-Nuevas

alternativas de la producción flexible:

Sistemas de Manufactura Modular, un caso práctico de Justo a Tiempo

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Resumen

Manuel Alfonso Mayorga Morato 1

INGENIERO INDUSTRIAL

a competitividad se ha convert1do en ob¡'etivo y condioón de la supervivencia para la empresa contemporánea en los mercados globalizados que caraderizan el entamo en que ésta se desempeña. Hoy, /usto en el momento en que la progresiÓn de los cambios se agudiza dramáticamente, muchos administradores de procesos reoben gran cant1dad de información y conocimientos acerca del mundo empresarial, sin asirmlar muchas veces que las circunstancias ba/o las cuales éstos fueron vál!dos ya no lo son tanto, y que se requiere ahora plantear nuevas teorías y nuevos modelos que puedan responder de la me/or manera a los desafíos que plantea el nuevo orden económico y social En esta presentaoón, se expone y demuestra la neces1dad de adoptar nuevos sistemas de fabricaoón, acordes con las exigencias aduales que impone la competencia tales como los planteados en la filosofía justo a Tiempo O A T) y en lo específico, los Sistemas de Manufactura Modular. Esta aplicación tecnológica, que incluyó un elemento clave de innovaoón, tuvo su fase experimental en una ¡'amada sobre Sistema de Manufadura Modular realizada en la ciudad de Lima, Perú, y en la cual el autor de este artículo tuvo la oportumdad de reakzar el acompañamiento y apkcaoón prádica.

' MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

Ingeniero Industrial de la Universidad INCCA de Colombia, especializado en Diseño de Sistemas de Información y en Gestión y Desarrollo Comunitario. En reciente ocasión, con el auspicio de Conceptos del Perú, realizó el acompañamiento de la aplicación práctica Sistema Flexible de Fabricación, Sistemas Modulares de Fabricación o Celdas de Trabajo, cuya instrucción y aplicación real se realizó en la Empresa Cotton Knit de la Ciudad de Lima.

- ACADÉMICO 1 ----~

Introducción

Hace más de cien años, cuando la producción in­dustrial irrumpió en el mundo contemporáneo, la preocupación inmed iata era producir grandes cantidades en el menor tiempo posible, ya que existía un creciente mercado al cual había que satisfacer rápida y efectivamente. Poco a poco, y en la medida en que los clientes condicionaban los productos a requerimientos cada vez más específicos , fu e necesario entonces transformar las plantas de producción en instalaciones que permitieran variar productos y modelos en lotes cada vez menos numerosos. Éstas medidas tuvieron un impacto negativo en los conceptos de eficiencia y pro­ductividad que habían sido los indicadores absolutos de la actividad industrial. Al día de hoy, ante las necesidades de los clientes cada vez más particulares , se han conocido una serie de técnicas que tienden a programar la producción por proyecto en aras de lograr la efectividad más que la eficiencia y dentro de los cuales merecen mencionarse el Justo a Tiempo UAT), la Tecnología de Pro-ducc ión Optimizada (OPT), el Diseño para la Fabricabilidad (DFM), la Función de Despliegue de la Calidad (QFD) , la Fabricación Integrada por Computador (CIM) y, en general , la Teoría de las Restricciones (TOC) , entre otras2 .

De todas maneras, el reto es que aún cuando se deban atender los pedidos de los clientes, a su vez puedan utilizarse los conceptos de la producción en línea ya que es bien sabido los beneficios que trae en cuanto al rendimiento y al aprovechamiento de los recursos en general. La implementación experimental y demostrativa de un Módulo de Costura en la empresa Cotton Knit, que es una aplicación de estos nuevos paradigmas, es una muestra del deseo que existe en muchos industriales peruanos de

2 Domínguez Machuca, José Antonio et_ al. Dirección de operaciones:

implementar estos avances tecnológicos que tiene la manufactura en el mundo.

La filosoffa justo a tiempo y el concepto de celdas de traoajo 3

Un sistema de Justo a Tiempo UAT) incluye una estrategia de fiujo para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y las máquinas están organizados en torno de los fiujos de produccción y en una disposición adecuada a la secuencia de las operaciones de trabajo. Con los fiujos de línea, una unidad terminada en una estación pasa casi de inmediato a la estación siguiente, con lo cual se reduce tanto el tiempo de entrega como el inventario en la manufactura. La repetición de l proceso genera oportunidades para introducir otras mejoras más visibles en los métodos.

