INALDE · Indudablemente los empresarios: los empleos que los gobiernos crean obedecen muchas veces...

ISSN 1692-8466

INALDER e v i s t a I N A L D E - A s o c i a c i ó n d e E g r e s a d o s • E d i c i ó n N o . 1 9 • J u n i o - S e p t i e m b r e 2 0 0 7

editorial

Pedro A. Niño R.Director General del INALDE

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UN SALUDO A TODOS LOS EGRESADOS de INALDE, deseándoles el bienestar de susfamilias y una buena marcha en sus actividades empresariales y directivas.La situación económica de Colombia se enmarca dentro de un notable crecimiento del PIB,a niveles que hacía mucho tiempo no se presentaban; no obstante lo anterior, la situacióndel país en lo social deja mucho que desear: los desplazados llegan a nuestras ciudades,y hoy Colombia es el segundo país con el mayor número de población en esta situaciónen el mundo.El Gobierno ha tomado medidas para palear esta problemática, y cuando éstas se cono-cen en detalle, sorprende positivamente la seriedad y profesionalismo con que el Estadoestá luchando para enfrentar estos problemas. Sin embargo, el país no puede quedarsecon una atención asistencial a los problemas de la población, sino que hay que buscarsoluciones de fondo.Nuestra problemática social pasa necesariamente por la creación de nuevos y mejoresempleos en forma importante y continua. ¿Quiénes son los llamados a la creación deempleo? Indudablemente los empresarios: los empleos que los gobiernos crean obedecenmuchas veces a situaciones de coyuntura y no son ni los mejores ni los más estables ni losmás deseables para una economía.El rol principal del Estado debe centrarse en crear las condiciones adecuadas para mejorarel clima de los negocios. Este clima pasa por aspectos como la seguridad de los ciudada-nos, tal y como se ha venido haciendo en los últimos años por parte del Presidente Uribecon la Política de Seguridad Democrática.¿Qué otros aspectos se requieren para un ambiente adecuado en los negocios? Internacio-nalmente se reconoce que la estabilidad jurídica a largo plazo es uno de los incentivos queindudablemente buscan los inversionistas tanto locales como foráneos: una legislacióntributaria amigable y estable para las empresas. A vía de ejemplo, países como Irlandahan disminuido su tasa de impuestos a las utilidades de las empresas al 12.5%, y elmundo es testigo del acelerado crecimiento de este país con importantes aumentos en elempleo, la inversión extranjera y mayores ingresos tributarios del Estado.Otro factor importante para traer inversión extranjera y generar empleo es la necesariaconstrucción de infraestructura para el país. Existen muchos y variados mecanismos ági-les y sofisticados que permiten, mediante concesiones, crear las vías y la infraestructuraque el país requiere para su desarrollo y competitividad. Aumentos en el ahorro y en lainversión jalonan y mejoran la economía.Los anteriores son apenas algunos de los puntos que Colombia debe revisar juiciosamen-te si quiere salir del atascamiento en que se encuentra desde hace varias décadas.El verdadero impacto positivo de una gestión gubernamental debe medirse por la crea-ción y la cantidad de empleos nuevos que se generan a lo largo de un mandato. Allí radi-ca la eliminación de las diferencias sociales que nos agobian y el sueño de alcanzar la pazduradera que traiga optimismo y bienestar para todos los colombianos.Nos parece importante dejar estas reflexiones al análisis de nuestros egresados, teniendoen cuenta la coyuntura económica del país y las necesidades de un horizonte despejado ytranquilo que permita alcanzar la paz y la concordia de todos. En la presente edición de la revista el tema central es el modelo de venta directa enColombia. Este mecanismo de venta ha logrado generar empleo en muchos países delmundo, y Colombia no es la excepción. Este trabajo nos parece de gran importancia por latrascendencia social que tiene a nivel de las familias, especialmente de las amas de casa.Otros artículos de la revista tienen que ver con el desarrollo empresarial y con mecanis-mos y herramientas que permiten una mejor gestión de las compañías. También el artí-culo sobre entorno económico nos muestra la evolución positiva que ha tenido el creci-miento económico y el componente del ingreso de los trabajadores e inversionistas.Esperamos que el contenido de nuestra publicación sea del agrado de todos, y les desea-mos muchos éxitos en sus gestiones personales y familiares.

contenidoR e v i s t a I N A L D E

Edición No. 19 • Junio-Septiembre 2007

EditorRicardo Quintero Meza

Comité EditorialPedro A. Niño Rodríguez.Director General de INALDECecilia Duque DuqueDirectora Ejecutiva Asociación de Egresados de INALDEHéctor Angel C.Asesor Junta Directiva Asociación de Egresados INALDEHelmuth Barros PeñaPresidente Entrante Junta Directiva Asociación de Egresados INALDEMauricio Rojas PérezMiembro Consejo Directivo INALDESandra Idrovo CarlierRepresentante Cuerpo Académico INALDEUlrike Wahl HaberEgresada MBA

Guillermo Reyes FierroComunicaciones internas INALDE

Comité AsesorLuis Fernando Jaramillo CarlingDirector del Área de Comercialización INALDE Fabio Novoa RojasDirector del Área de Operaciones y Tecnología INALDESandra Idrovo CarlierDirectora del Área Dirección de Personas en las Organizaciones INALDEJuan Pablo Dávila VelásquezDirector del Programa MBADirector del Área Dirección Financiera y Control INALDEJohn Naranjo DousdebésDirector del Área Entorno Económico INALDEPeter Montes SwansonDirector del Área Política de Empresa INALDEGonzalo Gómez BetancourtExperto Empresa Familiar INALDE

Junta Directiva Asociación de Egresados del INALDE Arturo Sánchez PrietoCecilia Duque DuqueDiego Ferreira NietoHelmuth Barros PeñaJuan Guillermo Ruiz HurtadoJuan Pablo Consuegra FonsecaMónica Yepes OsorioMyriam Ayala CarreñoPedro A. Niño Rodríguez Rafael Arango CalleGuillermo Reyes Fierro

FotografíaRodrigo Alberto DueñasGuillermo Reyes FierroMaría del Carmen Guarín Vargas

Revista INALDE Publicación de INALDE – Escuela de Dirección y Negocios Universidad de La Sabana y de su Asociación de EgresadosPublicación cuatrimestralEdición No. 19, Junio - septiembre 2007

Diseño Gatos Gemelos ComunicaciónTel. 257 [email protected]ón: Panamericana Formas e Impresos S.A.

Las opiniones y criterios expuestos en esta revista son de exclusivaresponsabilidad de los autores.

Autopista Norte Km. 21, costado occidentalBogotá, ColombiaTel.: 861 4444Fax: 862 0006E-mail: [email protected] • http://egresados.inalde.edu.co

Estrategia04 ¿Hacia dónde va mi empresa?

Joan FontrodonaVale la pena recordar que las organizacio-nes son mucho más que máquinas dise-ñadas para beneficios y que, en conse-cuencia, sus responsabilidades tambiénse multiplican.

12 Estrategia e indicadores de gestiónpara empresas familiaresGonzalo Gómez B.Análisis del proceso de generación de laestrategia y a la adaptación de los indica-dores de gestión como herramienta deseguimiento en las empresas familiares.

22 Trompadas controladas como instrumento de mejoraAdrián Edelman¿Es posible, en el contexto de las opera-ciones diarias de la empresa, aprovecharel efecto educativo de los golpes pero sinsufrir las consecuencias no deseadas?

A fondo28 El Bienestar Social: la situación

colombiana y su evolución reciente.John Naranjo D.Los últimos informes sobre la evoluciónde la economía colombiana, medida por

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el Producto Interno Bruto, son positivosya que confirman que el ingreso de lostrabajadores e inversionistas viene cre-ciendo desde 2005 en más del 5% anual.

Tema central38 El modelo de la venta directa

en ColombiaErnesto Barrera D.Germán Mejía A.Xavier Camilo Cárdenas B.El crecimiento del número de personasque han optado por vincularse comoempresarios de la venta directa se ha incre-mentado sustancialmente, pasando de untotal de 17.6 millones de personas dedica-das a nivel mundial a esta labor en el año1993, a 55 millones de personas en 2004.

Educación58 Programas In Compay: a la medida de la

organizaciónPeter Montes S.Javier HernándezXavier Camilo Cárdenas B.La necesidad de potenciar y desarrollarcualidades organizacionales a los miem-bros de la organización, han convertido alos programas In Company en unaopción para enfrentar los actuales retosdel entorno empresarial a nivel mundial.

Una reflexión66 Las finanzas personales

Gabriel Luis NoussanEs paradójico que muchos directivos, aúndel área de Finanzas, no se ocupen de laplanificación financiera de sus propiasfamilias con la dedicación y el esmeroque invierten en las empresas para lasque trabajan.

Vida INALDE

72 Promoción MBA 2005-2007

74 Mensaje a los graduandos

del MBA del INALDE

77 Relevo en la dirección del MBA

78 Noticias Inalde

estrategia

Cuando se dice que el fin primero de

la empresa es ganar dinero, hay que

entender este fin primero en orden

temporal, como una condición

necesaria; no en orden de

prioridades, como el fin más

importante o el único.

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Amenudo se haentendido laempresa comouna conjunciónde capital y tra-bajo, o en épo-cas más recien-

tes, de capital, trabajo operativo ytalento –trabajo directivo. Desdeesta perspectiva, se ha interpretadola empresa como un mecanismo deproducción en el que unos inputsson sometidos a un proceso detransformación que da como resul-tado unos productos o servicios fina-les (Taylor, 1911; Weber, 1904;Fayol, 1919; Gulick y Urwick,1937). Sin duda, esta visión de laempresa es una simplificación exce-siva de todo el complejo entramadode relaciones que tienen lugar den-tro de la organización, y entre laempresa y el entorno.

La realidad de la empresaqueda mejor reflejada si nos fijamosen las personas que contribuyen conesos recursos. De esta forma, unaempresa podría entenderse comouna comunidad de personas quecooperan en la consecución de un

objetivo común, aportando cada unade ellas unos determinados recursoso una combinación de ellos –quiéncapital, quién sus capacidades dedirección y quién su trabajo (Llano,1997)–. En la medida en que elobjetivo común se cumpla, cadauno recibirá una justa compensa-ción en función de su aportaciónsegún los términos que se hayanfijado en el momento de aportar losrecursos.

En realidad, una empresa debería ser...A partir de este supuesto,

podemos definir la empresa como“aquel grupo humano que realizaactividades comerciales, de pro-ducción, de apoyo y financierasbuscando tres finalidades genéri-cas: proporcionar un producto oservicio útil a la sociedad, añadirun valor económico y tener capaci-dad de autocontinuidad en su vidacomo empresa”. Y a partir de estepunto, podemos concretar susfines: proporcionar bienes y servi-cios en bien de la sociedad, usarcorrectamente los recursos natura-les y artificiales, crear valor econó-

mico añadido y distribuirlo conjusticia, proporcionar puestos detrabajo dignos, propiciar, o por lomenos no impedir, el desarrollohumano de sus trabajadores, pro-curar la continuidad en el tiempo,y en la medida de lo posible, sersolidaria con la actividad de otrasempresas e instituciones.

Al formar parte de las comu-nidades en las que operan, las res-ponsabilidades de las empresasson intrínsecas a su existenciamisma. Cualquier organizaciónhumana –y también una empresa–tiene como misión genérica, res-pecto a la sociedad, contribuir aldesarrollo de la sociedad –al biencomún de la sociedad en la queactúa–, y respecto a los individuos,contribuir al desarrollo de las per-sonas que forman parte o tienenrelación con esa organización.

Los cimientos de la responsabilidad empresarial

¿Hacia dónde va mi empresa?

Saber qué es una empresa y cuáles son sus fines facilita el buen gobierno. Por esta razón, vale la pena recordar que las organizaciones son mucho más que máquinas diseñadas

para beneficios y que, en consecuencia, sus responsabilidades también se multiplican.Por: Joan Fontrodona, Profesor Adjunto del IESE, Ética Empresarial.

Joan FontrodonaProfesor Adjunto del IESE, Ética Empresarial.

INALDE junio-septiembre 2007

En el caso de una empresa,su misión específica viene deter-minada por lo que es su actividadprincipal: la producción y comer-cialización eficiente de bienes yservicios. Siguiendo con la doblereferencia – hacia la sociedad yhacia los individuos –, podemosdecir que la misión específica dela empresa es contribuir aldesarrollo de la sociedad median-te la producción y comercializa-ción eficiente de bienes y servi-cios realmente útiles para losmiembros de esa sociedad, crean-do al mismo tiempo un entornode trabajo que permita eldesarrollo profesional y personalde quienes trabajan en ella.

Lógicamente, esta visión de laempresa no soporta la compara-ción con otros modelos que simpli-fican su definición hasta convertirsu misión en la maximización debeneficios. La empresa debe sereficiente, generar un valor econó-mico añadido y una ganancia eco-nómica que permita su continui-dad en el futuro. Pero que generarbeneficio sea condición necesariapara la empresa no significa quesea el fin último de su actividad. Sisirve el ejemplo, los seres humanosnecesitamos comer para vivir, perono por ello decimos que el fin denuestra vida sea comer. Cuando sedice que el fin primero de laempresa es ganar dinero, hay queentender este fin primero en ordentemporal, como una condiciónnecesaria; no en orden de priorida-des, como el fin más importante oel único.

La misión específica de laempresa es contribuir al desarrollode la sociedad mediante la pro-ducción y comercialización efi-ciente de bienes y servicios real-mente útiles para los miembros deesa sociedad, creando un entornode trabajo que permita el

desarrollo profesional y personalde quienes trabajan en ella.

Stockholders y stakeholdersEl modelo accionarial – stoc-

kholder theory – en el que la empre-sa es vista, principalmente, como uninstrumento propiedad del accionis-ta, hacia quien deben orientarsetodas las acciones de la empresa yrespecto a quien los directivos actú-an como agentes que deciden enfunción del único interés de maxi-mizar el valor de la empresa, se con-trapone hoy a un modelo másamplio que, haciendo un juego depalabras en inglés, se conoce comola teoría de los stakeholders.

Esta teoría empieza por reco-nocer que hay otros grupos (stakes)

que tienen intereses legítimos enla empresa, y que, por tanto, el altodirectivo debe tenerlos también encuenta. Sin embargo, para que lateoría de los stakeholders realmen-te funcione hace falta completarlacon una visión de la personahumana como un sujeto de dere-chos y deberes, de modo que losconflictos de intereses se solucio-nen sobre la base de los principiosque hasta ahora se han enumeradode una forma más o menos explíci-ta: la consideración de la personahumana como un sujeto que poseeuna dignidad que hace que nopueda ser tratada nunca como unsimple medio; el respeto a los dere-chos de la persona, sin actuarnunca directamente contra sus

estrategia

derechos fundamentales; y la pri-macía del bien común de la socie-dad frente al interés individualsiempre que se trate de derechosde la misma naturaleza.

Con este planteamiento, diri-gir una empresa se transforma enuna labor compleja, porque hay queponer en juego muchos aspectos,hay que intentar “matar muchos

pájaros de un tiro”, y eso hace quetomar decisiones no sea sencillo,porque raramente se darán situacio-nes en las que todos los fines secumplan al mismo tiempo.

Muchas veces las decisiones,más que en buscar alternativasóptimas, consistirán en idear pla-nes de acción que ayuden a redu-cir el impacto negativo en aquellosaspectos que no están contempla-dos por la alternativa escogida.Será también importante que a lolargo del tiempo no se penalicesiempre a los mismos grupos o nose dé prioridad a los mismos crite-rios, como sucede en el caso deque todo se decida en función dela maximización del beneficio, por-que una empresa que se planteasólo este objetivo está condenada a

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desaparecer en cuanto uno de susobjetivos – la eficacia económica -empiece a sufrir.

¿Qué significa “responsabilidad”?La responsabilidad corporati-

va surge de la propia razón de serde las empresas – según la defini-ción anteriormente formulada –,pero se presenta con múltiplesdimensiones que deben conciliar-se. En el Libro Verde sobre la res-ponsabilidad social de las empre-sas, elaborado por la ComisiónEuropea (2001), se define la res-ponsabilidad social en los siguien-tes términos: “Integración volunta-ria, por parte de las empresas, delas preocupaciones sociales ymedioambientales en sus opera-ciones comerciales y sus relacionescon sus interlocutores”.

Hay tres aspectos que sedeben tener en cuenta:

1. Preocupaciones sociales y ambien-tales. La empresa no da cumplidacuenta de su actividad sólo aten-diendo a los resultados económi-cos. Una “cuenta de resultados”que exprese de un modo fidedignola actividad de la empresa debetener en cuenta también los aspec-tos sociales y ambientales de suactividad. Es lo que se ha venido allamar Triple Bottom Line.

2. Integración en las operacionescomerciales y en las relaciones con losinterlocutores. Estos aspectos queforman parte de la triple cuenta deresultados deben tenerse en cuen-ta en las operaciones productivas ycomerciales de la empresa. No hayque entenderlos como un añadido,sino que forman parte intrínsecade lo que la empresa hace.

3. Voluntariedad. Esta preocupaciónpor los aspectos sociales ymedioambientales va más allá de lo

que la ley pueda determinar, yentran en el ámbito de la apuestavoluntaria de las empresas porestos temas como factores de com-petencia distintiva, de generaciónde habilidades y competencias ensus empleados y de compromisocon la mejora de la sociedad.

El equilibrio, necesario para evitar tanto la “irresponsabilidad” como la “hiperresponsabilidad”

Las críticas que histórica-mente se han hecho a la empresaes que ha caído en una cierta mio-pía a la hora de cumplir sus res-ponsabilidades, centrándose en eluso eficiente de sus recursos entérminos exclusivamente econó-micos. Sin embargo, el discursode la responsabilidad social podríallevar al otro extremo y caer enuna cierta hipertrofia, al ampliaren exceso el ámbito de responsa-bilidades de la empresa. Hay queencontrar un justo medio entreambos extremos.

Para ayudar a discriminarentre las distintas responsabilida-des podríamos hablar de tres órde-nes de responsabilidad:

Responsabilidades primarias.. Aquellasque se refieren a la actividad espe-cífica de la empresa, tal comoqueda definida en la misión de laempresa y en los fines que se deri-van de tal misión: servir a la socie-dad con productos útiles y en con-diciones justas; lograr la mayoreficacia posible en la actividadempresarial y crear riqueza; y pro-curar la autocontinuidad de laempresa y lograr un crecimientorazonable.

Responsabilidades secundarias. . Consistenen buscar unos efectos resultanteslo más favorables posibles en losgrupos sociales con los que empre-sa se relaciona en función de su

La misión de la empresa es

contribuir al desarrollo de la

sociedad mediante la

producción y comercialización

eficiente de bienes y servicios

realmente útiles.

actividad específica. La responsa-bilidad de la empresa hacia estosgrupos variará en función del vín-culo que los una con la empresa.

Responsabilidades terciarias. Se refierena actuaciones de la empresa enca-minadas a mejorar determinadosaspectos de su entorno social queno están directamente relaciona-dos con su actividad específica, yque las empresas llevan a cabocomo “buenos ciudadanos”.

Esta distinción puede ayudara aclarar un equívoco que a vecespuede deslizarse: confundir la res-ponsabilidad social con la acciónsocial. La primera responsabilidadde la empresa es hacer bien lo quele corresponde hacer, cumplir sumisión específica. El apoyo de pro-gramas de acción social o de mece-nazgo corresponde a las responsa-bilidades terciarias de la empresa.Si se llevan a cabo, serán bienveni-das, pero en ningún caso unaempresa puede creer que cumplesus responsabilidades sociales por-que participa en programas deacción social, y menos aún puedecon estas acciones justificar unhipotético descuido en el cumpli-miento de los fines inherentes a sumisión.

Milton Friedman (1970) afir-maba que la responsabilidad socialde la empresa se centraba enaumentar sus beneficios. Fried-man se quejaba de aquellos direc-

tivos que disponían de los benefi-cios de las empresas para donarlosa actividades sociales en vez derepartirlos entre sus accionistas.Su argumento era que a los directi-vos les correspondía ganar cuantomás dinero mejor, y que en todocaso serían los accionistas quienesdedicasen sus dividendos a obrassociales. Friedman tenía algo derazón cuando decía que los directi-vos eran responsables de que laempresa cumpliese con su fin,aunque se equivocaba cuando con-fundía el fin de una empresa conganar dinero. Hay que pedirle a laempresa que cumpla con su pri-mera responsabilidad, aunque estaresponsabilidad tiene más maticesde los que Friedman consideraba.

Regulación o autorregulación: Estados Unidos frente a Europa

Uno de los debates abiertos enla actualidad es sobre la necesidadde que haya una cierta regulaciónpor parte de los poderes públicos obien si debe dejarse a la voluntariainiciativa de las empresas.

En este punto existe una nota-ble diferencia en cómo se ha actua-do en Estados Unidos y cómo se haactuado en Europa. Puede decirseque Estados Unidos ha optado porla regulación, mientras que en Euro-pa se han preferido otros caucespara incentivar la responsabilidadcorporativa (Aaronson, 2003).

Dada la complejidad del pro-

blema no parece que pueda cerrar-se la discusión con una simple dis-yuntiva – o regulación o iniciativavoluntaria –, sino que más bienhabrá que pensar en una adecuadacoordinación de actuaciones desdediversos planos, aunando la res-ponsabilidad de los diversos acto-res. Hay dos principios que pue-den ayudar a encontrar el balancecorrecto: el principio de subsidia-riedad, para que nadie se atribuyacompetencias que puedan llevar acabo otros; y el principio de solida-ridad, para que todos actúen pen-sando en el bien de la sociedad yno sólo de sus propios intereses.

En una comunicación de laComisión Europea de septiembrede 2004, se señalaban cuatro líne-as de defensa para luchar contralas malas prácticas corporativas. Laprimera línea era el control internode la compañía, y en especial delos miembros de la junta directiva.La segunda línea incorporaría a lasterceras partes independientes, enespecial los auditores, a quienesles correspondería asegurar latransparencia y reducir los conflic-tos de intereses. La tercera líneaconsistiría en iniciativas de super-visión y control. Aunque el docu-mento se refiere a iniciativas de losgobiernos nacionales en referen-cia, por ejemplo, a cuestiones fis-cales, y a la cooperación entre paí-ses, podría incluirse también aquíla supervisión y la autorregulación

estrategia

El impulso del buen gobierno de las empresas no depende tanto de las obligaciones

que la ley imponga – aunque éstas, en algunos casos, puedan ayudar –,

sino en que los órganos de gobierno se acerquen a esta materia con un enfoque integrador,

con un sistema de criterios y objetivos que no sólo incluyan las dimensiones financieras

de la empresa, sino también otros aspectos clave para la salud de la empresa a largo plazo.

de la propia industria. Finalmente,la cuarta línea sería la aplicaciónde medidas legales (ComisiónEuropea, 2004).

Aunque los poderes públicostienen el derecho y el deber de pre-ocuparse porque las empresas incor-poren estos criterios de responsabili-dad corporativa a sus prácticasdiarias, deberían tender a dejar lainiciativa cuanto más cerca de lasempresas mejor, y en todo caso quela intervención gubernamental sedirigiera más a incentivar el buengobierno que a penalizar.

¿Cómo gobernamos?Durante los últimos años, la

reforma del gobierno de la empre-sa se ha planteado como una res-puesta a las crisis empresarialesregistradas tanto en Estados Uni-dos como en Europa. Las reformashan venido impulsadas por losgobiernos, preocupados por evitarla alarma entre los inversores einteresados en frenar una crecien-te desconfianza hacia los mercadosfinancieros. La respuesta de losgobiernos ha sido una mayor inter-vención en el funcionamientointerno de las empresas a través dela regulación de los órganos degobierno, y una mayor clarificaciónde los conflictos de interés de losmiembros de la junta directiva.

Este enfoque era, hasta ciertopunto, necesario. Cuestiones comola especificación de conflictos de

intereses en los que pueden incurrirlos consejeros de una empresa o laclarificación de ciertos deberes delealtad de los consejeros hacia laempresa necesitaban en algunospaíses una mejor definición. Sinembargo, la mejora no debe apoyar-se solamente en las reformas lega-les. Éstas pueden definir un conjun-to de obligaciones, y perfilar unmarco de delitos y sanciones, peronunca podrán suplir el impulso de lajunta directiva y del equipo de pri-meros directivos de una empresapara proyectarla a largo plazo, nitampoco ayudarán a contemplar elconjunto de responsabilidades cor-porativas.

El impulso del buen gobiernode las empresas no depende tantode las obligaciones que la leyimponga – aunque éstas, en algu-nos casos, puedan ayudar –, sinoen que los órganos de gobierno seacerquen a esta materia con unenfoque integrador, con un sistemade criterios y objetivos que no sóloincluyan las dimensiones financie-ras de la empresa, sino tambiénotros aspectos clave para la saludde la empresa a largo plazo.

Los instrumentos de responsabilidad social corporativa

El interés específico por lostemas de responsabilidad corpora-tiva ha suscitado la necesidad decontar con herramientas que per-mitan definir, evaluar y comunicar

la acción de las empresas en estostemas, dentro del ámbito delgobierno de la empresa. No es unasunto fácil de tratar.

Por una parte, a la labor desensibilización –incentivada amenudo por la irrupción de escán-dalos sobre prácticas cuestiona-bles– se añade la tarea de conven-cer a las empresas que estostemas, a pesar de su naturalezaintangible, pueden y deber sergestionados por las empresas, yque deben entenderlos más comouna inversión que como un costo.La pregunta a hacerse no es tanto“cuánto voy a ganar con esto”,sino “cómo me aseguro de quecumplo mi responsabilidad”.

Por otra parte, es un área muy

La pregunta a hacerse

no es tanto “cuánto voy

a ganar con esto”, sino

“cómo me aseguro

de que cumplo mi

responsabilidad”.


reciente, donde van sucediéndoseiniciativas y propuestas que el tiem-po ayudará a asentar y ordenar. Portanto, más bien de lo que se trata esque cada empresa defina un modelopropio, abierto a otras iniciativas deotras empresas o sectores de los queaprender. Podemos, en líneas gene-rales, hablar de cuatro tipos de ins-trumentos que cada empresa puededesarrollar:

1. Principios y códigos. Son propues-tas encaminadas a ofrecer elencosde grandes principios que deberíanregir la actuación de las empresas.Normalmente son elaborados pororganismos internacionales, aso-ciaciones profesionales o iniciati-vas públicas o privadas. Puedenhacer referencia a la supervisión ocomunicación de progreso en elcumplimiento de sus principios,pero raramente descienden a deta-lles de implantación o medición.

2. Directrices para certificaciones y siste-mas de gestión. Son herramientasencaminadas a medir e informar delgrado de cumplimiento de estas prác-ticas, mediante la auditoría dealguien externo a la empresa. Permi-ten a las empresas alinear las activi-dades hacia la responsabilidad corpo-rativa, y presentarse hacia fuera conuna cierta credibilidad, otorgada poruna certificación o verificación.

3. Índices. Se utilizan muy especial-mente en el ámbito financiero. Apartir de una serie de criterios seelaboran unos índices y rankingspara identificar a las empresas“socialmente responsables” y queson útiles para aquellos inversoresque quieren contemplar estos crite-rios en sus decisiones de inversión.

4. Informes. Proporcionan directricespara informar sobre las actividadesllevadas a cabo. No establecen nive-

les de cumplimiento, sino que másbien ofrecen criterios y propuestasde medición para que las empresaspuedan dar cuenta – accountability– de sus acciones a los stakeholders.

En la tabla Nº 1 se presentanalgunas de las herramientas, asícomo el grado en que tratan losdiversos aspectos de la triple cuen-ta de resultados económicos, socialy medioambiental.

Dentro de los instrumentosque pueden ayudar a gestionar laresponsabilidad corporativa, debe-

mos mencionar especialmente loscódigos de buen gobierno, que tie-nen por objeto definir responsabili-dades, conductas esperadas yexplicitar conflictos de interés delos altos directivos.

Los códigos de buen gobiernoLos códigos de gobierno cor-

porativo en Europa tienen sus raí-ces próximas en el Informe Cad-bury (1992) en Gran Bretaña. EnEspaña, los códigos encargados porel gobierno son el informe Oliven-

Tabla N° 1. Herramientas del CSR (Fuente: Comisión Europea, 2003)

Principios y códigos

UN Global compact _ _ _Directrices de Amnistía Internacional X __ XETI X ___ XPrincipios Sullivan X __ XDirectrices de la OCDE para pymes _ _ XOMS/UNICEF X __ XECCR/ICCR Benchmarks X _ X

Certificaciones y sistemas de gestión

SA8000 X __ XISO 9000 / ISO 14001 X X __EMAS (Eco-management and Audit Écheme) X X ___EU Eco-label X _ __FSC X _ __

Índices de Rating

DJGSI _ __ __FTSE4Good _ __ __ASPI (Vigeo-CSR rating) _ __ __

Reporting

GRI ___ ___ ___AA1000S _ ___ _

___ Amplia Cobertura __ Cierta Cobertura _ Mínima Cobertura X No inclusión

MedioInstrumentos Económico Social Ambiente

Aspectos

estrategia

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cia (1998), el informe Aldama(2003) y el reciente Código Unifi-cado de recomendaciones sobrebuen gobierno de las sociedadescotizadas, conocido como CódigoConthe (2006).

En general, los códigos no tie-nen un carácter normativo univer-sal, sino que concretan unas respon-sabilidades y formulan un conjuntode pautas de comportamiento de losadministradores de una empresarelativos a los posibles conflictos deinterés que puedan surgir, a ladefensa del bien de la empresa por

encima de los bienes individuales depersonas o grupos determinados, yal funcionamiento de los órganos degobierno.

Durante los últimos años, enEuropa se ha acentuado la impor-tancia de tres principios. El primeroes el de la transparencia informativa,no sólo en la información financieraque los inversores y acreedoresnecesitan, sino también en las rela-ciones profesionales, mercantiles y,en algunos casos, personales que laempresa o algunos de sus altosdirectivos mantienen con terceras

partes. El propósito de este princi-pio es garantizar la transparenciainformativa y limitar los posiblesconflictos de interés entre los admi-nistradores de una empresa y la pro-pia empresa, así como limitar elposible abuso de los accionistasminoritarios. Entender los conflic-tos de interés resulta clave en cual-quier mejora del gobierno corporati-vo.

El segundo principio es cum-plir los criterios establecidos, obien – si no tienen carácter deobligatoriedad – explicar las razo-nes por las que la empresa sigueotros criterios – cumplir o explicar,comply or explain -. Este principiotiene una conexión directa con elanterior, aunque su campo de apli-cación es más extenso. Algunosámbitos se encuentran en asuntosampliamente debatibles, como sonel número adecuado de consejerosindependientes que debe haber enun consejo de administración o sila figura del presidente de la juntadirectiva debe ser diferente de ladel presidente de la compañía.Hay razones para defender una uotra postura. Al final, la historia, laestructura accionarial o las prácti-cas de cada empresa pueden incli-nar la balanza en un sentido u otro.Lo que resulta decisivo es que laempresa explique por qué sigue uncamino u otro.

El principio de autorregula-ción es otro de los elementosmayoritariamente aceptado. Noexcluye que algunos aspectos delgobierno de la empresa esténregulados legalmente. De hecho,ocurre en muchos campos deacción de una empresa moderna.Este principio aporta una refle-xión adicional. A partir de la expe-riencia de algunos campos delgobierno corporativo ya regulados,se trata de no caer en el extremode legislar sobre aspectos que, por

naturaleza, no inciden sobre lacontinuidad de la empresa a largoplazo: cuestiones como la edad dejubilación de consejeros, el núme-ro exacto de consejeros, la fre-cuencia de las reuniones de lajunta directiva o la diversidad geo-gráfica de los directivos. Los códi-gos deben apuntar tendencias yseñalar buenas prácticas, pero suutilidad depende, en buena parte,de su capacidad de ayudar a lasempresas a que mejoren comoorganizaciones y puedan proyec-tarse a largo plazo.

El buen gobierno exige quelas empresas asuman las respon-sabilidades legales, así como lasbuenas pautas recomendadas porlos códigos mencionados ante-riormente. Sin embargo, lasempresas deben ir más allá de lasexigencias legales o recomenda-ciones, y preguntarse qué máspueden hacer para mejorar sugobierno y cumplir mejor las res-ponsabilidades de toda índoleque deben asumir.

La empresa es una de las prin-cipales instituciones sociales delsiglo XXI, no sólo como mecanismode creación de riqueza, sino comoun agente de cambio, un foco deconocimiento y un motor de lainnovación. Su buen funcionamien-to resulta esencial para el bienestary el progreso de nuestra sociedad, yrequiere un planteamiento adecua-do de su gobierno. La inclusión dela responsabilidad corporativa comoparte integral del buen gobierno dela empresa es un punto de arranqueimprescindible para avanzar en estadirección, pero debe ser un procesointegrado en la propia actividad dela empresa y en su modelo degobierno corporativo, nunca un fac-tor añadido externamente o unrequisito impuesto por una regula-ción excesiva.

La empresa es una de las

principales instituciones

sociales del siglo XXI, no

sólo como mecanismo de

creación de riqueza, sino

como un agente de cambio.


Estrategiae indicadores

de gestiónpara empresas

familiares

Gonzalo Gómez B.Ph.D. Profesor Área Política de Empresa y EmpresaFamiliar del INALDE.

María Piedad López VergaraInvestigadora Grupo Empresa Familiar del INALDE.

estrategia

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El presente artículo está dedicado al análisis del procesode generación de la estrategia y a la adaptación de losindicadores de gestión como herramienta de seguimientoen las empresas familiares. La razón fundamental paraeste razonamiento es la diferencia radical que existeentre la gestión de una empresa no familiar (ENF) y laempresa familiar (EF). De esta forma, se iniciará con elanálisis sobre lo que es una empresa familiar, para,posteriormente, estudiar la influencia de la visiónfamiliar y la visión de la propiedad en la estrategia deeste tipo de empresas. Una vez se comprenda estadistinción se pasará a proponer un esquema desarrolladode indicadores de gestión para la empresa familiar. Por: Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D. Profesor ÁreaPolítica de Empresa y Empresa Familiar del INALDE.María Piedad López Vergara. Investigadora GrupoEmpresa Familiar del INALDE.

La definición más co-rrecta de la empresafamiliar debe basarseen el hecho de la exis-tencia de una amplia

coincidencia de valores importan-tes de la cultura de una empresa(Schein,1987; Dyer,1986) con losde su familia propietaria; es decir,un nexo de unión que consiste enque parte de la cultura de ambossistemas (Familia y Empresa) estáformada por las creencias deactuación y por los valores familia-res. Para facilitar esta identifica-ción, si una empresa presenta lassiguientes dimensiones cabe laalta posibilidad que se dé tambiénel nexo cultural (Gallo,1995), así:a) la propiedad: alto porcentaje de

participación de una o dos familiasen el accionariado; b) el poder:miembros de la familia propietariatrabajan como directivos y/o estánen la Junta Directiva; y, por últi-mo, c) intención de sucesión: queal menos se encuentre incorpora-da la segunda generación, comosímbolo de compromiso en la con-tinuidad.

La formación de la cultura enlas empresas familiares presentadiferencias con la de las empresasno familiares, porque en la primeracoinciden más grupos de interesa-dos (Davis y Tagiuri, 1982) y exis-ten mayores interrelaciones entreellos. En la empresa familiar losaccionistas tienen un compromisodistinto con la empresa, y entre

ellos los ciclos de evolución de laempresa están en conexión con lascambiantes necesidades de lafamilia dirigente y de aquellos queposeen la propiedad.

Debido a la inclusión de lafamilia en la empresa, los objetivosde las empresas familiares son dife-rentes de la maximización del valorde la firma, asumidos por lasempresas no familiares (Sharma,Chrisman, y Chua- 1997). Por estemotivo Ward (1988), ha incluidodentro de las metas a ser alcanzadaspor medio de la planificación estra-tégica no sólo el crecimiento de laorganización, sino el plan familiarque incluye las metas personales yprofesionales, a largo plazo, de losmiembros de la familia.


Formulación e implantación de la estrategia en las empresas familiares

La estrategia es la elección defuturo de la empresa y del modo dealcanzarlo, entendido como elesquema que brinda coherencia,unifica e integra las decisiones de laempresa (Ricart y Vilá, 1991). Desdeeste punto de vista se debería iniciarpor entender cómo afecta el sistemafamiliar en el comportamiento de laorganización (estrategia), su estruc-tura y sistemas de dirección. Davis yStern (1980), elaboran un modelomediante el cual estudian cómo sonafectados dichos temas en la empre-sa familiar, identificando que ésta seencuentra tan influida por la fuerzade la tecnología, la complejidad delentorno y la incertidumbre comocualquier otra empresa, pero adicio-nalmente por el sistema familiar y suciclo vital.

El proceso de ajustar losrequerimientos del sistema familiara los del entorno (o viceversa) sepuede representar, en un rectángu-lo (Ver figura 1) donde las decisio-nes más importantes en la empresafamiliar tendrán sentido dentro delsistema familiar como en el corpo-rativo. El proceso de adaptaciónnecesita del mantenimiento de

fronteras apropiadas entre los temasemocionales y los trabajos requeri-dos mediante el desarrollo de meca-nismos y procesos que permitan ala familia resolver y contener pro-blemas emocionales, por eldesarrollo de estructuras y proce-sos de trabajo adaptados a losrequerimientos del entorno y queno dependan de la resolución detemas familiares pendientes, yfinalmente mediante el desarrollode una estructura legitimadoraválida que mantenga la cohesión ounidad familiar.

Según Sharma, Chrisman yChua, (1997) el proceso de direc-ción estratégica para las empresasfamiliares y las empresas no fami-

liares es similar en el sentido queaunque la estrategia sea implícita oexplícita, ésta es formulada,implantada y controlada en el con-texto de un conjunto de objetivos.En este sentido incluso el desem-peño es similar, desde que éstepuede ser medido respecto a laobtención de dichos objetivos. Sinembargo, las diferencias radicanen la forma en que el proceso esllevado a cabo y el aporte de losparticipantes en el mismo.

Influencia de la visión familiar y la visión de la propiedad en la estrategia de las empresas familiares

Los resultados de las investiga-ciones que se realizan en la Cátedra

La estrategia es la elección de futuro de la empresa y del

modo de alcanzarlo, entendido como el esquema que brinda

coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa.

Figura 1. Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010

Fuente: Figura tomada de la tesis doctoral “Tipologías de Empresas Familiares: un marco conceptual basado en los factores de la dirección estratégica y la confianza” presentada por el profesor Gonzalo Gómez Betancourt en el doctoradoen Management, del IESE, Universidad de Navarra, España, 2000.

a fondoestrategia

Proceso intergeneracional Sistema FamiliarEstrategiaEstructura OrganizativaSistema de Dirección

Tecnología

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de Empresa Familiar del INALDE,Escuela de Dirección y Negocios deLa Universidad de La Sabana, hanpresentado evidencia, mediante elestudio de casos (Yin, 1994), que lavisión familiar y la visión patrimonialinfluyen significativamente en laelección de una estrategia en laempresa familiar (Ver figura No. 2)

La explicación a la anteriorgrafica es la siguiente:

Visión Familiar: Es un término acuñado por el

profesor John Ward, en el cual lasfamilias pueden presentar trestipos de visiones, así:

a) Family First: En la cual lo que importa es la

familia, la empresa está para servira la familia en su desarrollo y sucriterio de decisión es simple, todolo que beneficie primero a la fami-lia es la alternativa a tomar.

b) Business First: En la cual lo que importa primero

es la empresa. En este tipo de empresasfamiliares el primer criterio de decisiónes la empresa no la familia. Se observapor ejemplo en la decisión de manteneralejada la familia del negocio.

c) Visión intermedia: Es tan importante la empresa

como la familia, un ejemplo podría

ser cuando la empresa cuenta con unplan estratégico, definiendo su propiorumbo y por lo tanto han establecidolos perfiles de las personas que senecesitarán en los cargos directivos.La familia tiene una persona con esascaracterísticas y por lo tanto es unmiembro de la familia quien puedeocupar esa vacante, ya que a igualescompetencias con un externo primael miembro de la familia. En caso deno tenerla se buscaría un externo.

Visión Patrimonial: Esta idea surge con la expe-

riencia de trabajar con empresasfamiliares que tienen criteriosdistintos sobre la sucesión patri-monial, así:

Figura 2. Influencia de Visión Familiar y Visión Patrimonial en la Estrategia de la Empresa Familiar.

Fuente: Gómez Betancourt, G. Profesor del Área Política de Empresa, INALDE, Universidad de La Sabana, 2006.


cimiento, ni tan arriesgada queponga en peligro el patrimonio fami-liar, ni tan conservadora que no per-mita el crecimiento de la firma.

Como se puede observar se hapodido identificar lo siguiente enla Figura Nº 2:• Empresas familiares que presen-

tan una visión Family First ypatrimonio colectivo: Sonempresas que escogen usual-mente estrategias conservadoras.

• Empresas familiares que pre-sentan una visión Business Firsty patrimonio individual: Sonempresas que escogen estrate-gias de alto crecimiento.

• Empresas familiares que tie-nen una visión intermedia enfamilia y propiedad: Son lasque escogen estrategias inter-medias.

acciones dentro de la misma fami-lia, distintas formas de liquidez,pero se restringe la enajenación aun tercero.

Estrategia:La estrategia es la variable a

explicar y la visión patrimonial yfamiliar son las variables explicati-vas; es decir, las empresas familia-res escogen diferentes estrategiassegún el tipo de visión familiar ypatrimonial, así:

a) Estrategia de crecimiento:Cuando una organización

incluye dentro de sus objetivos uncrecimiento más alto que el merca-do, está muy interesada en la valo-ración de la acción por encima delos competidores, es decir su com-portamiento es parecido al de unaempresa que cotiza en bolsa.

b) Estrategia Conservadora:Estas empresas familiares

seleccionan estrategias de poco cre-cimiento para no arriesgar el patri-monio familiar, establecen unoslímites de riesgo muy altos que haceque las empresas sean muy cautas.

c) Estrategia intermedia:Estas empresas familiares lo-

gran encontrar un equilibrio de cre-

a) Individual: Se utiliza este término debido a

que la tradición de la familia indicaque el patrimonio es de cada indivi-duo y cada cual hace con éste lo quebien tenga entendido.

b) Colectivo: Esta es una visión en la que el

patrimonio no es del individuo,sino que es de las futuras genera-ciones “El patrimonio es de los nie-tos y de los nietos de éstos y asísucesivamente”. En este sentido seencuentran estructuras legalescomo las fundaciones de interésprivado o los trust en las cuales losbeneficiarios solamente tienenderechos a unos beneficios pero noa enajenar de manera individual elpatrimonio. Es muy interesantepor la idea de futuro, pero en algu-nas ocasiones la falta de compro-miso de algunos miembros de lafamilia es observado al no podermanejar su propio patrimonio.

c) Intermedia: La propiedad, aunque se utili-

zan estructuras legales colectivaspara la protección, cada individuoes respetado en su individualidadpero siendo parte de un grupofamiliar. Se le facilita, por ejemplo,temas como la enajenación de las

En las empresas familiares, se desarrollan procesos de

planeación en forma similar a otro tipo de empresas; sin

embargo, antes de crear un proceso formal de planeación y

estrategia, la mayoría de empresas familiares cuentan con el

fundamento estratégico basado en una visión compartida.

estrategia

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La gráfica presenta una curvadonde su punto de inflexión está enel equilibrio de las visiones tantofamiliar como patrimonial. No esuna línea recta, hemos aprendidoque estas familias logran tenerestrategias de crecimiento muyinteresantes que colocan los estu-dios sobre estrategia en entredicho.Es decir, en el área de estrategia seha hablado mucho que las empre-sas deben invertir en negocios, cadavez más enfocados y dejar que losaccionistas diversifiquen el riesgo,de manera que la empresa con unnivel de riesgo alto pueda generarlas mayores rentas en los negociosen los que se encuentre. Sin embar-go, las empresas familiares más lon-gevas del mundo, han demostradotener niveles de diversificación muyelevados con niveles de rentabilidad

muy altos (Ward, 2006). Los estu-dios nos están indicando que lasempresas familiares que poseenesta visión intermedia, tienen unavisión del patrimonio paciente. Estohace que estrategias de diversifica-ción que no tienen mucho sentidoen empresas que cotizan en bolsa,sean muy importantes para lasempresas familiares debido a laexpectativa de retornos a largoplazo.

Según todo lo anterior, en lasempresas familiares, se desarro-llan procesos de planeación enforma similar a otro tipo deempresas; sin embargo, antes decrear un proceso formal de plane-ación y estrategia, la mayoría deempresas familiares cuentan conel fundamento estratégico basadoen una visión compartida de pro-piedad y empresa (Ward, 2006).Es por esto que en las empresasfamiliares, ni el entorno, ni laestructura son los elementos quecondicionan de manera directa laestrategia. En empresas de estetipo, la visión familiar y patrimo-nial del negocio son los elementosque definen a priori la velocidadde la estrategia.

Las empresas familiares pue-den encontrar ese punto interme-dio, pero para ello han de trabajar enconstruir la confianza dentro de losmiembros de la familia y formarsecada vez más en las capacidades delos propietarios y en las competen-cias directivas de quienes trabajarándentro de la empresa. Es necesariopues tener un diagnóstico de suempresa y poder construir un proto-colo familiar que los lleve a esasvisiones intermedias. (Gómez-Betancourt, 2005)

Indicadores de Gestión para Empresas FamiliaresAntes de iniciar con el proce-

so de indicadores de gestión,

(basados en las cuatro perspectivasdel Balanced Scorecard (Kaplan yNorton 1992)), es necesario revi-sar la visión y misión de la compa-ñía: El por qué existe el negocio,los valores y principios que lo fun-damentan. La literatura sugiereque la visión permite a la firmaarticular una fuerte estrategia parala organización y comunicarla enpro del crecimiento de su fuerza detrabajo y en beneficio de sus stake-holders. La visión estratégica esdesarrollada a través de la ideologíadel negocio, lo que quiere llegar aser el negocio en un tiempo futuro,los productos y negocios en los quese quiere estar.

Las empresas familiares noson ajenas a medir su desempeñoa través de esta herramienta, sinembargo, debido a su propianaturaleza en la cual convergenlos tres sistemas: propiedad,familia y empresa (Davis y Tagiu-ri, 1982), es preciso adaptar estaherramienta al funcionamientopropio de empresas de este tipo,involucrando la visión familiar, lavisión patrimonial y la estrategiadel negocio. Este documento nopretende ser un artículo especia-lizado en el tema del BalancedScorecard. Suponemos que el lec-tor entiende de otra fuente, lasdiferentes perspectivas que losprofesores Kaplan y Norton handesarrollado, con lo cual analiza-remos directamente las cuatroperspectivas (1. Financiera, 2.Clientes, 3.procesos internos y 4.Innovación y aprendizaje) bajo lavisión familiar, patrimonial yestratégica del negocio.

Indicadores de Gestión desde la Visión Familiar, Patrimonial y Estratégica

El procedimiento que se haescogido para la elaboración deindicadores de gestión para la


empresa familiar es tomar unejemplo hipotético de una familiacon sus visiones familiar, patrimo-nial y de estrategia corporativa(Craig y Moores, 2005). Estasvisiones se presentan mediantegráficas explicativas que incluyenlos objetivos e indicadores corres-pondientes a las diferentes pers-pectivas:

La Visión Familiar: “Queremos continuar siendo

una familia unida y comprometida

con nuestra empresas y nuestropaís, bajo un comportamientoético de nuestras actuaciones, conla responsabilidad social que noscaracteriza”.

En esta clase de visión, lafamilia expresa lo que ellos quierenllegar a ser como familia empresa-ria y definen cuáles son los valoresque los identificarán tanto comofamilia y como negocio. La FiguraNº 3 ilustra un poco más esta vin-culación entre las cuatro perspec-tivas y la visión familiar:

estrategia

Iniciar proceso de protocolo familiar

1. Protocolo Familiar

Realizar encuestas de presencia de las trampas familiares

2. Gestión de encuestas

* Crear la oficina familiar.* Nombrar presidente.* Establecer su remuneración.* Crear fondos de familia.* Crear fondo de educación.

3. Ciclo operación

Desarrollar las habilidades denuestra familia a nivel empresarial

4 Habilidades de los accionistas

Objetivos Financieros

* Liquidez familiar

* Unidad familiar* Compromiso Familiar

Objetivos del Cliente

Formación en educación de los hijos.

Comunicación familiar.

Liderazgo familiar.

Empresa familiar.

*

*

*

*

Objetivos de Desarrollo

Confundir el derecho de propiedad con la dirección y/oel gobierno.

Confundir los flujos económicos.

Confundir lazos de afectocon lazos contractuales.

Retrasar innecesariamentela sucesión.

Confundir órganos yprocesos de gobierno conlos órganos y procesos dedirección.

Creerse inmune a las trampas anteriores

Trampas familiares ( No caer)

*

*

*

*

*

* Oficina familiar.

* Reuniones de consejo de familia.

* Reuniones de asamblea de familia.

* Reuniones de asamblea de familia.

* Participación de la familia en las reuniones.

* Viajes familiares.

* Filantropía.

* Resolución de conflictos.

Procesos (Ciclo Operaciones)

Iniciativas

Figura 3.

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Iniciativas

* Mejorar el sistema de informacióna accionistas, para tener una intranet afinales del 2008.

1. Ciclo de Desarrollo

*Llegar a cumplir con lasrecomendaciones de buengobierno corporativo de la Corporación Andina de Fomento (CAF) en sus 51puntos.

2. Gestión de Gobierno Corporativo

* Valorar todo patrimonio familiarmediante banca de inversión o peritospara diciembre del año 2008.

3. Gestión de información del patrimonio

*Iniciar formación para accionistas.Para el año 2008, éstos deben cumplircon el 100% de las habilidadesrequeridas.

4 Habilidades de los accionistas

* Equilibrio patrimonial: Empresas 33%, liquidez 33%,Finca raíz 33%, Valoración del mercado de cada uno.* Rentabilidad: Empresas 30%, Finca Raíz 20%, liquidez 8%.* Conseguir que el patrimonio crezca tan rápido como la familia.* Dividendos por acción.


* Satisfacción del accionista.* Número de quejas de accionista


* Formación como propietarios.


* Información a accionistasNewsletter.

* Web de accionistas acceso a actas.

* Informes de auditoria.

*Informe de remuneración deejecutivos.

* Informe de remuneración miembros de junta.


* Reuniones de la Asamblea General de accionistas.

* Reuniones de comité denominación.

* Reuniones de Junta Directiva

* Número de independientesen la junta directiva

* Reuniones del comité de auditoria.

* Reuniones de comité de remuneración.

Proceso de Gobierno Corporativo

*Desarrollar las bases de datos decompetencias de accionistas que son necesarias para apoyar su desarrollo.

5. Activos de Información

Figura 4.

La Visión Patrimonial: “Tendremos un equilibrio patri-

monial de bajo riesgo, pero garanti-zando una rentabilidad mínima anuestra familia, bajo las mejoresprácticas de gobierno corporativo”.

Bajo esta visión, la familiaempresaria debe definir el manejoy la composición que le dará a su

patrimonio. La Figura Nº 4 nosilustra un poco más esta vincula-ción entre las cuatro perspectivas yla visión patrimonial:

La Estrategia Corporativa:“Somos y queremos continuar

siendo una empresa familiar en lossectores donde la familia tiene sus


estrategia

Iniciativas

* Mejorar el ciclo de desarrollodel negocio a fin de conseguirel 75% de nuestros ingresosde asociaciones de valoragregado e impulsar el crecimiento de los ingresos anuales en un 15% para 2008.

1. Ciclo de Desarrollo

* Mejorar los procesos de ventasy marketing a fin de conseguir uncrecimiento de las ventas que excedael crecimiento del mercado en un 2% y que en 2008 añada 5 puntos demargen.

