Informe Gerencial EFQM-The English School

Memoria EFQM - Informe Gerencial - Generalidades

I. Información Clave. Hechos y cifras

Nombre de la Institución Fundación Educativa de Inglaterra

Calle 170 Nº 15-68 - Barrio La Uribe,Localidad de Usaquén

Dirección Principal

Sector de la Actividad Educativo

Organigrama Organizacional Ver organigrama completo en Anexos

Número de empleados

Cubrimiento Geográfico

Principales Datos Financieros Ingresos 2014: $35.283.354 en miles

Excedentes operacionales 2014: $1.485.524 en miles

Número de Estudiantes a julio 2015: 1656

Misión

Propietarios

El Colegio de Inglaterra – The English School es una experiencia feliz de vida, que forma líderes íntegros con una alta calidad y excelencia académica, seguros de sí mismos, conscientes de su responsabilidad socio-am-biental y decididos a transformar a Colombia y al resto del mundo.

Tipo de Empresa yNaturaleza legal

TES hace parte de la Fundación Educativa de Inglaterra, entidad sin ánimo de lucro, la cual tiene cuatro Unida-des Estratégicas de Negocio adicionales (UEN): The English Nursery (TEN), The English Coliseum, el Sello Editorial Tiempo de Papel y el servicio de alimentación TES Bites.Tiempo de Papel

Editores

TES es propiedad de la Fundación Educativa de Inglate-rra, que a su vez es propiedad de todos los padres de familia que tienen sus hijos en TES y en TEN.

Con sus rutas escolares, el Colegio cubre hacia el norte hasta los municipios de Chía y Cajicá y hacia el sur hasta la avenida 26 llegando hasta el sector de Hayuelos.

Capitalización en el mercado% de participación en colegios nacionales: 0,45

Jefes y Coordinadores: 21 Directivos: 3Profesionales: 205Auxiliares y Técnicos: 128

% de participación en colegios IB colombianos: 7,73

% de participación mundial en colegios IB: 0,16

357

1

II. Historia: hitos y logros

Sra. Elizabeth Masson fundó el Colegio.

TES empezó a funcionar en su sede actual.

Se graduó la primera promoción

TES fue autori-zado a ofrecer el Programa Diploma (PD)

Se inaugura The English Coliseum

TES fue autorizado a ofrecer el Programa de Escuela Primaria (PEP).

Se inauguró el Community Hall

Condecoración Simón Bolívar, otorgada por el Ministerio de Educación Nacional

Condecoración Simón Bolívar, otorgada por el Ministerio de Educación Nacional

1ª versión de TESMUN(Modelo de Naciones Unidas de TES)

TES cumple50 Años

TES recibe la Certificación EFQM“Committed to Excellence”

Orden civil al mérito José Acevedo y Gómez, en el grado Gran Cruz

TES es reconocido como SMARTShowcaseElite School

2

TES se hace miembro de Round Square

TES cumple 25 años

TES fue autorizado a ofrecer el Programa de Años Intermedios (PAI).

TES recibe la Certificación EFQM “Nivel de Acceso”

TES recibe la Certifica-ción EFQM“Recogni-sed for Excellence”

UpperSchoolDP

PrimaryPYP SchoolMiddleSchoolMYP

TES es aceptado como miem-bro de CIS (Council of International Schools)


III. Retos y Estrategia

Visión del Colegio

Para el 2016, el Colegio de Inglaterra – The English School será reconocido como la organización educativa con los bachilleres multilingües más felices e innovadores de Latinoamérica, quebuscan siempre la excelencia.

Estrategia del negocio

ClientesContar con los mejores bachilleres multilingües y con perfil IB de América Latina.Fortalecer la reputación y prestigio del Colegio a nivel mundial.Consolidar un aprendizaje de vanguardia sustentado en las tecnologías emergentes.

Consolidar un currículo dinámico, rico, exigente, flexible, apasionante e inclusivoque responda a estándares educativos internacionales.

Contar con alianzas estratégicas, claras y efectivas en: organizaciones públicas yprivadas, exalumnos y estamentos del Colegio.

Desarrollar espacios de participación e interacción eficaces entre diferentes estamentosdel Colegio.

3

Contar con claros roles y responsabilidades de los diferentes estamentos del Colegio(Programa de Buen Gobierno).

Contar con esquemas de desarrollo de carrera docente y administrativo con incentivosdiversificados.

Desarrollar unidades estratégicas productivas que permitan la sostenibilidad y crecimientofinanciero del Colegio. Generar una cultura de gestión financiera, flexible eficaz y de autocontrol con un manejopresupuestal que optimice el uso de los recursos.Contar con una infraestructura de vanguardia para el Colegio.

Establecer políticas y planes compartidos de nuestra responsabilidad social y ambiental.

Desarrollar sistemas de comunicación, información y evaluación eficaces y de alta calidad.Desarrollar sistemas de mercadeo y de investigación y desarrollo innovadores.

Fortalecer las competencias profesionales de nuestro equipo humano.

Procesos

Aprendizajes

Financiero

El Colegio de Inglaterra – The English School ofrece servicios de educación para preescolar, primaria y bachillerato, dentro de la Organización del Bachillerato Internacional. Según su visión, el Colegio busca que sus estudiantes sean los más felices e innovado-res de Latinoamérica, para lo cual implementó su Plan Estratégico 2011 – 2016, con los siguientes objetivos principales:


Fortalezas

Ventaja competitivaEl Colegio ofrece una educación internacional, completa, integral que forma líderes felices y que los prepara para un mundo siempre cambiante y exigente.

Factores críticosde éxito

Colegio multilingüe con tres Programas del Bachillerato Internacional (PEP, PAI y DP). Profesores extranjeros provenientes principalmente del Reino Unido.Infraestructura apropiada para desarrollar la oferta educativa (Es el colegio que más materias ofrece del Diploma en Colombia, según la página oficial del IB, www.ibo.org).Ambicioso Plan de Tecnología en ejecución.En proceso de obtener el nivel 4 en el Modelo de Calidad EFQM.Personas comprometidas, capacitadas y felices. Departamento de Apoyo al Aprendizaje reconocido en la comunidad y en la sociedad.

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Principales metasempresariales

El Colegio ofrece una educación internacional, completa, integral que forma líderes felices y que los prepara para un mundo siempre cambiante y exigente.

Contar con los tres principales programas del IB (PEP, PAI y DP) permite ofrecer una educación inter-nacional y competitiva. El Colegio cuenta con un ambicioso Plan de Tecnología que ha facilitado la implementación de nuevas prácticas pedagógicas. Alianzas y convenios con universidades, institu-tos, colegios y otros, tanto nacionales como internacionales. Resultados académicos sobresalientes. Profesores nacionales y extranjeros capacitados. Amplio surtido de materias en el Diploma. Progra-ma del Buen Trato para toda la comunidad y que es modelo para otros colegios. Un presupuesto que permite apoyar las diferentes actividades que realiza el colegio. Una Planeación Estratégica que incluye áreas de todo el Colegio. Una política de capacitación fuerte con presupuesto para seguir potencializando al personal.

DebilidadesFalta percibir más las opinio-nes de todos los clientes con respecto al servicio prestado. Falta divulgar más todas las acciones, eventos y logros que el Colegio produce. Es necesa-rio establecer áreas de mejora de tal manera que el Colegio pueda enfrentar el aumento de la oferta de colegios IB.

AmenazasAumento de colegios autori-zados por el IB para ofrecer Diploma, PAI y PEP en Colom-bia. Aumento de colegios bilingües. Tamaño de familias más pequeñas.

OportunidadesAumento de extranjeros en el país, que buscan para sus hijos una educación interna-cional. Convenios con univer-sidades nacionales e interna-cionales para que validen las materias del Programa Diplo-ma en sus programas.


IV. Mercados, ofertas y clientesEl Colegio de Inglaterra – The English School presta el servicio educativo de educación formal de acuerdo con el marco legal colombiano y los estándares de la Organización del Bachillerato Internacional (IBO). La interrelación entre los dos sistemas puede resumirse así:

El total de clientes asciende a 1657 estudiantes y 1260 familias, discriminados de la siguiente forma:

Distribución de familias por estratos socioeconómicos:

54 rutas con una flota de vehículos equipado y moni-toreados (Outsourcing)

Capacidad para 2100 usuarios en tres turnos (Outsourcing)

35 actividades para el manejo del tiempo libre. Hay 368 estudiantes inscritos.

Gratis para estudiantes: gimnasia, baloncesto, fútbol, etc.

Actualmente existe el objetivo de unificar el número de cursos y estudiantes por grado:5 cursos, cada uno de 125 estudiantes. A partir del año 2016 se cumpliría con este objetivo.

5

El semillero de estudiantes para el Colegio es The English Nursery (TEN), unidad de negocio también perteneciente a la Fundación Educativa de Inglaterra. Actualmente The English Nursery cuenta con 98 estudiantes y se está pensando en un futuro aumentar el número de cupos ofrecidos.

El Colegio presenta el mayor número de materias en el país en los exámenes internacionales del IB (20), y está planeando introducir nuevas materias en el corto plazo.

Pre-escolar

Transporte Escolar Cafetería Extracurriculares Escuelas Deportivas

Total: 372 Total: 463 Total: 573 Total: 249

Prejardín 125Jardín 124Transición 123

Primero 117Segundo 117Tercero 116Cuarto 113

Quinto 124Sexto 113Séptimo 93Octavo 119Noveno 124

Décimo 130Undécimo 119

Escuela Primaria Escuela Media Escuela Alta

Pre-escolar

PRE-ESCOLAR EDUCACIÓN MEDIAEDUCACIÓN BÁSICA

Legislación ColombianaPrejardín

Jardín Transición

PEPBachillerato Internacional

Legislación Colombiana

PrimeroSegundo

TerceroCuarto

PEPBachillerato Internacional


QuintoSexto

Séptimo

OctavoNoveno

PAIBachillerato Internacional


DécimoUndécimo

PDBachillerato Internacional

Escuela MediaEscuela Primaria Escuela Alta

Estrato 3: 0,97% Estrato 4: 10,68% Estrato 5: 25,24% Estrato 6: 63,11%

SERVICIOS ADICIONALES PRESTADOS POR EL COLEGIO


Colombia cuenta con 36 colegios autorizados por el IB, los cuales presentaron 1436 estudian-tes a los exámenes del Diploma en mayo de 2014. El porcentaje de participación de estudian-tes del TES en Colombia es del 7.7% y en el mundo es del 0.08%.

Además de esos 36 colegios autorizados, hay una lista de espera de 7 colegios más aplicando para recibir autoriza-ción. Desde el año 2010 han recibido autorización 16 colegios, lo que significa que en 5 años creció el número de colegios IB en un 80%. Lo anterior se debe principalmente al aumento de extranjeros en el país, a la internacionali-zación de la educación y a los resultados obtenidos por los colegios IB, mostrando las ventajas de esta educación. Esto claramente muestra que el Colegio va por buen camino, pero estrategias de diferenciación deben ser aplicadas por el aumento constante de competencia. El siguiente cuadro muestra los principales competidores del Colegio:

Los estudiantes que obtienen su Diploma de Bachillerato Internacional reciben diferentes beneficios en varias universidades tanto nacionales como internacionales. Tales beneficios pueden ser: ingreso inmediato al programa elegido, becas y homologación de materias presentadas en el Diploma.A continuación se presenta un listado de las universidades que reconocen de alguna manera el Diploma del BI y en las cuales están presentes alumnos egresados del Colegio.

INSTITUCIÓN

Colegio Anglo Colombiano

Universidades Nacionales Universidades Extranjeras (muestra)

Colegio de Estudios Superiores en Administración, CESAColegio Mayor de Nuestra Señora del RosarioInstituto de Ciencias de la Salud, CESPolitécnico GrancolombianoPontificia Universidad JaverianaUniversidad de Bogotá Jorge Tadeo LozanoUniversidad de la SabanaUniversidad de los AndesUniversidad del Norte de BarranquillaUniversidad EAFITUniversidad Externado de ColombiaUniversidad Sergio Arboleda

Aberdeen UniversityBerklee College of MusicBoston UniversityDurham UniversityFlorida UniversityHult UniversityNew York Film AcademyNew York UniversityToronto UniversityUniversity of GlasgowUniversity of SaffordWashington University

6

Colegio Los Nogales

Colegio Gran Bretaña

PEP, PAI, DP CIS, ISO 1800

960

547

NEASC, CIS

NEASC, CISDP

--NO

SI

SI

IB PROGRAMASIB

SISTEMAS DECALIDAD

Nº DE ESTUDIANTES


V. Operaciones, socios y proveedores

El liderazgo del Colegio está dividido en dos grandes grupos:

El Colegio cuenta con abundantes recursos para el desarrollo de sus funciones, los cuales pueden ser distribuidos así:

1. Estructura organizacional y funciones principales

2. Recursos claves y patrimonio

El Grupo de Liderazgo Educativo (SELT por sus siglas en inglés, Senior Educational Leadership Team).

En el SELT se definen, planean ejecutan, miden y mejoran las estrategias y enfoques educativos de acuerdo con los lineamientos del PEI y los resultados académicos obtenidos en las Pruebas Saber 11, los resultados del Bachillerato Internacional, ingreso a universidades, becas nacionales e internacionales otorgadas y premios recibidos. Las reuniones del SELT son una vez por ciclo, es decir, una vez cada 7 días hábiles.

El Grupo de Liderazgo Directivo (SLT, por sus siglas en inglés, Senior Leadership Team)

Es un organismo de liderazgo directivo que se encar-ga de proponer, revisar y aprobar temas administrati-vos.Aquí se analizan los resultados claves: económicos, financieros y académicos, así como la relación de éstos con el PEI (Ver Plan Estratégico 2011 – 2016).El SLT se reúne una vez por semana y tareas son distribuidas entre los miembros.

SLT SELT

HeadmistressMrsSarah Osborne

DirectorAdministrativoMrsSharon Vergara

Rector - DHMrLuis Eduardo Rivas

Jefe de Gestión HumanaMrsYaneth Hernández

HeadmistressMrsSarah Osborne

Rector - DHMrLuis Eduardo Rivas

Jefe de Pre-escolarMrsGloria Gordillo

Jefe de PrimariaMrsÁngela Botero

Jefe de SecundariaMrBen Holman

Subdirector deSecundariaMrEnrique Pérez

Humanos

357 personas laboran en la institución, de las cuales hay 3 directivos, 21 jefes y coordinadores, 205 profesionales y 128 auxiliares y técnicos. La mayoría de profesionales posee una especiali-zación y varios poseen maestrías y tres de ellos tienen un doctorado. Adicionalmente el Colegio cuenta con convenios con instituciones es como las universidades Javeriana y Manuela Beltrán y el SENA, ofreciéndoles la posibilidad de realizar prácticas para sus estudiantes

Físicos

TES está ubicado en un área total de 61331 m2 y cuenta con un área construida de 13554 m2. Ésta área construida comprende los edificios de Preescolar, Primaria, Bachillerato, Administra-ción, Cafetería, Bibliotecas, aulas auxiliares y el Coliseo. Los edificios de Preescolar, Primaria y Bachillerato están dotados de laboratorios, salas de sistemas, salones especializados y para Preescolar y Bachillerato cuentan con bibliotecas especializadas en otros edificios, para asegu-rar una mayor área destinada a la lectura y disposición de los libros.Para la recreación, los estudiantes pueden utilizar la pista atlética, el Coliseo, 5 canchas múlti-ples (baloncesto, voleibol, tenis), 1 cancha de fútbol y 5 de microfútbol. Además de la plazoleta de comidas y un salón de estudio para los estudiantes de 11.

