debe definirse cuando menos un indicador para cada objetivo.No es posible contar con un objetivo, que se asume como importante, que no contenga porlo menos un indicador. El uso de ms de un indicador puede ser una opcin vlida cuandoel objetivo puede ser analizado desde distintas perspectivas, e inclusive, cuando lacomprensin del objetivo sea limitada y obligue al usuario a probar ms de una

alternativa

19

.

o Metas. Posteriormente se debe introducir una meta para cada indicador. Las metas reflejanel nivel de desempeo esperado en la escala de cada indicador. Como se ha dicho antes,este nivel de desempeo puede ser un punto o un rango en la referida escala. No olvidarque para formular metas es necesario contar con comparaciones pertinentes: desempeopasado, competidores o benchmark relevantes y desempeos de tipo clase mundial. Dadoque el Balanced Scorecard se refiere a metas para un periodo estratgico, debeestablecerse metas anuales o anualizadas

20, la cantidad de aos para la que define las

metas depende del horizonte de planeamiento establecido por la organizacin21

.

o Planes de accin. Una vez desarrollados los objetivos, indicadores y metas, se identificanlos planes de accin. Los planes de accin no son otra cosa que los proyectos necesarios

para asegurar que los indicadores puedan mejorar, haciendo de esta manera que laestrategia, si es correcta, opere a travs de las relaciones causa efecto identificadas. Eneste punto es importante no cometer el comn error de desarrollar un plan de accin porcada objetivo o indicador. Quienes hemos implementado el Balanced Scorecard por unabuena cantidad de aos podemos decir que esta ruta terminar generando demasiadosplanes de accin de los que es posible gestionar, con el agravante de que muchos de ellosresultarn redundantes

22. En ese sentido, hay dos posibles estrategias para contar con un

nmero manejable y bien enfocado de planes de accin:

Disear planes de accin slo para los objetivos de los cuadrantes de procesosinternos y de aprendizaje y crecimiento. Esto tiene sentido puesto que en estoscuadrantes est lo que la organizacin debe hacer; si los planes funcionan, a travsde las relaciones causa efecto se debera impactar en los objetivos de los

cuadrantes de clientes y mercado y en el financiero o de resultadosorganizacionales.

19Recuerde que el aprendizaje estratgico ms importante suele darse en la implementacin. Por esta razn, es muy comn

que, al usar los indicadores, tanto en el diseo como en la medicin y anlisis de los indicadores, se alcance una mayorcomprensin de la estrategia. Esto ltimo llevar con seguridad a la reformulacin del mapa estratgico.20

Las metas tambin pueden formularse para el seguimiento de la gestin en el corto plazo (mensual, trimestral semestral, etc.),estas se revisan de acuerdo con la frecuencia de medicin y anlisis establecida en la ficha de cada indicador.21

El horizonte de planeamiento es la cantidad de aos para la cual se establecen las metas. Esta cantidad de aos tiene muchoque ver con el tipo de industria, ah donde haya ms movilidad y los cambios sean ms radicales o profundos el periodo sermenos, en industrias relativamente estableces los periodos de planeamiento pueden ser mayores.22

En efecto, las organizaciones deberan organizarse para abordar los planes de accin sobre la base de los recursos que se

tendr a disposicin. En ese sentido, es mejor definir primero la cantidad de planes que se puede manejar eficientemente, paraluego, decidir cmo se agrupan los temas. Una vez ms, tambin en la implementacin se suele comprender mejor la naturalezade los planes de accin, por lo que, inclusive en ese punto, ellos pueden ser modificados, usualmente para simplificarse, oquizs, fusionarse.


14/15

14


Disear planes de accin identificando rutas entre objetivos que atraviesen losdiferentes cuadrantes del mapa estratgico. En este caso, los planes de accin sedeterminan a partir de la identificacin de proyectos que pueden abordar ms de unobjetivo y, que atraviesan idealmente todas las perspectivas.

Sea cual fuere el mecanismo utilizado para definir los planes de accin es importante queningn objetivo del mapa estratgico quede sin ser abordado.

o Presupuestos. Los presupuestos son en realidad las estimaciones monetarias o derecursos necesarias para asegurar la puesta en marcha de los planes de accin. La sumade los montos asignados a los planes de accin del tablero principal constituye elpresupuesto estratgico

23. Dicho presupuesto estratgico junto al presupuesto operativo,

forman parte del presupuesto anual de una organizacin.

Etapa 3: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de unidades

Una vez diseado el mapa estratgico y el tablero de control principal, la siguiente etapa consiste en

desplegar el Balanced Scorecard en las diferentes gerencias, reas o unidades de una organizacin.Para el desarrollo de esta tarea slo se requiere repetir el proceso pero esta vez a nivel de cadaunidad, es decir, diseando primero el mapa estratgico, para luego, hacer lo propio con el tablero decontrol.

El nico cambio relevante respecto al diseo del Balanced Scorecard principal es que, en esta ocasin,se trata ms bien de construir el mapa estratgico, objetivos, indicadores, metas, planes de accin ypresupuestos de una unidad o gerencia. Adems deben hacerse algunos ajustes relacionados con losnombres de las perspectivas, que pueden reflejar en muchos casos la misin de la unidad antes queel tema financiero, o quizs la perspectiva del cliente interno antes que la de los clientes y el mercado.

En trminos simples un Balanced Scorecard de una unidad debera disearse para:

o Establecer con precisin cules son los propsitos principales de la unidad.o Definir con claridad cmo estos objetivos estn asociados a los clientes de la unidad, ya

sean estos internos o externos.o Comprender como todo ello est relacionado con ciertos procesos de la unidad que

resultan claves.o Identificar las capacidades claves de recursos humanos y de sistemas de informacin,

referidas a la unidad.

Etapa 4: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de las personas

Por ltimo, tambin es posible continuar con el despliegue del Balanced Scorecard hasta hacerlo llegaral nivel de las personas. La construccin del Balanced Scorecard individual podra estar relacionadacon respuestas a las siguientes preguntas: cul es la contribucin especfica de cada persona a los

resultados de la organizacin?, cmo puedo medir dicha contribucin?, qu niveles de desempeoson los esperados para cada indicador escogido?, qu acciones claves debe llevar a cabo la personapara alcanzar sus objetivos y metas?

En el caso del Balanced Scorecard individual no es indispensable la construccin de un mapa, pero sel desarrollo de un tablero de control que contenga los objetivos, indicadores, metas y acciones. Es

23El presupuesto estratgico comprende las inversiones necesarias para desarrollar las capacidades con las que no se cuenta

hoy pero que son claves para alcanzar las metas desafiantes establecidas por la organizacin en el periodo estratgico. Elpresupuesto estratgico se diferencia as del presupuesto operativo, dado que, en ste ltimo caso, el propsito principal es el de

asegurar la continuidad de las operaciones recurrentes de la organizacin, especficamente para el corto plazo. Una explicacindetallada de las diferencias entre estos dos tipos de presupuestos en Robert S. Kaplan y David P. Norton: Cmo utilizar elCuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organization), 2001, Harvard Business School Publishing Corporation,Ediciones Gestin 2000, captulo 11, pgina 316.


15/15

15


importante sealar en este punto que el tablero individual puede usarse como herramienta base para laevaluacin del desempeo individual por objetivos o resultados

24.

Factores claves durante el diseo del Balanced Scorecard

Para llevar a cabo un buen diseo del Balanced Scorecard es imprescindible cuidar ciertos aspectosfundamentales:

Manejo metodolgico, es decir, respetar la metodologa, cindose en lo fundamental a los pasosdescritos lneas arriba. No obstante lo anterior, es importante sealar que mucho de lo que elusuario del Balanced Scorecard enfrentar no est escrito en los libros, por lo cual, es siempre til,trabajar con criterio prctico y corregir permanentemente a travs de un proceso sistemtico deprueba y error.

Conocimiento del negocio o, dicho de otra forma, buen entendimiento de cules son los aspectosclaves que afectan la competitividad y los resultados de la organizacin. Este componente puedeser abordado eficientemente con la realizacin de investigaciones previas referidas a aspectos

claves de la estrategia (clientes, mercado, procesos, indicadores tipo, mejores prcticas,problemtica de los procesos de recursos humanos, etc.), as como tambin, con la experiencia yconocimiento acumulado por los directivos de la organizacin.

Buena comprensin de los conceptos de gestin moderna. Ayuda mucho tener una idea clara delos principios de gestin que estn detrs de la metodologa del Balanced Scorecard. Entre lostemas de gestin que no son parte de la metodologa pen s, pero que estn muy relacionados aella tenemos: conceptos financiero contables, estrategias de segmentacin, comportamientos yactitudes deseados de los clientes y el mercado, atributos valorados por los clientes y el mercado,determinacin de procesos claves, comprensin de los procesos y de mejores prcticasrelacionadas a los recursos humanos, indicadores de gestin, entre otros.

Habilidad o destreza para pensar estratgicamente. El pensamiento estratgico permite que los

ejecutivos puedan precisar con detalle, y en forma objetiva, sobre la base de datos y anlisis, losresultados que se espera alcanzar. Al mismo tiempo deben ser capaces de disear, evaluar y elegirlas distintas alternativas para obtener dichos resultados. Adems, ayuda mucho cuando losejecutivos tienen facilidad para identificar las escalas numricas que mejor representan elmovimiento de desempeo en torno a los objetivos identificados. No obstante todo lo anterior, estasdeficiencias pueden siempre paliarse con la presencia de personas experimentadas de apoyo alproceso o, con un mayor tiempo de trabajo.

En qu situaciones es ms pertinente usar el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es definitivamente una herramienta muy til cuando se requiere enfocar lasmediciones en los aspectos estratgicos del negocio. Ello se consigue con el diseo del mapaestratgico, que identifica objetivos tanto de resultado como impulsores, as como tambin, con la

implementacin misma de los indicadores y su uso como base para reforzar el desempeo en ladireccin correcta.

Dicho de otra forma, el Balanced Scorecard es especialmente importante en identificar los aspectosclaves a desarrollar, e inclusive, a incorporar en las operaciones para que se alcancen los objetivosestratgicos. En ese sentido, el Balanced Scorecard puede ser usado como herramienta clave en elproceso de planeamiento estratgico de una organizacin.

24El desempeo individual puede gestionarse evaluando los resultados u objetivos de cada persona a travs de indicadores, as

como, a travs de la evaluacin del desempeo por competencias. La evaluacin del desempeo por resultados objetivos mide lacontribucin del individuo al negocio, en tanto que, la evaluacin del desempeo por competencias mide las capacidades(comportamientos explicados por caractersticas personales como conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos ymotivos) del individuo que son necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Implementación Práctica Del Balanced Scorecard

Documents

Transcript of Implementación Práctica Del Balanced Scorecard