Influencia de la cadena de valor con clientes: necesidades actuales de los sectores gráfico y...
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Influencia de la cadena de valor con clientes: necesidades
actuales de los sectores gráfico y packaging
Cristian Lienas
10 de diciembre de 2009
Agenda
1. Índice de precios de Compra de AERCE– Evolución en Europa– IPCO envases y embalajes
2. Reflexiones iniciales sobre Compras3. Criterios de selección de Proveedores4. Criterios de diferenciación
– Rasgos diferenciales en los productos gráficos
5. Conclusiones
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1.Índice de precios AERCE
• IPCO: índice de precios de compra de AERCE– Encuesta de coyuntura– Datos de evolución de materiales y productos:
• precios • plazos de entrega• consumos • stocks
– Empresas industriales y de servicios– Fuente: profesionales de Compras
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1.Evolución en Europa
10/12/2010 Influencia de la cadena de valor con clientes
Producción Plazos de entrega
Nivel de empleo
Precios de Compra
Precios de Venta
Francia + pedidos domésticos
Falta
capacidad
Continúa la destrucción
Acero, petróleo
Fuerte
competencia
Reino Unido
+ pedidos y stocks
General
Marginal
Italia + pedidos domésticos
Continúa la destrucción
General
Fuerte
competencia
Estados Unidos
+ pedidos y stocks
Falta
capacidad
En incremento
Algunos sectores
Alemania
+ pedidos
Leve
Muy leve
Marginal
España
- Pedidos y stocks. Cautela
Mejora notable
Destrucción importante
Acero
Fuerte
competencia
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1.IPCO Envases y Embalajes
10/12/2010 Influencia de la cadena de valor con clientes
Papel/CartónMetal
AluminioMaderaVidrio
Plástico
Previsión de precios en envases y embalajes:
Tendencia a la baja, con
previsión de un incremento para mediados de 2010
5
BASE
VIDRIO
TOTAL GRUPO
ENVASE Y EMBALAJE
102,98 99,83 103.93 99.24 103.94 99.49 100.15 99.30
Año
Trimestre
BASE
ALUMINIO
BASE
MADERA
BASE METAL
BASE PA-
PEL/ CARTON
BASE
PLASTICO
I-2009 100,60 97,11 99,75 98,82 97,02 II-2009 98.94 96.34 97.33 98.23 97.76 III-2009 100.25 97.52 97.37 97.62 98.26
Prev. 1/1/2010 101.19 97.56 98.21 97.54 99.40
Base 1-1-2009: 100
2.Reflexiones iniciales sobre Compras
• Importancia estratégica mayor de las Compras– de la exigencia sobre Compras– Aporte mayor de valor añadido– Paso de compras tácticas a estratégicas– Uso de herramientas tecnológicas– Strategic/Global Sourcing
• Evolución en los últimos años– de las Compras – de la manera de realizarlas y seguirlas– y sobre todo, de sus Profesionales
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Ejemplo: empresa con gastos en compras que son el 65% del total
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Empeorando compras un
5 %
100,0Ventas
10,0Beneficios antes impuestos
13,0Amortizaciones e intereses
12,0Salarios y sus cargas
100,06,7
13,012,068,3
100,013,313,012,061,7
133,313,317,316,086,765,0Compra materiales y servicios
Mejorando compras un
5 %
Aumento de ventas un 33,3 %
Situación inicial
Impacto del coste de las compras sobre los beneficios de la empresa
2.Reflexiones iniciales sobre Compras
33% ventas = 5 % compras BAI 13%
2.Reflexiones iniciales sobre Compras
• Comprar bienes y servicios al “mejor” precio no tiene por que implicar al precio unitario menor
• Grandes Compañías: – Strategic/Global Sourcing– Herramientas web, ERP, RFI, RFP, RFQ, e-auctions,
spend analysis, consultorías…• PYME’s:
– Alianzas estratégicas– Herramientas web, ERP, consultorías
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3. Criterios de selección de Proveedores
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Precio
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovación
Diferenciación
Criterios mínimos exigidos
•Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos
•Producto complejo•Compra rutinaria de coste elevado
Impa
cto
en e
l neg
ocio
Mucha
Poca
Muchos Proveedores
Pocos ProveedoresEstructura del Mercado
•Crítico para el negocio y su rentabilidad
•Pocos proveedores cualificados y certificados
•Muy pocos productos alternativos
Estratégico
3. Criterios de selección de Proveedores
Oportunidad
•Muchos productos sustitutivos•Gran cantidad de proveedores•Producto o servicio con bajo impacto en el negocio
•Elevado volumen de transacciones y gasto bajo
•Especificaciones complejas•Pocas alternativas de producto•Número de proveedores limitado
•Impacto directo en el negocio
Cuello de botellaRutina
10
Impa
cto
en e
l neg
ocio
Mucha
Poca
Muchos Proveedores
Pocos ProveedoresEstructura del Mercado
Estratégico
3. Ejemplo de ubicación de Proveedores
Oportunidad
Cuello de botellaRutina
11
Flexografía
Estuches
Bolsas
Cajas de cartón
Grabados
Envases plegablesPapel
EtiquetasFormularios
Cartón ondulado
Sobres
Prospectos
Material de oficina
Diseño gráfico
Pallets
Manipulados
EJEMPLO ILUSTRATIVO
• Utilizar ventajas competitivas para reducir el coste total
• Usar volúmenes de compra a nivel mundial como herramienta negociadora
Impa
cto
en e
l neg
ocio
Mucha
Poca
Muchos Proveedores
Pocos ProveedoresEstructura del Mercado
•Asegurar la disponibilidad de suministro a largo plazo
• Establecimiento de relación de partenariado
• Integración de procesos con el Proveedor
Estratégico
3. Estrategia a seguir según el cuadrante
Oportunidad
• Simplificar los procesos de compra para adquirir eficiencia
• Reducir el número de Proveedores y simplificar el proceso de Sourcing
• Utilizar herramientas web
• Reducir/eliminar el riesgo de la compañía y la exposición a variaciones de precios y discontinuación del suministro
• Asegurar las fuentes de suministro y buscar alternativas
Cuello de botellaRutina
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3. Criterios de selección de Proveedores
• Desde un punto de vista de Compras, los objetivos a conseguir de un Proveedor clave son:
• Integrarlo en el ciclo de desarrollo de producto– Proyectos comunes de innovación y cost savings
• Establecer una relación de partenariado– Contrato marco a medio o largo plazo
• Compartir los planes de negocio a largo plazo– Integración (on-line) de Rolling forecast
• Integrar al máximo los aspectos logísticos– Consigna, acuerdos logísticos
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Calidad
Servicio
Innovación
Flexibilidad
Precio
4.Criterios de diferenciación
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- Producto excelente- Especialización
- Entregas en plazo > 95%- Servicio postventa
diferenciado
- Producto diferenciador- Especialización / nicho
- Volumen- Nuevas fuentes de
suministro
- Adaptabilidad a los cambios- Capacidad adecuada
PC
S
F
I
•Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos
•Producto complejo•Compra rutinaria de coste elevado
Impa
cto
en e
l neg
ocio
Mucha
Poca
Muchos Proveedores
Pocos ProveedoresEstructura del Mercado
•Crítico para el negocio y su rentabilidad
•Pocos proveedores cualificados y certificados
•Muy pocos productos alternativos
Estratégico
4. Criterios de diferenciación
Oportunidad
•Muchos productos sustitutivos•Gran cantidad de proveedores•Producto o servicio con bajo impacto en el negocio
•Elevado volumen de transacciones y gasto bajo
•Especificaciones complejas•Pocas alternativas de producto•Número de proveedores limitado• Impacto directo en el negocio
Cuello de botellaRutina
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Objetivo: Proveedor
clave
4. Objetivo: convertirse en Proveedor clave
• Desde un punto de vista del Proveedor, conseguir llegar a este objetivo pasa por:
• Ofrecer una estrategia clara y hacerla saber• Aliarse con otros partners para ofrecer el
producto/servicio requerido por el comprador• Diferenciarse:
– Especialización con alto valor añadido– Focus regional o internacional– Certificación diferencial:
• Buenas prácticas ambientales • RSC (Responsabilidad Social Corporativa) vs CSR (Compra Socialmente
Responsable)
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Conclusiones
• Conocer el cuadrante en el que estamos ubicados
• Escoger los criterios de diferenciación y potenciarlos
• Establecer una estrategia para movernos de cuadrante– Alinear el negocio en esa dirección– Seleccionar cuidadosamente los partners– Diferenciación, diferenciación y diferenciación
• En definitiva,– Conseguir el Objetivo de ser el Proveedor Clave
15/05/2008 La internacionalización de las Compras 17