2. Gestión de las Cuentas/Ventas

* Desarrollar un proceso fiable deseguimiento de pedidos y de facturación que reduzca la pérdida de ingresos en 1%, reducir la tasa deerrores en 1%, reducir el coste porpedido en un 50% y mejorar lasatisfacción del cliente.

3. Gestión de los pedidos yfacturación

* Desarrollar las habilidadesde nuestro personal, a fin de queen 2008, el 100% de las habilidadesestratégicas estén asumidas.

4 Habilidades del personal

* Alcanzar unos niveles positivos de EVA (valoreconómico agregado).* Crear sinergia con las demás unidades.* Mejorar la capacidad de previsión de la actuación.* Conseguir un crecimiento del 6-8% para los 3 añospróximos.* Reducir los costos a los niveles mundiales.


* Crear Asociaciones del valoragregado con el 70-80% de nuestros clientes.

* Mejorar la calidad del serviciopara conseguir un 100% desatisfacción del cliente (relacióncalidad-precio).

* Construir relaciones a múltiplesniveles


* Recalificar nuestra plantilla.* Crear el clima adecuadopara la acción.

* Vincular las recompensasy la actuación.

* Desarrollar los activosde información


* Mejorar los procesos de Pedidosy facturación.

* Delegar poder en los equipos de cuentas.

* Conseguir una implantación y unas operaciones sin defectos.

*Equilibrar el servicio paraconstruir la imagen.


* Mejorar la comprensiónde nuestros mercados.

* Construir una periciaespecializada en las tecnologías del futuro.

* Desarrollar soluciones convalor agregado (nuevosmercados).

* Mejorar nuestra imagenante el cliente (aumentar almáximo la retención).

Proceso (Ciclo de Innovación)

* Desarrollar las bases de datos deactuación y de clientes que son necesarias para apoyar la estrategia

5. Activos de Información

Figura 5.

Las empresas familiares más longevas del mundo, han demostrado tener niveles

de diversificación muy elevados con niveles de rentabilidad muy altos.

mayores competencias, centrada enel servicio al cliente, con los mejoresprocesos internos y tecnología depunta, con el personal más motivadodel sector y, por supuesto, con unarentabilidad mínima exigida por losaccionistas cumpliendo con nuestrasobligaciones con el estado y losdemás stakeholders”.

Bajo esta visión, la familiaempresaria debe definir el rumbodel negocio, su visión estratégica,en cuáles negocios y sectoresquiere estar, definir su ámbito deactuación, definir su producto,sus clientes, su área geográfica(nacional o internacional), ade-más de sus responsabilidades conlos stakeholders. La Figura Nº 5nos ilustra un poco más esta vin-culación entre las cuatro perspec-tivas y la visión de estrategia cor-porativa:

ConclusionesEste artículo nos ha ayudado

a comprender que una empresafamiliar es diferente a una empre-sa no familiar. La empresa familiartiene tres sistemas que rigen susrelaciones: propiedad, familia yempresa. Adicionalmente, la estra-tegia corporativa de una empresafamiliar está influenciada por lavisión de la familia y su visiónpatrimonial. Las empresas familia-res, más allá de la rentabilidad desu patrimonio, esperan que existauna unidad y armonía familiar, esdecir un buen desempeño familiar(Gómez-Betancourt, 2005). Por lotanto debemos ser conscientes de

los intereses de los diferentes gru-pos que participan en una empresafamiliar y planear y por supuestomedir de la mejor manera, en estecaso con unos indicadores de ges-tión, la forma como dirigimosnuestra organización.

Bibliografía

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Gallo, M (1995): “La Empresa Familiar: Textos y Casos”,Editorial Praxis.

Gómez-Betancourt, G (2005), ¿Son Iguales todas lasempresas familiares? Caminos a recorrer. EditorialGranica.

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Yin, R (1994): “Case Study Research: Design and Methods”,Beverly Hills, CA: Sage Publications.

La familia empresaria debe definir el rumbo del

negocio, su visión estratégica, en cuáles negocios

y sectores quiere estar, definir su ámbito de

actuación, definir su producto, sus clientes, su

área geográfica.

estrategia

A golpes se aprende, dice el refrán. Pero los golpessuelen ser caros, o de consecuencias irremediables. ¿Esposible, en el contexto de las operaciones diarias de laempresa, aprovechar el efecto educativo de los golpespero sin sufrir las consecuencias no deseadas? Hayempresas que han encontrado formas de dosificar losgolpes cotidianos, y de aprender sistemáticamente deellos, sin que les resulte traumático. En este artículoexploraremos algunas de estas prácticas y losmecanismos que las justifican.

Por Adrián Edelman.

“Pégame que me hace bien”:

Trompadascontroladas comoinstrumento demejora

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Adrián EdelmanPh.D. Cranfield School of Management, UK (en curso);CPIM, (Certificate in Production and InventoryManagement), APICS; Máster en Dirección yAdministración de Empresas, IEEM, Universidad deMontevideo; Ingeniero Industrial, Universidad de laRepública; Profesor de Dirección de Producción yTecnología del IEEM.

Considere el lector cual-quier empresa u orga-nización que conozcabien. ¿Cuáles son los

errores operativos más comunes, losque ocurren más frecuentemente,los que por más tontos que seanparecen imposibles de eliminar?

En cada empresa son diferen-tes, pero en el fondo todos se pare-cen, y usted los conoce bien. Enalgunas empresas se les llama“goles en contra”, o en otras sim-plemente se les denomina de otraforma.

Los hay de todos tipos y colo-res: los más dolorosos son aquellosque afectan la relación con losclientes; pero los que son detecta-dos antes que lleguen al cliente, afuerza de controles e inspecciones,también duelen, en forma desobrecostos, ineficiencias, y pérdi-das de tiempo.

Existen muchos ejemplos –elija usted cuales le suenan másconocidos –: órdenes de clientesque se entregan tarde o con erro-res; facturas que se pierden o quese emiten con errores; pedidosque se arman incompletos o equi-vocados; materiales o componen-tes defectuosos que se utilizan enla fabricación, elaboración, oensamblado de productos máscomplejos; procesos de fabrica-ción, elaboración, o ensamble quesistemáticamente producen pro-ductos con problemas; eventospara los cuales los recursos nece-sarios están en el lugar equivoca-do, o aparecen en el momentoequivocado; condiciones de servi-cio prometidas a un cliente queno se cumplen, o se modificanunilateralmente; y muchos erroresmás que usted conoce bien.

El fenómeno es muy demo-crático en cuanto a los ámbitosdonde ocurre: manufactura, servi-cios, procesos administrativos,

eventos, o cualquier tipo de situa-ción donde, como nos previeneMurphy, algo pueda “salir mal”.

Es muy probable que ustedsepa de la existencia de estos pro-blemas; de hecho, usted probable-mente dedica más tiempo del quequisiera a rastrear información,apagar incendios, culpar a otros, ydisculparse con sus clientes. Posi-blemente también tenga una


buena idea acerca de las causasque originan la sensación de crisispermanente, y seguramente almenos olfatea la dirección quedeberían tomar las solucionescorrespondientes. Como si fuerapoco, usted intuye que en realidadlas soluciones son relativamentesimples y poco más que algo desentido común.

Causas habituales del descontrol normal Entonces, si reconocemos la

existencia de los problemas, ytenemos idea sobre cómo resolver-los, ¿por qué estas situacionestienden a perpetuarse, en lugar demejorar hacia estados menos pro-blemáticos?

Una explicación tentadora, aveces insinuada por los directivosde empresa, se apoya en una

supuesta diferencia de perspecti-vas e intereses entre directivos yempleados. En otras palabras, “losempleados no saben que lo hacenmal, o no les interesa hacerlo bien,o ambas cosas al mismo tiempo”.Sin embargo, este enfoque escomo mínimo simplista y hasta dis-criminatorio; mas aún, no conducea ninguna solución, ya que colocala fuente del problema en la natu-raleza de la organización. Sabemosque los operarios de una empresa,–en sentido amplio– quieneshacen funcionar la operación, tien-den a ser tan o más perspicacesrespecto a los problemas y sus cau-sas como quienes están a cargo.

La explicación suele encon-trarse en algunas trampas en lascuales caemos inconscientemente,que burlan nuestros límites natu-rales de tolerancia y nos permitenconvivir con escenas de mediocri-dad operativa:• “No es para tanto”. Somos

conscientes del problema, perono valoramos la magnitud realde sus consecuencias. El errorindividual nos parece tolerable,hasta insignificante. Tambiénconocido como “no exagere-mos, es la primera vez quepasa”. Sin embargo, subestima-mos el costo acumulado de laocurrencia de ese error a lolargo de todo un año, o paratoda la gama de productos yservicios, o potencialmentepara todos los clientes actualesy futuros. Un ejemplo típico: elstock de mercaderías que en sumomento no se vendió, y quecomo nos cuesta decidir quéhacer con él, quedará allí porlos tiempos de los tiempos.Tendemos a olvidar que esascajas equivalen a dinero que nose tiene en la caja, y a metroscúbicos de espacio que no sepueden ocupar con otros usos.

Los operarios de una

empresa, quienes hacen

funcionar la operación,

tienden a ser tan o más

perspicaces respecto a los

problemas y sus causas como

quienes están a cargo.

estrategia

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• “Ahora no es el mejor mo-mento”, síndrome tambiénconocido por sus variantes “amí no me toca”, “no tenemosrecursos – tiempo - dinero”, y“esa no es la mejor forma deresolverlo”. En su versión másparalizante, toma la forma de“el problema es más complica-do, porque está relacionadocon estos otros setenta y cua-tro problemas, y hasta noresolver aquellos, no hay nadaque podamos hacer”. En pala-bras más elegantes y contem-poráneas, “no hay voluntadpolítica”. Esto significa queconocemos el problema ade-cuadamente, conocemos enteoría los pasos del método

siquiera enterarnos de los pro-blemas. Y si no nos enteramos,no tenemos un problema.

• “Te lo arreglo enseguida”.Esta trampa es definitivamen-te una de las más peligrosas,aun a pesar de su aparienciainocente y hasta eficaz. Unarreglo rápido es mucho másfácil, cómodo, rápido, barato(al menos en el corto plazo) yeficaz, ya que permite volver ala normalidad lo antes posible.El riesgo es que genera en losinvolucrados la feliz ilusión deque han resuelto problemas, ypor lo tanto han contribuidocon esfuerzo útil. Y la euforiacreada por ese breve éxito noshace olvidar que la solución

científico de resolución deproblemas, pero nunca encon-tramos el mejor momento paraempezar, o las personas ade-cuadas para liderar el cambio,o simplemente la motivaciónpara hacerlo.

• “Ojos que no ven, corazónque no siente”. La verdad esque no tenemos ni idea de lascausas reales de los proble-mas, ya que nunca nos hemosmetido a fondo en los detalles,ya sea por falta de informa-ción, o porque preferimosmantenernos en la felicidadtemporal de la ignoranciainconsciente. De hecho hace-mos todo lo posible para evitar

no era más que provisoria, ynos evita tener que descubrirlas causas reales y actuarsobre ellas. El ejemplo clási-co: reforzar un fusible conalambre para “que no vuelva asaltar”.

Fallos como instrumento de mejora A continuación comentamos

dos prácticas que integran la ocu-rrencia de fallos con su efecto demejora. Ambas tienen orígenesdiferentes, pero comparten prin-cipios similares. En cualquiera delos casos, su aplicación se puedecombinar y extender a sectoresindustriales, comerciales, y deservicio.

Parar la línea“Parar la línea” es una de las

prácticas más comentadas peromenos practicadas de la filosofíade trabajo Justo a Tiempo (JIT). Enuna de las aplicaciones más estu-diadas del JIT, el famoso Sistemade Producción de Toyota (TPS), losoperarios de las plantas de ensam-ble de automóviles tienen la auto-ridad, en ciertas condiciones, paradetener toda la línea de montajecuando encuentran un problemaque les impide realizar su tareacomo estaba predefinido. Recuer-de que estas líneas de ensamble seapoyan en cintas transportadorasque se mueven a una velocidadconstante a lo largo de algunosmiles de metros. Esta discreciona-lidad es equivalente a anunciar,literalmente, “hasta que no seresuelva este problema, no segui-mos”.

¿Cuáles son los principios que sustentan esta práctica, y por qué funciona?

En los sistemas de produc-ción tradicionales, ante la apari-ción de un problema en la línea, larespuesta suele ser dejar a un ladoel componente o recurso fallado, yutilizar otro de los tantos disponi-bles. En entornos de producción omovimiento de mercaderías, tira-mos el artículo fallado al rincón, ytomamos otro. Total, hay muchosmás en el depósito. En entornos deservicio, dejamos de utilizar elrecurso problemático, y usamosotro. Total, hay muchos disponi-bles. Aprendizaje que todos losinvolucrados realizan: no tienemucho sentido resolver el proble-ma de fondo, ya que de todasmaneras hay piezas/recursos derespaldo para seguir operando.

“Parar la línea” por un proble-ma, quizás menor, parece un pocoestricto, pero el aprendizaje querealizan los involucrados es total-

Entonces, si reconocemos la existencia de los problemas,

y tenemos idea sobre cómo resolverlos, ¿por qué estas

situaciones tienden a perpetuarse, en lugar de mejorar

hacia estados menos problemáticos?


mente diferente. Si no hay respal-do, y ante cualquier problema laproducción se interrumpe:1. Nos cuidaremos muy bien de

que aparezca cualquier proble-ma – actitud de prevención –.

2. En caso que ocurra un proble-ma, inmediatamente todos losafectados se dedicarán enforma exclusiva a resolverlo –trabajo en equipo –.

3. Como reconocemos que cadaparada es muy costosa, hare-mos lo posible para evitar queaquel problema ocurra denuevo – resolución desde lacausa raíz –. Un beneficio adicional de esta

práctica es que no se permite quelos síntomas del problema se sepa-ren de sus causas, con lo que elanálisis y resolución tienden a sermás fáciles. Cada problema seenfrenta inmediatamente despuésque se manifiesta.

Garantías de servicioUna garantía de servicio es un

acuerdo compuesto de dos ele-mentos: una promesa y una com-pensación. La mecánica es: sinuestra promesa de servicio no secumple, le compensaremos anuestro costo. Ejemplos: si suenvío postal no llega a la hora pro-metida, le devolveremos el importedel servicio; si tiene un corte demás de 14 horas en el servicio deenergía eléctrica, el consumo delmes será gratis.

Gran parte de las garantías deservicio que se ofrecen en el merca-do tienen como objetivo mejorar elvalor percibido por el cliente antesde comprar – véase un gancho paraconvencerlo –. Pero en determina-das condiciones, funciona tambiéncomo instrumento de mejora.

El truco es que el costo total dela compensación a pagar por laempresa sea mayor que el costo deevitar estos errores en forma perma-nente. Si pagar la compensación esrelativamente “barato”, el comporta-miento natural y racional de las per-sonas en dicha empresa será pagar yolvidarse del asunto. Ahora, si lapenalización es suficientementealta, su ocurrencia – aislada o poracumulación – se transformará enintolerable. Entonces valdrá la penadedicar algunos recursos, tantos

En los sistemas de producción tradicionales, ante la

aparición de un problema en la línea, la respuesta suele ser

dejar a un lado el componente o recurso fallado, y utilizar

otro de los tantos disponibles.

estrategia

como el costo de la multa, para evi-tar que ese error se produzca en elfuturo. La garantía de serviciomueve a la mejora solamente si sucosto es mayor al costo de la mejorapermanente.

Como beneficio adicional, elsistema está permanentemente“comprando” información sobreproblemas actuales y eventuales. Acambio de una compensación rele-vante, el cliente nos indica qué eslo que hacemos mal. ¿Le parecebuen negocio?

Para funcionar como herra-mienta de mejora, no es imprescin-dible que la garantía de servicio seofrezca efectivamente a clientes.Similares resultados se puedenobtener si se aplica internamenteentre procesos de una empresa,siempre y cuando se respete elvalor del cliente interno.

Como escapar de las trampasLos ejemplos ilustran meca-

nismos prácticos que logran evitarlas trampas que mencionamos al

inicio del artículo. Los principiosque estas empresas ponen enpráctica no son otra cosa que ata-car sistemáticamente las causasprofundas de cada una de lastrampas. Y en esencia, están mássustentados en cambios de enfo-que o perspectiva que en costosasimplementaciones.

Reflexiones finales: desperdicios a la vista A golpes se aprende, dice el

refrán. Hemos revisado dos prác-ticas probadas que utilizan losfallos operativos de todos los díaspara señalar el camino de la mejo-ra, no como una actividad adicio-nal y para cuando haya tiempo,

sino integrada en la gestión ope-rativa. En pocas palabras, y amodo de resumen, se trata deponer los desperdicios a la vistade todos, en lugar de esconderlosen el fondo, para obligarnos aenfrentarlos y resolverlos enforma definitiva.

Una garantía de servicio es un acuerdo compuesto

de dos elementos: una promesa y una compensación.

La mecánica es: si nuestra promesa de servicio no se cumple,

le compensaremos a nuestro costo.

Trampa Contramedida (como cambio de perspectiva)

No es para tanto

Aceptar que nigún error o problema operativo ocurre en forma casual niaislada. Aunque el problema no se haya manifestado todavia,seguramente el defecto en las causas “ya ocurrió” , con la cual essolamente una cuestión de tiempo.No tolerar que se minimicen asuntos en función de consecunciascalculadas a corto plazo. si es necesario para que el problema “merezca

Ahora no es elmejor momento

Reconocer que el único mejor momento es ahora, y diseñar mecanismospara incentivar a las personas a enfrentar los problemas y resolverlos deraíz en el momento que ocurren. A veces. “ quemar las naves” es el mejorincentivo.

Ojos que no ven,corazón que no siente

Hacer bien visibles los problemas y sus efectos. Poner en prácticasistemas o mecanismos para “toparse” con ellos, y asegurarse que seamuy dificíl esconderlos bajo la alfombra.

Te lo arreglo enseguida

Balancear los objetivos - o la definicion de eficacia - ante cadacontratiempo. El objetivo principal debe ser exclusivamente el volvera la normalidad, sino aprender del contratiempo para evitar que sucedanuevamente.


John Naranjo DousdebésDirector del Área de Análisis de Entorno Económicodel INALDEIngeniero civil de la Universidad Javeriana, candidatoa Doctorado de la Universidad de Michigan. Ha sidoJefe del Departamento de Planeación Nacional deColombia, miembro de la Junta Monetaria, GerenteComercial de la Federación Nacional de Cafeteros yMinistro Plenipotenciario de Colombia ante la UE,entre otros.

Los últimos infor-mes sobre la evo-lución de lae c o n o m í ac o l o m b i a n a ,medida por elProducto Inter-

no Bruto, son positivos ya que con-firman que el ingreso de lostrabajadores e inversionistas vienecreciendo desde 2005 en más del5% anual. El primer trimestre de2007 aumentó en comparacióncon el mismo período del año ante-rior en 8%, Estos altos niveles nose veían desde hace varias décadas,y afortunadamente se han traduci-do en mayor bienestar para lapoblación.

Las encuestas que realizandiversos organismos, entre ellosel Departamento Nacional deEstadística - DANE y sus estima-ciones recientes presentadas ensu informe final de la Misión parael Estudio de Pobreza y Distribu-ción de Ingreso, señalan que laproporción de nuestra población

que vive en condiciones depobreza, se redujo en los últimosaños. Esta conclusión, como nodeja de causar controversia, espertinente comentarla.

Hay que empezar por enten-der cómo se define a una personapobre. Para este fin se han pro-puesto varias metodologías. Unasson aplicadas por organismos inter-nacionales y se limitan a señalarque una persona es pobre si ganauna cantidad menor a US$ 2 dóla-res por día, y que enfrenta extremapobreza si ese nivel es de menos deun dólar por día. Como la conver-sión de monedas nacionales a dóla-res está condicionada a evolucionesmuy volátiles de las tasas de cambiode una moneda por otra, y por lacantidad de bienes o servicios queun mismo dólar puede adquirir endos países caracterizados porestructuras económicas muy dife-rentes, se ha buscado aproximar elconcepto pobreza haciendo uso deotros criterios diferentes a los ante-riormente comentados.

El Bienestar Social: La situación colombiana y su evolución reciente. Por: John Naranjo Dousdebés

a fondo


En Colombia, se parte delconcepto “extrema pobreza o indi-gencia”. En términos simples, setrata de cuantificar el costo de losnutrientes mínimos que requiereel ser humano para poder mante-nerse con vida, teniendo en cuentasus hábitos alimenticios; pues noes lo mismo la dieta en la CostaAtlántica, Antioquia o en el depar-tamento de Nariño. Cuando unapersona no cuenta con ingresosuficiente para costear estas nece-sidades muy básicas, atendiendosolamente su condición física, sedefine como indigente.

Una vez estimados estos nive-les de costo, se procede a calcularla línea divisoria de pobreza, apli-cando al costo de la comida básicadefinida en la “indigencia”, un coe-ficiente conocido como el coefi-ciente de Engel. Este coeficienterefleja la participación que tiene elcosto de los alimentos básicos enel total de gastos del individuo y seestima entre 30% y 40% depen-

diendo de la zona geográfica y desus hábitos de consumo. Enton-ces, si el costo de alimentos bási-cos es de $100 pesos, y elcoeficiente de Engel es del 30%,será pobre el que tiene un ingresomenor a $100 pesos / 30% = $ 333pesos.

Una buena parte del debatesobre el número de pobres queviven en Colombia tiene que vercon la definición de los alimentosque constituyen la canasta de ali-mentos y gastos del individuo y suvaloración en pesos. Dependiendode esta definición, la pobrezapuede ser mayor o menor en unmomento dado. Es por esta razónque muchos análisis prefieren con-centrarse en la evolución de losindicadores que señalan si la situa-ción mejora o empeora. Pasa lomismo con el PIB; es más impor-tante su evolución, por ejemplo6.8% anual, y no su valor absoluto:$316 millones de millones en2006.

Con el propósito de explicitar lasimplicaciones de la metodologíacomentada, el cuadro Nº 1 señala,para varias ciudades y el sector rural,el valor de las líneas de Indigencia y dePobreza para un hogar típico de 4,45personas. Por ejemplo, en Manizales,el hogar es pobre si sus ingresos men-suales son inferiores a $1.359.474pesos e indigente si es menor a$460.654 pesos. En el sector ruralestos valores descienden a $716.003 y$311.022 pesos respectivamente. Elpromedio nacional de pobreza es delorden de $1.000.000 pesos.

Definidos los valores, seencuentra que el número de personasque viven con ingresos de pobreza oinferiores es de unos 22 millones, y deestos, están en indigencia 6,6 millo-nes, agrupados en 1,5 millones defamilias. La evolución del porcentajede la población que vive en condicio-nes de pobreza e indigencia desde1991, calculada por la Misión para elestudio de estos temas se detalla enlos gráficos Nº 1 y Nº 2.

Cuadro N° 1. Valor mensual de las líneas de indigencia y pobreza (Metodología 2005, en pesos de septiembre de 2004)

Fuente: Departamento Nacional de Planeación y el DANE. (Ver como fuente de todos estos cuadros y estadísticas el estudio La Pobreza y Desigualdad en Colombia, Resultados y Principales Estrategias, Mayo 2006).

a fondo

030 031

Como se observa, hay mejo-ras en los niveles de pobrezadurante los últimos 15 años; sinembargo, son pequeñas y en elsector rural la situación es muycrítica. Si nos concentramos en elperiodo reciente 2002-2006 lasituación se resume en los gráficosNº 3, Nº 4 y Nº 5, y muestra unarecuperación después de la crisiseconómica de los años noventas,pero solo para volver a niveles queya hace unos quince años atráshabíamos superado.

Fuente: MERPD. Los datos 2003-2005 pueden cambiar con las estimaciones definitivas de cuentas nacionales

Gráfico 1 y 2. Pobreza y Pobreza Extrema en % de población

Fuente: MERPD – ENH y ECH

Gráfico 4 y 5. Pobreza Extrema Urbana y Rural

Gráfico 3. Pobreza Nacional

Fuente: MERPD – ENH y ECH


Pobreza y PIBLa reducción en los índices

de pobreza está correlacionada conel crecimiento del PIB: a mayorPIB menos pobreza (ver gráfico Nº6). Sin embargo, es claro que elsólo crecimiento de la economíano resuelve el problema. Cuandose analizan estas dos variables seencuentra que la reducción enpobreza se explica en parte por lapositiva evolución de la economía yen parte por acciones que van diri-gidas específicamente a mejorar elbienestar de estos grupos de ingre-sos bajos.

La Misión trató de estimar elefecto de estas acciones y concluyeque en el período 2002- 2006 lapobreza se pudo reducir a nivelnacional en 10,6 puntos, de los cua-les 6,3 fueron resultantes del incre-mento en el PIB y 4,3 de subsidios yayudas directas a los pobres. Por suparte, para la indigencia se reversa lacausa de su disminución: se reduceen 9,5 puntos, de los cuales sola-mente 3,7 los aporta el PIB y 5,8 lasayudas directas.

Este resultado soporta la tesisde que no se podrá reducir lapobreza y la indigencia si no tene-mos un alto crecimiento del PIB,que sea sostenido en el tiempo porvarios años, y que esté acompaña-do de acciones públicas en favorde los pobres. Prioritariamente hayque concentrarse inicialmente enlas familias indigentes, como es elprograma Familias en Acción, dise-ñando estrategias para atender elgrave problema rural.

Otros indicadoresAunque la reducción de nues-

tra pobreza en Colombia es lentaen comparación con lo que pasa enotras economías, no se puedenegar que se han hecho progresosimportantes en lo que tiene quever con la satisfacción de necesida-des básicas de la población.

Teniendo como base, de nuevo,las encuestas de Hogares que realizael DANE, se concluye que en losúltimos treinta años el porcentaje dela población que habita en viviendasinadecuadas ha descendido del 31%a 10%; actualmente solo el 7,4% notiene servicios públicos aceptable;los niños de 7 a 11 años que no vanal colegio se reducen de 31% a 3,6%;la esperanza de vida aumentó en 10años al pasar de 62 a 72 años; y lamortalidad infantil pasó de 72 a 22niños por mil (ver gráfico Nº 7 y cua-dro Nº 2).