7


Para el desarrollo de su misión, el Colegio ha desarrollado alianzas con otras organizaciones y proveedo-res, los cuales pueden ser catalogados de la siguiente forma:

La sociedad espera diferentes resultados de los estudiantes del Colegio de Inglaterra – The English School:

Asociación Andina de Colegio de Bachillerato Internacional. Agrupa la mayoría de colegios del IB en Colombia. Organiza Talleres IB, Mesas de Trabajo, Seminarios, etc.Unión de Colegios Internacionales. Agrupa la mayoría de colegios interna-cionales en Bogotá. Organiza encuentros deportivos, torneos y actividades académicas.

Convenios para la aceptación del Diploma de Bachillerato Internacional en el ingreso: Universidad Javeriana, Universidad de los Andes, etc (Ver capítulo anterior). Convenio para la utilización de la biblioteca, Universidad Javeriana. Convenio para prácticas universitarias, Universidad Javeriana y Manuela Beltrán.

Convenio para clases de inglés en Inglaterra, Studio Cambridge. Intercambio estudian-til, Round Square. Conferencias de líderes educativos, LAHC. Selección de profesores: Search Associates. Tableros interactivos: Smart Tecnologies. Computadores, tabletas, dispositivos de video, servidor: Apple. Buenas prácticas pedagógicas, TEB, Tecnología Educativa de Colegios de Bogotá.

3. Socios clave y proveedores

4. Sociedad

Universidades

ActividadesConexas

Tecnología

Técnicos

Financieros

TES es un colegio Apple, es decir, todos los portátiles de los profesores y computadores y table-tas de los estudiantes son de esta marca. Sólo el área administrativa trabaja con Windows. Los estudiantes tienen acceso a cuatro salas de sistemas (1 para preescolar, 1 para primaria y 2 para secundaria), cuatro salones de música (Con la misma distribución), auditorio, dos salones de drama, seis de laboratorios, dos de diseño, salones especializados para apoyo al aprendizaje, psicología y terapia ocupacional. Todos los salones cuentan con tableros interactivos.

Los ingresos recibidos por matrículas y pensiones se utilizan para el pago de todos los gastos del Colegio: administrativos, académicos, operativos, etc. A diciembre 31 de 2014, tales ingresos fueron de $35.283.354.000 y los costos fueron de $33.797.830.000. Los excedentes operaciona-les son reinvertidos en el Colegio en el siguiente año fiscal.

Asociacionesde Colegios

AACBI

UNCOLI

Padres de Familia ExalumnosSociedad Comunidad CercanaLos padres esperan recibir lo que el Colegio ofrece en su misión: hijos que sean líderes íntegros, excelentes académica-mente y responsables social-mente. La excelencia académica se debe ver reflejada en los resultados de las Pruebas Saber, los resultados del IB y en las universidades donde son aceptados los estudiantes.

Los exalumnos del Colegio deben sobre-salir positivamente en cualquier escena-rio donde se encuen-tren. Deben demos-trar los valores y principios consolida-dos en el Colegio, su liderazgo y sus ideas innovadoras.

Lograr obtener su Diploma de Bachi-llerato Internacio-nal, ingresar a una buena universidad, consolidar los valores y principios aprendidos en la casa y afianzados en el Colegio.

Permearse de los beneficios entregados a los estudiantes por el Colegio a través de actividades sociales ejecutadas por los estudiantes: Fundación Catalina Muñoz, estudiantes ayudan a reunir fondos para construir casas, las construyen y decoran; Solidaridad con el colegio Santa Bárbara, quienes sufrieron un accidente similar al que sufrieron estudiantes de 11 del Colegio; Comité de Solidaridad del Perso-nal del Colegio; Fundación Corazones Unidos (Ver ccctes.wordpress.com).

8


VI. Estructura gerencial y actividades

La estructura de gobierno del Colegio puede ser representada bajo el siguiente esquema de cascada, donde el organismo más importante va en la parte superior: La Asamblea General, integrada por los padres de familia, es el órgano superior del Colegio; le sigue una Junta de Dirección, elegida por voto popular por la Asamblea entre sus miembros; El Consejo Direc-tivo, cuyos miembros representan a la comunidad (docentes, directivas, estudiantes, padres de familia, proveedores); Consejo Académico, constituido por los jefes de sección y departamento del Colegio; Consejo de Padres, conformado por representantes de los padres de todos los niveles del Cole-gio; SLT, SELT y ELT, mencionados en el capítulo anterior a excepción del ELT (Equipo Educativo) y en el que participan los Jefes de Sección y los Coordinadores de Programas Internacio-nales; y por último el Consejo Estudiantil, donde estudiantes de cada nivel son representados. El Consejo de Padres actúa como órgano de participación y tiene funciones de regulación (Ver Manual de Convivencia). Adicionalmente la Fundación Educativa de Inglaterra es regulada por la Revisoría Fiscal, entidad independiente de la Fundación.

Los valores y principios fomentados en el Colegio están relacionados directamente con los profesados por la Organización del Bachillerato Internacional, y establece que los miembros de la comunidad (Estudian-tes, padres, docentes) se esfuerzan por ser:

1. Estructura de gobierno

2. Valores

Adicionalmente, la filosofía del Colegio se basa en los valores de Character Counts y:

• Excelencia Académica• Ambiente feliz• Líderes seguros de sí mismos• Actuar con integridad• Conciencia social• Cuidado del medio ambiente• Capaces de transformar los alrededores de los miembros de la comunidad

Consejo Estudiantil

TES Institución

Consejo Padres

Consejo Académico

SLT SELT ELT Staff

Consejo Directivo

Junta Dirección

AsambleaGeneral

Campam

ento

de vera

no

Centr

o

Entre

namien

to

Engli

sh

Nurser

yExtracurriculares

Coliseo

Cafetería

Tiempo de

Papel Editorial

Trans

porte

9


Existen muchas reuniones gerenciales dentro del Colegio de Inglaterra – The English School. Su programación se puede ver en la siguiente tabla:

Existen diferentes herramientas y actividades que miden el desempeño en la gestión de todo el Colegio. Desde el año 2014 se cuenta con el sistema ISOTools, el cual fue adquirido con el principal objetivo de apoyar todos los procesos que se realizan en el Colegio. Gracias a este sistema, se está implementando un sistema de encuestas de todas las actividades que se realizan en el Colegio (Encuesta de Satisfacción); seguimiento del Plan Estratégico, a través de la medición de indicadores de las metas propuestas (Balan-ced Score Card); evaluación de aspirantes, como un apoyo directo al Proceso de Admisiones del Colegio y seguimiento a los formatos introducidos en el sistema. Por otro lado, cada dos años se realiza una autoevaluación institucional, desde la perspectiva del modelo de Excelencia EFQM y anualmente se hace otra autoevaluación, desde el punto de vista del Ministerio de Educación. En cada una de las reuniones mencionadas anteriormente, se lleva acta de los acuerdos y tareas logrados, se hace seguimiento de tales tareas en la reunión siguiente y se toman las decisiones necesarias. El Plan Estratégico del Colegio contiene los objetivos macro a lograr y que de una u otra forma afectan a todo el Colegio, por lo que en cada reunión se trata un tema específico del Plan Estratégico. Para la toma de decisiones se hacen los respectivos análisis de información y el Colegio está muy interesa-do en volver estos análisis una prioridad, de tal manera que las decisiones tomadas sean las mejores para la comunidad.Dentro de las Áreas de Mejora a trabajar en el año 2015 se incluyen: sistematización de las evaluaciones del desarrollo de los colaboradores, formalización de un procedimiento de encuestas y de análisis de información.

3. Principales Reuniones Gerenciales

NOMBRE

Asamblea General

Junta de Dirección

Consejo Directivo

Consejo Académico

Consejo Estudiantil

Consejo de Padres

SLT

SELT

ELT

Secretaria de la Junta de Dirección

Secretaria de la Junta de Dirección

Secretaria del Consejo de Padres

Asistente de Dirección Académica

Secretario ConsejoEstudiantil

Secretaria Académica

Coordinación de Calidad

Alta Dirección

Jefes de Sección

Más reuniones son agendadas si se presenta alguna situación

particular.

Más reuniones son agendadas si se presenta alguna situación

particular.

Anual en el mesde marzo

Mensual

Mensual

Mensual

Semanal

Mínimo una vez al semestre

Dos veces en un ciclo de 7 días hábiles



REUNIÓN ACTAS COMENTARIOS

4. Gestión del Desempeño

10


El liderazgo en el Colegio de Inglaterra – The English School es evidente, motivador y efectivo. El corazón del liderazgo está formado por la Alta Dirección del Colegio: la Headmistress, la Directora Administrativa y el Rector, quienes no sólo guían los destinos de la institución, sino que también continuamente motivan a las personas al cumplimiento de los objetivos. La distribución de la Alta Dirección en tres cabezas permite la segmentación de las actividades a realizar, logrando que cada uno de ellos se enfoque en sus actividades más eficientemente. Obvia-mente, en muchos proyectos, los tres líderes trabajan hombro a hombro para sacarlos adelante. Con la implementación del Plan Estratégico en el año 2011, una hoja de ruta fue establecida para lograr que el Colegio mejorara y se destacara entre los colegios de la región. En muchos aspectos se ha logrado, y en otros todavía se está recorriendo el camino. Y ese camino recorrido no ha sido fijo, cada año se evalúa su rendi-miento de tal manera que se pueden hacer ajustes nece-sarios para la consecución de los objetivos planeados inicialmente. A punto de terminar el Plan Estratégico planteado para el año 2016, ya se está empezando la planeación del siguiente, porque el éxito no se deja al azar.

Memoria EFQM - Informe Gerencial - Mapa de Facilitadores

1. Liderazgo - Generalidades

Pero los líderes no son únicamente la Alta Dirección; existen muchos cargos intermedios, como lo son las jefaturas, coordinaciones, que también cumplen su función y son esenciales para aterrizar las ideas de la Alta Dirección a las personas. Una vez puestos como propios los objetivos del Colegio, las personas difunden con sus acciones y obras el pensamiento del Colegio. El éxito se alcanza a través de las personas. Son todos los colaboradores del Colegio, quienes con su trabajo y dedicación, permiten que el Colegio crezca y se forta-lezca y enfrente situaciones complicadas y salga victo-rioso. Pero ese liderazgo no es un liderazgo individual, es un liderazgo grupal y se logra trabajando en equipo. Esta cualidad se fomenta diariamente en las reuniones, en las asambleas, en el día a día y ha sido un elemento fundamental en los logros obtenidos. No se puede hablar de una persona u otra. Siempre esos resultados vienen generados por un grupo de trabajo y un grupo de apoyo, los cuales toman las directrices del Plan Estratégico y lo vuelven una realidad. El Colegio lo hacen las personas, y los líderes guían, motivan e inspi-ran a esas personas a cumplir con los objetivos propuestos.

11

Mrs. Sarah Osborne - Headmistress-, Oscar Córdoba -Arquero Selección Colombia-, Mr. Luis Eduardo -Rivas-Rector-DH-, durante el lanzamiento de la campaña “Juego Limpio”. Equipo de Profesores TES durante el taller con la señora Lynn Erickson: “El Aprendizaje

Basado en Conceptos”.

Equipo de Profesores TES durante el taller con la señora Carol Tomlison: “Taller de Diferenciación”. Inauguración Modelo de Naciones unidas de The English School - TESMUN 2014

1. Liderazgo - Mapas de Facilitadores1a

1A1

REF

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia

Título delEnfoque Descripción del Despliegue Evidencia

Disponible PropietarioRelación con

otros enfoquesy resultados

REF Título delEnfoque Descripción del Despliegue Evidencia



1c Los líderes se implican con los grupos de interés externos

1b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como surendimiento.

La orientación estratégica del Colegio está estructu-rada en el proceso de la Planeación Estratégica, la cual es desplegada por la Alta Dirección a toda la comunidad en asambleas generales, TESNews y Coffee Mornings. La estrategia de negocio está focalizada en ofrecer servicios de educación preesco-lar, primaria y bachillerato según parámetros del IB, buscando que sus estudiantes sean los más felices e innovadores en América Latina, con dominio multilin-güe y aprendizaje de vanguardia sustentado en tecnologías emergentes.

Se utilizan los resultados de las Pruebas de Estado, Pruebas Internacionales y los resultados internos en la adecuación de planes de acción. El Plan estratégico contiene objetivos que involucran a todo el Colegio. Cada uno de estos objetivos tiene acciones, a las cuales se les ponen metas y se mide continuamente para determinar el nivel de cumplimiento de esas metas.

Continuamente se están monitoreando los resulta-dos claves. Se hacen análisis estadísticos, se buscan las causas de los resultados y La Alta Dirección revisa los resultados claves del Colegio (Previamente defini-dos) y toma decisiones basadas en esos resultados. Acciones encaminadas a cumplir con la Visión y las metas establecidas son puestas en práctica en el corto y largo plazo (Plan Estratégico).

Los líderes se involucran en los diferentes grupos que conforman y apoyan dentro del Colegio: Consejo Directivo, Consejo Académico, Junta de Dirección, Comités de Convivencia, Comité de Innovación, etc. Los resultados de sus acciones, son analizados en el SELT de tal manera que se van reorientando las directrices impartidas para lograr los resultados deseados. Existe la cultura, dedicación y compromiso en los colaboradores para entender, ejecutar y evaluar los objetivos propuestos buscando la eficiencia.

Liderazgo a partir dela sensibilidad humana.

1A2

1B1

1B2

Liderazgo con carisma

El compromiso con la mejora continua

La información es clave de la mejora continua

El Plan Estratégico del Colegio está desplegado en las TESNews (Por ejemplo Dic-Ene 2014)

Carta del Gobierno Escolar enviada a la SED, donde están todos los miembros. En las actas del SELT se pueden apreciar los temas tratados

Planes de acción de las áreas académica y administrativa.

Análisis estadísticos área académica e informe del entorno

Dirección Académica / Dirección Administrativa



Dirección Académica

Agentes

Agentes

1A2

Resultados

Resultados

6A1, 6A4

2D1, 2B1

7A2, 7A3, 7A4

Agentes

Resultados

2B1, 1E1

9B4, 9B5,9B6

Agentes

Resultados

2A2, 2B1

9B3, 9B4

Desde el año 2014, empezó a funcionar la herramien-ta ISOTools, con la cual se sistematizó la realización de encuestas. Estas permiten llegar a todos los grupos de interés de manera rápida para obtener sus percepciones del Colegio. Adicionalmente se utilizan otras estrategias para conocer la opinión de los clientes: entrevistas, reuniones, correos, etc. Se pueden hacer los seguimientos en tiempo real del plan estratégico y varios procesos importantes (Admisiones, psicología, personal, etc).

1C1Sinergia basada en la coopera-ción y la confianza

Encuestas en ISOTools. Informes estadísticos están disponi-bles en la Coordinación de Calidad.

