Informe - Contraloría General De La República · Web viewPor otra parte, la Gestión del Negocio...

INFORME No. DFOE-ED-6-200924 DE ABRIL, 2009

DIVISIÓN DE FISCALIZACIÓN OPERATIVA Y EVALUATIVA

ÁREA DE SERVICIOS ECONÓMICOS PARA EL DESARROLLO

INFORME SOBRE EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS EN LA

REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO S.A.

2009

T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica

http://www.cgr.go.cr/

CONTENIDOPágina No.

RESUMEN EJECUTIVO 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................1

1.1. ORIGEN DEL ESTUDIO.......................................................................................11.2. OBJETIVO DEL ESTUDIO...................................................................................11.3. ALCANCE DEL ESTUDIO....................................................................................11.4. COMUNICACIÓN PRELIMINAR DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO..........2

2. RESULTADOS...............................................................................................................22.1. ÁREAS FUERTES................................................................................................2

2.1.1. MEJORAS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...............................22.1.2. PROCESOS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS

RELATIVOS AL MERCADO Y A LA VIABILIDAD AMBIENTALDE LOS PROYECTOS............................................................................4

2.2. ÁREAS SUSCEPTIBLES DE MEJORA................................................................52.2.1. SOBRE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.................................................52.2.2. OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS PROYECTOS.............................102.2.3. SOBRE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO...................................12

2.3. ÁREAS DÉBILES................................................................................................132.3.1. ESTABLECIMIENTO DE UNA POLÍTICA INSTITUCIONAL

PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS.........................................132.3.2. AUSENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ELECTRÓNICOS

DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN DE LA EMPRESA..................142.3.3. CAPACIDAD ORGANIZACIONAL PARA EL DESARROLLO

EXITOSO DE CADA PROYECTO, ASÍ COMO DEL CONJUNTODE PROYECTOS DE LA EMPRESA.....................................................15

2.3.4. NECESIDAD DE INDICADORES PARA EVALUAR EL PROYECTO....162.3.5. NECESIDAD DE ESTABLECER CRITERIOS PARA LA

CATEGORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS SEGÚN EL PLAN ESTRATÉGICO.....................................................................................16

2.3.6. DEBILIDADES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS.........................................................................................17

2.3.7. AUSENCIA DE PROCESOS DE SELECCIÓN, BALANCEO Y PRIORIZACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS.........................................................................................21

2.3.8. DEBILIDADES EN LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, RESPUESTAY CONTROL DEL RIESGO DEL PORTAFOLIO...................................23

2.3.9. DEBILIDADES EN EL PROCESO DE REVISIÓN YCOMUNICACIÓN DE LOS AJUSTES DEL PORTAFOLIO...................25

2.3.10. DEBILIDADES EN EL PROCESO DE AUTORIZACIÓN.......................252.3.11. AUSENCIA DE UN PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO...........27

3. CONCLUSIONES.........................................................................................................274. DISPOSICIONES.........................................................................................................28

4.1. PARA LA JUNTA DIRECTIVA DE RECOPE......................................................294.2. PARA LA PRESIDENCIA DE LA EMPRESA......................................................30



2



INFORME No. DFOE-ED-6-2009

RESUMEN EJECUTIVOEste estudio se realizó en atención al plan anual de trabajo del año 2008 de la

Contraloría General de la República, con el objetivo de efectuar una evaluación del proceso de planificación de la gestión del portafolio de proyectos en la Refinadora Costarricense de Petróleo S.A., mediante la aplicación de un cuestionario que incluye criterios internacionales. Con ese fin se seleccionó el Subprograma para inversiones de los proyectos estratégicos, del cual se escogieron tres proyectos de obras de infraestructura, a saber: 1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín; 1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS; y 1250-520 Tanque de 200 mbbs para Crudo Liviano en Refinería, Moín.

La aplicación del cuestionario y la documentación recibida permitió identificar como áreas fuertes en la gestión de proyectos, los esfuerzos de direccionamiento que las autoridades superiores han venido realizando, los cuales, a su vez se han ido materializando en decisiones y acciones, como la reestructuración de la empresa en tres niveles de gestión, la incorporación de la Dirección de Planificación a la Gestión Corporativa; así como, las modificaciones en las estructuras, objetivos y funciones de la citada Dirección de Planificación, de la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional y de su Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, orientadas a la generación y eventual consolidación de una cultura institucional de trabajo por proyectos, cuyo fin es lograr una integración de las actividades de las distintas dependencias empresariales, para lograr proyectos exitosos, que garanticen servicios de calidad a la ciudadanía. Asimismo, se identificaron como áreas fuertes dos procesos de la evaluación de los proyectos relacionados con el mercado y la viabilidad ambiental.

No obstante se requieren mejoras en la planificación, organización, regulación y funcionamiento del trabajo por proyectos; así como, en los procesos de identificación, de evaluación y de control de la ejecución de éstos, y en su evaluación técnica.

Existen debilidades o limitaciones en la gestión de una política por de proyectos; en el análisis de riesgos; en la ausencia de un sistema de información electrónico; en los procesos de selección, balanceo y priorización de los componentes del portafolio de proyectos; así como, en la falta de indicadores apropiados para la evaluación de la gestión, de criterios de categorización y de instrumentos para la revisión continua del portafolio y, aunado a lo anterior, se carece de un proceso de control estratégico. También, se presentan debilidades en el respaldo documental para el desarrollo de los proyectos y en los procesos de evaluación de éstos, en aspectos administrativos, jurídicos y financieros y económicos, y en los esquemas de contratación y de evaluación de los proveedores.

Por último, se emiten en este informe disposiciones para las autoridades de la Refinadora Costarricense de Petróleo S.A., con el fin de efectuar mejoras que se consideran necesarias para atender los aspectos débiles y reforzar aquéllos susceptibles de mejora, cuya implementación permitiría que dicho proceso de planificación se enfoque hacia el logro de una mayor efectividad en lo que respecta a la gestión de los proyectos empresariales.



INFORME No. DFOE-ED-6-2009

DIVISIÓN DE FISCALIZACIÓN OPERATIVA Y EVALUATIVA

ÁREA DE SERVICIOS ECONÓMICOS PARA EL DESARROLLO

INFORME SOBRE EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS EN LA

REFINADORA COSTARRICENSE DE PETRÓLEO S.A.

1. INTRODUCCIÓN1.1. Origen del estudio

Este estudio es parte del programa anual de trabajo de la Contraloría General de la República y es un componente del macroproyecto Evaluación del Sistema de Gestión de las Adquisiciones del Sector Público.

1.2. Objetivo del estudioEl propósito es efectuar un estudio especial del proceso de planificación

de la gestión del portafolio de proyectos de la Refinadora Costarricense de Petróleo, S.A. (RECOPE), mediante la revisión del Subprograma para inversiones de los proyectos estratégicos (en adelante portafolio), con la finalidad de determinar si estos procesos se ajustan razonablemente tanto a las buenas prácticas aceptadas para la gestión de proyectos, como a la normativa interna vigente establecida por RECOPE relativa a la planificación de sus proyectos. De modo tal que esa evaluación permita identificar fortalezas, oportunidades de mejora y debilidades en la gestión de la planificación de las inversiones de RECOPE.

1.3. Alcance del estudioEl estudio se efectuó con base en información relevante sobre el

proceso de planificación y evaluación de la gestión del portafolio de proyectos, que realizó RECOPE durante el período comprendido entre los años 2004 y 2008, ampliándose ese período cuando se consideró necesario. El estudio se llevó a cabo mediante la aplicación del cuestionario “Lista de verificación de la metodología de gestión del portafolio de proyectos”, a tres proyectos actualmente en etapa de inversión a cargo de la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos. La selección se obtuvo considerando, entre otros criterios, la naturaleza estratégica del proyecto y su aporte al desarrollo y fortalecimiento del Sistema Nacional de Combustibles, la incidencia e impacto de su operación en dicho sistema, además, que la ejecución del proyecto estuviera considerada dentro de los planes estratégicos y que la etapa de planificación del proyecto haya concluido. Al respecto, los proyectos seleccionados fueron: 1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS; 1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín; y 1250-520 Tanque de 200 mbbs para Crudo Liviano en Refinería, Moín.



2

El cuestionario contiene criterios y sanas prácticas que se manejan a nivel internacional en cuanto a la planificación y evaluación de proyectos, la metodología empleada consistió en aplicarlo a los funcionarios responsables de la ejecución de los proyectos, para, con fundamento en sus respuestas, la documentación aportada, el proceso de validación efectuado por el equipo de fiscalización y, en algunos casos, información adicional, exponer los resultados identificando áreas débiles (que no cumplen con los criterios enunciados en el cuestionario), áreas susceptibles de mejora (las que cumplen parcialmente esos criterios) y áreas fuertes (las que cumplen razonablemente los criterios).

El cuestionario consta de cinco temas principales compuestos por diversos componentes, de los cuales según corresponda se exponen los resultados encontrados en este informe, a saber: a) Gestión de la gobernabilidad y de la organización del portafolio de proyectos; b) Gestión de la planificación estratégica; c) Gestión del alineamiento del portafolio de proyectos; d) Procesos de control de la gestión del portafolio y e) Lecciones aprendidas y recomendaciones de mejora.

1.4. Comunicación preliminar de los resultados del estudioEn reunión celebrada en las oficinas de RECOPE, el 15 de abril de

2009, fueron comunicados los resultados del estudio al Presidente de la Empresa Ing. José León Desanti Montero, a los señores Gerentes de las áreas de gestión y al señor Auditor General, así como a funcionarios de otras dependencias de RECOPE, relacionados con los temas tratados en este informe. De igual manera y previo a la presentación de resultados, el 3 de abril de 2009, en las oficinas de la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional, se realizó una reunión de validación de los resultados obtenidos con el Gerente de Proyectos y Comercio Internacional, el Director de Ingeniería y Ejecución de Proyectos y el Director de Planificación. También, durante el análisis de la herramienta utilizada en este estudio, se realizaron reuniones de validación con los funcionarios de la institución que tuvieron la tarea de responder el cuestionario y, para los casos en que no se logró una reunión con ellos, ésta se realizó con el jefe inmediato del funcionario.

Para este caso particular, por la naturaleza del estudio y conforme a lo coordinado entre la Gerencia de la División de Fiscalización Operativa y Evaluativa (DFOE) y el Área Líder del Macroproyecto esa División, se omitió la entrega del borrador a la administración de la Empresa, sin perjuicio de los recursos de revocatoria y apelación que pudieran corresponder.

2. RESULTADOS2.1. Áreas fuertes

2.1.1. Mejoras en la estructura organizativa

RECOPE ha realizado esfuerzos orientados a promover una gestión por proyectos que se reflejan en la última reestructuración orgánica1, vigente a partir de febrero de 2007, mediante la cual esa empresa quedó estructurada en tres niveles de gestión: Gestión Corporativa, Gestión Gerencial y Gestión del Negocio.

1 Aprobada por la Junta Directiva en la Sesión Ordinaria No. 4163-119 del 27 de febrero de 2007 y las posteriores modificaciones que se incorporaron a esa Estructura Organizacional.



3

En la Gestión Corporativa está la Presidencia de la Empresa, con varias dependencias funcionales bajo su responsabilidad, siendo una de ellas la Dirección de Planificación. Dicha dirección es la unidad responsable de realizar la etapa de preinversión de los proyectos, mediante la identificación, análisis, formulación y evaluación de los proyectos de inversión y de sus modalidades de financiamiento. Como principio de la reestructuración, se pretende fortalecer la planificación para que sea un proceso reflexivo de análisis permanente, con visión de mediano y largo plazo.

Por otra parte, la Gestión del Negocio está conformada por cuatro gerencias: Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional, Gerencia de Refinación, Gerencia de Distribución y Ventas y Gerencia de Administración y Finanzas; de las cuales, la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional tiene bajo su responsabilidad la gestión de la ejecución de los proyectos (desde la etapa de inversión), entre los que se encuentran los proyectos examinados en este estudio. Además, esa gerencia coordina la formulación del presupuesto de inversiones de la empresa en donde las otras gerencias participan en calidad de usuarios o clientes. Para cumplir con sus objetivos, la citada gerencia cuenta con las siguientes dependencias: la Unidad de Estudios Básicos, que realiza los estudios básicos requeridos para el desarrollo de los proyectos; la Unidad Ambiental, que vela por que se cumpla la legislación ambiental en el desarrollo de los proyectos y, también, desarrolla los estudios de viabilidad ambiental; y la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, que lleva a cabo la etapa de inversión de los proyectos. Dentro de su marco conceptual, la nueva estructura propone operacionalizar el esquema de “gerencia de proyectos”, con el fin de buscar la eficiencia en la gestión de la ejecución de las inversiones de infraestructura.

