Informe deSostenibilidad

2013

Informe deSostenibilidad

2013

CONtenido

Carta del gerente

Parámetros de la memoria

1. Per�l1.1. Estrategia y análisis1.1.1. Declaración de Sostenibilidad1.2. Retos en sostenibilidad1.3. Misión, visión y valores corporativos

2. Logros destacados en la gestión 20132.1. Resultados de gestión por áreas2.2. Logros destacados con grupos de interés2.3. Resultados de gestión alineados con indicadores CMI2.4. Impactos, riesgos y oportunidades2.5. Gestión Financiera 20132.5.1. Estado de resultados �nancieros 2.5.2. Resultados �nancieros2.5.3. Indicadores �nancieros2.5.4. Necesidades de crédito2.5.5. Integralidad del ERP

3. Per�l de la organización3.1. Ubicación geográ�ca3.2. Generalidades3.3. Estructura organizacional y número de empleados3.4. Hitos y cambios signi�cativos 2013

4. Gobierno, compromisos y participaciónde los grupos de interés4.1. Gobierno4.1.1. Estructura de gobierno y naturaleza jurídica4.1.2. Roles y desempeño de la Junta Directiva4.1.3. Roles y desempeño de la Gerencia4.1.4. Estructura de control4.1.4.1. Controles externos4.1.4.2. Controles internos

5. Gestión por grupos de interés 5.1. Socios5.2. Empleados5.2.1. Empleo y equidad5.2.2. Entorno de trabajo5.2.3. Comunicación y participación5.2.3.1. Mecanismos de comunicación5.2.3.2. Mecanismos de participación5.3. Clientes y usuarios5.3.1. Comparabilidad5.3.2. Universalización del servicio5.3.3. Responsabilidad por el producto5.3.3.1. Indicadores de calidad y continuidad5.3.3.2. Satisfacción del cliente5.3.3.3. Programas de educación al cliente5.3.3.4. Comunicación por suspensiones programadas y eventuales5.4. Comunidad y medio ambiente5.5. Proveedores y contratistas5.5.1. Impacto de la contratación5.5.2. Calidad de la contratación5.6. Estado 5.6.1. Descripción general5.6.2. Cumplimiento �scal

6. Glosario

CONtenido

Carta del Gerente

El desarrollo de los pueblos se logra con la mejora de la calidad de vida de sus habitan-tes: educación, salud, empleo y hasta los servicios públicos, deben estar al alcance de toda la población en altos grados de eficiencia y accesibilidad técnica y económica. En este sentido, el grupo empresarial EPM en la actualidad, cumple con la tarea de llevar bienestar a los pobladores del Occidente cercano de Antioquia, a través de la eficiente prestación de cinco servicios públicos domiciliarios, respetando su idiosincrasia y man-teniendo un equilibrio con el medio ambiente a unos costos razonables, acordes con la realidad del mercado y la situación socioeconómica de la región.

Aguas de Occidente, como miembro de este importante Grupo Empresarial, tiene la tarea de llevar bienestar a la población de los sectores urbanos, de expansión y de parce-lación de los municipios de Olaya, San Jerónimo, Santa Fe de Antioquia y Sopetrán, a través de la prestación de los servicios públicos de acueducto y alcantarillado, de tal manera que la expansión de éstos permita el crecimiento y desarrollo de la región; por esta razón, dentro del Plan Estratégico de la empresa, se contemplan diversas acciones encaminadas a hacer sostenible la institución y a responder con nuestra gestión al com-promiso de responsabilidad social que tenemos, el cual se resume en lograr prosperidad para sus clientes y mejorar las condiciones de vida en los sectores que aún no cuentan con el líquido vital. Somos conscientes de la responsabilidad que tenemos al hacer uso de los recursos naturales de la región, por eso nuestro compromiso es desarrollar una administración eficiente, eficaz y oportuna, facilitando el acceso y contribuyendo al crecimiento ordenado de la región.