12


Agentes

Resultados

2B1, 5B1, 5C1, 5E2

6A1, 6A2, 6A3, 6A4











1C2

1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz

1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización

La planeación del presupuesto se realiza en conjunto con los grupos de interés. Resultados sobre apoyos económicos son desplegados a toda la comunidad, en las TESNews y en la asamblea general se comunica a toda la comunidad. Formatos, procedimientos y en general la mayoría de la información está publicada en la Intranet para consulta de todos. Necesidades especiales son dirigidas directamente a la Coordina-ción de Calidad, la cual analiza si se puede entregar y de qué manera debe ser entregada.

Existe una clara Política de Capacitación, con recursos disponibles, para que las personas crezcan dentro de la organización. Esta fue establecida desde el año 2012 definiendo procesos de Gestión Humana: ingreso, desarrollo, capacitación, remuneraciones, calidad de vida laboral y desvinculación.

Desde 2009 se vio la necesidad de hacer realidad las nuevas ideas provenientes del personal. La decisión de escoger el modelo EFQM de excelencia, fue producto de esa idea innovadora. A partir del ejercicio de Planeación Estratégica iniciado en 2011 se detectaron nuevas necesidades para impulsar la innovación y el desarrollo del Colegio. Para el período 2014 - 2015 se establecieron los tres pilares del Colegio: Innovación, Internacionalismo y Buen Trato. Existe un Comité de Innovación, cuya misión es la de desarrollar nuevas ideas y nuevos enfoques para la resolución de problemas a través de estrategias de innovación.

La información es pública

1D1

1D2

Personas competentes y comprometidas

La innovación es un pilar de crecimiento, desarrollo y sostenibilidad del Colegio

Ver Intranet, pestaña EFQM. El Modelo de Presupuesto se encuentra en línea.

Política de Capacitación (PLT – 035); Ver listado de personas capacitadas por año.

Se relacionaron las acciones del Plan Estratégico con los tres pilares. Ver Plan Estratégico, Programa del Buen Trato y Comité de Innovación.


Jefe de Gestión Humana


Agentes

1E1, 3E1

Resultados

9A2

Agentes

Resultados

3C1, 2D3

7B3

Agentes

Resultados

1E2, 3C2

6B5

La Política de Capacitación y Comunicaciones ha facilitado la generación de nuevas ideas en los colaboradores, que cuando son bien estructuradas, terminan en productos editoriales específicos, en conferencias, en proyectos, etc. Así mismo la Política de Estímulos y Recompensas lo complementan. Parte de la planeación estratégica es fortalecer ideas de innovación (Lego Serious Play, Comité de Innovación) liderado por los estudiantes y con participantes de todo el Colegio.

1E1La innovación hace parte del Plan Estratégico

Informes Talleres Lego, listado de libros publicados


Agentes

Resultados

2D1, 1A1, 2A1, 2C1

9B5, 9B6

13


En el año 2009, cuando empezó el viaje del Colegio hacia la excelencia a través del Modelo EFQM, fue evidente la formu-lación y puesta en práctica de un Plan Estratégico que guiara las acciones del Colegio hacia el cumplimiento de unos obje-tivos propuestos. A partir de este momento empezó el proceso de construcción del Plan Estratégico, liderado por la Universidad de los Andes y que vio la luz en el año 2011. Los frutos de ese trabajo se empezaron a ver desde el primer año de implementación del Plan, porque las acciones planeadas tenían diferentes intervalos de aplicación: unas empezaban desde el principio y terminaban el primer año y otras empe-zaban más adelante, dependiendo de la complejidad del objetivo a cumplir. Esta metodología generó dos ventajas directas: la primera, es que motivó aún más al equipo de trabajo, al ver las acciones terminadas; la segunda ventaja es que permitió trabajar más tranquilamente, porque no todas las acciones se debían realizar al mismo tiempo. Este Plan Estratégico fue complementado en su desarrollo por el Plan de Tecnología, el cual fue una de las primeras acciones planeadas del Comité Tecnología, y mostró sus resultados en el tiempo planeado. El Plan Estratégico construido tiene otra ventaja y es que no era un plan inmodificable, que atara al Colegio a hacer cosas

2. Estrategia - Generalidadesque innecesarias o poco útiles. Por eso cada seis meses se evaluaban las acciones realizadas, los problemas encontra-dos y el entorno, porque las cosas se ven diferentes ahora de cómo se veían hace cinco años. Después de esta evalua-ción se reformulaban las acciones a trabajar de tal manera que el Plan iba evolucionando a través del tiempo, pero siempre teniendo en cuenta el objetivo final, el cual ni cambió ni podía cambiar. Un ejemplo evidente de esta evolución fue que el Plan comenzó con 11 comités de trabajo y actualmente sólo hay cinco. Esta modificación se debió a que varios proyectos fueron terminados y los comi-tés se fueron fusionando para hacerlos más eficientes. Este Plan Estratégico ha dejado muchas enseñanzas al Colegio. La primera y más evidente, es que siempre debe haber un Plan Estratégico. Por esta razón, se están empezan-do a generar ideas de cómo debe ser el siguiente Plan Estra-tégico, ante la pronta terminación del actual. Nuevas visio-nes del futuro se están pensando, porque el componente tecnológico seguirá siendo muy importante y se debe prede-cir las necesidades de enseñanza y aprendizaje futuras cuando los estudiantes estén completamente inmersos en una tecnología que tal vez no esté inventada aún. Nuevos retos le esperan al Colegio de Inglaterra – The English School.




El Plan Estratégico está diseñado para trabajar por acciones claras, que involucran todas las áreas del Colegio, con un líder, un equipo de trabajo y presupuesto asignado. Los procesos se actualizan constantemente de acuerdo a las necesidades del Colegio. La gestión del cambio implica apoyar a las personas del Colegio para que primero visualicen, luego internalicen y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro de la meta u objetivo establecido como resultado de la situación emergen-te detectada y en concordancia con las necesidades de los estudiantes en sus procesos de enseñanza - aprendizaje y las tecnologías emergentes.

1E2Comprendiendo y anticipando el cambio.

Continuamente se mejoran los procesos, disminuyendo tiempo y/o dinero. Existe un procedimiento claro de actualización de procedimiento. Cada Área tiene una planeación al principio del año escolar.


Agentes

Resultados

1D1, 3C2

7B3

14


2. Estrategia - Mapas de Facilitadores

2a

2A1

REF

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia







2b

Existe un procedimiento establecido para la creación de un Plan Estratégico (PRD-STR-DIR-01-01), el cual incluye un análisis del entorno. La Coordinación de Calidad suministra los análisis estadísticos y la información relevante para el análisis externo. A partir de 2011 se detectó la necesidad de contar con nuevas fuentes de ingresos que permitieran la sostenibilidad y el crecimiento financiero del Colegio, desde entonces el análisis se enfoca en cuatro dimen-siones: entorno político, el cual permite ver el comportamiento de las Instituciones Educativas públicas y privadas y las políticas que les favorecen o desfavorecen; el entorno económico alineado a las políticas, planes y proyectos de inversión en el país con atracción de familias extranjeras; el entorno social, el cual ha focalizado la atención a familias de estratos 5 y 6 y el entorno tecnológico que marca las tendencias actuales de preferencia educativa y productiva. Constantemente se analizan los estudios del Ministerio de Educación Nacional, el ICFES, la estructura fiscal de la DIAN y la organización del IB, entre otros.

Sistemáticamente se busca, recolecta y analiza la información legal del ámbito educativo y se realizan los cambios que sean necesarios. Los líderes de las áreas administrativa, académica y tecnológica, entre otras, gestionan recursos, personas, infraestructura y tecnología, mediante recursos escasos que deben ser bien administrados, de manera eficiente y con resultados acordes a los cambios detectados. En consecuencia, existe unidad de criterio y coherencia en la ejecución de objetivos, planes y proyectos.

Los resultados económicos y académicos del Colegio de los últimos cinco (5) años reflejan crecimiento creciente y sostenido. Esto es producto de la reorga-nización y decisión de aplicar enfoques de alta calidad y servicio educativo diferenciado con valores agregados a las familias, su razón de ser, con personal, recursos y tecnología acorde a este enfoque y exigencia. Los indicadores claves están siendo monitoreados sistemáticamente y se analiza las causas de su comportamiento. Se generan planes de acción para mejorar. Diferentes áreas analizan la información operativa del Colegio con el fin de cumplir los objetivos propuestos: La oficina IBDP analiza los resultados del Diploma, la Coordinación de Calidad analiza los resultados en las Pruebes Saber, los Jefes de Sección analizan los resultados académicos y la Dirección Administrativa analiza los resultados financieros.

El primer paso de la Planeación Estratégica es el análisis del entorno

2A2

2B1

El éxito es la anticipación

Los resultados se analizan.

Listado Procedimientos, Informe Plan Estratégico. Informes externos académicos y económicos.

La Coordinación de Calidad recolecta está información, elabora los informes y los distribuye a las personas interesadas.

En la Oficina del Diploma está la información y los análisis del Diploma. La Coordinación de Calidad se encarga del análisis de las Pruebas Saber. Indicadores financieros pueden ser encontrados en la Dirección Administrativa. Indicadores académicos están en las jefaturas de sección

15




Agentes

2B2, 1E1, 2D1

Resultados

9A3, 9B3, 9B4, 8A3, 8A4

Agentes

Resultados

2C3, 4E2

9A2, 9B5

Agentes

Resultados

2C2

9A1, 9A2

La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades



2B2




2c

Se analiza el entorno educativo observando las tendencias de los colegios pares y entendiendo las razones de tal comportamiento. La cultura de buenas prácticas de gestión, tanto en lo académico, como en lo administrativo, financiero y operativo ha obligado al uso continuo de herramientas cualitativas y cuantitativas para poder comparar los enfoques, estrategias y resultados sin perder la esencia de naturaleza de Entidad sin Ánimo de Lucro, cuyos excedentes se reinvierten de manera eficaz, eficiente y transparente al mejoramiento continuo de toda la comunidad educativa de la institución. Los referentes de comparación son pocos, pero acordes con el servicio ofrecido.

El plan estratégico y las Políticas (Calidad, Personal, Necesidades Especiales, Proveedores, Admisiones, etc) están diseñadas para cumplir con la misión y visión del Colegio. El Colegio cuenta con Políticas, Procedimientos, Instructivos que permiten apoyar la aplicación del plan estratégico. Las personas son claves para lograr la misión y alcanzar la visión. La política de selección, remuneración justa, e incentivos de retención son evidencias acordes con los resultados. El buen trato, la comunicación y el respeto, sin duda contribuyen al crecimiento conjunto, el cual es refleja-do en la atención y dedicación a todos los estudiantes, padres de familia y demás grupos de interés.

El plan estratégico está diseñado hasta el año 2016, pero contiene los fundamentos de sostenibilidad a largo plazo (Infraestructura, innovación, excelencia, etc). Las instalaciones del Colegio tienen un área total de 61.331 m2 de las cuales 13.554 m2 son construidas, lo que refleja claramente su compromiso medio ambiental, el cual es alineado con políticas y estrate-gias educativas y construcción de conciencia ambiental desde la primera infancia. El uso intensivo de tecnolo-gías de la información y la comunicación, también refuerza nuestro compromiso social en un sector de la ciudad que constituye uno de los ejes ambientales de sostenibilidad y calidad del aire bogotano.

16

Con base en las experiencias pasadas, se están desarrollando mapas de riesgos para las actividades más sensibles. Acciones exitosas en un área, se comparten a las demás áreas. Específicamente, para las salidas pedagógicas que se realizarán en el segun-do semestre de 2015, es obligatorio establecer el mapa de riesgos de esa salida. Situación similar aplica para proyectos de infraestructura y alimentación.

El Colegio se compara para mejorar

2C1

2C2

2C3

Seguimiento estratégico

Pensando en el futuro

Los riesgos se deben planear

Se obtienen los informes que elabora el Icfes de los colegios pares (Coordinación de Calidad). Informes resultados IB otros colegios. Comparaciones en cafetería, transporte, matrículas, etc.

Resultados encuestas ISOTools, Listado Maestro de Políticas, Procedimientos, Instructivos.

Ver mapa de riesgos Salidas Pedagógicas.

Ver PlanEstratégico.





Agentes

Resultados

9A3, 9B3, 9B4

2A1

Agentes

Resultados

5E2

9B5, 9B6

Agentes

Resultados

1B2, 2A1, 2C3

9B5, 9B6

Agentes

Resultados

2C2

7B4

La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan




2d La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan

Los objetivos del plan estratégico se traducen en acciones y proyectos específicos, a los cuales se les asigna un líder, presupuesto, un equipo de trabajo y fechas específicas de terminación, de tal manera que las acciones se puedan medir y sean realizables. Existe un mapa de procesos identificado y continuamente actualizado, con el cual se puede apreciar los procesos que se afectan al modificarse uno de ellos. Los proce-sos están delineados por la Políticas.

Las políticas de apoyo están desplegadas a través de la página web y el plan estratégico se hace a través de las noticias, de reuniones y de los propios comités estraté-gicos. Se realizan en cascada Dirección Académica > Rector > Jefes > Docentes / Dirección Administrativa > Jefes > Administrativos, a través de reuniones, comités, etc. En cada comité se analiza cómo cumplir con las acciones planteadas. En la construcción del Plan Estratégico se establecieron los factores críticos de éxito (FCE) y sobre ellos se definieron los objetivos estratégicos. Las acciones de todos los comités tienen como finalidad el cumplimiento de los objetivos planteados, que a su vez fortalecerán, incrementarán y maximizarán los FCE.

El Colegio tiene muy claro que necesita trabajar con todos los grupos de interés para desarrollar su plan estratégico, y se asegura que todos ellos lo conozcan y sepan cuál es su papel dentro de él. Los grupos de interés más cercanos, participan dentro del Plan Estratégico y para los demás se asegura que las acciones del Plan estén relacionadas de alguna manera con ellos.

2D1

2D2

2D3

La estrategia se gestiona.

Toda acción tiene consecuencias

El trabajo en equipo es fundamental para el éxito

Ver Plan EstratégicoListado PolíticasListado asistentes reuniones de inicio, inducción y capacitación

El Plan Estratégico involucra trabajar con miembros de los grupos de interés. Ver Plan Estratégico.

Ver Política de Necesidades Especiales y seguimiento Plan Estratégico.




Agentes

Resultados

1A1, 2A1

9B5, 9B6

Agentes

Resultados

2C1

9A1, 9A3, 9B1, 9B3, 9B4

Agentes

Resultados

5C1

9B6

Las personas son fundamentales para el Colegio. Con la implementación del Modelo EFQM, la Gestión del Personal (a cargo del Departamento de Gestión Humana) es una de las áreas más beneficiadas en el Colegio, porque ha permi-tido generar una cultura de trabajo ligada a las demás áreas. Aunque muchas de las acciones actuales se hacían anteriormente, ahora se tienen claras las relaciones causa-efecto de Gestión del Personal y los resultados del Colegio. Pero no es porque se cree que las acciones gene-ran tales resultados, sino porque los datos lo dicen. Es evidente que mejorar el clima laboral o apoyar el desarrollo profesional de las personas tiene un impacto en la satisfac-ción de los padres y estudiantes del Colegio. Las encuestas al personal lo dicen: “Es un lugar maravilloso para traba-jar” o “A happy, relaxed working environment”. Y ese es el objetivo del Departamento de Gestión Humana: a través de diferentes estrategias crear una ambiente laboral donde las

personas trabajen felices y logren que los estudiantes también lo estén. Y lo están logrando. Las encuestas de satisfacción muestran un crecimiento en la satisfacción y felicidad de los padres con relación al Colegio (Excepción hecha este año, explicada en el capítulo 3, Resultados en los Clientes). El designar un comité para trabajar exclusivamente en Talento Humano dentro del Plan Estratégico, muestra la importancia que tienen las personas para el Colegio. No sólo se genera un mejor ambiente laboral, sino que tiene impactos para la sociedad. Por ejemplo, el Colegio tiene una política de apoyo educativo para el personal (PLT – 033), que apoya la realización de cursos, seminarios, talle-res, especializaciones, maestrías y doctorados, y un fuerte presupuesto para realizar estos apoyos. Toda la sociedad se beneficia cuando las personas estudian más. Y como si fuera poco, permite que las personas crezcan dentro la

organización debido a sus estudios. Hay muchos casos donde se puede apreciar ese ascenso de las personas. Otra manera de verlo: la tasa de permanencia en el Cole-gio es bastante alta. Cada año la mayoría de las plazas disponibles para trabajar son abiertas por que se creó un nuevo cargo, porque se pensionan o porque las personas encontraron una mejor oportunidad laboral en otra institución por fuera de la ciudad o del país. Este año académico se tienen 8 casos de estos. Y estas personas son contratadas en otros lugares no sólo por sus aptitudes innatas, sino por las habilidades y destrezas desarrolladas en el Colegio.

Otra evidencia: el número de exalumnos que trabajan en el colegio y que tienen sus hijos estudiando también. Y los padres exalumnos del Colegio que quieren que sus hijos reciban lo que ellos recibieron cuando estudiaron. Hay muchas formas de verlo, pero sólo una conclusión. Las personas son importantes porque se trabaja con personas para personas. Esta es la diferencia principal con respecto las empresas de otros sectores. Las personas son un factor clave para el Colegio y se tiene muy claro que con ellas el Colegio seguirá mejorando.

3. Personas - Generalidades

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Las personas son fundamentales para el Colegio. Con la implementación del Modelo EFQM, la Gestión del Personal (a cargo del Departamento de Gestión Humana) es una de las áreas más beneficiadas en el Colegio, porque ha permi-tido generar una cultura de trabajo ligada a las demás áreas. Aunque muchas de las acciones actuales se hacían anteriormente, ahora se tienen claras las relaciones causa-efecto de Gestión del Personal y los resultados del Colegio. Pero no es porque se cree que las acciones gene-ran tales resultados, sino porque los datos lo dicen. Es evidente que mejorar el clima laboral o apoyar el desarrollo profesional de las personas tiene un impacto en la satisfac-ción de los padres y estudiantes del Colegio. Las encuestas al personal lo dicen: “Es un lugar maravilloso para traba-jar” o “A happy, relaxed working environment”. Y ese es el objetivo del Departamento de Gestión Humana: a través de diferentes estrategias crear una ambiente laboral donde las

personas trabajen felices y logren que los estudiantes también lo estén. Y lo están logrando. Las encuestas de satisfacción muestran un crecimiento en la satisfacción y felicidad de los padres con relación al Colegio (Excepción hecha este año, explicada en el capítulo 3, Resultados en los Clientes). El designar un comité para trabajar exclusivamente en Talento Humano dentro del Plan Estratégico, muestra la importancia que tienen las personas para el Colegio. No sólo se genera un mejor ambiente laboral, sino que tiene impactos para la sociedad. Por ejemplo, el Colegio tiene una política de apoyo educativo para el personal (PLT – 033), que apoya la realización de cursos, seminarios, talle-res, especializaciones, maestrías y doctorados, y un fuerte presupuesto para realizar estos apoyos. Toda la sociedad se beneficia cuando las personas estudian más. Y como si fuera poco, permite que las personas crezcan dentro la

organización debido a sus estudios. Hay muchos casos donde se puede apreciar ese ascenso de las personas. Otra manera de verlo: la tasa de permanencia en el Cole-gio es bastante alta. Cada año la mayoría de las plazas disponibles para trabajar son abiertas por que se creó un nuevo cargo, porque se pensionan o porque las personas encontraron una mejor oportunidad laboral en otra institución por fuera de la ciudad o del país. Este año académico se tienen 8 casos de estos. Y estas personas son contratadas en otros lugares no sólo por sus aptitudes innatas, sino por las habilidades y destrezas desarrolladas en el Colegio.

Otra evidencia: el número de exalumnos que trabajan en el colegio y que tienen sus hijos estudiando también. Y los padres exalumnos del Colegio que quieren que sus hijos reciban lo que ellos recibieron cuando estudiaron. Hay muchas formas de verlo, pero sólo una conclusión. Las personas son importantes porque se trabaja con personas para personas. Esta es la diferencia principal con respecto las empresas de otros sectores. Las personas son un factor clave para el Colegio y se tiene muy claro que con ellas el Colegio seguirá mejorando.

18





3c Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, se implican y asumen su responsabilidad

Las descripciones de los cargos son muy específicas en los requerimientos que necesitan para los cargos. El Colegio provee los recursos necesarios para que las personas en los cargos cumplan con su función. Así mismo, se asegura que cuenten con la capacitación adecuada para el desempeño de sus funciones. A través de la Evaluación del Desarrollo, se establecen necesidades de capacitación del personal no docente, las cuales se desarrollan durante el año. En el área docente, se tienen planes de capacitación para todas las personas, especialmente para las nuevas, según los requisitos del IB. Se destina el 1% del presupuesto total a capacitación.

3C1

Las personas cuentan con los recursos necesarios para cumplir con sus funciones

Ver Perfiles de Cargo. Ver personas apoyadas para estudiar por el Colegio.


Agentes

Resultados

19

3A2

7B1, 7B2




3a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización

En los comités del plan estratégico participan colabo-radores de todas las áreas del Colegio. Varias herramientas utilizadas funcionan de común acuerdo con las personas: por ejemplo, la evaluación del desempeño dialogada.La evaluación del desempeño dialogada se ha estado utilizando para conocer más lo que piensan las personas de su trabajo y cómo lo pueden mejorar. Con la herramienta ISOTools más encuestas de todo tipo se han hecho conociendo las percepciones de las personas.

La evaluación del desarrollo dialogada se ha estado utilizando para conocer más lo que piensan las personas de su trabajo y cómo lo pueden mejorar. Se asignan compromisos con fecha de verificación y acciones claramente establecidas. No solo ha permiti-do hacer el seguimiento del desarrollo de las personas dentro del Colegio, sino que permite al mismo tiempo escuchar a los colaboradores con dificultades, proble-mas o ideas propias, mejorando el clima laboral y detectando problemas que de otra forma no se detectarían.

Existe una política de clara de apoyo educativo para todas las personas del Colegio. Específicamente en especializaciones, maestrías, doctorados. Después de obtener el título, la persona puede subir su salario según la escala salarial. La evaluación del impacto del apoyo brindado por el Colegio, es hecha en el área no docente en la Evaluación del Desarrollo (Planeado 2 veces al año) y para el área docente con el Perfor-mance Management.

3A1

3A2

3B1

3B2

La estructura de la organización son las personas

A las personas se les pregunta sus expectativas y necesidades

La evaluación del desarrollo para potencializar conocimiento y capacidad de las personas

El Colegio reconoce el aprendizaje continuo

Ver formato de evaluación dialogada. Plan de Gestión Humana en el Plan Estratégico.

Ver resultados encuestas en ISOTools.

Plan de capacita-ción y listado de personas capacitadas y apoyadas en Gestión Humana

Resultados Evaluación del Desarrollo en ISOTools.





Agentes

Resultados1E1

7B1, 7B2Agentes

Resultados

1C1

7A, 7B1, 7B2

Agentes

3A1, 3A2

Resultados

7B1, 7B2




3b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de la personas

Agentes

1D1

Resultados

7B3

3. Personas - Mapa de Facilitadores





3d Las personas se comunican eficazmente en toda la organización

Los líderes continuamente identifican las necesidades de comunicación descendente (estrategias, políticas y directrices, objetivos, metas, indicadores), ascendente (ideas, sugerencias, inquietudes, solicitudes, resulta-dos, etc.) y transversal (procesos, procedimientos, protocolos internos) y desarrollan estrategias, políticas y planes de comunicación coherentes y efectivos que son comunicados a todo el personal por diversos medios y canales.

La Coordinación de Calidad en sus labores cotidianas observa las acciones realizadas por todas las áreas del Colegio y emite sugerencias de buenas prácticas encontradas en algunas áreas y que pueden benefi-ciar a otras. Prueba de ello es la amplitud de ISOTools hacia el departamento de apoyo al aprendizaje duran-te el año 2014 y Admisiones en el año 2015. Desde el año 2011 se puso en funcionamiento la Oficina de Publicaciones, la cual se encarga del diseño, elabora-ción y publicación de todo el material informativo del Colegio. Esta oficina coordina la elaboración de las TESNews, las noticias positivas de TES y cualquier otro documento informativo. Ha sido una política de la anterior Headmistress comunicar todo lo que sucede (Positivo o negativo) a toda la comunidad oportuna-mente y a través de diferentes medios.

3D1

3D2

La comunicación asertiva como un arte psicosocial

Compartir lo que funciona

Resultados Depto. Admisiones y Apoyo al Aprendizaje. TESNews, Presentaciones

Ver correos electrónicos, TESNews, actas de reuniones, presentaciones, encuestas, políticas, planes, Plan Estratégico


Rectoría / Coordinación de Calidad

Desde el año 2014 se creó el Comité de Innovación que busca generar ideas innovadoras para resolver necesida-des del Colegio. Dentro de los principios del IB que el Colegio sigue, existe en de la mentalidad abierta el cual continuamente se vive dentro del Colegio. Todos los colaboradores tienen sus funciones específicas, sin embargo, dependiendo de sus habilidades, disponibilidad y relación, son sujetos a participar en grupos de trabajo para proyectos específicos. Ejemplos de tales grupos son: Grupo de Excelencia, Plan Estratégico, CIS, etc.

3C2

Mentalidad abierta dentro del perfil de la comunidad del IB

Informes del taller de Innovación. Estudiantes participantes de Round Square. Informe visita CIS

Coordinador Comité de Innovación

Agentes

Resultados

1D2, 1E2

6B5, 6B6

Agentes

2D2

Resultados

7A2, 7A3, 7A4




Agentes

Resultados

3C2, 1D2, 1E2

7B1, 7B2




3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

Las políticas son públicas. Las reglas de remuneración para el área docente están estipuladas en la Escala Salarial: los docentes son remunerados según su posición en la escala, con base en sus estudios, experiencia y cargo desempeñado. El área no docente tiene esquemas de remuneración fijos para cargos similares y excepciones son hechas dependiendo de la experiencia, estudios y responsabilidades. La escala Salarial se ha difundido a todo el personal docente. Existen unas reglas básicas de recompensa y reconoci-miento que se encuentran en el Programa de Bienestar: reconocimiento cuando su cumplen 20 años de labores (Se está trabajando para ampliar a otros años), recono-cimiento por estudios terminados, incentivos, etc.

3E1

Bienestar, remuneración y reconocimiento: fundamento de la experiencia feliz expuesta en la misión

Ver programación de reuniones, y tabla de docentes con sus estudios para la escala salarial.Programa de bienestarPolítica de Capacitación, Política de Becas


Agentes

Resultados

1E1, 1C2

7A1

20





El perfil del Colegio es el mismo perfil de la Comunidad del IB, en el cual toda la comunica busca ser de menta-lidad abierta, solidarios, reflexivos. En este marco de referencia, el Colegio tiene estudiantes, docentes y personal administrativo de diferentes países, culturas, religiones, etc.

3E2

Mentalidad abierta en el Colegio de Inglaterra - The English School

Ver hojas de vida del personal, % nacionalidades de los estudiantes.

Agentes

Resultados

3C2

7A1


El Plan Estratégico también tiene en cuenta las Alianzas y Recursos. Los recursos son muy importantes porque son los que permiten apoyar los programas y proyectos académi-cos. Sin ellos sería imposible la realización de algunos proyectos, como lo es el Proyecto 1:1, donde fueron inver-tidos cientos de millones de pesos. El primer año, existió un Comité Financiero dentro del Plan Estratégico, el cual se encargaba de buscar opciones para la recaudación de más ingresos. Uno de los proyectos exitosos fue la creación de TESBites, un servicio de comidas para los estudiantes, padres y personal del Colegio. El año pasado entró en funcionamiento MeriendaTES, el cual ofrece loncheras balanceadas a los niños de preescolar y primero de prima-ria. Es tan importante este comité, que dejó de ser un proyecto, para convertirse en un objetivo primordial del Área Financiera. La implementación del e-Learning Plan también rindió sus frutos. Según los resultados presentados por la Headmis-tress en su informe final (junio de 2015) se aprecia que después de la implementación del Plan, la satisfacción de los docentes aumentó, el 63% de ellos cree que el uso de la tecnología mejora la creatividad de los estudiantes y el 81% de los docentes siente que la tecnología lo ha ayudado a crear proyectos más innovadores. Los estudiantes en un 76% están satisfechos con el Plan, y casi la mitad cree que pueden hacer cosas mucho más innovadoras con la tecno-logía. Por el lado de los padres el 77% está satisfecho, el 61% cree que ha ayudado a sus hijos a mejorar su rendi-miento y el 84% cree que la tecnología ha disminuido el uso del papel. Las alianzas han hecho que el Colegio se fortalezca. La AACBI se convirtió en proveedor de servicios de capacita-ción y a excepción de dos oportunidades, todos los talleres de capacitación han sido realizados en las instalaciones del Colegio, permitiendo la inscripción de más docentes por parte del TES. El ser miembro de Round Square, facilitó el intercambio de estudiantes a otros países. La alianza con

4. Alianzas y Recursos - Generalidades

Apple y Smart permitió la instalación de tableros interacti-vos en todos los salones de clase, dotados con un Apple TV y portátiles Mac para todos los docentes. El pertenecer a SEARCH Associates permite la contratación internacional de los mejores docentes. El ser miembros de LAHC (Latin American Heads Conference) es muy importante porque ofrecen capacitación para los líderes académicos del Cole-gio y asesoría curricular en matemáticas, ciencias, inglés y español. Existen diferentes alianzas con muchas organiza-ciones y todas ellas ayudan de alguna manera al Colegio, para ser lo que es hoy: un colegio que ofrece una alta calidad académica y forma niños felices, comprometidos con Colombia y con el mundo.

21


4. Alianzas y Recursos - Mapas de Facilitadores

4a

4A1

REF

Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible







4b Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido

El equipo directivo evalúa y recomienda la selección, vinculación o desvinculación de aliados estratégicos, contratistas y proveedores. Esto se hace a partir de los resultados logrados, la gestión de los recursos financieros, la información y datos, la tecnología y los niveles de satisfacción obtenidos, entre otros buscan-do un alineamiento entre las políticas, estrategias y el funcionamiento eficaz de los principales procesos y procedimientos. El Colegio ha desarrollado alianzas con organizaciones para trabajar en equipo y lograr resultados sobresalientes: con universidades, quienes apoyan la labor educativa, con asociaciones, como la AACBI, con quienes desarrollan talleres, capacitaciones, conferencias, para el personal, padres, estudiantes u otros colegios. Se segmentan partners de proveedores, pero el colegio busca que los proveedores, además de ofrecer un producto o servicio, también ofrezcan un apoyo en beneficio mutuo.