En adición a lo señalado, para comprender la importancia de las funciones que las diferentes dependencias desempeñan en el proceso de gestión de los proyectos de inversión empresariales, se debe destacar que los programas de inversiones del período comprendido entre enero de 2004 a junio de 2008, incluyeron 99 proyectos, con un monto ejecutado que ascendió aproximadamente a 89.455 millones de colones, distribuidos en los diferentes subprogramas de inversión de la siguiente manera: 11,8% para Ampliación de la Capacidad de Almacenamiento, 5,8% para Edificaciones, 9,3% para Ampliación y Modernización de Refinería, 71,4% para Obras de Mejoramiento en Oleoducto y Planteles, 1,4% para Sistemas de información y 9,6% para Maquinaria y Equipo Operacional y de Apoyo. Desde otra perspectiva, la distribución de la inversión por naturaleza del proyecto fue de la siguiente forma: 3,9% en proyectos estratégicos u obras de infraestructura y 96,1% en proyectos operativos u otras inversiones.

Cabe destacar que en el año 2008, la Junta Directiva identificó como estratégicos los siguientes proyectos, a los cuales se les da un seguimiento específico:



4

IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO

1250-313 TERMINAL PORTUARIA ATLÁNTICO

1250-328 TERMINAL PACÍFICO

1250-371 DRAGADO DEL MUELLE PETROLERO

1250-308 DESARROLLO DE 2DA. FASE DE LA 1RA. ETAPA DE MODERNIZACIÓN DE LA REFINERÍA

1250-558 EJECUCIÓN DEL DESARROLLO DEL TANCAJE SEGÚN ESTUDIOS DE REFINERÍA

1250-390 NUEVO CARGADERO Y TANQUES EN EL PLANTEL DE MOÍN

1250-311 CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS CARGADEROS EN EL ALTO DE OCHOMOGO

1250-314 CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS CARGADEROS EN LA GARITA

1250-353 CONSTRUCCIÓN DE NUEVA TERMINAL AEROPUERTO INTERNACIONAL JUAN SANTAMARÍA

1250-514 AMPLIACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL PLANTEL DE GLP EN MOÍN

1250-396 SISTEMA DE VENTAS DE IFOS EN MOÍN

1250-602 SIAF SISTEMA INTEGRADO ADMINISTRATIVO FINANCIERO

2.1.2. Procesos de evaluación de los proyectos relativos al mercado y a la viabilidad ambiental de los proyectos

El proceso de evaluación de proyectos comprende aspectos relacionados con las evaluaciones técnica y de mercado del producto o servicio; evaluaciones jurídica, administrativa, ambiental, y económico-financiera, del proyecto; y con procesos de evaluación de los esquemas de contratación aplicables y de los proveedores. Al respecto, los procesos de “Evaluación de mercado del producto o servicio” y de “Evaluación de la viabilidad ambiental del proyecto” presentan fortalezas importantes.

a) Evaluación de mercado del producto o servicioLa Evaluación de mercado del producto o servicio incluye

aspectos tales como los estudios para establecer las características y tendencias de mercado del proyecto; los estudios de mercado del proyecto con información sobre el comportamiento de la oferta y la demanda de consumidores y proveedores; y el análisis del crecimiento del mercado, según procesos metodológicos sistemáticos para pronosticar requerimientos de los clientes o usuarios. En ese sentido, RECOPE tiene en su estructura organizacional al Departamento de Planificación Empresarial que efectúa las proyecciones de mediano y largo plazo de la demanda y de las tendencias del mercado nacional de combustibles, y cuyos pronósticos sirven de base para realizar los precitados estudios. Asimismo, la evaluación de mercado incluye el diseño de una política de mercadeo o promoción apropiada (a lo interno y cuando aplique a lo externo de la institución) para el proyecto y la definición del alcance del proyecto.

Sobre esas evaluaciones, la Administración respondió que cumple con lo señalado, excepto en lo referente al diseño de una política de



5

promoción apropiada para la comunicación con los interesados clave (usuarios, etc.), pues no tiene como práctica el diseño de tal política dentro del proceso de evaluación de sus proyectos. Sin embargo, manifiesta que se realizan reuniones donde se mantienen informados a los diferentes interesados internos. Además, señaló que con el propósito de lograr esa comunicación con uno de los interesados clave internos más importantes, tiene establecido un procedimiento para dar participación al “usuario del proyecto” en sus diferentes fases de desarrollo, ello con el fin de procurar que el proyecto satisfaga las necesidades planteadas.

No obstante lo manifestado por RECOPE, existen otros interesados clave internos del proyecto que justifican el diseño de políticas apropiadas de comunicación; sobre todo ahora, debido a la separación e incremento del número de unidades administrativas que participan en la gestión de los proyectos a raíz de la nueva estructura organizacional.

b) Evaluación de la viabilidad ambiental del proyectoEl establecimiento de la viabilidad ambiental del proyecto en

sus fases de ejecución y operación, con base en criterios predefinidos que permitan la valoración de las externalidades positivas y negativas de la intervención del proyecto en el entorno social y ambiental; así como la existencia de estudios de impacto ambiental, debidamente aprobados por las instancias competentes; forman parte del componente “Evaluación de la viabilidad ambiental del proyecto” del mencionado cuestionario.

Sobre los criterios de la viabilidad ambiental, la Administración señala que cumple con lo indicado en esa evaluación, en virtud de que obtuvo las viabilidades ambientales de los proyectos. Al respecto, en algunos de los documentos aportados se mencionan elementos relacionados con las condiciones ambientales, pero no en todos los casos, se consignan expresamente los resultados de una evaluación sobre la viabilidad ambiental del proyecto en sus fases de ejecución y operación basada en criterios predefinidos que permitan la valoración de los efectos positivos y negativos de la intervención del proyecto en el entorno social y ambiental. No obstante lo anterior, la documentación bajo examen permite señalar la viabilidad ambiental como un tema fuerte dentro de las áreas de gestión de RECOPE.

Cabe resaltar que, independientemente de los requerimientos de información y documentación que solicite la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA), para efectos de otorgar la “viabilidad ambiental” específica de un proyecto, RECOPE debe analizar y documentar los resultados del análisis de la viabilidad ambiental de cada proyecto, abarcando los contenidos mínimos señalados en este componente del cuestionario.

2.2. Áreas susceptibles de mejora2.2.1. Sobre la gestión de proyectos

a) Plan de inversiones empresarialEn lo que respecta al plan de inversiones empresarial, éste

se ve reflejado principalmente a través del “Programa de Inversiones” contenido en el Plan Operativo Institucional de cada año. Dicho programa se divide en dos subprogramas, a saber: Proyectos Estratégicos y Proyectos Operativos. El primero de esos subprogramas tiene el objetivo de crear, ampliar o conservar bienes de



6

capital orientados a la consecución de los objetivos empresariales. Mientras que el segundo subprograma tiene como objetivo realizar las obras relacionadas con la rutina de la empresa. Asimismo, en la actualidad el citado programa presenta las siguientes categorías de inversiones: Ampliación de la Capacidad de Almacenamiento; Edificaciones; Obras de Mejoramiento en Facilidades Portuarias y Refinería; Obras de Mejoramiento en Oleoducto y Planteles; Sistemas de Información; y Maquinaria y Equipo Operacional y de Apoyo. Además, cada proyecto que conforma el programa de inversiones tiene asignado un código que lo identifica.

Por otra parte, RECOPE cuenta con un documento denominado “Portafolio de Inversión en Infraestructura del Sistema Nacional de Combustible (SNC) Una visión al 2021” (de marzo de 2008), el cual agrupa 11 proyectos de inversión distribuidos en los tres subsistemas: Importación, Producción y Distribución y Ventas. Estos proyectos son los siguientes:

Nombre del Proyecto

NUEVA TERMINAL PORTUARIA MOÍN

TERMINAL DE IMPORTACIÓN PACÍFICO

MODERNIZACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LA REFINERÍA (II FASE)

PRODUCCIÓN DE SOLVENTES, BASES DE ACEITE, ENTRE OTROS

POLIDUCTO LIMÓN - LA GARITA (III ETAPA)

OPTIMIZACIÓN DEL ALMACENAMIENTO EN REFINERÍA Y PLANTELES DE DISTRIBUCIÓN

AMPLIACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA DE GAS LICUADO DE PETRÓLEO REFINERÍA – MOÍN

TERMINALES DE VENTAS

CONSTRUCCIÓN E INTERCONEXIÓN DEL PLANTEL DE RECOPE EN EL AEROPUERTO INTERNACIONAL JUAN SANTAMARÍA Y OBRAS COMPLEMENTARIAS EN EL PLANTEL LA GARITA

NUEVO PLANTEL DE VENTAS, CHOROTEGA (LIBERIA)

NUEVOS PLANTELES DE VENTAS (EN ESTUDIO)

Con respecto a los proyectos anteriores, varios de ellos consisten en sí mismos en portafolio o grupos de proyectos, cuyos componentes se estarían desarrollando en momentos diferentes o en zonas geográficas distintas. Tal es el caso del proyecto denominado “Optimización del Almacenamiento en Refinería y Plantes de Distribución”, el cual está vinculado con el Plan de tancaje, e incluye la construcción y montaje de 38 tanques de almacenamiento para diferentes productos.

En cuanto al programa y el portafolio de inversiones adicionalmente se observó que:

i) Según el componente “Organización para la Gestión del Portafolio” del cuestionario aplicado, los proyectos objeto del presente estudio deben ser componentes del portafolio de proyectos de la empresa. Al respecto, los tres proyectos son componentes de los programas de inversiones de los años 2004



7

al 2008, aunque dos de ellos han cambiado de nombre y de alcance2. Pero al ubicar esos mismos tres proyectos en el Portafolio de Inversión en Infraestructura del Sistema Nacional de Combustible, no existe necesariamente una fiel correspondencia en cuanto a sus nombres y alcances, aún así existen tres proyectos que se pueden relacionar con ellos, éstos son: el Proyecto Optimización del Almacenamiento en Refinería y Plantes de Distribución, que incluye la construcción y montaje de un tanque de 200 mbbls para crudo liviano en refinería, entre otros tanques; el Proyecto Ampliación y Modernización del Sistema de Gas Licuado de Petróleo Refinería – Moín; y el Proyecto Construcción e Interconexión del Plantel de Recope en el Aeropuerto Internacional Juan Santamaría y Obras Complementarias en el Plantel La Garita.

Es claro que existen varios documentos que recogen los diferentes proyectos de la empresa, sin embargo, RECOPE no tiene un portafolio de proyectos como tal, sino un listado de ellos que se agrupa con criterios y de forma diferentes, pero, como se verá más adelante en este informe, comparten características comunes, tales como, en ninguna de estas agrupaciones o conjuntos existe una priorización ni un balanceo de los proyectos. En ese mismo sentido, en el "Informe de Resultados Valoración de Riesgo del Macroproceso Sustantivo "Importación, Refinación, Distribución y Venta" (de junio 2007) se valora, entre otros, el riesgo asociado a la “Disponibilidad de Capital”, para el cual RECOPE identificó que la carencia de un portafolio de proyectos de inversión, que contemple la priorización, la factibilidad y las posibles opciones de financiamiento, es uno de los factores que inciden en ese riesgo.

ii) También, de acuerdo con el componente “Organización para la Gestión del Portafolio” del cuestionario aplicado, los proyectos que constituyen el portafolio deben estar acordes con el marco regulatorio interno respectivo y deben tener una definición clara de los roles y responsabilidades de los funcionarios a cargo del proyecto. En cuanto a la condición de conformidad con el marco regulatorio interno, RECOPE posee algunos instrumentos normativos que le permiten organizar el grupo de proyectos de la empresa, así como realizar determinados procesos de la gestión de esos proyectos, tales como: la Guía para la formulación y modificación al plan presupuesto de RECOPE S.A. interno (POI interno); el Procedimiento para la recepción de solicitudes para proyectos nuevos y elaboración de perfiles (DO-02-02-008); el Procedimiento para la elaboración de estudios de prefactibilidad (DO-02-02-006); el Procedimiento para la elaboración de estudios de factibilidad (DO-02-02-007); el Procedimiento para la revisión de la ingeniería básica (DO-03-02-001); y el Procedimiento para la elaboración de estudios básicos de diseño (DO-03-02-002).

