INFORME DE PRINCIPALES LOGROS · 2020. 6. 17. · LOGROS ASOCIADOS A MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL...

Apartado 1001 Apartado 10015-1000 San José, Costa Rica/Teléfono: (506)2212-3773/Fax: (506) 2223-8054/Web: www.bncr.fi.cr/SWIFT: BNCRCRSJ Página 1 de 6

5-1000 San José, Costa Rica/Teléfono: (506)2212-3773/Fax: (506) 2223-8054/Web: www.bncr.fi.cr/SWIFT: BNCRCRSJ Página 1 de 6

INFORME DE PRINCIPALES

LOGROS

GERENCIA GENERAL

Dirección General de Planeación Estratégica

Principales logros de la Institución durante el periodo 2017.

GERENCIA GENERAL Dirección de Planeación Estratégica

Apartado 10015-1000 San José, Costa Rica/Teléfono: (506)2212-3773/Fax: (506) 2223-8054/Web: www.bncr.fi.cr/SWIFT: BNCRCRSJ Página 2 de 6

La Junta Directiva y la Gerencia General del Banco Nacional formalizaron la siguiente aspiración

estratégica para el periodo 2015-2021: “…ser el Banco preeminente de Costa Rica fortaleciendo

su rol crítico en el desarrollo y bienestar del país, con un impulso significativo a la

rentabilidad, ofreciendo un servicio superior al cliente a un precio alineado con el mercado y

con una salud organizacional y robustez financiera ejemplares”. Los resultados obtenidos en

el desglose de los diferentes propósitos de dicha aspiración convierten 2017 en un año de buenos

resultados los cuales se sustentan en la implementación del plan estratégico fundamentado en cinco

objetivos estratégicos y 7 pilares, a saber:

La implementación de este plan está contemplado ejecutarse en 3 grandes fases, la primera de ellas

llevada a cabo en el 2016 denominada ¨Arreglar la Casa y ganarse el derecho a crecer¨ consistió en

la ejecución 24 acción que buscaban crear las capacidades futuras para darnos el derecho a crecer.

Para el 2017 se llevó a cabo la segunda fase de la estrategia denominada ̈ Construir el nuevo modelo

operativo y lograr un crecimiento rentable¨ en el cual se desarrollaron 32 iniciativas estratégicas. Es

así que los tres principales logros obtenidos los agrupamos en los siguientes ámbitos:

I. LOGROS FINANCIEROS (Asociados a los objetivos estratégicos 1, 2, y 4)

• ACTIVO. El crecimiento del activo del BN alcanza 13,64% en el 2017, mientras que el

crédito crece 9,2%, lo que le permite al Banco mejorar su participación en el sistema en

ambas líneas.



• UTILIDAD DEL CONGLOMEADO: La utilidad neta del conglomerado alcanza

¢41.319 millones en diciembre 2017, mientras que la utilidad antes de impuestos y

participaciones se ubica en ¢65.722 millones siendo la entidad financiera con mayores

utilidades durante este año previo a deducciones parafiscales y renta.

• RENTABILIAD SOBRE PATRIMONIO (ROE): El BN cierra diciembre 2017 con una

relación de Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) de 7,09%, muy cercana a la meta de

7,52%.

• EFICIENCIA: El indicador de Eficiencia en este mes fue de 66,29%, muy cercana a la

meta de 65,90%, representando un logro relevante al considerar las condiciones de liquidez

del sistema durante el año, que impactaron los resultados financieros de las principales

entidades del sistema.

• GASTOS ADMINISTRATIVOS: Crece a un ritmo anual de 1,9%, manteniendo su

estabilidad en función de las acciones impulsadas para fortalecer la eficiencia.

II. LOGROS ASOCIADOS A MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.

(Asociados al objetivo 3)

Este lineamiento tiene la finalidad de promover los canales costo-eficientes, permitiendo una

experiencia más ágil, sencilla y fortaleciendo la autogestión.