Dentro del Manual de Contratación están definidas las políticas y condiciones que deben cumplir los futuros partners y proveedores con el Colegio, con el fin de asegurar que todos trabajen en la misma dirección. En la Intranet se encuentran informes de los partners y proveedores sobre temas de medio ambiente y responsabilidad social, que son caracte-rísticas esenciales al trabajar con TES.

El presupuesto es construido por la comunidad, revisado por los líderes y aprobado por la Asamblea General. Existen límites para las aprobaciones de compras por parte de los líderes. Después de esos límites la Junta de Dirección es la que aprueba directamente. TES tiene un proceso robusto de planeación y ejecución del presupuesto. TES planea un presupuesto anual (Plan financiero) y tiene un pronóstico financiero a mediano plazo (2 años). Cada mes se presentan reportes de ejecución presupuestal a la Junta y al Comité Financiero.

Alianzas para la competitividad

Trabajando en el mismo sentido

4A2

4B1 Se gerencia con efectividad

Ver listado de convenios y contratos firmados para el año 2013 y 2014.

Ver Manual de Contratación y contratos firmados.

Ver sistema de presupuesto y cronograma de presupuesto

Dirección Académica / Rectoría /Jefes de Sección

Dirección Administrativa /Coordinación de Calidad

Agentes

2D3, 5C1

Resultados

8A1, 8A3, 8A4

Agentes

Resultados

2C1, 2D2

8B4

Agentes

Resultados

1C2

9A2


Existe una metodología de aprobación por niveles que abarca toda el Colegio. Existe un Comité de Compras el cual revisa que las compras que se realicen cumplen con los objetivos establecidos. Cada compra o inversión importante tiene un análisis de impacto económico y social a largo plazo.

4B2 Procesos para las alianzas

Ver presentación del sistema de compras y formato de aprobación

Agentes

Resultados

1E1, 2D1, 5A1

6B6

22



4c

4C1

REF

Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales







4d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia

La gestión de edificios, equipos y materiales se encuentra plasmada en el Plan Maestro de Desarrollo Físico, aprobada en la vigencia 2012 – 2018 y contem-pla: PEI y BI, Proyección del crecimiento poblacional, antecedentes normativos, estado normativo y de licencias, situación del predio, situación de la planta física, aspectos vehiculares, vulnerabilidad sísmica, zonificación, Formulación del Plan de Desarrollo Físico, necesidades y proyectos, todos orientados a proteger la salud pública y minimizar el impacto negativo medioambiental. El Colegio sigue la Norma NSR 10 para el aseguramiento sismo resistente de los edificios. Los equipos tecnológicos están asegurados. Dentro del Plan Estratégico existe un comité de infraestructura y otro de tecnología.Una de las acciones contempladas en el proyecto “Convertirse en un Colegio más sostenible” fue la creación del cargo Líder del Equipo Verde, el cual evalúa las actividades que se hacen para cuidar el medio ambiente, evitar impactos nocivos de nuevas actividades y proponer soluciones y estrategias para problemas actuales o futuros. El concepto de Colegio sostenible va más allá del punto de vista ambiental: incluye aspectos de infraestructura y financieros.

El Plan de Tecnología va en su cuarto año de imple-mentación, involucrando estudiantes, profesores y parte administrativa. El Colegio lidera actividades tecnológicas que permean a otros colegios. TES está siempre innovando y desarrollando herramientas tecnológicas o de sistemas para facilitar los procesos del Colegio: 2014, sistema de matrículas en línea (Mejorado en 2015), encuestas virtuales, sistema académico, tableros interactivos en todos los salones, Ipads para los estudiantes, iMacs para los profesores, AppleTV en todos los salones, dron para tomar videos y fotos aéreas, etc.

Activos tangibles, tecnología y materiales al servicio de la comunidad

Celebrando la Tierra cada día4C2

4D1 TIC's Recursos en línea

Ver Plan Maestro, Plan de Tecnología y Plan estratégico

Resultados del Equipo Verde (Salidas Pedagógicas, reciclaje de pilas, de cajas de cereal, Eco-ladri-llos)

Ver Plan de Tecnología e Informe de Resultados

Dirección Administrativa


Agentes

1C1

Resultados

6B5, 9B6

Agentes

Resultados

5B2

6B6

Agentes

Resultados

1C1, 3C1

6B5, 6B6


El Comité de Innovación, pertenece al Comité de Tecnología de la Planeación Estratégica. El Plan de Tecnología contempla, en su etapa de extensión, las siguientes características principales, que desde el año 2012 han sido implementadas:• Profesores y estudiantes usan la tecnología en cada salón. • La adopción sistemática de nuevas tecnologías es continua y cuenta con presupuesto.• Todo el personal académico y administrativo están entrenados y manejan la tecnología.El Plan de Tecnología incluye un módulo de evalua-ción del proceso, el cual se hace anual e incluye información de los estudiantes, profesores, padres. La misma tecnología ayuda a evaluar su implementa-ción.

4D2

La innovación en TES está apoyada por la tecnología

Ver Plan Estratégico

Agentes

Resultados

23

1D2, 1E2, 3C2

9B6



4e

4E1

REF

Gestión de la información y el conocimiento para apoyar la eficaz toma de decisiones y construir las capacidadesde la organización




Cada área es responsable por el recaudo de informa-ción veraz, exacta, completa y oportuna. Con la introducción de ISOTools y su amplia variedad de aplicaciones, el almacenamiento de la información es más fácil y más accesible, además de que el sistema organiza y hace análisis básicos de la información. A partir del sistema se pueden sacar informes de gestión sencillos, pero informes más elaborados son construidos por departamentos del Colegio para la toma de decisiones por parte de los líderes: Tesore-ría, Calidad, Sistemas, etc.

El Colegio está afiliado a varias organizaciones nacionales e internacionales, con las cuales comparte información y conocimiento. Esta información sirve para analizar el entorno y establecer los objetivos a trabajar. Con las nuevas herramientas y el desarrollo de informes ha sido más fácil la difusión de la información a los grupos de interés y público en general. Aunque no toda la información es pública, informes de resultados son presentados en la Asamblea General y algunos son publicados en la página web. Otros están por demanda. Resultados de investigaciones y experiencia educativa se publica en libros, revistas, etc.

Personas bien informadas toman mejores decisiones

La información se comparte4E2

Ver ISOTools

Ver informe de colegios miembros de la AACBI.Listado libros y revistas publicados.

Rectoría /Coordinación de Calidad

Agentes

1C1

Resultados

9B

Agentes

Resultados

2A1, 2B2

9A3, 9B3, 9B4


5. Procesos, Productos y Servicios - GeneralidadesEl Colegio siempre ha estado interesado en ofrecer una educación de calidad, bilingüe, internacional e innovadora y revisa constantemente los servicios ofrecidos para deter-minar si están cumpliendo con la misión establecida. Lo anterior se hace a través de diferentes estrategias: estudios de mercado, reuniones con otros colegios, reuniones con padres (Llamadas Coffee Mornings o Tea Afternoon, depen-diendo de la hora de las reuniones), encuestas, etc. Pero no sólo es importante ver lo que sucede alrededor, sino prede-cir lo que puede suceder. Con un aumento de la competen-cia constante, es muy importante diferenciar lo que se ofrece y ser los primeros en ofrecerlo. Con la llegada de la Headmistress Sarah Osborne en 2001, se realizó un diagnóstico de todo el Colegio dando como resultado los proyectos principales en los cuales debía trabajar el Cole-gio, para volverse un colegio líder, innovador y preparado para el futuro. Esta fue la base del Plan Estratégico. Después de cinco años, TES está en una mejor posición, sólido y con equipo de trabajo comprometido a seguir mejorando. Esos servicios ofrecidos han evolucionado lógicamente para entregar un portafolio completo a las familias. TES fue uno de los primeros colegios en Colombia en ofrecer el

Diploma del Bachillerato Internacional (1981); luego ofreció el Programa de Escuela Primaria, PEP (2008) y por último el Programa de Años Intermedios PAI (2009). Al ofrecer este último programa, TES podía ofrecer el Progra-ma del Bachillerato Internacional completo, abarcando las edades de los estudiantes entre los cuatro años y los 18. Después de tener todos los programas, TES se enfocó en perfeccionar esos programas y seguir ofreciendo servicios llamativos y novedosos a los estudiantes. TES es el colegio en Colombia que más materias del Diploma ofrece a los estudiantes y sigue analizando las tendencias mundiales para estar siempre al día. Una muestra de lo anterior es el anuncio de ofrecer Ciencias del Deporte a los estudiantes del Diploma, siendo el primer colegio en Latinoamérica en hacerlo. El Plan Estratégico tal como está diseñado, no sólo es el camino a seguir para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, sino que también representa al Colegio en sí. El Colegio es una sola institución compuesta por muchas partes que trabajan en equipo para el cumplimiento de objetivos comunes. Esas partes utilizan procesos para su operación y esos procesos están interrelacionados entre sí, logrando una estructura unificada. La innovación en el

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Colegio implica que continuamente esos procesos deben ser actualizados para que exista coherencia entre los servicios ofrecidos y el soporte administrativo para ellos. Los procesos son fundamentales para el Colegio porque le entregan una manera ordenada de hacer las cosas. Adicio-

nalmente permiten hacer el seguimiento de las acciones realizadas, identificando las posibles fallas presentadas. La evidencia indica que unos procesos y procedimientos orde-nados, actualizados y utilizados, permiten el mejor desem-peño del Colegio y lo protegen ante eventualidades.


El Colegio siempre ha estado interesado en ofrecer una educación de calidad, bilingüe, internacional e innovadora y revisa constantemente los servicios ofrecidos para deter-minar si están cumpliendo con la misión establecida. Lo anterior se hace a través de diferentes estrategias: estudios de mercado, reuniones con otros colegios, reuniones con padres (Llamadas Coffee Mornings o Tea Afternoon, depen-diendo de la hora de las reuniones), encuestas, etc. Pero no sólo es importante ver lo que sucede alrededor, sino prede-cir lo que puede suceder. Con un aumento de la competen-cia constante, es muy importante diferenciar lo que se ofrece y ser los primeros en ofrecerlo. Con la llegada de la Headmistress Sarah Osborne en 2001, se realizó un diagnóstico de todo el Colegio dando como resultado los proyectos principales en los cuales debía trabajar el Cole-gio, para volverse un colegio líder, innovador y preparado para el futuro. Esta fue la base del Plan Estratégico. Después de cinco años, TES está en una mejor posición, sólido y con equipo de trabajo comprometido a seguir mejorando. Esos servicios ofrecidos han evolucionado lógicamente para entregar un portafolio completo a las familias. TES fue uno de los primeros colegios en Colombia en ofrecer el

Diploma del Bachillerato Internacional (1981); luego ofreció el Programa de Escuela Primaria, PEP (2008) y por último el Programa de Años Intermedios PAI (2009). Al ofrecer este último programa, TES podía ofrecer el Progra-ma del Bachillerato Internacional completo, abarcando las edades de los estudiantes entre los cuatro años y los 18. Después de tener todos los programas, TES se enfocó en perfeccionar esos programas y seguir ofreciendo servicios llamativos y novedosos a los estudiantes. TES es el colegio en Colombia que más materias del Diploma ofrece a los estudiantes y sigue analizando las tendencias mundiales para estar siempre al día. Una muestra de lo anterior es el anuncio de ofrecer Ciencias del Deporte a los estudiantes del Diploma, siendo el primer colegio en Latinoamérica en hacerlo. El Plan Estratégico tal como está diseñado, no sólo es el camino a seguir para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, sino que también representa al Colegio en sí. El Colegio es una sola institución compuesta por muchas partes que trabajan en equipo para el cumplimiento de objetivos comunes. Esas partes utilizan procesos para su operación y esos procesos están interrelacionados entre sí, logrando una estructura unificada. La innovación en el

Colegio implica que continuamente esos procesos deben ser actualizados para que exista coherencia entre los servicios ofrecidos y el soporte administrativo para ellos. Los procesos son fundamentales para el Colegio porque le entregan una manera ordenada de hacer las cosas. Adicio-

nalmente permiten hacer el seguimiento de las acciones realizadas, identificando las posibles fallas presentadas. La evidencia indica que unos procesos y procedimientos orde-nados, actualizados y utilizados, permiten el mejor desem-peño del Colegio y lo protegen ante eventualidades.

5a

5A1




El despliegue de los procesos se coordina desde la Rectoría / Coordinación de Calidad - y desde allí se establecen estrategias de comunicación para darlos a conocer a la comunidad educativa. Para facilitar la difusión de los procesos y procedimientos dentro del colegio, desde el año 2014 el Colegio adquirió y puso en funcionamiento la herramienta ISOTools que permite automatizar, agilizar y hacer seguimiento de los procesos.

Desde el año 2012 todos los nuevos procedimientos y los que se van actualizando involucran indicadores de rendimiento. Estos procedimientos tienen un responsable y se gestionan de principio a fin.

El Colegio gestiona por procesos

Los procesos organizados han mejorado la productividad del Colegio

5A2


Agentes

1E1, 2D1

Resultados

6B5

Agentes

Resultados5B1

9A1

5. Procesos, Productos y Servicios - Mapa de FacilitadoresLos Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés

5b




Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes

Ver módulo de procesos en ISOTools

5B1

Dentro de la planeación estratégica está estipulado el desarrollo de una investigación de mercados y se piensa hacerlo sistemáticamente cada 2 o 3 años. Con ISOTools se están sistematizando las encuestas de satisfacción de clientes. Para el desarrollo del Plan Estratégico se escucharon a todos los grupos de interés y varios objetivos están relacionados con ellos. Para el desarrollo de nuevos servicios (Merien-daTES) se aplicó una encuesta a todos los padres de preescolar para saber si estaban interesados o no en el servicio y que preferencias tenían para él. Existe un Comité de Innovación, en el cual participan docentes, administrativos y estudiantes.

Mejora continua a través de múltiples herramientas

DirecciónAcadémica

Agentes

25

2C1, 2A1, 3C2

Resultados

6A1

Ver resultados de encuestas en ISOTools y Plan Estratégico


Ver Procedimien-tos recientes.


5D1

El Colegio contrata personal idóneo en el área docen-te y no docente y se preocupa porque sus proveedo-res tengan certificaciones de calidad, sean reconoci-dos en el medio y que cumplan los requerimientos impartidos por el Colegio.

Creciendo en el mundo del IB

Dirección Académica / Jefe de Gestión Humana

Agentes

3C1, 4A2

Resultados6A2, 8A3, 8A4

26

Ver procedimien-tos de contrata-ción de personal y Manual de Compras y contratación.