El presente Informe de resultados en sostenibilidad de 2013, contiene las principales acciones e iniciativas que se adelantaron a lo largo del año para garantizar el crecimiento de la empresa y cumplir nuestro mandato de grupo de construir territorios sostenibles y competitivos. De esta manera, el documento presenta tres enfoques principales que se basan en el desempeño económico, social y ambiental, de los cuales se derivan las acciones encaminadas a cumplir con los objetivos estratégicos que componen toda la acción sostenible de la institución y del Grupo Empresarial EPM en Colombia.

CARTA DELGERENTE

Esperamos que este informe revele los grandes esfuerzos que Aguas de Occidente ha realizado para lograr las metas de vinculación de clientes nativos y población flotante, de tal manera que éstos tengan acceso a los servicios que ofrecemos, y que los lectores, al detenerse en los capítulos de nuestras proyecciones, evidencien el esfuerzo que hace la empresa para cumplir con las metas ambientales, construidas con la autoridad ambien-tal de la región y que implicaron cambiar nuestras metas de crecimiento en los próximos años.

Agradezco de manera muy especial a todos nuestros trabajadores y empleados por el alto compromiso y sentido de pertenencia que vienen demostrando a través de estos casi seis años de vida operativa, ya que se han convertido en el motor y razón indiscuti-ble para que Aguas de Occidente, hoy por hoy, sea reconocida como una de las empre-sas más importantes de la Subregión del Occidente cercano de Antioquia; y poco a poco se vaya metiendo en el corazón de las personas, quienes demuestran que aceptan y reconocen un buen trabajo en el sector, lo que se refleja través de los altos niveles de recaudo que se mejoran mes a mes.

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CARTA DELGERENTE

PRINCIPALES

Carlos Eduardo Quijano Altamirano

Víctor Rodrigo Vélez Marulanda

Enrique Escobar Uribe

César Augusto Hernández Correa

Frey León Rodríguez Vargas

SUPLENTES

Teresita Alvarez Dávila

Adriana María Pérez Villa

Astrid Helena Barrera Roldán

Luis Alberto Pulgarín Cano

JUNTA DIRECTIVA

Walther Darío Moreno Carmona

parámetrosDE LA

memoria

Parámetros de la Memoria

El presente informe corresponde al período del 1 de enero a 31 de diciembre de 2013 y alcanza a todos los niveles de la empresa y su ubicación geográfica. El informe se conso-lida con datos existentes y elaborados de acuerdo a los parámetros exigidos por el GRI; y se convierte en el tercer reporte elaborado con el fin de brindar información a nuestros grupos de interés.

Anualmente la empresa realiza la revisión de los temas para el contenido del informe y así seleccionar la información de mayor relevancia en cuanto a la gestión realizada y a los impactos para los grupos de interés. Todos los empleados de la empresa, desde su área de desempeño, gestionan la diligencia de los formatos y de la información con los comentarios y análisis correspondientes, se analizan principalmente los datos que varían anualmente y el resultado de las ejecuciones vs las metas planteadas.

Desde el área de planeación se realiza el análisis y consolidación de la información en conjunto con la gerencia de la empresa. En esta etapa se verifica la información a incluir en el informe y se somete a revisión por parte del núcleo corporativo para la consolida-ción del informe del grupo EPM. Las cifras que aparecen reportadas en el informe están en millones de pesos colombia-nos (COP).

Cualquier duda o sugerencia respecto a este informe o su contenido, por favor contac-tarse a: regionaldeoccidente@edatel.net.co

1 PERFILDE LAEMPRESA

1.1. Estrategia y Análisis1.1.1. Declaración sobre sostenibilidad

Regional de Occidente S.A. E.S.P. nace como una propuesta de solución para alcanzar una eficiente prestación de servicios públicos municipios de Santa Fe de Antioquia, Sopetrán, San Jerónimo y Olaya, municipios en los cuales, a partir de un diagnóstico técnico, se identificaron deficiencias en la calidad del servicio para las comunidades allí asentadas, lo que se traducía en bajos indicadores de calidad del agua, continuidad del servicio, cobertu-ra y altas pérdidas físicas (IANC) en la operación.