No obstante, a pesar de este marco normativo, dos de los proyectos estudiados no siguieron el proceso de análisis señalado en esos procedimientos para la etapa de preinversión; y que, de conformidad con la precitada guía, está compuesta por las siguientes fases: Generación de ideas, Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad.

2 El proyecto 1250-514 Cuarta y quinta esfera para GLP 25 mbbs pasó en el 2008 a ser el 1250-514 Ampliación y Modernización del plantel de GLP en Moín. El proyecto 1250-520 Tanque de crudo liviano refinería de 100 mbbs pasó en el 2008 a ser el 1250-520 Tanque de 200 mbbs para crudo liviano refinería Moín.



8

Además, RECOPE no dispone de un marco normativo interno que señale con claridad los estudios mínimos que se deben realizar en cada proyecto específico, tanto en la etapa de preinversión como en la de inversión, así como su contenido y alcance básicos, entre otros aspectos. De igual manera, RECOPE carece de normas internas relativas a la gestión del portafolio de proyecto que comprenda procesos tales como, la selección, la priorización, el balanceo y la autorización.

Por otra parte, con respecto a la definición de los roles y las responsabilidades, RECOPE señaló que no cumple con el criterio, puesto que aún no están claramente definidos y establecidos para los proyectos, como por ejemplo, los roles y responsabilidades de la figura de “jefe de proyecto”. Sobre el particular, RECOPE señaló que se está trabajando en un nuevo manual descriptivo de puestos, donde se pretende la definición de funciones y responsabilidades acordes con un esquema de trabajo de Gerencia de Proyectos, entre otros aspectos de la gestión de proyectos.

b) Organización para la gestión del portafolio de proyectosCon el fin de administrar el esfuerzo de inversión de la

entidad, en procura del logro eficiente de sus objetivos estratégicos, la organización debe establecer formalmente una unidad o dependencia encargada de la gestión centralizada del Portafolio de Proyectos, con la definición de los roles y responsabilidades de esa unidad, así como de las dependencias que interactúan con ella, a la cual le corresponde cumplir con sus objetivos de creación; todo ello de conformidad con el componente “Organización para la Gestión del Portafolio”, considerado en el cuestionario que se aplicó al respecto.

Al respecto, RECOPE indicó el cumplimiento de esos criterios, puesto que tiene formalmente establecida una unidad o dependencia encargada de la gestión centralizada del Portafolio de Proyecto. Sin embargo, de acuerdo con lo consignado en el cuestionario no existe coincidencia en las respuestas en cuanto a la identificación de la referida unidad o dependencia, para algunos ese calificativo le corresponde a uno de los departamentos de Dirección de Planificación, mientras que otros opinan que es la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional.

De acuerdo con la Estructura Organizacional anterior, la Gerencia de Comercio Internacional y Desarrollo centralizaba la gestión de los proyectos de RECOPE, básicamente a través de las Direcciones de Planificación y de Proyectos, las cuales realizaban las etapas de preinversión e inversión de los proyectos, respectivamente. Sin embargo, con base en la estructura organizacional vigente3, la Dirección de Planificación ya no pertenece a la referida Gerencia, con lo cual la gestión de los proyectos dejó de estar centralizada en una sola unidad administrativa. Así, la actual Dirección de Planificación está encargada de gestionar la etapa de preinversión y modalidades de financiamiento de los proyectos, por lo tanto, centraliza los procesos de dicha etapa. Y, por otra parte, la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional realiza la ejecución de los proyectos desde la etapa de inversión, de modo que centraliza los procesos de gestión de esa etapa, para lo cual se conformaron las unidades Ambiental y de Estudios Básicos y la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos.

3 Aprobada por la Junta Directiva en la sesión ordinaria No. 4163-119 del 27 de febrero de 2007.



9

No obstante lo anterior, de acuerdo con la estructura orgánica vigente, la Dirección de Planificación debe realizar los procesos que correspondan para identificar, analizar, formular y evaluar los proyectos de inversión y sus fuentes de financiamiento, pero, por el momento, aún no tiene definidos los roles y responsabilidades con respecto a la gestión del "portafolio de proyectos en la etapa de preinversión". Por otra parte, la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional, por medio de su Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, tiene la responsabilidad de realizar la ingeniería, la procura y la ejecución de las obras de infraestructura que requiere RECOPE; además, lleva a cabo la asignación de los jefes de proyecto, la definición de la modalidad de ejecución y la dotación de recursos que requiera esa ejecución; sin embargo, para cumplir esa responsabilidad aún falta por definir roles y responsabilidades, como por ejemplo, los correspondiente al "gerente o jefe de proyecto". Asimismo, la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional y la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos tampoco tienen definidos los roles y responsabilidades con respecto a la gestión de "portafolio de proyectos en la etapa de inversión". Por lo tanto, a pesar de que existe una definición de los roles y responsabilidades de las unidades encargadas de la gestión de los proyectos, esa definición no abarca la gestión integral del portafolio de proyectos, ni tampoco las dependencias de la organización que interactúan con esas unidades.

Así las cosas, esta nueva estructura para la gestión de proyectos requiere, entre otros aspectos, de lazos estrechos y adecuados de comunicación, interrelación y coordinación, de apropiados procesos de autorización y de procedimientos de transferencia de los proyectos entre las distintas dependencias administrativas, aún mayores de las que existían anteriormente, de modo que posibilite una gestión del portafolio de proyectos con resultados mayores y mejores que los logrados hasta la fecha y que, además, minimice los riesgos de reprocesos, entre otros. En ese sentido, algunas debilidades de comunicación ya fueron identificadas por RECOPE con motivo de la evaluación de riesgos asociados a las áreas de Planificación y Ejecución de Proyectos4. También necesita de una clara definición de roles y responsabilidades con respecto a la gestión del portafolio de proyectos, tanto en la etapa de preinversión como en la etapa de inversión de los proyectos, a lo cual hay que añadir la definición de roles y responsabilidades de las demás dependencias que interactúan con la Dirección de Planificación, la Gerencia de Proyectos y Comercios Internacional y la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos en la precitada gestión del portafolio.

c) Procesos de Identificación del ProyectoLa documentación remitida para comprobar que el proyecto

se fundamentó en procesos de investigación y desarrollo sistemáticos que tomen en cuenta información referente a ideas y nuevos productos, en diagnósticos tipo FODA que permitieran determinar nuevas oportunidades o posibilidades de mejoramiento de la entidad y que se efectuaran inventarios de recursos y la estimación de la capacidad de la institución para llevarlos a cabo, así como que se previeron los requerimientos de recursos disponibles en la entidad y su disponibilidad en términos de la gestión del portafolio de proyectos, entre otros considerados en el aparte de este ítem del cuestionario, permite afirmar que los

4 Informe de resultados Valoración de riesgos del macroproceso sustantivo "Importación, refinación, distribución y venta", junio 2007.



10

proyectos se han fundamentado, razonablemente, en un proceso de investigación y desarrollo sistemático, que se han realizado diagnósticos con el fin de determinar las oportunidades de mejoramiento de la capacidad instalada de la empresa y que los proyectos se pueden observar en la valoración de los programas de inversiones de años anteriores hasta el actual. Con respecto a ese último punto, la valoración de los proyectos a nivel de portafolio no se da, porque RECOPE no gestiona sus proyectos a través de un portafolio en sentido estricto.

Sin embargo, RECOPE no aportó evidencia que permita afirmar que se hayan realizado estimaciones de la capacidad de la empresa para llevar a cabo cada proyecto, tampoco de las previsiones de requerimiento de recursos disponibles internamente y su disponibilidad en términos de las necesidades que impone el conjunto de proyectos de la empresa. En ese sentido, RECOPE señaló que el conjunto de proyectos es gestionado con base en los recursos que disponen funcionalmente o son asignados a cada unidad administrativa que participa en la gestión de los proyectos.

2.2.2. Oportunidades de mejora en los procesos de evaluación y control de los proyectos

El proceso de evaluación de proyectos comprende aspectos relacionados con las evaluaciones técnica y de mercado del producto o servicio; evaluaciones jurídica, administrativa, ambiental, y económico-financiera, del proyecto; y con procesos de evaluación de los esquemas de contratación aplicables y de los proveedores; los cuales presentan fortalezas importantes, pero también algunos aspectos que requieren mejoras e, inclusive, otros son áreas débiles, como se comentará posteriormente en este informe.

Específicamente en el “Proceso de Evaluación” se establece que el proyecto debe ser objeto de elaboración progresiva, en términos de estudios de prefactibilidad y factibilidad. Sobre esos aspectos de evaluación, RECOPE manifestó que se cumplen con ese proceso progresivo, a pesar de que reconoce que uno de los proyectos seleccionados no tuvo estudios de prefactibilidad y factibilidad, únicamente una justificación técnica y luego un proceso iterativo de recopilar y crear información cada vez más detallada sobre los alcances técnicos del proyecto. Sin embargo, de conformidad con documentación aportada, solo uno de los tres proyectos seleccionados experimentó ese proceso de evaluación progresiva a partir de estudios prefactibilidad y factibilidad.

Por lo tanto, aunque para los otros dos proyectos se hayan realizado algunos estudios con el fin de disponer de información cada vez más detallada sobre los alcances de proyecto, no es posible afirmar que esos estudios son el producto logrado luego de aplicar los procedimientos establecidos por RECOPE para la elaboración de estudios de prefactibilidad y de factibilidad, ni que el proceso seguido para la maduración y la toma de decisiones de esos proyectos, haya abarcado todos los elementos de estudio a nivel de generación de ideas, de perfil, de prefactibilidad y de factibilidad señalados en la "Guía para la formulación del plan presupuesto empresarial de RECOPE interno".

Lo expuesto evidencia la necesidad de valorar la instauración de un procedimiento o metodología que regule el proceso de estudio progresivo de los proyectos, de manera que permita ir profundizando en los diversos aspectos que pueden afectarlos, determinar si son viables, como para continuar utilizando



11

recursos en estudios más precisos que disminuyan los riesgos asociados y, finalmente, ejecutarlos en forma óptima. Además, que este procedimiento establezca los niveles de autorización (definir el funcionario o funcionarios que actuarán como autorizadores) para avanzar a la siguiente fase, así como los documentos y su respectivo alcance requeridos para la toma de decisiones correspondiente.

La progresividad de los estudios cobra importancia cuando se trata de proyectos complejos, con introducción de nuevas tecnologías o ampliación de la capacidad instalada; en ese sentido, aunque se han realizado esfuerzos y se han elaborado procedimientos para efectuar los diversos estudios señalados anteriormente, éstos son omisos en aspectos que proporcionarían una base adecuada para la toma de decisiones, tales como el detalle, la calidad y la suficiencia de la información que deben contener esos estudios.

a) Evaluación técnica del producto o servicioLa evaluación técnica del producto o servicio que brindará el

proyecto comprende: el establecimiento de los requerimientos de capacidad del proyecto con base en un análisis de rendimiento, una evaluación de la factibilidad del proyecto bajo criterios preestablecidos (estudios técnicos requeridos), el examen de las opciones tecnológicas para el proyecto, ciclo de vida del producto y de la infraestructura, así como los requerimientos para la ejecución y la operación del producto del proyecto, el desarrollo y documentación de las normas de calidad y especificaciones de los componentes del proyecto, su cronograma y los recursos requeridos, a partir de los estudios técnicos efectuados, la identificación de requerimientos por suministrar por los potenciales proveedores y la capacidad técnica requerida para la supervisión y administración de las actividades, entre otros.

Sobre esos aspectos, RECOPE señala que cumple con la mayoría de ellos y un cumplimiento parcial para los restantes. No obstante lo indicado, aunque los proyectos tuvieron un proceso de evaluación técnica por medio de varios estudios, en unos casos con estudios específicos y en otros con estudios más generales, no siempre esos estudios se enmarcaron estrictamente dentro del tipo y contenidos normados por RECOPE, con base en los procedimientos de elaboración de perfiles, de estudios de prefactibilidad y de estudio de factibilidad y, en lo que corresponda, en la "Guía para la formulación del plan presupuesto empresarial de RECOPE interno".

