Informe sobre la Riqueza en el Mundo 2011 -...

Informe sobre la Riqueza en el Mundo

2011

La población mundial de HNWI y su riqueza 4 continuaron aumentando en el 2010

Revisión del año 2010: la economía mundial volvió a crecer 8 y los mercados registraron un comportamiento sólido

La asignación a renta variable de los HNWI aumentó 16 en el 2010 y los mercados emergentes proporcionaron oportunidades de ganancias

La demanda de inversiones emocionales de los HNWI 20 rebotó en el 2010 gracias al crecimiento de la riqueza

El perfil demográfico de los HNWI presenta una leve 22 variación pero su impacto probablemente será gradual

Spotlight: Las firmas de gestión de patrimonios pueden 25 apoyarse en el valor de empresa para satisfacer mejor las complejas necesidades de los HNWI después de la crisis

Los HNWI han recuperado la confianza en asesores y firmas pero 25 son más conservadores y más cautos después de la crisis

Las firmas se enfrentan a una nueva realidad de la industria 28

Las firmas de servicios completos podrían estar mejor 29 posicionadas de cara a los cambios en los clientes y la industria

El valor de empresa podría ser clave para las firmas y los HNWI 30 en el paradigma post-crisis

La principal prioridad para las firmas son las “palancas de valor” 31 para los grandes patrimonios, importantes pero mal servidas

Las firmas podrían cosechar beneficios sustanciales 33 si superan los retos

Algunas firmas ya están desarrollando tácticas 34 innovadoras de valor de empresa

Las prioridades para la implementación del valor de empresa 34 son las comunicaciones, los incentivos y la excelencia en el soporte

Apéndice A: Metodología 36

Apéndice B: Composición por países seleccionados 37

A NUESTROS LECTORES:

Capgemini y Gestión Global de Patrimonios de Merrill Lynch se complacen en presentar el Informe sobre la Riqueza en el Mundo 2011. Nuestras dos firmas llevan más de 20 años colaborando en el estudio de los factores macroeconómicos y de otro tipo que impulsan la creación de riqueza, y para comprender mejor las tendencias clave que afectan a las personas con grandes patrimonios (HNWI) de todo el mundo.

En el 2010, muchos mercados financieros del mundo registraron un buen comportamiento, aunque crecieron a tasas más modestas que con los fuertes rebotes del 2009, después de las abrumadoras pérdidas del 2008. El número de personas con grandes patrimonios y su riqueza también crecieron moderadamente, y los HNWI se mostraron más conservadores que antes de la crisis, pero dispuestos a ser oportunistas en su búsqueda de rendimientos. La economía mundial regresó a la senda del crecimiento, impulsada por la fuerte actividad de las economías emergentes y, sobre todo, de los países asiáticos de rápido crecimiento como China e India.

Muchos países aún están haciendo frente a las repercusiones de la crisis financiera, como evidencia la persistencia de la crisis de la deuda soberana en Europa y los grandes déficits fiscales de muchos países, que han empeorado a causa de los estímulos relacionados con la crisis.

Los clientes con grandes patrimonios son muy conscientes de estos y otros riesgos, incluyendo la inestabilidad política en Oriente Medio y la crisis humana y nuclear de Japón. En estos tiempos de incertidumbre, los HNWI muestran un gran interés por conservar su capital y esperan que sus estrategias financieras les ayuden a cumplir sus objetivos vitales, y no sólo unas referencias de inversión arbitrarias.

Las firmas y los asesores de gestión de patrimonios se ven emplazados a tomar en consideración todas estas prioridades de los HNWI, al tiempo que gestionan la creciente presión sobre los márgenes y la competencia en su propia industria.

Afortunadamente, las firmas y los asesores han recuperado la confianza de sus clientes con grandes patrimonios desde la crisis, por lo que su enfoque puede centrarse en justificar esa fe con propuestas vibrantes, receptivas y flexibles. Para muchos, esto exigirá una respuesta de empresa, que congregue capacidades adicionales a las de gestión de patrimonios –por ejemplo, de inversión y banca corporativa– para asegurar que las complejas necesidades post-crisis de los HNWI pueden satisfacerse de modo tal que se genere valor para el cliente y para la firma.

Nos complace ofrecerle nuestros resultados y esperamos que continúe encontrando valor en las ideas del Informe sobre la Riqueza en el Mundo.

Informe sobre la Riqueza en el Mundo

John W. ThielDirector de Gestión de Patrimonios de EE.UU. y del Grupo de Banca Privada e Inversión

Gestión Global de Patrimonios de Merrill Lynch

Jean LassignardieDirector Mundial de Ventas y Marketing Servicios Financieros Globales

Capgemini

InfoRMe sobRe la RIqueza en el Mundo 20114

La población mundial de HNWI y su riqueza continuaron aumentando en el 2010

1 Los HNWI se definen como aquellas personas con unos activos para invertir de al menos US$1 millón, excluyendo primera residencia, coleccionables, consumibles y bienes de consumo duraderos.

2 Los ultra-HNWI se definen como aquellas personas con unos activos para invertir de al menos US$30 millones, excluyendo primera residencia, coleccionables, consumibles y bienes de consumo duraderos.

EL SEGMENTO HNW VOLVIÓ A CRECER MODERADAMENTE DESPUÉS DE DOS AÑOS TURBULENTOS

El segmento HNW creció a un ritmo más moderado que en el 2009La población mundial de HNWI creció un 8,3% en el 2010 (vea la Figura 1), con un ritmo más sostenible que el 17,1% del 2009. El aumento de la riqueza financiera de los HNWI también se desaceleró hasta el 9,7% (vea la Figura 2). Esta tasa aún es sólida, pero inferior al salto del 18,9% registrado en el 2009, con un fuerte rebote frente a las enormes pérdidas asociadas a la crisis del 2008. El incremento del 2010 bastó para impulsar la riqueza financiera de los HNWI del mundo hasta US$42,7 billones, por encima del máximo anterior a la crisis de US$40,7 billones del 2007.

Asia-Pacífico volvió a registrar una elevada tasa de crecimiento de la población de HNWI. En consecuencia, aunque la riqueza de sus HNWI ya había superado a la de Europa en el 2009, Asia-Pacífico también sobrepasa ahora a Europa en cuanto a población de HNWI.

La población mundial de personas con grandes patrimonios (HNWI1) creció en el 2010, al igual que su riqueza, pero este crecimiento fue más moderado que en el 2009, cuando muchos mercados rebotaron después de las sustanciales pérdidas asociadas a la crisis del 2008.

� En términos mundiales, la riqueza financiera de los HNWI creció un 9,7% en el 2010 hasta US$42,7 billones, sobrepasando el máximo del 2007, antes de la crisis. La población mundial de HNWI creció un 8,3% hasta 10,9 millones. Por regiones:

– La población de HNWI de Asia-Pacífico (3,3 millones de personas) es ahora la segunda del mundo después de Norteamérica, tras superar a Europa por primera vez. La riqueza agregada de los HNWI de Asia-Pacífico ya había superado a la de Europa en el 2009, y esa diferencia se amplió en el 2010.

– La riqueza de los HNWI de Europa totalizaba US$10,2 billones después de crecer un 7,2% en el 2010, en tanto que la riqueza de los HNWI de Asia-Pacífico llegaba a US$10,8 billones, con un aumento del 12,1%.

– La riqueza de los HNWI de Norteamérica llegó a US$11,6 billones en el 2010, con un crecimiento del 9,1%.

– La población de HNWI de Latinoamérica registró otro crecimiento modesto (6,2%) en el 2010 y su riqueza creció un 9,2%. El segmento de personas con grandes patrimonios de Latinoamérica se ha mostrado relativamente resistente y estable en los últimos años (el número de HNWI sólo disminuyó un 0,7% en el 2008) y su riqueza ha crecido un 18,1% en comparación con el 2007.

� La población de HNWI de India entró por primera vez en las 12 principales y Australia escaló una posición más hasta el noveno lugar. A lo largo del tiempo, la población de HNWI se está fragmentando muy gradualmente en todo el mundo, pero su distribución geográfica en el 2010 era bastante similar a la del pasado y el 53,0% de los HNWI del mundo aún se concentraba en EE.UU., Japón y Alemania.

� Los ultra-HNWI2 registraron unas ganancias levemente superiores a la media tanto en su número como en su riqueza. La población mundial de ultra-HNWI creció un 10,2% en el 2010 y su riqueza un 11,5%. En consecuencia, los ultra-HNWI reunían el 36,1% del patrimonio mundial de los HNWI, frente al 35,5% del año anterior, pero sólo representaban el 0,9% de la población mundial de HNWI.

InfoRMe sobRe la RIqueza en el Mundo 2011 5

la poblacIón MundIal de HnWI y su RIqueza contInuaRon auMentando en el 2010

FIgURA 1. Población de HNWI, 2007 - 2010 (por región)

(millones)

20102009200820070

2

4

6

8

10

12

Norteamérica

Asia-Pací�co

Europa

Latinoamérica

Oriente Medio

África

6,3%

9,7%

8,6%

6,2%

11,1%

10,4%

% variación población total de HNWI2009-2010

10,1 8,6 10,0 10,9

TACC 2007-2009 -0,2% Crecimiento anual 2009-2010 8,3%

Número de HNWI

del mundo (en millones)

3,3

3,1

2,8

2,7

2,6

2,4

3,1

3,0

3,0

3,4

3,3

3,1

0,40,40,1

0,40,4

0,50,40,1 0,5

0,40,1

0,1

FIGURE 1. HNWI Population, 2007 – 2010 (by Region)

(Million)

Nota: Las cifras y los porcentajes de los gráficos pueden no sumar 100 debido al redondeoFuente: Análisis de curva de Lorenz de Capgemini, 2011

FIgURA 2. Distribución del patrimonio de los HNWI, 2007 - 2010 (por región)

(billones de US$)

0

10

20

30

40

50

2010200920082007

Norteamérica

Asia-Pací�co

Europa

Latinoamérica

Oriente Medio

7,2%

12,1%

9,1%

9,2%

12,5%

África 13,6%

40,7 32,8 39,0 42,7

TACC 2007-2009 -2,2% Crecimiento anual 2009-2010 9,7%

11,7

10,7

9,5

6,2

9,1

8,3

7,4

5,8

10,7

9,5

9,7

6,7

11,6

10,2

10,8

7,31,71,0

1,40,8

1,51,0 1,7

1,2

Patrimonio mundial

de los HNWI (en billones

de US$)

% variación patrimonio total de los HNWI 2009-2010

FIGURE 2. HNWI Wealth Distribution, 2007 – 2010 (by Region)

(US$ Trillion)




Otros resultados por regiones son los siguientes: � La población de HNWI de Asia-Pacífico creció un 9,7% hasta 3,3 millones, en tanto que la de Europa aumentó un 6,3% hasta 3,1 millones. La riqueza de los HNWI de Asia-Pacífico creció un 12,1% hasta US$10,8 billones, y superó los US$10,2 billones de los HNWI de Europa, donde la riqueza aumentó un 7,2% en el 2010. En total, la riqueza de Asia-Pacífico ha crecido un 14,1% desde finales del 2007 —pese a las importantes pérdidas asociadas a la crisis sufrida durante este periodo. Norteamérica y Europa aún no han recuperado totalmente esas pérdidas, por lo que su crecimiento durante el mismo periodo es negativo.

� Después de crecer un 16,6% en el 2009, la población de HNWI de Norteamérica aumentó un 8,6% en el 2010, hasta 3,4 millones. Su riqueza creció un 9,1% hasta US$11,6 billones. EE.UU. sigue siendo la región con el mayor segmento de personas con grandes patrimonios gracias a sus 3,1 millones, que representan el 28,6% de la población mundial de HNWI.

� En Latinoamérica, la población total de HNWI aún es pequeña con menos de 0,5 millones. Sin embargo, el predominio de los ultra-HNWI multiplica el nivel agregado de riqueza de las personas con grandes patrimonios, que creció un 9,2% hasta US$7,3 billones en el 2010. El segmento HNW de Latinoamérica se mostró bastante resistente en el punto culminante de la crisis (su número sólo disminuyó un 0,7% en el 2008) y la población de HNWI ha crecido modestamente desde entonces, con un 8,3% y un 6,2%, respectivamente, en el 2009 y el 2010. El número desproporcionado de ultra-HNWI también ha contribuido al crecimiento de la riqueza de los HNWI, que ha sido del 18,1% desde el 2007.

� En Oriente Medio, la población de HNWI creció un 10,4% en el 2010 hasta 0,4 millones, en tanto que su riqueza saltó un 12,5% hasta US$1,7 billones. Esto contribuyó a que el segmento de HNW de la región compensara una evolución relativamente pobre en el 2009, cuando el crecimiento de la población de HNWI y de su riqueza quedó rezagado respecto a todas las demás regiones.

Las filas de los HNWI, aunque aún muy concentradas, se están fragmentando gradualmente a lo largo del tiempoLa población mundial de HNWI aún está dominada por EE.UU., Japón y Alemania, pero sus filas se están fragmentando gradualmente a lo largo del tiempo. En el 2010, esos tres países daban cuenta del 53,0% de la población mundial de HNWI, frente al 54,7% en el 2006. Su participación continuará disminuyendo si las poblaciones de HNWI de los mercados emergentes y en desarrollo continúan creciendo más rápidamente que las de los mercados desarrollados.

En este momento, Asia-Pacífico continúa aportando el mayor crecimiento interanual al total mundial de HNWI. En el 2010, la población de HNWI aumentó sustancialmente en Hong Kong (33,3%), Vietnam (33,1%), Sri Lanka (27,1%), Indonesia (23,8%), Singapur (21,3%) e India (20,8%). En general, la fortaleza de esos segmentos de personas con grandes patrimonios es un reflejo de unos indicadores macroeconómicos robustos, como la renta nacional bruta (RNB), y de la fortaleza de otros motores clave de la riqueza, como la evolución del mercado de renta variable. Algunos de estos mercados, sobre todo Hong Kong e India, también fueron grandes ganadores en el 2009 después de un descenso significativo en el 2008.

Aun así, la mayoría de estas poblaciones de HNWI siguen siendo comparativamente reducidas y aún no figuran entre los principales mercados de HNWI del mundo. Sin embargo, la población de HNWI de India (153k) se convirtió en la duodécima del mundo en el 2010 (vea la Figura 3) después de cambiar posiciones con España (que cayó hasta el puesto decimocuarto). Australia también subió un escalón en el 2010, pues su población de HNWI aumentó hasta 193k y venció a Italia en la carrera por la novena posición.



FIgURA 3. Población de HNWI por país, 2010

(en miles)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

IndiaBrasilItaliaAustraliaSuizaCanadáFranciaReino UnidoChinaAlemaniaJapónEE.UU.

1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 14

Número de HNWI (en miles)

Posición en 2009

8.3% 5.4% 7.2% 12.0% 1.4% 3.4% 12.3% 9.7% 11.1% -4.7% 5.9% 20.8%

Tasa de crecimiento de

los HNWI (%) 2009-2010

20102009

53,0% de la población total mundial de HNWI (53,5% en el 2009)

862924

477535448454

383396251282

147155 127153179170174193222243

1.6501.739

2.866

3.104

India entró por primera vez en los 12 primeros


El segmento ultra-HNW exhibió un gran aumento de su población y su riqueza por segundo año consecutivoLa población mundial de ultra-HNWI creció un 10,2% en el 2010, hasta 103k, y su riqueza aumentó un 11,5% tras la escalada del 21,5% del 2009.

Una parte desproporcionada de la riqueza continúa concentrada en manos de los ultra-HNWI. A finales del 2010, sólo representaban el 0,9% de la población mundial de HNWI, pero poseían el 36,1% de su riqueza mundial, lo que supone un leve aumento frente al 35,5% del 2009.

Por regiones, el mayor número de ultra-HNWI aún está en Norteamérica. A finales del 2010 totalizaban 40k frente a 36k en el 2009 (pero aún no llegan a los 41k del 2007). Por regiones, Latinoamérica aún conserva el mayor porcentaje de ultra-HNWI en comparación con la población total de HNWI –el 2,4% en comparación con la media mundial del 0,9%.


3 Salvo que se especifique otra cosa, todos los datos y proyecciones macroeconómicas se basan en los informes regionales y de países de Economist Intelligence Unit de los meses de enero, febrero y marzo del 2011.

4 Fondo Monetario Internacional, “Shifting Gears: Tackling Challenges on the Road to Fiscal Adjustment,” Fiscal Monitor, abril 2011.

LA CRISIS FINANCIERA HA REMITIDO PERO SU HERENCIA SE PUSO DE MANIFIESTO EN LOS PUNTOS CALIENTES Y LOS DÉFICITS FISCALES DEL 2010

Pese al inicio de la vuelta a la normalidad, continuaron apareciendo puntos calientes relacionados con la crisis en todo el mundoLos efectos mundiales de la crisis financiera amainaron en el 2010, pero las repercusiones aún se materializaron por múltiples vías, incluyendo la crisis de la deuda soberana en Europa y la creciente carga del enorme déficit fiscal de EE.UU. Este tipo de shocks demuestran la fragilidad de la recuperación económica y aún podrían ser un obstáculo para el crecimiento en el 2011.

