Informe de diagnostico diresa
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1
GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO
GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO,
PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO
TERRITORIAL
SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS
UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD
Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena
Huánuco – 2013
2
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. ASPECTOS GENERALES .................................................................................................... 6
1.1. DIRECCION REGIONAL DE SALUD - HUANUCO .................................................. 6
1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DIRESA-HUANUCO ...................................... 6
1.3. OBJETIVOS DEL DIRESA-HUANUCO ...................................................................... 7
1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .............................................................................. 8
1.5. VISION .............................................................................................................................. 8
1.6. MISION ............................................................................................................................ 9
2. MARCO TEORICO ............................................................................................................... 11
2.1. PROCESO ...................................................................................................................... 11
2.2. MACRO PROCESOS ................................................................................................... 12
2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES ............................................................. 15
2.4. ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 20
3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD
– HUANUCO .................................................................................................................................. 23
3.1. PROCESOS IDENTIFICADOS ................................................................................... 23
3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO ............................................ 29
3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA
DIRESA-HCO ............................................................................................................................ 30
3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS ................... 30
3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO
DE LAS UNIDADES ORGANICAS ........................................................................................ 31
3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 34
3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS ............................................................................................................................ 36
3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE
APOYO 38
3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO ................................................................ 39
3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)
40
3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR ........................................................... 42
3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO ......................... 42
3
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 43
RECOMENDACIONES................................................................................................................. 44
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 45
ANEXO ............................................................................................................................................ 45
4
INTRODUCCIÓN
En el presente informe se desarrollará el análisis y diagnóstico del estado
situacional de avance de implementación del Proceso de Simplificación
Administrativa de la Dirección Regional de Salud de la Región de Huánuco
(DIRESA-HCO), con detalle de diagnóstico de su sistémica organizacional, para lo
cual se utilizó el método de la Arquitectura Orientada a Regulaciones basado en
la Metodología de Sistemas Viables AOR-MSV, analizando la Clasificación de sus
Macro Procesos, Tipos de Procesos y Priorización de cada uno de los procesos
identificados en el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA),
Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios
No Exclusivos (TUSNE) de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en
Estudio.
También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el
desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional
del Salud de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de
creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes,
con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.
5
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
6
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. DIRECCION REGIONAL DE SALUD - HUANUCO1
La (DIRESA2) Dirección Regional de Salud del Gobierno Regional de
Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con
dependencia técnica y normativa del Ministerio de Salud, y
presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional
de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco.
La finalidad de la Dirección Regional de Salud de Huánuco, es proteger la
dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y
garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes de la
región Huánuco.
La DIRESA asegura los servicios de salud y los programas de atención
integral con calidad y equidad de su ámbito jurisdiccional, para lo cual
coordina con las Unidades Ejecutoras de las Redes de Salud ubicadas en
las provincias y convoca la participación de los diferentes sectores,
teniendo en cuenta los planes de desarrollo regional y las características
peculiares de la jurisdicción.
1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DIRESA-HUANUCO
Departamento : Huánuco
Provincia : Huánuco
Distrito : Huánuco
Entidad : Dirección Regional de Salud - Huánuco
Dirección : Jr. Dámaso Beraún N° 1017 - Huánuco
1Información obtenida del portal web “http://www.minsa.gob.pe/diresahuanuco/main.htm” 2DIRESA. Siglas de: Dirección Regional de Salud - Huánuco
7
1.3. OBJETIVOS DE LA DIRESA-HUANUCO3
a. Disminuir la morbi-mortalidad materno infantil a través de la
aplicación del modelo de atención integral, respetando la
interculturalidad.
b. Promover la salud colectiva a través de las campanas de atención
integral.
c. Implementar progresivamente el MAIS en redes y micro redes
según niveles de complejidad
d. Implementar la atención integral del adulto y adulto mayor
e. Establecer planes y programas
f. Implementar la atención integral de las y los adolescentes.
g. Garantizar el acceso del SIS a la población más vulnerable.
h. Mejorar la calidad de atención a través de procesos de auto
evaluación, categorización y acreditación de los establecimientos de
salud, con participación de la sociedad civil desarrollando planes de
mejora continua de la calidad.
i. Fortalecer e implementar la organización de los sistemas técnico
administrativo
j. Implementación de documentos de gestión (ROF, MOF, CAP, ASIS,
PAP, PSL)
k. Definición de estructuras presupuestarias:
l. Saneamiento físico legal.
m. Consolidar la organización y descentralización de redes y micro
redes a través del mejoramiento de su capacidad resolutiva según
niveles de complejidad.
n. Capacidad resolutiva en equipamiento
o. Capacidad resolutiva en infraestructura
p. Desarrollo de capacidades.
q. Fortalecer la descentralización y desconcentración en salud y su
articulación con el Sistema Nacional Coordinado y Desconcentrado
de Salud.
r. Implementación de las Políticas de Recursos Humanos
s. Implementación del observatorio regional de recursos humanos:
Censo, software de recursos humanos. Identificación de
necesidades de capacitación
t. Prioridades de investigación. Ética – Bioética
u. Identificación de riesgos ocupacionales - ergonomía
v. Identificar los principales danos regionales y locales.
w. Desarrollar el sistema de inteligencia sanitaria.
x. Identificar los principales riesgos ambientales.
y. Fortalecer la red de laboratorios que permita identificar los
principales agentes etiológicos.
z. Generar evidencias que permita la adecuada toma de decisiones.
aa. Fortalecer el sistema de vigilancia e información
3Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
8
bb.Vigilancia epidemiológica, comunal y vectorial
cc. Identificar prioridades y estrategias de intervención.
dd.Fortalecer e incrementar la implementación de la estrategia de
municipios saludables en el ámbito provincial y distrital.
ee. Fortalecer e incrementar la implementación de la estrategia de
escuelas promotoras de salud en el ámbito provincial y distrital.
ff. Fortalecer e incrementar la implementación de la estrategia de
instituciones saludables en el ámbito provincial y distrital.
gg.Provisión eficiente y sostenible de los medicamentos en los
servicios de salud.
hh.Garantizar el acceso de medicamentos de calidad a los sectores
menos favorecidos de la población, propiciando su uso racional.
ii. Establecer la red de distribución de medicamentos e insumos con
sub-almacenes.
jj. Establecer el sistema regional de fármaco vigilancia.
kk. Implementar el sistema de información del medicamento.
ll. Implementar la fiscalización, control y vigilancia sanitaria de
medicamentos.
1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL4
Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de
Salud - Huánuco.
1.5. VISION5
4Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco 5Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
9
Ser una institución innovadora, descentralizada y desconcentrada al servicio
de toda la población, priorizando a los más vulnerables para brindar atención
preventiva, promocional y atención integral de calidad con el objeto de lograr
comunidades saludables y una cultura de salud sostenida con equipos de
salud organizados y competentes desarrollando su propia cultura
organizacional.
1.6. MISION 6
La Dirección de Salud Huánuco tiene la misión de proteger la dignidad
personal, promoviendo la salud para construir una cultura de salud y de
solidaridad, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral
de salud de todos los habitantes; cumpliendo las políticas y objetivos
nacionales de salud en concertación con todos los sectores públicos y
privados y otros actores sociales. La persona es el centro de nuestra misión a
la cual nos dedicamos, con respeto a la vida y derechos fundamentales de
todos los peruanos, desde su fecundación hasta su muerte natural, respetando
el curso natural de su vida y contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el
desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Los trabajadores del Sector Salud
somos agentes de cambio en constante superación, mejorando continuamente
la calidad de nuestro servicio para lograr el máximo bienestar de las personas.
6Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
10
CAPITULO II
MARCO TEORICO
11
2. MARCO TEORICO
La motivación de contar con una herramienta metodológica que nos permita
encontrar las deficiencias en la estructura organizacional, se parece a
descubrir los huecos de una red de tuberías de agua, en el cual, si no
parchamos los huecos de la tubería, se desperdiciará parte del flujo de agua
en el trayecto. Lo mismo sucede con las unidades orgánicas, las cuales están
interconectadas a través de los procesos, cuyos enlaces necesitan ser
validados en concordancia con los estándares internacionales ISO, para ello
se desarrolla el marco teórico de la AOR-MSV y luego se aplica este enfoque
para un análisis exhaustivo de las limitaciones y deficiencias estructurales.
Figura 2.1: Detalle de una Tubería Rota.
Fuente: Internet.
2.1. PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente)
bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de
actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de
conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus
elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición
básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la
luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado.
Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas
entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al
inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o
12
autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos
de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser
iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del
proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los
elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual
puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”.
En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO
y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub
procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo, los que a su vez se agrupan
dentro de una categoría de macro procesos.
2.2. MACRO PROCESOS
Son supra sistemas que están representados por los procesos más
grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de
una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados
para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas
organizacionales.