Gráfico 6. Crecimiento y Pobreza*

*Corresponden al mes de septiembre y las de 2002 y 2006 corresponden a junio de cada año. Fuente DNP y MERPD

Aunque la reducción de nuestra pobreza en

Colombia es lenta en comparación con lo que

pasa en otras economías, no se puede negar

que se han hecho progresos importantes en lo

que tiene que ver con la satisfacción de

necesidades básicas de la población.

a fondo

032 033

Los anteriores son avancesimportantes que se han podido rea-lizar gracias a apreciables recursosgirados a las regiones por las llama-das trasferencias regionales, y que dehaber sido usados eficientementepor los administradores, las mejorasen el cubrimiento de necesidadesbásicas de la población deberíanhaber sido mayores. Se ha estimadoque los montos girados hubieranpermitido tener, en prácticamente

todos nuestros municipios, sistemasde alta calidad en los servicios dealcantarillado, acueducto, educa-ción y salud, muy superior en aten-ción a usuarios y calidad a los que setienen actualmente.

Los Índices de Desarrollo HumanoDesde hace varios años el

Programa de Desarrollo de lasNaciones Unidas viene elaboran-do un Índice de Desarrollo Huma-

no (IDH), con el fin de clasificar ycomparar la situación de los paí-ses, teniendo en cuenta variablesdiferentes a los que tradicional-mente reflejan estadísticas pura-mente económicas como puedeser el ingreso per capita. Se buscóque este índice señalara el proce-so de mejora en condiciones devida, en términos de bienes, paracubrir sus necesidades básicas yde un entorno que respete losderechos humanos.

Como registro de la situaciónsocial de un país, el IDH está com-puesto por tres parámetros: a) La esperanza de vida al nacer

como reflejo de la posibilidadque tiene un individuo de gozarde una vida larga y saludable.

b) La educación que recibe medi-da por tasas de alfabetización, ycobertura en educación prima-ria, secundaria y superior.

c) Su nivel de vida económicapromedio medido por su ingre-so per capita en dólares.

La calificación del IDH va decero a uno, siendo este último elque muestra el nivel más elevadode desarrollo. En el último informede 2006 se considera que en unlistado de 177 países hay 63 conun índice mayor a 0,80, que tienenalto nivel de desarrollo humano; de0,5 a 0,8 hay 83 países de nivelintermedio; y 31 países con nivelmuy bajo, menor a 0,5

Lo nuevo es que este indica-dor se viene integrando cada vezcon más relevancia en aspectos tantécnicos como puede ser la califi-cación de la deuda de un país,hecha por entidades especializadascomo Fitch, Moodys y otras, puesse considera que es un parámetroque señala las capacidades de unasociedad para atraer inversiónextranjera directa, facilitar la trans-ferencia de tecnología y la integra-ción de las economías en la

Gráfico 7. Porcentaje de personas con NBI - Total Nacional – Censo 1973, 1985, 1993, 2005

Fuente: DANE

Fuente: DANE

Cuadro 2. Población en hogares con Necesidades Básicas Insatisfechas, con dos o más NBI,en vivienda inadecuada, con servicios públicos inadecuados, en hacinamiento crítico,inasistencia escolar y alta dependencia económica.Total Nacional Censo: 1973 – 1985 – 1993 – 2005


Gráfico 8. Reporte de Índice de Desarrollo Humano (IDH)

Fuente: UNDP, HDI, Human Development Report, 2006.

globalización comercial y financie-ra. Como este tema tiene altísimaprioridad en nuestro país, vale lapena comentarlo.

El índice para Colombia,según el informe de Naciones Uni-das de 2006 fue de 0,79. Para sor-presa de muchos casi obtenemos, apesar de todos nuestros problemassociales, la categoría de desarrollohumano elevado; su evolución esprácticamente igual a la que mues-tra América Latina según se con-signa en el gráfico Nº 8. Hemosprogresado en tres décadas segúnlo comentado en este artículo, alpasar de 0,66, en 1975 a 0,71, en1985; a 0,77, en 2000, y a 0,79 enel informe de 2006. Bien por latendencia, aunque hay que reco-nocer que tiene una evolución máslenta que la observada para Asia,desde que ese continente adaptósus economías a los requerimien-tos del mercado mundial.

Esta fuente permite haceralgunas comparaciones más pun-tuales con otros países en parti-

a fondo

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cular. Veamos para algunos indi-cadores (IDH, Porcentaje de lapoblación mayor de 15 años alfa-betizada -ALF-, Cobertura Edu-cacional -CE-, Índice deEducación -IE- que combina elALF y CE, e Índice de RiquezaEconómica -RE-) la situaciónpara México y Colombia a conti-nuación en el cuadro Nº 3.

México nos gana en IDH porque tiene un mayor PIB per capita.De no ser así, los índices de cober-tura educacional y alfabetización,que se resumen en el de educa-ción, son iguales a los de Colom-bia. Tal vez por esta razón Méxicoviene haciendo esfuerzos paramejorar su nivel educativo, parti-cularmente en áreas de educaciónSuperior, Dirección de Negocios yTecnologías.

El problema agrarioUna nota de discordia en el

crecimiento económico recienteviene siendo la evolución del sec-tor agrario colombiano. Con el

Fuente: Datos organizados por John Naranjo según datos suministrados por los diferentes indicadores.

Cuadro 3.

Nuestra producción rural se caracteriza, desde hace varias

décadas, por una alta protección a cultivos intensos en capital,

generadores de poco empleo, típicos de zonas templadas

y no tropicales,


paso del tiempo reduce significati-vamente su participación en lageneración de ingreso, pues crecemás lentamente que el PIB. Mien-tras que la economía evolucionacon niveles del 6% anual, el sectoragropecuario lo hace al 2%.

Este comportamiento se refle-ja en los niveles de pobreza delsector rural. Cerca del 65% de lapoblación rural es pobre y 27%indigente; y según la Misión, laremuneración mensual por trabaja-dor agropecuario en 2006 es delorden de $325.000 pesos.

Nuestra producción rural secaracteriza, desde hace varias déca-das, por una alta protección a culti-vos intensos en capital, generadoresde poco empleo, típicos de zonastempladas y no tropicales, una eco-nomía campesina dedicada a pro-ductos no transables en el mercadomundial, que trae como consecuen-cia baja productividad e ingresosmuy bajos para los trabajadores delcampo.

Es un empleo rural deficiente,por su bajo rendimiento en mediode un exceso de población, queinduce a la creación de obstáculos ala tecnificación, y a una subdivisióninadecuada por pequeño e inefi-ciente el tamaño de la parcela. Y endonde logros en productividad

muchas veces, por ser en productosdestinados a un mercado domésticopequeño, empeora precios y reduceingreso del pequeño campesino.

Hace cincuenta años elGobierno adoptaba estatutosorgánicos del crédito para el agro;hoy tiene logros como la Seguri-dad Democrática, la ampliaciónde créditos a bajas tasas de inte-rés, tasas de cambio reducidas

para sus insumos importados,políticas tributarias y comercialesadecuados y aun así tampococrece. Hace algunos años la tasade cambio le era favorable parasus exportaciones y tampoco des-pegó. Todo lo anterior hace preverque mientras no se cambie suestructura productiva y se dedi-que prioritariamente al mercadointernacional, no crecerá y tam-poco podrá subirles el salario asus empleados rurales. Los TLC´sestimulan esos cambios, y parareducir pobreza hay que seguirimpulsándolos.

En resumen se tienen proble-mas serios por pobreza de la gente,pero la situación viene mejorando.Los Indicadores de DesarrolloHumano son comparables a los depaíses que pensábamos estuvieranen mejor situación. Sin embargo,seguir evolucionado en la direccióncorrecta requiere una economíadinámica, con alto y mantenidocrecimiento de su PIB, volcada

hacia el mercado internacional yaprovechando nuestras ventajascomparativas, con lo que se mejo-raría el bienestar del trabajadorrural.

Lo que sí falta todavía esmucha voluntad política para apli-car las recomendaciones que seconocen desde hace tiempo y queatacan directamente a la pobreza.Se requieren con urgencia revisio-nes a la forma cómo se gasta eldinero público, a la reducción de lacorrupción, y a manejos deficien-tes de tipo gerencial en el sectorpúblico y privado.

México nos gana en IDH por que tiene un mayor PIB per capita.

De no ser así, los índices de cobertura educacional y

alfabetización son iguales a los de Colombia

1

tema central

EL MODELO DE LAVENTA DIRECTA EN COLOMBIA Por: Ernesto Barrera Duque.Profesor e Investigador del Área de Comercialización,INALDE.Germán Alberto Mejía Aguirre.Director del PADE y Director Comercial, INALDE.Xavier Camilo Cárdenas Becerra.Asistente de Investigación, INALDE.


La creciente incursiónde la mujer en el mer-cado laboral y los cam-bios culturales definales del siglo XX y

de la alborada del siglo XXI, handado un gran protagonismo al asun-to de la equidad de géneros y hanincidido en una profunda transfor-mación de la familia mono nuclear ypatriarcal, que fuera la base de lassociedades tradicionales hastamediados del siglo pasado.

Las transformaciones en laestructura de la sociedad, lasdemandas de oportunidades labo-rales, la falta de empleo y elaumento de las mujeres cabeza dehogar, son realidades de nuestrasociedad colombiana actual. Comoconsecuencia, las amas de casahan comenzado a buscar fuentesde ingresos adicionales para sushogares y, sin dejar de lado susactividades tradicionales, hanencontrando en la venta directauna opción para cumplir con esteobjetivo.

No es extraño ver que lamayor parte de las empresarias enel sector de la venta directa, cercadel 92%3 sean mujeres.

En el gráfico 1 se presenta elnúmero de personas, a nivel mun-dial, vinculadas a la venta directa(en millones de personas), comouna oportunidad de negocio paragenerar ingresos adicionales:

El crecimiento mundial delnúmero personas que han optadopor vincularse como empresariosen la venta directa pasó de 17.6millones en el año 1993, a 55millones en 2004, incrementándo-se en 475.000 semanalmente4.

Con esta tendencia se ha pro-yectado que para el año 2012 elnúmero podría alcanzar las 200millones de personas5. En el casocolombiano, a comienzos de 2007,se calcula una fuerza de ventas de

Gráfico 1. Número de personas vinculada económicamente con la venta directa a nivel mundial

Fuente: El Mundo de la venta directa – Asociación Colombiana de venta directa ACOVEDI-2005.

tema central

Metodología de la investigaciónEl trabajo de campo de esta investigación se realizó durante los últimos cuatro meses

del año 2006. Con base en una metodología cualitativa, se busca la comprensión e interpre-tación de la unidad de análisis elegida, antes que llegar a una generalización para toda unapoblación (Toro y Parra, 2006, p. 28). El proceso fue inductivo buscando categorías emer-gentes y su codificación (Strauss y Corbin, 2002), otorgándole validez por vía de la triangu-lación y del análisis de frecuencias de los datos cualitativos. De esta manera, se identificó yanalizó, desde el punto de vista de los directivos del sector, las causas del crecimiento de laventa directa (por catálogo) en Colombia, los principales elementos del modelo comercial,el impacto social de la actividad, sus amenazas y algunas habilidades directivas específicasy necesarias para esta industria.

Se realizaron entrevistas en profundidad semiestructuradas con preguntas abiertas yrespuestas espontáneas a ocho altos directivos de empresas del sector de la venta directacolombiana, con énfasis en la venta plana por catálogo2. También se realizó un análisis docu-mental de catálogos, presentaciones de los directivos y otros estudios sectoriales entregadospor la Asociación Colombiana de Venta Directa) ACOVEDI, el gremio del sector en Colombia.

Para profundizar un poco en la operación del sector, también se entrevistaron algunasclientas empresarias (CE) y algunas compradoras finales, sólo como información adicional sinque se incorporen al análisis de frecuencias o la triangulación.

Con base en la investigación se elaboro un caso empresarial titulado Un Acercamientoa la venta directa desde el caso Colombiano por parte de INALDE.

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más 750.000 clientes empresarias(CE)6.

Los nuevos formatos virtualesy modelos de desintermediaciónhan generado que los fabricantes yprestadores de productos y/o servi-cios implementen un vínculodirecto con el comprador y el con-sumidor final.

En este orden de ideas, elmodelo de negocio de la ventadirecta se ha erigido en una nuevaforma de comercialización para lle-gar al consumidor final, quien cadavez aprecia más los atributos dife-renciales de esta propuesta devalor. Por ejemplo, en 1993, sevendieron por catálogo, a nivelmundial, unos $62 billones dedólares, alcanzando los $101 billo-nes de dólares en 20047. El gráfico2 presenta los niveles de ventas delsector, entre 1993 y 20048:

Por su lado, Colombia es unejemplo del fuerte crecimiento delsector, especialmente a partir de1997, pasando de un nivel de ven-tas de aproximadamente unos$380 millones de dólares en 2001a unos $580 millones de dólares en20049. Por su aumento explosivoen los últimos años, el país ha lle-gado a ubicarse en el cuarto lugaren América Latina por volumen deventas10. El gráfico 3 presenta lasventas en billones de dólares en lospaíses más representativos de laregión.

Si bien es cierto que el sector anivel global inició con predominiode la venta de productos cosméticosorientados a la belleza femenina (vergráfico 4), el aseo personal y el aseopara el hogar también han logrado laamplitud del portafolio de produc-tos, incrementándose gradualmentehasta la comercialización de cosmé-ticos para hombre y niños, así comolas confecciones (ropa exterior einterior), accesorios, alimentos, dul-ces y confitería, planes de dieta, ser-

Gráfico 2. Ventas a nivel mundial de la venta directa

Fuente: El Mundo de la venta directa – Asociación Colombiana de venta directa ACOVEDI-2005

Gráfico 3. Ventas en Billones de dólares en 2004

Fuente: : El Mundo de la venta directa – Asociación Colombiana de venta directa ACOVEDI-2005

Gráfico 4. Participación del portafolio de productos en la venta directa mundial.

Fuente: : World Federation of Direct Selling Associations (WFDSA)


vicios de salud, llegando inclusohasta los servicios microfinancierosy los microseguros.

Ahora bien, por las fuerzasincontenibles de esta nueva glo-balización iniciada desde el sépti-mo decenio del siglo XX, yexacerbada a partir de los noven-tas, un nuevo panorama de nego-cios más dinámico, incierto yvertiginoso ha impregnado elmundo de la dirección de empre-sas, impulsando cambios perma-nentes en las prácticasadministrativas tradicionales (e.g.,estructuras administrativas másplanas, trabajo en equipo, etc.),catalizando la importancia de laflexibilidad de los procesos pro-ductivos, la integración de lasempresas en cadenas productivas(auge de la subcontratación), laimportancia creciente de lascomercializadoras internacionalesy la necesidad de ofrecer trabajoscon flexibilidad horaria.

Brotan además, con eferves-cencia desde la informalidad, gra-cias a los nuevos modelos denegocios y propuestas de valorinclusivos, microempresarias bus-cando ingresos adicionales a tra-vés de la venta directa porcatálogo en donde, como ya se hamencionado, no requieren degrandes inversiones para iniciarlas actividades económicas (bajasbarreras de entrada), y atrapanasí, con entusiasmo y con la espe-ranza de una mejor calidad devida, una oportunidad de ingresosadicionales11 destinados en sumayor parte a los gastos de suhogar.

Cada vez más empresas incur-sionan en el mercado con modelos denegocio que llevan inmanente la res-ponsabilidad social, buscando, comomisión social fundamental, eldesarrollo del tejido humano de lacomunidad en la cual operan y, que

como en el caso de la venta directaplana (venta por catálogo), con unapropuesta de valor dirigida especial-mente a las mujeres de rentas bajas,no sólo busca la rentabilidad financie-ra y la creación de riqueza para losaccionistas, sino también el empode-ramiento de unos fragmentos de lapoblación otrora excluidos y ahoraacogidos con hospitalidad en un siste-ma económico con rostro humano,que les ofrece la posibilidad deencender su propia autoestima y sunivel de vida.

Una breve definición general de la venta directa En el código de ética de

ACOVEDI se ha definido elmodelo de negocio de la ventadirecta de la siguiente manera:

Es la comercialización debienes de consumo general, direc-

tamente a los consumidores, en sushogares o en los hogares de otros,en su sitio de trabajo, y en otroslugares apartados de los sitios deventa al detal y del comercio engeneral, realizada usualmente através de un vendedor directo,mediante la explicación o demos-tración directa de los productos,con el fin de obtener un pedidoque será cobrado y entregado a losconsumidores12.

Derivado de esta definición,se encuentra claro que el impactosocial va más allá de la generaciónde oportunidades de negocio paralas CE y cubre también la inclu-sión de los segmentos de rentasbajas en el consumo mediante unvalor agregado, materializado en lapersonalización de los procesos deventa.

tema central

042 043

De esta manera, las empresasdel sector crean tanto valor econó-mico como social, y lo hacen iden-tificando las necesidades de lossegmentos hacia los cuales se haconfeccionado la propuesta devalor (rentas bajas), y desarrollan-do soluciones para satisfacerlasadecuadamente, incluyéndole unfuerte impacto social a través deldesarrollo humano de las personasinvolucradas, estableciendo rela-ciones personalizadas basadas enla confianza y con altos contenidosemocionales.

Los tipos de la venta directa

La venta plana Es el sistema tipo door to door

en donde sólo hay un intermedia-rio entre la empresa comercializa-

dora y el consumidor final: es undistribuidor, una empresaria o unaconsultora (aunque también hayun alto porcentaje de autoconsu-mo). Una de las características deesta categoría es que la compensa-ción se produce por la diferenciaentre el precio de venta al públicoy el precio de compra ofrecido a laCE (margen de reventa)13.

La venta multinivelLa venta directa multinivel es

una estructura de mercadeo quecomprende dos o más niveles deempresarios, quienes reciben com-pensación por las compras efec-tuadas por las personas que ellosvayan auspiciando, entrenando,motivando y orientando, en adi-ción a las comisiones o gananciasbasadas en sus propias compras,bien sea para consumo propio opara la venta al consumidor14.

Las causas del crecimientode la venta directa en Colombia

Durante los últimos seis años(2001-2006), el sector de la ventadirecta ha venido creciendo -enventas- a tasas de dos dígitos porencima del crecimiento del PIBreal y alrededor del 20% en elnúmero de CE15. Para comienzosde 2007 se calculaban más de1.400.000 empresarias reportadasdentro del sistema de la ventadirecta en Colombia, de las cuales-como ya se ha mencionado- unas750.000 se encontraban activas16.

Ahora bien, en Colombia,para finales de 2006, las ventas delsector sobrepasaron los dos billo-nes de pesos17, y mostrándose unsector en fase de fuerte crecimien-to18, que a la postre ha impactadoen la sociedad mediante el apoyodirecto al espíritu emprendedor delas colombianas de rentas bajas.

Las estadísticas del DANE19

determinaron que el desempleo en

Colombia -para finales de 2006- seubicó en un porcentaje algo menoral 14%. Este dato se ha considera-do muy alto y preocupante pormuchos analistas económicos y,además, según ellos, ha propulsadoun aumento de la economía infor-mal, especialmente en el oficio devendedor.

Precisamente, el 62,5% de losdirectivos entrevistados identifica-ron el alto nivel de desempleo enColombia como una de las causassubyacentes y propulsoras del cre-cimiento exponencial del sector dela venta directa por catálogo duran-te los últimos seis años. Esta situa-ción adversa - la falta de empleoformal - ha generado una necesi-dad socioeconómica para que,especialmente las mujeres, seinserten en el mundo laboral bus-cando aumentar el ingreso mone-tario en sus hogares, e incluso, enel caso de las madres cabeza defamilia, para generar ingresos desubsistencia.

Sin embargo, el gran creci-miento del sector no sólo ha sidoun fenómeno exclusivamentecolombiano, sino también de laregión latinoamericana. En los últi-mos años, este fenómeno ha gene-rado tanto la entrada de empresasextranjeras y multinacionales alpaís, como la incursión de empre-sas colombianas del sector a Cen-troamérica. Pero Colombia hatenido un mayor crecimiento rela-tivo, debido en parte al potencialderivado de una población cercanaa los 44 millones de habitantes yde los cuales el 45.1% (año 2006)se ubican debajo de la línea depobreza20.

En resumen, la venta directa,como un sistema oferente de opor-tunidades de negocio, especial-mente a las mujeres ubicadas derentas bajas de los estratos socioe-conómicos dos y tres21, ha permiti-


do a las madres mantener sus obli-gaciones personales en el hogar ygenerar simultáneamente unamicroempresa productora deingresos adicionales, sin relacionesde subordinación laboral, facilitan-do el acceso por las bajas barrerasde entrada.

Basta una actitud emprende-dora, una consulta sobre su histo-rial crediticio en la base de datoscompartida de ACOVEDI, unavisita domiciliaria por parte deuna gerente de zona vinculadacon la empresa de venta directa(buscando comprobar y analizarlos requisitos de la apertura del

crédito, ya que se ofrece a las CEplazos de pago de tres semanas -21 días-) y un buen círculo defamiliares y amigos para comenzara trabajar “un mercado natural”.

Debido a que las empresasdel sector han desarrollado siste-mas sofisticados de crédito direc-to a las CE, no ha sido necesarioque éstas utilicen con intensidadlas posibilidades ofrecidas por lasorganizaciones microcrediticias.Sin embargo, cuando la oportuni-dad de negocio toma mayoresdimensiones para las CE, se venobligadas a otorgar plazos de pagoa sus compradoras finales, acu-diendo así a los microcréditospara financiar su capital trabajo.

Por ejemplo, para abril de 2006 laFundación Women´s World Ban-king (WWB), mostraba queColombia tenía en el cuarto lugaral grupo de vendedoras por catálo-go con una participación en sucartera del 6,15% (Barrera, 2006,p. 183).

De otro lado, los aspectosculturales del entorno colombia-no, según el 62,5% de los directi-vos entrevistados, también hansido factores propulsores del cre-cimiento (en ventas y en númerode CE) del sector. Por ejemplo,incluyen en este aspecto el espíri-tu emprendedor22 creciente en los

segmentos de rentas bajas, pro-pulsado por la necesidad econó-mica y la promocióngubernamental.

El modelo de negocio de laventa por catálogo tiene como unode sus pilares fundamentales lainteracción personalizada entre laCE y la compradora final y, segúnlos directivos del sector, esto haencajado en el entorno cultural dela sociedad colombiana. El consu-midor de rentas bajas no seencuentra aún altamente sofisti-cado o educado como para procu-rarse por sí mismo la informaciónnecesaria para tomar sus decisio-nes de compra; requiriendo, portanto, de la asesoría personalizada

tema central

El 37,5% de los directivos entrevistados

mencionaron que una sociedad que alberga

cada vez menos tiempo disponible para sus

individuos favorece uno de los atributos de la

propuesta de valor: la comodidad.

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de los vendedores. La necesidadde interacción es por consiguienterecíproca y mutuamente satisfe-cha: por un lado, el consumidorinquiriendo información y aseso-ría personalizada y, por otra parte,la vendedora siendo reconocidaante los demás por su labor deasesora. La experiencia de losdirectivos en el sector de la ventadirecta revela que las mujeres sehan empoderado gracias a su esta-tus de “vendedoras por catálogo”,adquiriendo un rol especial den-tro de su familia, en su vecindarioy por aportar económicamente suhogar.

Su actividad como microem-presarias, y especialmente por eltrato humano personalizado consus clientes (compradoras y con-sumidoras en el sistema), les pro-porciona una satisfacciónadecuada a su necesidad de reco-nocimiento o, en otras palabras,les ayuda a salir del anonimato,mejorando su autoestima. Ade-más, según los datos cualitativosrecabados, se identificó unsupuesto en el 50% de los directi-vos entrevistados, acerca de laexistencia de una necesidad deinteracción humana cara a carapara el cierre de las ventas, espe-cialmente en los segmentos derentas bajas (estratos 1, 2 y 3).

Por su lado, la empresa deventas por catálogo también seinmiscuye en aquel procesocomercial mediante una interac-ción previa a través de sus geren-tes de zona. Éstas apoyan demanera permanente a las CE enel desarrollo de su micronegocio.

La propuesta de valor, al sub-yacerle el contacto humanoimpregnado por la confianza, seha diseñado bajo una doble inter-acción comercial humana perso-nalizada23. En primer lugar, eldesarrollo de una relación entre la

gerente de zona (empleada de laempresa de venta directa) y laclienta empresaria (CE); y ensegundo lugar, las múltiples rela-ciones personalizadas construidaspor la vendedora independiente(CE) y las consumidoras finales.

Esta naturaleza actual delmodelo de negocio, de ciertamanera, ha mantenido en suspen-so la incursión masiva en el sectordel e-commerce, o la venta porInternet de los productos, canalque por los demás, al permitirleeventualmente a los fabricantesllegar directamente a los consu-midores finales, implicaría unareconfiguración en la doble inter-acción humana descrita.

Ahora bien, algunas empre-sas del sector ya ofrecen en supublicidad, una oferta directa alas compradoras finales, tanto enla posibilidad de utilizar una líneatelefónica (01-8000) para entraren contacto directo con una con-sultora de la empresa, como en el

acceso a sus show rooms ubicadosespecialmente en centros comer-ciales, llegando incluso a ofrecerla compra de sus productos porInternet en su sitio Web24.

Siguiendo con la exploraciónacerca de los factores que hanpropulsado el fuerte crecimientodel sector en los últimos años, hayque añadir que el 37,5% de losdirectivos entrevistados mencio-naron las condiciones estructura-les de una sociedad, que como lacolombiana (por su frenéticomovimiento), alberga cada vezmenos tiempo disponible para susindividuos, favoreciendo uno delos atributos de la propuesta devalor: la comodidad; es decir, en lacompra y en la entrega de produc-tos a domicilio, llegando inclusoen los lugares más recónditos denuestra geografía.

