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CICLO DE CONFERENCIASEN CAPITAL HUMANOINACAP 2012.

Tener hoy un Capital Humano capacitadoes tener mañana un Chile desarrollado.

II ConferenciaNuevas Tecnologías, Nuevos Desafíos para el Capital Humano en Automatización.

22 de agosto de 2012INACAP Concepción - Talcahuano.

Presentado porÁrea de Electricidad y Electrónica.Universidad Tecnológica de Chile INACAP.

II ConferenciaNuevas Tecnologías, Nuevos Desafíos para el Capital Humano en Automatización.

22 de agosto de 2012INACAP Concepción - Talcahuano.

Presentado porÁrea de Electricidad y Electrónica.Universidad Tecnológica de Chile INACAP.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

BIOGRAFÍAS DE LOS PARTICIPANTES

PRESENTACIÓNEl Capital Humano para el Desarrollo de Chile

Andrés López Avaria,Vicerrector de INACAPConcepción-Talcahuano

CONFERENCIANuevas Tecnologías, Nuevos Desafíos para el Capital Humano

Aldo Amadori,Director de IMA S.A.

CONFERENCIACreando Talentos Regionales para el Bio-bío del Futuro

Marco Ponce,Presidente del Comité RegionalBiobío de AIE.

CONFERENCIAParticipación de INACAP ante las Nuevas Tendencias en Instrumentación y Automa-tización

Ángel Arias,Asesor del Área de Electricidad yElectrónica de la UniversidadTecnológica de Chile INACAP.

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Hoy en día las tecnologías están disponibles ampliamente y son, además, cada vez más baratas. Esto es cierto tanto para tecno-logías personales, como los te-léfonos inteligentes, como para tecnologías industriales, como los software de automatización. Ade-más, en Chile también tenemos cada vez más profesionales que saben perfectamente bien cómo utilizar estas tecnologías. Las em-presas y especialistas del país se han convertido en expertos en integrar tecnologías avanzadas a los productos y servicios que se generan en Chile.

Sin embargo, aún subsiste una deuda: perfeccionar a nuestro capital humano a un nivel supe-rior con el fin de dar el verdadero salto al desarrollo.

Le velocidad de los cambios e innovaciones tecnológicas, su-mada a mercados de consumi-

dores cada vez más exigentes, nos obligan, como país, a pensar seriamente en cómo apuntalar a nuestros futuros profesionales. Muchas veces no basta con edu-carlos en las materias más avan-zadas, ya que los conocimientos técnicos rápidamente quedan obsoletos. Una de las claves para dar este salto está en potenciar más las capacidades genéricas –como el pensamiento crítico, la capacidad de anticiparse a pro-blemas, el trabajo en equipo, una comunicación interpersonal efi-caz– para impulsar la innovación y el emprendimiento.

Éste fue, precisamente, el tema de la conferencia Nuevas Tec-nologías, Nuevos Desafíos para el Capital Humano en Automati-zación, convocada por INACAP. Este evento forma parte de un Ciclo de Conferencias que INA-CAP realiza en cuatro sedes a lo largo del país, y que busca deba-

tir sobre los desafíos que enfrenta la formación de capital humano avanzado en distintos sectores de nuestro quehacer económico.

Esta publicación recoge una ver-sión editada de la conferencia que se realizó en la Sede Concep-ción-Talcahuano de INACAP el 22 de agosto de 2012. De la mano de tres destacados especialistas del ámbito de la automatización y control industrial, le invitamos a conocer en detalle las oportuni-dades y desafíos que enfrentan los profesionales y empresas del sector, tanto en el ámbito tecno-lógico, como en el educativo y en el de negocios.

Firma XXX

INTRODUCCIÓN

ÁNGEL ARIASAsesor del Área de Electricidady Electrónica de INACAP

Arias tiene más de 40 años de expe-riencia en el área de electricidad, electrónica y automatización. Ha participado como relator especialista en diversas empresas de los sectores de minería, energía y servicios, entre otros. En el área educacional se ha desempeñado como docente por más de 30 años. También ha sido ase-sor de organizaciones del ámbito for-mativo, legal y empresarial. En la ac-tualidad se desempeña como Asesor del Área de Electricidad y Electrónica de la Vicerrectoría Académica de Pregrado de la Universidad Tecnológi-ca de Chile INACAP.

ALDO AMADORIDirector de IMA S.A

De profesión Ingeniero Civil Industrial Químico de la Universidad Católica de Chile, Amadori es empresario y posee más de 30 años de experien-cia en el área de automatización. En sus inicios trabajó en Honeywell, has-ta que en 1982 formó su propia em-presa: IMA Industrial. Actualmente se desempeña como Socio Director de IMA Industrial, Socio Director de Con-cables S.A., Director de SDI-IMA S.A, Socio Director de IMA Proyectos S.A., Socio Director de FIELData Industrial Ltda., y es miembro del Comité de Au-tomatización de la Asociación de la Industria Eléctrica y Electrónica (AIE).

MARCO PONCEPresidente Comité RegionalAIE, Biobío.

Ingeniero Civil de la Universidad de Chile, Ponce ha desarrollado su ca-rrera profesional en las áreas de la Ingeniería de Tránsito, Electricidad y Seguridad Vial. Radicado en Con-cepción, ha fundado tres empresas que hoy dan vida al Grupo Asitec. Actualmente es el Presidente del Di-rectorio del grupo. Además es Presi-dente del Comité Regional Biobío de la Asociación de la Industria Eléctrica y Electrónica (AIE).

BIOGRAFÍAS DELOS PARTICIPANTES

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Chile está ad portas de convertirse en un país desarrollado. En INACAP vemos el futuro con optimismo, y es-tamos convencidos de que pronto llegaremos a esa meta. Sin embargo, aún nos falta hacer un esfuerzo impor-tante para potenciar nuestro capital humano con el fin de formar a los pro-fesionales y técnicos que serán la cla-ve para el progreso nacional.

En este contexto se enmarca la con-ferencia ‘Nuevas Tecnologías, Nuevos Desafíos para el Capital Humano en Automatización’. Este evento, organi-zado por el Área Académica de Elec-tricidad y Electrónica de la Universi-dad Tecnológica de Chile INACAP, forma parte de un ciclo de charlas que nuestra institución está realizan-do en varias sedes en todo el país. En cada una de estas conferencias la pregunta clave que tratamos de responder, desde distintos ángulos, es la misma: ¿cómo podemos potenciar nuestro capital humano para conver-tirnos en un país desarrollado?

En INACAP siempre nos hemos pre-ocupado por formar personas con va-lores y competencias. Por eso, hemos puesto especial énfasis en la forma-ción del ‘sello del alumno INACAP’, el que busca formar a los alumnos en ámbitos “blandos” como la respon-sabilidad, la proactividad, las habili-dades interpersonales, la capacidad de realizar críticas reflexivas y aspirar siempre al trabajo bien hecho.

Además, a través de nuestra acade-mia ‘Liderazgo Emprendedor’, esta-mos formando jóvenes innovadores, capaces de encarar los desafíos con inteligencia y empuje. También estamos desarrollando el proyec-to ‘Círculo de Innovación’ para el área de procesos productivos vin-culados a la industria maderera, con un énfasis especial en temas de electricidad, mecánica y automa-tización. Este proyecto cuenta con el auspicio del Fondo de Innovación de la Competitividad del Gobierno Regional del Biobío.

Teniendo esto en mente, hemos con-vocado a líderes en innovación y tec-nología para analizar las tendencias y desafíos que enfrenta el desarrollo del capital humano en un mundo cada vez más tecnologizado. La conferen-cia que nos reúne hoy tiene por obje-tivo ofrecer un espacio de discusión y debate sobre la importancia de for-mar profesionales que cumplan con los estándares de calidad y con las necesidades de automatización de los procesos industriales del país, que son elementos clave para la compe-titividad de muchas empresas nacio-nales y para la inserción de Chile en una economía global digitalizada.

La responsabilidad que le cabe aINACAP en estos desafíos no es menor. Somos la institución educativa líder en la formación de capital humano en Chile. Con más de 45 años de trayec-toria, nos definimos como un sistema

integrado de educación superior, que incluye un centro de formación técni-ca, un instituto profesional y la Univer-sidad Tecnológica de Chile. Las tres instituciones, autónomas y acredita-das, en la actualidad sirven a más de 108.000 alumnos en más de 100 carre-ras técnicas y profesionales. Además, somos la única institución educativa con real impacto nacional: tenemos 25 sedes en las 15 regiones del país. Sin ir más lejos, el evento de hoy se realiza en la Sede de Concepción-Talcahuano, que es una de las más importantes en el país.

