INDUSTRIA TEXTIL HOGAR EN ESPAÑA - … · sector objeto de estudio con tal de informar al lector...
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INDUSTRIA TEXTIL
HOGAR EN ESPAÑA
Cadena de valor y gestión de calidad
Autor: Héctor Climent Bellver
Directora: Doña Carmen Escudero Guirado
Madrid
Junio de 2015
2
ÍNDICE:
1. Introducción .......................................................................................................................... 5
1.1. Objetivos ....................................................................................................................... 5
1.2. Justificación ................................................................................................................... 5
1.3. Metodología .................................................................................................................. 6
1.3.1. Empresas de la muestra ........................................................................................ 8
1.3.2. Investigación........................................................................................................ 11
1.3.3. Partes fundamentales ......................................................................................... 12
2. El sector textil hogar en España .......................................................................................... 12
2.1. Descripción del sector ................................................................................................. 12
2.2. El sector en la actualidad ............................................................................................ 13
2.3. Exportaciones: ............................................................................................................. 13
2.4. Importaciones: ............................................................................................................ 15
3. Gestión de la calidad ........................................................................................................... 17
3.1. Gestión de la Calidad Total (GCT/TQM) ...................................................................... 17
3.2. Herramientas de la calidad ......................................................................................... 18
3.3. Benchmarking.............................................................................................................. 24
3.3.1. Tipos de benchmarking ....................................................................................... 25
3.3.2. Etapas del benchmarking .................................................................................... 26
3.4. Mejora continua o kaizen ............................................................................................ 26
3.5. Sistemas de calidad ..................................................................................................... 27
3.5.1. Etapas del desarrollo de un sistema de calidad .................................................. 29
3.5.2. Certificación de los sistemas de calidad .............................................................. 29
4. Cadena de valor en empresas de distribución textil hogar. ................................................ 30
5. Gestión de la calidad en el sector textil hogar en España ................................................... 32
5.1. La aportación del departamento de diseño ................................................................ 32
5.2. Los Comités de Nuevos Productos. ............................................................................. 36
5.2.1. Análisis de ventas ................................................................................................ 36
5.2.2. Análisis de muestrarios ....................................................................................... 38
5.2.3. Análisis de proveedores ...................................................................................... 39
5.2.4. El feedback comercial .......................................................................................... 40
5.2.5. El tiempo ............................................................................................................. 40
5.3. La función de las operaciones en la gestión de la calidad .......................................... 42
3
5.3.1. Planificación y Aprovisionamiento ...................................................................... 42
5.3.2. Recepción de mercancías .................................................................................... 43
5.3.3. Devoluciones ....................................................................................................... 45
5.3.4. Almacenamiento ................................................................................................. 45
5.3.5. Corte y metraje.................................................................................................... 46
5.3.6. Embalaje y transporte ......................................................................................... 47
5.4. Calidad en el servicio: el departamento comercial ..................................................... 49
5.5. Otras funciones que inciden en la calidad .................................................................. 50
5.5.1. Recursos humanos .............................................................................................. 50
5.5.2. Departamento financiero .................................................................................... 50
5.5.3. Acreditación externa ........................................................................................... 51
A) Ensayos comunes .................................................................................................... 52
B) Estándares ISO ......................................................................................................... 53
C) Certificaciones ......................................................................................................... 54
6. Conclusión ........................................................................................................................... 58
7. Bibliografía .......................................................................................................................... 59
4
ÍNDICE DE FIGURAS:
Figura 1: Exportaciones en millones de €. ....................................................................... 14
Figura 2: Clientes 2013 .................................................................................................... 15
Figura 3: Importaciones en millones de €: ...................................................................... 16
Figura 4: Proveedores 2013 ............................................................................................ 16
Figura 5: Diagrama de Pareto .......................................................................................... 20
Figura 6: Diagrama causa-efecto ..................................................................................... 20
Figura 7: Histograma ....................................................................................................... 21
Figura 8: Gráfico de control ............................................................................................. 22
Figura 9: Diagrama de dispersión .................................................................................... 23
Figura 10: Diagrama de flujo ........................................................................................... 23
Figura 11: Flujo de actividades de las empresas del sector seleccionadas ..................... 30
Figura 12: Cadena de valor: proveedores y clientes ....................................................... 31
Figura 13: Cadena de valor de las empresas del sector .................................................. 31
Figura 14: Especificaciones al proveedor ........................................................................ 35
Figura 15: Matriz volumen-rentabilidad ......................................................................... 37
Figura 16: Análisis de cuadrantes .................................................................................... 38
Figura 17: El tiempo ........................................................................................................ 41
Figura 18: Etiqueta Oeko-Tex 100 ................................................................................... 54
Figura 19: Etiqueta Oeko-Tex 1000 ................................................................................. 55
Figura 20: Etiqueta UV Standard ..................................................................................... 56
Figura 21: Etiqueta Eco-Label .......................................................................................... 56
Figura 22: Etiqueta WRAP ............................................................................................... 57
5
1. Introducción
1.1. Objetivos
Este trabajo de investigación se centra en el sector de la distribución textil hogar en
España y, de forma más precisa, en el desarrollo sus procesos de gestión de calidad,
tomando como referencia la cadena de valor de la industria. La meta de dicha labor no
es otra que la de analizar una de las principales fuentes de ventaja competitiva del sector
en nuestro país: La calidad.
Debido al crecimiento y desarrollo experimentado en las últimas décadas, España, y
más concretamente la industria tratada, ha sido relevada en ventajas de costes con
motivo de la entrada en juego de nuevos países como China, Vietnam o India, los cuales
disponen de una mano de obra barata y una producción abundante que les permite
explotar grandes economías de escala, abaratando enormemente sus precios.
Es por ello, que las empresas españolas cada vez más tienen que modificar su estrategia
a hacia la creación de una imagen de calidad y marca reconocidas que les permita tener
cabida en los mercados nacionales e internacionales, consolidando su nicho de mercado
mediante la diferenciación de los productos low-cost que estos “gigantes asiáticos”
ofrecen.
Siendo conocedores de esta realidad, en el siguiente trabajo, se investigará sobre las
actividades de gestión de la calidad del sector con tal de comprender como se tramita la
misma a lo largo de los procesos de creación de valor, todo ello, en aras de realizar una
aportación que pueda ser de interés y utilidad, tanto a futuros emprendedores que
quieran sumergirse en el sector abordado, cómo a empresas establecidas que quieran
mejorar o contrastar sus procesos internos de gestión de calidad.
1.2. Justificación
En cuanto a las claves de selección del tema y de la industria destacan cuatro
motivaciones principales:
Por un lado, el hecho de que de la calidad sea una de las principales fuentes de ventaja
competitiva de las empresas del sector a nivel nacional y mundial, es uno de los
estímulos más relevantes de mi interés hacia la profundización sobre el tema.
6
Como se ha comentado previamente, es un hecho que países como India, China o
Turquía, son líderes en ventajas de costes, las cuales se traducen en el abaratamiento de
su producto, convirtiéndose en feroces competidores que cada vez ganan más cuota de
mercado como más adelante se refleja en los datos del sector.
Es por ello que resulta interesante analizar la calidad como una de las principales
fortalezas de nuestras empresas dentro del sector, siempre con la voluntad de aportar
una investigación útil que pueda servir de referencia o ayuda a terceros interesados.
Por otro lado, la ausencia de publicaciones sobre la materia abordada es siempre fuente
de impulso y motivación para realización de nuevas aportaciones teóricas que puedan
ser de utilidad.
Otro de los estímulos es la relevancia del sector en nuestro país que, como más adelante
se analiza, es una potente fuente de ingresos y empleo.
Por último, en cuanto a las motivaciones más personales, destacan la realización de dos
prácticas laborales enfocadas al área de operaciones en dos empresas distintas de este
sector.
Durante las mismas, fui partícipe de varios proyectos relacionados con el departamento
en el que me encontraba pero, sin duda, los que más llamaron mi atención fueron los
enfocados a la gestión de la calidad y a cómo los distintos departamentos realizaban su
aportación para que el cliente final pudiera disfrutar de un producto duradero y de
grandes prestaciones.
Por todos estos motivos, he decidido enfocar mi trabajo a la investigación de los
distintos procesos que integran esta función con tal de comprenderlos un poco mejor y
de poder darlos a conocer a aquellos lectores que, como yo, lo encuentren interesante o
útil.
1.3. Metodología
La metodología llevada a cabo en el desarrollo del trabajo es la siguiente:
1) En primer, lugar procederemos a la realización de una breve descripción del
sector objeto de estudio con tal de informar al lector de la realidad actual y
futura de la industria textil hogar en nuestro país.
7
2) En segundo lugar, se realizará un pequeño repaso sobre la gestión de la calidad y
sus diferentes herramientas a nivel teórico con el fin de poner al lector en
situación y que logre comprender mejor el análisis que se realizará
posteriormente.
De esta forma, podrá realizarse una crítica más objetiva de los procesos actuales
que se vienen realizando en la industria tratada en comparación con los estudios
teóricos sobre la materia.
3) Más tarde, se procederá a la descripción gráfica de la cadena de valor del sector,
desde el primer contacto con los proveedores de materias primas, hasta el cliente
final.
4) Una vez analizada dicha cadena, se realizará un profundo análisis sobre los
sistemas de gestión y control de calidad que se llevan a cabo a lo largo de la
misma con tal de comprenderlos y tratar de formar una opinión crítica y objetiva
sobre la eficacia de los mismos.
5) Por último, se establecerán las conclusiones y las referencias bibliográficas.
De cara a la elaboración de apartados tales como las condiciones del sector, la cadena de
valor o el marco teórico de la gestión de calidad, se ha realizado un análisis y síntesis de
la literatura existente sobre los distintos temas. Sin embargo, a la hora de desarrollar el
grueso de este trabajo, en concreto la cadena de valor de las empresas del sector y los
sistemas de gestión de calidad que se emplean a lo largo de la misma, nos encontramos
con la limitación de ausencia de información pública sobre el tema.
Ante esta limitación, se ha llevado a cabo una exhaustiva actividad de investigación
seleccionándose una muestra representativa de empresas destacables dentro del sector.
8
1.3.1. Empresas de la muestra
El criterio principal en el que se ha basado dicha selección ha sido la representatividad
de estas empresas dentro de la industria atendiendo al volumen, experiencia y expansión
geográfica de las mismas.
También fue un aspecto clave en los motivos de selección, la diferencia entre las
actividades que realizan unas y otras dentro del mismo sector, enfocándose unas en la
exportación, otras en los mercados nacionales, otras a gamas de alto standing y otras en
la representación de marcas extranjeras, viéndose así enriquecida nuestra investigación.
Finalmente, y tras este análisis fueron seleccionadas: Alhambra Internacional, Lizzo,
Pepe Peñalver, Élite Decor y complementariamente Gastón y Daniela, Güell Lamadrid
y Gancedo.
A continuación se exponen las pinceladas básicas de cada una de estas empresas con el
fin de comprender las actividades y modelos de negocio que cada una viene realizando.
- Alhambra:
La primera de las seleccionadas es Alhambra internacional. Desde su inicio en 1977, la
actividad de la compañía ha estado dirigida al diseño y exportación de tejidos para la
decoración del hogar, destacando por su alto nivel de calidad y servicio. Actualmente
trabaja con alrededor de 105 países diferentes proviniendo el 80% de sus ventas de la
exportación.
Entre los productos que fabrica y comercializa, destacan los tejidos de algodón y
polialgodón estampados en ancho de 280 cm, pudiendo ofrecer también otras muchas
calidades, tejidos y anchos. En la actualidad, mantiene más de 50 colecciones en stock
disponibles para ofrecer servicio inmediato a sus clientes ya que la agilidad es una de
las máximas de la empresa.
Las colecciones que Alhambra presenta a lo largo del año en las principales ferias
internacionales (Frankfurt o Bélgica entre otras), constan de varios dibujos coordinados
en diferentes combinaciones de color inspiradas en las tendencias más actuales,
9
pudiendo así ofrecer una amplia gama de posibilidades para la decoración del hogar en
todos sus niveles.1
- Elite Decor:
Esta compañía, por otra parte, atiende las necesidades específicas del mercado nacional
español, comercializando además de sus propios productos, otras firmas de importación
y de gran renombre internacional tales como Andrew Martin, Carlucci, o Harlequin,
dirigidas al sector de la alta decoración.