De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional
Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol
que desempeñan y que a continuación me permito definir:
Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sistema Reproductor Macro Proceso de Recursividad Sistémica
Sistema Inmunológico Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio
Sistema Hormonal o Endocrino Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional
Sistema Nervioso Macro Proceso de Coordinación Organizacional
Sistema Excretor o Urinario Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional
Sistema Circulatorio Macro Proceso de Mejora Contínua
Sistema Respiratorio Macro Proceso de Comunicación Organizacional
Sistema Digestivo Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas
Sistema Óseo Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura
Sistema Muscular Macro Proceso de Servicio al Usuario
N°Ente Humano Ente Institucional
Detalle de los Sistemas Humanos Detalle de los Macro Procesos
13
A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la
adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una
de las familias de los Macro Procesos esbozados:
Macro Proceso AOR-MSV Modo de Identificación
M1: Macro Proceso de
Servicio al Usuario,
representa la analogía con el
Sistema Muscular Humano.
Procesos orientados a la razón de ser de la
institución cuyo servicio se brinda
principalmente a los usuarios externos.
M2: Macro Proceso de
Mejoramiento de
Infraestructura, representa la
analogía con el Sistema
Óseo.
Procesos orientados a mejorar la
infraestructura existente de la organización
(mobiliario, inmobiliario, equipamiento,
etc.), clave para dar soporte a los servicios
operativos.
M3: Macro Proceso de
Comunicación
Organizacional, representa la
analogía con el Sistema
Respiratorio.
Procesos que permiten brindar una
adecuada comunicación entre la
organización y el entorno externo,
principalmente con los Actores
multisectoriales involucrados.
M4: Macro Proceso de
Gestión de Capacidades
Humanas, representa la
analogía con el Sistema
Digestivo.
Procesos que permiten mejorar las
habilidades técnicas, metodológicas, éticas,
etc., del personal de la institución, de modo
tal que permita transformar la organización
en base al conocimiento de avanzada.
M5: Macro Proceso de
Gestión de Legajo
Institucional, representa la
analogía con el Sistema
Excretor o Urinario.
Procesos orientados a gestionar los
documentos, con énfasis al legajo
institucional basado en estándares de
calidad de gestión documentaria.
M6: Macro Proceso de Mejora
Continua, representa la
analogía con el Sistema
Circulatorio.
Procesos orientados a implementar mejoras
a todo nivel, organizativo, metodológico,
tecnológico, de recursos, etc., en todas las
unidades orgánicas.
14
M7: Macro Proceso de
Evolución Cibernética
Organizacional, representa la
analogía con el Sistema
Hormonal o Endocrino.
Procesos orientados a regular la asignación
de recursos económicos a las unidades
orgánicas basadas en objetivos, metas y
lineamientos institucionales.
M8: Macro Proceso de
Coordinación Organizacional,
representa la analogía con el
Sistema Nervioso.
Procesos orientados a garantizar una
adecuada respuesta de sobrevivencia frente
a eventos inesperados, de riesgo u
desastres.
M9: Macro Proceso de
Recursividad Sistémica,
representa la analogía con el
Sistema Reproductor.
Procesos que garantizan la creación y
gestión de sedes desconcentradas a menor
escala en la zona de intervención territorial
de la organización.
M10: Macro Proceso de
Monitoreo Regulatorio,
representa la analogía con el
Sistema Inmunológico.
Procesos orientados al cumplimiento de la
normativa vigente de la organización para
las diversas unidades orgánicas.
Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
SUB PROCESOS
Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia
lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí
mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También
Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos
diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las
metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás
procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda
15
lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como
procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.
Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan
directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la
misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de
venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como
procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.
Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados
directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para
que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.
Son procesos transversales a toda la organización.
De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte,
pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se
diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las
estrategias de diferenciación o de valor agregado.
Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica
pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos:
estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una
familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de
procesos.
2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES
El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema
Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación
desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV
debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por
W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de
autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus
entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo
como el entorno que va a ser controlado.
16
Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un
abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de
términos clave para la explicación de la misma en expresiones más
biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos
y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para
explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes
entornos, específicamente el del medio ambiente.
Stafford Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un
modelo conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura,
las actividades, las interrelaciones y flujos de información en las
organizaciones.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización,
usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que
se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de
objetivos deseados.
El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional, el Modelamiento de los límites organizacionales
del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y
autonomía y el estudio de los mecanismos de control.
17
Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las
empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que
rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e
involucra la realización de identidad organizacional.
Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por
cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 2.3.2 Para clasificar
los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AOR-
MSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 2.3.1):
Función AOR-MSV Modo de Identificación
F1: Función Operativa, procesos que
se refieren a la implementación de
tareas básicas; aquellas que
componen las actividades primarias y
definen la razón de ser de la
institución.
Generalmente son procesos que se les
ingresa un insumo y genera un producto o
servicio y apoyan de manera directa a la
misión de la organización.
F2: Función de Coordinación, Aquellos
procesos, actividades o mecanismos que
permiten lograr armonía en la realización
de las tareas básicas. Regula la operación
a través de planes, procedimientos,
requisitos, programas, etc.
Son procesos que coordinan
distribución de recursos, homogenizan
o estandarizan procedimientos,
articulan operaciones en el área
(alinean esfuerzos).
18
F3: Función de Monitoreo, son
procesos alternos para recolectar
información fresca y confiable
directamente de la fuente que permite
realizar seguimiento de lo que está
sucediendo.
Procesos u Actividades que tienen
como objetivos asesorar, evaluar y
comunicar aspectos relevantes al
mecanismo de adaptación (Funciones
6, 5 y 4) para evidenciar posibles
pérdidas de control en la organización.
F4: Función de Dirección, procesos
que representa a los entes
encargados de velar por la
administración diaria de las
actividades primarias. Establecen tres
canales: Negociación de recursos,
comportamiento corporativo y
rendición de cuentas.
Generalmente son procesos cuyas
instancias que tienen capacidad de
decisión en las actividades primarias.
F5: Función de Inteligencia, son
procesos que representan a los entes
encargados de desarrollar modelos
del ambiente, explorar nuevos
servicios, productos, tecnologías,
entre otros, con el objetivo de
mantener la viabilidad de la institución
en el ambiente.
Generalmente son procesos cuyas
instancias se reúnen debatir y
comentar nuevos elementos que
pueden mejorar y actualizar prácticas y
procesos en la organización.
F6: Función de Política, es el encargado
de definir la identidad de la organización,
dar clausula a los ciclos de aprendizaje y
garantizar buenas comunicaciones entre
los sistemas de control e inteligencia.
Generalmente son procesos que
generan instancias que dictan las
políticas y directrices globales de la
organización
Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
19
Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen
estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos en manufactura.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores
de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de
desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad
de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los
20
otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u
objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el
Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las
empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en
indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de
costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar
un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés
para la organización.
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con
una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga
que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente
Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil
de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre
organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo).
2.4. ESTANDARES ISO
La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος
(isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios),
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de
la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la
21
estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países,
sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en
Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de
Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por
delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una
serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al
mejoramiento.
A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados
en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo
Institucional de la SGDIS:
ISO 27001 - Seguridad de la Información
ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental
ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad
ISO 20000 - Sistemas de Gestión de la Calidad en Servicios de TI
ISO 15489 - Sistema de Gestión Documentaria en las
Organizaciones
OHSAS 18001 – Sistema de Seguridad y Salud Laboral
PMI - Metodología de Gestión de Proyectos
BPM - Metodología de Gestión de Procesos
EFQM - Metodología Europea de la Excelencia
ITIL - Metodología de Gestión de Servicios de TI
AOR-MSV - Metodología de Arquitectura Orientada a Regulaciones
22
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
23
3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE
SALUD – HUANUCO
3.1. PROCESOS IDENTIFICADOS
A continuación se listará los procesos identificados en el entorno de
simulación de laboratorio SGDIS, realizado en cada Unidad Orgánica de la
Dirección Regional de Salud – Huánuco, la misma que deberá ser
actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para
afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.
0rgano de control institucional
Proceso de auditoria presupuestaria de la OCI
Proceso de evaluación de presupuesto de la OCI
Proceso de seguimiento administrativo de la OCI
Oficina de Secretaría Gral e Imagen Institucional
Proceso de tramite documentario interno
Proceso de orientación y situación de expedientes
Proceso de difusión de imagen institucional
Proceso de Publicación Digital de Documentos
Proceso de Respuesta al Libro de Reclamaciones
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OSGII
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OSGII
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OSGII
Oficina Ejecutiva de Administración
Proceso de gestión de recursos
Proceso de ejecución del presupuesto de la Unidad Ejecutora 400 Salud Huánuco en cumplimiento a normas presupuestales
Realizar el seguimiento de la información financiera, contable y presupuestal.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OEA
Oficina de Economía
Procesos de gestión de cuentas bancarias
proceso de elaboración contable y financiera
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OE-OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OE-OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OE-OEA
Oficina de Logística
Proceso de Conformidad de Prestación de Servicios y Bienes
Proceso de Recurso de Apelación en Adjudicación Menor Cuantía
24
Proceso de Recurso de Apelación en Adjudicación Directa Selectiva
Proceso de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios <3 UIT
Proceso de Elaboración y Pago de Órdenes de Compra y/o Órdenes de Servicio
Proceso de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios >3 UIT por Subasta Inversa Presencial y Electrónica
Proceso de Requerimiento de Bienes, Servicios y Obras
Proceso de Selección de Adjudicación de Menor Cuantía (Bienes, Servicios y Obras)
Proceso de Selección por Adjudicación Directa Selectiva( Bienes, Servicios y Obras)
Proceso de Selección por Concurso Publico (Servicios)
Proceso de Elaboración del Plan Anual de Contrataciones
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OL-OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OL-OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OL-OEA
Oficina de Patrimonio
Desplazamiento Externo de Bienes Patrimoniales
proceso de asignación de Equipos quirúrgicos
Donación de Bienes Muebles Dados de Baja Técnica
Identificar y Codificar los Bienes Patrimoniales Adquiridos de Acuerdo a su Naturaleza, con su Respectivo Valor Monetario
Ejecución de Actividades Contables Relacionados a la Depreciación de los Bienes Patrimoniales y Elaboración de Informes Contables Mensuales
Proceso de Devolución de Bienes Perdidos u Sustraídos a los Servidores Públicos
Proceso de Elaboración de Estados Mensuales de Bienes Depreciables y No Depreciables
Proceso de Ingreso y Salida de bienes patrimoniales
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OE-OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OE-OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OE-OEA
Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadistica
Proceso de Gestión Informática
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OIT
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OIT
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OIT
Centro de Prevención y Control de Emergencias y Desastres
Proceso de empadronamiento para contingencias
Proceso de identificación de amenazas conflictos y riesgos que pueden afectar la salud
Proceso de respuesta en situaciones de riesgo y emergencias
Oficina de Defensoría de la Salud y la Transparencia
Proceso de Asesoramiento Legal en los Diversos Procedimientos Administrativos
Proceso de Elaboración de Informes
Proceso de Elaboración de Proyectos de Convenios y/o Contratos
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la ODST
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la ODST
25
Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones en vías de Apelación de la ODST
Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DESP
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DESP
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DESP
Dirección de Atención Integral de Salud
Proceso de Ejecución de SIS
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño
Proceso de atención al SIS
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Dirección de Servicios de Salud
Proceso de Elaboración de Expedientes Técnicos
Proceso de Elaboración de Expediente Técnico para servicio de salud
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DSS-DESP
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DSS-DESP
Proceso de Recepción de servicios de salud de la DSS-DESP
Elaboración de Expedientes Técnicos Administración Directa
Dirección de Aseguramiento Público
Proceso técnico de aseguramiento publico
Proceso de evaluación de calidad de aseguramiento
Recepción de solicitud de reembolso de atenciones de salud
Proceso de gestión de estándares de atención
Proceso de asesoría técnica de gestión de establecimiento
Proceso de seguimiento de servicios y transacciones
Proceso de Ampliación y Prorroga de Plazos
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DAP-DESP
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DAP-DESP
Proceso de Aprobación de Adicionales
Proceso de Atención de Consultas de Supervisión y Liquidación
Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud
Trámite De Aprobación de Proyectos de Ordenanzas y Acuerdos Regionales
proceso de promoción y prevención de la salud
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEPS
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEPS
Dirección de Educación para la Salud
Estimación coordinación y desarrollo de estudios
proceso de promover comportamientos saludables
proceso de desarrollo y ejercicio de los derechos en la persona,
Proceso de Auto Evaluación Institucional
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DES-DEPS
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DES-DEPS
Dirección de Promoción de Vida Sana y Participación C.
Aprobación del Plan Anual de Control
Proceso de Realización de Acciones de Control de promoción de vida sana
Desarrollo de Actividades de Control Programadas
26
Seguimiento Y Evaluación De Medidas Correctivas
Proceso de Control Preventivo
Atención de Denuncias
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DPVSPC-DEPS
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DPVSPC-DEPS
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DPVSPC-DEPS
Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental
Emisión de Resoluciones de Gerencia General
Formulación de Expedientes Técnicos de Proyectos de salud ambiental
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DESA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DESA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DESA
Dirección de Saneamiento Básico, Higiene A. y Zoonosis
Opinión Técnica para Inscripción de saneamiento básico
Emisión de Opinión Técnica para higiene
Emisión de Opinión Técnica para zoonosis
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DSBHAZ-DESA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DSBHAZ-DESA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DSBHAZ-DESA
Dirección de Ecología, Protección del Ambiente y Salud O.