Espero que esta conferencia, al igual que la anterior y las que ven-drán, sirva de base para generar un espacio de reflexión sobre los desafíos del desarrollo que enfren-tamos como país. Y que a partir de este intercambio de experiencias e ideas surja el empuje para impulsar al enorme capital humano que tie-ne Chile al siguiente nivel.

PRESENTACIÓNAndrés López AvariaVicerrector de INACAP Concepción-Talcahuano

EL CAPITAL HUMANOPARA EL DESARROLLO DE CHILE

La incorporación de nuevas tecnolo-gías en el ámbito industrial exige que nuestros profesionales se capaciten permanentemente, con el fin de que implementen soluciones de automa-tización que se ajusten a los requeri-mientos reales de la empresa. Para ello hay que sobreponerse al temor a lo desconocido y romper la brecha tecnológica que nos aqueja. El nivel de avance de la automatiza-ción es bastante elevado en las gran-des empresas del país, en especial en industrias como la minería y la celulo-sa. Sin embargo, en la pequeña y me-diana empresa existe una brecha y la incorporación de procesos y técnicas de automatización aún está lejos de alcanzar su verdadero potencial.

La aplicación de la automatización industrial en Chile viene de la mano del crecimiento del país. Con la aper-tura comercial de Chile al mundo en los años 80, también aumentaron las exigencias internacionales en temas como la calidad de los productos, el respeto a las normas ambientales, entre otros factores. Todo ello nos ha exigido un esfuerzo fuerte en ámbi-tos como el control de procesos y la automatización.

Sin embargo, esto no debería ser un esfuerzo de empresas individuales o de algunas universidades. Por eso, la relación entre las universidades, las empresas y el gobierno es de una im-portancia vital. Esta relación tripartita debería estar en el centro de un es-fuerzo-país por impulsar estos temas. Por desgracia, el Estado chileno tiene muchas otras obligaciones. Pese a al-

gunos esfuerzos que se realizan desde la Corfo, Conycit y el Consejo para la Innovación y la Competencia, los gobiernos no le han dado suficiente importancia a este tema. Así que, de momento, sólo somos dos los actores.Por suerte existen excelentes ejem-plos de cooperación fructífera entre las empresas y las universidades. La Asociación de la Industria Eléctrica-Electrónica (AIE) y su Comité de Auto-matización, que es la instancia para enfrentar grandes temas educacio-nales y gremiales en la modernización de la industria nacional, tienen desde hace tiempo una saludable relación con INACAP. Así, INACAP ha apro-vechado la instancia de la AIE para diseñar sus planes de formación en este ámbito y recibir de la industria y de las empresas de automatización socias de la AIE el feedback necesa-rio para orientar su misión educadora. INACAP, a su vez, también ha hecho excelentes aportes a la AIE.

Y este evento de INACAP nos permite volver a reunir a la academia con la industria para hacer coincidir nues-tros objetivos y horizontes futuros, y formularnos las preguntas importan-tes: ¿Para qué educar? Para hacer, para ser, para lograr. ¿Necesitamos profesionales y técnicos más espe-cializados o enfatizamos una forma-ción que los haga más íntegros? ¿Son preferibles las habilidades blandas o las duras? Además de su educación, ¿qué otras herramientas deberían entregarse a los alumnos para una mejor inserción laboral? ¿Y por qué no ser más audaz y plantearse la ne-cesidad de entregarles a los alumnos técnicas sindicales y conocimientos

EXPOSICIÓN

NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS DESAFÍOS PARA EL CAPITAL HUMANOAldo AmadoriDirector de IMA S.A.

La industria de la automa-

tización tiene empleabi-

lidad plena. Por eso, ya

no funciona la estrategia

tradicional de compen-

saciones. Hoy el ‘salario

emocional’ es tan o más

importante que el salario

monetario para atraer y

retener a los talentos.

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de legislación laboral para así cons-truir líderes éticos?

Por último, como no puedo negar mi espíritu emprendedor, es bueno recor-dar una y otra vez que INACAP no sólo forma a profesionales y técnicos, sino también a futuros emprendedores.

EL GRAN DESAFÍO:GESTIONAR EL TALENTOEl título de esta presentación es ‘Nue-vas Tecnologías, Nuevos Desafíos para el Capital Humano’. Pero quie-ro concebirlo al revés. La tecnología, para mí, es secundaria al tema de fondo: existe un nuevo capital huma-no que plantea desafíos interesantes a las empresas. Me refiero a la famosa generación ‘Y’. La ‘guerra por el ta-lento’ es, probablemente, uno de los retos más importante que enfrenta el mundo productivo actual.

¿Cómo atraer al talento joven? ¿Cómo retener al talento joven? Los profesionales de hoy no son los mis-mos que los profesionales de ayer. La movilidad laboral que experimenta-mos actualmente no tiene antece-dentes. Muchos profesionales entran a trabajar en una empresa y a los dos años se van en busca de otros hori-zontes. Hoy, muchas empresas sien-ten que los profesionales jóvenes ‘no se ponen la camiseta’. Uno podrá re-clamar y quejarse, pero es la realidad y las empresas tenemos que comen-zar a plantearnos cómo enfrentar este escenario nuevo. Por eso, más aun que los desafíos de la especia-lización, hoy muchas empresas nos enfrentamos al desafío de concebir la gestión de los recursos humanos desde perspectivas nuevas.

Hay gerentes que ven en esta acti-tud de las nuevas generaciones un problema. Yo prefiero verla como una oportunidad. Además, como nuestra industria tiene prácticamente empleabilidad total, las empresas no estamos en condiciones para poner-nos selectivas en estos temas. No hay opción, hay que incorporar a estos jó-

venes. Lo verdaderamente crucial es cómo adaptamos nuestras organiza-ciones para poder tenerlos, ya que las nuevas generaciones no tienen temor a perder su empleo.

Muchos terminan la universidad y optan por viajar. Prefieren adquirir ex-periencias antes que un buen sueldo. Son emprendedores y creativos, por eso sólo duran dos años en el cargo, aunque lo estén haciendo muy bien. Tenía un joven especialista en sistemas de transmisión eléctrica que un día me comunicó que se iba. “¿Por qué te vas?”, le pregunté. “Quiero apren-der de motores eléctricos en la gran minería”, me contestó. O sea, él se fue porque está cautelando sus pro-pias competencias, quiere saber de esto y quiere saber de lo otro, y sabe que con dos años en cada empresa va ir adquiriendo esos conocimientos.Por eso es tan importante crear un sentido de identidad en la empre-sa, porque la gente tiene propósitos. Dado que las relaciones sociales son cruciales, hay que crear entornos po-sitivos, tener un trabajo entretenido, atractivo, desafiante, pasarlo bien. Ésos son los desafíos que enfrenta la gestión de recursos humanos, ése es un gran tema que debería preocupar a las empresas.

Tomemos el ejemplo de la carrera de automatización. Un reciente artículo de prensa constata que la Ingeniería en Automatización, Implementación y Control tiene hoy en Chile una em-pleabilidad de 95%. Ciertamente, las industrias pasan por ciclos de expan-sión y contracción, pero me imagino que a los alumnos de INACAP que cursan estas carreras los vienen a buscar antes de que se titulen. ¿Qué podemos hacer las empresas para atraer, retener y proyectar a jóvenes profesionales en momentos en que nuestro sector tiene empleabilidad total? Éstas son algunas de las pre-guntas claves que nos estamos ha-ciendo desde las empresas y que nos obligan a reenfocar la manera en que concebimos la gestión de nues-tros recursos humanos.

Entonces, ¿cuáles pueden ser los pila-res de una estrategia aggiornada de recursos humanos? Hay que colocar el desarrollo humano del profesional en el centro de la preocupación. Po-tenciar la calidad de vida, contar con un sistema de beneficios, fomentar re-laciones laborales y humanas sanas al interior de una empresa, potenciar a los sindicatos como un ente positivo y colaborador de la empresa, son todos elementos de gestión de las personas que hoy resultan fundamentales.

Por ejemplo, la estrategia tradicional de compensaciones ya no funciona. No basta con ofrecer un buen salario para retener a las personas. Es clave desarrollar programas que permitan equilibrar el trabajo y la vida perso-nal. Es un tema bastante estudiado y algunas consultoras internacionales hablan del ‘salario emocional’. Ese salario es hoy tan o más importante que el salario monetario para atraer y retener a los talentos.