6,30%

0,90%1,89%

dic

-15

ene-

16

feb

-16

mar

-16

abr-

16

may

-16

jun

-16

jul-

16

ago

-16

sep

-16

oct

-16

no

v-1

6

dic

-16

ene-

17

feb

-17

mar

-17

abr-

17

may

-17

jun

-17

jul-

17

ago

-17

sep

-17

oct

-17

no

v-1

7

dic

-17

Variación interanual de Gasto AdministrativoBanco Nacional



Con datos a diciembre 2017 la participación de canales físicos (ATMs y Oficinas) muestran una

tendencia decreciente que se originó desde el año 2016, solo el 14,6% de las transacciones realizadas

durante el año anterior fueron realizadas por medio de las cajas o ventanillas; mientras que la mayor

proporción de crecimiento se concentra en los canales electrónicos del BN, esto representó una mejora

de 5,12pp con respecto a diciembre del 2015.

Se han logrado realizar 297 mil afiliaciones a canales electrónicos durante el año, superando la

proyección que se tenía para este año de 198 mil afiliaciones.

Esta gestión se ve reflejada en el aumento mostrado en el canal de BN Móvil principalmente.

III. LOGROS AMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: (Asociados al objetivo 5)

• CRECIMIENTO CON INDICADORES REGULATORIOS EN ESTADO DE NORMALIDAD

o CALIDAD DE LA CARTERA en rangos de normalidad.

o SUFICIENCIA PATRIMONIAL: El indicador de Suficiencia Patrimonial se mantiene en

estado de normalidad y muestra estabilidad durante varios años.

o EFICIENCIA. Ubicado en rango de normalidad, el indicador desacelera la mejora mostrada

en 2016 pero se mantiene conforme la planificado ante el escenario de limitada liquidez del

sistema. La mejora proporcional del periodo 2015-2017 es la más alta de la banca del sector

público.

o LIQUIDEZ. En normalidad, dado el esfuerzo importante en captación de recursos.

• ALCANCE DE METAS DE CARTERA DE CREDITO EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO

(16,72% del total de cartera1)

1 Considerando solo segmentos micro, pequeña y mediana empresa.



• ALCANCE DE UN 98,59% DEL BALANCE DEL PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL RESPECTO DE LO PLANIFICADO.

PLAN 2018

El 2018 nos plantea el reto de continuar el plan estratégico iniciado en el 2016, la tercera fase

denominada “asegurar la sustentabilidad el cambio y capturar la siguiente ola”, que incluye la

ejecución de 17 iniciativas estratégicas:

Iniciativa Estratégica Programa Cambio Patrocinador

• Optimizar Procesos de crédito.

• Alinear el modelo de asignación de capital por línea de

negocio.

Subgerencia General de Riesgo y

Crédito

• Diagnóstico de Desempeño y Organizacional de TI.

• Master Plan de soluciones de negocio y TI.

• Implementar modelo operativo para TC. Subgerencia General de Operaciones

• Desarrollar estrategia de precios basada en el valor y

riesgo del cliente.

• Racionalizar la oferta de productos y servicios.

• Fortalecer el proceso del desarrollo de productos (*).

• Definir Estrategia Interacción con el Cliente y

Omnicanalidad (*).

Subgerencia General de Empresas e

Instituciones



• Crear y ejecutar una estrategia para clientes base de la

pirámide.

• Definir la estrategia de canales alternos de manera

integral.

• Optimización de la red de oficinas (footprint y formato).

• Fortalecer el proceso del desarrollo de productos (*).

• Definir Estrategia Interacción con el Cliente y

Omnicanalidad (*).

Subgerencia General de Desarrollo y

Personas

• Identificar y potenciar el talento interno del BNCR.

• Reforzar el liderazgo a lo largo de la organización. Desarrollo Humano y Salud

Organizacional

• Gestionar las zonas de oportunidad en negocio. Dirección de Comercio Electrónico

• Desarrollar una estrategia de comunicación para

terceros. Direcciones de Relaciones

Institucionales

• Implementación de un modelo de gestión de costeo

integral. Dirección General de Finanzas

*Iniciativas que se ejecutan en dos subgerencias simultáneamente.

El desarrollo de estas iniciativas nos permitirá alcanzar el logro de las metas trazadas en el Plan

Estratégico en cuanto a Eficiencia, Rentabilidad, Calidad de Cartera, Suficiencia Patrimonial

Crecimiento, Calidad en Servicio y Salud Organizacional.

INFORME DE PRINCIPALES LOGROS · 2020. 6. 17. · LOGROS ASOCIADOS A MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL...

Documents

Transcript of INFORME DE PRINCIPALES LOGROS · 2020. 6. 17. · LOGROS ASOCIADOS A MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL...