Informe de la Oficina del Ombudsman para los Fondos y...

Informe de la Oficina del Ombudsman para losFondos y Programas de las Naciones Unidas(PNUD/UNFPA/UNICEF/UNOPS/ONU-MUJERES)

1 de enero de 2013 al 31 de diciembre de 2013

Colaborando en labúsqueda de soluciones

Colaborando en la búsqueda de soluciones 1

Introducción .................................................................................................................................................2

I. Descripción general del trabajo realizado por la Oficina entre el 1 de enero y el

31 de diciembre de 2013 .....................................................................................................................4

A. Descripción general de casos ........................................................................................................4

B. Actividades de extensión ...............................................................................................................5

II. Observaciones y recomendaciones respecto de las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo denunciadas a la Oficina del Ombudsman

para los Fondos y Programas de las Naciones Unidas .....................................................................7

A. El cambio y sus consecuencias .......................................................................................................7

B. Gestión de la carrera laboral ........................................................................................................11

C. Relaciones entre el personal y la administración ......................................................................17

D. Cultura de retroalimentación y autogestión ..............................................................................18

E. Equidad, confianza, liderazgo e inclusividad en el trabajo ......................................................21

F. Potencial de la resolución informal del conflicto, incluida la mediación ...............................22

G. Gestión de conflictos y cultura institucional .............................................................................23

III. El valor agregado de la Oficina del Ombudsman ..........................................................................24

IV. Creación de redes y desarrollo profesional.....................................................................................26

V. De cara al futuro .................................................................................................................................27

Anexos

Anexo 1 Recomendaciones.................................................................................................................28

Anexo 2 Testimonios..........................................................................................................................31

Anexo 3 Definiciones de problemas...................................................................................................32

Índice de de contenidos

La Oficina del Ombudsman tiene el mandatode abordar de manera informal los conflictosen los cinco fondos y programas que atiende.Ofrece una instancia independiente, confi-dencial y segura para discutir los problemas

en el lugar de trabajo y revelar las cuestiones sistémicassubyacentes. En ese proceso, los Ombudsmen respe-tan los principios de confidencialidad, imparcialidad,neutralidad, independencia e informalidad.El Informe Anual de la Oficina del Ombudsman

es una herramienta que ilustra los temas que han lla-mado la atención a sus miembros. Presenta una des-cripción general de los problemas planteados duranteel período que abarca el informe y las implicanciaspara la organización que conllevan. Los Ombudsmenofrecen un análisis de las cuestiones sistémicas subya-

centes que podrían ayudara reducir los conflictos dis-funcionales y las posiblespérdidas de eficiencia en elfuturo y además proponenherramientas y técnicaspara mejorar la gestión delos conflictos. Por otraparte, el informe ayuda a laadministración a asumir suresponsabilidad por laspolíticas ratificadas por las

organizaciones, en especial con respecto a las relacio-nes en el lugar de trabajo. La Oficina del Ombudsman entrega recomenda-

ciones sobre medidas que la organización podríatomar para abordar las diversas áreas donde surgenproblemas. Los informes anuales son una invitaciónal diálogo sobre estos temas diversos. Los Ombuds-men convocan a todos los miembros de la organiza-ción a participar en este diálogo y entregar a laOficina del Ombudsman su opinión sobre el trabajorealizado y las recomendaciones ofrecidas.

Los directores ejecutivos de los fondos y progra-mas atendidos por la Oficina del Ombudsman handivulgado ampliamente los informes anteriores almomento de su publicación y, al mismo tiempo, hanaprovechado la oportunidad para replantear la impor-tancia crucial de actuar con excelencia en la gestióndel personal, del manejo constructivo de los conflictoscon un rostro humano y del fortalecimiento perma-nente de ambientes de trabajo interesantes. La Ofi-cina recomienda encarecidamente mantener estapráctica y subraya el compromiso institucional, lagestión proactiva de los conflictos y el reconoci-miento de los funcionarios como el activo másimportante y valioso de toda organización. Al mismotiempo, pone énfasis en la importancia crucial de lasreuniones regulares y presenciales sostenidas entre losDirectores ejecutivos de los fondos y programas y losOmbudsmen, en conformidad con los términos dereferencia de la Oficina. Es solo a través de estas reu-niones que los Ombudsmen pueden mostrar, a partirde su perspectiva única y privilegiada, un panoramaactual de las tendencias existentes en el seno de laorganización y operar como un sistema de alerta tem-prana que pueda ayudar a recuperar un lugar de tra-bajo armónico y productivo. Dicho diálogo con losDirectores ejecutivos debe ser bidireccional.Luego de 10 años de publicar informes sobre

temas relacionados con el lugar de trabajo, no es sor-presa que la forma de usar el Informe Anual de laOficina del Ombudsman haya ido cambiando.Cuando la Oficina inició sus funciones en 2002,reemplazó al Grupo de Asesoramiento y Asistencia alPersonal compuesto por voluntarios y regido por elreglamento vigente para la organización a la queatendía. Por lo tanto, el primer Informe Anual desta-caba la función del Ombudsman y sus diferencias conel mecanismo voluntario. A medida que han transcu-rrido los años, el informe anual ha evolucionado yahora es un verdadero barómetro del ambiente en el

Introducción

2 Colaborando en la búsqueda de soluciones

Los Ombudsmen ofrecen unanálisis de las cuestiones

sistémicas subyacentes quepodrían ayudar a reducir los

conflictos disfuncionales ylas posibles pérdidas de

eficiencia en el futuro.

lugar del trabajo de los fondos y programas a los cua-les proporciona servicios, además de una directrizconfiable y acreditada con recomendaciones específi-cas sobre cómo mejorar las condiciones del lugar detrabajo. Por lo tanto, es importante poner énfasis enque el objetivo del informe no es buscar culpables,sino más bien invitar a considerar los conflictos y losproblemas como una oportunidad para revisar las for-mas de operar y encontrar alternativas para mejorar.En este sentido, es extremadamente necesario gene-rar un marco de responsabilidad en las organizacionesy hacer que los propios individuos rindan cuentas porlas acciones y conductas recurrentes que afectannegativamente a las instituciones. En 2013, los menores niveles de financiación, la

incertidumbre y la necesidad constante de realizarcambios y adaptaciones en los procesos de gestión yeconómicos fueron los aspectos centrales del marcoinstitucional. El informe actual se concentra en lasimplicancias que esto tiene para las organizaciones ydestaca los factores fundamentales que determinanel éxito a la hora de gestionar los cambios y empren-der una restructuración. Estos factores incluyen laparticipación eficaz, la transparencia y la colabora-ción, lo que a su vez habilitará y promoverá unentorno de excelencia inclusiva y diversidad en todaslas organizaciones atendidas.El informe también ofrece una reflexión sobre la

importancia de la gestión profesional proactiva yaborda las implicancias de los contratos a cortoplazo y los riesgos que estos conllevan para garanti-zar una fuerza de trabajo eficaz e inclusiva en elfuturo. Además, destaca la importancia de contarcon procedimientos transparentes de contrataciónque usen evaluaciones de competencias e incluyansólidas valoraciones de la autogestión y concienciadel propio desempeño. La Oficina del Ombudsmansigue observando una ausencia dramática de inteli-gencia emocional, situación que continúa socavandolos niveles de fe y confianza y limita la habilidad dedesarrollar una cultura de comunicación abierta. Elresultado es un ambiente donde los colegas temenopinar y sufren trastornos de salud, y donde no seabordan las conductas abusivas. El informe proveepasos prácticos para ayudar a todos a generar justiciaen el lugar de trabajo, desarrollar culturas eficaces deretroalimentación y fortalecer los niveles de con-fianza en el seno de la organización.Las relaciones constructivas y empoderadoras en

la gestión del personal son los pilares de cualquier

planteamiento basado en la colaboración y en rela-ciones abiertas y participativas. Por lo tanto, sonfundamentales para una gestión fructífera del cam-bio. El informe describe algunas dinámicas en juegoy entrega sugerencias para fortalecer las relacionesde gestión del personal. Cada vez más y con mayores frutos, la mediación

es la herramienta preferida para la resolución infor-mal de los conflictos. El informe describe el poten-cial de la mediación e incluye comentarios decolegas que la han utilizado.El manejo de los conflictos es responsabilidad de

todos y la Oficina del Ombudsman ha asumido unrol activo en promocionar sistemas de manejo deconflictos que fortalecen la colaboración entre acto-res clave.Los Ombudsmen dedican varios meses al año a

reunirse con colegas en terreno, impulsar el uso de laOficina y formar capacidades en manejo de conflic-tos. El informe ofrecedetalles sobre estas activi-dades y describe proyectosy alianzas para fortalecerla creación de capacidades en esta área. En susobservaciones, la Oficina del Ombudsman ha cons-tatado que si bien es cierto que hay un puñado deiniciativas positivas en las organizaciones, aún faltaponerlas en práctica de manera eficaz. A menudodichas iniciativas o estrategias no se implementandebido a falta de compromiso de parte de la admi-nistración superior. “¿Cuál es el valor agregado de la Oficina del

Ombudsman?” Es una pregunta válida que se tornacada vez más importante en épocas de cambio y esca-sez de fondos. El Informe ilustra el amplio abanico deactividades de la Oficina que influyen directamenteen las estrategias, los niveles de compromiso y elbalance financiero de la organización.Finalmente, el Informe también incluye un capí-

tulo sobre futuros proyectos y desafíos. Algunos delos proyectos contemplan el desarrollo del rol de laOficina del Ombudsman como socio comercial y elfomento de alianzas con el mundo académico, lasONG y el sector empresarial. Dichas iniciativas pro-moverán el intercambio de experiencias en manejo deconflictos y fomentarán la formación de capacidades,la investigación adicional de oportunidades de resolu-ción de conflictos en Internet y el desarrollo de unaestrategia de transición para el siguiente equipo deOmbudsman después de 2015.


El manejo de los conflictoses responsabilidad de todos.


Capítulo I

A. Descripción general de casos

La Oficina del Ombudsman para los Fondos y Pro-gramas de las Naciones Unidas investigó un totalde 340 casos en el período de estudio. La figura 1desglosa el número de casos por organización. Los tres problemas principales que abordó la

Oficina del Ombudsman son: (a) cuestionesrelacionadas con el empleo y la carrera laboral, (b)relaciones de evaluación y (c) temas de liderazgo,organización y gestión. Estos son los tres puntosprincipales sobre los cuales han informado losOmbudsmen en los últimos siete años. Pese a losdiversos esfuerzos que se han hecho porenfrentarlos, estos tres siguen siendo la principalcausa de conflicto en el lugar de trabajo de losfondos y programas. La figura 2 muestra lastendencias que han seguido en este ámbito en unperíodo de 7 años.

Descripción general del trabajo realizado por la Oficinaentre el 1 de enero de 2013 y el 31 de diciembre 2013

0%

5%

10%

15%

Relaciones de evaluación

20%

25%

30%

35%

40%

2010200920082007 2011 2012 2013

Relacionados con el empleo y la carrera profesional

Institucionales, de liderazgo y gestión

Figura 2. Problemas en las relaciones de evaluación y relacionados con empleo y la carrera labo-ral, y de organización, liderazgo y gestión, como porcentaje de todos los casos recibi-dos, 2007 a 2013

PNUD15445%

FNUAP34

10%

UNICEF11032%

OTROS3

1%UNOPS

206%

ONU MUJERES196%

Figura 1. Casos recibidos entre el 1 de enero yel 31 de diciembre 2013


En 2013, el caso promedio demoraba 43 días yla mayoría de los casos planteaba dos o más proble-mas. Cada uno de ellos requiere a menudo la parti-cipación de otros actores en múltiples niveles, comorecursos humanos, administración superior y espe-cialistas administrativos. Es frecuente que los pro-blemas que se plantean personalmente ante laOficina deriven en una prestación de asesoramientoen materia de conflictos (coaching) y en asistenciapara que el titular del contrato encuentre alternati-vas que permitan solucionar las diferencias. Los

temas que causan conflictos también se abordan adistancia y la mayor parte de la interacción y lacomunicación tiene lugar a través del teléfono o víaInternet. La figura 3 muestra un desglose de casosrecibidos por la Oficina en la jefatura y por las ofi-cinas de países, mientras que la figura 4 ilustra eldetalle de los casos recibidos en 2013 por tema.

B. Actividades de extensión

Durante el período que abarca el informe, losOmbudsmen visitaron un total de ocho países encinco regiones. Además de ayudar a iniciar a losnuevos Representantes Residentes, la Oficina hizopresentaciones sobre resolución informal de conflic-tos ante funcionarios subalternos del Cuadro Orgá-nico, personal recientemente contratado yvoluntarios de las Naciones Unidas. La administra-ción superior, recursos humanos y asociaciones depersonal pidieron a la Oficina que ofreciera presen-taciones sobre aspectos puntuales de la resolución deconflictos. Los temas abordados incluían dinámicade los conflictos, habilidades de negociación, media-ción y comunicación y otros mecanismos utilizadospor la Oficina para ayudar a resolver una disputa demanera informal. La Oficina mantuvo contacto permanente con la

administración superior y el personal durante 2013.Se sostuvieron reuniones con diversos actores inte-resados para despertar la conciencia sobre el rol que

Sede 88

26%

OÞcinas de país

25274%

Figura 3. Todos los casos, oficinas de paísesversus jefatura, 2013

Empleo y carrera

Relaciones de evaluación

Compensación y prestaciones

Institucionales, deliderazgo y gestión

Legales, regulatorios, financierosy de cumplimiento

Seguridad, salud, bienestary entorno físico

Relaciones entre pares y colegas

Servicios y administración

Valores, ética y estándares

32%

25%

12%

11%

7%

5%

5%

2%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Figura 4. Panorama general de todos los temas en 2013, en porcentaje

cumple la Oficina y destacar los beneficios de unaintervención temprana al momento de abordar losconflictos de manera informal. Por ejemplo, las reu-niones con instancias como la Oficina de Ética y laOficina de Auditoría e Investigación fueron parti-cularmente útiles para velar por la correcta tramita-ción de los casos, ya sea de manera informal a travésde la Oficina del Ombudsman o de manera formala través de la Oficina de Ética o la Oficina de Audi-toría e Investigación. Ateniéndose al principio deconfidencialidad que aplica a cada una de las ofici-nas, se compartió la información en un intento porestablecer una respuesta coordinada y de respaldo alas reclamaciones relacionadas con el lugar de tra-bajo, especialmente en los casos en que hay múlti-ples actores involucrados. Para facilitar la divulgación adicional, la Oficina

del Ombudsman rediseñará su sitio web. La infor-

mación disponible en este momento en el sitio deInternet no informa de manera adecuada al personalde los fondos y programas ni refleja correctamentelos servicios ofrecidos. Si bien es cierto que tanto elpersonal como los titulares de un contrato de fondosy programas tienen acceso a información sobre laOficina del Ombudsman para los fondos y progra-mas a través de las respectivas páginas web de laIntranet, se requiere presencia en Internet parainformar correctamente a todo el personal que esatendido por la Oficina.Además, se invitó a los Ombudsmen a participar

y hacer una presentación en la Semana de Compe-tencias para el Manejo de Situaciones Conflictivasdel Banco Africano de Desarrollo (BAD), oportuni-dad en la que se comparten experiencias y habilida-des en el marco de un programa de capacitación deuna semana para ejecutivos superiores del BAD.



A. El cambio y sus consecuencias

A menudo se dice que lo único seguro es el cambio.Sin embargo, la previsibilidad de un cambio en ellugar de trabajo no es un indicio de que tanto indi-viduos como la organización estén mejor preparadospara esa situación y sus implicancias. Las épocas decambio por lo general son una oportunidad para quela organización reposicione y fortalezca su estrategia.Como se mencionó en el informe de 2012 de la Ofi-cina del Ombudsman, la reestructuración también esuna oportunidad para inventariar las competenciasdisponibles en una organización e identificar cuálesson las que faltan. Las organizaciones deben aprove-char estos momentos para fortalecer a su personal yluego el personal trabajará en pro de fortalecer elquehacer de la organización. En una época de cambio no es conveniente rein-

ventar la rueda, sino construir sobre la base de aque-llo que ya se ha logrado. Existen muchos indicios enlos fondos y programas de la presencia de un enfo-que inclusivo y sistemático para implementar cam-bios en el lugar de trabajo. También hay indicios deque las administraciones de algunas organizacioneshan hecho esfuerzos para proporcionar, de maneratransparente, información sobre los procesos decambio. Aunque son gestiones alentadoras, la Ofi-cina del Ombudsman incluso así insiste en la nece-sidad de total transparencia en las comunicacionesrelacionadas con todos los aspectos de las políticasinstitucionales, especialmente las que conciernen alcambio organizacional. Cuando se trata de gestionarprocesos de cambio, algunas organizaciones hanasumido un enfoque proactivo e inclusivo en sutoma de decisiones y ello ha incidido directamente

en la efectividad del cambio. No obstante, la Oficinacontinúa recibiendo visitantes que están preocupa-dos por el proceso y las prácticas de toma de deci-siones asociadas con el cambio. Estas inquietudesrara vez tienen que ver con la necesidad del cambio,sino con frecuencia se refieren a la imparcialidad ytransparencia de las prácticas administrativas aso-ciadas con ese cambio. En 2013, se introdujeron diversos procesos de

reestructuración en los fondos y programas que seimplementarán durante los próximos tres a cincoaños. El personal recibió gran cantidad de materialque explicaba la lógica tras este proceso. En este sen-tido, la Oficina delOmbudsman observóque en la informacióndivulgada, por ejemplo, apartir de informes deexpertos, directrices derecursos humanos ymensajes ejecutivos, hayuna tendencia a usar demanera intercambiableterminología específica ytérminos puntuales refe-ridos al cambio. Porejemplo: reestructuración, reperfilamiento, gestiónde cambios, revisiones y (re)alineación. Es impor-tante asegurar que se llegue a un entendimientocomún sobre el significado de dichos términos entrela administración y el personal para evitar confusio-nes e imprecisiones. Además, la Oficina ha obser-vado que, durante épocas de reestructuración, lo quese denomina “del interés de la organización” cobrasupremacía por sobre políticas previamente adopta-

Observaciones y recomendaciones respecto de lasprincipales causas de conflicto en el lugar de trabajodenunciadas a la Oficina del Ombudsman para losFondos y Programas de las Naciones Unidas

Capítulo II

Sin embargo, la previsibilidadde un cambio en el lugar de trabajo no es un indiciode que tanto individuos como la organización esténmejor preparados para esasituación y sus implicancias.


das para enfrentar cambios. Esto suele redundar enarbitrariedades y falta de rendición de cuentas,ambas causas muy importantes de conflictos que sur-gen en el lugar de trabajo.La Oficina del Ombudsman ha notado que

durante procesos de reestructuración y gestión decambios, en el lugar de trabajo abunda la retórica ylos rumores. Esto sucede sobre todo cuando ya antesde la restructuración había tensión en una oficina, ytambién donde falta transparencia. Por ejemplo, a laOficina le ha tocado responder a funcionariosinquietos por haber escuchado de un colega decirque: “la anulación de mi cargo fue un error”, “realmentehay fondos disponibles para el cargo y también hay pre-supuesto”, “la administración me está apuntando a mípara anular mi cargo”. Las oficinas que están en rees-tructuración pueden limitar los rumores con transpa-rencia y comunicaciones abiertas, y deben hacerlo loantes posible aclarando de manera honesta todo tipode confusiones o interpretaciones erradas. Un proceso de reestructuración suele implicar un

ejercicio inicial de determinación de cargos equiva-lentes, conforme al cual los candidatos internos sehacen coincidir con uno de los nuevos cargos. Conposterioridad, se realizan ferias o mercados de tra-bajo donde los candidatos internos y luego, en últimainstancia, externos, tienen el espacio y la oportuni-

dad de someterse a entre-vistas y postular a nuevoscargos. Durante este pro-ceso, surgen expectativasrespecto de qué persona

conseguirá un cargo específico y, a veces, el factor dela memoria institucional se destaca como importanteen el proceso de toma de decisiones de la administra-ción. Sea como sea, la probabilidad de llenar lasvacantes con postulantes internos es bastante alta. LaOficina del Ombudsman ha recibido reclamos defuncionarios que sostienen no haber conseguidociertos puestos en una feria de trabajo y que los car-gos a los que postularon fueron llenados por postu-lantes externos a la organización. Esta situación hagenerado tensiones enormes en el lugar de trabajo,porque el personal suele entender que se reclutarán apostulantes externos solo si no se encuentran candi-datos internos idóneos para el cargo. Esto generadesconfianza, debido a que la organización no se dael tiempo de explicar, durante la feria del trabajo, porqué un postulante externo es particularmente ade-cuado para el cargo.

La reestructuración debe ser un proceso partici-pativo. Los representantes del personal deben serincentivados y convocados a sentarse a la mesa ejecu-tiva cuando se toman decisiones acerca de la rees-tructuración. En efecto, el personal acude a laOficina del Ombudsman reclamando falta de infor-mación adecuada, relevante y oportuna cuando setrata de modificar las prácticas de gestión. Frecuen-temente sienten que se tiende a retener informaciónpertinente en lugar de compartirla o que ciertos fun-cionarios están al tanto de información pertinente yotros no. En este contexto, la Oficina ha observadoque el nivel de desconfianza y falta de comunicaciónes bajo en aquellas organizaciones donde habitual-mente el personal está representado activa y cohe-rentemente y forma parte del proceso de toma dedecisiones en materias de cambio y reestructuración.Esta medida proactiva normalmente redunda en unproceso mejor administrado donde el personal y laadministración trabajan en conjunto para encontrarsoluciones en momentos de cambio que suelen serdifíciles y llenos de desafíos.

Supresión de un cargo

La reestructuración a menudo redunda en la supre-sión de cargos y funciones. La Oficina del Ombuds-man continúa recibiendo casos donde la supresión deun cargo ha coincidido con el término de un períodocontractual y el funcionario afectado no recibe unaindemnización con la justificación de que el con-tracto simplemente venció. Enmarcar la separaciónde un funcionario en una simple no renovación delcontrato en lugar de una supresión del cargo implicaahorros de costos considerables para las organizacio-nes. Esto es así especialmente cuando se trata defuncionarios muy antiguos cuyos cargos han sidosuprimidos y quienes tienen la esperanza de que susaños de servicio serán reconocidos por la organiza-ción. Muy relacionada con la expectativa de indem-nización está la interpretación de lo que laorganización considera una interrupción de la conti-nuidad del servicio. En la mayoría de los fondos yprogramas, un funcionario antiguo o con muchosaños de servicio es aquél que ha estado empleadobajo un contrato fijo durante más de cinco años. Lacondición de “antigüedad” se cuestiona cuando elfuncionario fue contratado conforme a otro tipo deacuerdo, como un contrato por actividades de dura-ción definida, por ejemplo, por un plazo determi-nado antes de la firma de un contrato a plazo fijo.

La reestructuración debe serun proceso participativo.


El Reglamento y Estatuto del Personal indica queen situaciones de reestructuración y supresión decargos, existe una jerarquía de retención de los fun-cionarios en la nueva estructura. En general, estoimplica que el personal con contrato permanente esconsiderando en primer lugar para el cargo disponi-ble, antes de aquellos con otros tipos de contratos.En esas situaciones, suele existir la percepción de quelos titulares de contratos permanentes se quedan casisiempre con los cargos disponibles en una feria delempleo. Sin embargo, la Oficina del Ombudsman haobservado que esto no siempre es así. Hay situacio-nes en las cuales los titulares calificados y aptos decontratos permanentes no consiguen un cargo en lanueva estructura, al igual que otros titulares. Esto amenudo genera denuncias de trato injusto y solicitu-des de evaluación interna. Para la Oficina del Ombudsman, los esfuerzos

realizados para comunicar los pasos administrativosa seguir luego de la supresión de un cargo son alen-tadores. El personal con largos años de servicio queocupa un cargo suprimido normalmente recibe unacarta informándole sobre sus derechos y los plazosinvolucrados que incidirán en la continuidad de suempleo. También se le informa el plazo para buscarempleo y los recursos de apoyo de los que disponepara ayudarle en el proceso de búsqueda. Además deofrecer información oportuna sobre los pasos quedebe tomar luego de la supresión del cargo, es impor-tante que las oficinas de recursos humanos monito-reen los avances del personal desplazado en subúsqueda de un nuevo cargo y velen porque los fun-cionarios puedan aprovechar realmente los recursosdisponibles. La Oficina ha abordado las inquietudesdel personal que está en esa situación y no puedeaprovechar el servicio de búsqueda de empleo. Losmotivos incluyen la dificultad de restar tiempo a losdeberes que están prontos a ser suprimidos o, cuandose otorga ese tiempo, la poca conectividad a Internet,situación que les impide realizar una búsqueda deci-dida y contundente. También es difícil conseguirinformación confiable sobre las prácticas y procedi-mientos, puesto que estos se actualizan con frecuen-cia, pero no se publicitan debidamente. Otro factor que debe tomarse en cuenta es la

selección del idioma en el cual se le envía la notifica-ción al personal. Las cartas relacionadas con elempleo que se envían al personal desplazado amenudo provienen de las oficinas regionales, puestoque se trata de procesos centralizados. No es poco

frecuente que una carta que se envía a un funcionariodesplazado esté en un idioma distinto de aquel queel empleado usa en sus funciones cotidianas en la ofi-cina de país. Aunque es posible que el funcionariocomprenda el idioma o consiga ayuda para interpre-tar el contenido de la carta, enviar una misiva tanimportante de esa forma transmite el mensaje equi-vocado y el funcionario se siente poco respetado. La Oficina del Ombudsman reconoce y ha sido

testigo de la situación lamentable y decepcionante defuncionarios antiguos que han sido desplazadosdebido a la supresión de su cargo y no logran encon-trar empleo. Algunos de ellos acuden a la Oficinadespués de haber realizado más de 30 postulaciones.Dicho personal suele tener mucha experiencia y lle-gar con una larga tra-yectoria comprobada delogros y desempeñoexcelente. Las gestionesrealizadas por la organi-zación no se han tradu-cido en resultadosconcretos y el funciona-rio queda frente a unfuturo sin muchas espe-ranzas reales en una ins-titución en la cual haservido durante más de20 años. Sería útil que laorganización formulecomentarios a tales fun-cionarios sobre su pro-ceso de postulación, entre otros sobre lo que seconsidera puntos fuertes y áreas donde necesitanprestar más atención, además de ofrecer ideas sobrecómo quedar en la lista de preselección. Muy a menudo en situaciones de supresión de

cargos, se le dice al funcionario que si bien las fun-ciones que desempeñaba han sido suprimidas, habráoportunidades en el futuro para que apoye a la ofi-cina en calidad de consultor o contratista indepen-diente. Es decir, en ocasiones se dejan a cargo deconsultores algunas de las funciones de la oficinapreviamente dotada de empleados con contrato aplazo fijo que es reestructurada y donde la mayoríade los cargos se suprime. Así, la credibilidad de lareestructuración suele ser puesta en duda y se provo-can muchas suspicacias y conflictos en el lugar detrabajo. Lo que se percibe es que la organización noestá respetando sus propias reglas al asignar funcio-

Es importante que las oficinasde recursos humanosmonitoreen los avances del personal desplazado en su búsqueda de un nuevo cargo y velen porque los funcionarios puedanaprovechar realmente losrecursos disponibles.


nes básicas a contratos de consultoría, cuyo propósitoson funciones más transitorias. También surgen otraspercepciones de arbitrariedad cuando un cargo queantes era internacional se reclasifica como cargonacional. No obstante, a medida que crece la capaci-dad de un país, aumenta bastante la probabilidad deque más funciones de la oficina de país de los fondosy programas sean ejecutadas por personal nacional yno internacional. En tales casos, la comunicación departe de la administración superior es un elementoclave para aliviar las animosidades y las tensiones enel lugar de trabajo. Las denuncias de abuso de procedimiento suelen

venir acompañadas de acusaciones de discriminacióny sesgo cuando el personal plantea reclamaciones conrespecto a la supresión de un cargo ante la Oficina delOmbudsman. El personal denuncia favoritismos ysesgos por motivos de género o étnicos y cuestiona laforma en que la administración tomó la decisión. Porcierto, los Ombudsmen a menudo reciben reclama-ciones de parte de funcionarios que piensan que lasupresión del cargo se debe al uso inadecuado deautoridad o influencia de parte de un supervisor. LosOmbudsmen quisieran subrayar que una denuncia de

discriminación es extrema-damente grave, en particu-lar en las Naciones Unidas.Según la experiencia deesta Oficina, el personalestá plenamente conscientede que las denuncias dediscriminación no debenhacerse a la ligera. Cuandola denuncia parece tenerbases sólidas, debe iniciarseun proceso formal paradeterminar la gravedad y la

naturaleza específica de la discriminación. El man-dato de la Oficina del Ombudsman no incluye lapotestad para conducir esos procesos formales. Noobstante, en la experiencia de los Ombudsmen, talessituaciones surgen rara vez y se pueden mitigar ahídonde la administración vela por las comunicacionesabiertas y transparentes acerca de sus decisiones. Laadministración debe abordar la percepción de favori-tismo directamente en sus comunicaciones y propor-cionar información sobre los mecanismos (yestimular su uso) si hay alguna duda sobre la adhesiónde la organización a la toma ética de decisiones.