La creación de Aguas de Occidente cumple con los criterios establecidos para los Planes Departamentales del Agua –PDA-, definidos por el Gobierno Nacional mediante Decreto 3200 de 2008, como son la concepción de planes de obra e inversiones integrales y con una visión regional y la articu- lación de las diferentes fuentes de recursos que sirven de apalancamiento para evitar el desvío a otras actividades. La empresa presta el servicio de agua potable y saneamiento básico para toda la población del occidente cercano de Antioquia, es una empresa con capital 100% estatal, es decir, mantiene la titularidad pública del servicio. Es una sociedad del tipo de las Sociedades Anónimas que se rige bajo el modelo del régimen privado para la contratación y el manejo de sus empleados.

El objetivo es la captación, potabilización, conservación, transporte, distribu-ción y comercialización de agua apta para el consumo humano en los sectores doméstico, comercial e industrial. Su ámbito territorial está dado en los municipios de Santa fe de Antioquia, San Jerónimo, Sopetrán, Olaya y el corregimiento de Sucre.

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Soporte Estratégico

Región

Mercado

Negocios

Clientes

Km de redes

Empleados

Ingresos anuales (COP millones)

Abastecimiento

Capacidad de tratamiento

Continuidad

Occidente cercano de Antioquía: Santa Fe de Antioquía, Sopetrán, San Jerónimo, Olaya y Sucre.

Local

Provisión de aguas y gestión de aguas residuales

Acueducto 13,711 / Alcantarillado 10,457

Red primaria 26.1 - red secundaria 148.8

53

5,966

5 fuentes de abastecimiento: La Muñoz, La Sopetrana, La Pená, La Barbuda y La Tahami.

278 l/s

23.9 h1Con la prioridad de brindar la prestación de un servicio de primera necesi-dad, Aguas de Occidente trabaja diariamente bajo el enfoque de mejorar la calidad, continuidad y cobertura del servicio y así cada vez más personas tengan acceso a él. La empresa busca crecer financieramente, en clientes y en mercado, gracias al desarrollo de las inversiones que a través de su rendi-miento garantizan los recursos para el progreso empresarial y el cumpli-miento de resultados esperados por los dueños.

Para cumplir con la prestación del servicio de excelente de calidad, Aguas de Occidente enfoca todos sus esfuerzos en el cumplimiento de su plan de inversiones, dejando establecida esta estrategia como pilar fundamental para mejorar la prestación del servicio y superar la expectativa de los usuarios. Es así como este plan se convierte en el principal factor que influye en todos los componentes de la empresa para lograr el resultado en los indicadores; con una adecuada programación y ejecución la empresa

contribuye al mejoramiento de calidad, de cobertura, se alcanzan las metas en la parte comercial y financiera y se incide sobre la calidad de vida de las comunidades. Por tanto, la realización de los proyectos debe convertirse en una necesidad principal para los directivos de la empresa, debido a que si se alcanza este cumplimiento se podrán mostrar resultados de conjunto en todos los indicadores que reflejan la gestión y que le apuntan al cumpli-miento de los objetivos estratégicos.

La empresa basa su modelo de gestión en un modelo de crecimiento sostenible, argumentado en que el futuro de este recurso que es el eje de su objeto y los demás recursos naturales dependen de lo que hagamos por ellos. Es por ello que la adopción de un modelo de procesos basado en el crecimiento sostenible es el pilar que direcciona los objetivos de la organi-zación.