5B2

El currículo se mantiene actualizado. Cada dos años los jefes de departamento lo actualizan teniendo en cuenta las últimas directrices del IB y del Ministerio de Educación. Dentro del currículo se establecen proyectos ambientales y sociales, logrando que los estudiantes y colaboradores minimicen el impacto social y ambiental negativo de sus acciones. Hay reciclaje de pilas, existe el proyecto de ecoladrillos, se apoya a los colaboradores con dificultades, se construyen casas para Fundaciones, se separan los residuos, etc. El Colegio se ha esforzado por ofrecer servicios completos: tiene alianza con The English Nursery, el cual es el semillero de los estudiantes del TES y convenios con universidades para que los estudiantes puedan ingresar más fácilmente, o con becas, o con beneficios, o todas. Adicionalmente ofrece los servicios de extracurriculares y escuelas deportivas, estás últimas gratuitamente.

Nuestro servicio es la educación

Rectoría /Dirección Académica / Jefes de Sección y Departamento

Agentes

4B2, 4C2

Resultados

8A3, 8A4, 6B3, 6B4

5c







Los Productos y Servicios se promocionan y se ponen en el mercado eficazmente

5d




Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan

Ver currículos actualizados, PRAE, resulta-dos Comité Verde, listado actividades Extracurricula-res y Escuelas Deportivas.

5C1

El Colegio tiene muy claro cuáles son sus clientes y por medio de encuestas obtiene información de sus expectativas, necesidades y percepciones. Desde el año 2012 se realiza una encuesta general de satisfac-ción del cliente y se está implantando poco a poco encuestas de satisfacción por actividades. Se está trabajando en la formalización de tiempos, pregun-tas, público objetivo y análisis para sistematizar completamente el sistema de encuestas del Colegio. Desde agosto de 2015 está disponible el Plan de Implementación del sistema de encuestas.

El Colegio conoce las necesidades y expectativas de sus grupos de interés

Rectoría / Jefes de Sección

Agentes

1B2, 2A1, 2B1

Resultados

6A1, 6A2, 6A3, 6A4

Ver módulo de encuestas en ISOToolsManual de Grupos de interés, Plan de Implementación Encuestas.

5C2

Se realizan conferencias y charlas de temas relaciona-dos con la educación dirigidas a padres, diferentes grupos de estudiantes (por edades), jardines infanti-les, etc. Estas conferencias son dictadas por personal del Colegio o personal externo contratado, desde diferentes áreas: admisiones, psicología, personal docente.El Colegio publicita en Los Mejores Colegios, en el Anuario del IBO y en revistas especializadas. Además es el organizador de TESMUN, el modelo de las Naciones Unidas más grande de Colombia. Participa en las reuniones de Rectores organizadas por la Dirección Local de Educación, y varias veces ha sido sede y líder de las reuniones.

El Colegio se hace conocer

Rectoría / Jefe de Admisiones

Agentes

1A1, 3D2, 4E2

Resultados

8A1, 8B3, 8B1, 8B2, 8B4

Conferencias de Admisiones a Jardines Infantiles. Plan de Mercadeo, El Colegio es anfitrión de eventos donde participan otros colegios: talleres IB de la AACBI, Comité de Tecnología de Colegios de Bogotá, etc.


5e




Los Productos y Servicios se promocionan y se ponen en el mercado eficazmente

5D2

El departamento de Gestión Humana se encarga de ofrecer las capacitaciones requeridas para que el personal se desempeñe según las necesidades de colegio. Existe un fuerte componente presupuestal que apoya estas capacitaciones.

Si las personas están bien, los clientes estarán bien


Agentes

3B2, 3C1, 1D1

Resultados

7B3

Ver presupuesto y listado de capacitaciones efectuadas


5D3

6A1, 6A2, 6A4

El principal producto que ofrece TES es la prestación del servicio educativo formal de los Programas del Bachillerato Internacional (PEP, PAI y PD), bajo las leyes colombianas. Para cumplir con lo anterior, ofrece los servicios de alimentación, transporte, seguridad, apoyo al aprendizaje, extracurriculares, salud básica y deportes (Anexos).

Los productos y servicios del TES

Agentes

5B2, 4C1

Resultados

Página web, PEI, certificaciones

5B1

Es política del Colegio que todo el personal involucra-do se esfuerce por dar a conocer los productos y servicios y sobre todo escuchar a los diferentes clientes. El Colegio se esfuerza por diferentes medios para que los clientes conozcan los servicios ofrecidos, participen de ellos y tengan claro su responsabilidad dentro de los mismos. Los medios empleados son Coffee Mornings, Días Abiertos para la entrega de notas de sus hijos, correos electrónicos, mensajes en la página web, atención telefónica, charlas informati-vas, tour informativo, etc. Existe cultura de atención amable y oportuna (Política de puertas abiertas).

Escuchando la voz del cliente

Rectoría / Jefe de Admisiones

Agentes

5C2, 5D3, 5C1

Resultados

6A1, 6A2, 6A3, 6A4

Ver Política de Puertas Abiertas y programación de "Coffee Mornings".

5B2

Se escuchan las opiniones de los clientes para el mejoramiento de los procesos actuales a través de reuniones, encuestas, llamadas. Esos datos son analizados, se estudia su pertinencia y si es necesario mejorar algún proceso, se hace. Algunas veces esa mejora no es tan inmediata como se desearía, pero si eventualmente mejora la satisfacción de los padres y el desempeño del Colegio, se realiza.

Los clientes son nuestra mejor fuente de información

Dirección Académica / Dirección Administrativa / Coordinación de Calidad

Agentes

5C1

Resultados

6A1, 6A2, 6A3, 6A4

Ver módulo de encuestas ISOTools, correos electrónicos, etc.

27


Como Área de Mejora establecida en la visita de validación para la obtención de la tercera estrella en junio de 2013, se indicó que le Colegio debía organizar mejor la información, analizarla oportunamente y utilizar los resultados de ese análisis para mejorar sus procesos. Con el objetivo de mejo-rar en estos aspectos, el Colegio decidió adquirir la plata-forma ISOTools, la cual cumple con lo recomendado por la organización EFQM, en cuanto a gestión de la información. Sin embargo, la tecnología debe estar de la mano de la estrategia y de la operación de las actividades, porque sólo es una herramienta que necesita directrices claras para funcionar correctamente. Es por eso que en el año acadé-mico 2014 – 2015 se establecieron tres áreas de mejora que permiten maximizar el funcionamiento de ISOTools en beneficio de todo el Colegio. Las tres áreas de mejora son: Encuestas, para definir cuáles se deben hacer, con qué temas, a quienes van dirigidas y cuando se deben aplicar; Análisis de Resultados, para establecer cuáles son los resul-tados claves que se deben analizar, cómo, cuándo, a quién deben ser entregados; y por último, la Evaluación del Desa-rrollo, la cual se diseñó hace dos años y se puso en práctica, pero el Colegio se dio cuenta que debía automatizar el proceso, para que los resultados sirvieran para mejorar los procesos relacionados con las personas eficazmente. Estas áreas de mejora fueron trabajadas y terminadas en el mismo año y algunos resultados se presentan a continua-ción. El trabajo conjunto de todas las personas del Colegio ha sido muy positivo, pero fue afectado en octubre de 2014 cuando una lamentable tragedia, en la salida académica de

CRITERIO 6 - Resultados en los Clientes - Generalidades

los estudiantes de grado 11 al Amazonas, resultó en el fallecimiento de una alumna. Aunque se cumplió con el Procedimiento de Salidas Pedagógicas, la selección de una empresa idónea para la realización de la salida y todos los requisitos legales y de seguridad, la tragedia se presentó y el Colegio y la Comunidad la enfrentaron. Esto motivó a la reevaluación de todos los procedimientos relacionados, la cual aún sigue haciéndose. El Ministerio de Educación revisó cuidadosamente el proceso, los documentos y las acciones y no encontró negligencia o una falta de planea-ción por parte del Colegio. La investigación continúa, pero las consecuencias para todo el Colegio han sido muy gran-des. Lo anterior se evidencia en los resultados a los clientes que se presentan en las siguientes páginas: la imagen y confianza de la Alta Dirección cayó después de tener un comportamiento creciente. El Colegio solicita tener en cuenta en cuenta estos antecedentes al momento de ver y analizar los resultados presentados, porque afectaron negativamente el desempeño en general y se necesita tiempo para retomar el camino original.Las gráficas presentadas a continuación representan la satisfacción de los padres con el Colegio, con los docentes, con el servicio de transporte y su felicidad, en general con el Colegio. Esta última variable es un resumen de todos los aspectos evaluados por el Colegio y es una forma de medir el cumplimiento de la Misión. Adicionalmente se presentan los desempeños del Colegio en términos de retiros, trans-porte, cumplimiento del e-learning Plan y el impacto que tiene el servicio de apoyo académico y la implementación y el impacto del e-learning Plan.

28

Memoria EFQM - Informe Gerencial - Resultados Clave

El Colegio venía con una tendencia de satisfacción positiva por parte de los padres, pero esa tendencia disminuyó en casi un 5% en el último año académico, como consecuencia del accidente de Amazonas. Como lo muestran los comen-tarios de la encuesta de satisfacción aplicada, algunos padres no están de acuerdo en la forma como el Colegio manejó la situación, mientras que otros padres aseguran que el Colegio hizo todo lo que estuvo a su alcance. Por esta diferencia de opiniones, la satisfacción general disminuyó.

El servicio de transporte es una de las variables claves para los padres de familia. Teniendo en cuenta las experiencias pasadas, las experiencias de otros colegios, la tecnología y un comprometido equipo de transporte, en los últimos cuatro años se ha consolidado una tendencia creciente de satisfacción de los padres hacia el transporte escolar. Vale anotar que en este tiempo se ha trabajado con el mismo proveedor de transporte (Tescotur), lo que demuestra su compromiso con el Colegio.

La felicidad de los padres con el Colegio es muy importante medirla, porque es un indicador parcial del cumplimiento de la misión del Colegio. Su comportamiento es muy similar al comportamiento de la satisfacción de los padres con el Colegio. Las razones de tal comportamiento son las mismas expresadas anteriormente. El Colegio ha escucha-do y sigue escuchando a los padres, estudiantes y personas relacionadas con respecto al accidente presentado y se han implementado varias estrategias que impedirán que accidentes similares ocurran de nuevo

Aunque disminuyó casi un 5% en el año académico 2013 – 2014, este año académico el porcentaje de satisfacción de los padres volvió a retomar su curso original, recuperando un poco más de ese 5% perdido. El Colegio escucha tanto a padres como estudiantes y junto con estrategias de seguimiento y capacitación, se ha logrado un muy impor-tante porcentaje de satisfacción de los docentes en el Colegio. Se seguirá trabajando en mejorar este aspecto.


29

CRITERIO 6A - Resultados en los Clientes - Percepción

GRÁFICO 6.A.1.% de Satisfacción de Padres en general con el Colegio

GRÁFICO 6.A.2.% de Satisfacción de Padres en general con la Docencia

GRÁFICO 6.A.3.% de Satisfacción de Padres con el Servicio de Transporte

GRÁFICO 6.A.4.Nivel de Felicidad de los padres en el Colegio

El porcentaje de retiros del Colegio está disminuyendo, pero su tendencia no es tan clara porque es necesario discriminar la razón de tales retiros. La recta azul muestra el porcentaje de retiros de las familias que se trasladan fuera del país, por motivos personales o laborales. Esas familias representan casi el 50% los retiros del Colegio y es poco lo se puede hacer en este aspecto. Sin embargo, si se puede hacer algo con respecto a las empresas que traen personal extranjero a laborar aquí: hacer convenios, estar en la lista de colegios recomendados por embajadas (Por ejemplo la de Estados Unidos), etc.

El Colegio está haciendo un esfuerzo por ampliar la cobertura del Departamento de Apoyo Académico. El año pasado se amplió el Departamento a Escuela Media y poco a poco han atendido a estudiantes que antes no recibían apoyo académico adicional por parte del Colegio. Los GRÁFICOS 6.B.3 y 6.B.4 comprueban que existe una relación inversa entre el porcentaje de estudiantes que recibe apoyo académico y el número de pérdidas de año. El Plan Estratégico plantea la adición de docen-tes cada año a este Departamento, beneficiando a muchos más estudiantes. Vale la pena anotar que este servicio es comple-tamente gratuito para los padres y permite disminuir la diferencia de desempeño entre los estudiantes, homogenizando los grupos. De la misma manera que el Colegio se está esforzando por aumentar el número de profesionales en Apoyo Académi-co, también está aumentando el de Apoyo al Aprendizaje, porque los estudiantes además de sus dificultades académicas, también tienen otras dificultades personales que les afectan su rendimiento. Estas acciones permiten aumentar el nivel de felicidad de los estudiantes y padres de familia.

Esta es una de las consecuencias de las estrategias imple-mentadas en el área de transporte del Colegio: el aumento constante de estudiantes usando este servicio por parte del Colegio. Aunque este porcentaje nunca será 100%, porque varios estudiantes son recogidos directamente por sus familias o se vienen al Colegio en automóvil, si representa una disminución en el uso de transporte particular no controlado por el Colegio.


CRITERIO 6B - Resultados en los Clientes - Indicadores de Rendimiento

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GRÁFICO 6.B.1. - % de Retiros GRÁFICO 6.B.2. - % de alumnos con transporteescolar del Colegio

GRÁFICO 6.B.3. - % de alumnos atendidos enApoyo Académico

GRÁFICO 6.B.4. - Nº de alumnos quepierden el año en el Colegio

Una evaluación externa midió el desempeño del e-Learning Plan, indicando en dónde se debe fortalecer el proyecto.

Con la implementación del Programa 1:1, tanto los estudian-tes y padres como el Colegio se han beneficiado, al tener que imprimir menos. Sin contar el beneficio ambiental.

Hace dos años, durante el desarrollo de la Memoria EFQM 300+ fue evidente la falta de acceso a la información produ-cida en el Colegio. Después de la visita de validación, donde fue mencionado este aspecto, se planeó cómo el Colegio debía organizar su propia información, para que esa infor-mación pudiera ser analizada y utilizada en la mejora conti-nua. Para la escritura del presente Informe Gerencial, fue mucho más fácil el acceso a la información del Colegio. Además se contaba con análisis de algunos datos, que permiten tomar decisiones mucho más fácilmente. El primer paso que tomó el Colegio fue la adquisición del software ISOTools, el cual ha ayudado mucho a organizar datos y procesos, pero lo más importante es que ayudó a que las personas organizaran mejor su propia información y fuera más fácil para ellas comunicarla. La tecnología es una herramienta que debe ayudar a las personas. La ventaja más grande de ISOTools es que es fácilmente personalizable y con esto en mente, el Colegio visualizó las áreas que podría verse más beneficiadas al implementar ISOTools. El primer Departamento beneficiado fue el de Gestión Humana, el cual empezó a utilizar el módulo de encuestas para obtener información de las personas y así ofrecerles un mejor servicio. En la parte académica se vio beneficiada inmediatamente el área de Apoyo al Aprendizaje, donde sus profesionales usan la herramienta para la planeación de actividades y seguimiento de casos. Poco a poco la platafor-ma fue ampliándose a varios departamentos y áreas, iden-tificando dónde podría ser más útil.