Nos encontramos por tanto, ante un enfoque completamente distinto dentro del mismo
sector ya que en este caso, Elite, además de tener una visión nacional, centra gran parte
de su actividad a la representación de otras firmas en nuestro territorio.2
- Lizzo:
Otra de las empresas clave sobre la que tomar referencia a la hora de entender el sector
textil español es Lizzo. Esta compañía emprende su andadura a comienzos del año
2001con el objetivo primordial como editor de servir a la alta decoración como
alternativa estilística de calidad y vanguardia. Con líneas refinadas, eclécticas y muy
elegantes, Lizzo resuelve con éxito las necesidades de la alta decoración de interiores de
todo el mundo.
Su inspirada colección de tejidos, colores y texturas, son fruto de una ardua
investigación que durante estos últimos años ha permitido que la marca se posicione
entre los mejores editores textiles europeos. Por ello, cada temporada surgen nuevas
exigencias de creación según la tendencia del mercado.
Estas exigencias se resuelven gracias a innovadoras colecciones que recrean ambientes
idílicos de hogares acogedores, con estilo propio y personalidad, siempre buscando estar
a la vanguardia pero sin descuidar el estilo personal que caracteriza a la marca.
1 Web corporativa de Alhambra Internacional, sección “About Us”
(http://www.alhambraint.com/alhambra/about-us), acceso en abril de 2015 2 Web corporativa de Elite Decor, (http://www.elitedecor.com/elite), acceso en abril de 2015
10
En España cuentan con cuatro showrooms en ciudades como Madrid, Barcelona o
Alicante, en los que cada temporada se presentan las novedades textiles a decoradores y
estilistas.
En el resto de Europa, una amplia red de agentes y distribuidores muestra al resto de
europeos sus colecciones en showrooms como el de Londres, París, Viena, Bruselas o
Milán, aumentando día a día su presencia en los círculos más selectos del diseño textil.3
- Pepe Peñalver:
Con más de cuatro décadas de historia, Pepe Peñalver es, sin lugar a duda, una de las
marcas editoras textiles españolas de referencia.
Desde su fundación en 1964, la evolución de la firma en el mercado ha sido constante
gracias a su apuesta por el desarrollo de productos únicos, de elevado nivel estético,
cuidada calidad y excelente servicio.
Directamente influenciada por la explosión creativa de los movimientos artísticos de
finales de los 60, ha estado firmemente vinculada al desarrollo cultural de su entorno. El
archivo histórico de Pepe Peñalver se ha visto enriquecido a través de los distintos
concursos de diseño que con visión emprendedora organizaba puntualmente.
Ese espíritu emprendedor que siempre ha caracterizado a la compañía se vive en el
esfuerzo continuado por adaptarse a las necesidades y tendencias del mercado. Pepe
Peñalver pretende por tanto reforzar su proyección internacional y posicionarse como
uno de los mayores editores textiles.4
- Güell Lamadrid, Gastón y Daniela y Gancedo:
Estas tres compañías son también ejemplos de empresas líderes en el panorama de la
edición textil en nuestro país.
3 Web corporativa de Lizzo, sección “Lizzo”, “filosofía”, (http://www.lizzo.net/12/en/home#) acceso en
abril de 2015 4 Web corporativa de Pepe Peñalver, sección “La firma”, “historia”
(http://www.pepepenalver.com/es#!/es/firma/historia), acceso en abril de 2015
11
Gastón y Daniela y Gancedo, además, suman entre ellas casi dos siglos de experiencia
manteniéndose en la primera línea del mercado gracias a su espíritu innovador y actitud
de vanguardia, siempre apostando por la calidad y la constante apertura hacia nuevos
mercados.5
1.3.2. Investigación
Una vez acotados los objetivos de la investigación, y con la información de los
apartados teóricos previos ya recopilada, se procedió a la realización efectiva de dicho
research, enfocado a los apartados de cadena de valor y gestión de la calidad en el
sector, realizándose el mismo en el periodo comprendido entre enero y mayo de 2015.
En cuanto a los procedimientos empleados para la consecución de la información
necesaria, se llevó a cabo una puesta en contacto con varios de los profesionales que
conforman las empresas de la muestra.
Entre los medios utilizados destacan:
- Entrevista personal en las propias empresas
- Conversación telefónica
- Consultas vía email
- Videollamadas
Todo ello, guardando siempre registro de la información recibida vía apuntes físcos,
correos archivados o grabaciones de audio.6
5 Webs corporativas: Gastón y Daniela (http://www.gastonydaniela.com/), Güell Lamadrid (http://guell-
lamadrid.com/), Gancedo (http://www.gancedo.com/), acceso en marzo de 2015 6 Información ampliada en la bibliografía del trabajo.
12
1.3.3. Partes fundamentales
Una vez recabados todos los datos requeridos en la investigación, el trabajo se ha
estructurado en cinco partes fundamentales: La primera es la introducción al tema en la
que se explicitan los objetivos, la justificación de la elección del tema y la metodología
empleada. Posteriormente, se procede a la presentación del sector abordado, realizando
seguidamente una breve introducción al mundo de la gestión de la calidad, con tal de
poner al lector en situación del marco teórico de esta disciplina.
A continuación, se establece el cuerpo del trabajo el cual consiste en el desarrollo de la
cadena de valor del sector así como de los procesos de gestión de la calidad que en ella
se llevan a cabo. Por último, se exponen las conclusiones extraídas y las referencias
bibliográficas.
2. El sector textil hogar en España
2.1. Descripción del sector
Cuando hablamos de los productos y servicios englobados en la denominación “sector
textil hogar”, no solo nos referimos a aquellos tejidos destinados a la decoración del
domicilio, sino a todos los productos textiles cuyo fin es el equipamiento de los espacios
del hábitat, pudiendo diferenciarse dicho equipamiento en tres elementos básicos:
- Tejidos de confección: ropa de cama, fundas de mobiliario…
- Textil para tapicería y decoración
- Alfombras y moquetas
Este tipo de industria se caracteriza por ser una de las primeras actividades que se
dieron en los procesos de industrialización de los siglos XVIII y XIX, comprendiendo
en la actualidad un sector maduro pero con capacidad de avance e innovación.
Otra de sus particularidades es que es un sector íntimamente ligado a la moda en el que
se produce una penetración constante año a año de nuevos competidores, siendo China
el mayor país productor y exportador de textil hogar en el mundo.7
7 Ribera Esteve, Gala. “Plan de Reestructuración Empresarial de una empresa familiar mediante la
creación de un holding” (Ph.D. diss., Universidad Politécnica de Valencia, 2012), p.17.
13
2.2. El sector en la actualidad
Según los últimos datos recogidos por el CITYC (Centro de Información Textil y de la
Confección), en la actualidad son 1.573 empresas las que componen este sector,
empleando alrededor de 13.700 personas. En cuanto a la cifra de negocios, podemos
afirmar que ronda los 1.663 millones de euros, lo que, comparado con los datos del
2012, supone una caída del 3% de la cifra de negocios y del 5% en el número de
empresas.
Todo esto es debido a la crisis económica que ha afectado duramente a España y al
comercio global desde el año 2007 y que produce que la demanda de productos textiles
para el hogar se vea afectada por la disminución del consumo final de los hogares a
nivel general.
No obstante, este consumo de los hogares en el textil hogar ha tenido una variación
anual menos negativa (-6%) debiendo también destacar que el comercio exterior ha
vivido un incremento del 2%, las exportaciones del 8,7% y las importaciones han
ascendido un 3,3%.8
2.3. Exportaciones:
Según los mismos datos del CITYC, las exportaciones durante el año 2013 vivieron un
incremento del 8,6% alcanzando los 916 millones de euros, siendo este crecimiento del
22,6% desde 2009.
Dentro de esta industria, el sector que más auge está experimentando es el de los tejidos
y la ropa de hogar, con un crecimiento del 35% y del 16% respectivamente, mientras
que la exportación de alfombras a otros países ha descendido en un 12% en los últimos
cinco años.
De este apartado de exportaciones podemos destacar que ha sido de alguna manera el
que ha podido paliar el descenso de la demanda interior en nuestro país. De hecho, en el
año 2013 se superó el récord de exportaciones establecido en 2007, alcanzando por
tanto unas cifras históricas.
8 Centro de Información Textil y de la Confección, Informe anual de 2013 (Barcelona: CITYC, 2013) p.1.
14
El principal país receptor de productos textiles españoles dentro de este sector es
Francia, el cual capta un 27% del total de las ventas exteriores. Tras él, siguen los
principales países de la Unión Europea, suponiendo la comunidad europea un 75% de
las exportaciones totales.
En cuanto al resto de países a nivel mundial, podemos destacar el peso de Estados
Unidos, Arabia Saudí y Marruecos, cuya representatividad varía entre el 2 y el 3 por
ciento.
Merece también una mención especial el gran crecimiento de los países americanos
(11%) o la caída en ventas de Asia.9
Figura 1: Exportaciones en millones de €.
2009 2010 2011 2012 2013
Tejidos Hogar
/ Decoración
352 410 450 447 478
Alfombras y
moquetas
75 68 64 71 66
Ropa del
Hogar
320 293 301 325 372
Total 747 771 815 843 916
9 IBID p.2
Fuentes: INE, MEYSS, Dpto de Aduanas y estimaciones CITYC
15
Figura 2: Clientes 2013
Principales clientes 2013 % s/t
Francia 27%
Portugal 16%
Italia 8%
Alemania 5%
Polonia 4%
Reino Unido 4%
Arabia Saudí 3%
EEUU 2%
Marruecos 2%
Bélgica 2%
2.4. Importaciones:
Las importaciones en el año 2013 han aumentado en un 3,3% llegando a la cifra de
1.097 millones de euros. Esto ha supuesto un crecimiento del 3,9% desde el año 2009.
Las compras al exterior de tejidos de hogar, por su parte, se ha incrementado en un 30%
en los últimos cinco años, si bien las importaciones de alfombras y ropa de hogar
descendieron en un 12,7 % y un 2,4% respectivamente.
Este limitado crecimiento de las importaciones se debe a la reducción del comercio
español y al consiguiente ajuste de la industria, lo cual ha producido una ligera mejora
en la balanza comercial, viéndose las importaciones del año 2013 por debajo de las del
2008.
Sin duda, el principal proveedor del textil hogar español durante el último año fue
China, el cual supuso un 31% del total de las compras exteriores.
Fuentes: INE, MEYSS, Dpto de Aduanas y estimaciones CITYC
16
Pero no solo destaca éste, sino que las importaciones de Asia, en general, suponen un
50% del total importado, siendo Paquistán o India otros de los grandes países
exportadores hacia nuestro país. En cuanto a Europa, las importaciones ascienden al
33%.10
Figura 3: Importaciones en millones de €:
2010 2011 2012 2013 2014
Tejidos
hogar /
decoración
244 299 315 304 319
Alfombras y
moquetas
137 136 130 118 120
Ropa hogar 675 623 660 640 659
Total 1056 1058 1105 1062 1097
Figura 4: Proveedores 2013
Principales proveedores
2013
% s/t
China 31%
Portugal 11%
Marruecos 10%
Pakistán 8%
India 6%
Italia 5%
Turquía 4%
Francia 3%
10
Centro de Información Textil y de la Confección, Informe anual de 2013 (Barcelona: CITYC, 2013) pp.3
Fuentes: INE, MEYSS, Dpto de Aduanas y estimaciones CITYC
17
Alemania 3%
Bélgica 3%
Las moderadas mejoras en el ámbito económico del último tercio del año 2013, nos
hace suponer unas condiciones mejoradas para los años venideros. Los indicadores
macroeconómicos están mejorando ligeramente lo cual hace que se vaya recuperando la
sensación de confianza, augurando una ligera reactivación del consumo el cual se ha
mantenido descendente en los últimos años. No obstante, la situación de los mercados
exteriores y su reactivación seguirán siendo claves para las empresas del sector textil
hogar en España en los próximos años.11
3. Gestión de la calidad
Previo análisis de la gestión de calidad en el sector textil hogar cabe realizar un breve
repaso sobre el concepto teórico de Gestión de la Calidad Total, sus herramientas y sus
procesos.
De esta forma, podremos situarnos en el marco de esta disciplina siendo así capaces de
realizar posteriormente una crítica más objetiva sobre cómo se viene haciendo este tipo
de gestión en el sector y sobre la efectividad de las herramientas que en él se utilizan.
3.1. Gestión de la Calidad Total (GCT/TQM)
El concepto de Gestión de Calidad Total (Total Quality Management) surge como una
nueva revolución o filosofía de gestión en busca de una ventaja competitiva y de la
plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
11
Centro de Información Textil y de la Confección, Informe anual de 2013 (Barcelona: CITYC, 2013) pp.1
Fuentes: INE, MEYSS, Dpto de Aduanas y estimaciones CITYC
18
La gestión de calidad total (GCT o TQM en adelante), tal y como dijo Atkinson en
1990, no es otra cosa que “el compromiso de toda una organización para hacer bien las
cosas” y afecta, por tanto, a cada una de las personas en una compañía debiendo ser
aceptada por la totalidad de sus participantes para la materialización su efectividad.
No se considera pues, como una mera característica de los productos o servicios, si no
que asciende a la estrategia global de la empresa, abarcando también a los recursos
humanos, procesos y métodos, entre otros, poniéndose en ella en práctica aspectos como
la mejora continua, círculos de calidad, trabajo en equipo o el automantenimiento. De
este modo la calidad se convierte en uno de los principales factores estratégicos para la
gestión de la compañía.12
La GCT proporciona también los medios para una efectiva participación de sus
empleados, satisfacción de los clientes y lo que es más importante, competitividad a la
compañía, siempre partiendo del compromiso de sus trabajadores hacia la consecución
de mejoras continuas.
Por supuesto, “estos procesos no son la solución a todos los problemas que asolan a las
compañías, sin embargo puede ofrecer los medios para controlar y redirigir los patrones
de cambio, brindando así posibilidades que nunca serían alcanzadas en empresas sin una
dedicación implícita hacia su calidad total”13.
3.2. Herramientas de la calidad
Siete son las herramientas más habituales en el análisis de la calidad y su mejora, las
cuales se caracterizan por su fácil comprensión y aplicación ya que no son necesarios
amplios conocimientos matemáticos ni estadísticos para su uso.
Una de las cualidades principales de estas herramientas es que su utilización conjunta y
combinada, lejos de distorsionar los resultados, puede incrementar de forma notable los
beneficios de su aplicación, siempre definiéndolas conforme al objetivo que se quiera
perseguir.14
12
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) P.53. 13
James, Paul. “Gestión de la Calidad Total: Un texto introductorio” (Hemel Hempsead, UK: Prentice Hall, 1997) p. 33. 14
Cuatrecasas, Luís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) P.63
19
Algunas de las mejoras a las que contribuyen las mencionadas herramientas son:
- Identificación de problemas
- Búsqueda eficiente de soluciones ante los problemas identificados.
- Análisis de las causas que provocan la falta de calidad, facilitando su
entendimiento y supervisión.
- Establecimiento de prioridades en cuanto a las actividades a realizar ante las
causas de dichas faltas de calidad.
- Facilidad para el control de procesos y funciones, advirtiendo de posibles
irregularidades.
- Ordenación de las necesidades o expectativas de los clientes tanto internos como
externos.15
Según el autor utilizado como referencia, pueden observarse ciertas discrepancias, no
obstante, en términos generales, puede concluirse que las denominadas “siete
herramientas básicas de gestión de calidad” son las siguientes:
- Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto o Paretos son básicamente gráficos que representan los
problemas o defectos de calidad en un orden descendente de la frecuencia.16
Para completar un diagrama de este tipo se dibuja una recta, la cual representa la
frecuencia acumulada, para indicar la magnitud relativa de los defectos contados.
Básicamente, éste método se configura como una regla 80/20, donde el 80 por ciento de
los defectos pueden ser explicados por el 20 por ciento de las causas identificadas. Esto
quiere decir que una cantidad significativa de defectos pueden ser atribuidos a unas
pocas categorías y es ahí donde debe focalizarse la atención con tal de mejorar la
calidad del proceso.17
15
IBID p.64 16
Diapositivas Dirección de Operaciones: “Gestión de calidad”, Universidad Pontificia Comillas (Madrid, España, Septiembre de 2013) 17
James, Paul. “Gestión de la Calidad Total: Un texto introductorio” (Hemel Hempsead, UK: Prentice Hall, 1997) p.200.
20
Figura 5: Diagrama de Pareto
- Diagrama causa-efecto o espina de pescado:
Esta herramienta, como su propio nombre indica, nos ayuda a categorizar las causas que
conducen a un determinado efecto o problema.
El procedimiento general para su elaboración es:
1) Encontrar el error a corregir.
2) Dibujar las espinas que representen los principales motivos del problema.
3) Preguntarse qué puede haber causado problemas en dichas áreas y repetirlo en las
distintas sub-áreas.18
Figura 6: Diagrama causa-efecto
18
Diapositivas Dirección de Operaciones: “Gestión de calidad”, Universidad Pontificia Comillas (Madrid, España, Septiembre de 2013)
Fuente: Aiteco Consultores
Fuente: Eduteka
21
- Histograma:
Un histograma es una distribución que muestra la frecuencia de ocurrencia de una
determinada variable, mostrando de forma gráfica la variabilidad que puede presentar
una característica de calidad.
Para ello, nos basamos normalmente en un diagrama de barras en el que en el eje
horizontal se representará el posible rango de valores que abarque la variable, dividido
en un número determinado de intervalos. En el eje vertical, por el contrario, se
representa la frecuencia o cantidad de datos que existan en cada intervalo.
La utilidad de esta herramienta reside en la efectividad del control de los cambios
introducidos en el modelo analizado, examinando así mismo la evolución temporal.19
Figura 7: Histograma
- Gráficos de control
Los gráficos de control son herramientas estadísticas empleadas para la evaluación de la
estabilidad de un proceso, permitiendo distinguir entre los distintos tipos de causas de
variación, los cuales pueden agruparse en:
· Causas aleatorias de variación: Son causas desconocidas y con poca significación
producidas por el azar que están presentes a lo largo de todo el proceso.
19
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) p.68.
Fuente: Aiteco Consultores
22
· Causas específicas: Normalmente no deben estar presentes en el proceso provocando
variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las específicas, por su
parte, sí pueden ser descubiertas y eliminadas para alcanzar el objetivo de estabilización
del proceso.20
Figura 8: Gráfico de control
- Diagramas de dispersión:
Estos diagramas son representaciones gráficas basadas en la aplicación del análisis de
regresión y la representación gráfica del los resultados en los que se compara la relación
entre dos conjuntos de variables.
Es la tendencia estadística que proporciona el análisis de la regresión la que aporta la
base de interpretación del diagrama.
20
Web corporativa de Aiteco Consultores, “Herramientas de gestión de la calidad”, (http://www.aiteco.com/herramientas-de-la-calidad/) acceso en mayo de 2015
Fuente: Aiteco Consultores
23
Figura 9: Diagrama de dispersión
- Diagrama de flujo:
El diagrama de flujo es una herramienta relativamente sencilla la cual representa el flujo
del proceso que está siendo evaluado, quedando fácilmente identificadas las entradas, el
proceso, y las salidas, facilitando de esta forma la comprensión objetiva de la actividad
para aquellos que la estén realizando o vayan a hacerlo.
También puede ser un instrumento para el desarrollo efectivo de nuevos procesos que
nos permite plasmar varias ideas con la finalidad de escoger luego la más adecuada.
Figura 10: Diagrama de flujo
Fuente: Aiteco Consultores
Fuente: Aiteco Consultores
24
- Hojas de recogida de datos:
Son también conocidas como hojas de registro o verificación y su función principal,
como su nombre permite intuir, es la recopilación estructurada de la información
relevante que generan los procesos y sus actividades.
Existen numerosos formatos para la recogida de dichos datos pudiendo estos ser
numéricos, gráficos, simbólicos… Aunque generalmente, la fórmula más empleada es la
de una plantilla de recogida de información según las necesidades de la actividad.
Tras la recopilación de la información, se procede al análisis e interpretación de los
datos siempre con la finalidad de controlar eficientemente las actividades con tal de
alcanzar una mayor calidad que favorezca al perfeccionamiento de procesos y que nos
haga destacar entre nuestros competidores.
3.3. Benchmarking
No cabe duda de que uno de los objetivos básicos de las estrategias de las empresas así
como de la gestión de la calidad es la obtención de ventaja competitiva. Es por ello que
podría darse la recomendación general de la incorporación de la gestión de la calidad
como estrategia base en el gobierno de cualquier compañía, trayendo esto consigo una
mayor rapidez, eficiencia y ahorro en su actividad.21
Situándonos pues dentro de una estrategia empresarial basada en la gestión de la calidad
total, y con la finalidad de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible, se sitúa una de
las herramientas más empleadas en este ámbito: el benchmarking.
Este concepto consiste en fijar como estándar una o varias empresas líderes sobre las
cuales realizar una comparativa que sirva de motivación y aprendizaje para la propia
compañía.22
Este proceso considera especialmente tres aspectos:
- Métodos de actuación o prácticas: Consiste en la selección de las mejores
prácticas de las empresas de referencia y su consiguiente puesta en marcha.
- Objetivos: Obtener ventajas competitivas y alcanzar el éxito empresarial.
21
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) p.83. 22
IBID p.83
25
- Medición: Establecimiento de diferencias con respecto a los líderes y análisis del
donde, cuanto y como se producen dichas discrepancias.
Esta herramienta es aplicable en cualquier ámbito dentro de la empresa desde productos,
servicios, métodos, procesos… hasta incluso formas de gestión.
3.3.1. Tipos de benchmarking
El benchmarking puede clasificarse de distintas formas según el objetivo a alcanzar:
- Benchmarking interno: Su principal objetivo es el reconocimiento de los puntos
fuertes de la propia compañía con la finalidad de poder después expandirlos al
resto de la misma, así como también reconocer las propias debilidades para
tratar de reforzarlas.
- Benchmarking competitivo: Es el más común y consiste en el análisis de los
competidores con tal de reforzar los puntos débiles de la propia empresa con la
experiencia que nos brindan empresas líderes en el sector. Su principal
inconveniente es la posible ausencia de información con respecto a las empresas
que se usan como punto de referencia.
- Benchmarking funcional: En este caso lo que se busca es el perfeccionamiento
de una función en concreto, no siendo necesario el análisis de una compañía en
general si no en determinados métodos y procesos. No es por tanto necesario
que las compañías de referencia sean competencia directa si no que tengan
experiencia y éxito en las funciones a mejorar.
- Benchmarking genérico: En este caso se busca el aprendizaje no solo de
funciones concretas si no de forma global investigando todo tipo de prácticas
incluidas aquellas que no son utilizadas por nuestra empresa y que sería
interesante aplicar.23
23
IBID p. 86.
26
3.3.2. Etapas del benchmarking
Cuatro son las etapas básicas en el proceso:
1) Planificación: Consiste en la definición del objetivo a estudiar y la selección de
las empresas (competencia o no) que estén consideradas líderes en el los
procesos o funciones objeto de mejora o implantación. Tras esto se llevará a
cabo la recogida de datos.
2) Análisis: Evaluación de las diferencias existentes entre la compañía de origen y
la referencia seleccionada.
3) Integración: Análisis de la información con tal de establecer planes eficaces de
acción que serán difundidos al resto de la compañía con la finalidad de contar
con su complicidad.
4) Acción: Consiste en la puesta en escena de los planes y estrategias mencionados
en la fase previa. Será necesario también el control de las acciones que se han
implementado supervisando la evolución de las mismas y llevando a cabo las
correcciones necesarias en caso de ser necesario.24
Como reflexión final, sobre el proceso de benchmarking podemos decir que es una
herramienta que nunca finaliza ya que siempre habrá algo sobre lo que mejorar en
calidad y por tanto debe ser considerado como una acción continua en todos los ámbitos
de la compañía.
3.4. Mejora continua o kaizen
La mejora continua es un concepto que se dio a conocer tras la publicación del libro
“The key to Japan´s competetive success” de Masaaki Imai siendo una de las bases
sobre las que debe asentarse la gestión de la calidad.