Adicionalmente, RECOPE no aportó evidencia sobre las diferencias en la evaluación técnica seguida para cada proyecto, ni que estas evaluaciones se hayan realizado bajo criterios preestablecidos con el fin de determinar la factibilidad y la viabilidad físicas de los proyectos. Tampoco se visualiza que en la etapa de planificación de los proyectos se hayan desarrollado y documentado las normas de calidad; no se aportó documentación relacionada con el plan de control de calidad para la ejecución del proyecto; no se evidencia que se hayan determinado los requerimientos de recursos y personal para la etapa de operación de los proyectos; ni que se hayan identificado los requerimientos técnicos por suministrar por los potenciales proveedores ni que se haya determinado la capacidad técnica requerida por RECOPE para la supervisión y administración de las actividades que le corresponda ejecutar; debido, en parte, a que la documentación que se aportó en relación con esos criterios corresponde al proceso



12

de contratación para la ejecución de los proyectos, y, además, porque no se localizó la información pertinente que provenga de la fase de planificación.

b) Procesos de Control de la Ejecución del proyectoEn cuanto a que se apliquen procesos de control en la

ejecución del proyecto, en términos de indicadores clave de desempeño, que generen información para la evaluación del progreso del proyecto y del portafolio, la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, en los casos consultados, indica que ese criterio se cumplió parcialmente. Al respecto, se señala que el control en la ejecución de los proyectos se basa principalmente en dos indicadores, a saber, el avance de la ejecución presupuestaria y el avance físico y financiero de los proyectos. Con fundamento en ese control se emiten los informes de "Avance de proyectos y ejecución del presupuesto de caja para inversiones", en los cuales se valora, por un lado, el nivel de avance real y estimado de ejecución presupuestaria de los proyectos estratégicos y de los programas de inversión y, por otro lado, el avance físico y financiero (presupuesto) real y programado de cada proyecto individual.

En punto a lo anterior, RECOPE señaló que se tiene implementado un Sistema de Control Maestro de Proyectos donde se recoge y centraliza la información sobre el avance físico y financiero de la ejecución de los proyectos; sin embargo, a criterio del Director de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, este sistema de control presenta problemas en cuanto a la oportunidad de la información.

No obstante lo expuesto, RECOPE reconoce que no cuenta con procesos de control, basados en indicadores clave de desempeño, que generen información para la evaluación del progreso del portafolio de proyectos de la empresa.

2.2.3. Sobre la gestión del capital humano

Este aparte refiere a sí el personal que trabajó en la fase “formulación y evaluación” de los proyectos tenía el perfil idóneo, en términos de capacitación y experiencia para realizar adecuadamente sus funciones; así como de la existencia de planes o programas de acompañamiento y capacitación que fomenten el aprendizaje y el crecimiento (mejora continua) dentro de la organización en materia de planificación y gestión del portafolio de proyectos.

Al respecto, RECOPE indicó que el personal tiene el perfil idóneo y que cumplen parcialmente con la existencia de planes o programas de acompañamiento y capacitación, sustentado en las acciones realizadas para que los profesionales involucrados en el proceso de formulación y evaluación de los proyectos tengan estudios formales en esta área, lo que ha permitido que 3 profesionales tengan maestría en gestión de proyectos y otros 4 profesionales están llevando estudios de maestría en ese campo. No obstante lo anterior, RECOPE reconoce que no cuenta con planes o programas específicos de acompañamiento y capacitación que fortalezcan los procesos de planificación y la gestión del portafolio de proyectos. A esta condición hay que agregar que, en el Plan Estratégico 2009-20135, aparece el proyecto denominado "2.9.7 Capacitar al personal en esquemas modernos de desarrollo (formulación, evaluación y 5 Aprobado por la Junta Directiva en la sesión extraordinaria No. 4301-257 del 17 de octubre de

2008.



13

ejecución) de proyectos", lo que denota como RECOPE ha identificado la necesidad de fortalecer con capacitación los procesos requeridos para el desarrollo actual de sus proyectos.

2.3. Áreas débiles2.3.1. Establecimiento de una política institucional para la gestión de los

proyectos

De conformidad con el componente “Gestión de la política institucional para el portafolio de proyectos” de la “Lista de Verificación de la Metodología de Gestión del Portafolio de Proyectos”, se evidencia la importancia de instaurar una política institucional de gestión de proyectos en la Empresa que permita alinear, organizar, ejecutar y facilitar la gestión del portafolio de proyectos empresarial. En cuanto a dicho componente del cuestionario, se observaron las siguientes debilidades:

a) Ausencia de una Política aprobada para la Gestión de ProyectosAunque RECOPE ha realizado algunas acciones dirigidas a

establecer una gestión por proyectos que facilite su desarrollo, como por ejemplo, el establecimiento del esquema de gerencia de proyectos para la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos (con lo cual RECOPE busca mayor eficiencia en la gestión de la ejecución de las inversiones de infraestructura), aún la organización es funcional para llevar a cabo esa gestión por proyectos y no cuenta con una política aprobada en ese sentido, que coadyuve a lograr los resultados esperados y oriente el accionar de las unidades (sean o no funcionales) que se encargan de realizar diferentes procesos relacionados con las etapas de preinversión y de inversión de los proyectos.

Al respecto, en el "Informe de Resultados Valoración de Riesgo del Macroproceso Sustantivo "Importación, Refinación, Distribución y Venta" se valora, entre otros, el riesgo asociado a la Capacidad Instalada - Infraestructura, el cual amenaza la capacidad de RECOPE de conducir con éxito su actividad sustantiva. Así, derivado del proceso de apoyo "Infraestructura y equipo" se identificaron los factores principales que inciden en ese riesgo, tales como: falta de priorización de proyectos, falta de definición de políticas de inversión, falta de ejecución oportuna de proyectos, falta de capacidad de ejecución de nuevas modalidades de proyectos, estructura rígida que no permite la continuidad de los proyectos, recursos financieros y humanos limitados y poca experticia en esquemas de financiamiento. Por lo tanto, resulta claro que RECOPE debe diseñar y aprobar una política para la gestión por proyectos que, entre otros aspectos, considere los factores que se identificaron para el riesgo de Capacidad Instalada - Infraestructura.

b) Necesidad de disponer de un marco regulatorio interno sobre la Gestión de ProyectosPara alinear con los objetivos estratégicos, organizar y

ejecutar la gestión del Portafolio de Proyectos de la entidad, es fundamental la existencia de un marco regulatorio interno expresado en normas, reglamentos internos y procedimientos debidamente aprobados, lo cual forma parte del componente “Gestión de la política institucional para el portafolio de proyectos” del citado cuestionario.



14

Aunque RECOPE cuenta actualmente con algunos instrumentos normativos para alinear los proyectos de inversión con los objetivos estratégicos, así como para organizar y ejecutar la gestión de los proyectos, e incluso existe normativa que regula lo relativo a los estudios de preinversión e inversión, dicho alineamiento, organización y ejecución tiene un enfoque individual por proyecto, pero aún falta una identificación y definición o asociación precisa de todo un marco regulatorio interno debidamente aprobado, para alinear con los objetivos estratégicos, organizar y ejecutar con una visión integral la gestión del portafolio de proyectos de la empresa.

c) Implementación de una cultura de gestión de proyectos en la empresaAsimismo, como parte del componente “Gestión de la

política institucional para el portafolio de proyectos” del cuestionario, es importante implementar una cultura de gestión de proyectos en la empresa con el propósito de facilitar el cumplimiento de los objetivos del sistema de adquisiciones.

En ese sentido, a pesar de que RECOPE tiene unidades funcionales vinculadas con el desarrollo de sus proyectos, así como normativa interna para la guía de los procesos que se realizan en las etapas de preinversión e inversión de cada proyecto, la empresa presenta debilidades importantes en la gestión integral e integrada del conjunto de proyectos que conforman su plan de inversiones, ya que no se realiza un manejo de los proyectos bajo un enfoque de "Portafolio de Proyectos". A esto hay que agregar que el mismo RECOPE ha identificados debilidades en su gestión de proyectos, tales como: la inexistencia de controles sistemáticos para la priorización y el seguimiento de la ejecución de los proyectos; la inexistencia de políticas claras de inversión; la ausencia de un sistema de capacitación apropiado; y la insuficiencia los recursos humanos para la ejecución de las inversiones. Todo esto lleva a concluir sobre la necesidad de reforzar la implementación de una cultura de gestión de proyectos que, entre otras finalidades, coadyuve al cumplimiento de los objetivos del sistema de adquisiciones empresarial.

2.3.2. Ausencia de sistemas de información electrónicos de los proyectos de inversión de la empresa

Los proyectos deben gestionarse a partir de las lecciones aprendidas de su planificación y de su ejecución, las que deben estar debidamente respaldadas con sistemas de información electrónicos que permitan una adecuada administración y acceso a la información generada en dichos procesos; considerando, para ello, los niveles de seguridad, confiabilidad y calidad de servicio adecuados, según el criterio establecido en el componente “Gestión del conocimiento” del cuestionario utilizado para el presente estudio. Asimismo, como parte del componente “Proceso de Reporte y revisión del portafolio de proyectos”, también es importante que se disponga de un sistema de administración del portafolio centralizado, preferiblemente electrónico, que interactúe con los demás sistemas relacionados (presupuestario-financiero).

Al respecto, RECOPE señaló que no se cumple con esos criterios y agrega que no cuenta con sistemas de información electrónicos para gestionar los proyectos ni existen para la administración del conjunto de proyectos en forma centralizada. Este criterio del cuestionario va en la misma línea que una de las acciones correctivas señalada para el riesgo Capacidad Instalada - Infraestructura,



15

incluido en el "Informe de Resultados Valoración de Riesgo del Macroproceso Sustantivo "Importación, Refinación, Distribución y Venta", la cual señala que es necesario implementar un sistema de control de proyectos computarizado que trabaje en línea y en tiempo real. Sobre el particular, el Director de Ingeniería y Ejecución de Proyectos espera que con la implementación reciente del Sistema Administrativo Financiero y de Costos (SIAF), se pueda incorporar una aplicación específica denominada Módulo de Gestión de Proyectos, la cual coadyuvaría a una gestión y control más adecuados de los proyectos.

2.3.3. Capacidad organizacional para el desarrollo exitoso de cada proyecto, así como del conjunto de proyectos de la empresa

De conformidad con el componente “Procesos de selección”, se consulta si la organización realizó una evaluación sobre su capacidad para llevar a cabo el proyecto; así mismo, sobre el conocimiento y la habilidad del personal para ejecutarlo o darle el debido soporte y, además, sobre los requerimientos de capacidad y disponibilidad de recursos externos. Al respecto, RECOPE señala que no cumple con estos criterios.

Sobre el particular, de acuerdo con la estructura oganizacional vigente, le corresponde al Director de la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos otorgar el recurso interno y externo que requiera cada proyecto en su etapa de inversión (fases de ingeniería definitiva, de contratación y de modalidad de ejecución del proyecto). Por otra parte, RECOPE posee fortalezas en cuanto a la experiencia y el conocimiento para el desarrollo de sus proyectos, entre los que se encuentran los de tancaje, tanto en la etapa de preinversión como en la etapa de inversión, las cuales se han logrado acumular a través de los años, conforme se fue dando el desarrollo de los tanques con que cuenta actualmente la empresa. Sin embargo, no se aportó evidencia de la evaluación realizada por RECOPE sobre la capacidad de su organización para llevar a cabo cada uno de los proyectos seleccionados en este estudio, en aspectos tales como el conocimiento, habilidad, debido soporte y disponibilidad de recursos. Solamente se aportaron documentos donde se evidencia que RECOPE ha identificado que tiene actualmente limitaciones en su capacidad para llevar a cabo determinados proyectos, lo que ha impulsado la búsqueda de recursos externos que posibiliten realizar las actividades que demandan esos proyectos.

Por otra parte, de acuerdo con el componente “Gestión de los Objetivos Estratégicos”, se pregunta si el portafolio de proyectos está debidamente respaldado, para su ejecución exitosa, en la capacidad organizacional, los recursos institucionales y en el nivel de capacitación y competencias del personal encargado. Al efecto, RECOPE señala que no cumple con ese criterio, ya que al asignar los proyectos no se realiza un análisis debidamente documentado que contemple esos aspectos. En general, se parte del supuesto de que el conjunto de proyectos está respaldo en la capacidad de los recursos disponibles en cada unidad administrativa que participa en la gestión de los proyectos, así como en el personal asignado a cada una de ellas; sin embargo, se reconoce que esos recursos son escasos.

En ese sentido, de conformidad con el documento "Informe de Resultados Valoración de Riesgo del Macroproceso Sustantivo "Importación, Refinación, Distribución y Venta", de anterior cita, RECOPE identificó el riesgo de Capacidad Instalada - Infraestructura, el cual tiene entre sus factores principales la falta de ejecución oportuna de los proyectos, la falta de capacidad de ejecución de



16

nuevas modalidades de proyectos, una estructura orgánica rígida que no permite la continuidad de los proyectos y unos recursos financieros y humanos limitados, entre otros factores. De modo que, RECOPE, no realiza una valoración permanente de la capacidad organizacional, ni de los recursos institucionales, para hacer frente al conjunto de proyectos de la empresa, con el objetivo de lograr su ejecución exitosa.

2.3.4. Necesidad de indicadores para evaluar el proyecto

Es importante que los proyectos sean evaluados mediante un conjunto de indicadores de resultados, de métricas y de metas de desempeño, que permitan determinar su contribución al logro de la estrategia y al cumplimiento de las metas institucionales y que, además, facilite la toma de decisiones integrales sobre todo el conjunto de proyectos que conforman el portafolio, de acuerdo con los criterios externados en los componentes “Gestión de los objetivos estratégicos” y “Proceso de balancear el portafolio” del cuestionario utilizado para este estudio. Al respecto, RECOPE indica que no se cumple con esos criterios.

Sobre el particular, se indica que los proyectos son evaluados en forma individual con base en su avance físico y financiero (ejecución presupuestaria) y, luego, ese avance de ejecución presupuestaria se consolida con el avance de los otros proyectos que pertenecen al mismo grupo, como por ejemplo, el grupo denominado "Ampliación de Capacidad de Almacenamiento". No obstante, en estas evaluaciones no se ve reflejada una toma de decisiones integrales sobre todo el conjunto de proyectos que conforman un determinado grupo, puesto que, como se dijo, RECOPE no gestiona sus proyectos mediante portafolios.

Lo expuesto orienta a concluir que los proyectos no están siendo evaluados por medio de indicadores de resultados, de métricas y de metas de desempeño que permitan determinar la contribución de cada proyecto al logro de la estrategia y de las metas institucionales, ni para apoyar la toma de decisiones integrales sobre todos los proyectos.

2.3.5. Necesidad de establecer criterios para la categorización de los proyectos según el plan estratégico

En lo referente a los componentes “Gestión de los Objetivos Estratégicos” y “Procesos de categorización”, relativos a que el proyecto esté alineado con los objetivos estratégicos establecidos en la “Planificación estratégica” de la empresa y que, de acuerdo con ese plan estratégico, el proyecto pertenezca a una determinada categoría que fue determinada mediante un proceso que posibilita la agrupación de los proyectos para su análisis, según un conjunto común de filtros y criterios de decisión; al respecto, se evidenció lo siguiente:

En general, los proyectos consultados están alineados con los objetivos estratégicos. Así, de acuerdo con la documentación aportada, los proyectos “1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS” y “1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín” están alineados con los objetivos estratégicos incluidos en el Plan Estratégico 2009-20136 (plan vigente); sin embargo, para el proyecto “1250-520 Tanque de 200 mbbs para Crudo Liviano en Refinería, Moín” no fue posible verificar dicha alineación.

6 Aprobado por la Junta Directiva en la Sesión Extraordinaria No. 4301-257 del 17 de octubre de 2008.



17

Por otra parte, en el plan estratégico anterior (Plan Estratégico 2004-2015), la alineación del proyecto 1250-520 se daba a través de la alineación del Plan de Tancaje con los objetivos estratégicos, pero en el plan estratégico vigente no aparece alineado el referido plan de tancaje ni el proyecto 12050-520 antes citado. Adicionalmente, en ese Plan Estratégico 2004-2015 el proyecto 1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS tampoco fue alineado con los objetivos estratégicos de tal plan.

Por lo tanto, se evidencia que RECOPE no siempre deja explícito en los planes estratégicos el alineamiento de los proyectos con los objetivos estratégicos, esto dificulta la realización de diversas evaluaciones, tales como, la determinación de cuánto y cómo el proyecto va contribuyendo al logro de la estrategia y al cumplimiento de las metas empresariales.

Y, por otro lado, RECOPE señala que cada proyecto pertenece a una determinada categoría según el Plan Estratégico 2009-2013; no obstante, en uno de los proyectos seleccionados esto no se logró constatar, debido a que, como se anotó anteriormente, no fue posible establecer su alineación con los objetivos estratégicos. Además, no se aportó ni se encontró evidencia de que RECOPE haya establecido un conjunto de filtros y criterios de decisión que permita el análisis y la agrupación de los proyectos por categoría según el Plan Estratégico.

2.3.6. Debilidades en los procesos de evaluación de los proyectos

Tal y como se mencionó antes en este informe, el proceso de evaluación de proyectos comprende aspectos relacionados con las evaluaciones técnica y de mercado del producto o servicio; evaluaciones jurídica, administrativa, ambiental, y económico-financiera, del proyecto; y con procesos de evaluación de los esquemas de contratación aplicables y de los proveedores. Ya en otros apartes del presente informe se comentó sobre las evaluaciones técnica, de mercado y ambiental, aquí se hará referencia a los demás procesos de evaluación; los cuales, son considerados áreas débiles.

a) Evaluación jurídica del proyectoEn la evaluación de los proyectos según el componente

“Evaluación Jurídica del Proyecto” se debe determinar la viabilidad jurídica de éstos, efectuando para ello estudios que permitan identificar leyes, normas y regulaciones que pudieran restringir o condicionar la realización del proyecto; además, se debe verificar que el proyecto haya cumplido con todas las regulaciones existentes. Toda la información analizada en este proceso debe estar debidamente documentada en el expediente del proyecto.

De acuerdo con la respuesta suministrada por RECOPE, esos criterios no se cumplen o se cumplen parcialmente, porque, pese a que se señala que se han realizado los estudios relativos a la viabilidad jurídica de los proyectos, éstos no se documentan como tales, ya que no se tiene como práctica el establecimiento de esa viabilidad. Al respecto, no se aportó evidencia de los estudios de viabilidad jurídica realizados a los proyectos; esto, a pesar de que, de conformidad con la "Guía para la formulación del plan presupuesto empresarial de RECOPE interno", en la etapa de preinversión del proyecto se deben realizar estudios técnicos, de mercados, financieros, económicos, sociales, legales, ambientales, entre otros, con el fin de determinar la conveniencia de implementar o no la iniciativa que se está analizando.



18

Asimismo, de acuerdo con la referida guía, en el estudio a nivel de perfil del proyecto se debe incluir, entre otros, una identificación de los aspectos legales que puedan afectar el proyecto. De igual forma, en el estudio a nivel de prefactibilidad se deben desarrollar estudios ya detallados sobre las condiciones de orden legal, entre otros aspectos, con el fin de conducir a la recomendación y ejecución de una sola de las alternativas estudiadas. En ese mismo sentido, los procedimientos establecidos por RECOPE para la elaboración de los estudios de prefactibilidad y factibilidad señalan, dentro de las actividades a realizar en ellos, la recopilación y estudio detallado de los lineamientos legales asociados al proyecto. En consecuencia, las actividades antes citadas deberían aportar la información necesaria para llevar a cabo los estudios de la viabilidad jurídica del proyecto.

Por otra parte, RECOPE indica que en los proyectos seleccionados se ha venido cumplido con las regulaciones gubernamentales existentes, condición que se produce conforme se avanza en el proceso de maduración del proyecto y se vaya requiriendo; sin embargo, no se aportó evidencia documental del referido cumplimiento, con excepción de las relacionadas con la viabilidad ambiental de los proyectos. Sobre el particular, se considera importante aclarar que se debe garantizar que el proyecto haya cumplido con todas las regulaciones legales existentes de previo a la elaboración del cartel de licitación, según corresponda a las fases previas a la de contratación.

b) Evaluación administrativa del proyectoEn el cuestionario utilizado para el presente aspecto, se

establece que el componente evaluación administrativa del proyecto tiene como propósito determinar si el proyecto es viable en su fase de operación, en términos de criterios tales como: competencias requeridas, satisfacción del empleado, disponibilidad de recursos, capacidad del recurso humano, desempeño y productividad, procesos y eficiencia organizacional. Además, en esa evaluación se deben identificar las entidades que tienen relación directa o indirecta con la ejecución del proyecto y planificar y gestionar las relaciones de coordinación necesarias y suficientes para asegurar su éxito.

Al respecto, RECOPE aduce no cumplir con el criterio relativo a la evaluación de viabilidad administrativa de la fase de operación de los proyectos, ya que se considera que en esa fase se va a disponer de los mismos recursos y del mismo personal con que cuenta actualmente la unidad operativa correspondiente; consecuentemente, no se evidenció la existencia, como tal, de documentación que contemple dichas evaluaciones. No obstante, se señala que un aspecto que sí contempla RECOPE en sus estudios es lo relacionado con mejores condiciones para el desempeño de las funciones por parte del personal, tales como, espacio físico, talleres adecuados, planta de emergencia, oficina para operadores, espacios adecuados para facturadores, etc.

En cuanto a la identificación de las entidades que tienen relación directa o indirecta con la ejecución de cada proyecto, RECOPE indica que, aunque hace falta trabajo por realizar en ese sentido, si se han identificado algunas entidades que tienen relación con esa ejecución; sin embargo, no se suministraron documentos que demuestren la referida identificación. Además, RECOPE menciona que no se han planificado ni gestionado las relaciones de coordinación necesarias y suficientes con esas entidades.



19

c) Evaluación de la viabilidad económico – financiera del proyectoEl componente “Evaluación de la viabilidad económico-

financiera del proyecto” del cuestionario utilizado para la presente evaluación, comprende el establecimiento por parte de la empresa de las rentabilidades esperadas para los proyectos que va a desarrollar; la conveniencia de realizar el proyecto en términos de su costo-beneficio; la estimación de la rentabilidad financiera para el proyecto en términos de indicadores financieros y su comparación con los indicadores institucionales; y el uso de otros indicadores distintos a los financieros en la evaluación del proyecto.

Al respecto, RECOPE indica que no cumple con estos criterios, excepto en lo relativo a la estimación de los montos de las inversiones y algunos aspectos que si fueron valorados en el proyecto “1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín”. Para dicho proyecto, mediante la metodología del valor presente neto incremental, se determinó la conveniencia de realizarlo con base en los ahorros que se pudieran generar a partir de la frecuencia de los embarques de importación del GLP y, de igual forma, se estimaron las opciones y disponibilidad de financiamiento. Sin embargo, no se aportaron documentos que indiquen que, en este caso específico, los resultados obtenidos por los indicadores financieros del proyecto hubieren satisfecho cualquier tipo de requerimiento financiero que pudiera haber establecido RECOPE.

Por otra parte, en las normas y procedimientos emitidos por RECOPE, para los procesos relacionados con las etapas de preinversión e inversión de los proyectos, no se encontró evidencia de que, como parte de la evaluación económica y financiera de los proyectos, se deban realizar estudios de rentabilidad financiera con base en indicadores financieros ampliamente conocidos, tales como, el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR), entre otros.

Finalmente, en el informe de valoración de riesgos emitido por RECOPE, de repetida cita, se plantearon varias acciones con el fin de administrar el riesgo asociado a la Capacidad Instalada – Infraestructura; entre las cuales, está la elaboración de una propuesta de política en materia de inversión que incluya, entre otros aspectos, la evaluación económica de proyectos; tal propuesta denota que el mismo RECOPE ha identificado que tiene debilidades en esa área de evaluación de proyectos.

d) Evaluación de los esquemas de contratación aplicablesEl componente “Procesos de evaluación de los esquemas

de contratación aplicables” del cuestionario utilizado en el presente estudio, comprende los procedimientos formales para la elección de las modalidades o formas de contratación más convenientes y adecuadas para la ejecución del proyecto. Sobre el particular, de acuerdo con la estructura organizacional de RECOPE, a la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos le corresponde definir la modalidad de desarrollo o ejecución del proyecto. En igual sentido, la "Guía para la formulación del plan presupuesto empresarial de RECOPE interno" señala que esa misma Dirección es la responsable de seleccionar la modalidad de ejecución del proyecto, tales como: Ingeniería, Procura y Construcción, (IPC); por administración; o por contrato de construcción, entre otras. Para tal efecto, se deben comparar los requerimientos de recursos del proyecto con los que tiene disponible la entidad.