CRITERIO 7 - Resultados en las Personas - Generalidades


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GRÁFICO 6.B.5. Éxito del e-Learning Plan (junio 2015) GRÁFICO 6.B.6. Nº de páginas impresas en el colegio.Impacto del Programa 1:1

En la priorización de áreas de mejora, apareció un proceso que se había trabajado hace dos años, que estaba muy bien planeado, pero que no operaba efectivamente: la evaluación del desarrollo de las personas. Fue claro que era necesario apoyar esta área porque era fundamental para la mejora del ambiente laboral y que el esfuerzo inicial había sido muy grande, para que los resultados no fueran significativos. Se procedió a sistematizar el proceso en ISOTools y los resultados positivos aparecieron inme-diatamente. Cada vez que un proceso se vuelve exitoso, nuevas ideas aparecen para mejorar otros. El Colegio está convencido que fortaleciendo a las personas, todas las áreas y los estudiantes se verán beneficiados. La autoeva-luación ha mostrado cuáles deben ser las áreas a trabajar el próximo año académico, junto con las que ya se están trabajando en el Plan Estratégico, donde hay un comité dedicado única y exclusivamente al Talento Humano. Se está planeando la realización de un estudio de clima laboral para el año 2015 – 2016, por lo que esta variable no es presentada en las gráficas de resultados. Sin embar-go, si se han hecho varias encuestas a todas las personas por varios motivos. Este año se realizaron dos encuestas para conocer las preferencias de los docentes con respec-to a su celebración y su satisfacción después del evento. También es importante conocer cómo las personas perci-ben a la Alta Dirección (Headmistress, Directora Adminis-trativa y Financiera y el Rector), debido a que los líderes son los que guían y motivan a su equipo de trabajo y sin esa motivación no se consiguen los resultados esperados.

En los indicadores de rendimiento se puede apreciar clara-mente los resultados del Área de Mejora “Sistematización de la Evaluación del Desarrollo”, donde en tiempo real se puede obtener las calificaciones de las personas y las áreas específicas en las cuales se debe trabajar para aumentar

su potencial dentro de la organización. Al mismo se apre-cian los resultados de las estrategias emprendidas por el Departamento de Gestión Humana en el apoyo para la realización de estudios y en la fuerte disminución de accidentes laborales en el Colegio.

Hace dos años, durante el desarrollo de la Memoria EFQM 300+ fue evidente la falta de acceso a la información produ-cida en el Colegio. Después de la visita de validación, donde fue mencionado este aspecto, se planeó cómo el Colegio debía organizar su propia información, para que esa infor-mación pudiera ser analizada y utilizada en la mejora conti-nua. Para la escritura del presente Informe Gerencial, fue mucho más fácil el acceso a la información del Colegio. Además se contaba con análisis de algunos datos, que permiten tomar decisiones mucho más fácilmente. El primer paso que tomó el Colegio fue la adquisición del software ISOTools, el cual ha ayudado mucho a organizar datos y procesos, pero lo más importante es que ayudó a que las personas organizaran mejor su propia información y fuera más fácil para ellas comunicarla. La tecnología es una herramienta que debe ayudar a las personas. La ventaja más grande de ISOTools es que es fácilmente personalizable y con esto en mente, el Colegio visualizó las áreas que podría verse más beneficiadas al implementar ISOTools. El primer Departamento beneficiado fue el de Gestión Humana, el cual empezó a utilizar el módulo de encuestas para obtener información de las personas y así ofrecerles un mejor servicio. En la parte académica se vio beneficiada inmediatamente el área de Apoyo al Aprendizaje, donde sus profesionales usan la herramienta para la planeación de actividades y seguimiento de casos. Poco a poco la platafor-ma fue ampliándose a varios departamentos y áreas, iden-tificando dónde podría ser más útil.

En la priorización de áreas de mejora, apareció un proceso que se había trabajado hace dos años, que estaba muy bien planeado, pero que no operaba efectivamente: la evaluación del desarrollo de las personas. Fue claro que era necesario apoyar esta área porque era fundamental para la mejora del ambiente laboral y que el esfuerzo inicial había sido muy grande, para que los resultados no fueran significativos. Se procedió a sistematizar el proceso en ISOTools y los resultados positivos aparecieron inme-diatamente. Cada vez que un proceso se vuelve exitoso, nuevas ideas aparecen para mejorar otros. El Colegio está convencido que fortaleciendo a las personas, todas las áreas y los estudiantes se verán beneficiados. La autoeva-luación ha mostrado cuáles deben ser las áreas a trabajar el próximo año académico, junto con las que ya se están trabajando en el Plan Estratégico, donde hay un comité dedicado única y exclusivamente al Talento Humano. Se está planeando la realización de un estudio de clima laboral para el año 2015 – 2016, por lo que esta variable no es presentada en las gráficas de resultados. Sin embar-go, si se han hecho varias encuestas a todas las personas por varios motivos. Este año se realizaron dos encuestas para conocer las preferencias de los docentes con respec-to a su celebración y su satisfacción después del evento. También es importante conocer cómo las personas perci-ben a la Alta Dirección (Headmistress, Directora Adminis-trativa y Financiera y el Rector), debido a que los líderes son los que guían y motivan a su equipo de trabajo y sin esa motivación no se consiguen los resultados esperados.


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En los indicadores de rendimiento se puede apreciar clara-mente los resultados del Área de Mejora “Sistematización de la Evaluación del Desarrollo”, donde en tiempo real se puede obtener las calificaciones de las personas y las áreas específicas en las cuales se debe trabajar para aumentar

su potencial dentro de la organización. Al mismo se apre-cian los resultados de las estrategias emprendidas por el Departamento de Gestión Humana en el apoyo para la realización de estudios y en la fuerte disminución de accidentes laborales en el Colegio.


CRITERIO 7A - Resultados en las Personas - Percepción

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A partir del año académico 2014 – 2015 se empezó a evaluar la satisfacción de los docentes en la celebración del Día de Profesor. Previa a esta encuesta se realizó otra para identificar las preferencias de los docentes y así realizar una celebración donde la mayoría de ellos se sintieran identifi-cados. La encuesta demuestra una alta satisfacción (89%) en el almuerzo y la organización y una baja satisfacción en las rifas (60%). Una explicación para lo anterior se ve refle-jada en una de las respuestas que entregó un docente: “Las rifas son buenas únicamente para las personas que se las ganan”. Se analizarán los resultados para proponer nuevas ideas el próximo año.

El Rector del Colegio fue evaluado con una encuesta igual a la de la Headmistress y se presentan los resultados de las mismas preguntas, relacionadas con las personas. En tres de las cuatro preguntas, el Rector supera la meta estableci-da, confirmando el espíritu humano que le infunde al Cole-gio y a las personas.

La Directora Administrativa también fue evaluada por las personas con las mismas preguntas de la Headmistress y del Rector del Colegio. Sus resultados no fueron igual de fuertes por varias razones: ella es la cabeza administrativa del Colegio y no está en un contacto directo con los docen-tes, quienes son más de la mitad del personal del Colegio; este es el primer año de laborar aquí y ella todavía se está integrando y por último, el accidente de octubre afectó la imagen de toda la Alta Dirección del Colegio.

Como resultado del Área de Mejora “Encuestas”, se realizó una encuesta de percepción de la Headmistress a todos los colaboradores. Fueron ejecutadas 29 preguntas, de las cuales se seleccionaron las que tenían relación con las personas: promueve un buen ambiente en el Colegio, trata a los profesores de manera justa, proporciona oportunida-des para identificar y participar en oportunidades de desa-rrollo profesional e involucra a los estudiantes, el personal y la comunidad del Colegio, para crear un ambiente de aprendizaje positivo y seguro. Los resultados muestran una fortaleza en esta área para la Headmistress.

GRÁFICO 7.A.1.% de satisfacción de los docentes

con la celebración del Día del Profesor

GRÁFICO 7.A.2.Encuesta de satisfacción de la Headmistress

respondida por las personas del Colegio (2014-2015)

GRÁFICO 7.A.3.Encuesta de satisfacción del Rector

respondida por las personas del Colegio (2014-2015)

GRÁFICO 7.A.4.Encuesta de satisfacción de la Directora Administrativarespondida por las personas del Colegio (2014-2015)

El Colegio cree que el apoyo a las personas es fundamental para el crecimiento mutuo y por eso tiene una Política de Capacitación establecida (PLT-035), la cual es difundida a todas las personas al inicio del año académico. Este apoyo ha sido creciente en los últimos años, debido principal-mente a que las personas beneficiadas reciben no sólo conocimiento sino que es posible que se reclasifique su escala salarial por obtención de título y en varios casos ha sucedido que tales conocimientos permiten que las perso-nas asciendan dentro de la organización. El Colegio se beneficia al tener personas capacitadas, comprometidas y con una baja rotación de personal.

Un trabajo conjunto entre el Departamento de Gestión Humana, el Área de la Salud y la Aseguradora de Riesgos Laborales, ha permitido la reducción de accidentes labora-les en los últimos años en el Colegio. Continuamente se realizan campañas de prevención, se evalúan los posibles riesgos de accidentes laborales y se efectúan capacitacio-nes y arreglos que puedan evitar accidentes. Es un trabajo continuo y siempre cambiante, por las continuas obras que se desarrollan en el Colegio.

El GRÁFICO 7.B.1 muestra los resultados del Área de Mejora “Evaluación del Desarrollo” en la cual se sistematizaron todas las evaluaciones de todo el personal administrativo, a través de tres formatos, desarrollados hace dos años. Este proceso permite tener en tiempo real los resultados de las evaluaciones, las áreas de mejora, los seguimientos y las opiniones de las personas. Los resultados son buenos y gracias al proceso, se sabe con certeza en qué temas se debe mejorar y con quiénes (GRÁFICO 7.B.2): con el equipo directivo (diferente al Grupo de Excelencia), se debe trabajar en Plan Carrera y en los Fundamentos de EFQM; con las secretarias y asistentes, se debe realizar una actualización técnica y capacitar en EFQM y manejo de estrés; y para las asistentes de disciplina y personal de servicios generales se debe trabajar en solución de conflictos y EFQM.


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CRITERIO 7B - Resultados en las Personas - Indicadores de Rendimiento

GRÁFICO 7.B.1. Calificación promedio de laEvaluación del Desarrollo - Junio 2015

GRÁFICO 7.B.2. Áreas de mejora más seleccionadaspor cada tipo de Evaluación del

Desarrollo Efectuada

GRÁFICO 7.B.3. Nº de personas apoyadaspara la realización de estudios

GRÁFICO 7.B.4. Accidentes Laborales


CRITERIO 8 - Resultados en la Sociedad - Generalidades

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Desde el comienzo del año académico 2015 – 2016, el Colegio definió tres pilares en los cuales “descansa” toda su filosofía. De esta manera es mucho más fácil para toda la comunidad entender los principios en los cuales se basa el Colegio. El primer pilar es el de Innovación, reflejado en la importancia que tiene la tecnología en el desarrollo pedagógico del Colegio y en las ideas frescas que tanto estudiantes como profesores y administrativos tienen para la mejora continua. El segundo pilar es el Internacionalis-mo, el cual imprime uno de los sellos principales del Cole-gio de Inglaterra – The English School: ofrecer una educa-ción internacional de alta calidad. Por último, el tercer pilar, se refiere al Buen Trato, uno de los programas bande-ra del Colegio, que busca fomentar las buenas relaciones entre las personas, la solución de problemas de manera pacífica y la creación de un ambiente tranquilo para la educación de los niños. Este programa ha sido tan exitoso, que ha sido presentado a los demás colegios de la locali-dad en las reuniones de Rectores, y ha sido tomado como ejemplo a seguir. No ha sido una tarea fácil: lentamente el Departamento de Apoyo al Aprendizaje ha ido creciendo y ampliando su cobertura para que todos los niños y niñas tengan la oportunidad de compartir sus problemas y ayudarles a buscar una solución. Este trabajo fue apoyado fuertemente por el Plan Estratégico, que vio la necesidad de tener un Departamento consolidado, amplio y con recursos para la atención de los niños. Aún faltan personas y recursos, los cuales llegaran gradualmente porque se tiene la convicción que este Departamento es un pilar fundamental del Colegio.

Las Universidades de los Andes, Javeriana y Rosario envían al Colegio informes del desempeño académico de los exalumnos que están estudiando en esas universidades. El informe de los Andes y la Javeriana muestra el rendimiento académico y el número de inscritos / aceptados / matricu-lados. El informe de la Universidad del Rosario es más ambicioso: no sólo muestra las características menciona-das anteriormente, sino los resultados de encuestas que realizan a los estudiantes de primer año sobre los resulta-dos obtenidos, sus pensamientos acerca de la carrera, universidad, etc. Este último informe es muy completo y de él se obtiene información muy valiosa sobre habilidades y conocimientos de los egresados. En las gráficas de la Universidad del Rosario, los colegio convenio, son los colegios con los cuales la Universidad tiene algún tipo de convenio (TES incluido): ingreso, becas, beneficios, etc.El Comité de Responsabilidad Social, CCC, el Colegio, estudiantes y personas han apoyado diferentes actividades sociales (https://ccctes.wordpress.com/ ). Por mencionar dos: se trabajó con la Fundación Catalina Muñoz, para la donación y construcción de una casa en Soacha, y el liderazgo tomado por el Colegio para la recaudación de dinero en los colegios IB de la región, con el objetivo de ayudar en la reconstrucción del colegio Estancia Central School en Filipinas, muy afectado tras el paso del Tifón Yolanda (Haiyan) en 2013 (http://www.ismanila.org/pa-ge.cfm?p=981). Muchas otras fundaciones son ayudadas año tras año y aunque este año el número no ha sido mayor, el dinero entregado a ellas sí creció.


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CRITERIO 8A - Resultados en la Sociedad - Percepciones

GRÁFICO 8.A.1.% de Satisfacción de los participantes

de Talleres AACBI desarrollados en el Colegio

El Colegio ha permitido la realización de talleres IB en sus instalaciones, en conjunto con la AACBI. Ambas institucio-nes se benefician y ofrecen a la comunidad de colegios IB en la región, talleres presenciales que no se consiguen fácilmente. Debido a la diversidad de participantes, los cuales vienen de más de seis países, los resultados son un poco heterogéneos, pero aun así son bastante altos. Con base en una encuesta anónima de satisfacción que se reali-za después de terminado los talleres, se aprecia las áreas en las cuales se debe mejorar.

En la encuesta que realiza la Universidad del Rosario a todos los estudiantes de primer año sobre las habilidades desarrolla-das por los colegios para el desempeño académico, los estudiantes del TES tuvieron un promedio más alto que los estudian-tes de convenio y los de no convenio. Esto demuestra que los estudiantes del Colegio salen con las herramientas necesarias para enfrentar la vida universitaria. Pero aún hay espacio para mejorar, porque el mismo informe da unas recomendaciones sobre lo que le falta al Colegio. En esa misma encuesta, la universidad pregunta sobre la vocación y proyecto de vida de los estudiantes. El 100% de los estudiantes del TES que están estudiando ahí están convencidos que están estudiando lo que es la vocación de ellos. Esto demuestra que el trabajo realizado por Psicología y Consejería Estudiantil sobre orientación profe-sional es muy bueno, porque los estudiantes estudian lo que quieren, de acuerdo a sus habilidades y gustos.

Desde el año académico anterior se sistematizó el Proceso de Admisiones y fue más fácil obtener la información presentada en esta gráfica. El año pasado casi el 60% de los padres de familia que se presentaron a Admisiones, afirma-ban que estaban interesados por recomendaciones (20.8%), por ser IB (8.3%) y por ser bilingüe (29.2). Este año académi-co los porcentajes de recomendación y de bilingüe disminu-yeron, generando un crecimiento en IB y otras razones. La explicación a lo anterior es debida a que cada día crece más la importancia de ofrecer una educación internacional (IB) y de ofrecer otras características adicionales: innovación, tecnología, buen trato, valores, felicidad, etc.