¿Qué pueden hacer la Organización?

La administración debe velar porque la terminologíase explique claramente y se use de manera coherenteen todas las organizaciones. De lo contrario, la faltade uso sistemático provocará mala interpretación,falta de entendimiento y problemas de percepción enel proceso de implementación de los cambios. Laspolíticas introducidas en épocas de reestructuracióndeben hacer referencia a políticas anteriores queabordaban el mismo tema y destacar aquellas dispo-siciones que han cambiado. La organización debe contar con mecanismos

para abordar oportuna y transparentemente todas lasconsultas y disputas que emanan de un proceso decambio. La Oficina del Ombudsman ve con opti-mismo algunas de las iniciativas emprendidas poralgunos fondos y programas en la creación de pági-nas web interactivas y que son facilitadas por laadministración. Esto alienta una mejor comunica-ción y más transparencia. En una cultura con bajosniveles de confianza, se deben hacer todos los esfuer-zos posibles para comunicar claramente todos lospasos del proceso de cambio. Debe haber alternativas y planificación de las

carreras laborales disponibles para los postulantesinternos afectados por procesos de gestión de cambios.En casos donde el cargo de un funcionario anti-

guo sea suprimido y la organización no renueva elcontrato o lo deja expirar, esta debe manejar lasexpectativas, derechos y la indemnidad del funciona-rio en cuestión. Se debe hacer un seguimiento de todo el apoyo

que se presta al personal desplazado para velar porlos avances y la calidad. No basta con dejar todo elproceso solo en manos del funcionario. La organiza-ción debe tomar medidas para garantizar que noexistan obstáculos para que el funcionario aprovecheal máximo los recursos disponibles en la búsqueda deempleo. La organización debe comunicar a todo elpersonal los detalles de la estrategia de salida previstapara mitigar el riesgo de perder personal calificado.La modalidad de consultor individual debe ser

supervisada de cerca. La organización debe conside-rar atentamente las consecuencias para la calidad deltrabajo cuando los términos y condiciones de empleode quienes son responsables de lograr los objetivosorganizacionales se tornan menos favorables, lo quesuele suceder cuando un ex funcionario debe aceptar

La organización debe contar con mecanismos para abordar oportuna y

transparentemente todas las consultas y disputas

que emanan de un proceso de cambio.

un acuerdo contractual individual. La administra-ción debe revisar las estrategias de comunicación enlo que se refiere a la reestructuración y abordar eltema de los contratos de consultores particularespara reducir los riesgos de malos entendidos y miti-gar el cambio en las condiciones de empleo. La organización debe aclarar su posición en lo

que respecta a la interpretación de una interrupciónen el servicio de empleo. Tal posición debe aplicarsede manera coherente en todas las oficinas de la orga-nización para evitar denuncias de trato injusto. La interpretación de lo que se considera una inte-

rrupción en el servicio es imprescindible, en especialcuando las indemnidades aplicables producto de lasupresión de un cargo se acuerdan solo con quienesse han desempeñado en la organización durante másde cinco años. La comunicación escrita al personal que diga rela-

ción con el empleo debe hacerse en un idioma fácilde entender y que sea de uso cotidiano en sus funcio-nes regulares.

¿Qué puede hacer el Ombudsman?

Los Ombudsmen a menudo convocan a la adminis-tración a revisar sus procesos de gestión de cambiosy estrategias de comunicación con miras a abordar lapercepción de injusticia y contribuir así a nutrir elanálisis de riesgo de la institución. Los Ombudsmen invitan al personal que visita la

Oficina a que manifiesten las inquietudes que tienencon respecto a la administración superior, con el finde clarificar y solucionar sus problemas. Es común que el personal acuda a la Oficina del

Ombudsman cuando hay una falta total de confianzaen los sistemas vigentes para ayudar a la organizacióna implementar los cambios. Por su parte, la Oficinaayuda a identificar a aquellas personas que puedenrestablecer la confianza y la integridad en los proce-sos, y ofrece retroalimentación a las organizacionescon respecto a cómo se perciben sus esfuerzos. La Oficina del Ombudsman está en condiciones

de escuchar a todas las partes involucradas y facilitarel diálogo entre aquellos afectados por la supresióndel cargo y la administración. A menudo, losOmbudsmen actúan como un consejo de sabios paralos funcionarios que están tratando de averiguar sihubo o no el debido proceso en lo que se refiere a lasupresión, orientan sobre los derechos y alternativasy ayudan a administrar las expectativas del personal.

Además, pueden ayudar a las organizaciones aadministrar las expectativas en torno a las perspecti-vas profesionales y las implicancias de la supresión deun cargo. En tales situaciones, los Ombudsmen tie-nen que poner énfasis en que la intervención de partede la Oficina no necesariamente implica que la deci-sión de suprimir el cargo será revertida.

B. Gestión de la carrera laboral

Selección y contratación

Los problemas de selección y contratación son algu-nas de las principales cuestiones planteadas en laOficina del Ombudsman en los últimos cinco años.Por ejemplo, en el informe anual de 2011 se desta-caron los desafíos involucrados en las prácticas deentrevistas de selección por competencias. Duranteel periodo del informe actual, muchos de los visitan-tes de la Oficina buscaban asistencia para abordarlas repercusiones de una mala experiencia en unaentrevista. En algunos de estos casos, da la impre-sión de que los entrevistadores no están debida-mente capacitados en lastécnicas necesarias. Setrata de un tema particu-larmente grave, toda vezque las Naciones Unidasconfía cada vez más en elmodelo de entrevista deselección por competen-cias. La Oficina reciberelatos de entrevistas nodebidamente estructura-das e incluso de trato gro-sero de parte de losentrevistadores. Parece obvio que los entrevistadoresdeben intentar generar una atmósfera de relajo einstar a los entrevistados a mostrar su potencial.Además, la Oficina ha tenido que abordar inquietu-des planteadas por el personal referidas a la admi-nistración de pruebas como parte del proceso decontratación. Dichas pruebas a menudo se aplicande manera electrónica en lugares de todo el mundoque no disponen de conexión confiable a energíaeléctrica o Internet. También se han informadosituaciones de pruebas registradas como enviadas,pero que no han llegado al centro administrativo.En esos casos, cuando lo que está en juego es muchopara todas las partes involucradas, es difícil llegar a


La comunicación escrita al personal que diga relación con el empleo debehacerse en un idioma fácilde entender y que sea de uso cotidiano en susfunciones regulares.


una solución informal sin poner en peligro todo elproceso. También suele ser difícil establecer el puntoexacto donde ocurrió la falla. Otro problema que se llevó a la consideración de

los Ombudsmen es la interferencia en el proceso decontratación. Estos han observado situaciones en lasque los especialistas en recursos humanos han reco-mendado a un candidato luego de un concurso decontratación solo para que luego se le niegue elcargo porque la administración tenía en mente aotra persona. Los motivos aducidos por la adminis-tración son, por lo general, de corte político, prefe-rencias geográficas o posición estratégica de laorganización. Esto suele afectar la integridad delproceso de contratación y demuestra falta de trans-parencia. Además, no es poco común que los posi-bles candidatos se contacten con la Oficina delOmbudsman para saber si el cargo publicitado es

una vacante real, insinuandoque si bien el cargo se publi-cita, con frecuencia ya estádestinado a un candidatopreferencial. En la gestión de las deci-

siones de contratación, lospostulantes a menudo des-cubren que aunque estáncalificados técnicamentepara el cargo según quedó

demostrado en el proceso, no siempre calzan en elcontexto y con el equipo al que deben administrar ocon el que deben funcionar. Por ejemplo, un super-visor recientemente incorporado puede haber tenidoexperiencia tan solo en jefaturas o en oficinas regio-nales y luego es destinado a un lugar con condicio-nes de vida difíciles; otro ejemplo es cuando unsubdirector de país, que antes era un asesor sin res-ponsabilidades de supervisión en la jefatura, tieneque asumir un rol de supervisión para el cual carececasi de experiencia. En este tipo de casos, es impor-tante visualizar la contratación como un procesoholístico de manera tal que una vez que se toma ladecisión, esta respalda el mandato general de laorganización en lugar de inhibirlo.La Oficina del Ombudsman ha recibido casos

relacionados con la anulación de ofertas de nombra-miento. En esos casos, los candidatos a los que se leshan ofrecido cargos que luego han sido retirados porla organización por diversos motivos han amena-

zado con interponer una demanda y exigido com-pensaciones por pérdidas o lucro cesante. El procesode contratación habitualmente había superado lasprimeras etapas y los candidatos habían o biencomenzado cursos de inducción o se les había ase-gurado una fecha de inicio e informado de sus líneasjerárquicas. Por este motivo, la organización estábajo mucha presión para cumplir el compromisoasumido. A veces, el retiro de una oferta se debe aque la organización recibe tardíamente referenciasnegativas. En otras instancias, el retiro de la ofertatambién se produce en situaciones en las que la res-ponsabilidad de contratación recae en más de unorganismo. Cuando finalmente se contrata a lospostulantes, hay ocasiones en las que la organizaciónno provee la inducción adecuada y ni las condicionespara que el candidato se integre a plenitud. Estoafecta la productividad en el lugar de trabajo y pro-voca tensiones que podrían haberse evitado.

Separación

Cuando un funcionario deja la organización, inde-pendientemente del motivo, debe recibir un tratodigno durante todo el proceso de separación. Enalgunas ocasiones, los funcionarios se comunican conla Oficina del Ombudsman debido a discrepanciascon la organización con respecto a lo que se entiendepor último día de servicio. Asimismo, una cierta can-tidad de quienes acudieron a la Oficina en 2013deseaba analizar las alternativas e4xistentes alenfrentarse a una separación de la organización. Sesentían frustrados por la falta de respuesta (denomi-nado “silencio sepulcral”) de la administración y delos representantes de recursos humanos a las pregun-tas que habían planteado sobre el proceso, la fecha ylas condiciones de la separación. Esta mula reacciónlos hacía sentir aún más inútiles y abandonados. “Megustaría saber algunas fechas específicas. ¿Por qué unapersona me dice una cosa y otra me dice lo contrario?¿Qué va a suceder conmigo? Siento que después de todosestos años, mis conocimientos, experiencia, fortaleza ycapacidades no valen nada. Me siento abandonado en elcampo de batalla”. Estos son ejemplos de comentariosde algunos funcionarios que acudieron a la Oficina.En su intento de obtener información para ellos, losOmbudsmen constataron que realmente puede serdifícil conseguir respuestas oportunas y confiables apreguntas totalmente válidas. A veces, las personasque tienen las respuestas están agobiadas y no pue-

Cuando un funcionario deja la organización,

independientemente delmotivo, debe recibir un

trato digno durante todo elproceso de separación.


den responder dentro de un plazo aceptable; en otrasocasiones, parece que la persona a cargo no conoce larespuesta y contesta sobre la base de conjeturas máso menos informadas. Con toda certeza, un funciona-rio que está enfrentando una separación inminentede la organización necesita orientación informada,comprensiva y empática para apoyarlo con dignidaden su recorrido por este difícil sendero, que ademásno deje de lado el aporte que hizo a la organización(que en ocasiones se extiende por varias décadas). Afalta de este rostro humano, quienes acuden a la Ofi-cina a veces encuentran ese cable a tierra y confiabi-lidad en los Ombudsmen, quienes deben, noobstante, estar permanentemente recordando al fun-cionario que no son orientadores de personal y queno toman decisiones ejecutivas. La figura 5 muestraun desglose de los problemas en la categoría relacio-nada con el empleo y la carrera laboral. Una rescisión del contrato por acuerdo mutuo es

cuando la organización y el funcionario convienen enfinalizar el contrato de trabajo antes de su término.Este acuerdo puede incluir una indemnización enforma de un plan de separación del servicio a cambiode que el funcionario no impugne la decisión deponerle fin a su contrato. El proceso de negociacióndurante una rescisión de este tipo suele ser tenso y

requiere entender razonablemente bien las reglas yregulaciones. El funcionario que se enfrenta a unaseparación por acuerdo mutuo normalmente noentiende a cabalidad las reglas y las implicanciasfinancieras, lo cual a veces lo deja en desventaja. Sibien la mayoría de las organizaciones ofrece apoyo entales situaciones, es común que los funcionarioshagan notar que la información respecto de las sepa-raciones convenidas no es de fácil acceso, de modoque es normal que requieran la ayuda de un terceropara que los asista en el proceso. Los Ombudsmen recibieron denuncias de funcio-

narios antiguos a quienes les faltaban muy pocotiempo para jubilar y quienes estaban enfrentando unentorno laboral hostil, el cual atribuían a la edad y alhecho de que iban a jubilar pronto. Dichos funciona-rios se quejaban de que se les quitaban asignacionesde sus carpetas y de que algunos supervisores depronto hacían comentarios negativos sobre ellos, deltipo: “tiene una mala actitud”. Aparentemente, eransometidos a más presión para que se jubilaran antici-padamente y la administración parecía querer frustrarsus intentos por obtener referencias constructivassobre posibles cargos vacantes. En ciertas ocasiones, los visitantes no saben dónde

acudir para obtener información en un momento tan

Figura 5. Problemas relacionados con el empleo y la carrera laboral, 2013

0% 5% 10% 15% 20% 25%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

3%

3%

3%

6%

13%

18%

19%

25%

No renovación del contrato

Ascenso profesional y oportunidades

Supresión del cargo

Procesos de postulación, selección y contratación

Terminación del contratoPréstamo / comisión de servicio /

traslado de personal

Renuncia

Términos y condiciones del contrato

Proceso de jubilación

Rotación y duración del nombramiento

Transferencia involuntaria / cambio de asignación

Clasificación y descripción del cargo

Otro

Desarrollo de las perspectivas de la carrera


importante de su vida. Como se mencionó másarriba, pese a haber escrito o conversado con los ser-vicios de recursos humanos en busca de información,con bastante frecuencia en reiteradas ocasiones, noreciben información o esta es incorrecta. Es normal-mente en esta coyuntura que se acercan a la Oficinadel Ombudsman. Saben que los Ombudsmen no lesencontrarán un empleo y por cierto que jamás se haceuna promesa de este tipo. Lo que buscan es informa-ción, y acción. Sentirse ahogados semana tras semanao mes tras mes solo aumenta la ansiedad y el estrés yhace que algunas personas incluso consideren recurrira medidas desesperadas. Todo porque se sientenignorados como resultado de la falta de respuesta;muchas veces llegan a la conclusión de que a la orga-nización no le importa lo que les sucede o bien estáplanificando alguna acción que tendrá consecuenciasnegativas irreversibles, motivo por el cual no puedendifundirla entre los funcionarios para evitar así medi-das preventivas de su parte. Durante la reconversión profesional, en algunos

casos los funcionarios han sentido que los represen-tantes de recursos humanos no les han proporcio-nado el apoyo que esperaban durante el proceso de

contratación, especial-mente en la sección de laentrevista. Esta aparentefalta de apoyo puede, dehecho, hacer que el fun-cionario en transición sesienta incluso más estig-matizado. Una cosa es serdesplazado, pero otra biendistinta es que este hechosolo llame la atención sinel ofrecimiento de res-paldo estratégico duranteun momento tan sensible.El posible resultado es queempiecen a sentirse como

verdaderos parias y terminen convenciéndose que dehecho están siendo tratados de ese modo.

Género

Los fondos y programas se han planteado el com-promiso decidido de lograr paridad de género entodos los niveles de la organización, incluida la adop-ción de estrategias, políticas de recursos humanos yleyes con ese fin. Pese a que la cantidad de mujeres

en la administración de nivel medio y superior haaumentado en la última década, aún queda muchopor hacer, especialmente en las instancias en que secontrata a hombres para ocupar cargos para los queexisten postulantes mujeres calificadas al interior dela organización. A los Ombudsmen les cuesta muchoentender por qué los administradores de contratacio-nes deciden, cuando les conviene, pasar por alto laspolíticas destinadas a aumentar la cantidad de muje-res y emplear a un hombre. En la búsqueda de la paridad de género en el

lugar de trabajo, es importante recordar que no setrata de grados de calificación: si una mujer cumplelos requisitos para ser considerada como calificada,las políticas estipulan que se debe priorizar su con-tratación por sobre la de un hombre. Por lo tanto,sostener que el hombre está mejor calificado y debepor ello ser contratado es un argumento cuestiona-ble. Desgraciadamente, los Ombudsmen han reci-bido una serie de denuncias donde esto esprecisamente lo que ha sucedido. En algunos casos, la mujer que no fue contratado

no quiso impugnar el proceso por temor a represaliasy a perder su puesto de trabajo actual, mientras queen otros, se ha planteado como argumento quepuesto que el hombre ya fue contratado y asumido elcargo, es imposible revertir el proceso. Es poco lo queuna mujer puede hacer en estas circunstancias, apartede postular a otro cargo cuando surge una vacante.En sus conversaciones con los Ombudsmen, las pos-tulantes rechazadas han manifestado su frustración ydesilusión por la incapacidad de la organización deregirse por sus propias políticas y algunas incluso hanllegado a la conclusión de que no tienen más alterna-tiva que buscar un empleo en otra institución dondeel tema de la paridad de género sea algo más quemeras palabras bonitas


A la hora de contratar cargos administrativos, laadministración tiene que centrarse no solo en selec-cionar al candidato técnicamente adecuado, sinotambién en velar porque se integre bien en el equipoque el nuevo administrador tendrá a su cargo. Esto esparticularmente importante cuando se designa a unadministrador ajeno a la organización. En esos casos,puede ser mejor asegurarse de que el nuevo adminis-trador tenga la posibilidad de recurrir a un adjuntoexperimentado o a otro apoyo con experiencia.

A los Ombudsmen lescuesta mucho entender porqué los administradores de

contrataciones deciden,cuando les conviene, pasar

por alto las políticasdestinadas a aumentar la

cantidad de mujeres yemplear a un hombre.


Los procesos de contratación juegan un rol extre-madamente importante a la hora de cumplir lamisión de una organización. Es fundamental que losmiembros de los equipos entrevistadores tengan ladebida capacitación a la hora de entrevistar a los can-didatos. Puesto que las entrevistas se administranregularmente en línea, también es muy importanteque el entrevistado y quien administra el examencomprendan sus diferentes responsabilidades almomento de tomar y entregar la prueba. En situaciones en las que el proceso de contrata-

ción ha llegado a la etapa final y la contratación esinminente, pero se retira la oferta, la organizacióntiene el deber de comunicarle al postulante las medi-das que se tomarán para mitigar cualquier pérdida enla que este puede haber incurrido debido a tal hecho.La organización debe tomar medidas para garantizarque se hayan completado y recibido todas las verifi-caciones de referencias antes de enviar ofertas dedesignación a los postulantes. En aquellas ocasiones escasas en las que se pro-

duce un nombramiento estratégico como resultadode una decisión de nivel ejecutivo, la administracióntiene que demostrar que la decisión se ha tomado debuena fe, siguiendo los procedimientos relevantes ysin incurrir en sesgos, y que la persona nombradatiene el perfil adecuado para satisfacer los objetivosestratégicos de la organización. La no observancia deldebido proceso en la contratación genera desconfian-zas y amenaza con socavar la equidad de todo el pro-ceso. En esos casos, es imperativo que la organizaciónhaga frente de inmediato a cualquier percepción deinjusticia en la decisión tomada y que quede claro quela administración se hace responsable de su decisión. La fecha del último día de trabajo debe estar cla-

ramente establecida. Esto es importante a causa dela pensión y el seguro de salud posterior al servicio.Las cartas donde se establece la separación del ser-vicio deben contener información clara y compren-sible acerca de todos los aspectos de la separación ylos mecanismos de control interno deben fortale-cerse de manera de prevenir errores administrati-vos, los que generan una gran cantidad dedesacuerdos innecesarios. La organización debe fortalecer sus mecanismos

de seguimiento y endurecer las condiciones para laaplicación de excepciones cuando se trata de velarpor el cumplimiento de las estrategias y políticas deparidad de género. La decisión de contratar a un

candidato hombre cuando hay una mujer con lasmismas calificaciones debe ser sometida a escrutinioy el directivo contratante debe entregar una justifica-ción, la que será examinada detalladamente. La función de recursos humanos en los fondos y

programas tiene que fortalecer su rol de defensoría ala hora de ayudar al personal en el proceso de recon-versión profesional.La organización debe respetar el principio de

que todos los funcionarios tienen derecho a unambiente de trabajo donde se sientan protegidos yno discriminados debido a su edad o su antigüedaden el servicio.


Los Ombudsmen han podido ayudar a los directivosque buscan apoyo en el seno de la organización, entreotros con retroalimentación honesta sobre la mejormanera de administrar situaciones difíciles en ellugar de trabajo que podríanhaber sido causadas por sufalta de familiaridad con lasprácticas de la organización. Los Ombudsmen pueden

llevar las denuncias sobreprocesos de contratacióncuestionables a la atenciónde la administración conmiras a garantizar que lasprácticas de contratación nopierdan su credibilidad. La Oficina del Ombuds-

man puede constituirse enuna instancia segura y confi-dencial para que las partes se reúnan para negociardurante el proceso de separación del servicio. Losmiembros de la Oficina pueden iniciar un diálogocon los servicios de recursos humanos. En algunasinstancias, esto puede ser muy valioso, puesto que losOmbudsmen podrían ser capaces de determinardónde está el problema real y ayudar tanto al funcio-nario como a recursos humanos a abordarlo demanera práctica, ética y comprensiva.

Movilidad interinstitucional

No es poco frecuente que a la Oficina del Ombuds-man lleguen funcionarios que han ocupado su cargodurante más de 20 años y que sienten que su carrerase ha estancado y buscan un cambio, ya sea dentro de

Los Ombudsmen puedenllevar las denuncias sobreprocesos de contratacióncuestionables a la atenciónde la administración conmiras a garantizar que lasprácticas de contratación no pierdan su credibilidad.


la misma institución o en otra del sistema de lasNaciones Unidas. Puesto que las organizaciones delsistema de la ONU subscriben el principio de movi-lidad interinstitucional, se insta a los funcionarios acreer que la movilidad profesional entre estos orga-nismos no plantea grandes desafíos. Por ejemplo, estosignifica que un asociado administrativo de una orga-nización podría ser contratado sin problemas en uncargo similar en otra institución sin ser consideradoun postulante externo. En situaciones en las que unfuncionario con un contrato a plazo fijo está en uncargo rotativo, se espera que la administración facilitela postulación al empleo y el proceso de selección. Amenudo, el personal en este tipo de cargo tiene ante-cedentes probados de buen desempeño y adaptabili-dad. Sin embargo, en la vida real, la movilidadinterinstitucional tiene un sinnúmero de problemas. En este contexto, la Oficina del Ombudsman

comprende que la movilidad no necesariamentetiene que limitarse a la movilidad entre instituciones.La práctica ha demostrado que se puede lograr en elseno de la misma organización mediante, por ejem-plo, traslados laterales o una reclasificación de lasfunciones. No obstante, a la Oficina han llegado fun-cionarios que subrayan que el apoyo prestado por laorganización a la movilidad es inexistente o, en elmejor de los casos, mínimo. Puesto que presta servi-cios a cinco organizaciones, la Oficina se encuentraen una posición inmejorable para observar las prác-ticas de movilidad entre un organismo y otro y se ha

percatado de la renuenciade algunas organizacionesde facilitar esta movilidad.Esta aversión se debe, enalgunos casos, a los costosinvolucrados: aceptar a unfuncionario de otra organi-zación en transferencia sig-nifica que la organizaciónque lo recibe incurrirá encostos. A los funcionarios aquienes se les ha rechazadoun traslado les cuesta com-prender por qué se sindicanlos costos financieros comojustificación cuando la

política parece estimular las transferencias dentro delsistema común. Esto a menudo se traduce en per-cepciones de sesgo y conflictos.

Otro factor que ha llamado la atención de la Ofi-cina del Ombudsman es que a los funcionarios quese han desempeñado durante más de cinco años enuna organización se les indica que tienen que renun-ciar para asumir un cargo en otro organismo del sis-tema. Una vez más, que una organización prefierauna nueva contratación se justifica por los costosfinancieros involucrados en el traspaso. El organismoreceptor no quiere heredar los derechos acumuladosy los costos financieros asociados con la antigüedaddel funcionario en la organización de origen. Los funcionarios que escogen irse en comisión

de servicio a otra organización para hacer unacarrera que mejore su movilidad también enfrentanobstáculos enormes: una vez que regresan a la orga-nización de origen, corren el riesgo de no tener uncargo y en cualquier caso, vuelven al nivel profesio-nal desde el cual partieron aun cuando hayan sidopromovidos en la institución hacia donde se fueronen comisión de servicio. El personal en esas condi-ciones a menudo se comunica con el Ombudsmanpara conocer sus derechos. Algunas oficinas tienen un componente interinsti-

tucional que les permite administrar de manera másrealista las perspectivas de hacer una carrera profesio-nal entre diversos organismos. En esas circunstancias,normalmente hay motivos financieros que impulsan alas organizaciones a trabajar en conjunto, por ejemplo,bajo el paraguas de Unidos en la Acción o debido a lanaturaleza transversal de la labor involucrada. En estetipo de escenario, el personal que no está muy segurosobre las responsabilidades que le caben a las organi-zaciones involucradas se comunica con la Oficina delOmbudsman. Las jerarquías de responsabilidad fun-cional pueden ser ambiguas o incluso no existir. Ade-más, la Oficina ha advertido que cuando al personalse le contrata en circunstancias así de híbridas, confrecuencia no existe un coordinador de contratacioneso si existe, la contratación se realiza según los regla-mentos de una de las organizaciones y no de acuerdocon el marco combinado del mecanismo híbrido.


Los fondos y programas deben tener una política demovilidad que analice el costo-beneficio de losmecanismos de movilidad. Las organizaciones deben implementar mecanis-

mos para garantizar específicamente que el personalen comisión de servicio disponga de apoyo en la ges-

Las organizaciones deben implementar

mecanismos para garantizarespecíficamente que el

personal en comisión deservicio disponga de apoyoen la gestión de su carrera

una vez que regrese a laorganización de origen.


tión de su carrera una vez que regrese a la organiza-ción de origen. Esta última debe esforzarse pormejorar los incentivos para el personal que buscaoportunidades profesionales en otras organizaciones. En aquellas circunstancias en que la contratación

y supervisión del personal es responsabilidad demuchos organismos, es importante designar uncoordinador y contar con líneas jerárquicas bien defi-nidas para la toma de decisiones que tengan que vercon el empleo de personal.


Los Ombudsmen suelen orientar al personal sobresus alternativas y derechos cuando se enfrentan a lasdisposiciones sobre movilidad interinstitucional. Amenudo canalizan al personal al interior del sistemapara ayudarles a abordar su situación laboral con laadministración superior.

C. Relaciones entre el personal y la administración

La Oficina del Ombudsman recibió una serie deinquietudes y solicitudes de asesoría respecto de lasrelaciones entre el personal y la administracióndurante el período que cubre este informe. Estasinquietudes incluyen: (a) falta de representación delpersonal en algunos lugares de destino; (b) definiciónpoco clara de los roles y responsabilidades de losrepresentantes del personal; (c) falta de relacionessistemáticas entre el personal y la administración; (d)problemas relacionados con los procedimientosinternos de los organismos de representación delpersonal; (e) cobertura de colegas no contratados encalidad de funcionarios conforme a los contratos dela Serie 100; y (f ) dificultades en la obtención deautorización para desempeñar funciones de repre-sentación del personal.En misiones de extensión, los Ombudsmen fue-

ron abordados por colegas que buscaban asesoríasobre el rol que cumplen las asociaciones y organis-mos locales de personal. En varios lugares de destinode algunos de los fondos y programas atendidos porla Oficina no parecen tener entidades de representa-ción activa del personal. En muchos sitios, incluso enalgunos donde sí hay representación, no parecíahaber una práctica sistemática de relaciones consul-tivas entre el personal y la administración. Además,se acercaron visitantes que formulaban preguntas

sobre los procesos de gobernanza interna de la repre-sentación del personal y lo que se percibe como unafalta de procedimientos de recursos formales e infor-males efectivos que funcionen correctamente y queestén a disposición del personal para resolver conflic-tos en algunos de los fondos y programas cubiertospor la Oficina. El desarrollo de relaciones eficientes entre el per-

sonal y la administración solo es posible en unambiente de confianza. Dicho entorno estimulará alos representantes del personal a abogar positiva-mente por los intereses de la fuerza laboral y lograrque la administración reconozca y promueva activa-mente la importancia de cultivar buenas relacionesmutuas. Un sistema constructivo y de cooperación enlas relaciones entre el personal y la administración anivel mundial, regional y de país es una condiciónindispensable para forjar un clima de confianza y res-peto mutuo construido sobre la base de transparenciay una participación activa. Todos estos son factorescruciales para lograr buenos resultados en la genera-ción de sentido de pertenencia y apoyo institucional,especialmente en épocas de cambio.


En consulta con los representantes del personal,identificar y promover condiciones que permitan unacultura institucional de relaciones colaborativas anivel mundial, regional y de país entre el personal yla administración.La administración debe estimular y reconocer la

participación activa de representantes del personal.Los fondos y programas deben garantizar que nosolo los funcionarios, sino todo el personal, tenganrepresentantes que realmente aboguen por susderechos.Sería muy útil que la administración superior

reitere su apoyo a la representación del personal ysu compromiso en cuanto a velar porque la partici-pación de un funcionario en una entidad de repre-sentatividad laboral no impacte negativamente sucarrera. La esencia de una buena gobernanza está en la

forma en que se administran y estructuran los orga-nismos que representan al personal. El éxito de larepresentación del personal tiene mucho que ver concómo el personal y otros funcionarios perciben lasreglas que rigen la interacción con sus representan-tes. Las asociaciones de personal y otras entidades


que lo representan deben intensificar sus esfuerzosen pro de esclarecer las reglas y los procedimientosde gobernanza para propiciar la transparencia y esti-mular un mayor compromiso por parte del personal.


La Oficina del Ombudsman considera que los repre-sentantes del personal son actores importantes en lageneración de un clima institucional eficaz y haorganizado reuniones y talleres regulares con talesrepresentantes a nivel mundial, regional y de país.Los Ombudsmen continuarán abogando por laimportancia crucial de que el personal y la adminis-tración mantengan relaciones activas y respetuosasen los fondos y programas cubiertos por la Oficina. Los Ombudsmen instan tanto al personal como

a la administración a basarse en las mejores prácti-cas y garantizar un enfoque sistemático y consultivorespecto de todos los temas que afectan el bienestardel personal, las condiciones de trabajo y las políti-cas de recursos humanos, según el mandato delReglamento y Estatuto del Personal de las Nacio-nes Unidas.

D. Cultura de retroalimentación y autogestión

Desde que la Oficina del Ombudsman comenzara sulabor en 2002, la observación reiterada de los exper-tos en desarrollo institucional de que no existen sis-temas perfectos de gestión de la actuaciónprofesional también parece ser valedera para los fon-dos y programas. En efecto, estos sistemas han sidosometidos a diversas reformas en los fondos y pro-gramas. Es bastante conocido en las organizacionesque los sistemas de gestión de la actuación profesio-nal suelen ser objetos de reestructuraciones y son ensí mismos una fuente de desacuerdos. La Oficina

insta a las organizaciones aque reconozcan que noexiste un sistema perfectode retroalimentación nitampoco soluciones rápi-das a problemas endémi-cos de desempeño. Sinlugar a dudas, los estragos

que provoca el nulo o mal desempeño no pueden serabordados solo a través de un cambio. Se requiereasimismo la voluntad y el compromiso de la admi-

nistración y el personal de cumplir con sus obligacio-nes en el marco del sistema. La retroalimentación puede asumir diversas for-

mas, cada una con un objetivo diferente. A modode ejemplo, mostrar aprecio es una forma de retro-alimentación que puede ayudar a motivar y estimu-lar al personal. También se puede entregarretroalimentación en la forma de preparación indi-vidual (coaching) para ayudar a incrementar losconocimientos, las competencias, la capacidad y elcrecimiento o para aumentar el nivel de inteligenciaemocional en las relaciones laborales. Otra formade retroalimentación es decirle a la gente dónde seencuentran.A partir de las conversaciones con quienes acuden

a la Oficina del Ombudsman se desprende que laretroalimentación proporcionada suele no ser la quese busca o espera. Por lo tanto, vale la pena hacercoincidir la retroalimentación que se necesita con laque se ofrece.Parece haber una correlación entre la falta de

retroalimentación y el mal desempeño. Un funciona-rio que no rinde o no rinde lo suficiente es un desafíocomplejo, no solo para el supervisor sino tambiénpara sus colegas. En la mayoría de los casos en losque una oficina está paralizada por la falta de rendi-miento de un funcionario, ese mismo funcionario noha tenido una conversación con el supervisor onunca ha recibido retroalimentación sobre su desem-peño. Como resultado, el mal rendimiento se man-tiene y tiene poca a ninguna repercusión para elfuncionario responsable. En este contexto, la entregade retroalimentación es importante. La falta deinformación honesta es un caldo de cultivo para losproblemas y tanto el administrador como el sistemapierden credibilidad y así dañan la confianza, lasrelaciones laborales y la cohesión del grupo. Todoslos fondos y programas han invertido en diversosgrados en la creación de mecanismos de retroalimen-tación más accesibles, fáciles de usar y cómodos. Latecnología ha ayudado a hacer el proceso de retroali-mentación transparente y algunos organismosincluso publican en la Intranet las tasas de cumpli-miento en los mecanismos de desempeño. Esto haelevado las tasas de cumplimiento en algunas organi-zaciones a la hora de completar las evaluaciones de laactuación profesional. Es necesario seguir mejorando la calidad de la

retroalimentación proporcionada. Al mismo

La retroalimentación puede asumir diversas

formas, cada una con unobjetivo diferente.

tiempo, algunos supervisores argumentan: “laentrega de retroalimentación le quita tiempo a mistareas principales y no hay recompensa y reconoci-miento por hacerlo bien”. No es poco común oírcomentarios de supervisores como “le deseo buenasuerte en el futuro” en una situación en la que nuncase ha conversado sobre la renovación del contrato.También hay instancias en las que la falta de retro-alimentación genera inseguridad en el funcionario.La Oficina del Ombudsman cree que esta falta deretroalimentación también afecta a los colegasempleados bajo una modalidad de contrato de ase-soría. En esos casos, el pago está sujeto a la ejecu-ción satisfactoria de los entregables. No es pococomún que un consultor se comunique con la Ofi-cina para denunciar que no se le ha pagado con lajustificación de un desempeño no satisfactorio.Recién cuando el pago se rechaza o se demora, elconsultor escucha por primera vez que su desem-peño no ha sido satisfactorio. A menudo hay ciertarenuencia de parte de los supervisores a entregarretroalimentación negativa y esta renuencia pareceser la forma a través de la cual evitan conversacio-nes difíciles y conflictos. Según la experiencia de laOficina, esa conducta no hace más que agravar la situación.La figura 6 muestra un desglose de los problemas

en las relaciones de evaluación (es decir, relaciones

entre los supervisores y los supervisados) que hansido puestos en conocimiento de los Ombudsmen.La mayoría de los problemas tiene mucho que vercon retroalimentación y comunicación. El supervisor en ocasiones es duro y humillante

al entregar su retroalimentación constructiva.Quienes acuden a la Oficina del Ombudsman siguenreclamando sobre el estilo de gestión de sussupervisores y las reclamaciones siempre parecenaludir a tal grado de sufrimiento y humillación quese resiente la moral en el lugar de trabajo. El nivel deconfianza en el trabajo decae y la seguridad ydignidad de los funcionarios se ve socavada ototalmente anulada. En esta situación, el personalpasa por alto lo que podría ser retroalimentación útily constructiva y se concentra en la forma abusiva enla cual ha sido comunicada.La inteligencia emocional en el lugar de trabajo

suele malinterpretarse y entender como unahabilidad blanda sin importancia a la cual no debeprestársele mayor atención. Debido a ello, lasorganizaciones no estimulan la toma de concienciay la inteligencia emocional entre quienes tienenresponsabilidades de supervisión y ciertamente nopriorizan su aplicación incluso cuando reconocenque existe. A menudo, el resultado es un conflictointerpersonal en el trabajo cada vez más difícil desolucionar.


16%

Evaluación del desempeñoy retroalimentación

Equipo, clima y moral

Respeto / trato

Reputación

0% 5% 10% 15% 20% 25%

11%

9%

8%

22%

21%

17%

Diferencias interpersonales

Comunicación

Evaluación de la actuaciónprofesional y caliÞcación

Figura 6. Problemas en la relación de evaluación, 2013


Otro factor vinculado con la actuación profesio-nal que parece estar provocando conflictos en ellugar de trabajo es la relación entre mal desempeñoy renovación del contrato. La Oficina del Ombuds-man recibe frecuentes reclamaciones del personalcuya actuación ha sido evaluada negativamente yque posteriormente recibe una carta informándoleque su contrato no será renovado debido a la faltade fondos. Cuesta pasar por alto la relación entreambas medidas administrativas. Con frecuencia,extraoficialmente se le informa al funcionario quela razón es su mal desempeño. Al examinar más decerca la evaluación de su actuación, es evidente queno hubo conversaciones frecuentes con el funciona-rio sobre su trabajo. Además, los comentarios de lossupervisores eran vagos y no ofrecían retroalimen-tación constructiva. Queda claro que la relaciónentre el supervisor y el supervisado no era eficiente.Lo mismo sucede en el caso de los funcionarios quese contactan con la Oficina luego de haber sidonotificados que su cargo fue anulado y que evalua-ción de su actuación profesional había sido nega-tiva. El funcionario percibe que está siendoperseguido por razones personales y que la evalua-ción se usa como arma. La impugnación de las evaluaciones de la actua-

ción profesional siguen siendo un problema para laOficina del Ombudsman. Todos los fondos y progra-mas tienen algún tipo de procedimiento para impug-nar una evaluación, pero este mecanismo no se usacon la regularidad necesaria y la comprensión delproceso es variable. Puesto que el mandato de la Oficina del

Ombudsman es no interceder cuando aún quedanvías oficiales abiertas que puedan resolver un pro-

blema laboral, normal-mente no se intervienedirectamente cuando haydiferencias de opinión oconflictos declarados res-pecto de las conclusionesde una evaluación de laactuación profesional. Sinembargo, cuando los fun-cionarios se acercan a la

Oficina con reclamos acerca de cómo han sido eva-luados, la primera pregunta es si prepararon o no unaimpugnación. Las respuestas pueden ser variadas:algunos funcionarios no tienen idea de que es su

derecho impugnar una evaluación y sienten que si lohacen, pueden sufrir represalias. Otros no estánconscientes de que la impugnación tiene un plazo yse demoran, lo que implica que luego puede serdemasiado tarde para presentar todos los documen-tos requeridos. Cuando un funcionario no ha impug-nado la evaluación de su desempeño profesional yrecién acude a la Oficina cuando no le ha sido reno-vado el contrato, hay poco que un Ombudsmanpuede hacer.La política de la Oficina del Ombudsman es

sugerir siempre al funcionario que impugne la eva-luación si siente que esta es imprecisa o injusta y si eltema no se puede resolver discutiéndolo con elsupervisor. Los Ombudsmen subrayan que esta es laúnica forma para consignar las opiniones del funcio-nario en su archivo oficial de datos.