20

De modo que, RECOPE tiene claramente definida la unidad administrativa que debe llevar a cabo la elección de la modalidad de ejecución del proyecto; sin embargo, no se aportó evidencia de las decisiones adoptadas con respecto a este tema en los expedientes de los proyectos seleccionados en el presente estudio, ni de los procedimientos definidos formalmente y debidamente documentados sobre las prácticas que RECOPE realiza para esa elección.

En relación con los proyectos seleccionados, para el “1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS” y el “1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín”, se escogió la modalidad de ejecución del proyecto por medio de un contrato de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC), mientras que para el proyecto “1250-520 Tanque de 200 mbbs para Crudo Liviano en Refinería, Moín” se eligió un contrato de construcción de obra. Al respecto, el Director de Ingeniería y Ejecución de Proyectos señaló que RECOPE ha venido ejecutando sus proyectos con base en una única modalidad de ejecución de proyectos, la cual ha sido el contrato de construcción de obra y que, es a raíz de los proyectos más recientes que se han adoptado otras modalidades de ejecución, pero que aún no se cuenta con procedimientos formales para la toma de tales decisiones.

e) Evaluación de los proveedoresEl componente “Procesos de evaluación de los

proveedores” del cuestionario utilizado para este estudio, comprende la consideración del desempeño en contratos anteriores para la evaluación de los proveedores del proyecto, así como la evaluación de los potenciales proveedores. Sobre este componente, RECOPE indica un cumplimiento parcial en lo relativo a la existencia de procedimientos para evaluar a los proveedores de los proyectos, tomando en cuenta su desempeño en contratos anteriores, puesto que, a pesar de que se tiene el procedimiento denominado “Instructivo para la evaluación de proveedores de la actividad contractual no ordinaria (AF-03-03-002)”, la información que se recoge por medio de este instrumento, no ha sido utilizada para evaluar a proveedores específicos o potenciales, con el fin de determinar la factibilidad de la ejecución del proyecto.

Con respecto al citado procedimiento, se constató que, en términos generales, éste tiene como propósito principal la recolección de información sobre determinados aspectos del desempeño del proveedor en una contratación específica. Dicha información va nutriendo una evaluación permanente basada en un sistema de puntaje, el cual permite emprender acciones para el comienzo de procedimientos de apercibimiento o de inhabilitación. Es decir, dicho procedimiento de evaluación no parece estar diseñado para valorar el desempeño de los proveedores con el fin de determinar la factibilidad de ejecución de cada proyecto.

En cuanto al criterio de evaluación de los potenciales proveedores para determinar la factibilidad de ejecución del proyecto, RECOPE señala que los potenciales proveedores son evaluados en la fase de contratación del proyecto con base en los criterios definidos en el cartel de licitación. Al respecto, no se cuenta con un procedimiento para la evaluación ex ante de los potenciales proveedores que busque determinar la factibilidad de ejecución en las fases previas a la de la contratación y de la elaboración del cartel de licitación. Adicionalmente, se indica que en algunas oportunidades la investigación de posibles proveedores se



21

realiza de manera informal, especialmente por internet, pero no se aportó documentación que evidenciara esa situación.

2.3.7. Ausencia de procesos de selección, balanceo y priorización de los componentes del portafolio de proyectos

Según los componentes “Procesos de Selección”, “Proceso de balancear el portafolio” y “Proceso de Priorización de los Componentes del Portafolio” del cuestionario aplicado, los proyectos componentes de una categoría deben ser producto de la recomendación de un proceso de evaluación, mediante el cual se asigne un valor con base en indicadores y criterios de selección preestablecidos; esos proyectos deben ser adecuadamente ponderados con base en criterios para la asignación de puntaje, de modo que permita a la organización asignar eficazmente su prioridad en relación con otros proyectos de la misma categoría; ello, conforme a procedimientos que aseguren la adecuada participación de los diferentes niveles de decisión involucrados en el proceso. Y, finalmente, debe efectuarse un proceso de balanceo entre los proyectos priorizados para establecer la mezcla que maximice el valor de la inversión.

Sobre lo expuesto, RECOPE indica que no cumple con ese criterio de selección. Al respecto, se observó que RECOPE realiza estudios de evaluación que permiten definir determinadas características del proyecto y, además, que los proyectos de la empresa se agrupan según los componentes de la estructura del plan estratégico o del programa de inversiones; sin embargo, la empresa no cuenta con un proceso de evaluación que lleve a la conformación de un conjunto de proyectos recomendados, los que, para obtener esa condición, debieron obtener un valor determinado con fundamento en indicadores de evaluación y criterios de selección establecidos de previo.

Adicionalmente, RECOPE reconoce que, a pesar de algunos esfuerzos, la empresa no posee procesos para la priorización de los componentes del portafolio, que permitan valorar cada proyecto en términos comparativos con los demás que conforman un determinado conjunto o grupo de proyectos, en donde esa comparación se realice con base en las asignaciones del puntaje obtenido por cada uno de ellos.

Asimismo, RECOPE señala que tampoco cumple con el criterio de balanceo para establecer la mezcla que maximice el valor de la inversión de la empresa, pues no existe un proceso formalmente establecido para realizar dicho balanceo ni para llevar la documentación de las principales decisiones aplicadas.

En cuanto a este tema, de acuerdo con el programa de inversiones, los proyectos “1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín” y “1250-520 Tanque de 200 mbbs para Crudo Liviano en Refinería, Moín” pertenecen a la categoría o grupo de proyectos denominado "Ampliación de la capacidad de almacenamiento", mientras que el proyecto “1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS” pertenece al grupo denominado "Obras de mejoramiento en oleoducto y planteles". No obstante, tanto a éstos como a los demás proyectos del programa de inversiones, RECOPE no les ha asignado su nivel de prioridad.

Durante el período que abarca este estudio, las únicas iniciativas llevadas a cabo por la Empresa para establecer algún nivel de prioridad entre los proyectos, se han dado con motivo de las aprobaciones de los planes estratégicos. En ese sentido, en la aprobación del Plan Estratégico 2004-2015 RECOPE definió



22

los proyectos prioritarios para los próximos 5 años en términos de: su incidencia en el cumplimiento de los objetivos encomendados por ley, el alto impacto en la operación de la empresa, su aporte al incremento de la eficiencia, y su reconocimiento como una ventaja competitiva importante. Sin embargo, no se aportó evidencia sobre los procesos de análisis y de evaluación realizados por RECOPE, que permitieron definir y sustentar, con base en los criterios antes citados, la selección de ese conjunto de proyectos prioritarios.

En punto a lo anterior, los proyectos definidos como prioritarios fueron 8 proyectos de infraestructura y 5 proyectos relacionados con la organización y la administración de la empresa. A continuación se ofrece el detalle correspondiente, sin que su numeración signifique algún orden de prelación:

Proyectos prioritarios según Plan Estratégico 2004-2015

Proyectos de infraestructura Proyectos de organización y administración

i) Proyecto poliducto Limón - La Garita III etapa

ii) II fase del proyecto modernización de la refinería

iii) Nueva terminal portuaria en el Atlántico

iv) Almacenamientov) Terminales de ventasvi) Terminal Pacíficovii) Nueva terminal en el Aeropuerto

Internacional Juan Santamaría y en el Daniel Oduber en Liberia

viii) Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) + Costos

i) Modificación del marco legalii) Modificación de la estructura

orgánicaiii) Investigación de nuevos productos iv) Definición sobre la necesidad de

ampliar la cobertura del Sistema Nacional de Petróleo

v) Mejorar la administración de los recursos humanos

Posteriormente, RECOPE en la aprobación del Plan Estratégico 2009-2013 definió las prioridades empresariales, las cuales consistían en invertir en 6 proyectos de infraestructura estratégicos, la introducción de nuevos productos o servicios, duplicar las ventas fuera del país y contar con un nuevo marco legal. Con respecto a la citada definición, al igual que se comentó para el caso anterior, no se aportó evidencia sobre el proceso realizado ni sobre los parámetros de valoración utilizados, entre otros aspectos, que permitieron definir y sustentar ese nuevo conjunto de prioridades.

A continuación se ofrece el detalle correspondiente, sin que su numeración signifique algún orden de prelación:

./..



23

Prioridades empresariales según Plan Estratégico 2009-2013Proyectos de infraestructura Otros Proyectos

I. Invertir en la expansión de la infraestructura del Sistema Nacional de Combustibles en los proyectos estratégicos:- Sistema LPG- Terminal Atlántica- Terminal Pacífico- Plantel Chorotega- Plantel Caribe/Norte- Ampliación y modernización de la refinería (convenio internacional)

II. Al 2013 introducir al mercado al menos dos productos o servicios nuevos

III. Al 2013 al menos se duplican las ventas fuera del territorio nacional con respecto al promedio del período 2002 – 2007

IV. Al 2013 se cuenta con un marco legal que permita a la empresa flexibilidad en sus operaciones de acuerdo con el ámbito de acción en que se desenvuelve (recursos humanos, contratación, financiamiento, asociación con terceros)

A pesar de que en uno y otro caso, RECOPE definió los proyectos estratégicos que son prioridad empresarial, para tales proyectos no se les asignó la prioridad específica de cada uno ellos. Al respecto, según información brindada verbalmente por los funcionarios, RECOPE no cuenta con un procedimiento, metodología o instrumento para la valoración y asignación de la prioridad de cada proyecto, de modo que todos los proyectos tienen igual peso relativo dentro de mismo grupo o conjunto.

En sentido similar, en el "Informe de Resultados Valoración de Riesgo del Macroproceso Sustantivo "Importación, Refinación, Distribución y Venta", de anterior cita, se identificó que la falta de priorización de proyectos es uno de los factores asociados con el riesgo de la Capacidad Instalada – Infraestructura, y la acción planteada al respecto en ese documento fue la elaboración de una propuesta de política en materia de inversiones que incluya la priorización.

2.3.8. Debilidades en la identificación, análisis, respuesta y control del riesgo del portafolio

Conforme a los componentes del cuestionario utilizado en el presente estudio, relacionados con la identificación, el análisis, la respuesta y el control de los riesgos del portafolio asociados con el proyecto, se valora el esfuerzo de la Empresa en la gestión de los riesgos que pudieran afectar la ejecución y exitosa conclusión de los proyectos en el contexto del portafolio.

Desde esta perspectiva, es necesario que, entre otros, la entidad cuente con los procesos que le permitan analizar y valorar el impacto de los riesgos detectados, desarrollar las estrategias, políticas, planes, roles y responsabilidades organizacionales y procesos de escalamiento en la toma de decisiones, para asegurar el cumplimiento del objetivo estratégico asociado al proyecto; así como, un plan de respuesta al riesgo en el que estén claramente definidos los roles y responsabilidades, las prioridades de los riesgos, las reservas para contingencias de tipo presupuestario, de recursos y de otras actividades adicionales y, además, las acciones de respuesta para disminuir o prevenir los impactos que podrían afectar al proyecto, y a la vida humana, en caso de ocurrencia de fenómenos naturales extremos o accidentes tecnológicos.



24

Con respecto a esos criterios, RECOPE señala que no cumple los relacionados con la identificación, análisis, respuesta y control de los riesgos del portafolio. Al respecto, el Plan Estratégico 2009-2013 es el único documento aportado por RECOPE que hace referencia a la necesidad de realizar un análisis particular de riesgos asociados a cada uno de los objetivos estratégicos; análisis que, de alguna manera, tendría relación con los riesgos asociados al conjunto de proyectos de la empresa; sin embargo, dicha iniciativa está en sus fases iniciales de implementación y, por lo tanto, aún no se conocen sus alcances.

Por otra parte, aunque RECOPE ha realizado análisis de riesgos de sus procesos sustantivos (contenidos en el "Informe de Resultados Valoración de Riesgo del Macroproceso Sustantivo "Importación, Refinación, Distribución y Venta"), los que en forma macro tienen relación con los proyectos (como ejemplo, el riesgo asociado a la capacidad instalada y el riesgo de interrupción), dichos análisis no vinculan los riesgos con los objetivos estratégicos ni con proyectos específicos.

No obstante lo anterior, para la gestión de los proyectos de RECOPE, lo valioso del citado análisis consiste en que se lograron identificar factores que tienen incidencia sobre la gestión total del conjunto de proyectos de la empresa, tales como, la falta de priorización de proyectos, la falta de definición de políticas de inversión, la falta de ejecución oportuna de proyecto, la falta de capacidad de ejecución de nuevas modalidades de proyectos, una estructura orgánica rígida que no permite la continuad de los proyectos, la poca experticia en esquemas de financiamiento y las limitaciones en recursos humanos y financieros.

También, de acuerdo con el documento de cita, RECOPE identificó los proyectos cuya inejecución tendría gran impacto sobre el cumplimiento de sus objetivos. Pero, de la observación de la citada lista, se puede apreciar que algunos de los proyectos que RECOPE consideró prioritarios, en determinada oportunidad, no son mencionados en ella. Condición, que puede llevar a inferir que no todos los proyectos catalogados como prioritarios tienen gran impacto sobre el cumplimiento de los objetivos empresariales.

En cuanto a esos mismos procesos de identificación, análisis, respuesta y control de los riesgos de cada proyecto, se aprecia, de la información proporcionada, las siguientes condiciones de cumplimiento:

i) Se presenta un cumplimiento razonable en los aspectos relacionados con la identificaron las condiciones de riesgo y las acciones de respuesta de mitigación o prevención ante desastres por amenazas naturales, sociales, ambientales y tecnológicas que pudieran afectar la vida humana y el proyecto o que pudieran ser provocadas por éste.

ii) No se cumple con los criterios relacionados con la determinación de la vulnerabilidad del proyecto ante la ocurrencia de los riesgos identificados; el desarrollo de un plan de respuesta a los riesgos, con prioridades de éstos, la previsión de reservas de contingencia y la definición de roles y responsabilidades; y el proceso para dar seguimiento a los riesgos identificados, controlar sus disparadores, modificar y ajustar las reservas de contingencia y evaluar su efectividad.

Sobre el particular, de acuerdo con información verbal suministrada, el análisis de riesgos particular de cada proyecto se realiza sobre todo en los estudios de viabilidad ambiental y en la fase de ingeniería definitiva del



25

proyecto (para efectos de diseño). De tal modo, RECOPE no cuenta con instrumentos que permitan una valoración y análisis de riesgos integral de cada proyecto, que incluya los riesgos oganizacionales, los de financiamiento, los de ejecución, entre otros aspectos; de igual forma, tampoco desarrolla planes de respuesta ante los riesgos identificados y de otras actividades y previsiones asociadas.

2.3.9. Debilidades en el proceso de revisión y comunicación de los ajustes del portafolio

De conformidad con los componentes del cuestionario “Proceso de reporte y revisión del portafolio de proyectos” y “Proceso de comunicación de los ajustes del portafolio”, la organización debe contar con procedimientos y metodologías para la revisión continua del portafolio de proyectos, que comprenda, entre otros elementos, frecuencia, roles, responsabilidades, documentación e informes; asimismo, se deben comunicar a los interesados los cambios del proyecto que se generen en el contexto del portafolio, cumpliendo con una adecuada gestión de las expectativas de los interesados y proveyendo una clara comprensión del impacto de esos cambios.

Al respecto, RECOPE indica que no cumple con esos criterios, ya que, por un lado, no se cuenta con procedimientos y metodologías para la revisión continua del portafolio o conjunto empresarial de proyectos; y, por otro lado, a pesar de que los cambios en un proyecto en particular son comunicados a los interesados, RECOPE no tiene implementadas prácticas de gestión de portafolio, conjunto o agrupación de proyectos que, además de gestionar los cambios de cada proyecto en forma individual, también gestionen esos cambios de manera integral o grupal en el contexto del portafolio. Sobre esa comunicación de los cambios específicos de cada proyecto, RECOPE no aportó evidencia que sustentara que, efectivamente, se da dicha comunicación en los términos apuntados en este componente del cuestionario de evaluación.

2.3.10. Debilidades en el proceso de autorización

Este componente del cuestionario consulta sobre si el proyecto fue adecuadamente aprobado para su ejecución mediante un procedimiento definido y con una apropiada definición de roles y responsabilidades; si existe la asignación formal de un Director del Proyecto y de su equipo de proyecto; si se han asignado los recursos financieros mediante los presupuestos respectivos, con la identificación de fuente de financiamiento, con el fin de posibilitar su ejecución; si en el proceso de aprobación se estableció la forma en que se iba a llevar a cabo el proyecto (administración, contrato o concesión, entre otros) y; finalmente, si se comunicó oficialmente el proyecto autorizado.

Con respecto a estos criterios, RECOPE señala que no cumple con ellos, con excepción de los relacionados con la asignación del director del proyecto y de la definición de la forma de realizar el proyecto. No obstante, de conformidad con la documentación aportada, en algunos oficios7 se menciona a las dos profesionales que fueron designadas, respectivamente, como gerentes o responsables de los proyectos “1250-514 Ampliación y Modernización del Plantel de GLP en Moín” y “1250-353 Nuevo Plantel Aeropuerto AIJS”, pero no se aportó

7 Por ejemplo los oficios DPR-015-2004 del 8 de enero de 2004 y DPR-636-2006 del 13 de diciembre de 2006, ambos de la Dirección de Proyectos.



26

documentación que evidencie la asignación formal de esos nombramientos, ni tampoco de la asignación del equipo humano respectivo. También, en esos mismos oficios se indica que ambos proyectos serán llevados a cabo mediante una gestión de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC).

De modo que, aunque en estos documentos se menciona el responsable o gerente del proyecto, así como la forma para llevarlo a cabo, no se hace ninguna referencia de la asignación del equipo respectivo, ni de los recursos financieros, ni de la identificación de las fuentes de financiamiento para el proyecto, ni tampoco se desprende de ellos, que dichas decisiones sean producto de un proceso formal de autorización de la ejecución del proyecto.

Por otra parte, de conformidad con lo señalado verbalmente por los funcionarios de RECOPE, el director del proyecto para su etapa de inversión es asignado funcionalmente y esa responsabilidad recae en el Director de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, de modo que el equipo del director del proyecto está constituido por los funcionarios que conforman esa Dirección.

En cuanto a la comunicación oficial de los proyectos autorizados y del portafolio aprobado, RECOPE considera que ésta se realiza principalmente por medio del programa de inversiones incluido en los planes operativos institucionales de cada año. No obstante lo indicado, de acuerdo con la estructura orgánica vigente, la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos trabaja bajo el esquema de “gerencia de proyectos”, sin dependencias funcionales fijas. Con este esquema de trabajo, el Director de esa unidad administrativa le debe asignar los proyectos a cada jefe de proyecto y, además, le debe definir la modalidad de ejecución y otorgarle el recurso interno y externo que requiera. No obstante, queda aún por definirse los roles y responsabilidades que desempeñará el referido "gerente o jefe de proyecto", así como los efectos que esto tendrá sobre la asignación formal del proyecto.

En cuanto a la asignación de los recursos financieros para la ejecución del proyecto, esta actividad es realizada por la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, puesto que le corresponde la elaboración del presupuesto anual de las obras de inversión que son administradas por la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional. En ese sentido, dicha Dirección debe tomar en cuenta lo indicado en las políticas institucionales sobre "Formulación, Ejecución, Control y Seguimiento del Presupuesto de Inversiones", que al respecto señalan: "El presupuesto de inversiones estará vinculado al plan estratégico de la empresa, y su asignación se realizará en función de las prioridades que se establezcan". Además, de acuerdo con la estructura orgánica vigente, la identificación de las fuentes de financiamiento de los proyectos debe ser realizada por la Dirección de Planificación, como parte de las actividades que se realizan en la etapa de preinversión, ya que a esa dirección le corresponde identificar, analizar, formular y evaluar las modalidades de financiamiento de los proyectos de inversión.

Así las cosas, pese a que existe una asignación del director del proyecto, que conlleva implícitamente la asignación del equipo de trabajo del proyecto y de los recursos financieros para su ejecución y que; por otra parte, se estableció la unidad que identifica las fuentes de financiamiento del proyecto, se logró evidenciar que estas actividades no forman parte de un proceso definido de autorización de proyecto que, entre otras cosas, incluya una adecuada definición de roles y responsabilidades. A esto hay que agregar que RECOPE no tiene definido



27

un proceso para la autorización de sus proyectos, ya sea en su etapa de preinversión como en la de inversión; de igual forma, tampoco ha desarrollado procesos para la aprobación del portafolio o conjunto de proyectos ni para la correspondiente comunicación oficial de esas autorizaciones y aprobaciones.

2.3.11. Ausencia de un proceso de control estratégico

La entidad debe contar con un proceso de control estratégico que facilite la retroalimentación con los procesos de gestión del portafolio, según el componente “Proceso de cambio de la planificación estratégica” del cuestionario utilizado para este estudio.

En ese sentido, de conformidad con lo señalado por RECOPE, no se cuenta con ese proceso de control estratégico que retroalimente los procesos de gestión del portafolio de proyectos, lo cual se dificulta porque RECOPE no realiza una gestión de portafolio como tal. Por el momento, RECOPE tiene implementado el seguimiento específico de los proyectos identificados por la Junta Directiva8 como estratégicos y que, para el año 2008, consistieron en once obras de infraestructura y un proyecto administrativo (SIAF Sistema Integrado de Administrativo Financiero).

Por otra parte, en el Plan Estratégico 2009-2013, en el aparte denominado VII Metodología para Control y Seguimiento del Plan Estratégico, se indica que el control y seguimiento del Plan Estratégico será a través de dos mecanismos: durante el 2009 el Departamento de Planificación Empresarial realizará la verificación de las metas establecidas para el 2009 y, del año 2010 en adelante, esta verificación se realizará con la implementación de la planificación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en inglés), aplicación que permitirá que los proyectos, sus responsables y los plazos sean incluidos directamente por el sistema según los Proyectos y Responsabilidades de cada unidad ejecutora.

Por lo tanto, a partir de estas iniciativas, RECOPE debería valorar la incorporación de instrumentos de control y seguimiento estratégicos; también, podría implementar procesos de control que busquen y faciliten la retroalimentación de la gestión del portafolio de proyectos de la empresa.

3. CONCLUSIONESRECOPE, mediante la “Reestructuración Orgánica” aprobada en febrero de

2007 y sus posteriores modificaciones, inició en ese mismo año un proceso de cambio en su modelo de administración; en donde, mediante un direccionamiento estratégico, estableció las bases necesarias para implantar una nueva gestión de proyectos para las inversiones que realiza la empresa. El nuevo modelo se fundamenta, principalmente, en modificaciones a las estructuras, objetivos y funciones de la Dirección de Planificación; la Gerencia de Proyectos y Comercio Internacional; y la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos. No obstante, como es de esperar por la naturaleza y complejidad de tales esfuerzos, éstos son susceptibles de mejoras, de forma tal que se genere una cultura de trabajo por proyectos en donde se fortalezca la integración entre las dependencias involucradas en estos procesos, así como del resto del engranaje empresarial, y se aseguren servicios de calidad a la ciudadanía.

8 Sesión Ordinaria No. 4142-98 del 11de abril de 2007, Artículo 2.



28

Asimismo, RECOPE cuenta con fortalezas en los procesos relacionados con la gestión individual de los proyectos, basadas en instrumentos de trabajo para su identificación, formulación y evaluación. Sin embargo, presenta limitaciones o debilidades importantes en la gestión integral e integrada de su portafolio de proyectos, que se constituye, en sí misma, en un riesgo relevante para el desarrollo exitoso de los proyectos y; en consecuencia, para el logro de los objetivos empresariales y la satisfacción adecuada y oportuna de los servicios y productos relacionados con los combustibles que brinda RECOPE.

De modo que, con el propósito de continuar con la consolidación de la cultura de trabajo por proyectos en el nivel institucional, se advierten áreas susceptibles de mejora, tales como: la gestión de proyectos relacionada con el plan de inversiones empresarial (Portafolio de Proyectos); la organización para la gestión de ese portafolio y de los procesos de identificación de los proyectos; los procesos de evaluación técnica y de control de la ejecución de los proyectos; así como, reforzar la gestión del capital humano vinculado con la gestión de los proyectos.