En IMA, mi empresa, nos esforzamos por implementar una estrategia de recursos humanos que esté en línea con estos planteamientos. No tene-mos incorporados aún todos estos elementos, pero estamos conscien-tes de que ésa es la dirección en la que hay que avanzar si nos queremos mantener competitivos. Todo esto nos obliga, de cierta ma-nera, a volver a la visión y misión de cada empresa. Todas las empresas hemos formulado nuestras visiones y misiones, pero más importante que eso es contar con un sueño. Por ejem-plo, queremos contribuir a que Chile

sea un país verdaderamente desarro-llado. Esto significa que tenemos que volver a lo básico, a los principios y valores que impulsan a las personas, a las empresas, al país.

Y es aquí donde, nuevamente, inter-sectamos el sector productivo y el mundo educativo. Es casi imposible pedirles a las instituciones de educa-ción superior que formen a profesiona-les ultra especializados. Esto, porque la industria y las tecnologías se mueven a un ritmo tan vertiginoso, que incluso para los que estamos involucrados día a día en ello, nos resulta difícil mante-nernos a la vanguardia. Pero sí es po-sible pedirle al mundo educativo que forme a profesionales íntegros, con sólidos principios y valores. La forma-ción de habilidades y destrezas bási-cas, que son rasgos intangibles que servirán a lo largo de toda la carrera profesional, debería darse muy fuerte-mente en esta etapa de educación, que es cuando los jóvenes son más moldeables e influenciables.

ESPECIALIZACIÓN VS.FORMACIÓN DE HABILIDADESEl dilema entre enfocarse más en especializar a los profesionales o de apuntalar las llamadas ‘habilidades blandas’ es un debate eterno que se da en el mundo productivo y educa-tivo. ¿Qué es preferible?

Antes de venir a esta conferencia, re-uní a los gerentes de automatización, de proyectos y de mantenimiento de mi empresa y les planteé esta interro-gante y les pregunté: ¿qué debería decir al respecto?

Cuando las empresas chilenas adquieren los servicios de los desarrolladores de

tecnología extranjeros, adquieren una ‘deuda tecnológica’. La solución

es comprar la tecnología y diseñar e implementar localmente

los sistemas de aplicación y mantenimiento.

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Un gerente fue muy claro y me dijo: “Mira, yo necesito especialización a fondo. En Chile los procesos operan con la misma tecnología que en Es-tados Unidos o Alemania. La carrera de un profesional tiene que ir por su especialización y no necesariamen-te por ir ascendiendo de cargo”. Mi gerente tenía un punto válido. Por desgracia, nuestra cultura laboral premia e incentiva al que asciende en la jerarquía corporativa, pero no tanto al que se especializa. Éste no es un problema de mi empresa, o de unas cuantas empresas, sino un problema-país.

Otro gerente me dice: ‘Teniendo los especialistas, lo que nos falta son coordinadores, convocadores, gesto-res en la colaboración. Nos faltan líde-res y soñadores”. O sea, este gerente me está diciendo que en Chile somos ‘seguidores’: estamos al tanto de las últimas tecnologías, las sabemos ocu-par y las ocupamos muy bien, pero para estar en primera fila necesita-mos a profesionales líderes, capaces de empujar a toda una organización hacia metas superiores.

Por último, un tercer gerente me dice: “Los centros de formación de pro-fesionales y las empresas deberían orientar sus procesos a la formación de habilidades. Además, necesita-mos ‘competencias’ tecnológicas avanzadas, lo que a futuro nos per-mitirá diseñar e implementar nuestras propias aplicaciones”.

De estas inquietudes nacen, entonces, una serie de constataciones y pregun-tas. Necesitamos profesionales espe-

cializados, ¿pero quién les dará ese elevado grado de especialización? Necesitamos profesionales con sólidas habilidades ‘blandas’, ¿pero quién les transmitirá esas habilidades? Necesita-mos profesionales con competencias tecnológicas avanzadas, ¿pero quién les dará esas competencias?

¿Quién se hace cargo de la especiali-zación, de la formación de habilidades, de crear liderazgos, de instalar com-petencias tecnológicas? ¿Nosotros, las empresas? ¿Los centros de educación? ¿Los desarrolladores de tecnologías?

Mi empresa, IMA S.A., invierte muchí-simo para que los desarrolladores de tecnología capaciten a nuestros pro-fesionales. Pero no somos nosotros los que creamos las tecnologías, sólo las integramos a los procesos productivos de muchas empresas chilenas. En el área de la automatización, las tecno-logías vienen del extranjero, principal-mente de grandes transnacionales.

Yo llegué al mundo de la automati-zación como ingeniero químico. Una cosa muy valiosa que aprendí en esa carrera es la importancia de los pro-cesos, de la gestión y control de los procesos. Muchas empresas chilenas en el rubro de la automatización so-mos excelentes seguidores: sabemos aplicar y gestionar estrategias de pro-cesos, pero son estrategias creadas afuera. Nos faltan más conocimientos acabados en gestión de procesos. Si no nos esforzamos más en este cam-po, tendremos profesionales y empre-sas que sólo saben de tecnologías importadas. Y el enorme valor agre-gado que generan las aplicaciones

se lo quedan sólo empresas extran-jeras. Tenemos que incentivar a que nuestros ingenieros piensen en cómo aplicar las tecnologías, en cómo inte-grarlas, en cómo darles valor agrega-do. De lo contrario, seguiremos siendo siempre ‘seguidores’.

Aquí vale la pena mencionar un concepto llamado ‘endeudamiento tecnológico’. Cuando las empresas adquieren los servicios de los mismos desarrolladores de tecnología, se endeudan tecnológicamente. Si yo compro equipos Siemens y le pido a esa empresa alemana que me rea-lice todos los servicios, me estoy en-deudando tecnológicamente.

Valga un ejemplo para ilustrar este punto. Nuestra empresa realiza el mantenimiento para muchas centra-les termoeléctricas e hidroeléctricas. Pero no podemos tocar las turbinas, porque las turbinas están amarradas al contrato de mantenimiento con la empresa extranjera que las fabricó. Si tocamos las turbinas, la generadora eléctrica pierde la garantía entrega-da por la compañía extranjera. Las empresas chilenas del mundo de la automatización, tanto grandes como pequeñas, tenemos los profesionales y las capacidades para realizar estos trabajos. Pero cuando las grandes empresas compran la tecnología y la amarran a contratos de servicios, no hay nada que podamos hacer. La so-lución es comprar la tecnología y bus-car empresas nacionales, integrado-ras de tecnología, con profesionales formados localmente, que diseñen e implementen los sistemas de aplica-ción y mantenimiento.

Éste es sólo un aspecto de los pro-blemas que enfrenta nuestro sector. Pero existen muchas otras áreas don-de necesitamos avanzar. Sólo puedo hablar por la industria de la automa-tización, pero tenemos que redoblar los esfuerzos para cerrar las brechas que existen en al menos cuatro áreas. Muchos profesionales de nues-tro campo exhiben graves falencias en estos temas.

• Manejo del Inglés: La precariedad en el manejo del idioma universal en el campo de las tecnologías es una clara desventaja para muchos profesionales y empresas del área de la automatización.

• Orientación Global: La automati-zación está inserta en una industria global. Estar conectados a univer-sidades extranjeras, a organiza-ciones internacionales del rubro y a otras empresas es vital para un desempeño de excelencia. Quiero animar a los futuros profesionales del área a que se enteren de qué está pasando en el mundo, que se suscriban a revistas especializadas, que se inscriban en las asociacio-nes internacionales. Cierto, hacer-lo cuesta algo de plata, pero de seguro menos que una entrada a un concierto de Lady Gaga.

• Formación de Habilidades Blandas: Ésta es un área crucial

para la gestión de recursos huma-nos en cualquier nivel. Sobre todo entre los supervisores, es una falen-cia bastante extendida. Cómo tra-bajar en equipo, cómo incentivar a los empleados, cómo mantener una comunicación fluida y cómo impulsar la autonomía de los tra-bajadores, son todos temas fun-damentales para el buen funcio-namiento de una empresa. Incluso

una habilidad tan básica como la capacidad de expresar ideas si-gue siendo un tema pendiente en-tre muchos profesionales del área. La falta de esta destreza comuni-cacional sigue siendo una falencia grave y dificulta la comunicación intra e inter empresa.

• Conocimiento de la Legislación Laboral: Necesitamos técnicos y profesionales que conozcan las leyes laborales, que sepan con exactitud cuáles son sus derechos y deberes. El riesgo para una em-presa es enorme cuando se falta a los temas labores, cuando se falta a los temas de prevención y seguri-dad. En la misma línea, los profesio-nales del área deberían tener co-nocimientos y manejo del mundo sindical. Muchas empresas ven a los sindicatos como un estorbo a su funcionamiento, pero ¿por qué no podemos concebir a los sindicatos como un colaborador positivo? Ojalá que técnicos y profesionales altamente capacitados y educa-dos formen sindicatos nuevos, se postulen a ser líderes sindicales que serán interlocutores positivos que, estoy seguro, colaborarán con la gestión de la empresa.

LAS EXIGENCIAS DE UNMUNDO CAMBIANTEEl gran desafío que enfrenta nuestro sector, y muchos otros, es la velocidad con la que cambia todo: las tecnolo-gías, los modelos de gestión, la forma de entender el negocio, incluso las funciones gerenciales. Están cam-biando las tecnologías, están cam-biando los trabajadores y profesiona-les, está cambiando la economía.Los jóvenes están cambiando. Lo he mencionado antes, pero valga en-fatizarlo: las nuevas generaciones

Los liderazgos

están cambiando.

Las empresas tienen que

tener claro que la gran

diferencia ya no está

en la tecnología, porque

ésta está ampliamente

disponible. La gran

diferencia está en

la calidad del

capital humano.

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buscan espacios laborales que les otorguen flexibilidad, buscan ambien-tes con mayores grados de libertad. Muchos buscan emplearse en em-presas que les agreguen valor como personas, y no sólo como profesiona-les. Buscan contextos de comunica-ciones abiertas, piden respeto por sus estilos de vida.

Pero ojo, los jóvenes profesionales de hoy no compiten sólo con sus com-patriotas, sino que con profesionales de todo el mundo. Cuando estuve a cargo de una empresa de ingeniería eléctrica contraté a ingenieros perua-nos. Tienen los mismos conocimientos, pero en algunos ámbitos son más fuertes que sus colegas chilenos: ha-blan perfecto, se expresan de mara-villa. Con la crisis en Europa, hoy cada vez más empresas traen ingenieros o técnicos de España. Ésos son, hoy en día, los competidores de nuestros pro-fesionales jóvenes.

También ha cambiado el rol del ge-rente en nuestra industria. Antes bas-taba con los conocimientos técnicos, pero hoy se le exige al gerente lidiar con clientes, controlar procesos, pla-nificar, capacitar a gente.

La educación está cambiando. Hoy no basta con sacar un título técnico o profesional y dedicarse los siguientes 30 o 40 años a trabajar. La educación hoy en día es continua. Ciertamen-te, los avances tecnológicos obligan a los profesionales a mantener sus conocimientos constantemente ac-tualizados. Pero también los requeri-mientos nuevos de gestión requieren un perfeccionamiento constante de las habilidades blandas. En esta área INACAP cumple un papel funda-mental, ya que su modelo educativo apunta a una gradualidad de estu-dios y una capacitación permanen-

te.Los liderazgos están cambiando. Las empresas tienen que tener cla-ro que la gran diferencia ya no está en la tecnología, porque ésta está ampliamente disponible. La gran diferencia está en la calidad de los recursos humanos.

Éste es, probablemente, el tema más importante. El liderazgo de hoy, más que nunca, tiene que ser un lideraz-go ético. El líder ético se reconoce porque consigue la adhesión de sus colaboradores. Por el contrario, un li-derazgo de espaldas a la ética, tarde o temprano hunde a las personas, la empresa y a la sociedad.

Después de 30 años en IMA, nuestro principal activo es haber actuado siempre con ética. Y en esta maratón, porque los negocios no son una ca-rrera de corta distancia, fuimos testi-gos de cómo surgieron competidores, nos pasaron, pero hoy ya no corren esta maratón.

Por ello, el mensaje más importan-te que le puedo dar a INACAP y sus alumnos es que, por favor, no se cansen de formar a los jóvenes en principios y valores sólidos. Más allá de la disyuntiva entre especializa-ción y formación de competencias generales, lo más importante es for-mar a personas. Una persona mejor sabrá a su debido tiempo que tiene que especializarse o que tiene que emprender, y sabrá cómo, dónde y cuándo hacerlo.

Las generaciones

jóvenes buscan espacios

laborales que les

otorguen flexibilidad,

buscan ambientes

con mayores grados de

libertad. Buscan

contextos de

comunicaciones

abiertas, piden

respeto por sus estilos

de vida. Y las empresas

no tenemos otra

opción que

adaptarnos a ello.

La Región del Biobío genera 10% del Pro-ducto Interno Bruto (PIB) de Chile. Des-pués de la Región Metropolitana, somos la segunda región que más contribuye al crecimiento económico del país.

Sin embargo, al mirar más de cerca las cifras, éstas no son tan alegres. Con un desempleo de 8,1%, somos la región con más cesantes del país. En lo que va de este año, el Biobío sólo ha creci-do 2,5%, frente al 5,5% a nivel nacional. Así, después de Tarapacá, somos la re-gión que menos crece.

Nuestra región claramente tiene un tre-mendo potencial, que queda demos-trado en nuestro aporte al PIB nacio-nal. Entonces, ¿qué pasa con nuestra región que parecemos estancados? ¿Por qué no progresamos más? ¿Por dónde estamos perdiendo? Me pare-ce que éstas son algunas de las pre-guntas centrales a las que apunta la conferencia que nos reúne hoy.

Creo que las respuestas a estas inte-rrogantes se pueden encontrar en dos factores sensibles.

El primero es el Valor Agregado. La región es un importante exportador de materias primas y de productos semi-procesados, ¿pero cómo le agregamos valor a nuestra oferta? Vendemos madera en chips, vende-mos algas secas, vendemos pescado sin procesar o harina de pescado que exige muy poco proceso industrial. Le vendemos todo esto a China. ¿Y qué pasa después? Después importamos alimentos procesados de los chinos,

madera convertida en muebles de los chinos y un sinfín de otros produc-tos chinos obtenidos a partir de nues-tra materia prima. Obviamente a un valor dos, tres e incluso 10 veces su-perior a nuestro producto original. Y, mientras tanto, seguimos importando la maquinaria que hace chips… tam-bién de los chinos.

Entonces, ¿qué pasa que no agrega-mos valor a nuestras propias materias primas? ¿Por qué parecemos ser in-capaces de diversificar los productos regionales que exportamos?

La respuesta viene de la mano del segundo factor: la fuga de talentos. Biobío está perdiendo su capital hu-mano. Los talentos se están fugando de la región. Sólo en Concepción hay nueve universidades, tres centros técnicos e institutos profesionales, mu-chos liceos politécnicos. Esta ciudad genera un gran valor profesional que se está exportando principalmente a Santiago y a la gran minería en torno a Antofagasta. Muchos otros incluso se van de Chile. ¿Por qué? Por des-gracia, una razón es que la industria local no les ofrece desafíos interesan-tes a los profesionales. No es un tema de remuneraciones. La región es muy competitiva en este aspecto. Es un problema de desafíos.

Esto debería ser una sirena de alerta para las universidades, empresas y el gobierno de la región.

Estoy convencido de que la región podría aspirar a contribuir el doble

EXPOSICIÓN

CREANDO TALENTOS REGIONALESPARA EL BIOBÍO DEL FUTURO

Marco PoncePresidente del Comité Regional Biobío de AIE

Nuestra región

experimenta una

alarmante fuga de

talentos, jóvenes

profesionales que se

van a Santiago o

a Antofagasta. ¿Por qué?

No es por un tema

de remuneraciones,

sino por falta de

desafíos interesantes.

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al PIB nacional y a convertirse en un importante polo de desarrollo en Chi-le, pero para ello debemos retener a nuestros talentos.

Un paso correcto en esta dirección lo dio la Asociación de la Industria Eléctrica-Electrónica (AIE), que hace unos tres años tomó la decisión de expandir los beneficios de la agru-pación a las regiones del país. La AIE es una asociación de empresas tec-nológicas, con sede en Santiago, y actualmente cuenta con unas 100 compañías miembro. A fines de 2009 se creó el comité regional de Biobío y se me pidió que presidiera la nueva iniciativa. El objetivo es incentivar a las empresas tecnológicas de nuestra región a asociarse gremialmente, con el fin de reunir fuerzas para hacer cre-cer nuestro rubro.