Los incentivos extrínsecostambién han sido un aspecto funda-mental para el crecimiento del sec-tor. Según el 37,5% de los directivos

El consumidor de rentas bajas no se encuentra

aún altamente sofisticado o educado

como para procurarse por sí mismo

la información necesaria

para tomar sus decisiones de compra.


entrevistados, el ingreso materiali-zado en margen para la CE (queoscila entre el 20 y el 30% del pre-cio de venta al público) y los pre-mios aspiracionales (dirigidos alacondicionamiento de sus hogares)por cumplimiento en las metas deventas y por permanencia, han atra-ído a una gran masa de mujeres quedesean mejorar su calidad y nivel devida.

Finalmente, uno de los directi-vos consideró que la presión ejerci-da a proveedores, por parte dealgunas cadenas de hipermercadosen el país, produjo que éstos bus-quen nuevos canales de comerciali-zación para recuperar márgenes yaumentar su rentabilidad. La ventapor catálogo se ha visto como unaoportunidad de comercializaciónalternativa para los fabricantescolombianos, especialmente los decosméticos (en promedio, alrededordel 80% de las ventas de las empre-sas de venta directa plana), confec-ciones y accesorios.

Los principales elementos de la especificidad del modelo comercial

El cliente objetivoLas empresas de venta por

catálogo (venta directa plana), enColombia, establecieron que lasmujeres de bajas rentas ubicadas enlos estratos socioeconómicos dos ytres, fueran los clientes objetivo ydirectos de su propuesta de valor, lacual ha consistido fundamental-mente en la oferta de una oportuni-dad de negocio para generaringresos adicionales mediante lareventa y la posibilidad de comprarpara ellas mismas, con un descuen-to los productos comercializados(autoconsumo).

El 75% de los directivos entre-vistados manifestaron que la CE hasido el centro de gravedad del siste-ma, y a través de las cuales se

“empujan” las ventas de los produc-tos ofrecidos hasta el compradorfinal, en el cual, además de losestratos dos y tres, se incluye tam-bién el estrato uno25. Por tanto, lasestrategias esenciales para el creci-miento dentro de este negocio hanconsistido en aumentar el númerode CE, aumentar sus montos deventas y evitar su rotación para con-trolar los gastos de operación.

En el sector se han generadodos paradigmas: uno que indica queun altísimo porcentaje de las CE noabandona el sistema una vez vincu-ladas (cambia de empresa pero nosale del sistema bien sea comoempresaria o como consumidora), yel otro, que si permanecen por másde seis campañas de tres semanascon la empresa, se les crean costosde cambio racionales y emocionalesque disminuyen su propensión arotar hacia los competidores.

Los incentivos extrínsecos,representados en el margen deganancia y los premios aspiraciona-les ofrecidos (por ventas y perma-nencia), se han convertido enalgunos de los principales mecanis-mos tácticos para apalancar el cre-cimiento en ventas y aumentar losniveles de retención.

Ahora bien, los procesos desegmentación realizados por estasempresas de venta directa plana nohan sido explotados en su totalidady han estado más orientados hacialas CE que hacia las compradoras yconsumidores finales. En algunasde las empresas identificamos seg-mentos por volumen y frecuenciade compras, por permanencia, porzonas geográficas y por categoríasde producto; es decir, en este últi-mo caso, por ejemplo, las CE inten-sivas en confecciones, las intensivasen cosméticos, las intensivas en ali-mentos; y dentro de estas grandescategorías, subsegmentadas, en tér-minos, por ejemplo, de ropa inte-

rior, ropa exterior, labiales, cremaspara el cuerpo, etc.

La propuesta de valorLa empresas de venta plana

ofrecen a sus CE una oportunidadde negocio por medio de la cualpueden generar ingresos adiciona-les por vía del margen (entre el 20y el 30% del precio de venta alpúblico) y, al mismo tiempo,acondicionar sus hogares conelectrodomésticos y muebles(especialmente) por vía de lospremios recibidos.

Cuando se vinculan al siste-ma, las empresarias reciben unvoto de confianza de alguna ovarias de las empresas, ya que seles financian los pedidos por unperiodo promedio de 21 días, ypueden acceder a su propio consu-mo gracias a que tienen la posibili-dad de adquirir los productos quecomercializan a precios más bajosde los ofrecidos a la compradorafinal26. De esta manera, las CE

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realizan tres funciones simultáne-as: revendedoras, compradoraspara el autoconsumo y captadorasde nuevas CE, recibiendo inclusoincentivos por esto último.

Desplegando la propuesta devalor hacia el comprador final, el50% de los directivos entrevistadosafirmó estar presente en la conver-sación entre la CE y la compradorafinal. Se trata de un proceso inter-activo donde el contacto personalcara a cara juega un papel impor-tante para construir y desarrollarrelaciones basadas en la confianza yfundamental para lograr pedidos.Así mismo, por razones de tipo cul-tural, estos mismos directivos con-sideraron que este fenómeno hapermitido elevar la autoestima delas mujeres microempresarias,teniendo en cuenta que por virtudde esta nueva actividad que irrum-pe positivamente en sus vidas,comienzan a sentirse importantes,aportando a sus clientas un valoragregado durante la asesoría y, deri-

vado de esto, obtienen ingresosmonetarios adicionales. Además,los productos, en su mayor partecosméticos y confecciones, requie-ren tanto de un proceso de persua-sión racional sobre sus atributos ybeneficios, como de un vínculoemocional derivado de las múltiplesy frecuentes conversaciones enta-bladas alrededor del catálogo.

Por este motivo es que el valoreconómico y social creado en laventa directa, según las indagacio-nes realizadas en esta investigación,se ubican esencialmente en unadoble interacción comercial huma-na personalizada: una, entre la CE yla compradora final y otra interac-ción - que respalda la primera -entre la gerente de zona y clientaempresaria. Ambas, como se hamencionado, basadas en la confian-za entre las personas y emanadascon un alto contenido emocional.

Cada tres semanas cambia elcatálogo y se les entrega a las CE.La velocidad de la logística organi-

zacional, la innovación en los pro-ductos y la flexibilidad ante loscambios de la demanda son algunosde los factores críticos de éxito enlas empresas de venta por catálogo,máxime si se tiene en cuenta quelas principales categorías en ventas(cosméticos orientados a la bellezade la mujer y las confecciones), porsu naturaleza, son muy sensibles alos cambios de la moda. Además, enel sector, se ha observado una granestacionalidad en las ventas, notán-dose cambios en este aspecto espe-cialmente para los días de la madre,el padre y la temporada de Navidad.Capturar las tendencias del merca-do en función de las compras reali-zadas por las CE ha sido unacapacidad importante desarrolladapor las empresas por catálogo, estoha requerido, como se puede intuir,unos sistemas de información bas-tante robustos sincronizadores detoda la cadena de suministro.

El 37,5% de los directivosentrevistados afirmaron que paraellos era importante la integraciónvertical hacia atrás, debido a la velo-cidad y flexibilidad sincronizadarequerida de los proveedores paracompetir con eficiencia. A pesar deque las empresas por catálogo hanexternalizado muchos de sus proce-sos (por su énfasis en la comerciali-zación de productos), tanto haciaatrás (proveedores) como haciadelante (transportistas), han mante-nido bajo su dominio directo ycomo competencia central el dise-ño y confección del catálogo (dise-ño y confección in-house).

Las CE se han preparado paraofrecer los productos, entre otrasactividades, asistiendo a conferen-cias de ventas, donde la gerente dezona introduce y explica los premiosvigentes, las novedades del catálo-go, así como las promociones espe-ciales de cada campaña. En estaconferencia, cada una de las CE


realiza sus pedidos, luego son digi-tados en puntos especiales reparti-dos por el país, y finalmente estrasmitida la información a lasbodegas en donde se empacan ydespachan los productos. El pedidollega después de tres, cuatro o cincodías, según la distancia geográfica,ya que estas empresas handesarrollado una logística de salidacon cobertura en todo el país, inclu-yendo zonas rurales.

De otro lado, la gestión de lasexpectativas en los puntos de con-tacto ha sido una de las variables

fundamentales para la satisfacciónde las compradoras. Las empresasde venta directa han buscadomaneras para estandarizar, en algu-na proporción, los contactos entrela gerente de zona y sus CE, asícomo los contactos entre las CE ylas compradoras finales; es decir,para gestionar la doble interacciónhumana comercial personalizada.Y aunque los procesos de persua-sión y cierre de las ventas en laúltima interacción se deben engran parte a la confianza y el con-tenido emocional de los vínculospersonales, también es cierto quelas empresas de venta por catálogohan diseñado guiones para las CE,especialmente para el lanzamientode nuevos productos, y handesarrollado una exhibición atrac-tiva, moderna e impactantemediante la diagramación, lasfotos, los textos y la gestión de pro-mociones de los productos en elcatálogo. Estos aspectos tambiénse han erigido como factores críti-cos de éxito en el sector.

Dentro de las estructuras jerár-quicas de las empresas de venta porcatálogo se ha reconocido la impor-tancia de las categorías de produc-tos, hasta el punto que la mayorparte de ellas tiene “gerentes decategoría” cuyos objetivos principa-les han sido la exhibición, el lanza-miento de nuevos productos y elaumento en las ventas, generando,de todos modos, tensiones organiza-cionales internas buscando la mejorubicación dentro del catálogo.

El 37,5% de los directivosentrevistados afirmaron que unabuena parte de las compras (cercadel 50%) podía considerarse auto-consumo de las CE, quienes com-pran los productos con undescuento27. Esto ha sido posibledebido a que el perfil de las CEcoincide con el perfil de las com-pradoras finales.

DistribuciónLa distribución ha sido uno

de los elementos principales delsistema de venta directa. Los pro-ductos se colocan en el mercado através de las CE, quienes por logeneral con catálogo en mano,realizan visitas de venta a domici-lio a las compradoras finales,interactúan con ellas, desarrollanrelaciones personales bajo la con-fianza y la alta personalización.Esto va creando costos de cambioracionales y emocionales derivan-do en una fuerte lealtad, reforzadaen la mayoría de las veces con elatributo comodidad y materializa-da en la compra y entrega los pro-ductos a domicilio.

Ahora bien, muchas de lascompradoras finales no se vincu-lan necesariamente con el nom-bre de empresa de venta directasino con la CE, hasta el puntoque un gran porcentaje cambia demarca cuando la CE cambia deproveedor. Algo semejante ocurrecon la relación entre gerentes dezona y las clientas empresarias,quienes por el apoyo emocional yprofesional se vinculan con dichagerente en una relación de lealtadmuy fuerte, llevando consigo aque se vean casos como, porejemplo, que al cambiar la geren-te de la zona, éstas también lohacen, continuando dentro delsistema de la venta directa, perovendiendo productos de la com-pañía a donde fue trasladadodicha gerente.

Por ubicarse predominante-mente en los estratos socioeconó-micos de rentas bajas, las CEsufren dramas y adversidades demanera permanente, tanto en sushogares como en sus bolsillos. Estorequiere que los gerentes de zonatengan la capacidad para irrigarapoyo emocional y una gran resis-tencia frente a esos problemas pro-

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pios de la vida cotidiana (de talmanera que no se abrumen oderrumben emocionalmente ellasmismas frente al infortunio ajeno).

De todos modos, la gerentetambién debe combinar lo emocio-nal con la productividad y la efi-ciencia, ya que tiene metas deventas y recuperación de carteravinculadas con su remuneraciónvariable. Debe ser capaz de gestio-nar esta dicotomía, incluso hacerlaconfluir hacia objetivos comunes:lealtad emocional, eficiencia ope-rativa y la rentabilidad de su zonageográfica.

En la medida que la propues-ta de valor ha estado orientada alos segmentos de rentas bajas, lalogística ha tenido que diseñarsepara atender pequeños pedidos engrandes volúmenes, para lo cual sehan requerido capacidades y recur-sos específicos aplicables a los sis-temas de información, ensamblede pedidos y transporte (delivery).

La factura (orden) promediose hallaba para finales de 2006 enunos $250.000 pesos y una empre-sa de tamaño mediano podía tenerunas 25.000 CE activas, las cualesrealizaban pedidos cada tres sema-nas (21 días)28. Esto ha exigidouna gran sincronización en la cade-na de suministro, desde los prove-edores que deben reaccionar a las

rápidas y cambiantes tendenciasdel mercado, así como la logísticade salida a través de los sistemassubcontratados de transportenacional, regional y local, ya que lacobertura geográfica ha sido exten-siva, llegando incluso, como ya semencionó, a pequeñas poblacionesrurales en lo más recóndito delpaís. Algunos de los directivos afir-maron que el sistema de logísticade salida ha trabajado mediante lasubcontratación en cascada dondeparticipan incluso muchos peque-ños transportistas locales en cadapueblo29.

El cobro de la cartera tambiénse ha sofisticado, ofreciendo a lasCE el pago de sus facturas en múl-tiples bancos ubicados cerca desus residencias y se ha venido eva-luando la posibilidad de ofrecer elpago a través de las terminaleselectrónicas de la lotería Baloto30,empresa que ha cambiado sumodelo de negocio de la venta dejuegos de azar al “procesamientode transacciones”31.

Aumentar el número de CEes una responsabilidad directa delas gerentes de zona, y ha sidounas de las palancas del creci-miento para las empresas de ventadirecta32. Sus principales tácticasde captación han sido el “puertaen puerta” en los barrios de estra-tos dos y tres, y las mismas “refe-ridas” de las CE que ya seencuentran vinculadas al sistema,quienes además, reciben incenti-vos económicos por esta activi-dad. Algunas empresas del sectortambién han buscado la captaciónde clientas empresarias por mediode la publicidad en televisiónnacional, especialmente en losprogramas de las mañanas33 y delmedio día34, en donde se ofreceuna oportunidad de negocio a lastelevidentes por medio del testi-monio de una empresaria exitosa.

La gestión de las expectativas en los puntos de

contacto ha sido una de las variables

fundamentales para la satisfacción de las

compradoras.


tado hacia los incentivos como lospremios aspiracionales entregadospor el cumplimiento de metas deventas y por permanencia.

Varios de los directivos afir-maron en sus entrevistas, que elcatálogo de su compañía podíaconsiderarse una especie depequeña “superficie comercialandante”, hasta el punto que unode ellos utilizó la frase “Carrefourportátil”, cuyo diseño moderno yatractivo ha sido una de las clavespara ayudar a las CE a cerrar lasventas durante la interacción conlas compradoras finales. “Cada CEes una tienda ambulante”, afirmóuno de los directivos. Y esto, harequerido de capacidades organiza-cionales tendientes a la gestión demúltiples interacciones personalesen dos niveles distintos37.

Los catálogos se diseñan indi-vidualmente para cada campaña,incluyendo promociones intensi-

La comunicación comercialEl 50% de los directivos

entrevistados afirmaron realizar unmayor esfuerzo en los procesospush (“empujar”35) y en las promo-ciones con descuento en precios alcomprador final, más que en elpull publicitario (“halar” mediantepublicidad en medios36). No obs-tante, algunas empresas del sectorhan incursionado en la publicidaden medios masivos especialmentepara el lanzamiento de nuevos pro-ductos y/o para comunicar sus pro-puestas de mercadeo social, comoel caso de Avon, empresa estadou-nidense de venta directa con másde 10 años en Colombia, con lacampaña para recoger fondos des-tinados a combatir el cáncer demama. Sin embargo, y debido aque el pivote del sistema es la dis-tribución masiva a través de unagran cantidad de CE, la mayorparte del presupuesto se ha orien-

vas dirigidas a las empresarias y alas compradoras finales, mediantedescuentos en el precio, productoscomplementarios empaquetados,bonos para concursar en rifas yregalos de diverso tipo. Variosdirectivos afirmaron que cerca del50% de los productos ofrecidos ensus catálogos contenían promo-ciones.

Diferencias con los supermercados y las grandes superficies

En cuanto a las diferen-cias con los supermercados ygrandes superficies, el 50% de losdirectivos afirmaron que el seg-mento objetivo es distinto, pues elfoco de la venta por catálogo sonlos estratos socioeconómicos uno,dos y tres, mientras que para losprimeros son tradicionalmente lossegmentos de rentas medias yaltas. Igual porcentaje de directi-vos indicaron que las interaccio-nes personales, el contacto cara acara y la asesoría personalizadageneradora de vínculos emociona-les y de confianza, son las formasmás características de la ventadirecta plana.

El 50% de los directivos afir-maron que la relación personaliza-da y de confianza desarrolladaentre la gerente de zona y las CEera también una diferencia y unaventaja pero, paradójicamente, unproblema importante por resolveren el futuro. Las grandes superfi-cies, por ejemplo, mediante lavariedad, el servicio y la promociónintensiva de sus marcas privadas,van generando una lealtad con lasmarcas. Por el contrario, para unagran cantidad de empresas de ventadirecta, la lealtad de las CE se havenido generando más con lagerente de zona que con la marcamisma. Y esto se replica en lasegunda relación dentro de la cade-na de comercialización: la relación

tema central

Varios de los directivos afirmaron en sus entrevistas, que

el catálogo de su compañía podía considerarse una

especie de pequeña “superficie comercial andante”.

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entre las CE y las compradorasfinales. Es una cascada: si rota lagerente de zona, rota la CE y conésta las compradoras finales. Poreste motivo, se ha convertido enparte fundamental de la estrategiade estas empresas la atracción yretención de las gerentes de zona,así como la generación de una fide-lidad de las CE y las compradorasfinales hacia las marcas.

La visita a domicilio hadesarrollado una venta activa, mos-trando, de manera personalizada,las ventajas y beneficios de los pro-ductos, así como su entrega en laresidencia de las compradoras.Ésta también ha sido una particu-laridad de la venta por catálogo,que la ha hecho diferenciarse delcanal tradicional donde rige unaactividad de impulsadoras en lospuntos de venta cerca de las estan-terías presionando en “frío” lasdecisiones de los clientes quedeambulan por las estanterías.

El 37,5% de los directivosafirmó que una particular sincro-nización de la cadena de suminis-tro (múltiples pedidos depequeños montos entregables alargas distancias), y el autoconsu-mo, también ha demarcado unadiferencia con las grandes superfi-cies, ya que las CE pueden adqui-rir productos con un descuentoentre el 20 y 30% de los precioslistados en los catálogos.

El impacto social del sector de la venta directaEl 75% de los directivos pusie-

ron de relieve en este campo, laimportancia de una oportunidad denegocio para 750.000 mujerescolombianas de estratos socioeconó-micos dos y tres38 a través del cualgeneran un ingreso adicional mejo-rando su nivel de vida y el de sufamilia. Y no sólo esto, sino tambiénel progreso personal que en ellas seconfigura elevando sus niveles de

autoestima por efecto del empode-ramiento y el reconocimiento en sushogares y con sus vecinos.

El 62,5% de los directivosexpresaron que el apoyo al espírituemprendedor era otro de los efec-tos positivos del sistema de ventadirecta en la sociedad colombiana.Igual porcentaje, expresó la impor-tancia de la capacitación integralde las CE, especialmente en técni-cas de venta y de cobro, elevandoasí sus competencias en el oficiode vendedoras.

El 62,5% expresó que otorgaracceso al consumo a los estratossocioeconómicos uno, dos y tres esuna práctica de responsabilidadsocial muy importante en el siste-ma de venta por catálogo.

El 50% de los directivos afir-maron que los premios aspiracio-nales dirigidos a las CE -apoyandoel equipamiento de sus hogares-han generado un impacto socialmuy importante, especialmentepor elevar su nivel de vida y ayu-dándoles a adquirir un reconoci-miento familiar derivado de sunuevo aporte económico al hogar.

El 37,5% coincidió que, ade-más de ofrecer la posibilidad deingresos adicionales y de consti-tuirse en una oportunidad para eldesarrollo del espíritu emprende-dor, era una vía para las empresaspara aportar en la lucha contra eldesempleo, no sólo por el impactopositivo sobre las CE, sino tam-bién por el efecto “en cascada”:desde los proveedores, normal-mente fabricantes colombianos,pasando por los transportistasindependientes (ya que unaempresa mediana puede llegar atener unos 75 contratados directa-mente, más los que se subcontra-tan cuando llegan a los pueblos)hasta los consumidores finales.

Algunas de las empresas deventa directa ya han constituido

sus propias fundaciones para apo-yar el desarrollo integral de lasmujeres y ayudarlas, por ejemplo,con guarderías para cuidar sus hijosmientras trabajan, y generan cam-pañas de salud, especialmente enaquellas enfermedades que afectana las mujeres (mercadeo social).Otras empresas ofrecen charlas yconferencias a las CE sobre salud,manejo de conflictos familiares,recreación cultural de los hijos y laadministración de las finanzas per-sonales.

Las principales amenazaspara el sector de la venta directa

El 75% de los directivos entre-vistados manifestaron que los cam-bios en la legislación tributaria ylaboral pueden convertirse en ame-nazas muy graves para el crecimien-to futuro del sector. En Colombia,hasta determinados montos en ven-tas, la legislación por vía del régi-men simplificado, no ha exigidodeclarar ni tampoco cobrar elImpuesto al Valor Agregado IVA. Lamayor parte de las CE no hanalcanzado el tope impuesto por laley para comenzar a declarar, razónpor la cual operan dinámicamentesin que se les exija este tipo derequisitos. De otro lado, las CE sehan vinculado con las empresas deventa directa bajo la calidad declientas (empresarias independien-tes); por tanto, una legislación labo-ral que, eventualmente, lasdeclarara empleadas sería una granamenaza, ya que una empresamediana puede llegar a tener unas25.000 y, el sistema, como se hamencionado, tiene en Colombiaunas 750.000 afiliadas39.

De otro lado, el 37,5% de losdirectivos manifestaron que la satis-facción de las compradoras finalesse ha visto afectada en ocasionespor las sobreexpectativas generadaspor las CE al momento del cierre de


las ventas, razón por la cual hacia elfuturo, será muy importante admi-nistrar y gestionar este aspecto de lainteracción humana comercial per-sonalizada.

Un porcentaje igual se mos-tró preocupado por la entrada denuevos pequeños competidoressin la experiencia y los requisitosnecesarios para competir con éxitoen el mercado, lo que podría lle-varlos a la quiebra y deteriorar laimagen del sector ante los provee-dores y la comunidad, uniéndose aeste hecho el desconocimientoexistente de la industria por partedel gobierno y el público engeneral.

El 37,5% de los directivos delsector también identificó comouna amenaza la entrada lenta eimperceptible de las grandessuperficies en el sector. Muchasde ellas están penetrando median-te adquisiciones de pequeñastiendas en los barrios de las ciuda-des para mejorar su cercanía conlos clientes, aspecto que ha sidouna de las ventajas competitivasde las empresas de venta directa.

El 37,5% de los entrevistadosindicó que un riesgo diario parasus empresas ha sido la rotaciónde las gerentes de zona; ya que,como éstas desarrollan vínculosde lealtad y emocionales con lasCE, cuando cambian de empresa,se las llevan consigo, aumentandolos costos operacionales y ponien-do en riesgo el nivel de ventas.

Finalmente, otras amenazasidentificadas con menor fuerzafueron la continua entrada de pro-ductos chinos a precios muchísi-mo más bajos que los ofrecidospor las empresas de venta porcatálogo, la imagen de bajo esta-tus, la cultura ascendente de com-pras por Internet40 y la escasez dedirectivos calificados y entrenadospara las especificidades del sector.

Características y habilidadesdirectivas requeridas para el sector

El 50% de los entrevistadoscoincidieron en la importancia deque los altos directivos de lasempresas de venta directa debanconectarse e involucrarse perso-nalmente con la vida cotidiana dela empresa, así como con el entor-no del segmento objetivo de rentasbajas, con énfasis en lo comercial,acompañando a las gerentes dezona y visitando de cuando en veza las CE.

Los directivos resaltan laimportancia de tener un contactodirecto con sus clientes para cono-

cer su comportamiento, lo cual sólose logra saliendo de la empresa yvisitando los barrios de estratosuno, dos y tres, para entender deprimera mano lo que es “vivir en larealidad” el funcionamiento del sis-tema. Uno de ellos, por ejemplo,afirmó que visitaba frecuentementeel denominado “El Hueco”41 deMedellín para observar tendenciasde la moda y de los mercados derentas bajas.

El 50% de entrevistados indicóque una gran sensibilidad socialpersonal ha sido crítica para teneréxito como directivo en este sector.Debido a que la propuesta de valor

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está orientada a los segmentos derentas bajas, entender sus necesida-des, sus restricciones y sus particu-laridades, requiere de un esfuerzoespecial, máxime si el alto directivohace parte de un estrato social másalto, que le ha configurado unmodelo mental que lo puede llevara interpretar inadecuadamente elfuncionamiento comercial delmodelo.

Fueron claros en establecerque no se pueden interpretar losdatos y la dinámica del negociocon una fría racionalidad cuantita-tiva, sino que debe existir ademásuna compenetración emocionalcon las CE y las compradoras fina-les, permitiéndose insertar en susdecisiones aspectos cualitativosconsistentes con una misión socialcentrada en apoyar el espírituemprendedor y elevar el nivel devida de miles de mujeres colombia-nas.

Aplicando la teoría de la inno-vación disruptiva (Chistensen et al,2004) a la incursión de los negociosen los segmentos de rentas bajas,como en el caso que nos ocupa, serequiere de una empresa indepen-diente o de una unidad de negocioo una división organizativa con valo-res, recursos y valores distintos delos de los operantes para los seg-mentos de rentas medias y altas.

El 37,5% de los directivosmanifestó que la transparencia enlas intenciones es un valor muyimportante para que un directivopueda ser exitoso en el sector y,además, debe ser amigable e ins-pirar confianza en sus colabora-dores. No sirve la vía del poderformal, sino la de la autoridadmoral, en donde se toman deci-siones con base en unos princi-pios éticos y dando ejemplo consus comportamientos en términosde valores y virtudes, así como suidentificación con las necesida-

des de las CE y las compradorasfinales.

Coincidieron también en quelos empleados siempre están aten-tos a la manera cómo toma decisio-nes el alto directivo. Generarconfianza y credibilidad mediantelas acciones es una condición críti-ca para tener éxito como directivoen este sector.