Los fondos y programas deben contar con mecanis-mos para garantizar que los supervisores cumplan losrequisitos de gestión en materia de actuación profe-sional y evolucionen de conversaciones acusatoriashacia otras donde se ponga énfasis en la colaboracióny en el aprendizaje y las oportunidades. Todo el personal debe asistir a sesiones de capa-

citación sobre dar y recibir retroalimentación, lasque deben ser obligatorias para el personal con res-ponsabilidades de supervisión. Puesto que la habili-dad de recibir retroalimentación y tomar lasmedidas correspondientes es la que mayor provechopuede obtener de una evaluación de la actuaciónprofesional, se insta a las organizaciones a ayudar aquienes reciben esas críticas a fortalecer su atenciónplena (mindfulness) y su capacidad de reflexión. Las evaluaciones de la actuación profesional

deben ser equitativas, coherentes, previsibles, preci-sas y constructivas. Si la actuación profesional de unfuncionario o consultor es insuficiente, la adminis-tración debe registrar los motivos de esa insuficienciay documentarlos con ejemplos. La organización debe invertir en monitorear el

nivel de inteligencia emocional en la administraciónno solo a través de los mecanismos de recursos huma-nos — como la retroalimentación en 360 grados —sino también, por ejemplo, a través de un seguimientomás focalizado durante las entrevistas de selecciónpor competencias. La falta de niveles adecuados deinteligencia emocional en la administración mina su

Las evaluaciones de laactuación profesional

deben ser equitativas,coherentes, previsibles,

precisas y constructivas.

credibilidad en la organización. Se debe mejorar laautoconciencia y la auto-reflexión, habilidades quedeben ser consideradas competencias básicas en cual-quier proceso de contratación, particularmentecuando se trata de cargos administrativos. Las organizaciones pueden velar por la incorpo-

ración pormenorizada de sus políticas y procedi-mientos en la información que ponen a disposicióndel personal. También es útil incluir esta informaciónen las instrucciones que acompañan la preparaciónde las evaluaciones de la actuación profesional, aligual que calendarios claros. Los administradoresdeben estar familiarizados con el proceso, puesto queel personal a menudo cree que la simple negativa afirmar una evaluación da inicio al proceso de impug-nación. De hecho, una evaluación debe estar finali-zada y firmada antes de que el proceso deimpugnación pueda comenzar. Se debe establecer unprocedimiento para el proceso, de manera quecuando lo inicia un funcionario, pueda finalizarse demanera oportuna.La organización debe estar consciente de que la

impugnación es un derecho del funcionario y noconsiderarla un motivo para tomar represalias.


Los Ombudsmen pueden mediar entre el supervisory el supervisado cuando hay problemas de comuni-cación en general.También pueden asistir a los funcionarios que

necesitan ayuda específica para comunicar o recibirretroalimentación.Los Ombudsmen deben estar familiarizados

con todos los procedimientos involucrados en lasevaluaciones de la actuación profesional en los fon-dos y programas, de manera que puedan respondera quienes consultan sobre cómo proceder en el casode conflictos al respecto. También pueden infor-mar a los consultantes que el proceso es un derechoy que estarán protegidos contra cualquier forma derepresalia. Se debe subrayar que una impugnaciónes la única oportunidad que tiene un funcionariopara contar su parte de la historia y que dichainformación queda en su archivo personal. Aunquelos Ombudsmen no pueden intervenir oficial-mente en el proceso de impugnación, sí puedenofrecer asesoría y orientación informal acerca de lamejor manera de preparar la documentacióncorrespondiente.

E. Equidad, confianza, liderazgo einclusividad en el trabajo

Una declaración frecuente de quienes acuden a laOficina del Ombudsman es: “Esto es injusto”. Laequidad ocupa un lugar importante en la gestión deconflictos. Los términos de referencia de la Oficinase refieren a la promoción de la justicia y la equidad.¿Pero qué significa esto? ¿Qué es la equidad y cómola comprensión de las dimensiones de la equidadpuede ayudar a la resolución de conflictos?En un lugar de trabajo diverso y multicultural

interactúan muchos elementos que implican valoresy contextos diferentes. Por lo tanto, es difícil definirla equidad de una manera que sirva a todos los con-textos. No obstante, hay dimensiones de la equidadque suelen surgir en los casos que se plantean ante laOficina del Ombudsman y que pueden ayudar aprecisarla. Un elemento importante de la equidad es la con-

fianza. Las relaciones en el lugar de trabajo debenestar construidas sobre la base de la confianza. Laconfianza demora en formarse, pero cuesta muy pocoperderla. Cuando la Oficina del Ombudsmanenfrenta temas que invo-lucran la pérdida de con-fianza, esto a menudo sedebe a la falta de comu-nicación o a su deficien-cia, lo cual contribuyen ala falta de transparencia ycolaboración en el lugarde trabajo. Aunque hay pruebas de buenas prácticasde parte de la administración para estimular la con-fianza y comunicarse de la manera más transparenteposible, la mayoría de los casos en las categorías derelaciones de evaluación y trabajo y carrera demues-tran que la falta de confianza es el origen recurrentede casi todos los conflictos. No es poco frecuente quelos Ombudsmen escuchen lo siguiente cuandointentan solucionar un asunto que se les ha plante-ado: “Este funcionario siempre ha sido así, esto no cam-biará nunca”, o “Escuché a la funcionaria gritar en elcorredor hace 15 años y desde entonces he impedido quesea promovida”. Es difícil generar confianza con estetipo de mentalidad. Esta clase de información no escompartida abiertamente con el funcionario, si bieneste quizás la escuche a través de terceros, normal-mente de manera indirecta y mucho más perjudicial.


Las relaciones en el lugar de trabajo deben estarconstruidas sobre la base de la confianza.


Un mensaje que transmite la organización enrelación con el cambio que no coincide con lasmedidas que adopta es otro ejemplo de conductaque hace perder la confianza. Esto envía una señalmuy perturbadora a los empleados e implica que noes posible confiar en la administración. En ese con-texto, el personal en general actúa según cómo per-cibe la situación y las circunstancias, a menudo enperjuicio de la organización. Por cierto, es posibleque la organización misma esté adaptándose alcambio y que la claridad sea un desafío. No obs-tante, la falta de claridad no debe ser utilizada paracamuflar agendas ocultas. Una forma de evitar estetipo de situación es garantizar la inclusividad en latoma de decisiones.

F. Potencial de la resolución informaldel conflicto, incluida la mediación

Una de las ventajas de la resolución informal deconflictos es su fácil disponibilidad. Cuando hay unacontroversia, normalmente hay funcionarios dis-puestos a actuar como partes neutrales en el pro-blema. Algunas oficinas de países generan suspropios mecanismos informales de resolución deconflictos y otras incluso llaman a quienes ejercen lafunción de Ombudsman pese a las instrucciones delos directores ejecutivos de los fondos y programasde abstenerse de esta práctica. Otras oficinas recu-rren a sus propios profesionales de recursos huma-nos para proporcionar servicios informales deresolución de diferencias. Además, es frecuente quese requiera la intervención de la Oficina delOmbudsman cuando los intentos de resolucióninformal no han rendido frutos. En muchos de estoscasos, se han agotado todos los recursos disponiblesa nivel local para resolver el conflicto de manerainformal y la oficina está paralizada a tal extremoque el trabajo se ve muy afectado.Cuando se creó la Oficina del Ombudsman en

2002, se profesionalizó la resolución informal deconflictos en los fondos y programas. Esto impli-caba la adhesión rigurosa a los principios de confi-dencialidad, neutralidad, independencia einformalidad y la adherencia a parámetros y térmi-nos de referencia estrictos en la práctica de resolu-ción informal. Si bien los organismos siguieroncon otras formas de resolución de conflictos, lafunción de Ombudsman era ejercida de manera

exclusiva por la Oficina del Ombudsman. Esto sig-nificaba que las personas que actuaran de mediadorlocal tenían que abstenerse de usar el cargo“Ombudsman”, como se mencionó más arriba,pero podían no obstante ofrecer una primera apro-ximación a la resolución de un conflicto bajo unnombre diferente. Cuando los conflictos en cuyaresolución ya se han hecho algunos avances se deri-van a la Oficina del Ombudsman, surge la interro-gante de si se han respetado estrictamente losprincipios de confidencialidad, neutralidad, inde-pendencia e informalidad. Si la respuesta es nega-tiva, hay un gran riesgo de que los conflictos siganescalando y generen costos enormes para la organi-zación y el personal.


El personal y la administración de los fondos y pro-gramas deben promover mecanismos de resoluciónde conflictos adaptados a sus condiciones locales enel entendido de que la herramienta de Ombudsmanpara resolver conflictos está profesionalizada yadhiere a rigurosos principios de neutralidad, con-fidencialidad, independencia e informalidad. Eltérmino “Ombudsman” o “cargo de Ombudsman”solo se puede usar para describir a los Ombudsmenque trabajan en la Oficina del Ombudsman y no sepuede usar en las oficinas de países para identificaral personal involucrado en la resolución de conflic-tos debido a que esto se presta para confusión, nopermite adherir a los principios del Ombudsman ypone en riesgo la credibilidad de esta función.La administración debe comunicarse con la Ofi-

cina del Ombudsman para obtener orientaciónacerca de la idoneidad de un mecanismo informal deresolución de conflictos disponible a nivel local. Cuando una tercera persona, entre ellos un

miembro del departamento de recursos humanos oun funcionario superior, es designado facilitador deconversaciones, la administración debe garantizarque se respeten al máximo posible los principios deconfidencialidad, neutralidad e imparcialidad. De locontrario, se arriesga el fracaso del objetivo central delograr una discusión facilitada o mediada.


La Oficina del Ombudsman lleva a cabo labores deextensión para el personal de los fondos y programasa través de las cuales describe los elementos, las diná-

micas, el potencial y los beneficios de una resolucióninformal de conflictos.La Oficina del Ombudsman realiza mediaciones,

ayuda a facilitar la comunicación y ofrece interven-ciones de preparación individual (coaching) y forma-ción de equipos.

G. Gestión de conflictos y culturainstitucional

El problema

La Oficina del Ombudsman observa que los efec-tos negativos (pérdida de eficiencia, costos indirec-tos y directos altos de los conflictos, descontentode los empleados, alta rotación del personal ydesestimación del potencial que hay en los cam-bios) de la falta de compromiso e inversión en lagestión de los conflictos son cada vez más notoriosen las organizaciones. Un alto nivel de intercambio de información

entre los actores involucrados puede mitigar talesefectos negativos y contribuir al resultado final alproporcionar herramientas colaborativas y más efica-ces para abordar situaciones difíciles. En informesanteriores, la Oficina del Ombudsman ha recomen-dado el establecimiento indispensable de instanciasde consulta más directas entre los actores involucra-dos en la gestión de los conflictos y el fortaleci-miento de los respectivos sistemas en los fondos yprogramas. Esa colaboración entre los actores esfacultad de los propios participantes y no de la Ofi-cina del Ombudsman. Permite que los actores invo-lucrados en la gestión de conflictos discutan temasde interés común, como la prevención de conflictos ylas alternativas en la gestión de conflictos. Los actores involucrados en esta tarea incluyen,

pero sin limitarse a ellos, representantes de recursos

humanos, servicios jurídicos, oficinas de ética einvestigación, asociaciones de personal y la Oficinadel Ombudsman, así como la Oficina de AsistenciaLetrada al Personal (OSLA), quienes proveen ase-soramiento jurídico yrepresentación letrada alpersonal. La estrechacolaboración entre laOficina del Ombuds-man y la OSLA ha ayu-dado a las partes acomprender tanto elmarco jurídico como elpotencial de los meca-nismos informales deresolución de conflictos, incluida la mediación ypor lo tanto ha contribuido a resolver casos demanera más efectiva.

¿Qué puede hacer la Organización?

Los fondos y programas deben incorporar las con-sultas sobre gestión de los conflictos en sus prácticashabituales y realizar reuniones entre las partes inte-resadas de manera más regular.Los fondos y programas deben incorporar el pen-

samiento actual sobre los sistemas de gestión de losconflictos en sus marcos de rendición de cuentas.


La Oficina del Ombudsman puede promover activa-mente la realización de reuniones regulares entre losactores interesados y el desarrollo de soluciones con-juntas para los conflictos y otros problemas en ellugar de trabajo, tanto para la administración comopara el personal. Además, la Oficina puede ofrecer una instancia

segura para realizar tales reuniones.


El establecimientoindispensable de instanciasde consulta más directasentre los actoresinvolucrados en la gestiónde los conflictos.

Amenudo se consulta a la Oficina delOmbudsman cuál es el valor de su roldentro de la organización. Las funcionesde un Ombudsman son variadas y com-plejas: puede ser convocado a mediar en

un conflicto, actuar como parte neutral en la diplo-macia itinerante, ser el rostro humanitario de laorganización, proporcionar orientación sobre untema específico de gestión del personal, poner sobreel tapete una cuestión particularmente sensible parala administración superior o entrenar a un colega enla entrega de retroalimentación. Todas estas sonlabores en contextos diferentes y tienen diversosgrados de utilidad para la estrategia institucional deuna organización.

La práctica del Ombudsman es una profesión; noobstante, muchos parecen no comprender cuál es elaporte de la Oficina del Ombudsman para los Fon-dos y Programas de las Naciones Unidas a dichosfondos y programas. Gran parte de lo que hacen losOmbudsmen es confidencial, pero puede demos-trarse a través de las relaciones que construye y de lasformas en que usa su discreción y genera confianzaen el seno de la organización. Además, gran parte delo que hacen los Ombudsmen es ayudar a generaralternativas para quienes enfrentan conflictos en ellugar de trabajo. La figura 7 a continuación describelas funciones de la Oficina, mientras que la figura 8muestra el marco del posible valor agregado de laOficina del Ombudsman en las organizaciones.