En la zona euro, la crisis de la deuda soberana culminó en el 2010 con el rescate de grecia e Irlanda por la Unión Europea/Fondo Monetario Internacional (UE/FMI). A principios del 2011, Portugal también estaba al borde de la bancarrota y otras economías siguen en peligro, especialmente España. Dada la enormidad de la crisis, la UE ha aprobado la creación de un Mecanismo Europeo de Estabilidad que sustituya eventualmente al mecanismo de rescate temporal (la Facilidad Europea de Estabilidad Financiera). La crisis de la deuda soberana y los posteriores rescates han amenazado la solidaridad de la UE y aún son una amenaza para la estabilidad y la salud de los mercados financieros.

En EE.UU., el imperativo político y económico para hacer frente al déficit fiscal del país (vea la siguiente sección) está creando una carga adicional sobre los gobiernos locales que ya sufren una crisis de liquidez. Todo ello ha generado preocupación por la capacidad de servicio de la deuda de estados y municipios.

� La vuelta a la normalidad se inició en el 2010, pero la herencia de la crisis se puso de manifiesto en los puntos calientes financieros y los enormes déficits fiscales. Los “puntos calientes” financieros, como la crisis de la deuda soberana en la zona euro, se reavivaron, y muchos gobiernos tuvieron que esforzarse para compaginar el crecimiento económico con la consolidación fiscal. El déficit fiscal de EE.UU. en el 2010, equivalente al 10,6% del producto interior bruto (PIB), fue uno de los mayores del mundo desarrollado.4

� Las economías emergentes continuaron siendo los motores clave de la economía mundial en el 2010 y el PIB mundial volvió a la senda del crecimiento. El PIB real creció un 3,9% en el 2010, después de una contracción del 2,1% en el 2009, en gran parte debido al crecimiento del 8,3% en Asia-Pacífico sin Japón y del 5,7% en Latinoamérica. EE.UU., Europa y Asia Central exhibieron un crecimiento modesto frente a la contracción del 2009.

� Los mercados de renta variable, commodities y otros evolucionaron favorablemente en el 2010. La capitalización del mercado de renta variable mundial aumentó un 18,0% en el 2010 pese a las pérdidas de algunos mercados donde surgieron problemas, pero este aumento fue muy inferior al del 2009. Los precios de muchos commodities cerraron el año con ganancias gracias a la fuerte demanda de materias primas de las economías en rápido desarrollo y al gran interés comprador de los inversionistas. Los precios inmobiliarios también subieron, pero de manera desigual. Los precios en Asia-Pacífico subieron lo bastante como para propiciar la intervención de algunos gobiernos que temieron la aparición de burbujas.

� De cara al futuro, la economía mundial se enfrenta a riesgos a corto plazo y a una recuperación desigual. Esperamos una desaceleración del crecimiento del PIB mundial hasta el 3,2% en el 2011 y el 2012, debido en gran parte a las limitaciones de capacidad en economías en desarrollo de rápido crecimiento como China e India. Sin embargo, persisten los riesgos para la recuperación mundial, incluyendo las turbulencias en las economías de Europa y Oriente Medio y el impacto desestabilizador de los grandes flujos de entradas de capital en los mercados emergentes.

Revisión del año 2010 3LA ECONOMíA MUNDIAL VOLVIó A CRECER y LOS MERCADOS REgISTRARON UN SóLIDO COMPORTAMIENTO


RevIsIón del año 2010

FIgURA 4. Puntos calientes financieros y económicos en todo el mundo, 2010 y 1T 2011

CRISIS DE LA DEUDA SOBERANA DE LA ZONA EURO:La enorme deuda soberana de Grecia, Irlanda, Portugal, Italia y España ha puesto a prueba la determinación de la UE y requerido el rescate de algunos países por UE/FMI

DEUDA ESTATAL Y LOCAL DE EE.UU.:Existe una preocupación creciente de los inversionistas respecto a la capacidad de servicio de la deuda de los estados en un contexto de enormes dé�cits �scales y presupuestarios

CATÁSTROFE NATURAL EN JAPÓN: Japón se enfrentó a su mayor catástrofe natural de la historia cuando un terremoto de magnitud 9,0 golpeó el país el 11 de marzo del 2011 y causó un tsunami y una crisis nuclear que han afectado a la economía local y podrían tener efectos globales

RESISTENCIA DE ASIA-PACÍFICO:

Asia-Pací�co sin Japón, que

incluye economías de rápido

crecimiento como China e India,

exhibió su resistencia con un

crecimiento del PIB real agregado

del 8,3% en 2010-11

RESISTENCIA DE LATINOAMÉRICA:Los países latinoamericanos crecieron colectivamente a una tasa del 5,7% en el 2010

CRISIS INMOBILIARIA Y DISTURBIOS

POLÍTICOS EN ORIENTE MEDIO:

Los precios inmobiliarios cayeron hasta un 50%

en Dubai en el 2010 desde su máximo del 2008

En el 2011, el malestar político está creciendo

en Oriente Medio y Norte de África, e impulsa

el alza del petróleo

Fuente: Análisis de Capgemini, 2011

Oriente Medio se enfrentó a sus propios problemas financieros en el 2010, cuando Dubai tuvo que gestionar los efectos de la quiebra a finales del 2009 del conglomerado de propiedad estatal Dubai World, afectado por el hundimiento de los precios inmobiliarios. El temor a que la desaparición del conglomerado pudiera producir problemas de deuda soberana endureció inicialmente el crédito en los mercados internacionales, pero la situación se resolvió a satisfacción del mercado sin efectos duraderos sobre las condiciones de inversión en la región.

Muchos de estos puntos calientes financieros tienen sus raíces en la crisis financiera mundial, pero las turbulencias políticas y las catástrofes naturales de principios del 2011 ofrecen otros ejemplos de que la recuperación de la economía mundial aún podría desacelerarse o descarrilar (vea la Figura 4).

Para empezar, la turbulencia política se extendió por todo Oriente Medio. La insurrección popular comenzó en Túnez a mediados de diciembre del 2010 y, desde entonces, se han producido revueltas similares en muchos

países del Norte de África y Oriente Medio, como Egipto, Siria, Libia, Bahréin y yemen. Estos hechos han dado lugar a una incertidumbre generalizada entre los inversionistas mundiales en relación con la región, y han empujado el precio del petróleo fuertemente al alza, amenazando tanto la recuperación económica regional como la salud de las economías dependientes del petróleo.

Además, en marzo del 2011, Japón sufrió un terremoto de magnitud 9,0, el más fuerte de la historia del país. El seísmo y el posterior tsunami también provocaron una emergencia nuclear debido a las fugas de gas y agua radiactiva de una central nuclear situada en la zona afectada por el terremoto. Inicialmente, la crisis de Japón produjo interrupciones en la cadena de suministro y el comercio, así como en la actividad inversora en la región. A principios de abril el Banco de Japón anunció que la catástrofe había sido la causa de una preocupación generalizada por las condiciones económicas entre las empresas japonesas. Sin embargo, aún no se sabe cuál será su impacto general sobre el crecimiento económico mundial.



5 Fondo Monetario Internacional, “Shifting Gears: Tackling Challenges on the Road to Fiscal Adjustment,” Fiscal Monitor, abril 2011.6 Ibid.7 Ibid.

EL PIB MUNDIAL VOLVIÓ A CRECER, CON ASIA-PACÍFICO A LA CABEZA

La demanda interna de las economías en desarrollo alimentó el crecimiento mundial en el 2010Pese a las constantes dificultades, la economía mundial creció a una tasa real del 3,9% anual en el 2010, pero las economías en desarrollo fueron los verdaderos motores de la expansión. Esta dinámica fue muy similar a la del 2009, cuando el crecimiento de las economías en desarrollo limitó la contracción del PIB mundial al 2,1%.

En el 2010, todas las regiones registraron un crecimiento económico positivo, incluyendo aquellas que, como Europa, Norteamérica y Japón, habían sufrido contracciones considerables en el 2009 (vea la Figura 5). Sin embargo, la fuerza motriz volvió a ser Asia-Pacífico sin Japón, donde la fuerte demanda interna en mercados como China, India y Singapur, contribuyó a impulsar el PIB un 8,3%. Japón también exhibió una fuerte recuperación, con un crecimiento del 4,0% en el 2010 después de una contracción del 5,2% en el 2009. El crecimiento del PIB en Norteamérica y Europa Occidental fue mucho más moderado que en las economías emergentes, con un 2,9% y un 2,0%, respectivamente.

La recuperación de Latinoamérica también fue considerable y la región registró un crecimiento del PIB del 5,7% en el 2010 frente a una contracción del 2,4% en el 2009.

En todo el mundo, el consumo privado y el consumo público aumentaron levementeLa confianza de los consumidores mejoró en todo el mundo en el 2010, propiciando un pequeño aumento (3,1%) del consumo personal. Pero, de nuevo, Asia-Pacífico sin Japón experimentó la mayor recuperación del consumo personal (con un 10,0%), en tanto que las regiones desarrolladas de Norteamérica y Europa Occidental experimentaron poco o ningún cambio.

En EE.UU., el consumo personal aumentó un 2,0% y la confianza de los consumidores cambió poco, pues el desempleo se mantuvo en niveles altos y las medidas de estímulo post-crisis llegaron a su fin. En Europa, el gasto privado se mantuvo estático en medio de la constante preocupación por la crisis de la deuda soberana.

Los déficits fiscales post-crisis también fueron un problema importante en el 2010La crisis financiera y la contracción económica también empeoraron los déficits fiscales y los niveles de deuda pública, especialmente en los países desarrollados donde la actividad económica ha tardado más en recuperarse. En el 2010, la deuda pública como porcentaje del PIB se acercaba al 200% en Japón, sobrepasó el 80,0% en Alemania y Francia y creció un 12,9% en el Reino Unido hasta el 77,0%. En EE.UU., este ratio saltó un 16,4% hasta el 62,3% en el 2010 y los enormes déficits fiscales a nivel federal y estatal amenazan con minar la recuperación económica.

Para muchas economías, perseguir simultáneamente el crecimiento económico y las políticas dirigidas a reducir el déficit y la deuda (“consolidación fiscal”) se convirtió en un problema importante en el 2010. Al menos en ese año, las economías desarrolladas tendieron a favorecer el crecimiento frente a la consolidación. EE.UU. y Japón, por ejemplo, adoptaron nuevas medidas de estímulo, retrasando aún más la consolidación fiscal. En consecuencia, sus balanzas fiscales (ingresos tributarios más ventas de activos, menos gastos) exhibieron déficits del 10,6% y el 9,5% del PIB, respectivamente, en el 2010.5 El déficit fiscal de EE.UU. en el 2010 fue el mayor de las economías avanzadas y, aunque inferior al 12,7% del 2009, se espera que vuelva a aumentar hasta el 10,8% del PIB en el 2011 debido a los efectos persistentes de las medidas de estímulo.6

En muchos mercados emergentes, sin embargo, los gobiernos fueron sensibles a las señales de recalentamiento debido a la entrada de capitales en busca de rendimientos, y aumentaron los indicios de inflación. Muchos bancos centrales subieron las tasas de interés, reduciendo potencialmente la demanda agregada y frenando el crecimiento, y limitando los recursos de los gobiernos para recortar los déficits. Aun así, el déficit fiscal medio de los países emergentes del g20 aún fue inferior a la media de las economías avanzadas del g20 (-3,6% del PIB frente a -8,2% del PIB).7



El consumo público mundial creció un 2,2% en el 2010 después de un incremento del 3,4% en el 2009, reflejando los constantes esfuerzos de muchos gobiernos que emplearon medidas de estímulo para frenar los efectos de la crisis financiera. Las economías maduras aún representan la mayor proporción del gasto público total mundial. El consumo público sigue siendo más elevado en Europa Occidental y Norteamérica (US$3,2 billones y US$2,8 billones, respectivamente, en el 2010), si bien las economías de Asia-Pacífico y Latinoamérica también lo incrementaron sustancialmente en el periodo 2009-10 (un 9,1% y un 25,0% respectivamente) para respaldar la recuperación económica en curso.

El ahorro nacional aumentó pero el de los hogares disminuyóEn el 2010, el ahorro nacional aumentó en todas las regiones a excepción del África Subsahariana. Como porcentaje del PIB, el ahorro nacional creció levemente desde el 21,3% en el 2009 hasta el 22,2%, pero la tasa más alta continúa siendo la de Asia-Pacífico sin Japón (39,3%) y la más baja es la de Norteamérica (10,9%).

El ahorro de los hogares como porcentaje de su renta disponible se redujo en la mayoría de las economías del g7 en el 2010 debido a los problemas existentes, como el alto desempleo, la menor confianza de los consumidores y las continuas tensiones financieras en la UE. De cara al futuro, las tasas de ahorro de los hogares probablemente vuelvan a aumentar si y cuando los bancos centrales comiencen a endurecer la política monetaria, con la consecuencia de unas tasas de interés más atractivas sobre los depósitos.

FIgURA 5. Tasas de crecimiento del PIB real, 2009-2010

(%)

-10

-5

0

5

10

15

MéxicoBrasilJapónIndiaChinaSingapurPoloniaRusiaReino Unido

FranciaAlemaniaEE.UU.Canadá

-2,6 -2,4 -2,2 -2,0

-6,6

-0,2

-5,0 -5,0 -5,2

-7,9

5,0

7,5

4,0

9,110,3

14,8

3,84,0

1,31,5

3,52,92,9

1,7

8,7

6,8

Norte-américa

Europa Occidental EuropaOriental

Asia-Pací�co Latino-américa

Variación porcentual

(%)

20102009

Fuente: Análisis de Capgemini, 2011 Economist Intelligence Unit, marzo 2011 (Variación del PIB real frente al año anterior)



8 Análisis de Capgemini.9 Ibid.10 Precios London PM FIX, www.kitco.com

FIgURA 6. Capitalización bursátil de la renta variable, 2003-2010 (por región)

(billones de US$)

0

20

40

60

80

20102009200820072006200520042003

31,3

15,7

6,3

9,3

37,3

11,5

7,5

18,2

42,2

13,0

9,3

19,9

16,6

12,0

22,7

19,3

17,9

24,3

61,5

31,8

9,4

8,5

13,9

46,5

13,0

14,6

18,9

15,3

17,4

22,2

54,9

TACC(2003-07)

18,4%

CRECIMIENTO(2007-08)-48,3%

CRECIMIENTO(2008-09)

46,3%

CRECIMIENTO(2009-10)

18,0%CRECIMIENTO (2009-10)

EMEA 17,2%

APAC 19,2%

América 17,5%

América

Europa / Oriente Medio / África

Asia-Pací�co

51,251,2billones de US$

Fuente: Análisis de Capgemini, 2011. Federación Mundial de Bolsas, enero 2011

EL MERCADO Y OTROS MOTORES CLAVE DE LA RIQUEZA CONTINUARON MEJORANDO EN EL 2010

La evolución de muchos mercados contribuyó al crecimiento de la riqueza en el 2010. El valor de la renta variable y otras clases de activos aumentó, aunque no al ritmo exuberante del rebote del 2009. Los commodities y los inmuebles cerraron el año con subidas, al igual que muchos hedge funds. Las tasas de interés más altas de algunas economías en desarrollo atrajeron el capital de los inversionistas de economías desarrolladas con tasas más bajas.

Los siguientes desarrollos destacaron en los mercados que más afectan a la riqueza mundial:

� La capitalización bursátil de la renta variable global creció un 18,0%8 pese a la débil recuperación mundial y a esporádicas turbulencias económicas y políticas en todo el mundo. La capitalización bursátil cerró el año en US$54,9 billones, aún por debajo del máximo de US$61,5 billones del 2007 (vea la Figura 6).9 Los precios de los mercados de renta variable continuaron respaldados por las constantes medidas de estímulo de los gobiernos. EE.UU., por ejemplo, implementó un plan de compras de bonos del Tesoro, para evitar la subida de las tasas de interés, que incrementó el atractivo relativo de la renta variable como inversión. La volatilidad del mercado mundial de renta variable se mantuvo por encima de los niveles anteriores a la crisis, con una brusca subida a mediados de año al dispararse la preocupación por la crisis de la deuda soberana de la UE (vea la Figura 7).

� El volumen de los mercados de deuda internacionales aumentó en el 2010, cuando los mercados financieros volvieron a disfrutar de la confianza de los inversionistas, proporcionando más demanda y liquidez a las entidades financieras, corporaciones y gobiernos que deseaban emitir deuda. Los precios de los contratos de derivados OTC y los seguros de impago de deuda (CDS) bajaron. Sin embargo, los inversionistas se mostraron cautos en relación con ese tipo de instrumentos debido a su desaparición durante la crisis.

� Las tasas de interés subieron en los mercados emergentes y atrajeron dólares. La mayoría de las economías desarrolladas mantuvo las tasas de interés bajas en el 2010, por lo que las tasas crecientes de muchas economías emergentes atrajeron la entrada de capital. En este proceso, las divisas de muchos mercados emergentes se apreciaron. A finales del 2010, el dólar se había depreciado un 4,6% frente al real brasileño, un 3,4% frente a la rupia india y un 3,3% frente al yuan chino. Sin embargo, ganó terreno frente a la libra esterlina (+5,2%) y el euro (+8,1%).

� Los precios de los commodities repuntaron en general. Los commodities disfrutaron en el 2010 de una fuerte demanda, tanto en su condición de materias primas como en su condición de inversiones (vea la Figura 8). La demanda de productos agrícolas y metales, especialmente en los países de rápido crecimiento como China e India, impulsó los precios de muchos commodities hasta nuevos máximos, y es probable que continúen subiendo en el 2011. La demanda de oro y plata de los inversionistas fue evidente por parte de hedge funds y otros inversionistas institucionales, particulares y bancos centrales. El Dow Jones-UBS gold Sub-Index subió un 28,6% y la plata superó a la mayoría de las clases de activos pues su precio se disparó casi un 80,3%.10



FIgURA 8. Rentabilidad de índices de commodities seleccionados, diciembre 2009 - marzo 2011

(Diciembre 31, 2009 = 100)

60

80

100

120

140

160

Mar-11Dic-10Sep-10Jun-10Mar-10Dic-09

Índice de commodities

Subíndice de oro 28,6%

16,7%

Subíndice de trigo 24,3%

Subíndice de maíz 30,5%

CRECIMIENTO2009-2010

Valor(%)

Fuente: Análisis de Capgemini, 2011, Dow Jones-UBS, Valores diarios del índice de commodities (DJUBS), el subíndice de oro (DJUBSGC), el subíndice de trigo (DJUBSWH3), y el subíndice de maíz (DJUBSCN)

FIgURA 7. Volatilidad diaria del índice DJ World, enero 1997-diciembre 2010

(%)

0

1

2

3

Ene-11Ene-09Ene-07Ene-05Ene-03Ene-01Ene-99Ene-97

Crisis de la deuda asiática

Crisis de Rusia

Burbuja tecnológica

Crisis de deuda soberana de la zona euro

Crisis �nanciera mundial, 2008-09

11 Sept. 2011

Volatilidad diaria del DJ World Index (%)

Fuente: Análisis de Capgemini, 2011. Dow Jones World (W1) Index – valores de cierre diario desde el 1 de enero de 1997 hasta el 31 de diciembre del 2010



11 “Global Property Guide,” enero 2011.12 Fondo Monetario Internacional, “Shifting Gears: Tackling Challenges on the Road to Fiscal Adjustment,” Fiscal Monitor, abril 2011.

LA ECONOMÍA MUNDIAL ESTÁ EN LA SENDA DE LA RECUPERACIÓN PERO SIGUEN EXISTIENDO RIESGOS BAJISTAS

Esperamos una desaceleración del crecimiento del PIB mundial hasta el 3,2% en el 2011 y el 2012, pues las economías en desarrollo de rápido crecimiento como China e India se enfrentan a limitaciones de capacidad y las economías desarrolladas deben acometer los desequilibrios fiscales. Sin embargo, la senda de la recuperación mundial probablemente será desigual y siguen existiendo algunos riesgos. Entre ellos:

�Muchos gobiernos aún deben tratar de reducir sus déficits fiscales. Los déficits y los niveles de deuda plantean riesgos a corto plazo y problemas estructurales a largo plazo a muchos gobiernos y, a su vez, a la economía mundial. Los estímulos públicos relacionados con la crisis han incrementado el endeudamiento de muchas economías importantes, elevando los niveles de deuda pública. No obstante, se prevé que la consolidación fiscal en los países avanzados del g20 sea inferior al 0,25% del PIB en el 2011, en tanto que se espera un aumento del ratio de deuda medio hasta el 107% del PIB.12

Muchos países desarrollados tendrán que acometer problemas estructurales a largo plazo, como algunos derechos (por ejemplo, pensiones, asistencia sanitaria, educación), para intentar controlar los déficits fiscales –y tendrán que hacerlo al tiempo que respaldan el crecimiento económico. Las perspectivas fiscales también han empeorado en muchos mercados emergentes de rápido desarrollo, que han comenzado a centrarse en limitar el recalentamiento y la inflación.

� La inflación también está aumentando, tanto en las economías maduras como en las emergentes. Los precios de los alimentos y los combustibles están subiendo tanto en las economías desarrolladas como en las emergentes, pero los mercados emergentes de rápido crecimiento son los que han experimentado una mayor inflación debido a las limitaciones de capacidad (vea la Figura 9). El Banco Asiático de Desarrollo estima que la inflación media en Asia en Desarrollo (que incluye a China e India) fue del 4,4% en el 2010 y que subirá hasta una media del 5,3% en el 2011. En cambio, la inflación media en EE.UU. sólo fue del 1,5% en el 2010. Sin embargo, la presión inflacionista está aumentando claramente en todo el mundo, especialmente debido a la escalada del precio del petróleo, y muchas economías emergentes ya están subiendo las tasas de interés para moderar la tendencia. Sin embargo, la prioridad mundial de controlar la presión inflacionista podría afectar al ritmo de la recuperación económica.

� El precio del petróleo había subido sustancialmente a finales del 2010. Durante gran parte del año, el crudo cotizó dentro de un rango bastante estrecho, respaldado por la fuerte demanda de las economías de desarrollo rápido. En diciembre, sin embargo, las limitaciones de la oferta comenzaron a revelarse, y el precio del crudo subió hasta cerrar el año en US$91,4 por barril frente a US$79,4 el año anterior. A mediados de diciembre del 2010 estallaron los disturbios políticos en Túnez, y a principios del 2011 la inestabilidad se extendió a otros muchos países de Oriente Medio. Las revueltas impulsaron una nueva subida del precio del petróleo, y es posible que esta tendencia se mantenga.

� Los hedge funds subieron en línea con la renta variable. El índice Dow Jones Credit Suisse Hedge Fund cerró el año 2010 con una subida del 11,0% y por encima de los niveles de finales del 2007. Los hedge funds habían sufrido enormes reembolsos y fuertes caídas del valor de sus activos durante la crisis, pero en el segundo semestre del 2010 los f lujos de entradas netos comenzaron a crecer sustancialmente. A lo largo del año, las estrategias de renta variable superaron en general a los fondos de renta fija, pero los fondos que invierten en títulos asociados a hipotecas fueron una de las categorías más rentables. La volatilidad de la rentabilidad de los hedge funds también disminuyó en el 2010 en tanto proseguía la recuperación de los mercados. Sin embargo, se ha intensificado la supervisión de la industria y cualquier publicidad negativa o cambio de regulación podría minar la confianza de los inversionistas.

� La inversión inmobiliaria aumentó. La inversión inmobiliaria mundial creció gracias a la estabilización de mercados como el de EE.UU. y al fuerte rebote de otros como el Reino Unido. Sin embargo, las perspectivas a corto plazo de la inversión inmobiliaria son inciertas. En EE.UU. y Reino Unido han prescrito muchas iniciativas públicas en apoyo de la vivienda, por lo que la demanda y los precios podrían languidecer. En Asia-Pacífico, los precios inmobiliarios se han disparado en muchos mercados y la prioridad de la política en varios países se centra ahora en impedir una posible burbuja de los precios. Los precios inmobiliarios de Hong Kong saltaron un 19,5% en el 201011 en el marco de un sólido crecimiento económico y un fuerte interés comprador procedente de China continental. El índice Dow Jones global Select REIT subió un 18,6% en el 2010 después del 23,8% del 2009.



FIgURA 9. Tasa de inflacióna, Economías maduras y emergentes seleccionadas, 2009-2010

(%)

-3

0

3

6

9

12

15

SudáfricaChinaBrasilRusiaIndiaJapónEE.UU.AlemaniaFranciaCanadáReino Unido

20102009

Porcentaje(%)

Economías maduras Economías emergentes

2,8

3,7

1,3

2,3

0,9 0,8

1,8

2,8

14,9

9,7

8,8 8,8

4,3

1,5

4,8

7,2

4,1

5,9

1,4

0,0

2,0

-1,4

a La inflación se mide por la variación porcentual del índice de precios al consumo (fin del periodo) frente al año anteriorFuente: Análisis de Capgemini, 2011, Economist Intelligence Unit, marzo 2011

� Las políticas monetarias expansivas están contribuyendo a la volatilidad macroeconómica. Los bancos centrales de las economías desarrolladas han mantenido bajas las tasas de interés para respaldar la recuperación económica, en tanto que muchos países emergentes han comenzado a subirlas para enfriar sus economías. Esto ha provocado una huida de capitales en busca de rendimientos más altos desde las economías desarrolladas a las economías en desarrollo. Los grandes f lujos de entradas de capital extranjero han propiciado una apreciación de las divisas de muchas economías en desarrollo, que ha minado la competitividad de sus exportaciones y desestabilizado su salud macroeconómica.

� El alto nivel de desempleo continúa preocupando. Las economías desarrolladas de EE.UU. y la UE aún se enfrentan a un alto nivel de paro, si bien las tasas de desempleo han dado las primeras señales de remitir. En el 2010, el empleo y los salarios no mostraron crecimientos sustanciales, y la Organización Mundial de Trabajo anunció que el desempleo mundial se mantuvo esencialmente sin cambios con 205,0 millones de desempleados, o el 6,2%, en el 2010. La velocidad de recuperación del empleo será un factor clave en la fortaleza del crecimiento del consumo privado, sobre todo debido a

que los hogares de las economías desarrolladas aún están reduciendo su apalancamiento. (La deuda de los hogares aún supera el 125,0% de la renta disponible de EE.UU., Canadá y Japón, y está en su máximo del 170,6% en el Reino Unido).

ConclusiónLos desequilibrios macroeconómicos entre las economías maduras y en desarrollo se han ampliado desde la crisis financiera, como se refleja en el crecimiento superior a la media de la riqueza de los HNWI de Asia-Pacífico. En el próximo año aproximadamente, los gobiernos tendrán que gestionar los efectos específicos de estos desequilibrios sobre el crecimiento económico de cada país, incluyendo los niveles de empleo, tasas de interés y déficits fiscales y comerciales. Al mismo tiempo, se espera que muchos desenganchen a sus economías de los estímulos relacionados con la crisis para reducir los enormes déficits fiscales y por cuenta corriente, y muchos tendrán que controlar las presiones inflacionistas. Las medidas gubernamentales resultantes afectarán al ritmo de recuperación mundial, y determinarán hasta qué punto Asia-Pacífico y otras economías emergentes continúan siendo un objetivo para los inversionistas globales que buscan un alto crecimiento de sus rendimientos.


LOS HNWI ASUMIERON RIESGOS CALCULADOS EN SU BÚSQUEDA DE MAYORES RENDIMIENTOS EN EL 2010Muchos HNWI asumieron más riesgos en el 2010 en tanto proseguía la recuperación por los mercados de las pérdidas asociadas a la crisis. En consecuencia, las posiciones agregadas de las carteras se inclinaron más hacia la renta variable y menos hacia efectivo/depósitos e instrumentos de renta fija previsibles. Sin embargo, los HNWI continúan prefiriendo clases de activos específicas basándose en oportunidades de mercado y/o antiguas preferencias. Por ejemplo:

� Los HNWI de Norteamérica siempre han preferido la renta variable como clase de activo y a finales del 2010 sus inversiones en renta variable representaban el 42% del total, frente al 36% a finales de 2009 y por encima de la media mundial del 33%. Esta mayor exposición a renta variable refleja en gran medida la creciente confianza de los inversionistas gracias a las señales de mejora en las economías de EE.UU. y mundial.

� Los HNWI de Asia-Pacífico sin Japón continuaron buscando rendimientos en el sector inmobiliario, que representaba el 31% de su cartera agregada a finales del 2010, frente al 28% un año antes y muy por encima de la media mundial del 19%. Los inmuebles residenciales siguen siendo especialmente atractivos y lucrativos para estos HNWI gracias a los sólidos fundamentales de la región, donde la expansión de las clases medias de las economías emergentes está presionando sobre la oferta relativamente escasa de inmuebles residenciales de calidad.

� Los HNWI de Japón continúan siendo los más conservadores del mundo y, a finales del 2010, tenían invertido el 55% de su cartera agregada en instrumentos de renta fija y efectivo/depósitos, frente al 48% del año anterior y por encima de la media mundial del 43%.

En general, los HNWI ampliaron sus posiciones en renta variable y las redujeron ligeramente en renta fija y efectivo/depósitos � Los HNWI mostraron un gran interés por captar parte de la escalada de los precios de las acciones en el 2010, cuando la capitalización del mercado de renta variable mundial se elevó un 18% después de un salto del 49% en el 2009.13 Como resultado de ello, los HNWI cerraron el año 2010 con el 33% de sus activos en renta variable, frente al 29% del año anterior. Al mismo tiempo, su asignación a efectivo/depósitos cayó desde el 17% hasta el 14% y el porcentaje invertido en renta fija se redujo desde el 31% hasta el 29% (vea la Figura 10).

� El protagonismo de la renta variable en el 2010 refleja la búsqueda de rendimientos por los HNWI y su deseo de resarcirse de más pérdidas relacionadas con la crisis. De cara al futuro, esperamos que el porcentaje de renta variable en las carteras de los HNWI aumente otros 5 puntos porcentuales hasta llegar al 38% a finales del 2012, gracias a la consolidación y la mejora de la confianza de los inversionistas y el apetito de riesgo. Esperamos que la asignación a inversiones de renta fija más previsibles se mantenga estable en el 29%, pero el porcentaje en efectivo/depósitos podría caer desde el 14% hasta el 11%.

� Los HNWI volvieron a incrementar sus inversiones en renta variable en el 2010, al tiempo que las reducían lentamente en efectivo/depósitos e instrumentos de renta fija. Estos movimientos reflejan una disminución continuada pero gradual de las preocupaciones relacionadas con la crisis y una búsqueda cautelosa de rendimientos. A finales del 2010, el 33% de las inversiones de los HNWI estaba en renta variable, frente al 29% del año anterior.

� Los mercados emergentes proporcionaron oportunidades de ganancias. A finales del 2010, los HNWI tenían aproximadamente el mismo porcentaje de sus activos en mercados emergentes que un año antes, pero esa comparación da una falsa impresión de la importante actividad que tuvo lugar durante el año. En los primeros 11 meses, los inversionistas realizaron aportaciones récord a fondos de valores y bonos de mercados emergentes, antes de vender para recoger beneficios a finales de año, cuando el valor de muchas inversiones en mercados emergentes sobrepasó los máximos anteriores a la crisis.

� Esperamos que los HNWI incrementen aún más sus asignaciones a renta variable en el 2012, especialmente si la economía mundial da señales claras de recuperación sostenida. Al mismo tiempo, esperamos que los HNWI en general continúen reduciendo sus asignaciones a inmuebles y efectivo/depósitos. Las preferencias regionales están menos claras, pues la magnitud de las oportunidades en mercados emergentes dependerá de si esos mercados pueden alcanzar nuevos máximos en tanto las economías se desenganchan del estímulo estatal.

La asignación a renta variable de los HNWI aumentó en el 2010 y los mercados emergentes proporcionaron oportunidades de ganancias

13 Análisis de Capgemini.


la asIgnacIón a Renta vaRIable de los HnWI auMentó en el 2010 y los MeRcados eMeRgentes pRopoRcIonaRon opoRtunIdades de ganancIas

aún se perciben como una oportunidad en los mercados emergentes de estas regiones, pero languidecen en mercados más desarrollados. En EE.UU., las tasas de desocupación en inmuebles comerciales se acercaron a sus máximos históricos en el 2010, con unas medias cercanas al 10,9% en superficie comercial y al 17,6% en superficie de oficinas en todo el país.14 Entre los HNWI de Norteamérica, los inmuebles comerciales sólo representaron el 20% de las inversiones inmobiliarias en el 2010. Este dato puede compararse con el 30% de los HNWI de Europa, donde los mercados ilíquidos no permitieron deshacerse fácilmente de los activos comerciales.

En general, las inversiones en REIT de los HNWI aumentaron hasta el 15% de todas las inversiones inmobiliarias a finales del 2010 frente al 12% del año anterior, pues el índice Dow Jones REIT ganó un 24%. Las asignaciones a REIT fueron proporcionalmente mayores en Norteamérica y Japón (24% y 23% respectivamente), en gran parte debido a que los vehículos REIT son más fáciles de encontrar y más aceptados por los inversionistas de esos mercados.

A finales del 2012, esperamos que las inversiones inmobiliarias totales de los HNWI se reduzcan hasta el 15% de todos los activos frente al 19% de finales del 2010. Esperamos que el interés inversor se mantenga fuerte en algunos segmentos inmobiliarios, y especialmente en los mercados emergentes, pero muchos HNWI desconfían del sector dada su lenta recuperación de las enormes pérdidas asociadas a la crisis.

Globalmente, las inversiones inmobiliarias de los HNWI no sufrieron grandes cambios, pero aumentó la asignación a REITLa asignación global a inmuebles de los HNWI ascendía al 19% a finales del 2010 frente al 18% del año anterior, pero la caída de los precios de los inmuebles comerciales y los altos niveles de inventarios residenciales crearon incertidumbre en los mercados inmobiliarios de los países desarrollados.

La exposición de los HNWI a inmuebles comerciales cayó desde el 48% de todas las inversiones inmobiliarias en el 2009 hasta el 46%. El subsegmento residencial aún fue el más importante del sector en el 2010, pero está claro que se notaron los efectos de las caídas de precios y las inciertas perspectivas económicas y de la vivienda. En general, la exposición de los HNWI a inmuebles comerciales sólo cayó en el 2010 hasta el 26% de todas las inversiones inmobiliarias frente al 27% del 2009.

Las posiciones proporcionalmente más altas en inmuebles residenciales fueron las de los HNWI de Asia-Pacífico sin Japón, pero sus activos residenciales cayeron desde el 60% hasta el 51% de todas las inversiones inmobiliarias.

Los inmuebles de uso comercial como porcentaje del total de inversiones inmobiliarias aumentaron desde el 24% hasta el 37% entre los HNWI de Asia-Pacífico sin Japón y desde el 29% hasta el 34% entre los de Oriente Medio. Los inmuebles comerciales

FIgURA 10. Composición de los activos financieros de los HNWI, 2006-2012E

(%)

0

25

50

75

100

2012E20102009200820072006

31%

21%

24%

14%

10%

33%

27%

14%

17%

9%

25%

29%

18%

21%

7%

29%

31%

18%

17%

6%

33%

29%

19%

14%

5%

38%

29%

15%

11%

8%

%

Renta variable

Renta �ja

Activos inmobiliariosb

Efectivo / Depósitos

Inversiones alternativasa

a Incluye productos estructurados, hedge funds, derivados, divisas, commodities, private equity y capital riesgo.b Incluye inmuebles de uso comercial, fondos de inversión inmobiliaria (REIT), inmuebles residenciales (excluyendo la primera vivienda), suelo sin urbanizar, suelo agrícola y otros.Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeoFuente: Encuestas a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2007, 2008, 2009, 2010 y 2011

14 Análisis de Reis, Inc.



15 Incluye productos estructurados, hedge funds, derivados, divisas, commodities, private equity y capital riesgo.

En inversiones alternativas, muchos HNWI optaron por divisas y commodities

globalmente, la asignación de activos de los HNWI a inversiones alternativas15 cayó hasta el 5% del total a finales del 2010 frente al 6% del año anterior, si bien se produjeron algunos cambios entre las categorías que las componen:

� Las inversiones en commodities representaron el 22% de todas las inversiones alternativas en el 2010 frente al 16% en el 2009. Los precios de muchos commodities subieron hasta máximos históricos durante el año, pues las economías de rápido crecimiento, como China e India, activaron la demanda de materias primas como metales básicos, platino y paladio (utilizado en repuestos para automóviles), y crudo, y los inversionistas acudieron en masa al oro debido a la volatilidad del dólar y el euro.

� Las inversiones en divisas aumentaron desde el 13% hasta el 15% de todas las inversiones alternativas en el 2010, pues los inversionistas compraron divisas de países con tasas de interés locales más altas que las de los mercados desarrollados de EE.UU. y Europa.

� Las inversiones en hedge-funds disminuyeron proporcionalmente, desde el 27% hasta el 24%. El índice Dow Jones Credit Suisse Hedge Fund subió un 11,0% en el 2010 y el índice Hedge Fund Research, Inc. (HFRI) Fund Weighted Composite ganó un 10,5%. Sin embargo, HFRI señaló que la mayor parte de las ganancias se registraron a finales de año, y los f lujos de entradas sólo aumentaron a finales de año – elevando el activo total del sector hasta US$1,9 billones, cerca del máximo histórico establecido en el segundo trimestre del 2008.

Las preferencias de inversiones alternativas también variaron según las regiones. Los HNWI de Norteamérica y Latinoamérica tenían más commodities que la media (el 30% y el 26% respectivamente). Los HNWI de Japón asignaron el 34% a divisas, frente a la media mundial del 13%, y el 26% a productos estructurados, más que los HNWI de cualquier otra región. Los HNWI de Asia-Pacífico sin Japón asignaron el 22% de sus inversiones alternativas a productos estructurados, en comparación con la media mundial del 17%. Los hedge funds aún fueron un vehículo importante para los HNWI de Latinoamérica, donde representaban el 35% de todas las inversiones alternativas, si bien este porcentaje fue sustancialmente inferior al 49% del año anterior.

De cara al futuro, esperamos que las asignaciones de los HNWI a commodities y divisas continúen aumentando, respaldadas por la demanda de las economías en rápido desarrollo. El interés por los hedge-funds podría disminuir a causa de la actual investigación regulatoria de los fondos. Unos titulares negativos o unas nuevas medidas de supervisión podrían llevar a los HNWI a reducir su asignación a esos fondos.

ASIA-PACÍFICO ES CLAVE EN LA DISTRIBUCIÓN REGIONAL DE ACTIVOS DE LOS HNWIEn todo el mundo, los HNWI invierten antes que nada en sus regiones de origen y después en Norteamérica. (Los HNWI norteamericanos invierten primero en su región y después en Europa.) Sin embargo, la distribución regional de activos cambia cuando los HNWI persiguen un equilibrio entre la búsqueda de rendimientos y la necesidad de diversificar. Esta dinámica fue evidente durante el 2010 y esperamos que continúe impulsando la redistribución regional de activos de los HNWI a lo largo del próximo año.

En términos agregados, la distribución regional de los activos de los HNWI a finales del 2010 era muy similar a la del año anterior. Por ejemplo, el 39% de sus activos mundiales, frente al 38%, estaba invertido en Norteamérica, en tanto que el 21%, frente al 23%, estaba en activos europeos. Los porcentajes invertidos en Asia-Pacífico (22%), Latinoamérica (13%) y Oriente Medio (3%) eran los mismos del año anterior. Sin embargo, esta aparente estabilidad oculta algunos cambios intra-anuales importantes.

Según las estimaciones de EPFR, durante los 11 primeros meses del 2010, los inversionistas realizaron unas aportaciones récord de US$80 miles de millones a fondos de renta variable de mercados emergentes y US$34 miles de millones a fondos de bonos de mercados emergentes. Los rendimientos de muchos de estos activos se dispararon durante ese periodo y sobrepasaron los máximos anteriores a la crisis. Por ejemplo, el índice MSCI Emerging Market subió un 104% desde el 2008, en tanto que el MSCI Developed Market ganó un 39%. Sin embargo, a finales de año, muchos inversionistas realizaron beneficios en activos de mercados emergentes, sobre todo porque las oportunidades en otros mercados comenzaron a mejorar.

Para empezar, las inversiones en EE.UU. ganaron atractivo relativo a medida que avanzaba el 2010. En septiembre, la Reserva Federal puso en marcha una relajación monetaria concertada que animó a los inversionistas a entrar en activos con rendimientos más altos, como la renta variable. En diciembre, el gobierno estadounidense anunció un nuevo estímulo fiscal que elevó la confianza de los inversionistas, y surgieron más indicios de aumento del gasto de los consumidores. Según las estimaciones de EPFR, en sólo tres semanas de diciembre, los inversionistas reasignaron US$22 miles de millones a fondos de acciones de EE.UU.

Las estrategias de distribución de activos también difieren según la región de los HNWIA finales del 2010, los HNWI de Norteamérica tenían el 76% de sus activos, el mismo porcentaje del año anterior (vea la Figura 11), en inversiones en su región de origen, pero esperamos que esta cifra se reduzca hasta el 68% a finales del 2012, pues los HNWI de Norteamérica redistribuyeron activos hacia los mercados emergentes para captar unos rendimientos más altos y hacia mercados desarrollados alternativos para diversificar sus riesgos.



Las asignaciones a clases de activos de los HNWI latinoamericanos no sufrieron grandes cambios en el 2010, pero sí esperamos cambios sustanciales en el 2012 con un descenso de las asignaciones a la región de origen y un aumento de la inversión en Norteamérica.

Pese a estos cambios, la distribución mundial de los activos de los HNWI a finales del 2012 probablemente sea muy similar a la actual, en tanto los inversionistas esperan a que la economía mundial avance más claramente en su fase de recuperación posterior a la crisis.

Es probable que, en el 2012, el porcentaje de activos de los HNWI invertido en Asia-Pacífico sea mayor (el 24% frente al 22%), pero la magnitud de la rotación hacia los mercados emergentes en general dependerá en parte de si esos mercados pueden llegar a nuevos máximos en tanto sus economías se desenganchan del estímulo estatal. Esperamos que las inversiones norteamericanas de los HNWI caigan hasta el 38% y que los porcentajes invertidos en otras regiones se mantengan sin cambios.

Esta tendencia ya es evidente entre los HNWI de Europa, donde las asignaciones a la región de origen cayeron en el 2010 desde el 59% hasta el 56%, en tanto que las inversiones en Norteamérica se elevaron desde el 21% hasta el 23% y el porcentaje invertido en mercados emergentes también aumentó. Para el 2012, esperamos que la asignación a la región de origen de los HNWI europeos descienda otros siete puntos porcentuales hasta el 49%, en tanto que los activos norteamericanos y de mercados emergentes ganarán importancia.

Entre los HNWI de Asia-Pacífico, las asignaciones a la región de origen también cayeron en el 2010, desde el 64% hasta el 57%, pues las inversiones en Norteamérica rebotaron desde el 19% hasta el 25%, cerca de los niveles anteriores a la crisis. Esperamos que esas asignaciones a la región de origen sean muy similares en el 2012, si bien es probable que las inversiones en Norteamérica disminuyan proporcionalmente cuando los HNWI de Asia-Pacífico busquen oportunidades en otros mercados emergentes.

FIgURA 11. Composición de la asignación de activos por regiones de los HNWI, 2007-2012E

(%)

0

20

40

60

80

100

2012E20102009200820070

20

40

60

80

100

2012E2010200920082007

0

20

40

60

80

100

2012E20102009200820070

20

40

60

80

100

2012E2010200920082007

Norteamérica

Europa

Asia-Pací�co

Latinoamérica

Oriente Medio

África

HNWI de Asia-Pacífico HNWI de Europa

HNWI de Latinoamérica HNWI de Norteamérica

26%17% 19%

9%

64%

6%

25%

7%

57%

8%

22%

8%

57%

10%

10%

68%

12%

53%

6% 2%3% 2%

1%2%1%

1%1%

1%1%1%

24%18% 21%

59%

11%

5%

23%

56%

12%

6%

25%

49%

14%

8%

65%

10%

4%

56%

11%

6%2% 2% 3%1% 1%

2%1%

2%2%2%

38%32% 32%

12%

8%

47%

29%

13%

8%

47%

35%

14%

11%

38%

15%

7%

45%

18%

10%

31%

2% 1% 1%1%2% 2%

1%

76%

8%

76%

9%

7%6%

76%

10%

9%5%

68%

12%

11%

7%

81%

6%3%

11%

8%4%

1% 1%1%

1%1%

1%1%

1%1%

% %

% %

FIGURE 11. Breakdown of HNWI Geographic Asset Allocation, 2007-2012F

(%)

Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeo; Los datos de Oriente Medio no se presentan pero exhiben la misma tendencia a una mayor inversión fuera de la región de origenFuente: Encuestas a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2008, 2009, 2010 y 2011


16 Encuesta a Asesores Financieros de Capgemini/Gestión Global de Patrimonios de Merrill Lynch 2011.17 http://www.nytimes.com/2010/04/07/business/global/07auction.html.

LA DEMANDA DE TODAS LAS INVERSIONES EMOCIONALES CRECIÓ EN EL 2010

Las preferencias individuales desempeñan un papel importante en las decisiones de los HNWI en relación con las inversiones emocionales, especialmente debido a variables emotivas como el valor estético y el atractivo de estilo de vida/estatus. Pero los HNWI también consideran muchas inversiones emocionales como vehículos alternativos para conservar y aumentar su capital a lo largo del tiempo, diversificando la exposición de sus carteras o incluso captando ganancias especulativas a corto plazo.

Al aumentar los niveles de riqueza en el 2010, el interés por todo tipo de inversiones emocionales también revivió. Las asignaciones relativas de los HNWI a esas inversiones cambiaron muy poco con respecto al 2009, si bien fue perceptible una demanda nueva y creciente de los mercados emergentes.

Algunos desarrollos en el 2010 de las principales categorías de inversiones emocionales fueron los siguientes:

� Los coleccionables de lujo (por ejemplo, automóviles de lujo, barcos, jets) siguen siendo el principal segmento individual (29%) de inversiones emocionales. La demanda de automóviles de lujo rebotó en general en el 2010, pero sobre todo en las economías emergentes de Asia-Pacífico, Rusia y Oriente Medio. Mercedes-Benz, por ejemplo, anunció que sus ventas mundiales crecieron un 15% en el 2010, en tanto que las ventas en China, incluyendo Hong Kong, saltaron un 112%, y también subieron con fuerza en otros mercados emergentes, como India, Brasil y Rusia. Ferrari anunció que sus ventas en China crecieron casi un 50% en el 2010, su mejor año de la historia. La compañía añade que el “Área de la gran China” (que incluye Hong Kong y Taiwán) es ahora uno de sus cinco principales mercados internacionales.

� Las obras de arte representaron el 22% de las inversiones emocionales totales, pero este porcentaje fue mayor entre los HNWI europeos (27%) y aún mayor entre los latinoamericanos (28%). El arte también se considera como un tipo de inversión financiera. De hecho, el 42% de los asesores creen que sus clientes con grandes patrimonios invierten en arte sobre todo por su potencial de revalorización16

Aunque es difícil generalizar en relación con el valor de las obras de arte, las subastas celebradas a principios del 2010 ciertamente ocuparon los titulares, pues se rompieron dos récords mundiales de obras de arte vendidas en subasta – primero, un cuadro de giacometti se vendió por US$104,3 millones en febrero, y posteriormente un Picasso se vendió por US$106,5 millones en mayo. Las subastas posteriores fueron menos animadas, pero las casas de subastas informan que la demanda de piezas de gran calidad sigue siendo elevada.

Los nuevos ricos de China fueron compradores y postores entusiastas en galerías y casas de subastas, especialmente en la adquisición de la oferta rápidamente decreciente de obras de artistas nativos. En abril del 2010, “Bright Road” de Liu ye, un artista chino contemporáneo, se subastó por US$2,45 millones, casi tres veces la estimación anterior a la subasta. Esta venta formó parte de una subasta de arte asiático contemporáneo celebrada en Sotheby’s que produjo US$18,7 millones, y sobrepasó la estimación anterior a la subasta en aproximadamente US$2,5 millones.17 También se apreció una fuerte demanda china de obras de arte europeas, y los coleccionistas chinos fueron postores agresivos de muchos lotes

� El apetito de inversiones emocionales de las personas con grandes patrimonios aumentó en el 2010 gracias al rebote de la economía mundial y al nuevo incremento de los niveles de riqueza de los HNWI (después del fuerte crecimiento del 2009). El valor de muchas categorías de inversiones emocionales creció y los HNWI realizaron adquisiciones por su atractivo estético y emocional y su potencial de generar valor. Los coleccionables, como las obras de arte, con una correlación baja o negativa con las inversiones financieras convencionales, mantuvieron su atractivo como elementos diversificadores de carteras.

� La riqueza creciente de las economías emergentes contribuyó a la reactivación de los mercados de inversiones emocionales. El crecimiento exponencial del número de HNWI de los mercados emergentes y su nivel de riqueza está ampliando el mercado mundial de inversiones emocionales y existe una gran demanda de todo tipo de inversiones por parte de compradores chinos.

La demanda de inversiones emocionales de los HNWI rebotó en el 2010 gracias al crecimiento de la riqueza


la deManda de InveRsIones eMocIonales de los HnWI Rebotó en el 2010 gRacIas al cRecIMIento de la RIqueza

18 Ibid19 Koncept Analytics, “Global Gem and Jewelry Market Report 2010.”

en las ventas de finales del 2010 de importantes casas de subastas de Nueva york. Las estimaciones sitúan el total de ventas de arte chino en poco más de US$4 miles de millones entre el 2000 y el 2009.18

� Las joyas, piedras preciosas y relojes también representaron el 22% de todas las inversiones emocionales en el 2010. Los HNWI de Oriente Medio exhiben el porcentaje más alto con un 29%, pero este dato muestra un descenso frente al 35% del 2009. Los precios récord alcanzados por algunos diamantes en subastas internacionales celebradas en el 2010 demuestran la creciente tendencia de los HNWI del mundo a considerar los grandes diamantes como una alternativa de inversión segura y de alto crecimiento. La demanda en el extremo superior del mercado procedió en gran parte de Rusia y Oriente Medio, pero la demanda de los inversionistas chinos y de Asia-Pacífico también crece rápidamente.19 La demanda de relojes caros y raros también es evidente: Christie’s International registró la cifra récord de US$91,2 millones en estas subasta en el 2010 e informa de un “crecimiento exponencial en la participación de compradores de mercados asiáticos, encabezados principalmente por China y Hong Kong”.

� Otros coleccionables (por ejemplo, vinos, antigüedades, monedas y objetos de interés) representaron el 15% de las inversiones emocionales en el 2010. La subida del precio del oro contribuyó a impulsar la demanda de monedas raras, y muchas piezas subastadas, antiguas, inglesas y extranjeras, y medallas conmemorativas, superaron ampliamente las estimaciones anteriores a la venta. La venta de vinos de calidad también se disparó en el 2010. Por ejemplo, Sotheby’s vendió

US$88,3 millones de vino en todo el mundo, más del doble que en el 2009, y la cifra más alta conseguida por la compañía en sus 40 años de subastas de vinos. Las ventas de su subasta de vinos en Hong Kong crecieron un 268%.

� Las inversiones en deporte representaron el 8% de las inversiones emocionales de los HNWI, si bien este porcentaje fue mayor entre los millonarios de Oriente Medio (13%), Asia-Pacífico sin Japón (10%) y Latinoamérica (10%). En los últimos años, los HNWI de regiones emergentes, como Rusia, India y Oriente Medio, han llevado a cabo numerosas operaciones en franquicias de fútbol. Entre las principales inversiones en deporte realizadas por HNWI en el 2010 figura la compra del equipo de fútbol americano St. Louis Rams por el empresario estadounidense Stan Kroenke. Otras inversiones en deporte de Kroenke incluyen participaciones en equipos estadounidenses de baloncesto, fútbol, hockey sobre hielo y lacrosse y un equipo de fútbol del Reino Unido. El icono estadounidense del baloncesto Michael Jordan también adquirió una participación de control en el equipo de baloncesto de los Charlotte Bobcats en el 2010.