Hemos logrado aglutinar acá en la Región del Biobío a un pequeño nú-mero de empresas que tienen una trayectoria importante en el área tecnológica. Aunque INACAP es so-cio de la AIE en Santiago, ha tenido una importante participación con nosotros aquí en la región. También nos hemos ido asociando con otras universidades locales, lo que ha re-forzado los vínculos entre la industria y la academia.

Gracias a las actividades que hemos desarrollado en los últimos años, hoy en día somos escuchados dentro de los estamentos gubernamentales, que son los que toman las decisiones respecto de las normativas o del que-hacer de nuestras empresas. Esto nos permite abrir puertas hacia el futuro para que las empresas de nuestro ru-bro vayan tomando mejores posicio-nes. No se trata sólo de apuntalar a la industria de la electricidad y la elec-trónica, sino de potenciar la empresa regional y local, con el fin de que asu-man un mayor protagonismo dentro del mercado de la región.

UNA VISIÓN-PAÍSEn la Asociación de la Industria Eléc-trica-Electrónica estamos trabajando hace algunos años en un proyecto ambicioso pero necesario: la forma-ción del primer parque tecnológico en Chile. Un parque tecnológico es un centro donde se instalan y aglutinan empresas tecnológicas. La cercanía física permite generar sinergias, faci-lita el intercambio de ideas y expe-riencias, y potencia la generación de valor agregado. Además, los parques tecnológicos se convierten en polos atractivos para los inversionistas.

A raíz de este proyecto tuve la opor-tunidad de visitar Taiwán hace algu-nos años, donde conocí un parque tecnológico en Taipéi, la capital de ese país. En este centro convivían 10 universidades, 10.000 alumnos, 500 empresas tecnológicas. Más de 60.000 profesionales trabajan ahí. Los taiwaneses levantaron este centro en apenas 10 años. ¿Cómo lo lograron?Hace dos décadas el gobierno de Taiwán se puso una meta ambicio-sa: en 20 años querían convertir a su país en una potencia tecnológica a nivel global. El gobierno les planteó esta visión a las empresas y universi-dades, pero dejó la misión de conver-tir la meta en realidad a los actores privados. Para facilitar la creación del parque, el gobierno cedió terrenos y entregó amplios beneficios tributarios. Y, así, en una década Taiwán efec-tivamente se convirtió en un coloso tecnológico. Hoy ese país ya casi no fabrica productos –la manufactura se realiza en las fábricas de China–, pero toda la ingeniería detrás de esos pro-ductos se desarrolla en Taiwán.

¿Y qué pasa en Chile? El trabajo mancomunado entre universidades y empresas sigue siendo una utopía, porque en la práctica es muy poco lo que se ha concretado. Afortunada-mente, gracias al trabajo que hemos realizado en la AIE, hoy día en la re-

gión sí se están materializando algu-nos esfuerzos conjuntos.

Sin embargo, generalmente exis-te poca conexión entre el sector productivo y las universidades tra-dicionales o los grandes centros de investigación del país. Hay grandes cerebros científicos dedicados a pensar. ¿Pero a pensar en qué? No es que estén desarrollando un satéli-te para observar el recurso pelágico, que al menos tendría alguna aplica-ción en la industria local.

Lo que hay que hacer es sentarnos todos en torno a una misma mesa, empresas y universidades, y plantear-nos conjuntamente algunos desafíos importantes. Por ejemplo, el país ne-cesita mucha más investigación y de-sarrollo. Las Pymes no podemos hacer investigación y desarrollo, porque no contamos con los recursos. Entonces, una alianza con las universidades y centros de investigación debería dar-nos esa oportunidad de investigar y desarrollar aquello que el mercado realmente necesita.

El caso de Taiwán demuestra que si exis-te una visión de Estado, un país puede aspirar y concretar un modelo de desa-rrollo tecnológico. Si en Chile no tene-mos esa visión de Estado, no vamos a dar el siguiente salto al desarrollo.

Y si en la Región del Biobío no tene-mos una visión regional para capturar y potenciar nuestro capital humano, simplemente nos vamos a convertir en el patio trasero del país. Este país se seguirá llamando Santiago o Re-gión Metropolitana, y en nuestra re-gión vamos a seguir aumentando las tasas desempleo. Nos convertiremos en una fábrica de cesantes.

En el parque tecnológico de Taipéi, el 70% de los profesionales que traba-jan ahí tienen estudios de postgrado. La mayoría realizó magísteres o doc-

torados en universidades de Estados Unidos o Europa, y volvieron a su país, a su ciudad, a su empresa o universi-dad, para aportar y retribuir lo que se les había entregado.

Esto aún ocurre poco en Chile. En-tonces el llamado es: no perdamos a nuestros talentos, en especial no per-damos a nuestros talentos regionales. Si no rompemos este círculo vicioso de educar talentos para exportar, vamos a seguir alimentando a otras ciudades. Y no se trata de un problema de ex-pectativas económicas. Las empresas de la región pagan muy bien. Pero hoy en día los profesionales y técnicos no se motivan solamente por incentivos monetarios. El problema es que no te-nemos desarrollo tecnológico, que no les presentamos desafíos interesantes a los profesionales jóvenes como para que se queden en la región.

LA VELOCIDAD DEL MUNDO NUEVOA los enormes desafíos estructurales planteados más arriba hay que su-marle dos elementos más que hacen que el trabajo en nuestra industria sea cada vez más complejo y exigente.

Por un lado, nos enfrentamos a un ver-dadero temporal de requerimientos que el mercado nos está imponien-do. Por otro lado, y al mismo tiempo, estamos expuestos a un huracán de desarrollos tecnológicos que, rápida-mente, hacen obsoletos conocimien-tos técnicos adquiridos durante años. Exploremos el primer elemento, que es la vinculación con el mercado. Todos los días surgen ideas nuevas o necesidades nuevas en el mercado. El viejo paradigma del marketing, que estipulaba que los productos y servicios creaban la necesidad en los clientes, está obsoleto. Hoy sabemos que las necesidades no se crean, sino que se descubren: las necesidades están latentes en el cliente y nosotros tenemos que descubrirlas.

Voy a ilustrar este punto con un ejem-plo. Yo dirijo una empresa que se llama Digitech Chile, que es socia de AIE. Mi empresa está orientada al manage-ment industrial: aplicamos tecnologías para apoyar la gestión en las empresas. Uno de nuestros productos más solicita-dos es la gestión de sistemas de GPS.

Una empresa que fabrica y exporta materiales a Argentina se nos acer-có, porque sus clientes en el país ve-cino querían contar con un sistema para saber dónde estaban los ca-miones que traían sus productos. Le contesté que ello era muy sencillo: “Mira, éste es el sistema GPS, aprie-tas un botón y te muestra un mapa satelital con la ubicación exacta de los camiones. ¿Eso es todo lo que quieres hacer?”, le pregunté. “Sí”, me contestó, “es todo lo que me pi-den mis clientes argentinos”.

Le aseguré que el sistema no le iba durar ni una sola semana. “¿Por qué? ¿Es muy malo?”, inquirió. “No”, le con-testé, “¡porque es muy bueno!”.

Le expliqué que cuando su cliente argentino se diera cuenta que ahora podría saber exactamente dónde es-tán los camiones con su carga, tam-bién iba a querer saber mucho más: cuánto tiempo falta para que lleguen a la planta, cuándo salió el camión de la fábrica chilena, qué carga exacta viene en el camión, si la carga cuenta con todas las certificaciones de normas de calidad y aduaneras, y muchas otras cosas más.

Este ejemplo ilustra que las necesida-des no las generamos nosotros, sino que son necesidades latentes que están en los clientes. En otras pala-bras, el mercado nos exige cada día más, y para poder satisfacer esas exigencias tenemos que ser muy in-novadores y emprendedores, y tratar de anticiparnos a las potenciales ne-cesidades de los clientes.

El caso de Taiwán

demuestra que si existe

una visión de Estado,

un país puede construir

un modelo de desarrollo

tecnológico. Si en Chile no

tenemos esa visión,

no vamos a dar jamás

el siguiente salto

al desarrollo.

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Entonces, a los futuros profesiona-les de nuestro rubro les puedo decir que, obviamente, la formación en los ‘conocimientos duros’ es necesaria e incluso imprescindible, pero no es sufi-ciente. Tenemos que acercarnos más al mercado, tenemos que palpar de primera mano los desafíos y necesida-des que tienen los sectores que van a requerir nuestros servicios.

El segundo elemento al que nos en-frentamos es la velocidad de las inno-vaciones tecnológicas que nos inun-dan día a día. La tecnología dejó de ser una herramienta destinada a la in-dustria y la ciencia, para convertirse en una herramienta que moldea nuestro diario vivir, nuestro estilo de vida. Hoy en día compramos, nos divertimos, estudiamos, y nos relacionamos con amigos, familia y socios de negocios a través de la tecnología.