Proceso de Publicación Digital de Documentos
Proceso de Certificación Ambiental
Proceso de Elaboración de Estrategias Regionales Respecto a la Diversidad Biológica
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DEPASO-DESA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEPASO-DESA
Dirección Ejecutiva de Medicamentos, Insumos y Drogas
Proceso de regulación y uso de productos farmacéuticos
Proceso de monitoreo y evaluación del uso de medicamentos
Proceso del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos, Insumos Médico Quirúrgicos,
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEMID
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DEMID
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEMID
Dirección de Fiscalización, Control y Vigilancia Sanitaria
Fiscalización de Encargos Otorgados
Control de Encargos Otorgados
Contabilización de Encargos Otorgados
Proceso de Gestión de Trámite Documentario DFCVS-DEMID
Proceso de Auto Evaluación Institucional DFCVS-DEMID
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño DFCVS-DEMID
Dirección de Acceso y Uso Racional de Medicamentos
proceso e suministro de medicamentos
27
Proceso de monitoreo del abastecimiento de productos farmacéuticos
procesos de contratación y adquisición del estado en relación a medicamentos e insumos médicos quirúrgicos
proceso de modelos de atención farmacéutica en los establecimientos de salud
proceso de vigilancia establecida en el Sistema Peruano de Fármaco
proceso de capacitación al personal de los establecimientos de salud de su jurisdicción sobre el beneficio y riesgo de los medicamentos y afines
Proceso de control del gasto del Fondo Rotatorio de Medicamentos y afines.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DAURM-DEMID
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DAURM-DEMID
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DAURM-DEMID
Dirección Ejecutiva de Epidemiología
Proceso de vigilancia en la red de salud pública
proceso de difusión de la información sobre la situación de enfermedades
proceso de información sobre indicadores de salud
Desarrollar las competencias y metodologías en epidemiología de campo, análisis de situación de salud, control de epidemias, investigación científica, en la jurisdicción
Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados por la región en materia sanitaria.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEE
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DEE
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEE
Dirección de Vigilancia Epidemiológica en Salud Pública
Programar el Sistema de Vigilancia Epidemiológica en Salud Pública en la región Huánuco
Proceso de detección y control de brotes, epidemias y otras emergencias sanitarias en la región Huánuco
Proceso de información actualizada mediante los diferentes instrumentos epidemiológicos para el apoyo a la gestión.
Proceso de asesoría técnica a los Equipos de Gestión de Redes, Micro redes y Hospitales
Proceso de capacitación continua del personal de las unidades notificantes de la Red Regional de Epidemiología.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario DVESP-DEE
Proceso de Auto Evaluación Institucional DVESP-DEE
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DVESP-DEE
Dirección de Inteligencia Sanitaria
28
Organizar y evaluar el Sistema de Inteligencia Sanitaria a nivel DIRESA, Redes, Micro redes y Hospitales de Salud en la Región Huánuco.
proceso de Análisis de Situación de Salud.
proceso de capacitación continua y entrenamiento en servicio en Epidemiología
Proceso de investigación epidemiológica aplicada, basado en la Vigilancia Epidemiológica en Salud Pública y el ASIS.
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DIS-DEE
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DIS-DEE
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DIS-DEE
Dirección Ejecutiva de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos
Proceso de Auto Evaluación Institucional
Proceso de Gestión de la Unidad Financiera
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEGDRH
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEGDRH
Dirección de Gestión de RR.HH.
Asesoramiento a Microempresarios para la Participación en Eventos de Promoción Empresarial
Elaboración de Planillas de Pensionistas, Funcionarios, Nombrados, Contratados y Obreros
Elaboración y Pago de Planillas Previsionales (AFPS) de Funcionarios, Nombrados, Contratados y Obreros
Elaboración de Contratos con Cargo a Proyectos de Inversión
Otorgamiento de Subsidios por Fallecimiento y Gastos de Sepelio
Certificado de Trabajo
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DGRH-DEGDRH
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DGRH-DEGDRH
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DGRH-DEGDRH
Dirección de Desarrollo de RR.HH.