Por otra parte, se evidenciaron limitaciones importantes en los siguientes aspectos: en el establecimiento de una política institucional de gestión de proyectos y del marco regulatorio para dicha gestión; en el análisis de riesgos; en el sistema de información electrónico que dé soporte al manejo de los aspectos relacionados con la gestión de los proyectos y de los indicadores apropiados para evaluarla; en los procesos de selección, balanceo y priorización de los componentes del Portafolio de Proyectos; en los criterios de categorización y de procedimientos y metodologías para la revisión continua del Portafolio; en el proceso de control estratégico; en el respaldo para el desarrollo de los proyectos y en los procesos de evaluación de éstos, referidos a los aspectos administrativos, jurídicos y financieros y económicos; así como, en los esquemas de contratación y en los procesos de evaluación de los proveedores.

4. DISPOSICIONESDe conformidad con las competencias asignadas en los artículos 183 y 184 de

la Constitución Política y los artículos 12 y 21 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, No. 7428, se emiten las siguientes disposiciones, con el propósito de que contribuyan al fortalecimiento de una cultura de proyectos que, entre otras finalidades, coadyuve al logro de los objetivos estratégicos institucionales. Dichas disposiciones son de acatamiento obligatorio y deberán ser cumplidas dentro del plazo conferido para ello, por lo que su incumplimiento no justificado constituye causal de responsabilidad.

Este órgano contralor se reserva la posibilidad de verificar, mediante los medios que considere pertinentes, la efectiva implementación de las disposiciones emitidas, así como de valorar la aplicación de los procedimientos administrativos que correspondan, en caso de incumplimiento injustificado de tales disposiciones.

Para la implantación de estas disposiciones se debe tener presente los criterios recogidos en el cuestionario denominado “Lista de Verificación de la Metodología de Gestión del Portafolio de Proyectos” (que se incluye en el anexo de este informe), que sobre el particular contestó la Dirección de Ingeniería y Ejecución de Proyectos, con la colaboración de la Dirección de Planificación.



29

4.1. para la Junta Directiva de RECOPEa) Tomar las acciones pertinentes para que a más tardar al 15 de

agosto de 2009, la Administración de RECOPE haya elaborado, y ese órgano colegiado haya aprobado y comunicado, una política institucional que permita la gestión por proyectos basada en las buenas prácticas reconocidas internacionalmente, en donde se defina la alineación estratégica, organización, ejecución, control y evaluación del Portafolio de Proyectos. Ver lo comentado en el punto 2.3.1 a) de este informe.

Al respecto, remitir a esta Contraloría General, a más tardar el 31 de agosto de 2009, copia del acuerdo de esa Junta Directiva en que se aprobó la citada política.

b) Girar las instrucciones pertinentes para que a más tardar el 15 de marzo de 2010, esa empresa haya elaborado, aprobado e implementado un marco regulatorio (expresado en normas, reglamentos, procedimientos, directrices u otros instrumentos) para llevar a cabo la gestión del Portafolio de Proyectos, que permita al menos lo siguiente: a) la alineación del portafolio con los objetivos estratégicos, así como la organización, ejecución, control y evaluación de éste; b) la aprobación del portafolio y su comunicación oficial; c) la definición de roles, responsabilidades, comunicación, coordinación e interrelación de las dependencias encargadas de gestionar, de forma integral, los procesos relacionados con el portafolio, tanto en la etapa de preinversión como en la de inversión de los proyectos; d) la revisión continua del portafolio, que comprenda la definición de frecuencias, roles, responsabilidades, documentación e informes, entre otros elementos; e) la definición de los criterios y responsables para la selección, priorización, balanceo y autorización de los componentes del portafolio; f) la comunicación con los interesados clave del portafolio, a partir de la gestión de sus expectativas y proveyéndoles una compresión clara de las modificaciones que se den en éste; y g) la gestión de los riesgos del portafolio, mediante su identificación, análisis, respuesta y control. Ver lo comentado en los puntos 2.3.1.b, 2.2.1 a) y b), 2.3.7, 2.3.8, 2.3.9 y 2.3.10 de este informe.

Asimismo, girar las instrucciones pertinentes para que a más tardar al 15 de julio de 2009, esa Junta Directiva haya aprobado un plan-cronograma de acción –que contemple metodología de trabajo, actividades, plazos (dentro de período máximo de 8 meses), responsables, etc.– con el propósito de desarrollar e implementar el marco normativo solicitado.

Remitir a esta Contraloría General, a más tardar el 31 de julio de 2009, copia del acuerdo de esa Junta Directiva en que se aprobó el referido plan-cronograma de acción y, posteriormente, a más tardar el 31 de marzo de 2010, remitir a este órgano contralor copia de los acuerdos de la Junta Directiva donde se aprobaron los diferentes instrumentos del marco normativo solicitado para la gestión del Portafolio de Proyectos.

c) Girar las instrucciones pertinentes para que a más tardar el 15 de octubre de 2009, y de previo a la definición del Portafolio de Proyectos institucional, esa empresa haya elaborado y esa Junta Directiva haya aprobado un conjunto de filtros y criterios de decisión que permita el análisis y la agrupación de los proyectos por categorías según el Plan Estratégico Institucional. Ver lo comentado en el punto 2.2.3 de este informe.



30

Al respecto, remitir a esta Contraloría General, á más tardar el 31 de octubre de 2009, copia del acuerdo de ese órgano colegiado en que se aprobó el conjunto de filtros y criterios de decisión solicitado.

Asimismo, girar las instrucciones pertinentes para que, a más tardar el 15 de marzo de 2010, esa empresa haya definido, y ese órgano colegiado haya aprobado y comunicado, el Portafolio de Proyectos de inversión institucional, con fundamento en el marco regulatorio que se establezca para su gestión, que comprenda los proyectos estratégicos y los proyectos de operación, en el corto, mediano y largo plazo; además, de forma concomitante, haya elaborado e implementado un proceso de control y seguimiento estratégicos que facilite la retroalimentación de los procesos de gestión del Portafolio de Proyectos. Ver lo comentado en los puntos 2.2.1 a) y 2.3.11 de este informe.

Con respecto a estos dos últimos temas, remitir a este órgano contralor, a más tarda el 31 de marzo de 2010, copia de los acuerdos de esa Junta Directiva en los que se aprobó el Portafolio de Proyectos institucional y el proceso de control y seguimiento estratégico solicitado.

d) Tomar las acciones pertinentes para que a más tardar al 15 de julio de 2010, la administración de RECOPE haya definido, esa Junta Directiva haya aprobado y se hayan tomado las principales acciones para llevar a la práctica una estrategia para la gestión de la información, que permita su recolección, proceso, administración y acceso, que incluya las lecciones aprendidas y otros contenidos de los proyectos, así como la gestión centralizada del portafolio de proyectos. Ver lo comentado en el punto 2.3.2 de este informe.

Asimismo, girar las instrucciones pertinentes para que, a más tardar al 15 de setiembre de 2009, esa Junta Directiva haya aprobado un plan-cronograma de acción –que contemple la metodología de trabajo, las actividades, los plazos (dentro de período máximo de 12 meses), los responsables, etc.– con el propósito de desarrollar e implementar lo que se defina en la estrategia para la gestión de la información de los proyectos.

Al respecto, primero remitir a este órgano contralor, a más tardar el 31 de julio de 2009, copia del acuerdo de esa Junta Directiva en que se aprobó la estrategia solicitada para la gestión de la información de proyectos y, posteriormente, a más tardar el 30 de setiembre de 2009, remitir a esta Contraloría General copia del acuerdo de ese órgano colegido en el que se aprobó el precitado plan-cronograma de acción.

4.2. Para la Presidencia de la empresaa) Girar las instrucciones pertinentes para que, a más tardar el 15 de

marzo de 2010, esa empresa haya elaborado, aprobado e implementado un marco regulatorio (expresado en normas, reglamentos, procedimientos, directrices u otros instrumentos) para llevar a cabo el estudio progresivo de los proyectos y la gestión de cada uno de ellos, tanto en su etapa de preinversión como en la de inversión, que permita al menos lo siguiente: a) establecer los estudios a realizar para el desarrollo de los proyectos, de forma tal que den soporte a una adecuada toma de decisiones; b) definir el contenido y el alcance de cada uno de esos estudios; c) establecer los niveles de autorización (con indicación de roles y responsabilidades) para avanzar los proyectos a la siguiente fase de la etapa de que se trate, así como, para que éstos migren de la etapa de preinversión a la de inversión; d) establecer la



31

documentación, y su respectivo contenido y alcance, con base en la cual se apoyará la toma de decisiones de las referidas autorizaciones; e) evaluar técnicamente los proyectos; f) analizar y establecer las viabilidades ambiental, administrativa de la etapa de operación, jurídica y económica–financiera de los proyectos; g) evaluar los potenciales proveedores para determinar la factibilidad de ejecución de cada proyecto; h) gestionar los riesgos de cada proyecto, mediante su identificación, análisis, respuesta y control; i) definir los roles y responsabilidades de los funcionarios involucrados en el desarrollo y estudio específicos de cada proyecto; j) definir un conjunto de indicadores claves de desempeño (tales como resultados, métricas y metas) para los proyectos, que haga posible determinar y evaluar la contribución de cada proyecto al logro de los objetivos estratégicos y que facilite la gestión y la evaluación del progreso del Portafolio de Proyectos; k) controlar la ejecución de los proyectos con base en los indicadores claves de desempeño; l) evaluar y seleccionar objetivamente la modalidad más conveniente y adecuada para la ejecución de cada proyecto y el logro de los objetivos institucionales; m) dar la autorización de los proyectos en sus diferentes fases y etapas de estudio y desarrollo, que además incluya la definición clara de roles y responsabilidades, la asignación del Director del Proyecto y su equipo de trabajo respectivo, así como la asignación de los recursos financieros que requiera, la identificación de las fuentes de financiamiento, la modalidad de ejecución; y la comunicación oficial del proyecto autorizado, entre otros aspectos, de conformidad con la fase y etapa en que se encuentre el proyecto; y n) gestionar las relaciones de coordinación interinstitucionales para el desarrollo exitoso de los proyectos. Ver lo comentado en los puntos 2.1.2 b), 2.2.1 a) y b), 2.2.2, 2.2.2 a) y b), 2.3.4, 2.3.6 a), b), c) d) y e), 2.3.8 y 2.3.10 de este informe.

Asimismo, girar las instrucciones pertinentes para que a más tardar al 15 de julio de 2009, esa empresa haya aprobado un plan-cronograma de acción –que contemple la metodología de trabajo, las actividades, los plazos (dentro de período máximo de 8 meses), los responsables, etc.– con el propósito de desarrollar e implementar el marco normativo solicitado.

En ese sentido, remitir a esta Contraloría General, a más tardar el 31 de julio de 2009, copia del documento de aprobación correspondiente del referido plan-cronograma de acción y, luego, a más tardar el 31 de marzo de 2010, remitir a este órgano contralor copia de los documentos de la aprobación respectiva de los diferentes instrumentos del marco normativo solicitado para el estudio progresivo de los proyectos y para la gestión de cada uno de ellos.

b) Girar las instrucciones pertinentes para que, a más tardar el 15 de marzo de 2010, esa Empresa haya establecido y aprobado los procesos y procedimientos institucionales que le permitirán, al menos: a) evaluar y determinar la previsión de los recursos requeridos y su disponibilidad para darle el debido soporte administrativo, técnico, logístico y financiero al desarrollo individual de cada proyecto y a la gestión integrada del Portafolio de Proyectos; b) evaluar la capacidad organizacional e institucional para llevar a cabo el desarrollo de cada proyecto y la gestión del portafolio empresarial; y c) definir y ejecutar planes o programas de capacitación y acompañamiento en materia de planificación y gestión de proyectos y del portafolio de proyectos. Ver lo comentado en los puntos 2.2.1 c), 2.2.3 y 2.3.3 de este informe.



32

Además, girar las instrucciones pertinentes para que, a más tardar al 15 de julio de 2009, esa empresa haya aprobado un plan-cronograma de acción –que contemple la metodología de trabajo, las actividades, los plazos (dentro de período máximo de 8 meses), los responsables, etc.– con el propósito de desarrollar e implementar esos procesos y procedimientos empresariales.

Al respecto, remitir a esta Contraloría General, a más tardar el 31 de julio de 2009, copia del documento de aprobación correspondiente del precitado plan-cronograma de acción y, después, a más tardar el 31 de marzo de 2010, remitir a este órgano contralor copia de las aprobaciones respectivas de los diferentes procesos y procedimientos solicitados en esta disposición.



Informe - Contraloría General De La República · Web viewPor otra parte, la Gestión del Negocio...

Documents

Transcript of Informe - Contraloría General De La República · Web viewPor otra parte, la Gestión del Negocio...