Finalmente, y debido a la velo-cidad en las actividades, el volumende transacciones y las cambiantesestructuras del entorno y del merca-do, el 37,5% de los entrevistadoscoinciden en la importancia de con-tar con una característica que, ade-más, hemos considerado comoinherente a cualquier alto directivo:la capacidad y la habilidad pararesolver problemas no estructura-dos42 dentro de un sistema lleno decontradicciones e incertidumbre.

Por la incertidumbre y lacomplejidad de las variables noestructuradas que deben gestionarlos directivos del sector, se requie-re la consolidación del talentogerencial y la formación de suce-sores internos mediante la capaci-tación académica y “en el terreno”;pero lo más importante, es necesa-ria la materialización de altas dosisde “sensibilidad y responsabilidadsocial”, orientada a crear valor eco-nómico y social en la doble inter-acción humana comercialpersonalizada; buscando, entreotras cosas, potenciar el espírituemprendedor de la poblacióncolombiana, y educar en la compray en el consumo tanto a sus clien-tas – empresarias como a las com-pradoras finales.

La investigación ofrece unavisión macro, que permite identifi-car las variables principales del sec-tor, así como el comportamiento yrasgos culturales, dándonos unaperspectiva amplía por medio de unanálisis en espiral43 (Ver gráfico Nº


5), que contiene una visión encinco dimensiones de cultura: • Cultura societal• Cultura empresarial• Cultura de procesos• Cultura de emprendimiento -

relacionamiento• Cultura se satisfacción al consu-

midor. Estas dimensiones se encuen-

tran rodeadas por un entorno y susexternalidades como el desempleo,el incremento de la informalidadentre otros factores, que en el casode Colombia permiten el desarrollode la venta directa.

Una característica de la espi-ral es su visión sistémica, que pro-yecta un proceso continuo ydinámico de transformación, fun-damentalmente de largo plazo,donde las diferentes dimensionesinteractúan entre sí. La curvaturade cada dimensión crece o decre-ce mientras gira en el mismo sen-tido, de acuerdo a la fortalezacomo se actúa, lo que se ve en elmodelo de la venta directa de lasiguiente manera:

Cultura societalEn primer lugar se identifica-

ron, como rasgos de esta dimensiónque influyen en la venta directa, lacreciente incursión de la mujer enel mercado laboral y los cambiosculturales de fin de siglo, que le handado un gran protagonismo al asun-to de la equidad de géneros, ocasio-nando un crecimiento de lasmujeres cabeza de hogar, siendorealidades que llevan a la mujer a labúsqueda de alternativas para gene-ración de ingresos, sin que esto lasdistancie de sus actividades deamas de casa; y encontrando comoopción la venta directa, la cual ofre-ce una flexibilidad horaria. Por ellose encuentra que esta actividad esdesarrollada en su mayoría pormujeres (92%)44.

Otro factor de esta cultura esel espíritu emprendedor reflejadoen el colombiano que busca cadavez unos ingresos adicionales pormedio de la venta directa, sin afec-tar sus actividades diarias. Por logeneral sus clientes son personascon las que interactúa en su vidacotidiana: familiares, compañerosde trabajo, etc.

Cultura empresarialEsta dimensión hace referen-

cia al papel de la alta dirección, queen el sector de la venta directa sediferencia de otros sectores, encon-trando características propias delperfil del directivo de este tipo deempresas, como el involucramientodirecto con sus clientes y compra-

dores finales ubicados en la base dela pirámide, llevándolos a tener unasensibilidad social, su capacidad degenerar confianza y credibilidadentre sus colaboradores y la agilidadde solucionar problemas no estruc-turados.

Siendo la directora de zona elvínculo entre la empresa y la clien-te empresaria, ésta desempeña unafunción clave, dándose una granemotividad en esta relación por laconfianza que se establece entre lasdos partes, y transcendiendo másallá de la relación empresa cliente aaspectos personales.

Cultura de procesosEsta dimensión juega un

papel primordial en la venta direc-

tema central

Gráfico 5. Análisis de espiral en la venta directa.

Fuente: Modelo adaptado a la venta directa basado en la tesis el reto de la efectividad institucional. Gráfico realizado por los autores de la investigación,basado en la tesis: Gestión efectiva por procesos, presentada para la Maestría en Estudios Políticos, realizada por Germán Alberto Mejía en la Univer-sidad Javeriana, año 2000.

054 055

Los directivos resaltan la importancia

de tener un contacto directo

con sus clientes para conocer

su comportamiento, lo cual sólo se logra

saliendo de la empresa y visitando

los barrios de estratos uno, dos y tres.

ta, tanto en la preparación (diseñode catálogo, determinación de pre-cios etc.), como en la colocaciónde la oferta (distribución), tenien-do características como: flexibili-dad de los procesos productivos,agilidad en respuesta, integración ysincronización de las empresas encadenas productivas (auge de lasubcontratación, investigación demercados con la cliente empresa-ria), entre otros.

Cultura de emprendimiento y relacionamiento:La cliente empresaria es un

elemento característicos de estacultura, convirtiéndose en la ima-gen visible de la empresa de ventadirecta. Un aspecto fundamentalen esta persona es la búsqueda de

ingresos adicionales, convirtiéndo-se en algunos casos en negocio.Adicionalmente se enfoca en untema de relacionamiento, que enmuchos casos permite a la clienteempresaria desarrollar habilidadesque antes no había identificadoaumentando su autoestima.

Cultura de satisfacción al consumidor:Finalmente, en el centro de

estos círculos, encontramos la satis-facción del consumidor, a la que lasdemás dimensiones contribuyen dealguna manera, identificando quecada vez el consumidor se vuelvemás exigente y ve la necesidad de lainteracción humana lo que se dacon una asesoría personalizada almomento de la venta.

Metodología: Cualitativa, proceso inducti-vo buscando categorías emergentes.

Fechas: Trabajo de campo se realizo durantelos últimos cuatro meses del 2006.Análisis de los resultados y escritura del caso ynota técnica de Enero a Abril 2007.

Entrevistas: • 8 entrevistas en Bogotá y Medellín:• 7 directivos Empresas de venta directa.• Entrevista a la directora de ACOVEDI

(Asociación Colombiana de Venta Directa)• Entrevistas en profundidad semiestructu-

radas con preguntar abiertas y repuestas espontáneas.

• 4 Clientes Empresarias. • 5 Consumidoras.

Ficha técnicade la Investigación:


1 Copyright © mayo de 2007, INALDE – Escuela deDirección y Negocios, Colombia. Research paper elaborado por Ernesto Barrera Duque,Germán Mejía y Xavier Cárdenas. Ernesto Barrera esestudiante del Ph.D. en Administración de EAFIT enconvenio con el HEC de Montreal (Canadá), MBA delIESE Business School (España), especialista en Eco-nomía Internacional y Abogado por la UniversidadExternado; ha sido directivo en el sector privado ypúblico y consultor de empresas. Su campo de inves-tigación ha sido principalmente la estrategia y lacomercialización de servicios en los mercados derentas bajas (base de la pirámide) y las empresasfamiliares. Germán Mejía es MBA del INALDE, Masteren estudios políticos de la Universidad Javeriana,Alta Gerencia Universidad de los Andes e IngenieroIndustrial de la Universidad Javeriana, ha sido direc-tivo en los sectores privado y público y actualmentees el director comercial del INALDE. Xavier Cárdenases Administrador de Empresas de la Universidad deLa Sabana y actualmente es asistente de investiga-ción en el INALDE.

2 El sistema de la venta directa tiene dos grandes sub-sistemas: la venta plana y la venta multinivel. Se reali-zaron seis entrevistas a directivos de empresas delsector de venta plana, una de venta multinivel y a ladirectora ejecutiva de ACOVEDI.

3 El mundo de la venta directa –Asociación Colombianade venta directa ACOVEDI-2005.

4 El mundo de la venta directa –Asociación Colombianade venta directa ACOVEDI-2005.

5 Fuente: ACOVEDI.6 Utilizaremos la sigla CE para referirnos a las clientas

empresarias del sistema de la venta directa plana,máxime si el 92% de las personas vinculadas a estesistema para comienzos de 2007 eran del génerofemenino.

7 El mundo de la venta directa –Asociación Colombia-na de venta directa ACOVEDI-2005

8 Fuente: ACOVEDI. A nivel mundial.9 Fuente: Estados financieros de empresas afiliadas a ACO-

VEDI, Tomados de Superintendencia de sociedades.10 El mundo de la venta directa –Asociación Colombiana

de venta directa ACOVEDI-2005.11 Esto referido a la venta plana, ya que en la venta multi-

nivel se abre la posibilidad al empresario de estructurarun negocio de mayores dimensiones, derivando de él nosolo ingresos adicionales sino un alto nivel de vida.

12 Tomado del Código de Ética Asociación Colombiana deVenta Directa.

13 Fuente: ACOVEDI.14 Fuente: ACOVEDI. 15 Hemos denominado al conjunto de personas que

compran productos para revenderlos con un margendentro del sistema de venta directa como “clientasempresarias” (CE).

16 Estos datos son arrojados por la investigación realizada. 17 Estos datos son arrojados por la investigación realizada. 18 Aún no llega a su madurez en Colombia.19 Departamento Nacional de Estadística en Colombia.

Entidad del gobierno nacional.

20 Fuente: MERPD – ENH y ECH21 Sin embargo, también han existido en el sistema

empresarias-clientas de los estratos socioeconómicoscuatro, cinco y seis, especialmente en la venta multini-vel. Pero la mayor proporción y volumen se encuentraen los mercados de rentas bajas.

22 Algunos de los directivos mencionaron el carácter “rebus-cador”del colombiano como elemento importante.

23 El concepto “interacción comercial humana personali-zada” fue desarrollado por Barrera Duque en su pro-yecto de tesis doctoral (2006). Es un fenómeno queBarrera ha encontrado fundamental para la comercia-lización de algunos productos y servicios en los mer-cados de rentas bajas colombianos y para la creaciónde valor económico y social, especialmente en los tressectores investigados: el microcrédito, la venta porcatálogo y la venta de electrodomésticos, muebles ymotos.

24 Ver revista Caras, edición de marzo 31 a abril 20 de2007, en el anuncio de Ebel mediante el cual lanza el“nuevo sistema Libertâge” de cremas para el cuidadofacial.

25 El cliente objetivo de las empresas independientes dela venta directa se ubica especialmente en los estratosdos y tres (aunque ha venido aumentando la partici-pación relativa del estrato cuatro), y la compradora yconsumidor finales han sido tradicionalmente de losde estratos uno, dos y tres, y ahora incursionando elestrato cuatro en un proceso de up-scaling.

26 En el caso del autoconsumo la CE es al mismo tiempoclienta final.

27 Entre el 20 y el 30%.28 Promedio que se obtuvo de las empresas que se

entrevistaron en la Investigación 29 Muchas de los pequeños transportistas ubicados en

los pueblos son mujeres.30 La multinacional GTECH, empresa que ofrece tecnolo-

gía para operaciones de apuestas, cuya casa matriz seencuentra en los Estados Unidos.

31 Revista Dinero No. 273, marzo 16 de 2007, p. 144.32 unto con el aumento en el pedido promedio. Uno de

los directivos afirmó que su negocio era tener muchasCE de $250.000.

33 Por ejemplo el programa de televisión “DÍA A DÍA” delCanal Caracol.

34 Por ejemplo el programa de televisión “Estilo” delCanal RCN.

35 El presupuesto de comunicación tiene una mayor pro-porción en actividades, promociones y premios paralas empresarias-clientes.

36 Cuando la publicidad y las promociones se orientan enmayor proporción hacia el comprador y consumidorfinales.

37 Como ya se ha explicado, un nivel de interacción es elde la gerente de zona con las CE, y otro nivel es el dela interacción entre las CE y las clientas o compradorasfinales.

38 Dato estimado dado por los investigadores.39 Ibíd. nota al pie N°38 40 Esto fue identificado como una amenaza por generar

una disrupción tecnológica para las empresarias-clientes, pero al mismo tiempo crea una oportunidadpara las empresas de venta directa para aumentar susmárgenes, llegar directamente al comprador final yobtener información de primera mano sobre las ten-dencias y necesidades del mercado.

41 Es una zona del centro de la ciudad de Medellín(Colombia), donde se comercializa en la calle a preciosbajos mercancía de todo tipo especialmente ropa,electrodomésticos, cosméticos, productos de cuerocomo zapatos, bolsos, etc.

42 Según Riverola y Muñoz-Seca (2003, p. 10), “los pro-blemas no estructurados son aquellos en los que no esposible definir a priori qué constituye una soluciónsatisfactoria. El decisor sólo percibe la “agradabilidad”de la situación cuando tropieza con ella, e incluso eneste caso, puede ser imposible (o muy difícil) probarde forma objetiva su validez. Para este tipo de proble-mas es difícil, probablemente imposible, especificar unprocedimiento para obtener soluciones aceptables,hechas a la medida, acerca de cuyos resultados,muchas veces existe un gran desconocimiento… eldecisor no puede evitar la angustia asociada a la faltade estructura… Hay un alto grado de arbitrariedaden la “solución” de este problema… El riesgo asocia-do es elevado”.

43 Mejía Germán Alberto; Tesis: Gestión efectiva por pro-cesos, Maestría Estudios Políticos Universidad Javeria-na 2000.

44 ACOVEDI

BibliografíaBarrera D., Ernesto. "La creación de valor de la interacción humana comercial, en las empresas sociales microcrediticias colom-

bianas". Nombre provisional de la tesis presentada para aspirar al título de Doctor en Administración de la UniversidadEafit de Medellín, en convenio con École de Hautes Études Commerciales (HEC) de Montreal.

Barrera D., Ernesto Los factores de éxito de cuatro instituciones microcrediticias vinculadas a la red emprender. Emprender, Bogo-tá, 2006, P 185.

Christensen, Clayton; Anthony, Scott y Roth, Eric (2004). Seeing what´s next. Harvard Business School Publishing, Boston, p.312.

Riverola, Josep y Muñoz-Seca, Beatriz (2003). Del buen pensar y mejor hacer. Mejora permanente y gestión del conocimiento.McGraw-Hill, Madrid, p. 387.

Strauss, Anselm y Corbin, Juliet (2002). Bases de la investigación cualitativa. Técnicas y procedimientos para desarrollar la teoríafundamentada. Editorial Universidad de Antioquia, Medellín, p. 341.

Toro, Iván Darío y Parra, Rubén Darío (2006). Método y conocimiento. Metodología de la investigación. Fondo Editorial Universi-dad EAFIT, Medellín, p. 387.

Mejía Aguirre Germán Alberto. El reto de la efectividad Institucional. Tesis presentada para el grado de la Maestría en EstudiosPolíticos, en la Universidad de Los Andes. Año 2001.

tema central

058 059

Para Debra Mac-kenney, Directo-ra del Centro deFormación delGrupo Bolívar,uno de los gruposeconómicos más

importantes en Colombia, la prepa-ración de los directivos es estratégicafrente a un entorno empresarial cadavez más exigente. Fue así comoobservó la necesidad de buscar pro-puestas específicas que pudieranresponder tanto a los lineamientosque propone el Grupo como a lasnecesidades concretas que estánenfrentando, tomando la decisión debuscar un programa “a la medida”,que fuera consistente con los intere-ses de formación del Grupo.

Esta necesidad, diseñadadesde la empresa y no desde lasEscuelas de Negocios, ha derivado

en un importante auge en progra-mas “hechos a la medida”. Hoy porhoy, las Escuelas de Negocios másreconocidas a nivel mundial hanincluido dentro de su portafolioeste tipo de programas, conocidoscomo Custom Programs o Progra-mas In Company.

Los In Company son programashechos a la medida de las empresas,cuyo objetivo es responder a necesi-dades organizacionales particulares.Tienen como objetivos desarrollarpensamiento estratégico, capacida-des directivas, comunicación, ylograr consensos entre las personasque pertenecen a una misma empre-sa. Se diferencian de los programasabiertos en que estos se enfocan enla organización y logran un altoimpacto cultural inmediato en lostemas que se identifiquen comoáreas de oportunidad particulares.

Programas In Company: A la medida de la organizaciónLa necesidad de potenciar y desarrollar cualidades organizacionales a los miembros dela organización, han convertido a los programas In Company en una opción paraenfrentar los actuales retos del entorno empresarial a nivel mundial.Por: Peter Montes Swanson. Director del Área de Política de Empresa del INALDE,Javier Andrés Hernández, Director de Proyectos Comerciales del INALDE.Xavier Camilo Cárdenas Becerra, Asistente de Investigación INALDE.


Las grandes organizacioneshan descubierto que los programasa la medida, además de desarrollara la persona y poder abordar falen-cias organizacionales, son un eficazinstrumento para apoyar la trans-formación organizacional necesariafrente a los nuevos retos estratégi-cos, las fusiones, adquisiciones ylos cambios en la dinámica compe-titiva de los sectores. Por tal moti-vo, hoy en día existe un mayorinterés de las empresas por los pro-gramas In Company, lo cual sepuede ver en sus expectativas deinversión (ver gráfico Nº 1) y en laparticipación de empresas en lasEscuelas de Negocios, aumentan-do en más de 50% el número deempresas que los toman (ver gráfi-co Nº 2).

Una de las mayores dificulta-des de las organizaciones es

desarrollar un verdadero diálogoconstructivo entre las personas quelas conforman. Tal como lo expresóAristóteles hace más de dos milaños, “los seres humanos nos distin-guimos de otras especies por la facul-tad de comunicarnos a través dellenguaje; sin embargo, con frecuen-cia, las comunicaciones se ven afecta-das por no saber escuchar. Dialogarno es un mero intercambio de pala-bras, sino todo un proceso en el quedebe haber apertura ante diferentespuntos de vista para construir ydesarrollar una verdadera comunica-ción”1. Los programas In Companyson particularmente beneficiosospara ayudar a construir una formasana y constructiva de dialogar alinterior de la organización.

De acuerdo con Alma LilianaEcheverry, Gerente de Desarrollode Gas Natural Colombia, un pro-

grama hecho a la medida de laorganización pretende “lograr unavisión interfuncional e integrada dela empresa que se convierta ensoporte para la toma de decisiones ycrear un marco dinámico para com-partir experiencias, problemas ysoluciones con otros directivos delgrupo”.

Para lograr esto, el diseño decada programa In Company es unreto tanto para la Escuela que lodiseña como para la organizaciónque lo contrata. Exige una enormeinteracción, comunicación y flexi-bilidad entre la empresa y laEscuela. Internamente, obliga a lamáxima participación y coordina-ción de todos los niveles de la orga-nización (comercial, académico,logístico y administrativo). Suponeun gran reto, cuyo resultado es elimpacto en el modo de hacer las

Gráfico 1. Futuro de la inversión en Educación Ejecutiva – Programas In Company

Fuente: Datos tomados del listado Global Survey by the Financial Times, publicado el 15 de mayo de 2006 en la página Web http://media.ft.com/. Gráfico adaptado por INALDE.

educación


cosas de la empresa que los contra-ta, en los temas específicos trata-dos en el programa.

El IESE Business School, dela Universidad de Navarra en Bar-celona (España), recuerda que losprogramas In Company “no son pro-gramas en serie: los profesores y losespecialistas del equipo de perfeccio-namiento directivo visitarán (laempresa) para estudiar en profundi-dad sus necesidades de formación”2.

Cada programa se debe cons-truir conjuntamente con el cliente,partiendo de un diagnóstico cuida-doso de la situación que se quieremejorar. Es clave que la empresatenga claros los objetivos de la for-mación. La Escuela debe servir deapoyo para traducirlos a un esque-ma académico. Es de vital impor-tancia que este sea un proceso deconstrucción que surja a partir del

Gráfico 2. Número de Empresas que toman Programas In Company en diferentes Escuelas

Fuente: Datos tomados del listado 2005 Executive Education ranking Business week, sección Best Custom Programs, publicado en la página Web de Business Week:http://www.businessweek.com/bschools/05/exec_ed_rank.htm. Gráfico adaptado por INALDE.* Para el caso de INALDE en el período de 2004-2005 se incluyó el año 2006

062 063

diálogo y entendimiento perma-nente entre ambas partes.

Ya en la ejecución del progra-ma, se deben cuidar todos los deta-lles académicos y logísticos paragarantizar su óptimo funciona-miento. En esta fase el seguimien-to permanente con el cliente esesencial (ver gráfico Nº 3).

Para las Escuelas de Nego-cios, los programas In Companyson una importante oportunidadpara mantenerse estrechamentevinculadas a la realidad empresa-rial y conocer a profundidad losprocesos en las diferentes organi-

zaciones. Estos programas permi-ten profundizar en distintos sec-tores y sus desafíos, e incentivanel desarrollo de casos relevantes,que posteriormente puedan enri-quecer los demás programas desu Executive Education3. Adicio-nalmente, estos programas hanllegado a representar más del 50%de los ingresos en algunas de lasEscuelas de Negocios más reco-nocidas (ver gráfico Nº 4), y ayu-dan a alimentar la agenda deinvestigación de cada área, per-mitiendo a los profesores nutrirlos programas abiertos con conte-

nido enfocado a la realidad perci-bida por los empresarios. Es unaoportunidad invaluable de mante-ner una clara orientación haciasus clientes, reiterándoles laimportancia que tienen para lavida de la Escuela de Negocios ysu orientación práctica. Para Har-vard Business School, una de lasEscuelas de Negocios más reco-nocidas a nivel mundial, los pro-gramas In Company “ayudan aconstruir las relaciones que posi-cionan la Escuela firmemente enel mercado global. Las oportunida-des son creadas por el claustro y los

Gráfico 3. Proceso de diseño de un programa In Company

Fuente: Tomado de la página Web de Harvard Business School, www.hbs.edu, y modificado por INALDE.

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estudiantes para producir unacorriente de innovaciones en laeducación e investigación”4.

En el caso del INALDE, laEscuela de Dirección y Negociosde la Universidad de La Sabana,la filosofía es garantizarle a laempresa que desarrolla un pro-grama In Company un impactosignificativo en la manera dehacer las cosas y su aproximaciónhacia los distintos retos gerencia-les de sus directivos. SegúnDebra McKenney del GrupoBollívar “la experiencia de apren-dizaje en la Escuela de Dirección yNegocios ha retado a todo el cuer-po directivo; ha contribuido al for-talecimiento de las habilidadesanalíticas y ha permitido a cadauno conocer otras experiencias quese constituyen en fuente de con-frontación de las propias prácticasgerenciales.” Así mismo, se haobservado por parte de variosdirectivos de este Grupo empre-sarial, la utilización de los casoscomo fuente de nuevas ideas y se

ha fortalecido la capacidad dediscusión frente a los temas deresponsabilidad gerencial.

Los Programas In Companysuponen un reto enorme queobliga a la Escuela de Negocios aescuchar más a sus clientes yadaptarse a sus necesidades parti-culares de formación. Flexibili-dad, innovación, creatividad,orientación al cliente estánpasando de las aulas de clase a lapráctica diaria de las Escuelas deNegocios.

1 Isaacs William y Sengue Peter. Dialogue: The Art OfThinking Together. Septiembre de 1999.

2 Tomado de la página Web del IESE Business School,www.iese.es

3 El término Executive Education se utiliza para denomi-nar los programas de formación directiva.

4 Tomado de la página Web de Harvard Business School,www.hbs.edu.

Gráfico 4. Participación (%) en Programas In Company sobre ingresos Executive Education

Fuente: Datos tomados del listado 2005 Executive Education ranking Business week, sección Best Custom Programs, publicado en la página Web de Business Week:http://www.businessweek.com/bschools/05/exec_ed_rank.htm. Gráfico adaptado por INALDE.

educación

Gabriel Luís NoussanProfesor Titular Tiempo Completo del Área DirecciónFinanciera, IAE, Universidad Austral de Buenos Aires(Argentina).

una reflexión

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La mayoría de las vecesque se habla o se escribede finanzas, se trata deFinanzas Corporativas:

las finanzas de la empresa, de losMercados de Capitales, las inver-siones, bonos, bolsa, etc.

Por eso, es probable que, unartículo como el presente, cuyotítulo comienza con la palabra“finanzas” y cuyo autor es un profe-sor especializado en DirecciónFinanciera, lo lleve a pensar quese trata de otro y poco interesanteartículo de gestión financiera, a loque nos tienen acostumbrados losacadémicos de las finanzas.

Pues no, conclusión errada.No errada porque su autor no seaun aburrido académico, sino por-que es muy probable que este artí-culo le resulte interesante. Esposible que le interese porque nos

proponemos reflexionar sobre suspropias finanzas, su dinero, susahorros y la planificación de sufuturo financiero.

La importancia del dinero en la vida cotidiana Uno de los temas más frecuen-

tes en las conversaciones entre laspersonas es el dinero. En todoslados, cada día, la gente habla dedinero muchas más veces que deotros temas que son incluso másimportantes. Esto es así, pues eldinero, además de ser una piezaclave desde el punto de vista de laeconomía, es fundamental en la vidadiaria y en el desarrollo de las perso-nas, las familias y la sociedad.Teniendo esto en cuenta, sería razo-nable esperar que la gente, y quizásen particular la que tiene laboresdirectivas en el ámbito empresarial,dedique parte de su tiempo a anali-

zar y considerar responsablementela planificación de las fuentes y des-tinos de su propio dinero a lo largodel tiempo.

Pero no es así. Aunque eltema es relevante, lo paradójico, esque muchos directivos, a todonivel, incluso aquellos con fuerteinjerencia en el planeamientoestratégico de las empresas en lasque trabajan, no se ocupan de supropia planificación financiera.Ejecutivos que dedican horas, díasy meses al estudio de inversiones ya la proyección económica de susempresas, no llegan a dedicarle ni10 minutos por día a la planifica-ción del futuro financiero de susfamilias. Alguien podría decir “encasa de herrero, cuchillo de palo”, yesa podría ser una posible teoríaexplicativa, pero de ninguna mane-ra, una excusa.

Las finanzas personalesEs paradójico que muchos directivos, aún del área de Finanzas, no se ocupen de laplanificación financiera de sus propias familias con la dedicación y el esmero queinvierten en las empresas para las que trabajan.Por: Gabriel Luís Noussan


Si la misión de un directivo esdirigir la compañía con el objetivode crear valor para los accionistas ylos diversos stakeholders, aseguran-do la sustentabilidad y el creci-miento a largo plazo, ¿cuál será laobligación en términos financierosde un padre de familia?.

Planificando el ahorro familiarLas “Finanzas Personales” se

ocupan de nuestras propias finan-zas y podría decirse que compren-de el análisis y la planificación delas fuentes y usos de fondos perso-nales a lo largo de los años, con el

objetivo de lograr una mejora en lacalidad de vida. Por calidad de vidaen lo financiero/familiar se entien-de, entre otras cosas: ausencia dedeudas de incierta cancelación,ingresos suficientes, cierto nivel deamplitud financiera que permitaahorrar e invertir, protección antela incertidumbre, etc.

La planificación financierafamiliar busca asegurarnos quetendremos una vivienda más gran-de para cuando la familia crezca,que estaremos en condiciones depagar una buena educación anuestros hijos, que podremos con-tar con una buena cobertura deseguros y tener al mismo tiempouna adecuada cobertura médica,etc. En definitiva, es al mismotiempo, una brújula que nos mues-

tra nuestro norte y un cuaderno debitácora que nos dice si vamos enel camino correcto.

Comprende decisiones talescomo: la forma de financiación denuestra vivienda, la elección de unleasing o un préstamo bancariopara financiar la compra de unnuevo automóvil, la selección deinstrumentos financieros en loscuales invertir nuestros ahorros, laconstitución de un fondo paraimprevistos tales como una crisisfamiliar, la pérdida de nuestro tra-bajo, un accidente, etc.

El Impacto del cambio en nuestras finanzas personales

El ser humano siempre hasido testigo de grandes transforma-ciones en todos los ámbitos. EnAmérica Latina los últimos añosno han sido una excepción y podrí-amos decir, sin entrar en detalles,que las transformaciones en algu-nos aspectos han sido más queradicales y hasta traumáticas. Siviviéramos en Estados Unidos o enEuropa, tampoco hubiéramos que-dado a salvo de los cambios, sóloque probablemente éstos hubieranvenido dados por los avances tec-nológicos, los nuevos modelos denegocios, la globalización, etc.

En definitiva, aunque vivamosen Manhattan, en Bogotá o enBuenos Aires, los cambios, afecta-

rán siempre, por algún motivo y dealguna forma, nuestra situaciónlaboral, nuestro bienestar econó-mico, nuestras expectativas dedesarrollo profesional, etc. Lo quehasta hace poco esperábamos paranuestro futuro se verá de algunamanera alterado.

En lo económico y financieroun jefe de familia previsor podríapreguntarse ¿Qué cosas puedencambiar que afecten nuestra eco-nomía familiar?. Pues muchascosas, pueden alterarse, por ejem-plo, los precios en general y los dela vivienda en particular, los alqui-leres, las variaciones en la oferta depréstamos hipotecarios y en sustasas de interés, el costo de lacobertura médica, de las vacacio-nes, de los colegios, de los seguros,nuestra capacidad y compromisopor el ahorro, etc.

La persona y el dineroSin embargo, contrariamente

a lo que puede suponerse en unaprimera aproximación al tema, eldinero y su utilidad no compren-den solamente conceptos de índo-le puramente económica,podríamos decir que el dinerotiene fuertes connotaciones psico-lógicas que repercuten en temastales como la cultura, los valores,el carácter y la personalidad. Dehecho, la escala de valores de cadapersona, sus ideales y creencias,son en definitiva elementos funda-mentales para su orientación en lavida y estos elementos combinadosdefinen de alguna manera sus acti-tudes hacia el dinero, el ahorro, lainversión, etc.

Si por ejemplo una persona leasigna gran importancia a la vidafamiliar, con seguridad preferirátrabajos o tareas que sean menosestresantes y que demandenmenos tiempos extra o viajes. Ade-más, con seguridad optará por

"Plantearse objetivos en lo financiero requiere primero

la consideración en conjunto de valores, ideales y creencias

personales y familiares".

una reflexión

068 069

empleos que permitan trabajardesde el hogar o le brinden flexibi-lidad horaria, aunque ello conllevela disminución del nivel de ingre-sos al que puede aspirar.

Si por el contrario, se trataráde una persona que le confiere unagran importancia al nivel social y ala imagen de riqueza y progreso,seguramente dedicará una granproporción de sus ingresos a laadquisición de bienes y serviciosque permitan exteriorizar opulen-cia y elevado nivel económico. Enconsecuencia, buscará posicionesde alta remuneración aún cuandoexijan fuertes niveles de dedica-ción y esfuerzo.

Cada uno de los diversosposicionamientos de las personasante el dinero, tendrá, además,profundas implicaciones en loeducativo y en lo familiar. No seráextraño, entonces, que un padrebuscador de imagen, y sus pro-pios hijos se sientan deslumbra-dos más por lo que tienen laspersonas que por lo que piensan oson en realidad.

Por esto es que plantearseobjetivos en lo financiero, requiereen primer lugar, la consideracióndel conjunto de elementos queconforman nuestros fundamentospersonales y familiares. Y es que enla familia, aún respetando las visio-nes individuales de sus miembros,se va generando una visión com-partida de la vida, de las cosas, delas personas; una escala de valores,de ideales y preferencias que ter-minan configurando la verdadera“personalidad” de la familia. Lapostura de una familia hacia eldinero y lo que con él se puedeobtener es, entonces, una parteimportante a considerar, sobretodo teniendo en cuenta que noson pocos los casos en los cuales seproducen peleas o distanciamientopor estos motivos.

Llegando a este punto, y conla idea de entender más la actitudpropia y de nuestra familia ante eldinero, los bienes, el consumo y elahorro, en definitiva, los diversosaspectos de las finanzas persona-les, valdría la pena intentar respon-der unas pocas preguntas, enconfianza y confidencialmente porcierto. Comencemos:1) ¿Tengo bien claro el nivel de

gastos que hay en mi hogar encada aspecto: alimentación,aseo personal, limpieza, salud,educación, etc.?

2) ¿Se cómo han evolucionadoestos gastos en los últimosmeses o años; me refiero, hancrecido al mismo ritmo que misingresos, o no?

3) ¿Tengo un fondo para emergen-cias siempre disponible e into-cable?

4) ¿Puedo calificar a la forma deconsumir de mi familia, comomoderada?

5) ¿Tengo la costumbre de ahorraruna porción de mis ingresos?

6) ¿Tengo idea de cuánto dineronecesitaré mensualmente cuan-do sea jubilado para tener unretiro digno, que me permitadisfrutar luego de tantos años detrabajo y sacrificios?

7) ¿Estamos dispuestos y tenemosla posibilidad de invertir lo quesea necesario para que nuestroshijos tengan una muy buenaeducación y formación?

8) ¿Soy un consumidor bastantedisciplinado que establece pla-zos y condiciones antes de rea-lizar un gasto, o tengo lacostumbre de buscar una inme-diata satisfacción de mis deseosde consumo?


9) ¿Soy o son los miembros de mifamilia consumidores que no ledan importancia a la marca yantigüedad del carro familiar, alreconocimiento de la calidad yprocedencia de nuestra ropa yal contar con una viviendaostentosa?

10)¿Procuramos que nuestros hijosreconozcan el trabajo y el esfuer-zo necesarios para poder llevardinero al hogar?

Las preguntas podrían seguir,pero si en estas pocas usted hasumado por lo menos 5 “NO”, noes para preocuparse, pero estará sinduda de acuerdo en que es elmomento de empezar a ocuparsede estos asuntos. Este breve auto-interrogatorio le habrá servido paramirar dentro de los hábitos de sufamilia y descubrir algunos elemen-tos básicos de la “personalidad”familiar en lo financiero. Puede serque algunos aspectos o actitudes,le disgusten y crea que hay quehacer algo para cambiarlas. Otrasfacetas en cambio lo harán sentirsesatisfecho. Sea como sea, si ustedhace un poco más extenso estecuestionario, podrá tener un primerdiagnóstico válido, una radiografíaque hará posible que los planes yobjetivos a plantearse en lo finan-ciero no generen conflictos en suhogar y lo orienten en un caminohacia la calidad de vida que usted ysu familia buscan.

Nos hace falta un Plan Financiero Los elementos básicos de

toda planificación financiera sontres: 1) Dónde estamos, 2) Dóndequeremos estar y 3) El caminopara llegar de (1) a (2). 1) Es lo que en contabilidad se

conoce como el balance. Es elestado de situación patrimo-nial. El inventario de lo quetenemos: dinero, inversiones,bienes diversos, propiedades,

etc. irá en el Activo y el detallede todo lo que debemos irá enel Pasivo, la diferencia será elPatrimonio Neto Familiar.

2) Son los objetivos planteados adiversos plazos. Esto podríaincluir, según los aspectosfamiliares básicos a que noshemos referido anteriormente,el mudarse a una casa másgrande, el poder financiar unpostgrado de los hijos, el poderayudar a la familia de un her-mano enfermo, el contar confondos para un retiro digno,etc. Por lo tanto, estos objetivosse verán reflejados en nuestrosbalances futuros y en nuestrosflujos de fondos proyectados.

3) El dónde estamos en términosfinancieros es la base para iranalizando los diversos caminosque nos pueden llevar a dondequeremos llegar, en tiempo yforma. El trazado de los cami-nos alternativos no es ni más nimenos que la construcción delFlujo de Fondos familiar bajodistintos planes y escenarios.Lo conveniente es que una vezque hayamos seleccionado unode los caminos, el flujo de fon-dos sea bien detallado1 por lomenos a un plazo de dos años ycon una proyección no tan

detallada, más general del ter-cer al quinto año. Puestos a trabajar en esto, lagente descubre vías alternati-vas. Algunas pueden ser muyconcretas, pero al mismo tiem-po requieren más sacrificios encuanto a postergación de con-sumos y esto, aunque puedadar más certeza a la consecu-ción de los objetivos, podríagenerar en algunos casos ciertainconformidad familiar. Otros caminos, en cambio, pue-den ser más contingentes ybasarse en el hallazgo de ciertosatajos o depender más de la for-tuna que se tenga en las inver-siones que se realicen. Sea cualsea el plan, es fundamentalplantearlas en papel, ya que elponer por escrito la estrategia esestar más cerca de concretarla.

El ahorro y la inversión Es importante tener claro que

cada peso que gastamos es un pesoque no invertiremos; visto desdeotro punto de vista, todo peso aho-rrado pueden ser varios pesos enunos años si sabemos invertirlo enforma adecuada. Ahí está la baseconceptual del ahorro.

Cuando hablamos de ahorro,estamos hablando de postergación

"Cuando postergamos nuestro

consumo es porque suponemos

que invirtiendo nuestros

ahorros, al cabo de un tiempo,

podremos consumir más".

una reflexión

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de un consumo. Postergamos unconsumo porque suponemos queinvirtiendo nuestros ahorros, al cabode un tiempo, podremos consumirmás. Entonces es importante desta-car que para invertir, primero, hayque ahorrar. La existencia de ahorrosnos llevará directamente a la consi-deración de los vehículos de inver-sión adecuados para nuestros planes.

En términos de inversioneslos aspectos a considerar serán lossiguientes:1) Cómo será la estructura de

operación; aquí las decisiones aconsiderar son varias: a. Decidir si nos apoyaremos

en un asesor de serviciocompleto o haremos nues-tras inversiones por nuestrapropia cuenta requiriendoasesoramientos puntuales.

b. Determinar si operaremoscon cuentas locales o concuentas off-shore,

c. Operaremos en los merca-dos de la manera tradicionalo utilizaremos brokers deInternet de bajo costo. Sea cual sea la decisión, lospasos siguientes hasta elséptimo inclusive, deberíanser considerados en compa-ñía de un asesor o expertode confianza.

2) Establecer el perfil de riesgoque tenemos como inversionis-tas. Esto nos permitirá sabernuestra tolerancia al riesgo enlas inversiones y en consecuen-cia nos ayudará a configurar unmenú más restringido.

3) Acordar la estrategia de inver-sión que adoptaremos. a. Inversionista pasivo, es una

estrategia usualmente cono-cida como Buy and Hold.

b. Inversionista activo, quebusca entrar y salir en elmejor momento con el finde aumentar la rentabilidadde las inversiones.

4) Determinar los objetivos deinversión buscados, a grandesrasgos sería determinar si: a. Nos interesan inversiones

que nos darán solo ingresos. b. Inversiones que brindan ingre-

sos y crecimiento del capital.c. Inversiones cuya rentabili-

dad proviene solo del creci-miento del capital.

5) Establecer el tipo de instrumen-tos financieros que podrán serconsiderados en nuestra estra-tegia de inversión de acuerdo alo establecido en los puntosanteriores. Entre otros, y plan-teando distintos instrumentosen diversas monedas, y merca-dos y a distintos plazos y ries-gos, se podría pensar en: • Certificados de depósito a

corto plazo. • Bonos soberanos, munici-

pales o corporativos. • Fondos de mercado de

dinero.• Inversión en diversas mone-

das extranjeras a través debonos, acciones o índices.

• Acciones blue-chip quepagan dividendos.

• Acciones de compañíaspequeñas de alto potencialde crecimiento.

• Fondos de Inversiónbalanceados.

• Fondos de cobertura. • Commodities.• etc.

6) Determinar un horizonte deinversión. Es decir, somosinversionistas que inmoviliza-mos los fondos a largo plazo, acorto plazo o preferimos combi-narlos en nuestra cartera deinversión.

7) Determinación de una carteraobjetivo y consideración de lafrecuencia y los criterios paraanalizar su rebalanceo.

8) Organizar los datos en un table-ro de control de manera depoder tomar decisiones deinversión y desinversión.

9) Comenzar a invertir y monito-rear periódicamente los resulta-dos. En este punto esimportante destacar la impor-tancia de dedicar algo de tiem-po por semana al seguimientode las inversiones personales.

Por último, es necesario hacerénfasis en algo fundamental, aun-que esto para directivos experi-mentados sea algo obvio.

¡En finanzas el tiempo es dinero! ¡Pero mucha atención!, en lo

referido a las Finanzas Personales,esto no deja de ser una premisabásica. Por lo tanto, cuanto antesempiece será mejor.

No se demore, es mejor trotarpara llegar a un objetivo descansa-do y habiendo disfrutado del tra-yecto, que correr una carreracontra reloj sufriendo de agota-miento y calambres solo paraintentar llegar a la meta en elmomento indicado. ¡just do it!.

1 Todos los ingresos y egresos detallados, los ahorros ylas inversiones en cada período de acuerdo a nuestrosplanes.

El pasado 30 de junio,73 participantes de laMaestría en Direcciónde Empresas MBA2005 - 2007 recibieron

su grado como MBA del INALDE. El evento, que se inició con la

celebración de la eucaristía por elReverendo Padre Horacio Téllez,Capellán del INALDE, contó con lapresencia de los graduandos, fami-liares, profesores, directivos de laEscuela y de la Universidad de LaSabana, e invitados especiales.

La ceremonia central comenzócon las notas del himno nacional,seguido por el discurso del Dr. PedroNiño, Director del INALDE, quienresaltó la importancia de la integri-dad en el directivo de hoy. El Dr.Obdulio Velásquez, rector de la Uni-versidad de La Sabana, dirigió unaspalabras a los graduandos y el Dr.Armando Carvajal Puyana, presi-dente de la cohorte 2005-2007, fueel encargado de agradecer, en nom-bre de la promoción, a los profesoresy directivos de este programa.

Como invitado internacionala la ceremonia estuvo presente elDr. Fernando Fragueiro Mendez,Director del IAE Business School(Argentina), quien realizó la lec-ción magistral titulada El futurodel egresado del MBA. El eventofinalizó con un coctel en homena-je a los nuevos egresados del pro-grama.

El INALDE felicita a estanueva promoción de egresados de laMaestría en Dirección de EmpresasMBA cohorte 2005 - 2007.

Promoción MBA 2005 – 2007

INALDE. Escuela de Dirección y Negocios


Alberto MoncadaAlejandro Gómez VillegasAlejandro Pinzón PinzónAndrés Fernando Samudio MatizÁngela María Hernández MayaArmando Carvajal PuyanaBeatriz Elena Álvarez JaramilloCarlos Andrés Rodríguez BayonaCarlos Fernando Nieto MartínezCatalina Peralta ToroCatalina Arbeláez GaviriaCésar Augusto Bastidas BautistaCésar Leonardo Alba QuinteroClaudia Andrea Madariaga MarínClaudia Patricia Veloza RobayoDiana Patricia Vergara VelaEdison Ramírez SalinasEduardo Cortés CastañoErwin Sergio Federico Schaefer NavarroFabio Cortés CruzFelipe Jiménez PinzónFernando Rodríguez MartínezGermán Ernesto Soler RojasGiovanni Alejandro Pedraza AcuñaGloria Elena Carrasco LópezHarol Eduardo Gracia AvendañoHéctor Felipe Ángel CarvajalHernán Camilo Mariño MontoyaHugo Armando Díaz LunaJaime Hernández CadenaJair Boada ValenciaJairo Ricardo Rodríguez GilJavier Eduardo Aparicio GómezJavier Mauricio López GarcíaJonhy Iván Clavijo FlorezJorge Arango VelascoJorge Eliécer González Vargas

José Andrés Edgardo Cabrera MoncaleanoJosé Fernando Parada RodríguezJuan Velasco HerreraJuan Camilo Lozano ReyesJuan Carlos Guzmán RamírezJuan Carlos Morales VásquezJuan Fernando Casilimas GómezJuan Pablo Hernández GuzmánJuan Santiago Andrés Cardona FigueroaJulio César Vargas DíazLiliana Mora PérezLisandro Augusto Rodríguez SilvaLuís Alfredo Rico VillalobosLuís Gabriel Romero GuzmánLuisa Fernanda Rengifo EstradaMagda Patricia Álvarez AlmonacidMaría Claudia Mora PadrónMaría Fernanda Ortiz DelgadoMaría Patricia Álvarez BuilesMaría Piedad López VergaraMariana del Rocío Rodríguez SánchezMario García RodríguezMartha Isabel Ardila MonsalveMartha Rocío Rodríguez RodríguezMauricio López MontoyaMauricio Antonio Londoño OspinaPatricia Elena Field De LeónPaula Andrea Duque TorresPedro Ricardo Monroy PatiñoRicardo Sarmiento ArandiaRicardo Eugenio Wittenzellner VeraRichar Gabriel Gamboa PereiraRobert Andrés Toledo TapiaRosa Marcela Calderón VeraSandra Patricia Ruiz GilSergio Alejandro Rendón Nuvan

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Fernando José FragueiroDirector del IAE, Escuela de Negocios de laUniversidad Austral (Argentina).Vicerrector de la Universidad AustralProfesor Titular de Comportamiento Humanoen la Organización del IAE.

Mensaje a los graduandos del MBA del INALDE

Es un gusto para míestar presente enesta ceremonia degraduación del MBAdel INALDE. Quie-

ro por tanto agradecer a las autori-dades de la Escuela de Dirección yNegocios, y en especial a Luís Fer-nando Jaramillo y a Pedro Niño,por haberme invitado a compartircon ustedes este momento tanrelevante para todos.

Hacer un MBA es una expe-riencia única, que no se olvida, quedeja una profunda huella que duratoda la vida y que, dada su intensi-dad, no se desea repetir, aunqueuno se sienta verdaderamenteorgulloso de haberlo hecho.

Más aún en este caso, unMBA en una Escuela como elINALDE, se podría decir queimprime carácter. Puedo hacer

esta afirmación porque conozcobien la calidad de la formación queaquí se imparte. El INALDEimprime carácter, porque fue crea-do y vive, para llevar a cabo unaMisión que impregna toda su acti-vidad académica: formar directivosy empresarios cuyo profesionalis-mo comprenda tanto la dimensióntécnica como la valía personal. Sepropone ubicar, a la persona huma-na, en el centro de toda la activi-dad económica y empresarial.

Vivimos una época sin prece-dentes, en lo que hace al rol prota-gónico que la empresa tiene en lasociedad. A lo largo de la historia,nunca tuvo la empresa de negociosuna oportunidad tan magnífica decontribuir en el diseño y construc-ción de la vida social. Por el mismomotivo, la empresa contemporá-nea, necesita, de modo imperioso,


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legitimar su rol como instituciónclave de la vida social. Pero la clavepara esto, lo sabemos bien, está enlas personas que la dirigen.

En las últimas décadas hemosasistido a cambios profundos quehan replanteado el rol de las dife-rentes instituciones que a lo largode la historia marcaron el rumbode la sociedad: los Estados nacio-nales, las Fuerzas Armadas, y unconjunto de organismos interna-cionales y multilaterales que, deun modo u otro, gravitaban en laorganización y diseño de la vidasocial. La novedad radica, sobretodo, en que el comienzo del sigloXXI ha acelerado este proceso,otorgando a la empresa un espacioen la sociedad nunca visto a lolargo de la historia humana. Pero lamisma velocidad de este cambio,como su profundidad, hacen más

patética aún, la carencia de unliderazgo genuino que despierteconfianza entre los ciudadanos, almomento de juzgar a los dirigentesde empresa.

Hoy la empresa influye en lasociedad de diferentes maneras,que van más allá de su función ori-ginaria: la generación de riqueza ovalor económico. En efecto, aúncuando siga siendo su distintivo lageneración de valor económico, enla actualidad la empresa de nego-cios es percibida como una institu-ción que educa a su gente, enprimer término, invirtiendo millo-narias sumas de dinero para capa-citar y desarrollar a sus empleados.En segundo lugar, también educa asu personal a través del modo en elque decide organizar el trabajo,permitiendo o limitando, que lamujer pueda hacer compatible su

rol de esposa y madre con su acti-vidad profesional. Del mismomodo influye en que los hombrespuedan dedicar tiempo a su fami-lia, a la educación de sus hijos, o,por el contrario, se vean en la dis-yuntiva de renunciar a lazos fami-liares y afectivos estables, a partirde un trabajo que no contemplaesa dimensión en la vida de susempleados.

Pero no se agota ahí la influen-cia de la empresa como modeladorade la sociedad, la vida familiar y lascostumbres. La actividad empresa-rial comunica patrones de conductay propone modelos de rol, queinfluyen de modo particular en lajuventud. Quién, sino la empresade negocios, a través de su innova-dora y multiforme propuesta debienes y servicios comunica delmodo más eficaz “qué se necesita

para ser feliz, para alcanzar una vidaplena y lograda”. Con sus mensajessirve de guía de la persona parasatisfacer necesidades básicascomo el entretenimiento, el descan-so, la salud y el acceso a la informa-ción, entre otras.

Hemos descubierto en laempresa, los instrumentos más efi-caces para marcar tendencias,influir y diseñar la moda, proponerestilos de vida y provocar el “deseo”en la persona de “consumir” o “dis-poner” de determinados bienes oservicios. Este poder único, por suimpacto social, la convierte en unainstitución que hubiera sido laenvidia de muchos emperadores,reyes y conquistadores, a lo largode la historia.

Pero no termina ahí nuestrainfluencia, también se expresafinanciando y auspiciando progra-mas televisivos, espectáculosmusicales, cinematográficos,deportivos, culturales, artísticos ycientíficos. No exagero si afirmoque la empresa de negocios actual-

mente influye más la política, quelos políticos en el campo de laempresa.

Así las cosas, es bueno recor-dar una verdad de perogrullo, perocapaz de encender las alarmasnecesarias: ninguna empresa esmejor que las personas que la com-ponen; en todo caso son el reflejode la calidad de sus dirigentes.

Desde esta perspectiva, meanimo a concluir, que haber elegi-do una institución como el INAL-DE para hacer el MBA es,probablemente, una de las mejores

decisiones que han tomado en suvida. Porque para el INALDE undirectivo o empresario, no es unmero “hombre de negocios”, ungestor eficaz de cuentas de resulta-do o un operador; para esta Escue-la de Dirección y Negocios, al igualque el IAE, el empresario y eldirectivo son, ante todo, dirigentes,conscientes de que deben sermodelo de rol por su profesionalis-mo, por su integridad y por suentendimiento de que la persona,tanto si es cliente, como si es

empleado o proveedor, nuncapuede ser medio, siempre debe sertratado como un fin, y como tal,debe ser respetada y servida deacuerdo a su dignidad.

Queda claro que el mundocontemporáneo necesita conurgencia dirigentes empresarialesque sean conscientes de esta reali-dad y que estén ilusionados porvivir su vocación empresarial entoda su dimensión y grandeza. Sóloasí la empresa de negocios podrálegitimarse como ciudadana.Quien se limitara a concebir ypracticar su actividad desde laempresa como generador de valoreconómico, exclusivamente; aúncuando cumpliría con su funciónoriginaria, no estaría a la altura delas circunstancias históricas, ni delo que necesita la sociedad.

En USA a las ceremonias degraduación las llaman “commence-ment”. Creo que este término refle-ja muy bien el significado de lagraduación del MBA: es el comien-zo de una etapa en la que el mayorcrecimiento profesional, necesita irunido al crecimiento personal,único camino para llegar ser, en lospuestos de dirección que les toqueejercer en el futuro, verdaderos diri-gentes, conscientes de la relevanciade su misión y de lo que la sociedadespera de su ejemplo.

Muchas gracias.


Hoy la empresa influye en la sociedad de diferentes

maneras, que van más allá de su función originaria:

la generación de riqueza o valor económico.

El Dr. Luis FernandoJaramillo, profesor yjefe del área de Direc-ción de Comercializa-

ción, se retira de la dirección delprograma MBA. El Dr. Jaramillocontinuará con sus labores docen-tes y en la dirección del área aca-démica. La dirección del MBAserá asumida por el Dr. Juan PabloDávila, actual director y profesorde las Áreas de Control e Informa-ción Directiva y Análisis de Deci-siones.