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Figura l. Ficha técnica de uno de los produdos selecoonados para la primera par1e de la experiencia

1 mplementación

La implementación de un sistema de JAT requiere que la gerencia considere cuestiones acerca de las tensiones que se generen en los trabajadores , sobre la colaboración

aspectos estratégicos en la producción y en los servicios. McGraw-Hiii.España, 1995. 3 Hay, Edward J. 1996. Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja

competitiva. Norma, Colombia.

N' PROCESO T.S. EQUIPO TIEMPO MINUTOS oPERARIOS ALBO% TOTAL A B e D E F G H 1 J K L

1 Cerrado de cuello 0,3493 CR1 0,4366 133 133

24 Preparar etiq. Sin doblez 0,2360 CR1 0,2950 90 90

2 Piquete + vo~ ear cuello 0,4650 MAN 0,5813 177 177

3 Planchar cuello CAM 0,6728 MAN 0,8410 257 121 136

4 Pespuntar cuello 0,9418 CR1 1,1773 359 359

5 Marcar cuello +n ivelado 0,4839 MAN 0,6049 184 15 169

6 Pegado de pechera 0,8956 CR1 1,1195 341 341 7 Embolsado de cuello 0,6938 CR1 0,8673 265 265 8 Unir hombro 0,5415 RM1 0,6769 206 206

9 Pegado cuello tap 0,6327 RM2 0,7909 241 27 214

10 Asentado tap. + man . 1,3953 CR1 1,7441 532 296 236 1 11 Preparado pechera + man. 2,1223 CR1 2,6529 809 274 510 25 112 Atraque de pechera 0,8434 CR1 1,0543 322 322

13 Pegado cinta a sisa 0,7202 RM2 0,9003 275 163 112

14 Asentado cinta en sisa 1,7287 RCP 2,1609 659 398 261

15 Cerrado costado 1,1893 RM1 1,4866 453 249 204

21 Atraque lnt-Ext 0,7365 CR1 0,9206 281 281

22 Engarzado pechera 0,6209 MAN 0,7761 237 25 21 2

23 Recubierto faldon 0,7820 RCB 0,9775 298 298 5?1 51(

Cuadro /. Distnbuoón de las cargas de trabajo

y la confianza entre éstos y la gerencia, de los sistemas de recompensas y las cla­sificaciones correspondientes a la mano de obra.También requiere de una adecuación ágil de los equipos y de la maquinaria que en estos casos requiere un ajuste inmediato y constante.

Ilustraremos desde aquí los pasos que en genera l se dieron y se deben dar al momento de la implementación de una Celda de Trabajo o Módulo, y que se pueden resumir en los siguientes, 4

1 . El liderazgo

Se de be inducir un liderazgo fijo o rotativoanera que pueda tener la autoridad reconocida para coordinar las acciones del módulo . Además de convertirse en "doliente" de las circunstancias que afecten su fun ­cionamiento, tanto en el interior como en la organización, hay que detectar la aparición de un liderazgo natural el cual debe ser instruido, guiado, formado y potenciado para que realice en forma exitosa su labor.

Se deben propiciar espacios de integración del grupo en áreas ajenas a la Empresa y que incluyan labores lúdicas y artísticas entre otras actividades. Para el caso que nos ocupa, fue muy importante la labor que realizó una de las más respetadas operarias del equipo, a quien todos le reconocieron su liderazgo tanto en lo técnico como en lo personal.

2. Planeación La producción que se decide debe ir a una línea de fabricación

modular debe reunir determinadas características a saber: - relativam ente bajo número de unidades, - co ntar con

absolutamente todos los insumos, - tener un determinado nivel de afinidad en cuanto a equipos se refiere , - estar completamente superada toda la fase de industrialización de las prendas, y - tener los estándares de tiempo revisados y actualizados.

La política es encargar al Módulo de la producción de lotes cada vez más pequeños, que por su tamaño sea más complicado elaborar en las líneas convencionales.

Se determinó también como política de planeación , establecer una curva de aprendizaje de 20%, 40% y 65% en cabeza de los operarios. Sin embargo, en el periodo de prueba, y en la medida en que el proceso de planeación se desarrolló adecuadamente, éstos porcentajes fueron superados ampliamente por lo que se reacomodaron a un 65% el primer día, 80% segundo día y 1 00%

4 Krajewski y Ritzman. Administración de operaoones: estrategia y análisis. Prentice Hall. S ed. México, 2000.

- AcADÉMICO J

al tercer día. La curva de aprendizaje puede que sea adecuada en la proporción en que está determinada, pero hay que tener en cuenta que este aprendizaje no es de responsabilidad directa del operario sino, y sobre todo, del acondicionamiento mecánico del equipo.