A diferencia de los avances bruscos en los que se producen grandes mejoras en cortos
intervalos de tiempo gracias a la implantación de nuevas tecnologías o descubrimientos
en I+D, la mejora continua supone un avance ligero pero constante hacia el
perfeccionamiento de procesos, departamentos o puestos de trabajo, entre otros.25
24
IBID p. 87. 25
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) p. 60.
27
Esta mejora continua puede ser implementada mediante varios procesos siendo el más
común y estudiado el ciclo PDCA, el cual tiene como finalidad la resolución efectiva de
problemas constituyéndose en cuatro actividades básicas: “Plan”, “Do”, “Check” y
“Act”.
- Plan (planificar): En esta primera fase de planificación se establecen las metas a
alcanzar así como los medios más acertados que deberían implementarse para
lograrlas. Para ello, es imprescindible ser consciente de la situación actual de la
empresa con tal de fijar objetivos lógicos y poder anticipar los posibles efectos
de su aplicación.
- Do (realizar): Consiste en la materialización de las ideas recopiladas en la fase
previa, siendo necesaria la preparación del personal hacia el desarrollo de las
actividades a llevar a cabo.
- Check (comprobar): En esta parte del proceso se corroboran y analizan los
resultados alcanzados tras la aplicación de las mejoras planificadas.
- Act (actuar): Esta última fase está reservada a la documentación de las
actuaciones realizadas con tal de llevar a cabo una normalización del proceso
describiendo lo aprendido.26
El ciclo PDCA tiene por tanto como objetivo, mediante la aplicación de las
herramientas adecuadas, la prevención y solución de problemas, actuando de manera
ininterrumpida en manera de espiral de forma que no finaliza nunca: mejora continua.
3.5. Sistemas de calidad
El concepto de sistema de calidad, hace referencia a la organización de la actividad que
afecta a un conjunto de procesos encuadrados en un sistema productivo, con tal de
asegurar así la conformidad de los productos y servicios obtenidos con los requisitos de
calidad correspondientes.27
26
Web: “Guía de la calidad”: Mejora continua y ciclo PDCA. (http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua) acceso en mayo de 2015 27
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) p. 293.
28
De las normas ISO (International Standard Organización), y más en concreto de la
norma ISO 8402/UNE 66-001-88, podemos extraer la definición de un sistema de
calidad como el “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de
procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la
gestión de la calidad”.
Estos sistemas pueden entenderse, por tanto, como una nueva forma de gestionar la
empresa donde la consecución de la calidad y la excelencia se abren paso frente a la
productividad como único objetivo.
Un sistema de calidad, sin embargo, no es una fórmula única, sino que debe plantearse
conforme a las necesidades de la organización, debiendo estar apoyado desde la alta
dirección de la empresa hasta los últimos miembros de la cadena.28
No obstante, es cierto que existen modelos tipo, que son publicados por sociedades y
organismos especializados, y que describen los requisitos básicos a cumplir por los
sistemas de calidad según las actividades que se desarrollen en la empresa como por
ejemplo las normas ISO 9000.
El primer paso a seguir para una compañía que pretende incorporar la calidad en la
estrategia empresarial es la confección de un plan de desarrollo e implantación del
sistema, el cual estará compuesto por tres elementos básicos:29
- Documentación en forma de manuales de calidad
- Medios materiales y técnicos
- Medios humanos
El nivel de profundidad y alcance del proyecto puede ser variable pero la opción más
positiva pasaría por realizar un estudio completo que abarque toda la organización:
procesos, medios, personas… para lograr una adecuada implantación global de la
mejora continua de la calidad.
Una vez conseguida la implantación del sistema podría tratar de alcanzarse la
certificación según las normas estandarizadas y generalmente aceptadas, no siendo este
el objetivo prioritario sino más bien una consecuencia de objetivos mayores.
28
IBID p.295. 29
IBID p.296.
29
3.5.1. Etapas del desarrollo de un sistema de calidad
En términos generales, para el adecuado desarrollo de estos sistemas, deberían seguirse
las siguientes etapas:
- Planificación: Esta etapa especifica los objetivos y métodos tras un análisis
previo de la situación actual tanto interna como externa.
- Realización: Se trata de implantar los aspectos y acciones definidas en el plan
previamente elaborado incluyendo también la formación humana.
- Verificación: evaluación de las acciones llevadas a cabo con tal de valorar su
eficacia y supervisar el cumplimiento de los objetivos.
- Actuación: Adecuación del modelo tras la evaluación llevada a cabo en la fase
anterior. 30
3.5.2. Certificación de los sistemas de calidad
La certificación se puede definir como “la acción realizada por una entidad
independiente, manifestando a través de un documento certificado, que se dispone de la
confianza adecuada de que un sistema de calidad, producto, servicio o personal,
debidamente identificado, resulta conforme con alguna norma específica” 31 . En
resumen, la certificación consiste en la emisión de documentos que atestigüen que un
producto o servicio se ajusta a unas normas técnicas determinadas.
Esta certificación es el último a paso a realizar tras el desarrollo e instauración del
sistema de calidad. En este ámbito y a modo de ejemplo, la norma ISO 9001 puede ser
de gran utilidad para la creación de este tipo de sistemas ya que en ella se establecen
una serie de objetivos básicos de calidad.
Una vez instaurado, se solicitaría de manera voluntaria la acreditación del sistema por
empresas que dispongan de dicha autoridad (por ejemplo AENOR en España). La
finalidad de dicha acreditación no es otra que la de dotar al sistema de fiabilidad al estar
siendo abalado por una empresa de renombre y contrastada experiencia.32
30
Froman, Bernard. “El Manual de la Calidad: Referencia Básica en un Sistema de Gestión de la Calidad” (Barcelona, España: AENOR, 2003). P.105 31
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) p. 294. 32
IBID p. 315.
30
4. Cadena de valor en empresas de distribución textil hogar.
Una vez vista la importancia de la calidad a nivel teórico, es el momento de analizar la
relevancia de la misma en el sector abordado, basándonos para la simplicidad de dicho
análisis, en una herramienta esquemática denominada cadena de valor.
Elaborar la cadena de valor de una empresa consiste en desagregar las actividades
básicas que la conforman con tal de conocer el incremento de valor que cada una de
ellas suponen en el producto final, siempre con el objetivo de identificar sus ventajas
competitivas.33
Esta cadena de valor, a su vez, está relacionada con las cadenas de sus proveedores y
clientes directos como podremos observar en las siguientes figuras.
Cabe destacar en este apartado que, debido a la extensión del sector y con tal de realizar
un estudio más específico y válido, se ha procedido al análisis de un conjunto de
empresas que comparten una característica común: la externalización del proceso de
producción.
Por ello, podemos resumir el flujo de actividad de este tipo de empresas en la siguiente
figura:
Figura 11: Flujo de actividades de las empresas del sector seleccionadas
33
Guerras, Luís Ángel y Navas, José Emilio. “Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones” (Madrid, España: Thomson Reuters) Capítulo 6
Diseño
Orden de
producción al
proveedor
Recepción y
gestión de
mercancías
Función
comercial y de
marketing
Gestión de
pedidos y corte
Envío y servicio
posventa
Fuente: Elaboración propia.
31
En 1987, Porter elaboró un esquema básico para la representación gráfica de las citadas
cadenas de valor. Basándonos en dicho esquema y ajustándolo a las necesidades y
procesos del sector analizado, obtenemos las siguientes figuras:
Figura 12: Cadena de valor: proveedores y clientes
Figura 13: Cadena de valor de las empresas del sector
Proveedores:
- Tejidos
- Muestrarios: Books y hangers
- Material indirecto: Cartonaje,
plástico, precintos, palets…
- Productos gráficos:
Merchandising, tarifas…
- Productos químicos:
Pegamentos, limpieza…
Clientes:
- Cadenas de
distribución
- Mayoristas
- Cliente final
Empresas
del sector (Desarrolladas a
continuación)
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
32
5. Gestión de la calidad en el sector textil hogar en España
En este apartado se procederá al análisis de las actividades que constituyen la gestión de
la calidad a lo largo de los procesos que llevan a cabo este tipo de empresas.
Debemos recordar en este punto que la calidad es uno de las principales fuentes de
ventaja competitiva para las empresas del sector en nuestro país, las cuales se miden con
grandes rivales a nivel mundial que gozan con mayores ventajas de costes.
Es por ello, que el estudio de la gestión de la calidad supondrá un análisis de las
actividades que permiten a nuestras empresas obtener un hueco en el mercado,
diferenciándose por la elaboración de un producto reconocido, duradero y de calidad.
Antes de proceder al desarrollo del apartado, recordaremos también que las fuentes
empleadas de ahora en adelante, salvo referencias puntuales, proceden del estudio de
campo desarrollado más ampliamente en el apartado de metodología y que más tarde se
explicitará en la bibliografía.
5.1. La aportación del departamento de diseño
Toda empresa del sector textil hogar comienza creando valor en el departamento de
diseño, siendo en este mismo donde comienza la actividad de gestión de la calidad. La
función primordial que persigue es la de dar a luz las colecciones que la empresa
ofrecerá a sus respectivos clientes. Pero antes de llegar a este punto hay detrás una gran
labor.
El primer proceso del departamento en busca de la calidad no se centra en la calidad del
producto si no en la de sus diseños, tratando de dar a luz nuevas colecciones que estén a
la altura de las tendencias mundiales y que aseguren al cliente que la compra de las
mismas supondrá vestir su hogar acorde a las modas más actuales.
Este proceso comienza, por tanto, con la documentación e inspiración de los
diseñadores lo cual se logra mediante una gran exploración de tendencias dentro de
todos los ámbitos del mundo de la moda. Para lograrlo, el equipo hace una profunda
investigación en diversas ferias textiles, revistas o exposiciones, entre otros (tanto del
sector textil hogar como del sector moda en general), con tal de poder formar una idea
sobre hacia dónde van los gustos de cada temporada.
33
Además, junto con el departamento de marketing y ventas, se realiza también un
exhaustivo análisis de las colecciones y referencias en cartera con tal de recabar
información sobre cuáles han sido las más exitosas y por qué, dentro de cada mercado o
según los distintos tipos de producto.
Tras esta fase de documentación, el departamento recibe, tanto en su sede como en las
diversas ferias textiles en las que se expone a lo largo del año, a representantes de
diversos estudios de diseño, los cuales presentan sus bocetos. De entre todos ellos, son
seleccionados los que los diseñadores del departamento consideran convenientes y de
mayor calidad para la elaboración de sus colecciones, siempre en función de su
formación, investigación y experiencia.
Una vez hecho un trabajo de puesta en común sobre los dibujos, colores, calidades y
cantidades de referencias (distintos dibujos y tonalidades) que se requerirán dentro de
cada colección, se produce el primer contacto con los proveedores.
Los proveedores que hemos acotado dentro de la industria son los fabricantes textiles,
los cuales son seleccionados según la experiencia histórica de anteriores proyectos y
referencias externas y a los que se les exigirá unos estándares de calidad en sus
productos. El siguiente punto, por tanto, es la puesta en contacto con los mismos,
visitándoles tradicionalmente en sus respectivas fábricas para trabajar conjuntamente en
la consecución de las exigencias del equipo de diseño en cuanto a colores, tejidos,
texturas y calidades se refiere.
El procedimiento básico es, pues, el de trabajar conjuntamente en la consecución de
estas demandas, aprovechando también la ocasión para que los proveedores muestren en
sus fábricas los tejidos y diseños que ellos mismos producen de antemano y que a veces
pueden encajar en la colecciones de las empresas distribuidoras.
En toda esta labor hay que tener en cuenta los presupuestos de las distintas colecciones,
los cuales son calculados por un ingeniero textil, estableciendo los rangos de precios en
los que se puede mover la empresa según el posicionamiento deseado a nivel
estratégico.
Sin embargo, si las empresas del sector quieren ser competitivas a nivel mundial e
identificar sus productos con material de calidad, no puede seleccionarse un proveedor
atendiendo tan solo a la consecución de las demandas físicas del producto, sino que ha
de certificar que éste cumple unos determinados requisitos de calidad.
34
Dependiendo del posicionamiento de cada empresa dentro del sector, ésta requerirá
unos u otros estándares, siendo los siguientes los más comúnmente demandados por el
sector sobre las primeras muestras de producto desarrollado por los proveedores:
- Abrasion resistance: UNE-EN ISO 12947-2:1999/AC: 2006
Determinación de la resistencia a la abrasión de los tejidos por el método
Martindale. Parte 2: Determinación de la rotura de la probeta. (ISO 12947-
2:1998/Cor.1:2002)
- Seam Slippage Resistance: UNE-EN ISO 13936-1 2004
Determinación de la resistencia al deslizamiento de los hilos de la costura en los
tejidos de calada. Parte 1: Método de la abertura de la costura fija (ISO 13936)
- Resistance to Pilling: UNE-EN ISO 12945-2:2001
Este test determina la Resistencia al fuzzing y al pilling.
- Breaking strength and elongation: UNE-EN ISO 13934-1: 1999 +
ERRATUM:2000
Determinación de la fuerza de rotura y de su alargamiento.
- Cigarette Test: BS 5852 Source 0
Aplicación de distintas fuentes de ignición para construir un test que examina el
comportamiento de quemado de los distintos materiales.
- Determination of dimensional change in domestic washing and drying: UNE-EN
ISO 5077:2008 + ERRATUM:2008
Determinación de las variaciones dimensionales en el lavado y secado. (ISO
5077:2007).
- Color Fastness to artificial light: UNE-EN ISO 105-B02:2001 Method 2
Se analiza la solidez del color en relación a la luz artificial recibida
- Color fastness to rubbing: UNE-EN ISO 105-X12:2003
Se analiza la solidez del color en relación al frotamiento recibido
- Color fastness to dry cleaning: UNE-EN ISO 105-D01:1996
Se analiza la solidez del color en relación al lavado en seco que se le aplique.
35
Tras este trabajo, el proveedor se pone manos a la obra en la fabricación de muestras de
los productos acordados con el departamento de diseño, enviándoselas posteriormente a
la empresa en un plazo determinado (dependiendo del tipo de proveedor y del tipo de
tejido) para que ésta haga sus exámenes de calidad internos así como la medición de
colores y texturas.
Figura 14: Especificaciones al proveedor
No obstante, se le suele reclamar al proveedor la cumplimentación previa de una ficha
técnica en la que tendrán que especificar todos los aspectos técnicos y de calidad de los
cuales dispongan información.
Si la empresa textil da el visto bueno, se procede a la elaboración de un contrato entre
compañía y proveedor en el que se comprometen a producir o demandar unas
determinadas cantidades de producto durante un plazo establecido, el cual es calculado
por el departamento de marketing y operaciones. Este contrato es clave para asegurar la
calidad del servicio y no incurrir en futuras roturas de stock.
También se establecen otros contratos relacionados con la propiedad intelectual con tal
de asegurar que los proveedores no producen los diseños que se les hacen llegar para
otras marcas de la competencia, asegurando así la calidad en términos de exclusividad.
Pero en este proceso de creación de nuevas colecciones, no solo interviene el
departamento de diseño sino que como veremos a continuación existe detrás un trabajo
mucho más amplio.
Fuente: Director de operaciones de Alhambra Internacional
36
5.2. Los Comités de Nuevos Productos.
En este sector, a la hora de desarrollar nuevas colecciones, no puede recaer toda la
capacidad de decisión sobre los diseñadores y sus apetencias, si no que el equipo
directivo también ha de realizar un profundo estudio sobre los datos históricos de
ventas, muestrarios, proveedores y tiempos, con tal de analizar los puntos fuertes y
débiles de los mismos y mejorar en calidad, servicio y ventas con respecto a los nuevos
lanzamientos.
Existen diversas formas de llevar a cabo estos análisis pero, en la industria, hay un
proceso extendido en el que, pese a que cada empresa lo nombre de una forma diferente,
se realizan labores similares. En este trabajo de investigación lo llamaremos “Comités
de nuevos productos” (CNPs de ahora en adelante), en los cuales los directivos y jefes
de departamento se reúnen para la elaboración conjunta de un documento analítico en el
que cada uno aporta el feedback de su departamento hacia la búsqueda de la calidad y
excelencia en los nuevos lanzamientos.
5.2.1. Análisis de ventas
En esta primera fase del análisis, el departamento comercial, junto con el de diseño,
realiza un estudio de los datos históricos de ventas con el objetivo de optimizar para el
próximo lanzamiento el número de referencias y colecciones líderes en ventas, sin
olvidar, por supuesto, la parte creativa y de tendencia tan importante en el sector y que
hace que las empresas que lo componen se diferencien de las de la competencia.
Un ejemplo mediante el cual puede llevarse a cabo este proceso introduciendo algunas
de las herramientas teóricas de gestión de la calidad que se expusieron anteriormente en
este trabajo y que actualmente es realizado por las empresas, es el siguiente.
Ya que es fundamental tener una visión por colección para identificar qué funciona
mejor dentro de la cartera de producto actual, puede realizarse una Matriz
Volumen/Rentabilidad por colección, por tipo de dibujo, por tipo de tejido, por
composición y por color. De esta forma:
- Se analiza la facturación frente a margen por cada una de las variables
mencionadas.
- Se consideran las ventas en el mercado de referencia u objetivo para la empresa.
37
(El tamaño de la burbuja podría representar el porcentaje de metros vendidos y
los ejes cortarían la gráfica por la media de margen y la facturación óptima para
la empresa.)
Figura 15: Matriz volumen-rentabilidad
Con este tipo de gráfico podemos ver qué colecciones, tipo de tejidos o colores
cuentan con mayor facturación y margen, siendo estos los productos que se
deberían potenciar en futuros lanzamientos dado su éxito anterior:
� Facturación Alta y Rentabilidad Alta – cuadrante oro: hay que potenciar en
nuevas colecciones.
� Volumen Bajo y Rentabilidad Alta – cuadrante bronce: productos con un
margen óptimo pero con volumen bajo.
� Volumen Alta y Rentabilidad Baja - cuadrante plata: productos commodities los
cuales tienen márgenes ajustados pero volúmenes de ventas altas.
� Volumen Bajo y Rentabilidad Baja –cuadrante plomo: colecciones, tejidos,
referencias, colores que no nos funcionan y que deberíamos no plantear de cara
al siguiente lanzamiento.
COL.1
COL.2
COL.3
COL.4
COL.5
COL.6
COL.7
COL.8
COL.9
COL.10
COL.11
COL.12
COL.13
COL.15
COL.16
COL.18
COL.17COL.19
COL.14
Volumen Alto / Rentabilidad AltaVolumen Bajo/Rentabilidad Alta
Volumen Bajo/Rentabilidad Baja Volumen Alto/Rentabilidad Baja
Fuente: Directora de marketing de Lizzo (abril 2015)
38
El objetivo final es:
- Analizar la cartera de productos de la empresa a nivel de referencia, ver en qué
cuadrante se encuentra.
Figura 16: Análisis de cuadrantes
- Optimizar, como hemos dicho previamente, para el próximo lanzamiento, el
número de referencias y colecciones que se encuentran en el cuadrante ORO.
Por supuesto sin olvidar la parte creativa y de tendencias que marcarán la
diferencia con respecto a otras empresas del sector.
5.2.2. Análisis de muestrarios
Como aclaración, es necesario explicar que en este sector, el cual vende especialmente a
otras empresas de distribución, la forma de hacer llegar el producto a los ojos del
consumidor final es mediante:
- Books: Muestrarios en forma de libro de tejidos en los que se exponen las
distintas referencias dentro de cada colección.
- Hangers: Son perchas en las que se aprecian de manera escalonada una serie de
referencias combinadas dentro de una misma colección acompañadas de un
dibujo principal.
La distribución de estos muestrarios constituye una parte fundamental del negocio, ya
que es la forma mediante la cual el cliente final podrá ponerse en contacto de manera
física con el producto y formar su decisión de compra.
Es imprescindible, por tanto, el perfeccionamiento de los mismos en términos de
calidad, novedades en el diseño y técnicas de producción con tal de poseer muestrarios
sugerentes y atractivos que causen deseo de compra por parte de los consumidores.
Referencia Colección Tejido Dibujo Color Composión Venta Euros Margen Euros Venta Metros Cuadrante
Referencia 1
Referencia 2
Referencia 3
Referencia 4
Fuente: Directora de marketing de Lizzo
39
En este punto del Comité de Nuevos Productos, se analizan demanda y costes de los
mismos así como el feedback de los clientes en relación a aspectos de tamaño,
portabilidad, facilidades de exposición y resistencia de los materiales, con tal de tener
información suficiente de cara a la mejora en el lanzamiento de los muestrarios de las
nuevas colecciones.
5.2.3. Análisis de proveedores
La actividad de análisis de los proveedores dentro de los CNPs desempeña una pieza
clave en la gestión de la calidad del producto y servicio de la empresa así como en la
toma de decisiones de cara a futuros lanzamientos.
En esta fase se estudia proveedor a proveedor en cuanto a volúmenes de compra,
porcentaje de calidad de su producto, precios medios, mínimos de copra, plazos, etc.
Siendo la finalidad la de extraer conclusiones de cara a la toma de medidas futuras
relacionadas con dichos suppliers.
Si, por ejemplo, el porcentaje de calidad de un proveedor, al cual se le demanda un gran
número de referencias, es bajo se tomarán las decisiones pertinentes en la búsqueda de
nuevas empresas de producción, cabiendo también la puesta en contacto con las mismas
para analizar las causas de dichos problemas y tratar de solucionarlos.
Lo mismo sucedería con los mínimos de compra o los plazos de aprovisionamiento, este
análisis nos brinda la posibilidad de estudiar a los proveedores más significativos y
ajustar así tanto estas como el resto de sus variables de cara a las nuevas acciones de la
compañía.
En cualquier caso, pese a que esta herramienta nos permita poner el punto de mira en
los proveedores más críticos, no cabe duda que las empresas de diseño y distribución
textil siempre han de buscar los plazos de aprovisionamientos más cortos, los mínimos
de compra menos voluminosos y los ratios de calidad más elevados con tal de presar un
servicio rápido, flexible y de calidad entre la totalidad de sus clientes.
40
5.2.4. El feedback comercial
Sin duda, no hay opinión más valiosa ni más importante que la del cliente y consumidor
final. Es por ello vital, que los comerciales hagan un research en sus respectivos países
o áreas nacionales en relación a las características del producto más valoradas y que lo
hagan llegar a los directivos en proyectos como, los CNPs que estamos describiendo.
Una manera ordenada y actualmente empleada para hacerlo podría ser la elaboración de
una tabla en la que apareciesen según los países o zonas nacionales, las distintas
características de cada mercado, las colecciones más exitosas, los puntos fuertes y
débiles de las colecciones, las observaciones de calidad, el tipo de muestrario preferido
y la valoración de los mismos, etc.
De esta forma la empresa puede recabar información muy valiosa con respecto al
producto y servicio prestado y lo que es más importante, tendrá las observaciones
separadas en distintas áreas lo cual puede permitir la aplicación de medidas
customizadas por mercados, logrando así una mayor efectividad.
5.2.5. El tiempo
En esta industria, si se quiere lograr un servicio ágil y de calidad es imprescindible que
se respete un tiempo estricto “no escrito”, pero que es común para todas las empresas
del sector.
Decimos que estos tiempos son importantes ya que históricamente existen unas fechas
establecidas en el año en las que las compañías lanzan las colecciones y que coinciden
con las ferias textiles más importantes del mundo y de España, en el que las empresas
hacen la puesta en escena de los productos a sus respectivos objetivos.
Dependiendo de su estrategia, las empresas pueden realizar uno o dos lanzamientos
anuales: uno en enero y otro en septiembre, aunque para simplificar la explicación
supondremos la realización de un único lanzamiento en enero.
Este tiempo comenzaría, pues, con el inicio del desarrollo de las colecciones por parte
de los diseñadores (junto con la información del CNP anterior) durante el mes de marzo
hasta aproximadamente mediados de julio cuando se debe dar el visto bueno de las
colecciones dando estas por cerradas.
Es, entonces, cuando se lanzan
producto como de muestrarios, llevando a cabo las pruebas de acreditación de calidad
externas correspondientes por los laboratorios que la empresa considere oportunos.
Tradicionalmente, el sector tiende a descansar el mes de agosto por lo que el proceso de
producción de los pedidos se suele realizar a lo largo del mes de septiembre cuando se
preparan también las sesiones de fotos que posteriormente se utilizarán como
merchandising y presentación de las nuevas colecciones y que tan importantes son para
lograr una satisfactoria impresión del producto por parte de los clientes.
Finalmente, aproximadamente hacia el mes de octubre
mercancías, se confeccionan los muebles a emplear en la realización de las sesiones
fotográficas y se realizan las mismas.
Por último, en los meses de diciembre y enero se gestan
las ferias textiles a las que la empresa planee estratégicamente
presentación de sus creaciones al resto del mercado y el mundo.
Sin duda, el cumplimiento de este tiempo
ferias textiles se colocarán muestrarios en las cadenas de distribución que estén
interesadas en el producto e inmediatamente, éstas comenzarán a realizar pedidos. Si la
empresa no tiene estocada una determinada cantidad de producto, verá retrasado su
servicio y la colocación en el mercado de sus creaciones, causando la insatisfacción de
sus clientes y una gran pérdida de cuota de mercado.
Figura 17: El tiempo
Fuente: directora de marketing de Alhambra (abril de 2015)
41
cuando se lanzan las órdenes de pedidos a los proveedores tanto de
producto como de muestrarios, llevando a cabo las pruebas de acreditación de calidad
externas correspondientes por los laboratorios que la empresa considere oportunos.
Tradicionalmente, el sector tiende a descansar el mes de agosto por lo que el proceso de
producción de los pedidos se suele realizar a lo largo del mes de septiembre cuando se
preparan también las sesiones de fotos que posteriormente se utilizarán como
y presentación de las nuevas colecciones y que tan importantes son para
lograr una satisfactoria impresión del producto por parte de los clientes.
Finalmente, aproximadamente hacia el mes de octubre, se produce la recepción de
nfeccionan los muebles a emplear en la realización de las sesiones
fotográficas y se realizan las mismas.
de diciembre y enero se gestan los muestrarios y
las ferias textiles a las que la empresa planee estratégicamente
presentación de sus creaciones al resto del mercado y el mundo.
el cumplimiento de este tiempo es fuente de calidad de servicio ya que en las
ferias textiles se colocarán muestrarios en las cadenas de distribución que estén
sadas en el producto e inmediatamente, éstas comenzarán a realizar pedidos. Si la
empresa no tiene estocada una determinada cantidad de producto, verá retrasado su
servicio y la colocación en el mercado de sus creaciones, causando la insatisfacción de
clientes y una gran pérdida de cuota de mercado.
directora de marketing de Alhambra (abril de 2015)
las órdenes de pedidos a los proveedores tanto de
producto como de muestrarios, llevando a cabo las pruebas de acreditación de calidad
externas correspondientes por los laboratorios que la empresa considere oportunos.
Tradicionalmente, el sector tiende a descansar el mes de agosto por lo que el proceso de
producción de los pedidos se suele realizar a lo largo del mes de septiembre cuando se
preparan también las sesiones de fotos que posteriormente se utilizarán como
y presentación de las nuevas colecciones y que tan importantes son para
se produce la recepción de
nfeccionan los muebles a emplear en la realización de las sesiones
los muestrarios y se preparan
acudir para la
es fuente de calidad de servicio ya que en las
ferias textiles se colocarán muestrarios en las cadenas de distribución que estén
sadas en el producto e inmediatamente, éstas comenzarán a realizar pedidos. Si la
empresa no tiene estocada una determinada cantidad de producto, verá retrasado su
servicio y la colocación en el mercado de sus creaciones, causando la insatisfacción de
42
5.3. La función de las operaciones en la gestión de la calidad
Sin duda, uno de los departamentos críticos en la gestión de calidad en este sector que
estamos describiendo es el departamento de operaciones y almacenes, el cual lleva a
cabo una serie de funciones que repercutirán directamente en la calidad del producto,
tanto a nivel físico como a nivel servicios.
Son muchas las tareas que se llevan a cabo en este departamento dentro del sector y por
ello haremos una distinción entre:
• Planificación y aprovisionamiento
• Recepción de mercancías
• Corte
• Embalaje y transporte
5.3.1. Planificación y Aprovisionamiento
La primera de las funciones, y una de las más importantes dentro del departamento, es
la de aprovisionamiento. Decimos que es importante puesto que el cálculo de los
volúmenes de stock que almacenará la empresa es clave en el desarrollo de su actividad
ya que ésta, por un lado, ha de disponer del producto necesario para evitar roturas y
poder servir a sus clientes a tiempo, pero por otro, no ha de sobreaprovisionarse y
mantener stocks obsoletos y difícilmente vendibles.
Con tal de llevar a cabo un aprovisionamiento efectivo, el departamento debe nutrirse de
la información recabada en procesos como los CNP´s donde se han analizado
previamente factores tan relevantes como: los mínimos de compra, plazos de entrega,
calidad, servicio o los precios.
Como hemos explicado anteriormente, el medio por el que se da a conocer el producto
al cliente final son los muestrarios situados en las cadenas de distribución (tiendas,
grandes almacenes…) y, por tanto, la colocación de los mismos en el mercado es
también una variable representativa a tener en cuenta a la hora de aprovisionarse,
debiendo reforzar aquellas colecciones de las que se haya conseguido vender más
muestrarios a las mencionadas cadenas.
43
Con todas estas variables junto con el “feeling” de los clientes en las exposiciones de
producto y la experiencia de los encargados de aprovisionamiento, se tratará de realizar
un avituallamiento óptimo.
5.3.2. Recepción de mercancías
Una vez realizados los pedidos a proveedores, éstos son recibidos en la empresa donde
son revisados en cuestiones de calidad antes de ser almacenados.
El primer paso, tras la recepción mediante las agencias de transporte, es una revisión
preliminar del pedido, donde se identifiquen posibles deterioros en las mercancías
durante el transporte con tal de, más adelante, priorizar su revisión.
Tras esto, debe realizarse un registro del total de las mercancías recibidas en el sistema
de la empresa de forma que los demás departamentos (especialmente el departamento
comercial) sepan que la mercancía ya se encuentra a disposición de la empresa a falta de
revisión y dado de alta.
Esta fase de registro debe de ser veloz evitando aglomeraciones de mercancías
recibidas, por un lado debido a que cuanto más ágil sea el proceso más rápido será el
posterior servicio, y por otro debido a que de esta forma podrán evitarse posibles cuellos
de botella en el proceso de producción. Esto se conseguirá si la empresa posee un buen
sistema de control y monitorización de las recepciones de productos, permitiendo una
buena gestión de los mismos y evitando los citados cuellos.
De forma general, los proveedores poseen unas pautas en cuanto a las condiciones del
envío de mercancías que deberían cumplir en su totalidad. Sin embargo, este
cumplimiento al 100% no suele darse, recibiéndose en ocasiones producto con taras,
con defectos de embalaje o directamente productos equivocados.
Por ello, la empresa que busque la eficiencia debe disponer de un registro histórico
sobre la calidad de recepción de mercancías por parte de los proveedores. Este registro
permitirá conocer a aquellos proveedores que suelan cometer más errores con tal de
analizar con mayor exhaustividad sus productos recibidos. Decimos con mayor
exhaustividad ya que no es viable/rentable realizar un repaso de todas las piezas o
productos que llegan a la compañía, realizándose en su lugar la revisión de una muestra
significativa de los mismos.
44
En resumen, aquellos que posean mayor ratio de defectos en sus registros históricos
serán objeto de análisis mayores a la hora de revisión de los materiales.
Una vez realizado dicho muestreo y sabiendo qué piezas quieren analizarse, se procede
a la revisión física del producto (en su mayoría piezas de tela) mediante el desenrollado
y posterior rollado en una máquina específica que permitirá al encargado de calidad
detectar en gran medida distintos tipos de problemas.
En términos generales, estos problemas en el producto recibido suelen ser: Degradé de
color, sucios de color, tonos distintos, contaminados de color, barras de color, aureolas,
marcas, ligeras marcas, variación color de orilla a centro, entradas de trama, doble
pasada, trama irregular, nudos y borrellones, claras del tejido, vaguillas, hilos distintos,
hilos contaminados, gateados, fallos de aguja, compás (hilo mal pasado), nets, fallo de
disket, falta hilo urdimbre, rotura, tensión de hilo en urdimbre, densidad pdas /cm
distinta, ligamento no conforme, distinta urdimbre, picos de color, exceso de color
(encharcados), arrastres de color, recalcos de color, arrugas sin estampar, estampación
aviesada, arrugas de cilindro, dibujo desencajado, faltas de color, etc.
Una vez revisadas las piezas, y habiendo saneado los operarios las partes defectuosas en
la medida de lo posible, se les debe asignar un nivel de calidad bajo los criterios que
cada empresa crea conveniente con tal de que el sistema disponga de la información
necesaria sobre ese producto y evitar errores posteriores que conlleven a la devolución
de los pedidos por parte de los clientes.
Solo tras la revisión y la asignación de calidades se dará de alta el producto en el
sistema, quedando éste disponible para su distribución en el almacén y su asignación a
las distintas órdenes de pedidos que registren los comerciales por parte de los clientes
de la empresa.
Cabe la posibilidad de que el material recibido por los proveedores sea inadmisible
debido a errores graves tanto de calidad como de producto equivocado o fechas
inaceptables. En este caso, los responsables dentro del departamento se pondrán en
contacto con dichos proveedores con tal de llegar a un acuerdo con respecto a las
mercancías dependiendo de cada caso determinado. (Por ejemplo, si hay fallos
inadmisibles de calidad se puede llegar a diversos acuerdos con los proveedores como la
devolución del producto y su posterior reposición, rebajas en el precio, trato especial en
posteriores envíos, etc.)
45
5.3.3. Devoluciones
Al igual que la empresa recibe producto de sus proveedores, en ocasiones, se reciben
también devoluciones por parte de clientes inconformes las cuales deberán ser
correctamente gestionadas.
El primer paso es el análisis de dichas devoluciones clasificándolas según los distintos
motivos de devolución. De esta forma, el operario podrá determinar si se acepta o no la
misma y podrá dar parte del tipo de problema que presenta, pudiendo también registrar
nuevos problemas que antes no habían sido contemplados para ese tipo de material. (Por
ejemplo, una tela que se consideraba válida para la confección de butacas ha quedado
demostrado que no lo es)
Tras este análisis, es un proceso extendido en el control de calidad del sector, la
creación de una ficha de incidencias con: fotos, opiniones del cliente, opinión del
departamento de operaciones, etc. Donde aparecen todos los datos relacionados con
dicha devolución y apareciendo también si finalmente es aceptable o no.
La finalidad de este proceso es, por un lado, decidir si el cliente efectivamente merece
compensación por el mal servicio o calidad recibido, y por otro, disponer al final del
periodo de toda la información necesaria relacionada con los errores cometidos por la
empresa con el objetivo de tomar decisiones de mejora de cara a futuras actuaciones.
5.3.4. Almacenamiento
Una vez recibido el producto en la empresa y realizados los controles de calidad
pertinentes, se procede a la distribución del mismo por el almacén.
En este proceso de almacenamiento, cada empresa sigue unas pautas determinadas en
función de sus necesidades y sus posibilidades físicas y económicas: espacio, sistemas
electrónicos, etc. No obstante, todas las empresas del sector deben compartir unos
estándares si pretenden preservar la calidad de su producto durante el periodo de
posesión.
Estos son:
- Disposición de sistemas de almacenado ágiles y ordenados que permitan acceder
al producto de manera rápida en el momento que se recibe una orden de pedido.
46
- Distribuir adecuadamente los espacios del almacén con tal de reducir costes y
evitar la pérdida de piezas y con ella pérdida de tiempo y dinero que conlleva su
búsqueda o dado de baja.
- Tratar a cada tipo de material según las necesidades que requieran para preservar
su calidad. (Por ejemplo: almacenar los terciopelos en cajas con soportes
especiales para que no sufran marcas irreversibles, almacenar telas de colores
más delicados o de menor uso en los embalajes pertinentes para evitar su
manchado o deterioro, etc.)
- Así mismo es vital disponer de sistemas cortafuegos ya que nos encontramos en
la mayoría de los casos ante productos altamente inflamables.
5.3.5. Corte y metraje
Como bien hemos explicado en otros apartados de este trabajo, las funciones de las
empresas objeto de estudio dentro de este sector son las de diseño, aprovisionamiento y
distribución de textil, poseyendo una producción del tejido externalizada. Es por ello,
que la mayor actividad de producción que se realiza en este tipo de compañías es la de
corte.
Cuando hablamos de corte nos estamos refiriendo a la separación física de los metros
que demande el cliente de la pieza principal de tela que la empresa posee en sus
almacenes, llevándose a cabo dicho proceso en unas mesas espaciales en las que una
máquina mide los metros de producto pertinentes en cada pedido.
Este proceso es considerado clave en la consecución de calidad ya que en él se
desempeñan ciertas labores que la afectan directamente:
- En primer lugar, el operario llevará a cabo una comprobación del tipo de
producto demandado por el cliente en la orden de pedido en comparación con la
pieza recibida en mesa por parte del mozo de almacén, tratando de evitar así
errores en la selección de las piezas una vez recibida la orden. (En los casos
ideales, cada mesa poseería unos monitores en los que pueda visualizarse la
referencia de forma ágil aunque también puede realizarse una comprobación
manual con un libro de muestras).
47
- En segundo lugar, mientras la máquina mide los metros de tela demandados por
el cliente, el operario lleva a cabo un segundo control de calidad a lo largo del
producto que posteriormente va a ser servido. De esta forma se realiza un doble
revisado para evitar taras o errores ya que los operarios encargados del corte
realizarán saneamientos cuando estén a su alcance, repondrán la pieza
defectuosa o al menos darán parte al cliente en caso de que el defecto no sea
muy significativo.
- Así mismo, se está comprobando en este punto si los metros registrados en las
etiquetas de las piezas de tela se corresponden con los que realmente quedan en
las mismas, evitando así roturas de stock causadas por recuentos erróneos de
metrajes o el sobre aprovisionamiento por los mismos motivos.
- Lo ideal en esta parte del proceso es siempre monitorizar las incidencias
encontradas con tal de poseer la información suficiente para tomar medidas con
respecto a la causa de dichos errores, los cuales en gran porcentaje, proceden de:
defectos de proveedor, malos tratos en el transporte, almacenamientos
inadecuados o errores en los sistemas de almacenaje.
Una vez realizado el corte es importante realizar una ágil reubicación de la pieza
sobrante siempre teniendo controlada su localización dentro del almacén de cara a
futuras órdenes de pedido. Así mismo, cabe destacar la importancia del calibrado de las
máquinas medidoras con tal de evitar defectos en las cantidades enviadas a los clientes.
Por último, es interesante resaltar que los pedidos de los clientes a veces pueden abarcar
cantidades de tela que impliquen el envío de piezas completas como es el caso de la
venta a mayoristas. En esta situación el procedimiento es más ágil y sencillo para la
empresa, ya que la pieza no requiere su paso por la mesa de corte. Sin embargo, este
hecho produce que no se realice ese doble revisado del que hablábamos pudiéndose
incurrir en problemas de calidad.
5.3.6. Embalaje y transporte
Estas dos funciones del área de operaciones están íntimamente relacionadas entre sí y, a
su vez, de ellas depende en gran medida la calidad con la que el producto demandado
llega al cliente final.
48
En cuanto al embalaje, cabe mencionar que son tres las variables que lo determinan y en
las que se debe hacer especial hincapié:
- Por un lado, el embalaje y empaquetado, es vital para dar la imagen de marca
que cada empresa quiera lograr a nivel estratégico. Son, por ejemplo, distintos
los embalajes empleados para clientes minoristas a los que se les querrá dotar de
sensación de marca y calidad, de los empleados para los clientes mayoristas, ya
que estos últimos harán pasar el producto por sus almacenes utilizando
posteriormente sus propios embalajes en la mayoría de los casos.
- Por otro, esta fase está altamente influenciada por el área de transporte, ya que se
buscará siempre la eficiencia de los costes, los cuales están íntimamente
relacionados con el volumen y peso de cada pedido.
- Por último y más importante, se ajustará a las necesidades de cada producto con
tal de asegurar la máxima calidad en la fase de transporte hacia el cliente.
En cuanto al transporte, son otras las variables que lo determinan, las cuales pueden
resumirse en:
- Flexibilidad y rapidez de los transportistas: según las necesidades de los clientes
y las propias de la empresa en cuanto a entregas, recogidas de producto,
conexiones entre países…
- Costes: puesto a que en este sector tradicionalmente es la empresa quien asume
gran parte de los mismos, ésta debe calcularlos con exhaustividad ya que
suponen un gran porcentaje de los costes totales y deben ser optimizados.
Para lograr esta optimización, una de las medidas más efectivas es la reducción
de los volúmenes de empaquetado así como la cantidad de bultos, ya que son
estos los principales parámetros que las agencias tienen en cuenta a la hora de
realizar sus cargos.
- Agencias y medios de transporte: deben seleccionarse estratégicamente las
agencias y formas de envío dependiendo de las características de cada tipo de
pedido ya que cada uno supondrá unas tarifas distintas las cuales podrían
dispararse de manera innecesaria.
- Preferencias según los mercados y tipos de clientes: Si el cliente o mercado
reclama unas determinadas condiciones, éstas han de ser complacidas en la
medida de lo posible.
49
Debe mencionarse en este apartado que son las empresas de transporte las principales
responsables de los deterioros en la calidad del producto externos a la compañía. Como
causas más habituales destacan: Pérdidas, robos, rasgado del empaquetado, transporte
vertical y no horizontal en caso de requerirlo, enganchones… Ante estas situaciones la
empresa siempre tiene la posibilidad de reclamar por los daños sufridos.
5.4. Calidad en el servicio: el departamento comercial
Una vez en posesión del producto y previa salida del mismo del almacén hacia los
clientes, encontramos una actividad imprescindible en cualquier empresa: el
departamento comercial.
La función básica de este departamento es colocar en el mercado la mayor cantidad de
producto posible, incidiendo directamente de esta forma en el resultado de la empresa.
Es por ello que esta parte de la cadena debe esforzarse en la prestación de un servicio de
calidad que permita a la empresa diferenciarse de los competidores, logrando así una
ventaja competitiva con respecto a las empresas rivales.
La forma mediante la cual este departamento puede lograr la mencionada calidad en el
servicio es por medio de acciones como:
- Documentación y conocimiento sobre los clientes.
- Atención personalizada de los mismos.
- Entendimiento de los distintos mercados y sus costumbres.
- Conocimiento sobre el producto que se está tratando de vender.
- Gestión adecuada del servicio posventa.
En cuanto al servicio posventa, cabe resaltar la importancia de poseer una función de
aprovisionamiento y almacén optimizada que evite las roturas de stock ante pedidos
constantes de las mismas colecciones y que permita la ágil reposición con tal de ofrecer
al cliente un servicio de calidad, rápido y fiable.
Una vez servido el producto, en caso de que el cliente observe alguna disconformidad
con respecto al material recibido, ha de poder también realizarse una gestión rápida y
efectiva de las devoluciones. A demás, se ofrecerán siempre distintas alternativas que
satisfagan al cliente en la mayor medida dependiendo de sus necesidades (reposición,
descuento, privilegios en fututas compras…)
50
5.5. Otras funciones que inciden en la calidad
5.5.1. Recursos humanos
Como en la mayoría de las industrias, el capital humano es un factor clave en el
desarrollo de las actividades de las empresas del sector. Su correcta gestión incidirá, por
tanto, en la productividad y calidad de la empresa, siendo este departamento responsable
de la incorporación, formación y optimización de profesionales para las distintas tareas
a desempeñar a lo largo de la cadena de valor.
En este ámbito, el departamento se encarga de evaluar el desempeño de los
componentes humanos de la empresa así como de la gestión de su formación y su
promoción interna con tal de generar trabajadores preparados y motivados que aporten
calidad y excelencia a aquellas tareas que se les encomienden.
Cabe mencionar en este punto la profesionalización del departamento el cual tiene bien
definidos los puestos de trabajo y sus tareas a lo largo de las funciones del proceso
productivo.
5.5.2. Departamento financiero
La función financiera en este sector tiene, en primer lugar, la misión de realizar las
actividades básicas de este departamento como son:
- Recopilación de información financiera para la toma de decisiones
- Estudios de viabilidad de inversiones y proyectos
- Relaciones con organismos públicos
- Proyecciones financieras
- “Credit Management”
- Auditoría interna
- Etc
Por otro lado, una de las tareas más relevantes, y que incide directamente en la
competitividad de la empresa, es la fijación de los rangos de precios sobre los que la
compañía estratégicamente podrá o querrá situarse.
51
Este posicionamiento estratégico de precios y presupuestos condicionará en gran
medida los tipos de productos y calidades sobre los que la empresa podrá moverse de
cara a futuros lanzamientos, tomándose dichas decisiones de forma conjunta con el
equipo directivo, puesto que otras funciones como diseño, marketing, o comercial
tienen mucho que decir de cara a este posicionamiento.
5.5.3. Acreditación externa
Además de los requerimientos a los proveedores y la revisión interna, el sector se apoya
en una serie de empresas que prestan el servicio de corroborar y analizar los requisitos
de calidad del producto.
Las principales empresas sobre las que se basan las compañías de la industria textil
hogar en nuestro país son AITEX y AENOR:
El Instituto Tecnológico Textil AITEX, es un centro tecnológico dedicado a la
investigación en los ámbitos del conocimiento de la ciencia y la tecnología que tengan
aplicación en la industria textil.34
Esta, es una asociación privada sin ánimo de lucro, integrada por empresas textiles y
afines, con el objetivo principal de mejorar la competitividad del sector y ofrecer a la
sociedad soluciones de base textil que contribuyan a la mejora del bienestar, la salud y
la calidad de vida de las personas.
Por su parte, la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) es una
entidad privada sin fines lucrativos fundada en 1986 que, a través del desarrollo de
normas técnicas y certificaciones, contribuye a mejorar la calidad y competitividad de
las empresas, sus productos y servicios, ayudando de esta forma a las organizaciones a
generar uno de los valores más apreciados en la economía actual: la confianza.35
34
Web corporativa del Instituto Tecnológico Textil Aitex, “Sobre Aitex”, (http://aitex.es/es/inicio-1/aitex/sobre-aitex) acceso en marzo de 2015 35
Web corporativa de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), “Historia”, (http://www.aenor.es/aenor/aenor/historia/historia.asp#.VWcvN0bvgdo) acceso en marzo de 2015
52
Por último, cabe mencionar el International Organization for Standarization (ISO), es
la organización no gubernamental más grande del mundo en cuanto al desarrollo de
estándares internacionales voluntarios.
Estos estándares, que son globalmente aceptados, confieren a los productos del sector la
credibilidad necesaria en materia de calidad, seguridad y eficiencia.36
A) Ensayos comunes
Con tal de conocer los aspectos técnicos de los tejidos, éstos son sometidos en
laboratorio a una serie de pruebas y ensayos entre los que destacan:
- Martindale: es una prueba de resistencia de los tejidos empleados para tapizar
aplicándoles un frote multidireccional medido en ciclos.
- Resistencia a la tracción: Es una prueba de tensión aplicada a la tela con tal de
conocer la rotura que se produce en la costura cuando se tensa por ambos lados.
- Determinación de las variaciones dimensionales de los tejidos sometidos al
lavado y secado domésticos.
- Resistencia al encogimiento: mide el nivel de encogimiento del tejido ante
distintas condiciones físicas.
- Solidez de las tinturas al lavado: mide la resistencia del tinte de la tela a los
distintos procesos de lavado
- Solidez de las tinturas al blanqueo con hipoclorato (lejía): mide la resistencia del
tinte de la tela al entrar en contacto con lejías o similares.
- Solidez de las tinturas al planchado: mide la resistencia del tinte de la tela al
someterse a planchado a distintas temperaturas.
- Solidez de las tinturas a la limpieza en seco: mide la resistencia del tinte de la
tela a la limpieza en seco.
- Solidez a la luz: mide la resistencia de la tela a distintos impactos de luz en una
escala de azules.
36
Web corporativa del International Organization for Standarization (ISO), “About us”, (http://www.iso.org/iso/home/about.htm) acceso en marzo de 2015
53
B) Estándares ISO
Como se ha comentado en apartados anteriores, algunas de las normas ISO que más
comúnmente se les exige a los tejidos en el sector textil hogar son:
- Abrasion resistance: UNE-EN ISO 12947-2:1999/AC: 2006
Determinación de la resistencia a la abrasión de los tejidos por el método
Martindale. Parte 2: Determinación de la rotura de la probeta. (ISO 12947-
2:1998/Cor.1:2002)
- Seam Slippage Resistance: UNE-EN ISO 13936-1 2004
Determinación de la resistencia al deslizamiento de los hilos de la costura en los
tejidos de calada. Parte 1: Método de la abertura de la costura fija (ISO 13936-
1:2004)
- Resistance to Pilling: UNE-EN ISO 12945-2:2001
Este test determina la Resistencia al fuzzing y al pilling.
- Breaking strength and elongation: UNE-EN ISO 13934-1: 1999 +
ERRATUM:2000
Determinación de la fuerza de rotura y de su alargamiento.
- Cigarette Test: BS 5852 Source 0
Se aplican distintas Fuentes de ignición para construir un test que examina el
comportamiento de quemado de los distintos materiales.
- Determination of dimensional change in domestic washing and drying: UNE-EN
ISO 5077:2008 + ERRATUM:2008
Determinación de las variaciones dimensionales en el lavado y secado. (ISO
5077:2007).
- Color Fastness to artificial light: UNE-EN ISO 105-B02:2001 Method 2
Se analiza la solidez del color en relación a la luz artificial recibida
- Color fastness to rubbing: UNE-EN ISO 105-X12:2003
Se analiza la solidez del color en relación al frotamiento recibido
54
- Color fastness to dry cleaning: UNE-EN ISO 105-D01:1996
Se analiza la solidez del color en relación al lavado en seco que se le aplique.
C) Certificaciones
Algunas de las certificaciones más prestigiosas en los productos textiles de nuestro
sector objeto de estudio son:
- La certificación Öko-Tex Standard 100:
Se trata de la etiqueta ecológica líder mundial para productos textiles. Estos
productos han sido ensayados y certificados por institutos reconocidos
internacionalmente. Además, con esta certificación, se asegura al consumidor
que los productos textiles están libres de sustancias nocivas para la salud.
Los artículos a certificar se incluyen, en función de su uso posterior, en una de
las siguientes clases (cuanto mayor sea el área de la piel con la que el producto
tenga contacto, más estrictos serán los requisitos):
Clase I: Artículos para bebé.
Clase II: Artículos en contacto directo con la piel.
Clase III: Artículos sin contacto directo con la piel.
Clase IV: Material para decoración.37
Figura 18: Etiqueta Oeko-Tex 100
37
Web corporativa del Instituto Tecnológico Textil Aitex, “Certificaciones”, (http://aitex.es/es/certificaciones/certificaciones-aitex/okotex10001051743109) acceso en marzo de 2015
Fuente: Aitex
55
- Öko-Tex 1000:
Esta certificación de "Empresa textil Ecológica" controla, por medio de análisis,
auditoría y comprobación, que las empresas certificadas tengan una producción
respetuosa con el Medio Ambiente, adelantándose a los requisitos de la
normativa vigente y siendo más estricta en los criterios medioambientales de
emisiones a la atmósfera, vertidos de aguas residuales, tratamiento y
almacenamiento de residuos, y control de ruido en la empresa.
Cada año son más las empresas interesadas en obtener esta distinción
medioambiental que aporta un valor añadido y un reconocimiento a la empresa
que trabaja día a día, respetando el entorno que nos rodea, en resumen
comportándose como "Empresa Ecológica".38
Figura 19: Etiqueta Oeko-Tex 1000
- UV Standard 801:
Esta certificación va dirigida a cualquier tipo de tejido, indistintamente de su
composición, estructura o color, que vaya a estar en contacto prolongado con la
luz solar.
38
Web corporativa del Instituto Tecnológico Textil (Aitex), “Certificaciones”, (http://aitex.es/es/certificaciones/certificaciones-aitex/okotex100) acceso en marzo de 2015
Fuente: Aitex
Muchas empresas han mostrado un gran interés por la problemática que genera
el peligro derivado de la exposición a los rayos solares de los productos
textiles.39
Figura 20: Etiqueta UV Standard
- Eco-Label:
Esta Etiqueta está basada en la Decisión 96/304/CE, la cual establece los
criterios ecológicos para todo tipo de artículos textiles y su elaboración.
Garantiza unos criterios ecológicos para todo tipo de artículos textiles y su
proceso de elaboración.
Figura 21: Etiqueta Eco-Label
39
Web corporativa del Instituto Tecnológico Textil (Aitex), “Certificaciones”,
(http://aitex.es/es/certificaciones/certificaciones
de 2015 40
Web corporativa del Instituto Tecnoló
(http://aitex.es/es/certificaciones/certificaciones
Fuente: Aitex
Fuente: Aitex
56
Muchas empresas han mostrado un gran interés por la problemática que genera
el peligro derivado de la exposición a los rayos solares de los productos
UV Standard
ueta está basada en la Decisión 96/304/CE, la cual establece los
criterios ecológicos para todo tipo de artículos textiles y su elaboración.
Garantiza unos criterios ecológicos para todo tipo de artículos textiles y su
proceso de elaboración.40
Label
Web corporativa del Instituto Tecnológico Textil (Aitex), “Certificaciones”,
http://aitex.es/es/certificaciones/certificaciones-aitex/etiqueta-uv-standart-8014545
Web corporativa del Instituto Tecnológico Textil (Aitex), “Certificaciones”,
http://aitex.es/es/certificaciones/certificaciones-aitex/ecolabel2128887069) acceso en marzo de 2015
Muchas empresas han mostrado un gran interés por la problemática que genera
el peligro derivado de la exposición a los rayos solares de los productos
ueta está basada en la Decisión 96/304/CE, la cual establece los
criterios ecológicos para todo tipo de artículos textiles y su elaboración.
Garantiza unos criterios ecológicos para todo tipo de artículos textiles y su
8014545) acceso en marzo
) acceso en marzo de 2015
57
- Certificación WRAP:
Los Worldwide Responsible Apparel Production Principles (WRAP) son normas
básicas que las instalaciones de producción textil deben seguir para participar en
el Programa de Certificación WRAP.
El objetivo del programa es hacer seguimiento y certificar de manera
independiente el cumplimiento con este estándar global socialmente responsable
centrado en la fabricación y la garantía de que los productos fabricados se
producen bajo condiciones lícitas, éticas y humanas.41
Figura 22: Etiqueta WRAP
- Certificación de Sustancias Químicas:
Tomando como base los requisitos exigibles de protección ambiental aplicables
en los bienes de consumo en mercados internacionales, se hace necesario el
análisis o certificación de sustancias químicas utilizadas durante el proceso de
fabricación de todo tipo de productos de consumo, tales como productos textiles,
para la detección de sustancias peligrosas restringidas.
41
Web corporativa de Worldwide Responible Accredited Production, “Cerficaión”, (http://www.wrapcompliance.org/sp/certification), acceso en marzo de 2015
Fuente: Aitex
58
6. Conclusión
A modo de conclusión, puede afirmarse que este trabajo tiene un balance final
satisfactorio en el sentido de que en él se han logrado extraer las conclusiones deseadas
pese a las dificultades que planteaba su consecución.
Cuando hablamos de dificultades nos referimos a la principal barrera superada en la
elaboración de esta investigación, la cual ha sido, sin duda, la falta de información
pública sobre el tema abordado y sobre las empresas de la muestra seleccionada, al
tratarse estas de empresas privadas no cotizadas.
El modo por el cual se ha logrado superar dicha barrera ha sido mediante una
investigación organizada, basada toda ella en la selección adecuada de una muestra
representativa.
Puede decirse entonces, que el principal objetivo ha sido cumplido, siendo este el de
realizar una aportación novedosa y de utilidad al mundo de las operaciones y de la
gestión de la calidad en el sector textil hogar en nuestro país, sin olvidar que es en este
ámbito donde reside la fuerza de nuestras empresas con respecto a la competitividad en
costes que otros países poseen.
Finalmente, puedo también sostener con orgullo que he superado mi motivación
personal la cual era, desde el principio, la de aprender e investigar sobre un campo que
me apasiona con tal de ampliar mi propia formación con el objeto de algún día poder
aplicar todo los conocimientos adquiridos.
59
7. Bibliografía
- Fuentes secundarias:
Aiteco Consultores, “Herramientas de gestión de la calidad”, (http://www.aiteco.com/herramientas-de-la-calidad/) acceso en mayo de 2015
Alhambra Internacional, “About Us” (http://www.alhambraint.com/alhambra/about-us), acceso en abril de 2015
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), “Historia”, (http://www.aenor.es/aenor/aenor/historia/historia.asp#.VWcvN0bvgdo) acceso en marzo de 2015
Badía Gimenez, Albert. “Técnicas para la Gestión de la Calidad”, (Madrid, España: Tecnos, 1999)
Balbastre Benavent, Francisco. “La Autoevaluación de la Gestión de Calidad: Análisis de su Aportación a la Dirección Estratégica”, (Valencia, España: Club Gestión de la Calidad, 1997)
Centro de Información Textil y de la Confección, Informe anual de 2013 (Barcelona: CITYC, 2013)
Cuatrecasas, Lluís. “Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación” (Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000) P.53.
Diapositivas Dirección de Operaciones: “Gestión de calidad”, Universidad Pontificia de Comillas (Madrid, España, Septiembre de 2013)
Elite Decor, (http://www.elitedecor.com/elite), acceso en abril de 2015
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Froman, Bernard. “El Manual de la Calidad: Referencia Básica en un Sistema de Gestión de la Calidad” (Madrid, España: AENOR, 2003)
Gastón y Daniela (http://www.gastonydaniela.com/), Güell Lamadrid (http://guell-lamadrid.com/), Gancedo (http://www.gancedo.com/), acceso en marzo de 2015
Guerras, Luís Ángel y Navas, José Emilio. “Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones” (Madrid, España: Thomson Reuters)
Instituto Tecnológico Textil Aitex, “Sobre Aitex”, (http://aitex.es/es/inicio-1/aitex/sobre-aitex) acceso en marzo de 2015
International Organization for Standarization (ISO), “About us”, (http://www.iso.org/iso/home/about.htm) acceso en marzo de 2015
60
James, Paul. “Gestión de la Calidad Total: Un texto introductorio” (Hemel Hempsead, UK: Prentice Hall, 1997)
Lizzo, sección “Lizzo”, “filosofía”, (http://www.lizzo.net/12/en/home#) acceso en abril de 2015
Pepe Peñalver, “La firma”, “historia” (http://www.pepepenalver.com/es#!/es/firma/historia), acceso en abril de 2015
Ribera Esteve, Gala. “Plan de Reestructuración Empresarial de una empresa familiar mediante la creación de un holding” (Ph.D. diss., Universidad Politécnica de Valencia, 2012), p.17.
Worldwide Responible Accredited Production, “Cerficaión”, (http://www.wrapcompliance.org/sp/certification), acceso en marzo de 2015
- Fuentes Primarias:
La recopilación de información primaria tuvo lugar durante el periodo comprendido entre febrero y mayo de 2015 destacando los siguientes medios:
� Entrevista personal en las propias empresas: en compañías como Alhambra, Lizzo o Elite Decor, donde se entrevistó a:
• CEO de Alhambra • CEO de Lizzo • Directora de marketing de Alhambra • Directora de marketing de Lizzo • Director de Operaciones de Alhambra • Jefe de almacén de Elite Decor • Responsable de aprovisionamiento de Lizzo
� Conversaciones telefónicas:
• Director de operaciones de Güell Lamadrid • Director de marketing de Gancedo • Director de ventas de Pepe Peñalver • Jefe de almacén de Pepe Peñalver • Responsable de aprovisionamiento de Gastón y Daniela
� Consultas vía email: con todos los anteriores con el fin de aclarar dudas y ampliar información.
� � Videollamadas:
• CEO de Lizzo • Director de Operaciones de Alhambra