El valor agregado de la Oficina del Ombudsman

Capítulo III

Ofrecer una instancia segura•y confidencial

Mantener la independencia •

Escuchar los intereses y•necesidades de todas laspartes de manera neutral

Ofrecer servicios informales•

Ofrecer una oficina sin•barreras de acceso

Garantizar contactos diarios•y/o semanales con unaamplia gama de actores en la organización

Ofrecer respuestas y/o •seguimiento rápidos

Ayudar a las personas a•ayudarse a sí mismas(empoderar)

Enseñar habilidades •de gestión de conflicto“oportunas”

Ofrecer herramientas de•resolución informal deconflictos (diplomaciaitinerante / mediación)

Actuar como sistema de•alerta temprana

Poner los problemas en •el tapete

Reducir la falta de denuncia•de conductas indebidas

Mostrar las mejores prácticas •

Registrar patrones que•generan inquietud

Hacer derivaciones•

Participar en actividades •de extensión

Apoyar un proceso justo•

Ayudar a los visitantes a•comprender las políticas y los procedimientos

Aportar sus contribuciones al•desarrollo de políticas

Figura 7. Funciones de la Oficina del Ombudsman


Organización

Mayor productividad •

Mayor nivel de confianza•

Mayor transparencia y•flexibilidad

Mayor potencial de•creatividad e innovación

Mayor retención •

Mejor reputación •

Gestión de riesgos más•efectiva

Menores niveles de estrés •

Menos cantidad de licencias•médicas

Menos incivilidad •

Menores niveles de robos /•sabotaje

Menos riesgos de accidente •

Empleados

Fortalecimiento del bienestar•individual

Mayor sensación de•empoderamiento

Mayores niveles de reflexión•y atención plena

Mayor compromiso y•motivación

Mayor compromiso con el•trabajo en equipo

Mayor valoración del respeto•y la diversidad respect et dela diversité

Clientes

Más confianza en los•mecanismos de supervisión y en la calidad de losproyectos y programas de la organización

Más compromiso con la•entrega de apoyo financiero

Más confianza en las•actividades de las NacionesUnidas

Figura 8. Marco del posible valor agregado de la Oficina del Ombudsman


Le Bureau de l’Ombudsman a assisté à la 11e réunionannuelle de l’Organisation des Nations Unies et desorganisations internationales connexes, au cours delaquelle ont été abordés un certain nombre de thèmesrelatifs à la profession d’Ombudsman, comme lacrainte de représailles et les aspects psychologiques etémotionnels qui sous-tendent les conflits. En outre,

le Bureau a participé aux Conférences annuelles del’International Ombudsman Association et del’Association of Conflict Resolution. Avec les troisgrandes structures que compte le Bureau des servicesd'ombudsman et de médiation des Nations Unies, leBureau de l’Ombudsman a assisté et participé à desréunions sur la coordination et la gestion de cas.

Creación de redes y desarrollo profesional

Capítulo IV


La Oficina del Ombudsman explorará la manera enque su experiencia y las observaciones y recomenda-ciones hechas durante el año se pueden traducir máseficazmente en aprendizaje institucional. Comoparte de este enfoque, la Oficina desarrollará unaalianza con la Escuela Superior del Personal del Sis-tema de las Naciones Unidas y la Universidad deDurham para experimentar con capacitación enliderazgo, adaptando el contenido de los cursos delos escenarios de trabajo de la vida real.La Oficina se posicionará más proactivamente

como socio estratégico para promover estrategias denegocios en los fondos y programas atendidos. Paraeste fin, vinculará sus actividades y recomendacionescon las prioridades institucionales, tales como lagestión de cambios y riesgos en la organización. Eneste contexto, creará herramientas para ayudar a lasorganizaciones en los procesos de cambio y recurriráa su experiencia y datos para ofrecer análisis,incluido sobre las consecuencias financieras.Una de las principales prioridades es mantener

la independencia de la Oficina del Ombudsman

para los Fondos y Programas de las Naciones Uni-das con el fin de ofrecer servicios dedicados a lafuerza laboral de los fondos y programas queatiende.La Oficina seguirá promoviendo la capacidad y

la cultura de gestión de los conflictos en los fondosy programas profundizando aún más en el sistemadel Asesor de un lugar de trabajo respetuoso adap-tado a entornos y contextos específicos. También está en proceso de actualizar su presen-

cia intranet en todos los fondos y programas atendi-dos y elaborará materiales informativos fáciles deusar para permitir que todo el personal recurra cadavez más a mecanismos informales para resolver losconflictos. Otra de sus prioridades seguirá siendo la promo-

ción del uso generalizado de la mediación y la cons-trucción de una cultura al respecto. Para lograr eseobjetivo, recurrirá a las misiones de extensión, capa-citación en mediación y mayor fortalecimiento delsistema de Asesor de un lugar de trabajo respetuosoen los fondos y programas cubiertos.

De cara al futuro

Capítulo V


Anexo 1

Recomendaciones

El cambio y sus consecuencias

1. La terminología y las políticas introducidas enépocas de reestructuración deben hacer referen-cia a las políticas anteriores que abordaban elmismo asunto y destacar cuáles son las disposi-ciones que cambiaron.

2. Las organizaciones deben implementar meca-nismos para abordar oportuna y transparente-mente las interrogantes y los conflictos quesurgen del proceso de cambio. En una culturade desconfianza, se debe recurrir a todos losesfuerzos posibles para comunicar los cambiosde manera más eficiente.

3. Las alternativas y la planificación profesionaldeben estar disponibles a los postulantes inter-nos afectados por los procesos de gestión delcambio.

4. En aquellos casos en que se anula el cargo de unfuncionario antiguo y la organización norenueva el contrato o permite su término, laorganización debe administrar las expectativas,los derechos y las indemnidades del funcionarioafectado.

5. Se debe monitorear el avance y la calidad detodo el apoyo brindado al personal desplazado.La organización debe informar a todo el perso-nal sobre la estrategia de salida prevista paramitigar el riesgo de perder personal calificado.

6. Se debe seguir muy de cerca la modalidad de loscontratos de consultores particulares. La admi-nistración debe revisar su estrategia de comuni-cación en lo que se refiere a la reestructuracióny abordar el tema de estos contratos.

7. La organización debe aclarar su posicióncuando se trata de interpretar la interrupción dela continuidad del servicio en el caso de losempleos. Tal posición debe ser aplicada demanera sistemática en todas las oficinas de laorganización para evitar denuncias de inequi-dad. Es urgente interpretar lo que se considerauna interrupción en la continuidad del servicio.

8. La comunicación por escrito al personal enrelación con su cargo debe ser en un idioma queles sea fácil de entender y que utilicen en susfunciones cotidianas.

Gestión de la carrera

9. A la hora de contratar personal para cargosadministrativos, la administración tiene quecentrarse no solo en seleccionar al candidatotécnicamente adecuado, sino también en velarporque se integre bien en el equipo que elnuevo administrador tendrá a su cargo. Esto esparticularmente importante cuando se designaa un administrador ajeno a la organización. Enesos casos, puede ser mejor asegurarse de que elnuevo administrador tenga la posibilidad derecurrir a un adjunto experimentado o a otroapoyo con experiencia.

10. Es fundamental que los miembros de los equi-pos de entrevistadores estén debidamente capa-citados a la hora de entrevistar a los candidatos.Puesto que las entrevistas se administran regu-larmente en línea, también es muy importanteque el entrevistado y quien aplica el examencomprendan sus diferentes responsabilidades almomento de tomar y rendir dicho examen.


11. En aquellas situaciones en que el proceso decontratación ha llegado a la etapa final y lacontratación es inminente, pero la oferta esretirada, la organización tiene el deber decomunicarle al postulante las medidas que setomarán para mitigar cualquier pérdida quepueda haber sufrido debido al retiro de laoferta. La organización debe tomar medidaspara garantizar que se hayan completado yrecibido todas las verificaciones de las referen-cias antes de enviar ofertas de nombramiento alos postulantes.

12. En aquellas ocasiones escasas en las que se pro-duce un nombramiento estratégico como resul-tado de una decisión ejecutiva, la administracióntiene que demostrar que la decisión se ha tomadode buena fe, siguiendo los procedimientos rele-vantes y sin incurrir en sesgos, y que la personanombrada tiene el perfil adecuado para satisfacerlos objetivos estratégicos de la organización.

13. La no observancia del debido proceso en elcontratación genera desconfianza y amenazacon socavar la equidad de todo el proceso. Enesos casos, es imperativo que la organizaciónaborde de inmediato cualquier percepción deinequidad en la decisión tomada y que quedeclaro que la administración se hace responsablede su decisión.

14. Las cartas donde se consigna la separacióndeben contener información clara y comprensi-ble acerca de todos los aspectos de la separacióny los mecanismos de control interno deben for-talecerse de manera de prevenir errores admi-nistrativos, ya que estos generan gran cantidadde desacuerdos innecesarios.

15. La organización debe fortalecer sus mecanis-mos de seguimiento y endurecer las condicionespara la aplicación de excepciones cuando setrata de velar por el cumplimiento de las estra-tegias y políticas de paridad de género. La deci-sión de contratar a un candidato hombrecuando hay una mujer con las mismas califica-ciones debe ser sometida a escrutinio y el direc-tivo contratante debe entregar una justificación,la que será examinada detalladamente.

16. La función de recursos humanos en los fondosy programas tiene que fortalecer su rol deapoyo al personal en el proceso de reconversiónprofesional.

17. Los fondos y programas deben tener una polí-tica de movilidad que analice el costo-beneficiode los mecanismos de movilidad.

18. Las organizaciones deben implementar meca-nismos para garantizar específicamente que elpersonal en comisión de servicio disponga deapoyo en la gestión de su carrera una vez queregrese a la organización de origen. Esta últimadebe esforzarse por mejorar los incentivos parael personal que busca oportunidades profesio-nales en otras organizaciones.

19. En aquellas circunstancias en que la contrata-ción y supervisión del personal es responsabili-dad de muchos organismos, es importantedesignar un coordinador y contar con líneasjerárquicas bien definidas para la toma de deci-siones que tengan que ver con el los aspectoslaborales del personal.

Cultura de la retroalimentación y autogestión

20. Los fondos y programas deben contar conmecanismos para garantizar que los superviso-res cumplan los requisitos de gestión en materiade actuación profesional y evolucionen de con-versaciones acusatorias hacia otras donde seponga énfasis en la colaboración y en el apren-dizaje y las oportunidades

21. Todo el personal debe asistir a sesiones de capa-citación sobre dar y recibir retroalimentación,las que deben ser obligatorias para el personalcon responsabilidades de supervisión. Puestoque la habilidad de recibir retroalimentación ytomar las medidas correspondientes es la quemayor provecho puede obtener de una evalua-ción de la actuación profesional, se insta a lasorganizaciones a ayudar a quienes reciben esascríticas a fortalecer su atención plena y su capa-cidad de auto-reflexión.

22. Las evaluaciones de la actuación profesionaldeben ser equitativas, coherentes, previsibles,


precisas y constructivas. Si la actuación profe-sional de un funcionario o consultor es insufi-ciente, la administración debe registrar losmotivos de esa insuficiencia y documentarloscon ejemplos.

23. La organización debe invertir en monitorear elnivel de inteligencia emocional en la administra-ción no solo a través de los mecanismos de recur-sos humanos — como la retroalimentación en360 grados — sino también, por ejemplo, a tra-vés de un seguimiento más focalizado durantelas entrevistas de selección por competencias. Lafalta de niveles adecuados de inteligencia emo-cional en la administración mina su credibilidaden la organización. Se debe mejorar la autocon-ciencia y la auto-reflexión, habilidades que debenser consideradas competencias básicas en cual-quier proceso de contratación, particularmentecuando se trata de cargos administrativos.

24. Sería útil incluir esta información en las ins-trucciones que acompañan la preparación de lasevaluaciones de la actuación profesional, aligual que calendarios claros. Se debe establecerun procedimiento para el proceso, de maneraque cuando lo inicia un funcionario, puedafinalizarse de manera oportuna.

25. La organización debe estar consciente de que laimpugnación es un derecho del personal y noconsiderarla un motivo para tomar represalias.

Potencial de resolución informal de losconflictos, incluida la mediación

26. El personal y la administración de los fondos yprogramas deben estimular mecanismos deresolución de conflictos adaptados a sus condi-

ciones locales, en el entendido de que la herra-mienta del Ombudsman para resolver conflic-tos está profesionalizada y adhiere a rigurososprincipios de neutralidad, confidencialidad,independencia e informalidad.

27. El término “Ombudsman” o “cargo deOmbudsman” solo se puede usar para describira los Ombudsmen que trabajan en la Oficinadel Ombudsman y no se puede usar en las ofi-cinas de países para identificar al personal invo-lucrado en la resolución de conflictos debido aque esto se presta para confusión.

28. La administración debe comunicarse con laOficina del Ombudsman para obtener orienta-ción acerca de la idoneidad de un mecanismoinformal de resolución de conflictos disponiblea nivel local. Cuando una tercera persona, entreellos un miembro del departamento de recursoshumanos o un funcionario superior, es desig-nado facilitador de conversaciones, la adminis-tración debe garantizar que se respeten almáximo posible los principios de confidenciali-dad, neutralidad e imparcialidad. De lo contra-rio, se arriesga el fracaso del objetivo central delograr una discusión facilitada o mediada.

Gestión de conflictos y cultura institucional

29. Los fondos y programas deben incorporar lasconsultas sobre gestión de los conflictos en susprácticas habituales y realizar reuniones entrelas partes interesadas de manera más regular.

30. Los fondos y programas deben incorporar elpensamiento actual sobre los sistemas de ges-tión de los conflictos en sus marcos de rendi-ción de cuentas.


Anexo 2

Testimonios

“¡Gracias por darnos tranquilidad!”

“Reconociendo el gran apoyo y soporte que ha sidousted para nosotros, nos ha dado mucha esperanzay fuerza, de verdad y de todo corazón estamos muyy más que agradecidos con su entrega y dedicacióna nuestra solicitud”.

“De muchas más formas que lo que esperaba, estaconversación me dio cierta tranquilidad. Realmenteme ayudó a centrarme en lo que importaba”.

“Gracias por toda su orientación y asistencia. Laaprecio profundamente”.