GRÁFICO 8.A.2.Razones de los padres nuevos de por qué quieren

a TES como colegio para sus hijos

GRÁFICO 8.A.3. Percepción de los estudiantes sobrelas herramientas desarrolladas por los colegios

para el desempeño académico en la Universidad delRosario (2009-2014)

GRÁFICO 8.A.4. Percepción de los estudiantes frentea su vocación y su proyecto de vida en la Universidad

del Rosario (2009-2014)

En el año 2014, TES lideró una campaña internacional de recolección de fondos para ayudar al colegio Estancia Central School en Filipinas, destruidos por el Huracán Yolanda (Haiyan). La labor desarrollada por el Colegio fue efectiva, logrando recaudar entre los colegios participantes de Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela y México USD 34441, ayudando a los más de 3000 niños que estudian en el colegio Estancia.

El porcentaje de exalumnos que estudia en una universidad extranjera superó la meta establecida este año, principal-mente por el aumento de estudiantes que obtuvieron su diploma del IB. Este diploma permite la consecución de becas en muchas universidades extranjeras y accesos más fáciles a ellas. Cada vez más universidades colombianas también están aceptando de una u otra manera, los resul-tados del diploma IB.

Aunque este año académico (2014 – 2015) se apoyaron menos fundaciones u organizaciones que el año anterior, el dinero recaudado fue similar, incrementando la cantidad de apoyo entregado a esas organizaciones. La razones de este cambio estriban principalmente en el cambio de líder del Comité de Responsabilidad Social (CCC), el accidente de octubre, el cual impidió la realización de algunas activida-des y el apoyo de la comunidad al Colegio Santa Bárbara, el cual sufrió un accidente en noviembre donde también falleció una alumna de ese colegio.

La Universidad de los Andes, la Universidad Javeriana y la Universidad del Rosario, envían cada año un reporte del desempeño académico de los exalumnos del Colegio en cada una de sus respectivas carreras. En términos genera-les, el desempeño de los estudiantes es similar entre universidades, para la misma carrera, pero varia más entre carreras. Estos informes sirven para definir cuáles son las carreras más preferidas por los estudiantes y qué habilida-des ellos necesitarán en esas carreras.


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CRITERIO 8B - Resultados en la Sociedad - Indicadores de Rendimiento

GRÁFICO 8.B.1.Dinero recaudado por algunos colegios,

por iniciativa de TES, para ayudar a un colegiodestruído por el Tifón Yolanda (Haiyan), 2014

GRÁFICO 8.B.2.Rendimiento académico de los exalumnos de

TES en tres universidades para 4 carreras (2014)

GRÁFICO 8.B.3. % de Exalumnos que estudian enUniversidades Internacionales

GRÁFICO 8.B.4. Nº de Fundacionesapoyadas por la Comunidad


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CRITERIO 9 - Resultados Empresariales - Generalidades

El Plan Estratégico del Colegio está diseñado con el objeti-vo de lograr cumplir la visión del Colegio: “[Este] será reco-nocido como la organización educativa con los bachilleres multilingües más felices e innovadores de Latinoamérica, que buscan siempre la excelencia”. Cada comité del Plan (Gestión de la Calidad, Excelencia Académica, Comunidad, Talento Humano e Infraestructura) está enfocado es desa-rrollar una parte de esa visión. Esos desarrollos a veces pueden ser reorganizaciones de acciones cotidianas, pero en la mayoría de casos se necesita implementar nuevas acciones, las cuales requieren recursos adicionales. Sin tener detallado cuáles serían esas acciones, desde el inicio del Plan, el Área Administrativa sabía que debía empren-der un esfuerzo adicional para la consecución de esos recursos que se necesitarían a mediano plazo y es por eso que los resultados económicos del Colegio son constantes y consistentes: se han tenido excedentes operacionales desde al año 2011, se han aumentado las matrículas de estudiantes, se han buscado recursos adicionales, y en este momento el Colegio está listo para empezar su progreso en infraestructura. Este paso es necesario porque ha habido muchos avances en innovación, tecnolo-gía, personal, y la ampliación y mejora de las instalaciones debe ser acorde con el avance en las otras áreas. Desde julio de 2015 se empezó con el reforzamiento estructural del Edificio de Primaria y comenzará el Plan Maestro de Infraestructura a implementarse. Los resultados del Colegio deben verse desde dos perspec-tivas: la económica, porque el Colegio debe generar recur-sos para su funcionamiento y crecimiento (como cualquier empresa), y los académicos, los cuales definen la calidad de la educación impartida. Todo el esfuerzo entregado por

los docentes y no docentes debe tener resultados positi-vos, los cuales a su vez atraen más padres buscando matri-cular a sus hijos. Ambas perspectivas están muy correlacio-nadas. En la parte académica se puede evidenciar los avan-ces en el número de estudiantes que obtienen su Diploma de Bachillerato Internacional y en el número de asignaturas del Diploma que están por encima del promedio mundial. Con la introducción en este año del Índice Sintético de Calidad Educativa (ISCE) el Colegio tiene la oportunidad de ser medido y comparado con colegios similares, no sólo por sus resultados en Saber 11 (Como ocurría anteriormen-te) sino por todo el proceso educativo. Aquí se pueden apreciar más detalladamente virtudes de otros colegios que pueden ser aprendidas por TES, y de la misma manera que otros colegios conozcan lo que se hace aquí. Hace dos años TES se convirtió en un colegio de mostrar al imple-mentar los tableros interactivos en todas sus aulas de clase. Hoy pasa lo mismo: TES se convirtió en un colegio líder en Latinoamérica al transformar sus salones de clase con métodos personalizados de aprendizaje apoyados por la tecnología (Caso de estudio Aruba Networks).Por último, pero fundamental para el Colegio, se presentan los resultados del Plan Estratégico para el año 2014 – 2015. Los resultados son buenos, pero factores externos han impedido el cumplimiento de todas las metas planeadas. Por ejemplo, el reforzamiento estructural del edificio de Primaria empezó en julio de 2015, por demoras en la selec-ción del contratista, planos, etc. Sin embargo, todo está preparado para que el próximo año académico se cumplan todas las metas propuestas.


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CRITERIO 9A - Resultados Empresariales - Logros Empresariales

Desde el año 2011, el Colegio empezó una organización financiera que permitió obtener excedentes operacionales de manera creciente, con un pico en el año 2012. Estos recursos están siendo reinvertidos en el Plan Tecnológico y en infraestructura. En ésta última área se están utilizando para el reforzamiento estructural de algunos edificios y la construcción de otros nuevos.

En el año 2011 se estableció en la Mega Meta que para el año 2016, el 90% de los estudiantes obtendrían el diploma del IB. Como lo muestra la gráfica, esa meta es irreal en ese tiempo. Si la tendencia actual continua, tomará más de 16 años cumplirla. Por lo tanto en la formulación del nuevo Plan Estratégico que se empezará a desarrollar una vez se acabe el actual, se tendrá en cuenta esta información. Por ahora se aprecia que la tendencia es positiva y creciente.(*) Información provisional.

Hasta el año 2013 había una tendencia creciente del porcen-taje de ejecución presupuestal. En el año 2014, con la llegada de la nueva Directora Administrativa, ese porcentaje dismi-nuyó porque se hizo una revisión cuidadosa del presupuesto y se encontró que varios ítems no eran necesarios ejecutar-los porque no eran esenciales para el objeto social de la Fundación. Ese ahorro permitió elevar los excedentes opera-cionales y será destinado para la fuerte inversión en infraes-tructura que el Colegio piensa realizar en el corto plazo.

GRÁFICO 9.A.1. Excedentes Operacionales GRÁFICO 9.A.2.% de ejecución presupuestal

GRÁFICO 9.A.3. % de Diplomas del BachilleratoInternacional obtenidos

GRÁFICO 9.A.4. % de estudiantes que realizantodo el ciclo escolar en el Colegio

La tendencia del porcentaje de estudiantes que realizan todo el ciclo escolar en el Colegio es decreciente, pero esto no significa que hay menos estudiantes haciendo todo el ciclo escolar. La explicación encontrada tiene que ver con el aumento de estudiantes extranjeros y nacionales que vienen del exterior y que son recibidos en el Colegio en grados diferentes a Prejardín. Estos estudiantes no son tenidos en cuenta para la fidelidad pero sí para el total de estudiantes, disminuyendo la proporción de estudiantes que realizan todo el ciclo escolar. Disminuye el porcentaje, pero no la cantidad de estudiantes, que se mantiene casi constante.


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CRITERIO 9B - Resultados Empresariales - Indicadores Empresariales de Rendimiento

La razón corriente indica la capacidad que tiene el Colegio para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo. La tendencia es positiva mostrando un crecimiento del 60.9% entre los años 2011 y 2014. Esta tendencia está relacionada con los excedentes operaciona-les (GRÁFICO 9.A.1) en el período analizado.

Los resultados de los estudiantes y del Colegio en general en los exámenes del Programa Diploma son analizados cada año. La gráfica muestra la tendencia creciente del número de asignaturas que está por encima del promedio mundial. Este número es fundamental porque entre más asignaturas estén por encima del promedio mundial, más alto será el promedio del Colegio y por ende, más estudian-tes obtendrán su Diploma del Bachillerato Internacional.

En el año 2015 el Ministerio de Educación publicó el Índice Sintético de Calidad Educativa (ISCE), el cual permite com-parar el desempeño de los colegios, no sólo por sus resulta-dos en las pruebas Saber, sino teniendo en cuenta otras variables: ambiente escolar, porcentaje de pérdida de año, etc. Aunque los resultados son muy positivos comparados con Bogotá y Colombia, el Colegio está comprometido a seguir mejorando y estar entre los mejores del país.

Aunque en el año académico 2013 – 2014 el número de alumnos matriculados disminuyó en 9, este año académico creció con respecto a los dos años anteriores. Es necesario aclarar que el Colegio matricula estudiantes principalmen-te en preescolar. En los grados superiores son muy pocos los alumnos que se reciben, quedando cupos libres en los niveles superiores, pero no en preescolar.

GRÁFICO 9.B.1. Razón Corriente GRÁFICO 9.B.2. Alumnos matriculados

GRÁFICO 9.B.3.Nº de asignaturas del Diploma que

Están por encima del promedio mundial

GRÁFICO 9.B.4. Índice sintético de CalidadEducatva - 2015


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CRITERIO 9B - Resultados Empresariales - Indicadores Empresariales de Rendimiento

Por dificultades externas (Contratistas, cumplimiento de requisitos legales, etc), no se cumplió el 100% de los proyectos planeados para este año. Se seguirá trabajando para cumplirlo completamente el siguiente año.

El Comité de Excelencia Académica cumplió su meta para este año. Una vez el Colegio renueve su certificación EFQM el Comité Calidad la cumplirá. Ya empezó el reforzamiento estructural, que mejorará el desempeño de Infraestructura.

GRÁFICO 9.B.5. Estados de los Proyectosdel Plan Estratégico a Junio de 2015

GRÁFICO 9.B.6. % de Cumplimiento del PlanEstratégico por cada Comité

Lista de siglas o abreviaturas

Memoria EFQM - Informe Gerencial - Anexos

SIGLA

AACBI

BSG

CAS

CCC

DIAN

ELT

FCE

FEI

FMT

IBO

ICFES

ISCE

LAHC

PAI

PEP

PD

PLT

PRD

SLT

SELT

TEB

TEN

TES

TESMUN

TESPAS

TIC’s

UEN

UNCOLI

SIGNIFICADO

Asociación Andina de Colegios de Bachillerato Internacional

Boston Consulting Group

Creatividad, Acción y Servicio

Comité de Responsabilidad Social

Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales

Equipo de Liderazgo Educativo (SELT + Coord. Programas Internales)

Factores Críticos de Éxito

Fundación Educativa de Inglaterra

Formato

Organización del Bachillerato Internacional

Instituto Colombiano para la Evaluación de la Educación

Índice Sintético de Calidad Educativa

Conferencia Latinoamericana de Rectores

Programa de Años Intermedios

Programa de Escuela Primaria

Programa del Diploma

Política

Procedimiento

Grupo de Liderazgo Directivo

Grupo de Liderazgo Educativo

Tecnología Educativa de Colegios de Bogotá

The English Nursery

Colegio de Inglaterra – The English School

Modelo de las Naciones Unidas de TES

Asociación de Padres de Familia de TES

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Unidad de Negocio Estratégica

Unión de Colegios Internacionales

Organigrama


Mapa de Grupos de Interés


Productos y Servicios


Connection Collaboration ContinuityTES Social Responsibility Programme

Plan Estratégico 2014-2016


Lista de otros resultados disponibles


% de Satisfacción de los estudiantes con la cafetería

% de Estudiantes en universidades nacionales

% de hijos de exalumnos en el Colegio

% de alumnos atendidos en apoyo académico

% de alumnos atendidos en psicología

Porcentaje de riesgo psicosocial despreciable

Permisos especiales por docente

Porcentaje de docentes con especialización

Porcentaje de alumnos admitidos versus los presentados

Cobertura en medios

Horas de clase sustituidas por enfermedad del docente

Ausentismos por incapacidad temporal

Pacientes atendidos en el Área de Salud

Alumnos matriculados

Tableros interactivos en los salones

Consulta virtual en la biblioteca

% de estudiantes que realizan todo el ciclo escolar en el Colegio

Docentes examinadores del IB

Docentes Líderes de Taller IB

Número de aprendices del SENA

Tamaño del personal

Porcentaje de estrés en el trabajo

Reemplazos por cada docente

Porcentaje de docentes con maestría

Porcentajes de mesas de trabajo AACBI organizadas por el Colegio

Porcentaje de estudiantes patrocinados por TESMUN

Número de estudiantes que participan en TESMUN

Número de simulacros realizados

EBITDA

Porcentaje de alumnos con iPad del Colegio

Número de Mac Book Pro para profesores

Agradecimientos


Todo el Colegio de Inglaterra – The English School – (Colaboradores, padres, estudiantes y la

Fundación Educativa de Inglaterra) trabajó de una u otra forma en la redacción, diagramación,

lectura y resultado final de este Informe Gerencial.

Muy especialmente a:

El equipo del Área Administrativa, a cargo de la Sra. Sharon Vergara

El equipo del Área Académica, a cargo del Sr. Luis Eduardo Rivas

A la anterior Headmistress del Colegio, la Sra. Sarah Osborne, quien fue miembro del Equipo

de Excelencia durante casi todo el proceso, pero dejó el Colegio en junio de 2015

El Comité de Excelencia

La Oficina de Consejería estudiantil, a cargo de Catalina Villamarín

Al Departamento de Publicaciones, a cargo de Ángela Baquero

A todo el Departamento de Apoyo al Aprendizaje

Este informe es un trabajo en equipo y demuestra que el éxito del Colegio de Inglaterra – The

English School –, se debe a las personas que lo integran.

Muchas gracias por esta oportunidad de mostrar lo que se hace en esta institución. TES está en

el camino de la mejora continua y seguirá avanzando.

Generación 2015-2016Generación 2015-2016

Informe Gerencial EFQM-The English School

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