El Dr. Jaramillo estuvo sieteaños y medio a cargo del master,en donde se destacó, entreo otrascosas, por obtener el registro califi-cado del MBA, consolidar la laborpromocional hasta alcanzar dosgrupos por año académico, posi-cionar el programa por su alta cali-

dad académica; definir una claradiferenciación en el uso de lametodología del caso y la mejorapersonal de los participantesdurante el transcurso de la maes-tría.

La Comunidad INALDE leagradece al Dr. Jaramillo todosestos años dedicados al Master ylos logros alcanzados, esperandocontar con su valiosa colaboraciónen esta nueva etapa de su vida pro-fesional.

Nuevos nombramientos en el INALDELa Dirección General del

INALDE, previa consulta al Con-sejo Directivo, nombró comonuevo director del Programa MBAy miembro del Comité de Direc-ción de la Escuela al Dr. JuanPablo Dávila.

También se determinaron lossiguientes cambios en las áreasacadémicas: el Dr. Ciro Gómezasume como Director del Área deAnálisis de Decisiones y el Dr.Fabio Alvarado queda comoDirector Adjunto de las Áreas deControl y Finanzas.

El Dr. Juan Pablo Dávilaseguirá siendo el Director de lasÁreas de Control y Finanzas, conel apoyo de dos comités de área ypresididos por el jefe adjunto delas áreas y los profesores CiroGómez (para el comité del áreade Control) y Luís Delfín Borre-ro (para el comité del área deFinanzas).

En nombre de la ComunidadINALDE les deseamos muchoséxitos a estos directivos en susnuevas gestiones.

Relevo en ladirección del MBA

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EL PASADO 7 DE JUNIO, EL INALDE Y EL CONSEJO DE EMPRESASAMERICANAS (CEA) llevaron a cabo la conferencia titulada AlianzasEstratégicas: Herramienta para desarrollar ventajas competitivas sos-tenibles, donde se discutió el caso “Autotech Aprende Chino: RiesgoCompartido Qi-Autotech”, a cargo del Profesor Peter Montes Swan-son, Jefe del Área Política de Empresa de INALDE.A este evento asistieron 18 importantes directivos de diferentescompañías afiliadas a este Consejo como Xerox, Ace Seguros, Pica-cord, Rohm and Haas. Tyco, Avesco, Otto Bock, Picard Cord, BectonDickinson de Colombia y Firmenich S.A. entre otras.

Homenaje al Dr. Jorge Carulla Soleren el INALDE

EL LUNES 28 DE MAYO EL INALDE se llevó a cabo un entra-ñable homenaje al Dr. Jorge Carulla Soler, importante empresa-rio y ex miembro del Consejo de la Escuela, con motivo de sucumpleaños número 90. En el evento estuvieron presentes losmiembros del Comité Directivo y algunos miembros del Conse-jo Directivo del INALDE, que acompañaron a familiares y amigosdel Dr. Carulla.

El Dr. Pedro Niño, destacó la importancia de la FamiliaCarulla en el desarrollo de los negocios en el país, las excepcio-nales dotes del Dr. Carulla como empresario, y el aporte signifi-cativo que hizo cuando fue miembro del Consejo del INALDE enla dirección del Dr. Guillermo Pardo Koppel. Posteriormente, elDr. Niño le hizo entrega de un pergamino como reconocimientopor toda una vida entregada al servicio de Colombia y de lasociedad.


DURANTE LA SEMANA DEL 4 AL 8 DE JUNIO, la Escuela recibió la visita de los par-ticipantes del Programa de Desarrollo Directivo - PDD del IDE Business School deQuito (Ecuador), quienes realizaron su Semana Internacional en las instalacionesde INALDE.

En total asistieron presentes 25 participantes del PDD del IDE de Quito, quie-nes compartieron experiencias con los participantes del PDD I - 2007 del INAL-DE y recibieron clases con diferentes profesores pertenecientes a la Escuela.

Visita de integrantes del PDD del IDE

EventoCEA – INALDE

EL MARTES 29 DE MAYO se llevó a cabo en las instalaciones del INALDE undesayuno de despedida al Presidente saliente de Gas Natural en Colombia,Dr. José María Almacellas, quien culminó su labor en Colombia.

El Dr. Almacellas es egresado del PDD I 2002 y participó en el InCompany realizado para Gas Natural en el INALDE, compañía que se des-taca por enviar con regularidad a sus directivos y ejecutivos a los diferen-tes programas que ofrece la Escuela.

En el desayuno estuvieron presentes por la Escuela el Dr. PedroNiño, Director General; el Dr. Germán Mejía, Director Comercial; la Dra.Cecilia Duque, Directora Ejecutiva de la Asociación; el Dr. Peter MontesSwanson, Director del Área de Política de Empresa y Javier Hernández,Director de Proyectos Comerciales.

EN LA SEMANA DEL 2 AL 6 DE JULIO se realizó en la ciudad de México, D.F.el XVIII Curso Internacional de Continuidad y Actualización, CICA 2007,organizado por el IPADE Business School.

A La Semana Internacional viajaron 81 participantes de los progra-mas PADE Bogotá, PADE Medellín y PDD, quienes compartieron experien-cias con participantes de otras Escuelas de Negocios internacionales, entemas relacionados con gobernabilidad, crecimiento sosotenible, direc-ción de personas, acceso al mercado y las funciones financieras, entreotros temas.

Entre los directivos de la Escuela que participaron en el CICA2007 se encuentran el Dr. Pedro Niño, la Dra. Cecilia Duque Duque, y elDr. Germán Mejía.

Despedida al Dr. José María Almacellas

Semana internacional en el IPADE – México

DESDE EL MES DE JUNIO, LA PÁGINA WEB DEL INALDE TIENE SUVERSIÓN EN INGLÉS.

En la página los usuarios encontrarán información sobre los progra-mas que ofrece la Escuela, las diferentes líneas de investigación, áreas aca-démicas, la Comunidad INALDE y todo lo relacionado con aspectosinstitucionales: su sede, historia, misión, visión y la Metodología del Caso,implementada en los diferentes programas que ofrece la Escuela.

Para acceder a la página Web del INALDE en inglés es necesarioingresar a www.inalde.edu.co y seleccionar el vínculo que dice EnglishVersion, ubicado en la parte superior de la página.

Nueva página Web del INALDE en inglés

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Nueva sede del IESE en Nueva York

Sesiones de Continuidad Asociación de Egresados del INALDE

EL IESE TENDRÁ UNA SEDE PERMANENTE EN LOS ESTADOS UNIDOS A PAR-TIR DEL PRÓXIMO MES DE SEPTIEMBRE. Con esta decisión, el IESE (Universidadde Navarra) pretende intensificar su presencia en el mercado norteamericano, aumen-tar la promoción de programas para directivos y MBA, crear un centro de investigaciónen dicho país y promover actividades con antiguos alumnos y empresas clave de estepaís, la principal economía del mundo. El director de la sede será el profesor Eric Weber.

La nueva sede del IESE en Nueva York se une a la actividad internacional de laescuela, que ya imparte programas propios en cuatro continentes: Europa (Munich yVarsovia), Asia (China, junto al CEIBS de Shanghai, e India), América (Brasil) y en Áfri-ca (Kenia) y de los programas que se imparten en colaboración con otras escuelas denegocios asociadas en nueve países de Latinoamérica, Portugal, Nigeria y Filipinas.

Información tomada de la página Web del IESE:http://www.iese.edu/es/home.asp.

ENTRE LOS MESES DE ABRIL A JULIO DE 2007, la Asociación deEgresados del INALDE organizó tres Sesiones de Continuidad con el finde brindar a los egresados la posibilidad de una formación permanenteen las diferentes áreas de la dirección empresarial.

La III Sesión de Continuidad 2007 titulada Preguntas Fundamen-tales para la Dirección de Personas en el Futuro, estuvo a cargo de la pro-fesora Martaolga Arango López, profesora del Área de Dirección dePersonas en las Organizaciones de INALDE, en la cual se hizo un análisisde los nuevos paradigmas que orientarán la organización y la direcciónde personas en el futuro, partiendo del conocimiento de lo que significala persona y sus implicaciones hacia dentro y fuera de la organización.

La IV Sesión de Continuidad, titulada Las Finanzas Personales,estuvo a cargo del profesor Gabriel Noussan, titular del Área de

Dirección Financiera de la Escuela de Dirección y Negocios de la Uni-versidad Austral de Buenos Aires - IAE, quien realizó una introducciónsobre el tema de las finanzas personales, la importancia de su planifi-cación, los mecanismos básicos de análisis y diagnóstico de la situa-ción financiera personal.

La V Sesión de Continuidad 2007, fue dirigida por Ahmad Rah-nema, profesor del Área de Finanzas del IESE Business School, (Espa-ña), en donde ayudó a conocer y entender las estructuras que se hancreado hoy en día en los mercados financieros para reducir los efectoseconómicos derivados de los riesgos surgidos en el entorno como loscambios en la tasa de interés o los precios de materias primas. Esta con-tinuidad tuvo como nombre Derivados Financieros: Otra Herramientapara Competir.

Regresode profesores al INALDE

EN EL MES DE JULIO REGRESARON a laEscuela dos profesores y directivos que estabanrealizando altos estudios en el exterior.

El Dr. Germán Serrano estuvo seis mesesen España, asisitiendo a los cursos presencialesdel Master en Gobierno y Cultura en las Orga-nizaciones, del Instituto de Empresa y Huma-nismo de la Universidad de Narrava.

El Dr. Ciro Gómez, Director del Área deAnálisis de Decisiones del INALDE, regresó elpasado lunes 9 de julio después de cursar laparte presencial de su Doctorado en Dirección,en el IESE de Barcelona.


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Inicio del ProgramaMBA 2007 – 2009

CON UN TOTAL DE 111 PARTICIPANTES, inició el pasado 13 de julio elPrograma MBA cohorte 2007 - 2009. La inauguración del programa, realiza-da en el aula Harvard, estuvo a cargo del Dr. Juan Pablo Dávila.

En la primera sesión los asistentes trabajaron el caso Cómo evitar perder-se en los números, a cargo del Profesor Gonzalo Gómez Betancourt Ph.D, pro-fesor del Área de Política de Empresa y Empresa Familiar del INALDE.

En nombre de la Comunidad INALDE damos una cordial bienvenida a losnuevos participantes del Programa MBA 2007 - 2009.

EN CEREMONIA REALIZADA EN EL AULA HARVARD DEL INALDE sedio inicio al Programa de Desarrollo Directivo PDD - II 2007 el pasado 14 deMayo. En total 26 directivos de diferentes compañías, estarán durante 5 mesesperfeccionando sus capacidades directivas.

Después del almuerzo de integración, el Dr. Pedro Niño, pronunció el dis-curso de bienvenida en el cual presentó la Escuela, el Programa y la Metodologíadel Caso. Por último, los nuevos integrantes del PDD II - 2007 recibieron una con-ferencia sobre el Método del Caso y trabajaron en equipo los casos Sargent Oil yAllison & Richmond. La conferencia y los casos estuvieron dirigidos por el profe-sor Gonzalo Gómez, del Área de Política de Empresa del INALDE.

En el PDD II - 2007 participan directivos de importantes empresas comoel Banco de Crédito, Indumil, 3M Colombia S.A., Bayer S.A., Banco de Bogotá,Arroz Diana, Deceval S.A., ECB S.A. y Autoriza Ltda., entre otras.

Inicia PDD II – 2007Inicia PADE 2007

CON UN TOTAL DE 81 IMPORTANTES DIRECTIVOS DE EMPRESAS Y MIEM-BROS DE LAS FUERZAS ARMADAS DE COLOMBIA, se inició al Programa deAlta Dirección Empresarial PADE correspondiente al año 2007 en las ciu-dades de Bogotá y Medellín.

En la ceremonia inaugural del Programa en Bogotá, realizada en elAula IPADE del INALDE el pasado 8 de mayo, estuvieron presentes los inte-grantes de la cohorte del PADE Bogotá, que durante 5 meses estarán enfunción de mejorar sus destrezas directivas, desarrollar estrategias, repen-sar sus procesos de negocio e intercambiar conocimiento con diferentesdirectivos y profesores nacionales y extranjeros.

En Medellín, los integrantes de la cohorte del PADE de esa ciudadse reunieron el 9 de mayo, en las instalaciones del Hotel Park 10, para darinicio al Programa 2007. La reunión contó con la presencia del Dr. PedroNiño, , el Dr. Germán Mejía, Director encargado del PADE; el Profesor FabioNovoa, Director del Área de Dirección de Producción, Operaciones y Tec-nología; y el Dr. Luís Fernando Jaramillo, .

En esta oportunidad, el PADE 2007 cuenta con la participación dedirectivos de Bancolombia, Leasing Colombia S.A., Bimbo de Colombia,Coca - Cola FEMSA, Kellogg de Colombia, Avianca, Makro de ColombiaS.A., Ericsson de Colombia, Proelasticos, Susalud, Coodesco y ProtecciónS.A. entre otros, y altos mandos de la Armada Nacional, Fuerza Aérea,Ejército y Policía Nacional.


Visita de profesoresy directivos al INALDEDURANTE LOS MESES DE ABRIL A JULIO, el INALDE contó con lapresencia de diferentes profesores y directivos de las Escuelas Asociadas.

El Dr. Pablo Regent Vitale, Ex-Director delIEEM y miembro del Consejo Superior de la Universidadde Montevideo, dirigió las sesiones: Introducción a losCostos para la Toma de Decisiones, Costos para la Toma deDecisiones: Decisiones de Outsourcing y Costos Estratégi-cos a los participantes de los programas PADE Bogotá yPADE Medellín; y para el programa PDD dictó las sesio-nes Control de Personas, Acciones y Resultados, Definien-do Indicadores deGestión: El Tablero de

Control, Gestionando con Balanced Score-card, Diseñando un BSC y Balanced Score-card en Acción.

El Dr. Carlos Folle Estrada, Pro-fesor de Tiempo Completo en el Área deDirección Comercial del IEEM, dictó: El pro-ducto y el Consumidor y El Precio para losprogramas PADE Bogotá y PADE Medellín;la sesión titulada Mercado para el PDD y los temass Planes Comerciales enMercados Atacados y Planes Comerciales Industriales y sus Implicaciones para

el programa MBA.El Dr. Marcelo Paladino, Director del Área

Académica de Empresa, Sociedad y Economía, yDirector del Área de Investigación del IAE, dictó lasesión Empresa y Desarrollo Sostenible para losprogramas PADE Bogotá y PADE Medellín; la sesio-nes El Nuevo Sector Público - Privado y Los Empre-sarios y Directivos de Empresa ante los Problemasdel Contexto para los programas PADE Bogotá,PADE Medellín y MBA; y la sesión titulada La Crisis

y la Oportunidad de Actuar para el programa MBA. El Dr. Paladino con-cedió una entrevista al Director de periódico La República, Dr. JorgeEmilio Sierra, sobre el tema de Responsabilidad Social Empresarial,que salió publicada en dicho periódico el pasado 21 de junio.

El Dr. Gabriel Luís Noussan, Profesor Titular del Área Direc-ción Financiera del IAE (Argentina), volvió al INALDE para dictar lassesión titulada Necesidades de Fondos en la Operación: Utilidades y Flu-jos de Efectivo para el PADE Bogotá y Medellín; la sesión Eficiencia en elManejo de Capital de Trabajo para el PADE Medellín; y las sesiones Filo-sofía de Inversión: Value Investing, Estrategias de Inversión Bonos vsSmall Caps, y Las Finanzas Personales y Familiares y la Preparación delRetiro para el programa MBA.

El Dr. Rafael Mies MorenoPh.D, Director del Área de Dirección dePersonas en el ESE, la Escuela de Nego-cios de la Universidad de los Andes deChile, y Director de la Cátedra de CapitalHumano Andina S.A., estuvo trabajandoel caso Por qué nadie hace caso al directorde RRHH, a la vez que dictó una sesión

sobre la película Pearl Harbor y una conferencia sobreEl Modelo de Cambio de Kotter, a los participantes delPrograma MBA.

El Dr. José Ramón Pin, profesor de Com-portamiento Humano en la Organización del IESE(España) y experto en temas de Recursos Humanos,regresó nuevamente a la Escuela para trabajar dife-rentes sesiones para el PDD I y II de 2007 y el PADEBogotá.

El Profesor Ahmad Rahnema, pertenecien-te al Área de Finanzas del IESE Business School, (España), estuvo dictan-do diferentes sesiones para los Programas PDD, PADE Bogotá, y MBAsegundo año. También fue el conferencista invitado en la V Sesión de Con-tinuidad, organizada por la Asociación de Egresados del INALDE, tituladaDerivados Financieros: Otra herramienta para competir.

Otros profesores que estuvieron visitando al INALDE fueron el Dr.Marc Sachón, profesor del Área de Dirección de Operaciones, Tecnología yProducción del IESE Business School, quien dictó sesiones para los programas

MBA, PADE Bogotá, PADE Medellín y PDD Iy II de 2007; el Dr. Martín Zemboraín,profesor del Área de Marketing del IAE(Argentina) quien trabajó sesiones para elprograma PDD - I, PADE Bogotá y PADEMedellín. El profesor Raúl Lagomarsi-no Dutra, Profesor y Coordinador delÁrea de Comportamiento Humano en laOrganización del IEEM (Uruguay), quien

regresó por segunda vez a la Escuela a dictar sesionespara el programa MBA segundo año.

Destacamos la visita a la Escuela del Dr. Fer-nando Fragueiro Méndez, Director del IAEBusiness School (Argentina), quien estuvo presen-te en el grado de la cohorte 2005 – 2007 del MBAdel INALDE, y en el cual realizó la lección magistraltitulada Legitimando la Empresa, posterior a laentrega de los diplomas a los graduandos.


EN CEREMONIA REALIZADA EL PASADO 24 DE JULIO, se llevó a cabo la graduación de los 25 participantes del Programa de Desarrollo Directivo PDD,correspondientes a la cohorte I - 2007.

La clausura del programa contó con la presencia de los familiares de los participantes y miembros de la Comunidad INALDE. La Mesa Directiva de lagraduación estuvo conformada por el Dr. Obdulio Velásquez Posada, Rector de la Universidad de La Sabana; Dr. Pedro Niño, Director General del INALDE; Dr.Fernando Escallón; Presidente del Consejo Directivo del INALDE; Dr. Hugo Fernando Valderrama; miembro del Consejo Directivo del INALDE; y Dra. Clara LucíaMatiz, Directora del Programa PDD.

El Dr. Pedro Niño destacó en su discurso de clausura la importancia de la humildad en los empresarios y directivos de hoy. En esta oportunidad fue nombrado como presidente de promoción el capitán José Soto Amézquita, Director de Operaciones Navales de la Armada

Nacional, y como vicepresidente a Claudia Janeth Wilches, Gerente de Relaciones Laborales de Codensa. Ellos tendrán como función mantener en contactoal grupo de egresados de esta promoción.

La Comunidad INALDE felicita a los nuevos egresados del Programa de Desarrollo Directivo PDD I - 2007.

Graduación PDD I – 2007

EL PROFESOR GONZALO GÓMEZ, del Área de Política deEmpresa del INALDE, presentó su investigación titulada "Análisis latino-americano del impacto de las dinámicas familiares en el éxito de laempresa familiar", en el marco de la II Jornada de Socialización deResultados de Investigación, realizada por la Universidad de La Sabanael pasado 9 de mayo.

La investigación del profesor Gómez obtuvo este año la mención almejor trabajo en la sesión de ponencias empresariales y organizacionales,realizada en el marco de dicha Jornada. Según el jurado, el trabajo"demuestra competencia en el hábito de investigación, en las prácticas deargumentación, en el rigor lógico, en la calidad de la presentación y en larevisión bibliográfica”.

Esta investigación fue desarrollada por el profesor Gómez y sugrupo de trabajo, contando con la colaboración de las Escuelas de Nego-cios IAE de Argentina e IEEM de Uruguay.

La Jornada de Socialización de Resultados de Investigación es unevento que la Universidad realiza anualmente, en donde se reúnen losgrupos de profesores investigadores de La Sabana para presentar losresultados de sus trabajos. La jornada cuenta con la participación depares nacionales para observar la rigurosidad académica e investigati-va de las presentaciones.

Presentaciónde investigaciónrealizada porprofesor delINALDE

EL PASADO PRIMERO DE JULIO, LA DRA. CECILIA DUQUEDUQUE, Directora Ejecutiva de la Asociación de Egresados delINALDE, fue condecorada con la Medalla al Mérito Cívico, impuestapor la Gobernación del departamento del Quindío, en el marco de lacelebración de los 41 años de vida institucional de dicho departa-mento.

La condecoración es un reconocimiento a la Dra. Duque por elinvaluable servicio que prestó al departamento cuando fue gerentede Artesanías de Colombia, donde se destaca la puesta en marchadel Laboratorio Colombiano de Diseño en esta región del país.

En nombre de la Comunidad INALDE, felicitamos a la Dra.Cecilia Duque Duque por este reconocimiento a su labor en pro de lasociedad del Departamento del Quindío.

Condecoracióna la Dra. Cecilia Duque


CON EL FIN DE SEGUIR OFRECIENDO A LOS EGRESADOS DE LOS DIFERENTESPROGRAMAS DEL INALDE la posibilidad de informarse sobre los temas propios de laactualidad del país, la Asociación de Egresados del INALDE continuó su ciclo de Sesionesde Coyuntura 2007.

La III Sesión de Coyuntura 2007 titulada Agricultura Energética: Perspectiva Colombia-na, estuvo a cargo del Dr. Jorge Cárdenas Gutiérrez, Presidente de la Junta Directivade la Federación Nacional de Biocombustibles, y del Dr. Jorge Bendeck Olivella, Presi-dente Ejecutivo de dicha Federación. En la reunión se presentó un programa estructurado a15 años, para atender el consumo doméstico de combustibles, y la oportunidad de Colom-bia de convertirse en proveedor del mercado internacional.

La IV Sesión de Coyuntura, titulada La Reinserción: Programa Gubernamental, pre-sentó los logros alcanzados hasta el momento con la desmovilización en Colombia y lasestrategias utilizadas por el Gobierno Nacional para involucrar a la comunidad comoparte de dicho proceso. La sesión estuvo a cargo del Dr. Frank Pearl, Alto Consejeropara la Reintegración Social y Económica de Personas y Grupos Alzados en Armas.

La V Sesión de Coyuntura estuvo a cargo del Dr. Juan José Echavarría, miem-bro de la Junta Directiva del Banco de la República, la cual se tituló Perspectivas Macro-económicas para 2007, en la cual expuso la serie de eventos que vienen sucediendosimultáneamente en la economía colombiana, y el manejo que le han dado las autori-dades competentes en el año 2007.

La VI Sesión de Coyuntura trató el tema Los dilemas de la coyuntura económica. El Dr.Carlos Alberto Sandoval, Vicepresidente de Asobancaria, expuso el comportamientoeconómico reciente del país, la dinámica y el financiamiento de la inversión.

Sesiones de Coyuntura Asociación de Egresados del INALDE


LA DRA. SANDRA IDROVO CARLIER,Directora del Área de Dirección de Personas enlas Organizaciones (DPO) del INALDE, presentóen días pasados la ponencia titulada MagicalRealism: Religion, faith and culture in LatinAmerica, resultado de la investigación delgrupo Fe, Razón y Cultura y Racionalidad, quetiene el INALDE con el Instituto de Humanida-des de la Universidad de La Sabana, en elmarco de la Theory, Faith and Culture Conferen-ce, organizada por la Cardiff University en laciudad de Cardiff, Wales, Reino Unido.

De igual forma, la Dra. Idrovo estuvoparticipando en la ciudad de Barcelona (Espa-ña) en el II IESE International Conference onWork and Family: Harmonizing Work, Familyand Personal Life: Strategies for crossing Boun-daries, donde trabajó con los principales inves-tigadores de la temática Trabajo y Familiaalrededor del mundo. En dicha conferencia pre-sentó el trabajo Dangerous Liaisons: Harmoni-zing work and family in Colombia.

Presentaciónen CongresoInternacional

LA ASOCIACIÓN DE GESTIÓN HUMANA -ACRIP Y EL INALDE realizaron el pasado 24de julio, en el aula IPADE, la jornada tituladaAlineación de la Estrategia de Recursos Huma-nos con la Estrategia Corporativa, en donde tra-bajaron el caso titulado Lincoln Electric.

La jornada, que contó con la participa-ción de 55 personas entre vicepresidentes,directores y gerentes de recursos humanos dediferentes empresas, estuvo dirigida por elprofesor José Ramón Pin, profesor de Com-portamiento Humano en la Organización delIESE (España) y experto en temas de RecursosHumanos.

Evento ACRIP –INALDE

CON ROTUNDO ÉXITO SE LLEVÓ A CABO EL III TORNEO DE GOLF, organizadopor la Asociación de Egresados del INALDE, en las instalaciones del Country Club deBogotá.

El Torneo contó con la participación de 63 jugadores entre egresados de los dife-rentes Programas, miembros de la Comunidad INALDE e invitados especiales.

Los ganadores de la Primera Categoría Gross fueron Juan Pablo Villegas, egresadodel MBA 2004 - 2006; Francisco Quintana, egresado del PADE 2003 y Hernán Guerrero;egresado del PDD 1991. En la Primera Categoría Neto los ganadores fueron AlejandroMontoya y Luís Valderrama, participantes actuales del MBA. En la Segunda CategoríaGross el primer puesto fue para Henry Merino, egresado del PADE 2004 y Emiliano Gue-rra, egresado del PDD II - 2006; y para la Segunda Categoría Neto los ganadores fueronÁlvaro Trujillo, egresado del PDD I - 2006 y Luís Quintero, invitado al torneo.

En nombre de la Escuela, felicitamos a la Dra. Cecilia Duque Duque, Directora Eje-cutiva de la Asociación de Egresados del INALDE y a todo el equipo de trabajo de la Aso-ciación, quienes hicieron posible que esta tercera versión del Torneo de Golf fuera todoun éxito.

III Torneo de GolfAsociación de Egresadosdel INALDE

INALDE · Indudablemente los empresarios: los empleos que los gobiernos crean obedecen muchas veces...

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