“El consejo que me dio en ese momento no tieneprecio, aunque solo fuera para tranquilizarme y con-centrarme en mi trabajo. Muchas gracias por eso”.“Muchas gracias por el interés que demostró en elcaso y por su apoyo y orientación”.“Merci pour tes sages conseils et tes orientations”.(Gracias por los sabios consejos y la orientación)

“Una vez más, quiero agradecerle sinceramente porsu orientación y asesoría, ya que ha sido un períododifícil de gran incertidumbre”.

“Muchas gracias por sus gestiones y el tiempo quededicó a esta materia. De verdad lo aprecio”.

“Espero que mi caso le permitirá orientar a otroscolegas y evitar así un problema similar en el futuro”.

“Mil gracias por toda tu valiosa colaboración. Estoyeternamente muy agradecido”.

“Gracias por todas sus gestiones para ponerle térmi-no a este asunto”.

“Gracias una vez más por toda su orientación y porsaber escuchar tan bien”.

“Lo mantendré informado y pediré su ayuda si nece-sito más consejos. Usted ha sido de ENORME ayuda;agradezco de que haya estado disponible para dis-cutir el tema con tanto detalle y de hacerme sentirque no habrá repercusiones”.

“Le quiero dar las gracias por el apoyo que me brin-dó en momentos muy difíciles para mí. La situaciónclaramente no se resolvió como yo quería y estoymuy frustrada y triste. Sin embargo, el apoyo cons-tante que me brindó a través de la línea telefónicaen un momento en el que sentía que no habíaapoyo alguno de parte de la administración fue muyimportante para mí”.

“De verdad aprecio el que haya estado ahí apoyán-dome en estos momentos tan complejos”.

“Usted ha sido de enorme ayuda en el pasado yespero que me pueda asistir una vez más indagan-do qué ha provocado este retraso en el pago. Deantemano, gracias”.

“Solo le escribo para darle las gracias por su ayuda yapoyo. No estoy segura qué me espera, pero todoestá encajando. Una tiene que tener fe, mantener suintegridad y no perder nunca la humanidad.Aprecio todo el apoyo que me brindó, el que meayudó enormemente para pasar por la transición ysalir de la organización”.

“Quiero darle las gracias de todo corazón por suapoyo, mediación y asistencia inmediata durante unperíodo de Navidad y cierre muy ocupado, y por seruna de las pocas personas honestas y dignas en esteterrible juego de roles del que siento que he sidoparte sin quererlo desde que regresé de mi lugar dedestino. Su incesante labor de escucha, mediaciónsincera y empatía han sido fantástica y la apreciomucho. ¡¡¡Muchísimas gracias!!! ”

“Sé que hizo todo lo que pudo y agradezco muchotoda su preocupación y esfuerzos”.


Aspectos controvertidos

Anexo 3

1. Compensación y prestaciones Salario, pensión, licencias, seguro de salud, varias prestaciones

2. Relaciones de evaluación Problemas entre colegas por las relaciones de supervisión

3. Relaciones entre pares y colegas Problemas entre colegas SIN relaciones de supervisión

4. Ascenso en la carrera profesional

Problemas que afectan las condiciones laborales o el ascenso profesionaldel visitante: proceso de contrastación, formulación de contrato,descripción / clasificación del empleo, capacitación, promoción, traslados y rotación, separación, anulación del cargo y jubilación

5. Legales, regulatorios, financierosy de cumplimiento

Acoso, discriminación, represalias, equilibro de género y geográfico,procesos de investigación/disciplinarios, despilfarro, fraude y malversaciónde fondos

6. Seguridad, salud, bienestar,estrés y relación trabajo/vidapersonal

Condiciones de trabajo; bienestar y estrés general; arreglos en caso dediscapacidad o condiciones de salud; problemas de salud y seguridad

7. Servicios/AdministraciónReceptividad, oportunidad y naturaleza de las respuestas/servicios departe de las secciones que proveen servicios al personal (RRHH, fondo depensión, unidad tributaria, entre otros)

8. Institucionales, de liderazgo yadministrativos

Clima de la organización, moral, cultura, comunicación; gestión decambios, problemas con el liderazgo en los estilos de organización yadministración

9. Valores, éticas y estándares Asuntos relacionados con los valores básicos de las Naciones Unidas

1. Compensación y prestaciones

1a. Compensación: tasa salarial, monto delsalario, categoría salarial del empleo

1b. Administración de la nómina

1c. Pensiones

1d. Licencias: permiso anual; licencia médica;licencia maternal; no incluye permisosespeciales, años sabáticos, suspensión pormotivos disciplinarios

1e. Seguro y prestaciones de salud (incluyemedevac; DSA; companion ticket, etc.)

1f. Prestaciones por familiares a cargo

1g. Impuestos

1h. Prestaciones de contratación(subsidio de reubicación; embarque de enseresdomésticos, etc.)

1i. Prestaciones por separación del servicio(prima de repatriación; embarque de enseresdomésticos; indemnización por separación delservicio; etc.)

1j. Prestaciones de viaje (pasaje, DSA, hotel, noincluye seguro médico

1k. Operaciones especiales/ prestaciones porcondiciones de vida peligrosas

1l. Otros


2. Relaciones de evaluación

(no incluye acoso, discriminación y represalias)

2a. Diferencias interpersonales: Conflictosinterpersonales por diferencias de personali-dad/sospecha de motivaciones ocultas/descon-fianza/estilos de trabajo diferentes

2b. Respeto/trato: Demostraciones dedesconsideración hacia otros, no escuchar,conducta despectiva o irrespetuosa, tratoinjusto o preferencial

2c. Reputación: Posible impacto de rumores ochismes acerca de temas profesionales opersonales

2d. Comunicación: Calidad o cantidad decomunicación

2e. Clima y moral del equipo: Normas,conductas o actitudes que predominan en launidad de trabajo

2f. Gestión del desempeño y retroalimentación:Eficacia de la supervisión en el asesoramientoen materia de actuación profesional,asignación de deberes y apoyo;retroalimentación (o su ausencia) ajena a laevaluación regular de la actuación profesional

2g. Evaluación de la actuación profesional ycalificación: Desacuerdos con la equidad deldesempeño en la evaluación de la actuaciónprofesional o calificación

2h. Otros

3. Relaciones entre pares y colegas

(No incluye acoso, discriminación y represalias)

3a. Diferencias interpersonales: Conflictosinterpersonales por diferencias depersonalidad/sospecha de motivacionesocultas/desconfianza/estilos de trabajodiferentes

3b. Respeto/trato: Demostraciones dedesconsideración hacia otros, no escuchar,conducta despectiva o irrespetuosa, tratoinjusto o preferencial

3c. Reputación: Posible impacto de rumores o chismes acerca de temas profesionales opersonales

3d. Comunicación: Calidad o cantidad decomunicación

3e. Clima y moral del equipo: Normas,conductas o actitudes que predominan en launidad de trabajo

3f. Otros

4. Empleo y carrera profesional

4a. Postulación/selección y contratación Procesos (procesos de contratación yselección, facilitación de aplicacioneslaborales, listas de preselección y criterios deselección, decisiones contenciosas vinculadascon la contratación y la selección)

4b. Clasificación y descripción del cargo

4c. Traslado/ cambio de asignacióninvoluntario: Anulación de deberesanteriores, cambio de tareas no solicitado

4d. Términos/condiciones del contrato:Seguridad /ambigüedad/limitacionescontractuales en el cargo

4e. Ascenso u oportunidades en la carreraprofesional: Demora o negación de ascenso;falta de oportunidades para ascender en lacarrera

4f. Rotación y duración de la asignación: Nofinalización o permanencia excesiva en unempleo o ubicación; área de rotación

4g. Renuncia

4h. Despido

4i. No renovación de contrato

4j. Anulación del cargo

4k. Desarrollo profesional: Asesoramiento(coaching)/orientación (mentoring)/capacitación/falta de oportunidades para eldesarrollo de competencias

4m. Proceso de jubilación

4n. Licencia especial: Aprobación; regreso deSLWOP, SLWFP, no incluye suspensión pormotivos disciplinarios

4o. Préstamo/ comisión de servicio /traslado depersonal: Movilidad interinstitucional;términos del préstamo de personal; regreso depersonal luego de un préstamo

4p. Otros


5. Legales, regulatorios, financieros y de cumplimiento

5a. Actividad delictual: Amenazada, planificada,observada; fraude

5b. Despilfarro y malversación de fondos:Actividades inadecuadas que dilapidan o usan de manera indebida fondos, instalacioneso equipos de la organización; daños a la propiedad

5c. Acoso (no incluye acoso sexual): Conductasque crean un entorno laboral intimidante;acoso (bullying)/acoso moral (mobbing),conducta abusiva, amenazante o coercitiva

5d. Acoso sexual: Imposición sexual no deseada

5e. Discriminación (no por razones de género):Trato diferente en comparación con otros oexclusión de algunos beneficios sobre la basede, por ejemplo, etnia, edad, origen nacional,religión, etc.

5f. Discriminación de género: Trato diferente encomparación con otros o exclusión de algunosbeneficios sobre la base del género

5g. Represalias: Conducta punitiva por accioneso comentario anteriores o por denuncias deirregularidades

5h. Procesos de investigación/disciplinarios:Equidad/duración /adhesión a reglas yreglamentos durante una investigación y/omedida disciplinaria.

5j. Tipo de visado: Problemas que surgen de laadquisición o renuncia a un tipo de visado deviaje o residencia para funcionariosinternacionales o sus familiares a cargo

5k. Representación geográfica y de género:Incumplimiento de políticas o problemas quesurgen de la aplicación de políticas

5l. Otro

6. Seguridad, salud, bienestar, estrés yambiente físico

6a. Seguridad: Seguridad física, lesiones,cumplimiento de requisitos locales decapacitación y equipamiento

6b. Condiciones físicas de trabajo/de vida:Temperatura, olores, ruido, espacio disponible,iluminación, limpieza, etc.

6c. Seguridad: Iluminación adecuada, detector demetales, guardias, acceso limitado a lasinstalaciones de parte de personas ajenas,medidas antiterroristas

6d. Trabajo / vida: Problemas dehorarios/esquemas de trabajo flexibles

6e. Estrés: Estrés derivado de problemasrelacionados con el trabajo; estréspostraumático

6f. Discapacidad y accesibilidad: acomodacionestransitorias, permanentes, razonables,tecnología de asistencia

6.g. Otros

7. Servicios/administración

7a. Calidad de los servicios: Calidad en laprestación de los servicios, precisión yexhaustividad de la información, competencia, etc.

7b. Receptividad/oportunidad: Tiempo derespuesta o tiempo hasta la finalización

7c. Interpretación o aplicación de reglas:Impacto de las decisiones no disciplinarias, sinincluir revisiones administrativas formales

7d. Conducta de los proveedores de servicio:Cómo le habló o enfrentó un administrador ofuncionario a un integrante o cliente, porejemplo, de manera irrespetuosa, descortés o impaciente

7e. Otros

8. Institucionales, de liderazgo oadministrativos

8a. Clima/moral institucional a nivel de laorganización (distinto de 2e y 3e)

8b. Cultura institucional

8c. Comunicación institucional: Contenido,estilo, oportunidad, efectos y monto; calidadde la comunicación sobre temas estratégicos anivel de la organización (distinto de 2d y 3d)

8d. Gestión del cambio: Hacer, responder oadaptarse a cambios institucionales, calidaddel liderazgo a la hora de facilitar un cambioinstitucional a gran escala.


8e. Reestructuración y reubicación: Efectos delreperfilamiento, reducción, reubicación oreorganización de la organización/unidad

8f. Liderazgo y administración (calidad/capacidad de gestión): Calidad/capacidad dela administración/ decisiones directivas; estilosde gestión; rendición de cuentas y transparen-cia; definición de prioridades y/o financiación

8g. Abuso de autoridad/poder del cargo: Usoindebido de un puesto de influencia, poder oautoridad en desmedro de los subordinados

8h. Otros

9. Valores, éticas y estándares

9a. Valores básicos: No adhesión a valoresinstitucionales básicos (integridad,profesionalismo, respeto de la diversidad)

9b. Rendición de cuentas y transparencia:Problemas con asumir la autoría personal de

las responsabilidades y los entregables/funcionar en el marco de las reglas y regula-ciones de la organización, mantener el secreto

9c. Conducta personal: Problemas con elcumplimiento de las obligaciones personales,respeto de las leyes locales y uso de losprivilegios e inmunidades de la organización

9d. Conflicto de interés: Aparecer comobeneficiándose de manera indebida o recibir un beneficio indebido de ciertasasociaciones, relaciones o interesesfinancieros (incluye honores, regalos oremuneraciones, favoritismos con familiareso amigos, empleo ajeno/actividades; interesescomerciales …)

9e. Uso y protección de la información: Uso odivulgación de información confidencial sin ladebida autorización previa

9f. Otros

La Oficina del Ombudsman es liderada por los OmbudsmenSra. Mame Diagne y Sr. Helmut Buss, con la asistencia de la Sra.Kentaro Kanyomozi, directora de casos, Sra. Nancy Ross, sociaadministrativa, Sra. Sharon Gordon-Smith, asistente adminis-trativa, y los siguientes consultores de reserva: Sr. James Lee, Sr. Eskandar Rastegar, Sra. Judit Revesz y Sra. Linda Schieber.

La Oficina del Ombudsman

Arriba – izquierda a derecha: Linda Schieber y Sharon Gordon-SmithAbajo – izquierda a derecha: Eskandar Rastegar, Nancy Ross, Helmut Buss, Mame Diagne, Kentaro Kanyomozi, James Leey Judit Revesz.

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Oficina del Ombudsman de los Fondos y Programmas de las Naciones Unidas

PNUD, UNFPA, UNICEF, UNOPS et ONU Mujeres

304 East 45th Street, 6th FloorNew York, NY 10017Tel: +1 (646) 781 4082Telecopie: +1 (212) 906 [email protected]

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