Tomemos como ejemplo los móviles inteligentes. Este aparato realiza 100 funciones distintas y para lo que uno menos lo ocupa es para hablar efecti-vamente por teléfono. Hace sólo cinco años la gran novedad era tener un ce-lular que te permitía enviar y recibir co-rreos electrónicos o tener un Netbook. Hoy tenemos eso y mucho más inte-grado en un solo aparato: los tablets.

Entonces, la velocidad actual del de-sarrollo de la tecnología supera am-pliamente lo que uno puede aprender en las aulas e incluso lo que uno apren-dió hace un año en el trabajo. Antes, cuando un profesional o un técnico se enfrentaba a un desafío tecnológico lo hacía a través del potenciamiento de los conocimientos duros, con más estudios y textos. Hoy la realidad es otra. La vorágine tecnológica nos obli-ga a improvisar, nos obliga a aprender más rápido de lo que la academia es capaz de absorber.

Por ello, más importante aun que adquirir los conocimientos duros de la industria, es

contar con las habilidades blandas que permitan a los profesionales ir aprendien-do sobre la marcha e ir generando un auto-aprendizaje. Hoy, las empresas va-loran mucho estas competencias, por-que saben que son clave para ser líderes en sus respectivos mercados.

EL GRAN POTENCIAL DELA REGIÓN DEL BIOBÍONuestra región tiene una posición es-tratégica clave. Somos el portal ha-cia el Asia-Pacífico. También somos el terminal del corredor del Atlántico, que integran Brasil, Paraguay y Argen-tina. Brasil es la principal economía de nuestro continente, ¿y por dónde lle-ga a Asia? Por aquí. ¿Por dónde ex-portan los argentinos toda su produc-ción de soya? Por aquí.

Para potenciar nuestra privilegiada posición geográfica, desarrollamos un proyecto de una plataforma por-tuaria intermodal. Pero el proyecto lleva 10 años esperando en algún escritorio para concretarse. El único avance fue un paso sobre-nivel que se construyó el año pasado.

Además de la geografía, tenemos los técnicos y profesionales calificados para brindar las respuestas que el mer-cado nos plantea. Pero sucede que apenas usamos ese capital humano. La región aporta 10% del PIB nacional, pero resulta que el 80% de ese aporte proviene de la generación eléctrica. Tenemos Pangue, tenemos Ralco, te-nemos Santa Bárbara, tenemos dos centrales termoeléctricas en Coronel, todas las cuales agregan mucho va-lor al PIB de Chile. Pero, ¿cuánta gen-te utilizamos en ello?

Tenemos excelente capital humano y tenemos que prepararlo para que-darse en la región. Pero para ello les tenemos que ofrecer a los profesiona-les nuevos desafíos, potenciar la inno-vación y el emprendimiento, hacerlos partícipes del desarrollo.

El viejo paradigma

del marketing está

obsoleto. Hoy sabemos

que las necesidades no

se crean, sino que se

descubren: las

necesidades están

latentes en el cliente y

nosotros tenemos

que descubrirlas.

¿Qué podemos hacer para rescatar a nuestro capital humano?

Para empezar, no hay que perder de vista que existen miles de oportunida-des para innovar y emprender. No todo está en la gran minería o en las grandes instalaciones de automatización. En nuestro país se están desarrollando ne-gocios nuevos, como el turismo y la as-tro-ingeniería, por mencionar algunos. Tampoco olvidemos que Facebook se creó en un dormitorio universitario y Mi-crosoft en un garaje en un suburbio.

Sin embargo, muchos podrán contes-tar que falta financiamiento, y algo de ello es cierto. ¿Pero saben que CORFO sólo logra colocar 20% de su financiamiento para subsidios y que el 80% restante se pierde año a año? ¿Saben que a Innova Biobío –de la cual tengo el honor de ser miembro– todos los años le sobran fondos? Inno-va Biobío fue la primera agencia de innovación que se creó en Chile, in-cluso antes que Innova Chile, y es una agencia enfocada exclusivamente en la región. Hay fondos para finan-ciar tesis, para financiar innovaciones y emprendimientos. Las herramientas están, ahora hay que aprovecharlas.La celulosa, la generación eléctrica, el procesamiento de madera, la in-dustria conservera, la producción me-talmecánica, la construcción naval, la petroindustria, son todas áreas de nuestra región que tienen un tremen-do potencial de desarrollo. Todos los días estos sectores demandan nuevos servicios y productos en el área de automatización industrial. ¿Por qué tienen que ir a comprarlo a Santia-go si aquí hay empresas que podrían desarrollar esos servicios? Hace unos días, una empresa socia de AIE me contaba que se habían adjudicado un contrato de 700 millones de pesos

con Asmar para desarrollar un sistema de control de procesos. Es una empre-sa de la región, con talentos locales. No hay que olvidar que innovar no significa sólo inventar un producto o servicio nuevo; innovar también signi-fica hacer las cosas de una manera distinta y saber escoger socios o esta-blecer alianzas clave.

He aquí un ejemplo que lo ilustra. Una universidad desarrolló para la Armada una boya de prospección marina. Los sensores alcanzan 150 metros de pro-fundidad y la boya recopila datos en forma continua. Obtiene datos de tem-peratura, de salinidad, de carga de mi-croplancton, entre muchos otros. En la parte superior de la boya existe todo un aparataje de transmisión de datos por GPRS, los que se envían a una central que tiene una aplicación para descar-gar y procesar toda la información.

Era un proyecto estupendo. Al grupo de investigación de la universidad le tomó dos años y medio desarrollarlo y se lo entregó a la Armada. Pero re-sulta que los marinos no tenían fondos para fabricar la boya. Y ahí quedó la primera boya, hasta que el maremo-to la fue a dejar detrás de la Isla Ro-cuant. La rescataron y hoy está guar-dada en alguna bodega.

Hace un mes, mi empresa compró la boya. Llegamos a un acuerdo con la universidad y le ofrecimos comprar los derechos de comercialización. ¿Por qué? Porque tiene un potencial tre-mendo.

Por ejemplo, si hubiésemos tenido esa red de boyas, hubiésemos podido prevenir con certeza el tsunami. Las boyas también nos permiten estudiar el recurso pelágico en las 200 millas marítimas, de manera de dosificar

con fundamentos técnicos las cuotas de pesca de la pesquería artesanal. El sistema de boyas permite alimentar de información a la industria salmo-nera. Y así sucesivamente tiene una serie de aplicaciones que le sirven a una gran cantidad de empresas o a grandes sectores de la economía.

Nadie había visto el potencial de es-tas boyas. La universidad no tenía esa visión. Y no es que nosotros seamos unas lumbreras, lo que pasa es que vemos el mundo con un prisma dis-tinto, y eso no desmerece en nada la perspectiva de la universidad.

Nosotros no hubiésemos tenido la ca-pacidad para desarrollar un producto de esa naturaleza, y la universidad no tenía la capacidad de comercializar-lo. Por eso hoy trabajamos en conjun-to. Hicimos una alianza y actualmente tenemos un grupo de investigación y desarrollo que a mi empresa le cues-ta cero, mientras que la universidad se lleva una participación por la co-mercialización de futuros productos y servicios.

En fin, creo que los retos que tiene nuestra región y nuestra industria es-tán claramente definidos. La gran res-ponsabilidad que ustedes, como uni-versidad, tienen en este esfuerzo por desarrollar a nuestro país y a nuestra región, es preparar a los estudiantes, a los profesionales y a los técnicos, para enfrentar esos desafíos con una visión de futuro.

Y quiero felicitar a INACAP por su en-foque pedagógico del Aprender Ha-ciendo, porque no es sólo un slogan, sino que una práctica que asegura el éxito de sus profesionales al vincular-los desde el primer día con las exigen-cias del “mundo real”.

Más importante aun que adquirir los conocimientos duros de la industria,

es contar con las habilidades blandas que permitan a los profesionales ir

aprendiendo sobre la marcha.

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INACAP es la institución de educa-ción superior más grande de Chile. Al día de hoy, tenemos más de 108.000 alumnos matriculados. Con 25 se-des en todo el país, somos la única entidad educativa con una pre-sencia verdaderamente nacional. En INACAP contamos con 14 Áreas Académicas que ofrecen más de 100 carreras profesionales. Cubrimos prácticamente todo el quehacer económico y laboral del país, po-niéndonos como meta educar a los profesionales que Chile necesita.