Seguidamente se calcula el equipo y se distribuyen las cargas entre los operarios de acuerdo a la curva de aprendizaje definida por el equipo técnico. Es importante señalar aquí que debe auspiciarse la polifuncionalidad, ya que debido a la rigidez con que se manejan los tiempos, se requiere una asistencia grupal al flujo para que este no se interrumpa en algún momento. Este proceso se muestra en el Cuadro 1 , en donde se ilustra la fonrna en que se distribuyó la carga de trabajo al 80% de la curva de aprendizaje, entre 12 operarios.

Debe existr una planeación real e integral de la producción que se va a realizar en el Módulo. Si se realiza de esta fonrna, no tendrían que presentarse los problemas que nonrnalmente se presentan, tales como por ejemplo insumas incompletos, equipo insuficiente o inapropiado, procesos sin realizar, etc.

Debe ser bien sabido por todos que a mayor variedad de cambios de modelos, menor es la eficiencia y productividad. Por ello es importante prever el compor-tamiento del Módulo cuando se realiza la planeación de lotes tan pequeños. Si bien es cierto que se gana en vari edad de productos, se sacrifica la eficiencia individual y colectiva.

La asignación de operarios por ope­ración debe ser ajustable a las circunstancias y capacidades de cada individuo, aún a pesar de la polivalencia, ya que debido a la dinámica de la producción y del Módulo, éste no es el escenario adecuado para labores de entrenamiento. Los operarios reconocidos por su buen desempeño en eficiencia deben ser asignados a las operaciones claves de inicio, intermedio y final, ya que pueden cumplir la función de "jaladores" de la producción.

3 .Talento humano

Previamente fueron seleccionados un total de 1 2 operarios a los cuales se les ha aplicado un riguroso proceso de selección que ha incluido hasta motivación y asesoría psicológica. Se podría decir, sin lugar a dudas, que el personal fue para la experiencia el adecuado y su perfil se enmarca dentro de las expectativas y potencialidades a desarrollar en el Módulo en particular y en la empresa en general.

"Se determinó también como política de planeación,

establecer una curva de aprendizaje de 20%, 40% y

65% en cabeza de los operarios"

Figura 2. Grupo seleccionado para la aplicacion del Módulo en Kotton Kmt

en Lima, Perú

Figura J. \.15ta de las máqwnas aaaptadas a la operaoón de pie.

Figura 4. Los mandos son a;ustados y operados con pedales.

m

El personal de supervisión y asistencia al Módulo (tanto en instrucción como en calidad), cumple una función muy importante y se convierte en el apoyo fundamental para su funcionamiento. Se programaron actividades cuyo fin es

crear los espacios para integrar más a los operarios del Módulo y consolidar sus intereses como grupo.

La responsabilidad principal del éxito del Módulo está en las personas que en él trabajan. Su com­promiso, su empoderamiento, su proactividad son fundamentales para el buen desarrollo de las labores asignadas. Podría pensarse en los casos en que necesariamente sea urgente realizar trabajos en las jornadas largas, realizar las pausas necesarias en el área de trabajo con el consumo de algún tipo de refrigerio , con la seguridad que estos lapsos de descanso inciden directamente en el rendimiento de las horas siguientes.

La asistencia del personal de supervisión debe mantenerse constante y especializarse en el logro

del aprendizaje y confianza de cada una de las operaciones, de manera que se conviertan a su vez todos en instructores de su propio equipo.

4. Equipo

a. Características La característica principal de este proyecto consiste en la innovación

tecnológica del equipo de costura mediante la implantación de un sistema de muebles para la operación de pie, tal como se ilustra en las figuras 3, 4 y S. Este modelo ha sido probado con éxito en otras empresas en el Perú y en Colombia son muy pocas empresas que lo han adoptado. Se han empotrado en los muebles especiales, las máquinas que los cálculos de balanceo han permitido establecer son las necesarias para el funcionamiento del Módulo.

Es importante señalar que inicialmente se evidenció un recurrente desajuste del equipo, producto tal vez de un inadecuado programa de mantenimiento preventivo y correctivo.