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La herramienta de gestión bajo la cual se opera para seguimiento a la estrategia trazada es el Cuadro de Mando Integral - CMI, en dicha aplicación se reflejan los objetivos estratégicos, los indicadores y las metas. Éste se constituye en un elemento práctico que facilita la traducción de la estrate

Mapa de objetivos estratégicos del grupo EPM

Propósito: Sostenibilidad - Estrategia : Crecimientos con RSE

Incrementar valor paralos grupos de interés

Crecer en clientesy mercados

Fortalecer las relaciones y la comunicaciónefectiva con los grupo de interés externos

Explorar alternativas paradiversi�car el portafolio

de negocios

Atender integralmente al clientebrindando soluciones ajustadas

a sus necesidades

Lograr excelenciaoperacional en la prestación

de los servicios

Desarrollar capacidades organizacionalespara la consolidación y el crecimiento

como Grupo Empresarial

Desarrollar capacidades deltalento humano con visión

de Grupo Empresarial

Fortalecer las relaciones y la comunicaciónefectiva con los grupos de interés internos

gia, garantiza la sincronización de actividades y el despliegue de la estrate-gia en los diferentes niveles de la organización, hasta involucrar los resulta-dos de la gestión de las personas individualmente consideradas.

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1.2. Retos en sostenibilidad

El reto, seguir creciendo en forma sostenible, maximizando la rentabilidad y garantizando la continuidad del servicio. Todos los logros que se han alcan-zado son el mayor incentivo para que en 2014 se continúe por la senda del crecimiento y se logre la recuperación en aquellos aspectos en los que no se han logrado las metas establecidas.

Aguas de Occidente se propone para el 2014 dentro de su marco estratégi-co cumplir con una ejecución de presupuesto de $ 11,994 millones; se espera alcanzar la meta de crecimiento en usuarios de 1,093 en el servicio de acueducto y de 1,008 en alcantarillado, al igual que un mejoramiento en la capacidad de la prestación del servicio que se verá reflejado en el avance de los proyectos de inversión por medio del aumento de la cobertura en la prestación de los servicios, con un rubro estimado de inversiones de $ 5,655 millones.

En lo comercial: se espera llevar a cabo la aplicación del nuevo esquema tarifario aprobado en diciembre de 2013, variación presentada debido a la asignación del puntaje DEA por parte de la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico (CRA). Ligado al tema tarifario, se requiere incentivar y motivar a las administraciones municipales para lograr un mejoramiento en los esquemas de subsidios y contribuciones para aliviar las cargas de pagos de las personas más vulnerables en cada munici-pio con el pago de los servicios públicos.

Otro reto en la parte comercial se enfoca en mejorar el proceso de consu-mos en investigación. Se espera para 2014 optimizar este proceso de tal manera que reduzca el tiempo de resolución del caso y minimizar el número de investigaciones por desviación significativa. En lo operativo: Mantener o incrementar el cumplimiento comercial sin ir en detrimento de la calidad del servicio por medio del mantenimiento de los indicadores en la prestación del servicio por encima del 95%, buscar la sostenibilidad de los proyectos a través del cumplimiento de las metas comerciales de vinculación de clientes, garantizar la continuidad y producción del agua con la ampliación de las concesiones de agua y obras de

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VisiónPara 2015 seremos líderes en la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado en el Occidente cercano del Departamento de Antioquia, destacándonos por la excelencia en nuestros procesos y calidad en el servicio, manteniendo un claro compromiso social, brindando satisfacción y generando confianza en nuestros usuarios.

Valores Corporativos

ResponsabilidadPara 2015 seremos líderes en la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado en el Occidente cercano del Departamento de Antioquia, destacándonos por la excelencia en nuestros procesos y calidad en el servicio, manteniendo un claro compromiso social, brindando satisfacción y generando confianza en nuestros usuarios.

RespetoBrindar a los clientes internos y externos un trato justo y respetuoso, prestando debida atención a sus requerimientos

TransparenciaComo entidad pública, Aguas de Occidente se compromete a dar cuenta sobre el uso de los recursos a su cargo, a la ciudadanía, autoridades de vigilancia y control y demás partes interesadas, procurando que la informa-ción que se suministre, sea confiable y coherente con la realidad de la empresa

mitigación de riesgos en bocatoma de las concesiones de agua y obras de mitigación de riesgos en bocatoma y conducciones, asegurar sus redes y evitar el riesgo de pérdida, en especial en el municipio de Sopetrán.