Más allá de las cifras, lo que distingue a nuestra institución son sus valores. INACAP se ha puesto como misión formar personas con valores y com-petencias que permitan desarrollar-se como ciudadanos responsables. Fíjense en la enorme misión que nos hemos impuesto: formar ciudada-nos responsables.

Otra de las metas que tenemos enINACAP es contribuir a la “competitivi-dad en los distintos sectores producti-vos del país, a través del desarrollo de su capital humano y de la innovación tecnológica”. Ésta es una meta institu-cional, no sólo de nuestra área.

Por último, existe un valor fundamen-tal para nosotros, que es la vincu-lación con el sector productivo. La conferencia que nos reúne hoy con destacados miembros de la industria de la automatización es una clara muestra de ello.

La relación con el mundo de las em-presas es vital para nosotros por dos razones: por un lado potencia la em-pleabilidad de nuestros alumnos, por otro nos permite hacer un aporte concreto al desarrollo de Chile. Siem-pre tenemos en mente el lado prácti-co de la educación, lo cual no sólo se cristaliza en el enfoque pedagógico del Aprender Haciendo, sino también en crear mallas curriculares que ten-gan presente perfiles de egreso espe-cíficos, es decir, que respondan a las necesidades reales que enfrentan las empresas en el mundo productivo.

Por ejemplo, INACAP ha ganado mu-cho por ser parte de la Asociación de la Industria Eléctrica-Electrónica (AIE). La AIE y varias de sus empresas miem-bro, entre ellas por cierto IMA S.A. que preside Aldo Amadori, nos otorgaron información y conocimientos muy valiosos para construir la nueva ma-lla curricular del Área Electricidad y Electrónica, a la cual pertenecen los estudios de Automatización y Control Industrial, que esperamos estrenar en marzo de 2013.

Junto a una firma consultora externa también realizamos una investigación del campo ocupacional en esta in-dustria, con el fin de ajustar aun más el currículum nuevo de las carreras que ofrece nuestra Área de Estudios.El tema central de mi exposición será, justamente, mostrarles en detalle cómo realizamos el alineamiento de nuestro plan de estudios y cuáles son sus principales frutos.

EXPOSICIÓN

PARTICIPACIÓN DE INACAP ANTE LASNUEVAS TENDENCIAS EN INSTRUMENTACIÓNY AUTOMATIZACIÓNÁngel AriasAsesor del Área de Electricidad y Electrónicade la Universidad Tecnológica de Chile INACAP

En INACAP reevaluamos

de manera constante

nuestros planes de estudio

para acomodarlos lo más

posible a una realidad

cada vez más competitiva

y cambiante.

ACERCA DEL ÁREA DEELECTRICIDAD Y ELECTRÓNICAEl Área de Electricidad y Electrónica está presente en 15 sedes de INACAP, de Arica a Puerto Montt. Esta área de estudios cuenta con unos 8.600 alum-nos, lo que equivale a casi 8% de to-dos los estudiantes de INACAP.

Al hacer zoom sobre Automatización y Control Industrial, que pertenece al Área de Electricidad y Electrónica y que es el tema que nos convoca en esta conferencia, vemos que hay 3.400 alumnos que cursan carreras en este rubro.

Y si enfocamos aun más, llegamos a que 1.900 jóvenes de INACAP cursan la carrera de Ingeniería en Automati-zación y Control Industrial. No es un nú-mero nada despreciable, sobre todo si se toma en cuenta que, en términos de inversión, equipamiento e imple-mentación tecnológica, es una de las carreras más caras que tiene INACAP.

El Área de Electricidad y Electrónica tiene una historia de varias décadas en INACAP. De hecho, aquí en la sede de Concepción-Talcahuano ha esta-do presente por más de 30 años. La carrera de Ingeniería en Automatiza-ción y Control Industrial partió en 1996. Tres años después se realiza la primera reformulación curricular. En INACAP reevaluamos de manera constante nuestros planes de estudio para aco-modarlos lo más posible a una realidad cada vez más competitiva y cambian-te. En 2003, se realizó la segunda refor-mulación de esta carrera.

En esos años, esta ingeniería for-maba parte del Instituto ProfesionalINACAP, pero con la creación de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP en 2006, la carrera pasa a formar parte de nuestra rama univer-sitaria. Por una decisión institucional y estratégica, toda el Área de Elec-tricidad y Electrónica y Automatiza-ción pasa del Instituto Profesional a la Universidad, algo que no ocurrió con todas las áreas y carreras.

Siendo parte de la universidad, se in-troduce una gran reformulación cu-rricular en 2008. El trabajo de diseño tomó dos años y fue un esfuerzo enor-me. Y ése es el plan de estudios vigen-te hoy. Se trata de una malla que está muy bien evaluada por el mercado y por los empleadores. Sin embargo, he-mos querido hacer una readecuación curricular interna, que apunta funda-mentalmente a ciertas carencias o deficiencias que los dos expositores anteriores ya han mencionado.

Así que hoy estamos nuevamente en un proceso de diseño curricu-lar, que involucra a decenas de profesionales, tanto internos como externos, docentes, directores de carreras, entre muchos otros. El cu-rrículum se diseña hoy, pero nuestra meta es que tiene que tener una validez de varios años. Por eso ha sido tan importante la colaboración que recibimos de las empresas del sector. Fuimos a hablar con geren-tes y directores y les preguntamos cómo veían la carrera de Ingeniería en Automatización y Control Indus-trial de aquí a cuatro o cinco años.

¿Para dónde va? ¿Cuáles son las tendencias en esta profesión?

Porque, a fin de cuentas, un buen cu-rrículum, que tome en cuenta perfiles profesionales de egreso, es el mejor servicio que podemos otorgar a nues-tros alumnos. Además, por qué no decirlo, también es un servicio a las empresas contratantes que podrán contar con profesionales capacita-dos y preparados para enfrentar los desafíos de su industria.

¿Y cuál es la visión que subyace a las transformaciones curriculares que estamos realizando? En el Plan de Desarrollo del Área de Electrici-dad y Electrónica que formulamos en 2011, establecimos que nuestra misión es “formar profesionales y técnicos capaces de proporcionar soluciones tecnológicas relevantes e innovadoras”. Es decir, el foco no está puesto exclusivamente en los conocimientos técnicos, que es lo que tradicionalmente define a un profesional, sino en una actitud: proporcionar soluciones relevantes e innovadoras. Incluso en el ámbito de los conocimientos técnicos nues-tra aspiración educativa va un paso más allá y habla de “valores y com-petencias en las áreas de electrici-dad, electrónica y automatización”.

Ciertamente, una cosa es plantearse esta misión y otra es comenzar a ha-cerse cargo de ella. Y a eso apunta, precisamente, el diseño de la nueva malla curricular: convertir en realidad estos enunciados.

Para construir el nuevo modelo curricular de las carreras de esta área,

construimos el perfil profesional actual, perfiles de ingreso de los alumnos,

perfiles de egreso, indagamos en las tendencias del sector y elaboramos un

benchmark del mercado educativo.

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PASO A PASO: CÓMOCONSTRUIMOS LA NUEVA MALLAEl proceso de diseñar el nuevo mode-lo curricular del área se estructuró en torno a cuatro grandes etapas que se centraron en:• Etapa 1: Elaborar el perfil profesional.• Etapa 2: Generar el perfil de egreso.• Etapa 3: Diseñar la malla curricular y los perfiles de las asignaturas.• Etapa 4: Construir los programas de asignaturas.

Etapa 1: Elaborar el perfil profesional. Este primer paso es fundamental en el diseño de cualquier malla curricular. Para obtener el perfil profesional de la gente que trabaja en el área de la automatización y control industrial realizamos, a través de una firma con-sultora externa, extensas entrevistas a gerentes de empresas del rubro, a ingenieros del área, a especialistas y a funcionarios de agencias regula-doras. Gran parte de este trabajo de campo se realizó en el primer trimes-tre de este año.

Al mismo tiempo realizamos un ben-chmark para establecer en qué está el mercado educativo respecto de esta área. No sólo estudiamos institu-ciones chilenas, sino también miramos para afuera. Por ejemplo, quisimos sa-ber en qué estaba el Tecnológico de Monterrey, en México: a qué áreas dirige su foco, cuán cerca o lejos es-tamos en INACAP de ello. También le pedimos información al respecto a la Universidad de Oviedo de España.