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DDRH-DEGDRH
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DDRH-DEGDRH
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DDRH-DEGDRH
Constancia de Pago de Haberes y Descuentos
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Dirección de Laboratorio Regional de Salud Pública
Proceso de Ejecución de Acciones en Desarrollo Social
29
Proceso de Firma Resolutiva de Recursos Impugnativos en Asuntos de Educación y Salud
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DLRSP
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DLRSP
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DLRSP
Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico
Proceso de planeamiento en salud de la región
Proceso de Gestión de financiamiento proyecto de inversión en salud
Proceso de evaluación de documentos normativos institucionales
Oficina de Asesoría Jurídica
Proceso de Asesoramiento Legal (Opiniones y Recomendaciones) en los Diversos Procedimientos Administrativos
Proceso de Elaboración de Informes (Formulación de Actos Administrativos) sobre Recursos Administrativos o Impugnatorios (Reconsideración, Apelación y Revisión)
Proceso de los Cumplimientos de los Mandatos Judiciales
Proceso de Elaboración de Proyectos de Convenios y/o Contratos
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OAJ
Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones
Dirección Regional
Proceso de coordinación y relación interinstitucionales
Proceso de gestión administrativa de la DR
Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DIRESA en Laboratorio SGDIS.
Fuente: TUPA, TUSNE y MAPRO ideal de la DIRESA - Huánuco. (Ver en anexo)
El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA,
MAPRO, MOF, ROF de la DIRESA – Huánuco, a los cuales se les han
añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias
encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando un resultado de 85
procesos analizados.
3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDIRESA.xls”
30
3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA
DIRESA-HCO
3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS
N Macro Proceso Unidades Porcentaje %
1 Macro Proceso Servicio al Usuario 25 12.56
2 Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura
1 0.50
3 Macro Proceso de Comunicación Organizacional
5 2.51
4 Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas
5 2.51
5 Macro Proceso de Legajo Institucional
0 0.00
6 Macro Proceso de Mejora Continua 80 40.20
7
Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional
43 21.61
8
Macro Proceso de Coordinación Organizacional
11 5.53
9
Macro Proceso de Recursividad Sistémica
0 0.00
10
Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio
29 14.57
Total 199 100.00 Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
31
Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DIRESA
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DIRESA
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS
PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS
UNIDAD ORGANICA Puntaje
Priorización Porcentaje
%
0rgano de control institucional 29 1.55
Oficina de Secretaría Gral e Imagen
Institucional 76 4.05
32
Oficina Ejecutiva de Administración 62 3.30
Oficina de Economía 52 2.77
Oficina de Logística 135 7.19
Oficina de Patrimonio 100 5.33
Oficina de Informática, Telecomunicaciones y
Estadística 29 1.55
Centro de Prevención y Control de
Emergencias y Desastres 32 1.70
Oficina de Defensoría de la Salud y la
Transparencia 58 3.09
Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas 29 1.55
Dirección de Atención Integral de Salud 35 1.86
Dirección de Servicios de Salud 58 3.09
Dirección de Aseguramiento Público 99 5.27
Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud 35 1.86
Dirección de Educación para la Salud 58 3.09
Dirección de Promoción de Vida Sana y
Participación C. 83 4.42
Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental 45 2.40
Dirección de Saneamiento Básico, Higiene A. y
Zoonosis 55 2.93
Dirección de Ecología, Protección del
Ambiente y Salud O. 55 2.93
Dirección Ejecutiva de Medicamentos,
Insumos y Drogas 55 2.93
Dirección de Fiscalización, Control y Vigilancia
Sanitaria 55 2.93
Dirección de Acceso y Uso Racional de
Medicamentos 91 4.85
Dirección Ejecutiva de Epidemiología 78 4.16
33
Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DIRESA
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Dirección de Vigilancia Epidemiológica en
Salud Pública 73 3.89
Dirección de Inteligencia Sanitaria 74 3.94
Dirección Ejecutiva de Gestión y Desarrollo de
Recursos Humanos 42 2.24
Dirección de Gestión de RR.HH. 86 4.58
Dirección de Desarrollo de RR.HH. 48 2.56
Dirección de Laboratorio Regional de Salud
Pública 48 2.56
Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico 25 1.33
Oficina de Asesoría Jurídica 58 3.09
Dirección Regional 19 1.01
Total 1877 100
34
Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS
Proceso Estratégico Nº procesos Porcentaje
F6 Política o Identidad 1 9.09
F5 Inteligencia o Planificación 3 27.27
F4 Control o Dirección 2 18.18
F3 Monitoreo 1 9.09
F2 Coordinación 1 9.09
F1 Operación 3 27.27
Total 11 100
Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
35
Figura 06: Proceso Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
36
3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS
Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 08: Proceso Operativos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Operativo Nº procesos Porcentaje %
F6 Política o Identidad 1 0.78
F5 Inteligencia o Planificación 24 18.75
F4 Control o Dirección 32 25.00
F3 Monitoreo 21 16.41
F2 Coordinación 19 14.84
F1 Operación 31 24.22
Total 128 100
37
Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
38
3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
DE APOYO
Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 08: Proceso de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Apoyo Nº procesos Porcentaje %
F6 Política o Identidad 1 0.78
F5 Inteligencia o Planificación 24 18.75
F4 Control o Dirección 32 25.00
F3 Monitoreo 21 16.41
F2 Coordinación 19 14.84
F1 Operación 31 24.22
Total 128 100
39
Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO
Tipos de Proceso Nº de Procesos Porcentaje %
Estratégico 11 5.53
Operativo 128 64.32
Apoyo 60 30.15
Total 199 100
Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
40
Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO
15489, etc.)
0
50
100
150
EstratégicoOperativo
Apoyo
11
128
60
Análisis de los Sub Procesos DIRESA
Estratégico 6%
Operativo 64%
Apoyo 30%
Porcentaje de los Sub Procesos DIRESA
Estratégico
Operativo
Apoyo
41
El Proceso de Acreditación Internacional ISO del Gobierno Regional
Huánuco contempla tres etapas definidas, en concreto:
Etapa 1: Auto Evaluación y Solicitud de Intención de Acreditación
Internacional en la ISO correspondiente.
Etapa 2: Evaluación de los Pares de Acreditación Internacional ISO y
subsanación de observaciones técnicas.
Etapa 3: Acreditación Internacional y Compromiso del Presidente Regional
en Mejora Continua para mantener la Acreditación.
Figura 12: Esbozo del Proceso de Acreditación Internacional de una ISO
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
42
3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR
Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DIRESA-
Huánuco pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes
para la institución.
3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDIRESA.xls”
PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL
(En proceso de elaboración)
Figura: Nuevo Organigrama Propuesto
Fuente: Elaboración Propia del Grupo
43
CONCLUSIONES
Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV
propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV para la Auto Evaluación
institucional, el cual ha permitido detectar las deficiencias estructurales en
las unidades orgánicas, tanto a nivel de procesos, funciones como
instancias mismas.
No existen Macro Procesos de Legajo Institucional, Macro Procesos de
Recursividad Sistémica; asimismo existen escasos procesos orientados al
Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura, lo cual no permite una
adecuada gestión de la institución.
En la Dirección Regional de Salud de la Región Huánuco, sus Procesos
están mayormente orientados a ser Procesos Operativos de cumplimiento
de normativas de trabajo (64%), ya que en su Estructura Orgánica las
Direcciones están ubicadas en la Línea de Desarrollo. Sin embargo los
procesos no están orientados con la OHSAS 18001, motivo por el cual se
recomienda alinearlos con los estándares internacionales.
La Dirección Regional de Salud Región Huánuco descuida el tema de
informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en
otras palabras no cumple a cabalidad con la exigencia de la Ley de
Transparencia y acceso a la información pública del Perú, esto se
evidencia por la falta de publicación de las herramientas de gestión
documentaria en su página web institucional.
44
RECOMENDACIONES
Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de
Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los
procesos mapeados con el estado actual real de la DIRESA, para tomar
acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional.
Se hace necesario que la DIRESA – Huánuco implemente una Unidad de
Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura
Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados
a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA, TUSNE) a estándares
internacionales (léase ISO).
Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo Operativo-
Estratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DIRESA –
Huánuco.
Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la
DIRESA utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la
orientación de la sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una
acreditación internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO
20000, ISO 15489 entre otras.
45
BIBLIOGRAFIA
Dirección Regional de Salud Región de Huánuco. [En Línea]:
(http://www.minsa.gob.pe/diresahuanuco/, 3 de Octubre 2013).
Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINEDU. [En
línea]: (http://www.minsa.gob.pe/ , 03 de Octubre. 2013).
Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura
Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial
en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.
Metodología de Sistemas Viables. [En línea]:
(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/, 27 de
Septiembre.2011).
Procesos y Macro Procesos. [En línea]:
(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y-
elementos, 27 de Septiembre.2011).
ANEXO
ANEXO 1. TUPA DE LA DIRESA - HCO.
ANEXO 2. ORGANIGRAMA DE LA DIRESA - HCO.
ANEXO 3. MAPRO del MINSA.
ANEXO 4. MOF DE LA DIRESA – HCO.