Es evidente que las motivaciones de los HNWI para adquirir inversiones emocionales no son únicamente financieras, y el volumen de dinero que entra en esta categoría suele aumentar o disminuir con el nivel total de riqueza. Sin embargo, muchas inversiones emocionales también son inversiones financieras sólidas y continuarán desempeñando una función en las carteras HNW, especialmente en el caso de los que buscan inversiones con una baja correlación con los mercados financieros mundiales.

FIgURA 12. Asignación a inversiones emocionales de los HNWI, 2008 - 2010

(%)

201020092008

Coleccionables de lujod

Arte

Joyas, piedras preciosas y relojes

Otros coleccionablesc

Inversiones en deporteb

Variosª

27% 30%

22%

23%

14%

8%

29%

22%

22%

15%

8%5%

25%

22%

12%

7%

7%3%

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20

40

60

80

100

%

a “Varios” incluye acciones de clubes, viajes, escopetas, instrumentos musicales, etc.b “Inversiones en deporte” incluye equipos deportivos, veleros, caballos de carreras, etc.c “Otros coleccionables” incluye monedas, vinos, antigüedades, etc.d “Coleccionables de lujo” incluye automóviles, barcos, jets, etc. Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeoFuente: Encuestas a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2009, 2010 y 2011


LAS FIRMAS PODRÍAN PERDER AUM SI NO CONSIGUEN SATISFACER LAS NECESIDADES DEL PERFIL DEMOGRÁFICO DE LOS HNWI DE MERCADOS EMERGENTES

Puede que no exista el HNWI “medio” pero, en el 2010, el 83% de los HNWI del mundo tenía más de 45 años (y el 59% tenía más de 55 años) y el 73% eran varones. Aunque los varones mayores pueden ser mayoría en este momento, la población de HNWI se está diversificando gradualmente y los cambios globales de carácter demográfico, cultural y económico desafían cualquier generalización en relación con quienes son los HNWI y cómo adquieren, gestionan y utilizan sus patrimonios.

La diversificación demográfica es naturalmente gradual, y no requiere el mismo tipo de respuesta urgente o transformación fundamental que podría ser necesaria para abordar los cambios posteriores a la crisis en las prioridades y comportamientos de los HNWI (vea la sección Spotlight sobre el Valor de Empresa). Sin embargo, una ojeada a tan solo dos tendencias demográficas cambiantes - las mujeres y los HNWI más jóvenes - ilustra cómo las firmas deberán ajustar sus modelos de servicio a lo largo del tiempo para adaptarlos a necesidades específicas.

En particular, esta estrategia es consistente con el enfoque empático que firmas y asesores han debido asumir desde la crisis financiera. Firmas y asesores han comprobado que sus clientes con grandes patrimonios se han vuelto más conservadores, pues se centran primero en cumplir sus objetivos vitales en lugar de perseguir rendimientos a corto plazo, como muchos hacían con entusiasmo antes de la crisis. Las cambiantes demandas de los HNWI después de la crisis han exigido que muchas firmas y asesores afinaran sus proposiciones, y los cambios demográficos exigirán un enfoque similar a largo plazo sobre las necesidades individuales.

Menos del 20% del total de los HNWI tiene 45 años o menos, pero el porcentaje varía según las regionesLos HNWI con 45 años o menos sólo representaban el 17% del total en el 2010, pero este porcentaje debe compararse con el 13% de dos años antes. Del total de HNWI, el 41% tenía 55 años o menos, frente al 37% anterior. Sin embargo, los porcentajes varían según las regiones (vea la Figura 13) y reflejan distintos factores – desde la composición de la población general y la economía al tamaño y formación de los hogares y las diferencias en cuanto a prácticas de transmisión del patrimonio. Por ejemplo: � En Asia-Pacífico sin Japón, donde el rápido crecimiento económico ha creado toda una nueva raza de emprendedores, el 41% de los HNWI tiene 45 años o menos.

� El perfil demográfico de los HNWI se está diversificando con el tiempo. Por ejemplo, los HNWI más jóvenes (45 años o menos) sólo representaban el 17% de la población en el 2010, si bien habían aumentado frente al 13% de dos años antes. De igual modo, las mujeres representaban el 27% de la población mundial de HNWI en el 2010, frente al 24% en el 2008.

� El perfil demográfico de los mercados emergentes puede suponer necesidades distintas de las de los clientes con grandes patrimonios tradicionales. Las Firmas y los Asesores no pueden asumir que sus proposiciones de valor actuales continuarán atrayendo a sus clientes cuando cambia el perfil demográfico, y deben estar atentos para evitar generalizar en relación con las necesidades de segmentos demográficos crecientes basándose en las demandas históricas de la mayoría.

� Los cambios demográficos son graduales y exigen ajustes equilibrados en las firmas y no una transformación instantánea a gran escala. Hasta ahora, estos cambios demográficos han sido poco importantes en términos absolutos pero, a lo largo del tiempo, podrán dejar paso a un panorama muy distinto en la industria. Ser conscientes del impacto potencial de estas tendencias puede ayudar a las firmas a utilizar iniciativas, como los enfoques mixtos basados en equipos o la formación de la clientela potencial, que les ayuden a continuar siendo receptivos a la evolución de estos cambios a lo largo del tiempo.

El perfil demográfico de los HNWI presenta una leve variación pero su impacto probablemente será gradual


el peRfIl deMogRáfIco de los HnWI pResenta una leve vaRIacIón peRo su IMpacto pRobableMente seRá gRadual

� En Oriente Medio, se estima que más del 50% de la población total tiene menos de 25 años y la población de HNWI también es más joven que la media: el 21% tiene 45 años o menos y el 56% tiene 55 años o menos.

� En Japón, con una de las poblaciones más envejecidas del mundo, el 80% de los HNWI tiene más de 55 años y tan solo el 8% tiene 45 años o menos.

� En Norteamérica, donde la población también envejece – como en la mayoría de las economías post-industriales – el 68% de los HNWI tiene más de 55 años.

Si bien es poco probable que el número de HNWI jóvenes aumente rápidamente, las tendencias muestran que las firmas y los asesores no pueden permitirse ignorar el perfil demográfico más joven, independientemente de que el elemento más joven represente a los HNWI actuales o a los receptores de la riqueza trasmitida por las generaciones más mayores.

Estimamos que, en este momento, los asesores pierden el 49% de los activos bajo gestión (AuM) en el proceso de transmisión del patrimonio entre generaciones. La crisis financiera puede haber dificultado aún más la retención de esos activos – y la atracción de los HNWI de nuevo cuño – debido a que los más jóvenes podrían centrarse en las dificultades de los años de crisis y dudar de que la asociación con un asesor sea lo que más les conviene.

En consecuencia, los clientes con grandes patrimonios de la próxima generación pueden necesitar un enfoque más global y holístico de sus firmas y asesores – que incluya una amplia gama de asesoramiento en finanzas generales (incluidos impuestos), oportunidades de inversión en mercados internacionales de crecimiento más rápido y asociaciones con abogados y contables especializados en la trasmisión de patrimonios. Los HNWI más jóvenes también pueden exigir más de sus firmas y asesores en términos de transparencia, eficiencia, tecnología y comodidad de las interrelaciones diarias, pues muchos prefieren utilizar de forma predominante los medios digitales en tiempo real para sus comunicaciones y transacciones.

FIgURA 13. Composición por edades de la población de HNWI, 2010 (por región)

(%)

0

20

40

60

80

100

NorteaméricaOriente MedioLatinoaméricaEuropaJapónAsia-Pací�co sin Japón

Mediamundial 2010

Mediamundial 2008

Menos de 31

31-45

46-55

56-65

66-75

Más de 75

Edad en años

11%

24%

32%

22%

9%

15%

24%

30%

20%

9%

38%

28%

16%

8%

7%

7%

33%

13%

32%

15%

2% 2%15%

28%

31%

18%

5%

2%15%

28%

34%

17%

4%

2%

19%

35%

29%

11%

5%

2% 8%

22%

32%

23%

13%

2%3% 1%

%

Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeoFuente: Encuestas a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2009 y 2011


el peRfIl deMogRáfIco de los HnWI pResenta una leve vaRIacIón peRo su IMpacto pRobableMente seRá gRadual

plazo y legados intergeneracionales. Para los asesores es importante comprender las prioridades económicas, apetitos de riesgo y otros objetivos de inversión de las mujeres con grandes patrimonios, pues pueden ser diferentes de las del cliente varón medio cuando, por ejemplo, sobreviven a un cónyuge o ya se ha constituido un fideicomiso para los herederos.

Los asesores también tendrán que conocer en su totalidad la “red de influencias” en la que confían sus clientes mujeres con grandes patrimonios a la hora de tomar estas decisiones financieras. Por ejemplo, las firmas podrían apoyarse en enfoques basados en equipos para combinar fortalezas complementarias y diferentes perspectivas para repetir su respuesta a las necesidades complejas de las mujeres con grandes patrimonios.

ConclusiónLos cambios demográficos no tienen lugar de la noche a la mañana, pero sí representan un alejamiento inexorable con respecto al status quo. Por este motivo, estos cambios deben mantenerse en la pantalla de radar en tanto firmas y asesores continúan reajustando sus proposiciones de valor para grandes patrimonios a lo largo del tiempo. En este sentido, será crítica la necesidad de seguir siendo relevantes para los clientes individuales con grandes patrimonios, utilizando herramientas y técnicas que conecten con segmentos emergentes, incluyendo (pero de forma no exclusiva) los segmentos demográficos de las mujeres y los más jóvenes, así como los actuales clientes con grandes patrimonios.

Más del 25% de los HNWI son mujeresLas mujeres representaban el 27% de la población mundial de HNWI en el 2010 frente al 24% en el 2008 (vea la Figura 14). De nuevo, existen diferencias entre regiones que suelen reflejar tendencias culturales y económicas, pero el número de mujeres con grandes patrimonios muy probablemente aumentará dado que el número de empresarias y mujeres con sueldos elevados continúa creciendo.

En Norteamérica, donde las mujeres se han afianzado en el mundo empresarial, ya representan el 37% de la población total de HNWI. En Oriente Medio, el 86% de los HNWI son varones, pero la ley de la Sharia protege los activos de las mujeres y crea una necesidad especializada de servicios de gestión de patrimonios para mujeres con grandes patrimonios.

De nuevo, firmas y asesores deberán tomar en consideración si la proposición de valor que ofrecen a las mujeres con grandes patrimonios sirve para retener y aumentar los AuM. En este momento, por ejemplo, las firmas retienen inicialmente un aparentemente impresionante 66% de todos los activos transmitidos por varones a mujeres, pero la cuestión es si pueden retener esos AuM a largo plazo.

Las mujeres tienen que planificar tomando en consideración la misma amplia variedad de posibles hechos vitales que los varones – desde la venta de una empresa a la pérdida de un puesto de trabajo, pasando por matrimonios, divorcios, cuidados a largo

FIgURA 14. Composición por géneros de la población de HNWI, 2010 (por región)

(%)

0

20

40

60

80

100HNWI mujeres como % del total

HNWI varones como % del total

Oriente MedioLatinoaméricaEuropaAsia-Pací�co sin Japón

JapónNorteaméricaMediamundial 2010

Mediamundial 2008

76%

24%

73%

27%

63%

37%

69%

31%

76%

24%

82%

18%

82%

18%

86%

14%

%

Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeoFuente: Encuestas a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2009 y 2011


20 Valor de Empresa: posibilidad de sacar provecho de las capacidades de distintas unidades de negocio con el fin de incorporar un factor diferenciador en orden a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

LOS HNWI HAN RECUPERADO LA CONFIANZA EN ASESORES Y FIRMAS PERO SE MUESTRAN MÁS CONSERVADORES Y MÁS CAUTOS DESPUÉS DE LA CRISIS

La confianza de los HNWI en asesores y firmas de gestión de patrimonios se ha restablecido lentamenteEn el 2010, en tanto los mercados financieros y las economías rebotaban en todo el mundo, el 98% de los clientes con grandes patrimonios tenían confianza en sus asesores de gestión de patrimonios y el 88% en sus firmas de gestión de patrimonios (“firmas”). Esta aprobación contrasta marcadamente con la situación del 2008, cuando casi el 50% de los clientes HNW había perdido la confianza en sus asesores y firmas (vea la Figura 15, página 26). Sin embargo, la confianza en los organismos e instituciones reguladoras está lejos de haberse restablecido. Únicamente el 44% de los clientes HNW tenía confianza en los organismos de supervisión en el 2010 y casi una tercera parte aún desconfiaba activamente de estas instituciones.

Esta mezcla de confianza y recelo refleja un proceso largo y en ocasiones doloroso para los HNWI, durante el que han reconsiderado sus objetivos de inversión y sopesado el grado de riesgo que están dispuestos a asumir para alcanzar esos objetivos. El proceso también ha llevado a los inversionistas con grandes patrimonios a ser más exigentes con sus firmas y asesores. Todo esto representa una oportunidad importante para las firmas líderes que pueden hacer frente a la amplitud y complejidad de las necesidades de los clientes, sobre todo si pueden apoyarse en sus capacidades empresariales más amplias.

� Las firmas y los asesores de gestión de patrimonios han recuperado abrumadoramente la confianza de los clientes con grandes patrimonios desde la crisis financiera, de manera que el imperativo para firmas y asesores es ayudar a esos clientes a gestionar la compleja combinación de objetivos, preocupaciones y prioridades que enfrentan ahora. La tarea se complica porque los clientes HNW aún no confían en los reguladores y, en menor medida, en los mercados financieros.

� Las firmas podrían mejorar sustancialmente la satisfacción de los clientes con grandes patrimonios utilizando el “Valor de Empresa” para producir una respuesta integrada a las complejas necesidades de los HNWI después de la crisis. La principal prioridad será producir una proposición de empresa relevante en áreas donde los HNWI consideran que existe un valor sustancial, pero con las que no están satisfechos hasta ahora. Algunos ejemplos destacados de capacidades empresariales muy buscadas (o “palancas de valor”) son los equipos de asesoramiento experto intra-empresariales, las oportunidades de inversión exclusivas a través del banco de inversión, una financiación preferente para emprendedores y el asesoramiento/experiencia del banco privado y el banco de inversión durante el proceso de creación del patrimonio.

� El paradigma actual del valor de empresa orientado al cliente es muy distinto de la búsqueda de sinergias impulsada por las firmas en el pasado. En el pasado, muchas firmas de servicios financieros intentaron captar y aprovechar el valor de empresa, normalmente buscando las ventajas de las sinergias, pero esos intentos con frecuencia se quedaron muy cortos. Ahora, las firmas orientadas al futuro necesitan construir estrategias de valor de empresa y programas de inversión desde la perspectiva del beneficio para el cliente. Esto aún significa afrontar los importantes retos que implica hacerlo, desde asegurar el compromiso estratégico a gestionar incentivos y establecer mecanismos de soporte.

� El enfoque del valor de empresa podría ser un factor diferenciador especialmente importante para las firmas que necesitan ser más receptivas en el muy competitivo mercado actual. También podría ayudarlas a posicionarse mejor para responder a los cambios a largo plazo del perfil demográfico del segmento HNW. Al mismo tiempo, es posible que las firmas capten ventajas financieras. El valor de empresa, sin embargo, es una evolución y un compromiso a largo plazo, no un remiendo a corto plazo.

SpotlightLas firmas de gestión de patrimonios pueden apoyarse en el valor de empresa20 para satisfacer mejor las complejas necesidades de los HNWI después de la crisis


spotlIgHt 2011

� Los clientes con grandes patrimonios están muy centrados en alcanzar referencias específicas de objetivos vitales y no simplemente objetivos de inversión arbitrarios. En consecuencia, muchos tienen el compromiso, primero y principal, de conservar el capital acumulado para financiar sus objetivos vitales.

� No es fácil convencer a inversionistas con grandes patrimonios para que asuman el riesgo de oportunidades alternativas o emergentes – o al menos no es tan fácil convencerlos como durante los años de mercado alcista, cuando todas las inversiones parecían generar algún tipo de rendimiento positivo.

En este entorno post-crisis, las firmas y los asesores deben recordar las preocupaciones de los clientes, pero no pueden ignorar sus responsabilidades fiduciarias. En el 2011, por ejemplo, los asesores pronto tendrán que discutir con los clientes HNW si están siendo excesivamente conservadores, especialmente cuando la inflación creciente reduzca los rendimientos ya bajos de determinadas clases de activos. Este diálogo será necesario independientemente de que los clientes busquen conservar el capital o captar rendimientos más altos, y exigirá que los asesores posean un conocimiento sofisticado de sus clientes para poder ofrecerles una estrategia viable con la que puedan conectar.

Las asignaciones de activos de los HNWI aún son más conservadoras que antes de la crisis, en parte debido a la menor confianza en mercados y reguladoresLas asignaciones de activos a finales del 2010 exhibían una constante disminución de la preocupación relacionada con la crisis y una búsqueda cauta de rendimientos por parte de los HNWI, pero aún tenían US$18,6 billones o el 43,5% de sus activos en instrumentos conservadores (renta fija y efectivo / equivalentes de efectivo) – pese a que la capitalización del mercado de renta variable mundial había aumentado un 18,0% en el 2010 y un 46,3% en el 2009.

El hecho de que los HNWI aún mantengan un porcentaje sustancial de sus activos en instrumentos con rendimientos bajos es una clara demostración de los efectos de la crisis sobre la mentalidad de los inversionistas: � Los HNWI aún no están seguros de la estabilidad de los mercados ni del fin de la crisis financiera y temen que puedan surgir shocks sistémicos nuevos e imprevistos.

� Los HNWI saben que la política y la economía mundial están convergiendo en decisiones sobre tasas de interés y otras muchas políticas que podrían afectar a los rendimientos futuros del mercado.

FIgURA 15. Niveles de confianza de los clientes con grandes patrimonios, 2008, 2009 y 2010

(%)

Muy en desacuerdo En desacuerdo Algo en desacuerdo

Asesor Financiero

Firma de gestión de patrimonios

Mercados �nancieros

Organismos e instituciones regulatorias

Muy de acuerdoDe acuerdoAlgo de acuerdo

Asesor Financiero




Asesor Financiero




Los clientes HNW están perdiendo confianza en las siguientes entidades, 2008

Los clientes HNW están recuperando confianza en las

siguientes entidades, 2009

Los clientes HNW tienen confianza en las siguientes

entidades, 2010

32% 16%

17% 5%

0%

23%

32%

36%

71%

18%

32%29%

14%

25%

7% 7%

8%

6%

8%

4%

6%5% 2%

1%

3%

18%

19%

1%

5%

10%

3%4%

10%

4%8%

5% 7%

4%

5%

2%4%

8%

17% 15%

23%

23% 25% 20% 68%

16% 28% 40% 84%

17%

47% 23% 43%

28%

36%

25% 17%

19%

47% 13%

49% 98%

88%

57%

44%

11% 6%

2%

2%9%

8%

6%

25% 59%

25% 25%

30% 17%

56%

47%

17%

48%29% 17%

23%

11%

11%

Nota: Las preguntas formuladas cada año eran ligeramente distintas, pero el mensaje está claro: los clientes de todo el mundo confían en las firmas y los asesores, pero no tanto en los reguladores y los mercadosFuente: Encuestas a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2009, 2010 y 2011


spotlIgHt 2011

FIgURA 16. Principales preocupaciones de los clientes con grandes patrimonios, 2010

(%)

Muy de acuerdoDe acuerdoAlgo de acuerdo

Costes educativos crecientes

Costes sanitarios crecientes

Asequibilidad de estilo de vida en la jubilación

Mercado inmobiliario

Ingresos rezagados con respectoa la in�ación

Asegurar que los activos durantoda su vida

Manejo no adecuado de la herencia por la siguiente generación

Posibles subidas de impuestos

Impacto de la economía sobrelos objetivos

22% 40% 24% 86%

81%

69%

69%

69%

67%

65%

56%

43%

13% 37% 32%

28% 30% 11%

24% 31% 15%

27% 28% 15%

25% 27% 15%

20% 30% 14%

17% 21% 18%

20% 16% 7%

CRÍTICA

MEDIA

BAJA

ALTA

Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeo; Pregunta formulada: “Por favor indique en qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre lo que más preocupa a sus clientes HNW y ultra-HNW”Fuente: Encuesta a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2011

Los HNWI son sensibles a los efectos de las tendencias macroeconómicas y los impuestos sobre la rentabilidad y los objetivos de inversiónEl diálogo con los clientes evidentemente dependerá de las necesidades individuales, pero está claro que la crisis ha acentuado la sensibilidad de los inversionistas con grandes patrimonios a la posibilidad de unas tendencias macroeconómicas que minen la rentabilidad de sus propias carteras y su capacidad para cumplir objetivos específicos de inversión y de vida.

La crisis financiera dio lugar a una contracción económica en las economías desarrolladas que fue muy pública – al igual que los esfuerzos de los gobiernos de todo el mundo por contrarrestar sus efectos y situar a sus economías en una senda de crecimiento equilibrado. Con todo ello, los HNWI se encuentran ante toda una serie de nuevas preocupaciones (vea la Figura 16). Las más críticas son el malestar general en relación con el impacto de la economía sobre los objetivos financieros y el temor a una subida de los tipos impositivos, que reducirían los ingresos y los rendimientos netos de las carteras e incrementarían potencialmente la ineficiencia y los costes de la transferencia de activos entre jurisdicciones.

Las otras preocupaciones importantes de los HNWI son el temor a que los activos no duren toda la vida, a que la siguiente generación no sea capaz de gestionar adecuadamente su herencia y a que los ingresos no mantengan el ritmo de la inflación.

En los últimos años, los clientes con grandes patrimonios han vivido recorridos alcistas de los mercados y pérdidas abrumadoras, por lo que la amplitud y profundidad de sus preocupaciones no son de extrañar. Aun así, el desarrollo de una proposición atractiva será un reto para firmas y asesores en este entorno – en el que los HNWI tienen objetivos claros de vida e inversión pero pueden tener miedo a arriesgar su capital para generar rendimientos que financien esos objetivos.


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LAS FIRMAS SE ENFRENTAN A UNA NUEVA REALIDAD DE LA INDUSTRIAEs importante señalar que, además de trabajar para responder con eficacia a las necesidades en evolución de los HNWI, las firmas y los asesores también se enfrentan a cambios económicos y a las exigencias operativas de su propia industria. Esta dinámica significa que las firmas no pueden permitirse ofrecer más de lo mismo para satisfacer a los clientes HNW en el futuro.

Los márgenes de beneficio de la gestión de patrimonios, aunque resistentes, son gradualmente descendentesEn las firmas de servicios financieros diversificados, los márgenes de beneficio de la gestión de patrimonios han sido más estables que los de la organización general de servicios financieros. En un grupo selecto de entidades de servicios financieros (ESF) que publican sus ganancias en gestión de patrimonios por separado, el margen agregado de beneficio antes de impuestos de las unidades de gestión de patrimonios cayó más de 300 puntos básicos entre el 2006 y el 2009. Sin embargo, este dato debe compararse con la importante caída de más de 3.000 puntos básicos que sufrió el conjunto de ESF durante el mismo periodo. Este desplome se debió en gran parte a las pérdidas en banca de inversión y gestión de activos.

Sin embargo, pese a su resistencia relativa, los márgenes de gestión de patrimonios se han reducido de forma constante desde el año 2006, y perdieron 320 puntos básicos en el 2010. Este descenso tuvo lugar en tanto que las firmas absorbían el incremento de costes salariales (contratación y retención) y producidos por la regulación (nuevas cargas en procesamiento, TI y formación) en un momento en que los inversionistas permanecían muy invertidos en instrumentos conservadores que generan unas comisiones limitadas.

Los HNWI desean conservar el capital y exigen conocimientos especializadosDespués de la montaña rusa de los últimos años, casi todos los HNWI (97%) afirman que la conservación del capital es importante para ellos y un gran número (42%) dice que es extraordinariamente importante (vea la Figura 17). De igual forma, el 94% de los HNWI considera que una gestión eficaz de la cartera es “importante” y el 30% considera que es “extraordinariamente importante”. La crisis no sólo ha agudizado estas necesidades, sino que ha creado o elevado la prioridad de nuevos temas, como el asesoramiento especializado (importante para el 93%) y la transparencia en estados de cuenta y comisiones (93%).

Además de intentar cumplir sus objetivos vitales, los HNWI también se ocupan aún más de sus asuntos financieros que en el pasado. Esta dedicación crea nuevas exigencias por sí misma. Por ejemplo, muchos HNWI (84%) dicen que unas comunicaciones más frecuentes / innovadoras son importantes para ellos. y aunque la frecuencia de contacto con los asesores probablemente aumente la satisfacción de los inversionistas, los HNWI también esperan otras opciones de medios de comunicación, incluyendo herramientas para medios digitales y aplicaciones móviles. El imperativo subyacente, sin embargo, es asegurar que los clientes con grandes patrimonios piensan que sus firmas y asesores son totalmente accesibles – independientemente de que el cliente desee participar proactivamente en la gestión de sus activos o simplemente desee comprobarla.

Muchos HNWI (82%) también afirman que las capacidades de planificación de sucesiones son importantes para ellos – otro indicador de que los HNWI no desean comprometer su legado en la búsqueda de rendimientos de la inversión.

FIgURA 17. Seis prioridades principales de los clientes con grandes patrimonios, 2010

(%)

Asesoramiento de inversión independiente

Asignación de activos global de las carteras

Transparencia de estados de cuenta y comisiones

Asesoramiento especializado

Gestión efectiva de la cartera

Conservación del capital

Muy importanteImportanteAlgo importante

8% 46% 42% 97%

15% 49% 30% 94%

19% 48% 25% 93%

16% 42% 34% 93%

26% 43% 19% 88%

24% 42% 21% 88%

Nota: Los porcentajes pueden no sumar el 100% debido al redondeo; Pregunta formulada: “¿Qué importancia tiene lo siguiente para sus clientes?” Fuente: Encuesta a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2011


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FIgURA 18. Percepción de los asesores de las firmas que están bien posicionadas para afrontar las prioridades de los clientes con grandes patrimonios, 2010

(%)

Capacidad de plani�caciónde sucesiones

Comunicaciones más frecuentes/innovadoras

Aprovechar el valor de empresa

Asesoramiento de inversiónindependiente

Asignación de activos globalde las carteras

Transparencia de estados decuenta y comisiones

Asesoramiento especializado

Gestión efectiva de la cartera

Conservación del capital

Gestores de activos independientes

Gestores de patrimonios puros

Firmas de servicios completos

84,4%

61,3%

59,1%

84,5%

70,4%

63,6%

86,0%

67,9%

65,9%

76,6%

59,3%

55,0%

88,7%

68,5%

60,1%

73,2%

65,1%

73,7%

82,7%

58,5%

48,3%

78,3%

65,5%

64,8%

79,1%

59,0%

55,6%

SE

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TES

Nota: Pregunta formulada: “Por favor califique hasta qué punto considera que los siguientes tipos de firmas están bien posicionados para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes”Fuente: Encuesta a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2011

Esta dinámica ilustra la presión añadida sobre las firmas para que presenten proposiciones de valor por las que los clientes con grandes patrimonios estén dispuestos a pagar. El desarrollo de una proposición de este tipo será crítica para el futuro crecimiento sostenible de las firmas y exigirá pasar del “más de lo mismo” a innovaciones como un “verdadero” valor de empresa (frente a la búsqueda de sinergias básicas).

Ciertamente, la gestión de patrimonios continúa produciendo un flujo estable de ingresos en metálico para las ESF, que pueden enfrentarse a nuevos límites regulatorios en otras unidades generadoras de efectivo como el trading propio. En el nivel de la firma matriz, las ESF también deben tener más reservas de capital que en el pasado, limitando la parte de capital que pueden destinar a generar rendimientos.

LAS FIRMAS DE SERVICIOS COMPLETOS PODRÍAN ESTAR MEJOR POSICIONADAS DE CARA A LOS CAMBIOS EN LOS CLIENTES Y LA INDUSTRIALas firmas de servicios completos, capitalizadas y con experiencia, probablemente estén bien posicionadas para hacer frente a muchas de las nuevas realidades analizadas de la industria y los clientes (vea la Figura 18), y muchas tienen la escala necesaria para adaptarse.

Más específicamente, se percibe que las firmas de servicios completos están mucho mejor posicionadas que las puras de gestión de patrimonios o las firmas independientes de gestión de activos (FIgA) para satisfacer las actuales prioridades de los clientes con grandes patrimonios, como la conservación del capital y la gestión eficaz de las carteras, el asesoramiento especializado y unas


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contactar con HNWI que han creado su patrimonio a través de la banca de inversión y captarlos como clientes de gestión de patrimonios. Pero, pese a las ventajas para la firma, el concepto actual de valor de empresa enlaza directamente con la creciente complejidad de las demandas de los HNWI.

Desde el punto de vista de los clientes con grandes patrimonios, el valor de empresa podría contribuir a generar algunas ventajas importantes, como: � Una visión general más global del patrimonio, que podría ser especialmente importante para los HNWI con amplios intereses empresariales que podrían necesitar servicios de banca corporativa o de inversión.

� Acceso potencial a oportunidades de inversión anteriormente reservadas a los clientes institucionales.

� Una oferta de servicios más armonizada y consistente. � Acceso a una gama más amplia de recursos y capacidades complejas a través de un único punto de contacto.

Si las Firmas pueden ofrecer estas ventajas, es probable que los clientes con grandes patrimonios perciban más valor en la relación. No es extraño entonces que el potencial del valor de empresa ya haya comenzado a despertar el interés de los HNWI y los asesores. De hecho, el 89% de los asesores encuestados afirma que “un mejor aprovechamiento del valor total de la integración entre banca de inversión y corporativa y gestión de activos y patrimonios” es una parte importante del enfoque / estrategia de su firma en relación con los clientes HNW y ultra-HNW. Sin embargo, tan solo el 57% dice que su firma ha conseguido aprovechar el valor de empresa en beneficio del cliente.

La clave para las firmas está en centrarse en los vínculos directos que crean valor para los clientes con grandes patrimonios. “Esto exige una flexibilidad y una receptividad que representa un cambio sustancial para muchas firmas. Pero también podría ser una gran oportunidad para que firmas inteligentes demuestren su compromiso y su valor a los clientes con grandes patrimonios, y para trazar una distinción clara entre su proposición post-crisis y los años anteriores a la crisis.

comunicaciones más frecuentes/innovadoras. No es extraño que, dada su escala mundial y amplias capacidades, también se perciba que están en mejor posición para apoyarse en el valor de empresa y satisfacer las necesidades globales de asignación de activos.

En general se considera que las FIgA, un segmento naciente de la industria que creció durante los años de crisis con niveles bajos de confianza, son las peor posicionadas para gestionar las complejas necesidades de los HNWI actuales. El asesoramiento independiente es un área en el que las FIgA están bien posicionadas por definición. Sin embargo, tienen que ser capaces de demostrar a los clientes HNW que vale la pena pagar más por subcontratar la gestión de activos. También deben gestionar los costes crecientes de la industria – a los que se enfrentan todos los participantes pero que las FIgA deben absorber con empresas más pequeñas.

Para que las firmas de servicios completos saquen el máximo provecho a su fortaleza natural, sin embargo, deberán ofrecer una respuesta totalmente integrada que se apoye en el valor de la totalidad de la empresa para satisfacer las necesidades de los HNWI. El valor de empresa podría ser aún más relevante para las firmas que sirven o tratan de entrar en determinados segmentos, como los ultra-HNWI y los emprendedores.

EL VALOR DE EMPRESA PODRÍA SER CLAVE PARA LAS FIRMAS Y LOS HNWI EN EL PARADIGMA POST-CRISISPor tanto, el reto para la industria es cómo adaptarse y elaborar una proposición de valor post-crisis para los HNWI en tanto que la presión sobre los márgenes está aumentando. Un factor diferenciador crítico podría ser el potencial de las firmas para aglutinar capacidades adicionales de otras unidades de negocio como banca de inversión y banca corporativa – es decir, apoyarse en el valor de empresa.

El concepto de valor de empresa no es nuevo, pero la iteración analizada aquí – y escasamente practicada hasta ahora – es una respuesta directa a la expectativa de los clientes con grandes patrimonios de que sus relaciones con firmas y asesores creen un valor más sostenido y amplio que en los años anteriores a la crisis, cuando los HNWI estaban muy centrados en la persecución de rendimientos. Por tanto, las firmas necesitan diseñar un enfoque equilibrado de valor de empresa que pueda crear valor para el cliente y dividendos financieros para la firma en este entorno.

Las firmas deben pensar en el valor de empresa desde el punto de vista del clienteLos anteriores intentos de las firmas de apoyarse en el valor de empresa generaron algunas ventajas estratégicas y de ganancias, principalmente gracias a las sinergias de costes y al acceso más fácil desde una unidad de negocio a la base de clientes de otra (aunque con frecuencia se consideraba desde una perspectiva de rentabilidad de la inversión (ROI) a corto plazo). Las firmas aún pueden cosechar esas ventajas ahora. Por ejemplo, pueden


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Para empezar, sin embargo, las firmas y los asesores podrían centrarse en aquellas palancas de valor cuya prioridad para el cliente es elevada pero no así su satisfacción. Hemos encontrado cuatro palancas de valor en particular que entran en esta categoría (burbuja verde de la Figura 19): equipos de asesoramiento experto intra-empresariales; oportunidades de inversión exclusivas a través del banco de inversión; financiación preferente para emprendedores; y asesoramiento/experiencia del banco privado y el banco de inversión durante el proceso de creación del patrimonio.

LA PRINCIPAL PRIORIDAD PARA LAS FIRMAS SON LAS “PALANCAS DE VALOR” PARA LOS GRANDES PATRIMONIOS, IMPORTANTES PERO MAL SERVIDAS

Existen numerosas vinculaciones del valor de empresa que son importantes para los clientes con grandes patrimonios, y nuestra investigación demuestra que, en este momento, no están muy satisfechos con todas estas “palancas de valor”. Esto sugiere que las firmas tienen mucho trabajo por delante si esperan sacar provecho del valor de empresa.