También estudiamos a fondo el marco normativo que rige en nues-tra área, que no es un tema menor. Nosotros estamos sujetos a leyes y reguladores. Por ejemplo, está la Superintendencia de Electricidad y Combustible y están todas las nor-

mas sobre riesgos laborales o expo-sición a contaminantes.

Otro elemento clave en esta etapa fueron las entrevistas con los egre-sados de las carreras del área. Un requisito para titularse es la práctica profesional, que es muy valorada por los alumnos. Sin embargo, estamos evaluando si las 500 horas de prác-tica que actualmente exigimos son un número de horas pertinentes o no. Dicho eso, 89% de los encuestados dice que recomendaría INACAP y las carreras del Área.

A partir de estos inputs se comenzó a configurar un cuadro de empleabili-dad y remuneraciones para los pro-fesionales de esta área. La encuesta a los egresados, por ejemplo, arrojó que la mitad de ellos tardó menos de tres meses en conseguir un empleo. Y 62% de los egresados encuestados in-dicó que obtuvo contrato de trabajo indefinido nada más ser contratados, mientras que 24% reportó haber teni-do un contrato temporal.

Por cierto, el alto grado de empleabi-lidad de esta carrera es un “proble-ma” que tenemos en INACAP. Es un “buen” problema, pero un problema al fin y al cabo, porque muchas ve-ces las empresas se llevan a nuestros alumnos antes de que egresen; a ve-ces incluso en el tercer trimestre de sus estudios. Y eso afecta nuestros núme-ros globales de retención y titulación.Cruzando la información obtenida en esta investigación con datos de mer-cado, logramos establecer los ingre-sos brutos mensuales que tienen los egresados de esta carrera. En el pri-mer año laboral, nuestros Ingenieros en Automatización y Control Industrial perciben una renta bruta de entre 900.000 pesos y 1.490.000 pesos men-suales. Esto son datos oficiales de mi-futuro.cl del Ministerio de Educación.

Por último, el perfil de ingreso de los alumnos nuevos es otro anteceden-te importante en la confección ge-neral de la nueva malla curricular. Esto nos permite establecer con qué falencias o deficiencias vienen los jó-venes y cómo corregirlas en nuestros programas de estudio. Un 58% de los alumnos nuevos proviene de colegios municipales, cerca de 40% de cole-gios subvencionados y sólo 2,3% de colegios particulares.

Etapa 2: Generar el perfil de egreso. Este perfil está estrechamente vin-culado al perfil profesional elabora-do en la primera etapa. Es decir, se basa en el feedback proporcionado por el mercado y por la investigación general. A partir de esa información, nosotros construimos una matriz de funciones y tareas, con los conoci-mientos y competencias técnicas que se requieren, pero también con un perfil de las ‘habilidades blandas’ que tanto exigen las empresas hoy: capacidad para solucionar proble-mas, pensamiento creativo, trabajo en equipo, ética profesional, análisis crítico, entre otras.

El perfil de egreso de la carrera de In-geniería en Automatización y Control Industrial establece claramente las competencias técnicas: el profesio-nal “diseña proyectos de automatiza-ción”. Pero a ello le hemos agregado, por ejemplo, que los egresados serán profesionales capaces de actuar con autonomía. Y para eso incorporamos líneas curriculares con asignaturas que buscan derechamente a apun-talar esta habilidad blanda.

En otras palabras, el perfil de egreso que hemos elaborado apunta final-mente a las competencias de nues-tros profesionales.

Por cierto, el perfil de egreso no sólo contribuye a mejorar el diseño del nuevo modelo curricular, sino tam-bién a trazar las líneas para nuestros numerosos programas de capacita-ción y de educación continua.

Etapa 3: Diseñar la malla curricular y los perfiles de las asignaturas.Tradicionalmente, el énfasis curricular en el Área de Electricidad y Electró-nica estaba en la tecnología, o en lo que en la jerga se denomina “los fierros”. Ciertamente, no queremos dejar de lado el foco en la tecnolo-gía. Al contrario, queremos reforzarlo aun más. Pero en el nuevo currículum hemos ido incorporando elementos, como las competencias blandas, que antes no se destacaban lo suficiente. La capacidad de emprender, la auto-gestión y el compromiso son hoy he-rramientas tan importantes como los conocimientos técnicos específicos.

Por eso, en INACAP hablamos de ‘com-petencias integradas’, que combinan de manera efectiva los conocimientos técnicos con las llamadas competen-cias blandas o transversales.

Por ejemplo, en el perfil de egreso se dice que los profesionales “imple-mentan proyectos de automatización y control”. Ciertamente saben realizar la tarea de la implementación, pero además tienen que demostrar lideraz-go en ello y tener la capacidad para resolver problemas. Así, el perfil de egreso nos permite tener una mirada distinta acerca de lo que significa hoy en día el diseño curricular.

En la nueva malla

curricular no dejamos de

lado el foco en la

tecnología. Pero hemos

incorporado

competencias blandas,

como la capacidad

de emprender y la

autogestión, que hoy

son herramientas tan

importantes como los

conocimientos técnicos.

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De esta manera, en la nueva malla curricular nos estamos haciendo car-go, como institución, de las compe-tencias y habilidades que requieren los profesionales en un mundo cada vez más competitivo. Algunas de es-tas competencias que hemos defini-do son:• Las competencias genéricas,

como relaciones interpersonales, trabajo en equipo, trabajo bajo presión.

• Capacidad de inserción en el de-sarrollo de proyectos y nuevas tec-nologías.

• Aprendizaje basado en problemas, por desafío, métodos de casos, orientados a proyectos y Aprender Haciendo.

• Evaluación por competencias.

Etapa 4: Construir los programasde asignaturas.Todo lo anterior nos lleva, finalmente, a la malla final. En ésta nos estamos jugando por tendencias a cinco años plazo. Lo importante de nuestro nuevo modelo es que se basa en seis líneas curriculares, que corresponden a los perfiles técnicos y genéricos que se construyeron en las etapas anteriores, y que busca un aprendizaje progre-sivo en los alumnos. Además, cada línea curricular se asocia a compe-tencias previamente identificadas, tanto competencias técnicas como genéricas.

La Línea de Competencias Básicas busca construir conocimientos teóri-cos fundamentales y, en parte, nive-lar a los alumnos recién ingresados. En esta línea se imparten de manera progresiva cursos básicos y avanza-dos de matemáticas, algebra, física y cálculo.

La Línea de Proyectos enfatiza la ges-tión de procesos a través de asigna-turas como Taller de Automatización, Sistema de Control Automático, Con-trol Automático de Procesos, Aplica-

ciones, Química Aplicada al Control de Procesos, Control Automático Avanzado, Control de Proyectos, en-tre otros.

La Línea de Electricidad y Electrónica, la Línea de Instrumentación y Control y la Línea de Redes y Supervisión In-dustrial son todas líneas curriculares que, en esencia, imparten las asigna-turas “fierro” de la carrera. Aun en es-tas áreas –que conforman el conoci-miento técnico de este rubro– hemos incorporado los avances y prospec-ciones de la industria. Así, por ejem-plo, en la Línea de Instrumentación y Control contamos ahora con asig-naturas como ‘Aplicaciones de Inteli-gencia Artificial’, ‘Robótica Industrial’ y ‘Control de Inteligencia Algoritmo Genético’.

Sin embargo, nada de lo anterior se diferencia de manera muy significa-tiva de un sólido currículum técnico, si uno no incorpora también la for-mación de competencias genéricas y sociales, o competencias ‘blandas’ como las llaman algunos.

La Línea Socio-Laboral se enfoca pre-cisamente en estas competencias. Por ejemplo, ahora impartiremos cua-tro semestres de inglés. Obviamente que no vamos a convertirnos en un instituto de idiomas, pero porque sa-bemos la importancia que tiene el inglés en el mundo de los negocios, y en especial en el mundo de la tecno-logía, hemos decidido invertir fuerte-mente en esta asignatura.

Esta línea curricular cuenta con una serie de asignaturas que se enfocan en apuntalar las competencias ‘blan-das’ de cuya importancia tanto se ha hablado hoy en esta conferencia. Ahora tendremos asignaturas como ‘Autogestión’, ‘Comunicación Efecti-va’, ‘Administración y Productividad’, ‘Competencias y Empleabilidad’, ‘Gestión de Personas’ y ‘Gestión de

Comunicaciones’. Además, incorpo-ramos dos asignaturas de emprendi-miento, una enfocada a emprender dentro de la empresa y otra al em-prendimiento externo. Ciertamente, no son asignaturas de 500 horas se-mestrales, pero tres horas semanales ya son un muy buen comienzo.