En cuanto a ayudas adicionales, tales como tijeras, despinzadores, pinzas, etc., se denotó una improvisación y ajuste inadecuado y en ocasiones obsoleto para éste tipo de herramientas, por lo que se hizo urgente y prioritario establecer un Programa de Mantenimiento que cobijara de forma inmediata el equipo designado al Módulo. La renovación de las herramientas que se realizó en las semanas de prueba debe extenderse hacia los demás aditamentos y se debe programar una renovación en determinados lapsos de tiempo.

- AcADÉMICO J

Figura 5. Aaaptaoón del equipo de trabajo a la operaoón de pie.

Figura 6. Layout de una celda de trabajo para una de los produdos de prueba

Muy de la mano de Planeación se deben conocer con anticipación los requerimientos -er de equipo y las características de las operaciones,

de manera que puedan realizarse con la debida

anticipación las pruebas necesarias con el fin de

poner en su punto de funcionamiento el equipo

y la ayuda de costura.

b. Tipo y Cantidad Para llegar a determinar el tipo y la cantidad de

cada uno de los equipos necesarios para esta

celda de trabajo se procede a asignar de idéntica

manera a como se asignaron las cargas de trabajo,

las operaciones adjudicadas a cada equipo. Esto

genera un balanceo de línea de equipos que

seguidamente se organiza ta como se muestra

en la figura 6.

Este balanceo depende a lo señalado en la

política de aprendizaje, es decir a los porcentajes de la curva que crecen en la

medida en que pasa el tiempo. En el mismo momento se asigna su posición y

se realizan las adecuaciones necesarias.

Como puede apreciarse en la figura 6 y en

las demás, el mueble para la operación de

pie posee ruedas especiales que facilitan la

fl reubicación de acuerdo al layout que se

W elabora para cada una de las prendas.

S.Procesos y procedimientos

Los procesos y los tiempos de producción

de las prendas son extractados de los que

están en la base de datos del Sistema de

información (G DS) del Departamento de

Ingeniería. Por principio se da por descontado

de su pertinencia; sin embargo, algunas operaciones requirieron algún tipo de

ajuste debido a las propias circunstancias del trabajo por unidad y con las funciones

de preparación incluidas.

La instrucción sobre la fabricación de un nuevo modelo está a cargo de las

supervisoras, quienes reinstruyen a los operarios y las operarias sobre la forma

adecuada de realizar la operación. Este proceso se realizó de forma muy ágil y

oportuna.

Los métodos, los procesos de trabajo y los tiempos deben ser frecuentemente moni­toreados con el fin de lograr una actualización constante . Esto es importante ya que la base de un buen balanceo radica en que las

o peraciones base sean correctas en sus métodos y sus t iempos. En lo posible se deben documentar los procedimientos que puedan clasificarse como críticos.

En el tiempo de la experimentación se realizaron , por iniciativa de los operarios , cambios sustanciales en algunas operaciones que arrojaron mejoras significativas en la eficiencia. Sin duda alguna este tipo de con-ri buciones se deben reconocer por lo

valiosas y necesarias.

Conclusiones Figura 7 Los procesos y los procedimientos son supervisados por personal experto en la industria.

• La tendencia de la producción mundial y en particular del JAT está orientada a producir en el menor tiempo posible únicamente lo que se vende. Los clientes cada vez tienen requerimientos más específicos y exclusivos.

• El elemento más importante a considerar en el montaje de un Módulo de trabajo de las características como el que se instaló en Cotton Knit, es sin lugar a dudas el Factor Humano, segu ido muy de cerca por las consideraciones de equipo.

• Las curvas de aprendizaje (de respuesta) en esta Empresa dependen en un altísimo porcentaje del acondicionamiento mecánico en la medida en que éste se dio, los resultados fueron los esperados.

• En la medida en que el Módulo registre un trabajo constante y fiuido el ambiente laboral es

más integrador.

• La experiencia demostró que la adecuación tecnológica con el concepto de innovación en la operación de pie , permite al equipo lograr en tiempo record (muchísimo mejor que el método convencional) las metas de aprendizaje y productividad establecidas.

BIBLIOGRAFfA

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"La experiencia demostró que la adecuación tecnológica con el concepto de innovación en la

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operación de pie, permite al equipo lograr en tiempo record las metas de

aprendizaje y productividad establecidas"