FIgURA 19. Importancia de y satisfacción con las “palancas del valor” de empresa entre los clientes con grandes patrimonios mundiales, 2010

(%)

20%

10%

0%75% 80% 85% 90% 95% 100%

-10%

-20%

-30%

-40%

Apoyo en la plataforma de Gestión de activos para capacitar a los

clientes autodirigidos

Bre

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Nivel de importancia (% de asesores que indican al menos "Algo importante")

No existe "exceso de satisfacción" con ninguna palanca de valor

Menores comisiones de clientes por el traslado de los bene�cios por sinergias de la �rma

Asesoramiento/experiencia especializada de banca

privada y de inversión durante la creación del patrimonio Financiación

preferente para emprendedores

Oportunidades de inversión únicas a través del banco de inversión

Cartera personalizada de productos generales

Mejora de la experiencia del cliente con un asesor como Punto de contacto único (SPOC) de la empresa

Área de exceso de satisfacción: No se representa aquí ninguna palanca de valor, pues ningún cliente re�eja un nivel de satisfacción con una palanca dada superior al nivel de importancia que le asigna

Equipos de asesoramiento experto intra-empresariales

Área de defecto de satisfacción:En esta área, la satisfacción del cliente con una palanca de valor dada es inferior al nivel de importancia que asigna a esa misma palanca

Prioridad bajaPrioridad mediaPalancas de valor de alta prioridad

FIGURE 19. Importance of and Satisfaction with Enterprise ‘Value Levers’ Among Global HNW Clients, 2010

(%)

Nota: Preguntas formuladas: “Por favor califique la importancia para clientes HNW de las siguientes “palancas del valor” de empresa”, y “Por favor califique la satisfacción de clientes HNW con las siguientes “palancas del valor” de empresa”Fuente: Encuesta a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2011


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Cuando se pregunta a los primeros ejecutivos de gestión de patrimonios acerca de su capacidad para aplicar las palancas de valor de máxima prioridad, las respuestas revelan las oportunidades existentes en estas áreas y ponen de manifiesto algunas dificultades:

Equipos de asesoramiento experto intra-empresarialesLos ejecutivos afirman que es esencial para los clientes con grandes patrimonios tener un único punto de contacto con la firma, pero que toda la firma debe estar dispuesta y ser capaz de participar en equipos de asesoramiento experto. De este modo, la experiencia especializada de toda la firma sería más accesible, pues en este momento puede ser difícil de encontrar y contactar. Los ejecutivos reconocen, sin embargo, que este comportamiento podría requerir de incentivos en forma de acreditaciones y otras medidas. También señalan que la necesidad de estos equipos es más crítica con ciertos segmentos de clientes, incluyendo los ultra-HNWI, donde las soluciones más sofisticadas o complejas son muy valoradas.

Asesoramiento/experiencia especializada de banca privada y de inversión durante el proceso de creación del patrimonioLos ejecutivos consideran que poder contactar con determinados expertos con carácter ad hoc tiene un valor considerable y hablan de un éxito especial cuando los expertos participan desde el principio en el proceso de creación del patrimonio. Estas interrelaciones, comentan, no se utilizan suficientemente en la actualidad, pero serán cada vez más importantes en el futuro para mantener un elevado nivel de confianza y satisfacción de los clientes con grandes patrimonios.

Financiación preferente para emprendedoresEvidentemente, la financiación preferente sólo es relevante para algunos HNWI, pero estas líneas de crédito (muy probablemente por la vía de la banca corporativa) pueden generar y mejorar la fidelidad de esos clientes con grandes patrimonios porque son un factor diferenciador. Normalmente, los emprendedores son clientes muy exigentes y valoran servicios que no pueden obtener en otro lugar. Los ejecutivos afirman que proporcionando financiación, las firmas pueden aumentar sus probabilidades de conseguir una parte mayor del negocio de los HNWI empresariales. Pero también reconocen que, especialmente en el entorno actual, la capacidad de prestar de las firmas es limitada y tendrán que evaluar cuidadosamente los riesgos que asumen al ampliar la financiación a los emprendedores.

Oportunidades de inversión únicas a través del banco de inversiónMuchas firmas ya proporcionan a ciertos segmentos de valor alto (por ejemplo, los ultra-HNWI) acceso a productos y servicios que no están disponibles para los HNWI en general o para la población inversionista en general. Sin embargo, los ejecutivos consideran que podrían existir más oportunidades para que las firmas aprovecharan el valor de empresa si orientaran a ciertos clientes hacia oportunidades específicas basadas en su apetito de inversión y riesgo y en sus objetivos. Esto podría generar valor para la firma y para el cliente, si bien estas interrelaciones son, por definición, muy individualizadas.

FIgURA 20. Brecha Importancia/Satisfacción de clientes HNW en “Equipos de asesoramiento experto intra-empresariales”

Fuente: Encuesta a asesores financieros de Capgemini/Merrill Lynch Global Wealth Management 2011

BAJA ALTA

ImportanciaSatisfacción

26,3%

FIgURA 21. Brecha Importancia/Satisfacción de clientes HNW en “Asesoramiento especializado de banca privada y de inversión durante el proceso de creación del patrimonio”



26,4%BAJA ALTA

FIgURA 22. Brecha Importancia/Satisfacción de clientes HNW en “Financiación preferente para emprendedores”



30,6%BAJA ALTA

FIgURA 23. Brecha Importancia/Satisfacción de clientes HNW en “Oportunidades de inversión única a través del banco de inversión”



31,6%BAJA ALTA


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valor de empresa. Muchas firmas también pueden enfrentarse a lagunas de capacidad, pues pocas pueden ofrecer las mismas soluciones y experiencia en todas las regiones (a causa de la regulación y las preferencias de los clientes). y muchas firmas también tendrán que enfrentar problemas culturales pues el valor de empresa exige un nuevo nivel de colaboración y coordinación y la cultura de una unidad de negocio puede ser muy distinta de la de otra – especialmente si las unidades han sido adquiridas y no son fruto del desarrollo orgánico.

En el nivel de la unidad de negocio: � Las ventajas incluyen ingresos adicionales y una entrada más fácil en el mercado. Una firma global líder estimó que por cada US$100 de ingresos de su banco privado en el 2007, se generaron US$37 adicionales para otras unidades de negocio. Apoyarse en las relaciones de banca corporativa existentes (que con frecuencia son antiguas relaciones de confianza) también puede ser un método eficiente para desarrollar rápidamente una base de clientes de banca privada, así como sacar provecho del banco de inversión para OPV y otras actividades de obtención de capital.

� Entre los retos están la motivación y los incentivos. Por ejemplo, la banca de inversión está acostumbrada a operar con cientos de millones de dólares (en lugar de los millones a menudo gestionados por la banca privada), por lo que tendrá que ser adecuadamente incentivada para que preste servicio a los HNWI. La gestión de relaciones también es una preocupación clave, pues los asesores deben asegurar que los clientes con grandes patrimonios no son traspasados de una unidad a la siguiente, sino que son guiados a través de una serie de interrelaciones integradas muy profesionales. Un gestor de relaciones especializado deberá con toda seguridad supervisar todas las interrelaciones de sus clientes y mitigar los riesgos emergentes si otras unidades no son receptivas. Este cometido podría ser importante pues esas interrelaciones también pueden tener lugar entre un gran número de subunidades, como las mesas de negociación de tasas, divisas y commodities, que pueden participar activa pero indirectamente en la ejecución de las estrategias de los clientes con grandes patrimonios.

En el nivel de distribución (asesores y gestoras de asesores): � Las principales ventajas son la mejora de las relaciones y la percepción positiva de los clientes con grandes patrimonios del posicionamiento de la firma para gestionar sus necesidades y expectativas, por muy expansivas que sean, en cualquier momento.

� Los retos incluyen la necesidad de ofrecer una amplia gama de productos a los HNWI – muchos de los cuales desean ahora participar plenamente en el proceso de selección de productos por sus propios méritos. (En cualquier caso, el auge de las plataformas de código abierto ha impulsado un alejamiento de los productos puramente propios.) Los asesores también deberán desarrollar sus propias relaciones con otras

LAS FIRMAS CONSEGUIRÁN VENTAJAS SUSTANCIALES CUANDO SUPEREN LOS RETOS En el paradigma post-crisis, es evidente que el valor de empresa tiene potencial para crear valor para los clientes con grandes patrimonios y las firmas. También podría ayudar a las firmas a posicionarse mejor para mantener su receptividad ante la evolución demográfica de la población de HNWI, que cambia aún más las necesidades y las expectativas de los clientes (vea la Columna demográfica de la derecha).

Sin embargo, el reto de ofrecer valor de empresa, sigue siendo amplio – desde la necesidad de asegurar un compromiso estratégico apropiado a nivel de Consejo y CEO, hasta la gestión de incentivos y la creación de mecanismos de apoyo. La regulación es un factor crítico reciente, pues podría obligar a separar determinadas actividades. Incluso cuando no es así, los clientes pueden preferir que exista cierta distancia entre unidades de negocio después de comprobar los efectos de contagio de la crisis.

Para sacar provecho del valor de empresa con efectividad, las firmas tendrán que comprender las ventajas y retos existentes en cada nivel de la empresa general y la relación de asesoramiento, y tomar una determinación en cuanto a los efectos netos. Algunas consideraciones clave son las siguientes:

En el nivel de la matriz: � Las ventajas incluyen la posibilidad de un coste más bajo de los fondos y mayores flujos de negociación aportados por gestión de patrimonios a otras unidades de negocio. Las firmas deben respetar regulaciones estrictas en relación con la gestión de activos y pasivos, pero no obstante existe espacio para captar dichas ventajas. La matriz también puede internalizar márgenes mediante el uso de la gestión de patrimonios como plataforma de distribución para ayudar a optimizar la gestión financiera empresarial. La posible recomendación de la firma por los clientes también es un dividendo importante. Las sinergias secundarias incluyen los costes compartidos (por ejemplo, en activos inmobiliarios y servicios). Las firmas que posicionan deliberadamente el valor de empresa como factor diferenciador podrían cosechar un éxito sostenido, especialmente si su participación en el gasto del cliente puede ampliarse diversificando las opciones disponibles para clientes que valoran nuevas oportunidades a través de otras unidades de negocio.

� Los retos incluyen el potencial de riesgo reputacional para la marca de gestión de patrimonios si se anuncian escándalos o pérdidas en unidades con las que gestión de patrimonios ha promovido una estrecha asociación. También podría existir un riesgo legal, pues algunas leyes y regulaciones prohíben el uso de fondos por diferentes unidades de negocio, y si los conflictos de intereses (reales o percibidos) no se gestionan adecuadamente con “firewalls” y otras medidas, podrían provocar nuevas dificultades. La gestión del riesgo también será crítica pues las firmas pueden tener que asumir más riesgos en sus balances para habilitar algunas palancas del


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recurrentes, y la unidad trabaja activamente para educar e incorporar los conceptos en múltiples capas del negocio (incentivando a directores, vicepresidentes, asociados, etc.).

� Uso de aplicaciones dirigidas a tecnologías populares. Muchas firmas han comenzado a ofrecer tecnologías para atraer a clientes informados, pero estas tecnologías también ofrecen potencialmente un mayor acceso al valor de empresa a los clientes HNW. Por ejemplo, algunas firmas han lanzado aplicaciones de tecnología móvil que permiten a los HNWI consultar el estado integrado por unidades de negocio de la cartera, descargar informes de análisis y ejecutar reasignaciones de activos.

Aunque estas iniciativas son útiles a corto plazo, muchas son parches tácticos que solo otorgan a las firmas la apariencia de un enfoque de valor de empresa, de tal modo que las firmas deberán articular y ejecutar una estrategia más integral para tener éxito a largo plazo.

LAS PRIORIDADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL VALOR DE EMPRESA SON LAS COMUNICACIONES, LOS INCENTIVOS Y LA EXCELENCIA EN EL SOPORTEDado que el valor de empresa es ahora imperativo para el cliente, podemos decir que las probabilidades de éxito son mucho mayores que cuando las firmas buscaban principalmente sinergias de integración. Sin embargo, el enfoque aún implica retos importantes relacionados con la estrategia, la cultura, la regulación, los procesos y la economía de los modelos de negocio. El valor de empresa es una forma de transformación que exigirá compromiso y paciencia, y prestar atención a tres prioridades definidas:1. Comunicaciones. Desde el principio, las firmas deberán

articular un mensaje sólido y consistente en apoyo del valor de empresa, pues la implementación podría afectar a la cultura corporativa de las unidades de negocio que participen. La estrategia deberá movilizarse desde el Consejo y el CEO hacia los CEO regionales y de unidades de negocio y los niveles inferiores. y deberá apoyarse en las ideas de todos los interesados para establecer e incorporar objetivos realistas a largo plazo y referencias del éxito, y proporcionar a las personas el modelo para efectuar el cambio real.

2. Incentivos. Las firmas deberán crear e implementar un modelo de valor de empresa que pueda ser rentable. Entre las consideraciones fundamentales estarán las unidades de negocio y los segmentos de HNW o clientes que entran dentro de su ámbito (no es probable que sea financieramente viable para todos los clientes con grandes patrimonios). La manera de estructurar y negociar los incentivos entre unidades y subunidades de negocio (por ejemplo, mesas de negociación) será esencial (consulte los detalles más abajo).

unidades de negocio y confiar en su capacidad de asociarse para proporcionar una proposición integrada a los clientes con grandes patrimonios.

ALGUNAS FIRMAS YA ESTÁN DESARROLLANDO TÁCTICAS INNOVADORAS DE VALOR DE EMPRESAya existen algunos ejemplos creativos de valor de empresa orientado al cliente en la industria de la gestión de patrimonios. Aunque algunas firmas están adoptando un enfoque estratégico para la construcción de una proposición integral de valor de empresa, las primeras incursiones de otras son más tácticas. Aun así, estas tácticas ofrecen algunas soluciones innovadoras para los cuellos de botella del valor de empresa en tanto las firmas deciden si y cómo implementarlas de forma más amplia.

Los ejemplos incluyen: � Un enfoque de “banco dentro de un banco”, por el que una firma crea un banco de inversión especializado para servir a clientes con grandes patrimonios en lugar de obligar al banco de inversión existente a asumir la relación HNW. La principal ventaja es que la firma evita los problemas de la implementación, como motivar a un banquero de inversión corporativa a conseguir US$20 millones para un HNWI emprendedor. El banco dentro de un banco puede utilizar sus propios criterios para servir al cliente HNW, probablemente a un coste inferior al que el cliente pagaría en otro lugar, garantizando al mismo tiempo el seguimiento a largo plazo y la calidad del servicio. La principal dificultad de este enfoque reside en asegurar la rentabilidad del banco dentro de un banco, que evidentemente es un microcosmos del banco de inversión principal y tal vez no pueda operar (al menos a escala real) fuera de su región de origen.

� Asociaciones: puede haber momentos en los que ningún incentivo convenza a un banco de inversión de responder a la solicitud de un HNWI (cuando proliferan las ofertas públicas de venta, por ejemplo, el volumen mínimo de OPV puede ser muy superior al de la OPV del cliente HNW). En lugar de simplemente rechazar al cliente, algunas firmas optan por presentarle un “Panel de Asociación” de otras firmas. Este servicio proporciona algunas opciones a los clientes con grandes patrimonios (aunque no se recomienda ninguna específicamente), y ayuda a mantener intacta la relación con el cliente, aumentando la probabilidad de su vuelta después de la OPV con activos para ser gestionados.

� Incentivos para estimular la colaboración. Algunas firmas buscan proporcionar mecanismos que aseguren una colaboración consistente. Al menos una está centralizando la supervisión de las relaciones con los clientes en una unidad específicamente encargada de identificar y ejecutar oportunidades de colaboración de forma consistente. El esfuerzo se impulsa desde arriba (la oficina del CEO), pero se apoya en incentivos como el reparto negociado de ingresos entre unidades y subunidades de negocio, como las mesas de negociación. Los incentivos son mayores en el caso de interrelaciones sostenidas que en el de referencias no


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En particular, algunas firmas también están proporcionando recompensas no financieras mediante programas de acreditación y reconocimiento interno para ayudar a inculcar la cultura del valor de empresa en niveles más profundos de la organización. Además, se dirigen no sólo a los interesados senior, sino también a empleados de niveles inferiores con probabilidades de ascender a posiciones más influyentes a largo plazo.

ConclusiónLas preocupaciones y prioridades de los clientes con grandes patrimonios se han complicado como consecuencia de la crisis financiera, y las firmas deben encontrar maneras de continuar siendo muy relevantes en tanto que el comportamiento inversionista de los HNWI continúa evolucionando. El entorno post-crisis exige un grado mayor de receptividad y flexibilidad que en el pasado y frecuentemente exige que firmas y asesores pongan encima de la mesa capacidades existentes en otras unidades de negocio/entidades. Por tanto, muchas firmas se enfrentarán al reto de continuar ofreciendo una proposición de valor añadido, especialmente en medio de dificultades para la industria, como unos márgenes más bajos, unos costes fijos y variables más altos y una regulación más estricta.

Las firmas que puedan apoyarse con éxito en el valor de empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes con grandes patrimonios estarán diferenciando sus marcas en este entorno muy competitivo y difícil – y haciendo justicia a la considerable confianza que los clientes con grandes patrimonios depositan ahora en sus asesores y firmas.

Pero el enfoque del valor de empresa es una transformación que exige tiempo y paciencia y vista para las medidas de rentabilidad de la inversión (ROI) a largo plazo. La continuidad es esencial, ya que los clientes con grandes patrimonios desearán estar seguros de que la proposición se mantiene a lo largo de los ciclos económicos y de inversión. Las firmas deberán posicionarse con cuidado, tomando en consideración la conciliación entre el valor de empresa y los objetivos empresariales, la estrategia y las ambiciones, y su viabilidad en cuanto a escala y alcance en diferentes lugares y segmentos.

3. Excelencia en las funciones de capacitación. Será necesario evaluar, supervisar y tal vez revisar las funciones de capacitación, como las TI. Será esencial proporcionar una experiencia global consistente para los sistemas de TI (tanto por regiones como por capacidades), al tiempo que se mitigan los riesgos de cumplimiento y conflictos de intereses. La escalabilidad será otra consideración dado el plazo prolongado de la transformación.

Los incentivos y otras prácticas retributivas deberán acometerse proactivamentePuede decirse que los incentivos son el elemento más espinoso para la utilización del valor de empresa y podrían ser un escollo si no se manejan proactivamente. Dos iniciativas se están revelando ya como tácticas viables:

� Los incentivos “monetarios” casan bien con los modelos de retribución basados en comisiones que imperan en el modelo de asesoramiento de los intermediarios y operadores financieros, y ligan los pagos al valor añadido por la persona o unidad que contribuye. El dividendo financiero para los colaboradores puede ser una herramienta potente si los ratios de payout se diseñan apropiadamente, pero esos ratios son complicados de fijar y deben tomar en consideración a los interesados directos, como los banqueros de inversión, así como a las subunidades participantes, como los operadores de mesas.

� La contabilidad dual (o sombra) es más sencilla de implementar que el enfoque monetario (por ejemplo, exige menos negociación por anticipado) y armoniza los incentivos en toda la organización pues todas las unidades participantes reconocen los ingresos totales. Este sistema también funciona bien con los planes de retribución de “salario más bono” existentes en algunas firmas europeas de gestión de patrimonios, así como en firmas boutique. Sin embargo, el procesamiento de back-office puede ser complejo y el prolongado calendario de pagos puede frenar el entusiasmo de los interesados.


La información aquí incluida se ha obtenido de diversas fuentes; no garantizamos su exactitud ni su integridad ni la exactitud o integridad del análisis que de ella se deriva. El objetivo de este informe de análisis es de circulación general y sólo se proporciona para información general; cualquier persona que actúe basándose en su contenido lo hará a su propio riesgo.

Nos gustaría agradecer la ayuda de las siguientes personas en la elaboración de este informe:William Sullivan, David Wilson y Chirag Thakral de Capgemini, por su dirección general del informe de este año; Santosh Ejanthkar, Rajendra Thakur, Rishi yadav y Jackie Wiles, por analizar, elaborar y redactar las conclusiones, además de proporcionar un análisis profundo del mercado; Willem-Boudewijn Chalmers-Hoynck-van-Papendrecht y miembros de la práctica de gestión de Patrimonios de Capgemini, por sus ideas y conocimiento de la industria. Asimismo, agradecemos a Karen Schneider, Alison Coombe, Jyoti goyal, Martine Maître, Matt Hebel, Sean Ryan, Sourav Mookherjee, Sunoj Vazhapilly y Erin Riemer su constante soporte global.

Selena Morris, junto a Sara-Louise Boyes, Claire Newell, Sunny Wong y Chia Peck Wong de Merrill Lynch, nos ofrecieron dirección, acceso, perspectiva de la industria y análisis para asegurar el desarrollo de los temas de actualidad que está abordando la industria de los Servicios Financieros; Michael Benz, gilles Dard, Sonia Dula, Adam Horowitz, David Jervis, Kunal Kamlani, Michelle Meyer, Tamer Rashad, Steve Samuels, Peter Schmid, Andy Sieg, Wilson So, Michael Sullivan, Christopher Wolfe y otros ejecutivos senior de Merrill Lynch, nos proporcionaron su experto asesoramiento sobre tendencias de la industria.

También nos gustaría dar las gracias a los cientos de Asesores y expertos regionales de Capgemini, Merrill Lynch y otras entidades que participaron en encuestas y entrevistas a ejecutivos para validar las conclusiones y añadir profundidad al análisis.

Extendemos un agradecimiento especial a aquellas firmas que nos dieron ideas sobre los acontecimientos que están afectando a la Industria de la gestión de Patrimonios en todo el mundo, así como a las que participaron en la Encuesta a Asesores Financieros de este año, y a las que facilitaron la Encuesta a Clientes con grandes Patrimonios.

Las siguientes firmas se encuentran entre los participantes que aceptaron la publicación de sus nombres:

AL Wealth Partners PTE Ltd; Bankhaus Lampe; BNP Paribas Wealth Management España; Burenstam & Partners AB; CIMB Investment Bank; Danske Bank Private Banking (Denmark); Danske Bank Private Banking (Sweden); DnB NOR Private Banking; First Republic Bank; Fokus Private Banking (Norway); Formuesforvaltning AS; Handelsbanken Kapitalforvaltning; Jyske Bank A/S; Karvy Private Wealth; Kotak Mahindra Bank Limited; Mirae Asset Securities; Morgan Stanley Private Wealth Management India; National Bank - Private Wealth 1859; Nordea Private Banking; Rockefeller Financial; Sampo Bank Private Banking (Finland); Terra.

Apéndice A: MetodologíaEn su modelo de dimensionamiento del mercado, el Informe sobre la Riqueza en el Mundo incluye 71 países, que representan más del 98% de la renta nacional bruta mundial y el 99% de la capitalización bursátil total.

Estimamos el volumen y el crecimiento de la riqueza en diversas regiones mediante la metodología de curva de Lorenz de Capgemini, originalmente desarrollada durante varios encargos de consultoría de Merrill Lynch en la década de 1980. Se actualiza anualmente para calcular el valor del patrimonio financiero de los HNWI a nivel macroeconómico.

El modelo se construye en dos etapas: primero, la estimación de la riqueza total por país y, segundo, la distribución de esta riqueza entre la población adulta de ese país. Los niveles de riqueza total por país se estiman utilizando los datos de contabilidad nacional procedentes de fuentes reconocidas, como el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, para identificar el volumen total de ahorro nacional de cada año. Estas estimaciones se suman a lo largo del tiempo para obtener la riqueza acumulada total por país. Dado que con este método, los activos financieros se estiman por su valor contable, las cifras finales se ajustan en base a los índices bursátiles mundiales para reflejar el valor de mercado de la porción de renta variable del patrimonio de los HNWI.

La distribución de la riqueza se basa en fórmulas que reflejan las relaciones entre la riqueza y la renta. Los datos sobre distribución de la renta son los proporcionados por el Banco Mundial, Economist Intelligence Unit y las estadísticas nacionales de cada país. A continuación empleamos las curvas de Lorenz resultantes para distribuir la riqueza entre la población adulta de cada país. Para obtener el patrimonio financiero como proporción del patrimonio total, empleamos las estadísticas de países con datos disponibles para calcular sus cifras de patrimonio financiero y extrapolamos estos resultados al resto del mundo. Cada año continuamos mejorando nuestro modelo macroeconómico con un análisis más profundo de los factores económicos domésticos que influyen en la creación de riqueza. Trabajamos con colegas de diversas firmas de todo el mundo para explicar mejor el impacto a lo largo del tiempo de las políticas domésticas, fiscal y monetaria, sobre la generación de riqueza de los HNWI.

Las cifras de activos financieros que publicamos incluyen el valor de las inversiones en private equity declaradas a valor contable, así como todos los tipos de renta variable cotizada, bonos, fondos y depósitos de efectivo. Excluyen coleccionables, consumibles, productos duraderos de consumo e inmuebles utilizados como primera residencia. Teóricamente, la inversión en el extranjero se tiene en cuenta, pero sólo en la medida en que los países pueden realizar estimaciones precisas de los flujos relativos de propiedades e inversiones que entran y salen de sus jurisdicciones. En el informe tomamos en consideración el ahorro no declarado.

Dadas las fluctuaciones de los tipos de cambio de los últimos años, especialmente con respecto al dólar, evaluamos el impacto de las fluctuaciones de las divisas sobre nuestros resultados. A partir de nuestro análisis, concluimos que nuestra metodología es sólida y que las fluctuaciones de tipos de cambio no tienen un impacto sustancial sobre las conclusiones.


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Crecimiento (2009-10)

11,1%


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12,3%


12,0%


7,2%


20,8%


13,6%


1,4%


8,3%

173,6192,9

477,4534,5 923,9

153,0

117,7133,7

146,7155,4

861,5

448,1 454,3

251,3

282,3

126,7

2.866,23.104,2

Apéndice B: Composición por países seleccionados


CAPGEMINI FINANCIAL SERVICESCapgemini, uno de los proveedores mundiales más destacados de servicios de consultoría, tecnología y outsourcing, permite la transformación y la generación de resultados por sus clientes a través de la tecnología. Capgemini ofrece a sus clientes ideas y capacidades que amplían su libertad para lograr unos resultados superiores mediante su exclusivo modo de trabajar, denominado Collaborative Business Experience™. El grupo se apoya en su modelo de prestación global denominado Rightshore®, cuyo objetivo es conseguir el equilibrio adecuado de los mejores talentos situados en distintos lugares que trabajan como equipo para crear y ofrecer la solución óptima al cliente.

Con presencia en 40 países, Capgemini registró unos ingresos mundiales de 8,7 miles de millones de euros en el año 2010 y emplea a más de 110.000 personas en todo el mundo.

La práctica de gestión de patrimonios de Capgemini puede ayudar a empresas, desde la estrategia hasta la implantación. Basándose en sus ideas sobre la dimensión y el potencial de los mercados objetivo de todo el mundo, ayuda a los clientes a implantar nuevas estrategias, adaptar sus modelos prácticos y asegurar que las soluciones y los costes son apropiados en relación a las previsiones de ingresos y rentabilidad. Sus expertos también ayudan a las empresas a desarrollar e implantar las infraestructuras operativas – incluyendo modelos operativos, procesos y tecnologías – necesarias para conservar a los clientes actuales y crear nuevas relaciones.

Para más información sobre cómo podemos ayudarle, por favor visite www.capgemini.com/financialservices

Oficinas seleccionadas de Capgemini

Berlín +49 30 887030

Bombay +91 22 675 57000

Bratislava +421 2 444 556 78

Bruselas +32 2 708 1111

Bucarest +40 21 209 8000

Budapest +36 23 506 800

Casablanca +212 5 22 46 18 00

Chicago +1 847 384 6100

Copenhague +45 70 11 22 00

Cracovia (BPO Center) +48 12 631 6300

Dubai +971 4 433 56 90

Dublín +353 1 639 0100

Estocolmo +46 853 68 5000

Frankfurt +49 69829 010

Helsinki +358 9 452 651

Lisboa +351 21 412 2200

Londres +44 207 7936 3800

Madrid +34 91 657 7000

México D.F. +52 5585 0324 00

Milán +39 024 14931

Nueva York +1 212 314 8000

Oslo +47 2412 8000

París +33 1 49 67 30 00

Pekín +86 10 656 37 388

Praga +420 222 803 678

São Paulo +55 11 3708 9100

Singapur +65 6224 6770

Sydney +61 292 93 4000

Taguig City +63 2 667 6000

Taipei +886 2 8780 0909

Toronto +1 416 365 4400

Utrecht +31 306 89 0000

Varsovia +48 22 4647000

Viena +43 1 211630

Zagreb +385 1 6412 300

Zurich +41 44 560 2400

Rightshore® es una marca registrada de Capgemini.


gestión global de Patrimonios de Merrill Lynch (gWM) es uno de los primeros proveedores de servicios integrales de gestión de patrimonios e inversión para particulares y empresas de todo el mundo. Con casi 15.700 Asesores Financieros y alrededor de US$1,5 billones en activos de clientes a 31 de marzo del 2011, es una de las mayores empresas del mundo en su clase. Más de dos terceras partes de las relaciones de gWM son con clientes que tienen patrimonios superiores a un millón de dólares.

Dentro de gWM, el grupo de Banca Privada e Inversión ofrece soluciones a medida a clientes ultramillonarios, que aportan tanto la intimidad de una boutique como los recursos de una compañía de servicios financieros de primer nivel mundial.

Estos clientes son atendidos por más de 160 equipos de Asesoramiento para Patrimonios Privados, así como por expertos en áreas como gestión de inversiones, gestión concentrada de valores y estrategias de transferencia intergeneracional de la riqueza. gestión global de Patrimonios de Merrill Lynch forma parte de Bank of America Corporation.

GESTIÓN GLOBAL DE PATRIMONIOS DE MERRILL LYNCH

Oficinas seleccionadas de Gestión Global de Patrimonios de Merrill Lynch

Ámsterdam +31 20 592 5777

Atlanta +1 404 231 2400

Bahréin +973 17 530 260

Bangkok +662 685 3548

Beirut +961 1 983 004

Beverly Hills +1 800 759 6066

Bombay +91 22 6632 8000

Boston +1 800 937 0866

Chicago +1 800 937 0466

Dubai +9714 425 8300

Dublín +353 1 243 8877

Estambul +90 212 319 95 00

Ginebra +41 22 703 1717

Hong Kong +852 2844 5678

Houston +1 713 658 1200

Londres +44 20 7628 1000

Los Angeles +1 213 627 7900

Luxemburgo +352 49 49 111

Madrid +34 91 432 9900

Miami +1 305 577 6900

Milán +39 02 655 941

Montevideo +598 2518 2602

Nueva York +1 212 236 5500

Panamá +507 263 9911

París +33 1 5365 5555

Pasadena +1 626 817 6888

San Francisco +1 415 693 5500

Santiago +562 370 7000

São Paulo +5511 2188 4100

Seúl +82 2 3707 0400

Shanghai +86 21 6132 4888

Singapur +65 6331 3888

Taipei +886 2 2376 3600

Tel Aviv +972 3 607 2000

Tokio +81 3 6225 8300

Washington, D.C. +1 202 659 7222

Yakarta +62 21 515 0888

Zurich +41 44 297 7800

Fuente: Bank of America. Gestión Global de Patrimonios de Merrill Lynch (MLGWM) incluye varias áreas de negocio de la división de gestión de patrimonios e inversión de Bank of America, incluyendo Gestión de Patrimonios de Merrill Lynch (Norteamérica e Internacional), Merrill Lynch Trust Company, y Grupo de Banca Privada e Inversión. A 31 de marzo del 2011, las entidades de MLGWM tenían aproximadamente US$1,5 billones en saldos de clientes. Los Saldos de Clientes constan de los siguientes activos de clientes depositados en sus cuentas de MLGWM: activos bajo gestión (AUM) de las entidades de MLGWM, activos de intermediación de clientes, activos en custodia de entidades de MLGWM, saldos de préstamos y depósitos de clientes de MLGWM depositados en Bank of America, N.A. y bancos filiales. Esto refleja un cambio en la metodología de cálculo que entró en vigor el 31 de marzo del 2011.

Para más información, por favor póngase en contacto con: [email protected]

Para información a la prensa de Capgemini, por favor póngase en contacto con: Karen Schneider en el +1-516-607-9652

Para información a la prensa de Gestión Global de Patrimonios de Merrill Lynch, por favor póngase en contacto con: Selena Morris en el +1-212-236-2272

©2011 Capgemini y Merrill Lynch Global Wealth Management. Reservados todos los derechos.

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El presente documento sólo tiene fines informativos y no se dirige ni ha sido preparado para su distribución a, o uso por, ninguna persona o entidad de ningún país donde dicha distribución o uso sea contrario a las leyes o regulaciones, o que someta a Bank of America Corporation o a sus filiales, incluyendo a Merrill Lynch, o a Capgemini, a cualquier requisito de autorización o registro en ese país. No pretende ser ni una oferta específica de ninguna entidad de Bank of America o Merrill Lynch de venta o prestación, ni una invitación específica a solicitar una cuenta financiera, producto o servicio determinado. Bank of America y Merrill Lynch no ofrecen cuentas, productos o servicios en jurisdicciones donde no están autorizados para hacerlo y, por lo tanto, el negocio de Gestión de Patrimonios de Merrill Lynch no está disponible en todos los países o mercados.

Bank of America Corporation no es una entidad autorizada a aceptar depósitos según la definición de la Ley de Banca de Australia, ni está regulada por la Australian Prudential Regulation Authority.

La información aquí contenida es de carácter general y no pretende ser, ni debe interpretarse como, un asesoramiento profesional ni una opinión proporcionada al usuario, ni una recomendación. Este documento no pretende ser una declaración completa de los enfoques o pasos que pueden ser apropiados para el usuario, no toma en consideración los objetivos de inversión específicos ni la tolerancia al riesgo del usuario y no pretende ser una invitación a efectuar una operación de valores o a participar de otro modo en un servicio de inversión. Por el contrario, el documento únicamente pretende proporcionar información potencialmente útil al usuario y se facilita “tal como está”.

Capgemini y Merrill Lynch deniegan toda garantía de cualquier clase en relación con cualquier información contenida en este documento.

El texto de este documento se escribió originalmente en inglés. Las traducciones a otros idiomas distintos del inglés se facilitan para comodidad de nuestros usuarios. Capgemini y Merrill Lynch no aceptan ninguna responsabilidad por inexactitudes en la traducción.

WWR-0611

Informe sobre la Riqueza en el Mundo 2011 -...

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