En lo ambiental: Unificar esfuerzos y proyectos entorno a las mesas ambientales de cada uno de los municipios lideradas por la autoridad ambiental y fomentar la participación en la formulación y construcción de proyectos ambientales. De igual manera, promover la contribución ambiental y social en cada uno de los proyectos de obras de construcción que se llevan a cabo en la región por parte de la empresa con el fin de mitigar daños ambientales y además incluir a la comunidad para transmitir el conocimiento del cuidado del medio ambiente.

En lo Financiero: Conseguir recursos en cumplimiento del plan de créditos para inversiones; alcanzar una calificación de deuda en inversión (AA Col); continuar con la implementación del programa NIIF y del ERP One World, unificando criterios de trabajo. Mejorar los indicadores económicos a través del nuevo trabajo que se inicia como grupo empresarial, gracias a las economías de escala que se puedan obtener.

En lo Estratégico: Reformular el plan de inversiones de tal manera que se adecue a los requerimientos y objetivos de índole ambiental que tiene aguas de Occidente concertados con la Corporación, sin que se pierda el enfoque del plan de negocios original orientado a vincular clientes en las zonas urbanas y periurbanas.

1.3. Misión, Visión y valores corporativos

MisiónRegional de Occidente S.A. E.S.P., es una Empresa Prestadora de Servicios Públicos Domiciliarios, dedicada a suministrar a sus usuarios agua potable y saneamiento básico con excelentes estándares de calidad y respeto por el medio ambiente. Para lograrlo, cuenta con un personal idóneo y altamente comprometido. De esta manera, contribuimos al logro de los fines esencia-les del Estado y mejoramos la calidad de vida de la comunidad.

2LogrosDestacadosen la gestión2013

2.1. Resultados de gestión por áreas

Durante el año 2013 hubo varios hechos principales que se resaltan en cada una de las áreas de la empresa:

GerenciaContratación y ejecución de la red matriz Sopetran – La Florida (Olaya), que con una inversión superior a los $5.000 millones construye 11 kms de tubería y permitirá abastecer a más de 5000 usuarios futuros de los munici-pios de Sopetran y Olaya, con posibilidad de abastecer el corregimiento de Sucre.

Se llevó a cabo la totalidad de las obras programadas durante el año.

Se logró la firma del convenio de apoyo económico para el desarrollo de proyectos de inversión por medio del Proyecto Hidroituango.

PlaneaciónPara facilitar la gestión en el tema de la RSE se definió un esquema compuesto por cuatro fases de las cuales Aguas de Occidente desarrolló durante el 2013 la Fase 1 que consiste en el autodiagnóstico. Esta fase permite establecer el estado de evolución en el que se encuentra la empre-sa con respecto a las orientaciones impartidas por la Política de RSE. El estado de la RSE es del 32% con respecto al máximo nivel aspiracional. Para el año 2014 se espera avanzar en el indicador de la RSE de acuerdo a las metas definidas para avanzar en la incorporación de comportamientos empresariales socialmente responsables, transversales en la gestión, mediante acciones alineadas de políticas de RSE.

Área TécnicaSe mantiene una cobertura del 100% en acueducto y de 85% en alcantari-llado. Se tiene una continuidad de 23.9 h para el servicio de acueducto. Se aplicó por cuarto año consecutivo en indicador de gestión ambiental empresarial IGAE, mostrando una tendencia a mejorar (en proceso de medición).

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Se continúa con el buen funcionamiento de la Planta de aguas residuales de Santa fe de Antioquia, después del incidente de la incineración de la geomembrana que debe cubrir la laguna anaerobia. Área ComercialSe logra por segundo año consecutivo el cumplimiento de metas estableci-das en la vinculación del número de usuarios en los servicios de acueducto y de alcantarillado en 100% y 101% respectivamente.

Se logra el cumplimiento de la meta fijada de los consumos de acueducto y de alcantarillado en 104% y 102% respectivamente.

Área FinancieraSe logra la operacionalización del sistema de información financiera ERP, con miras a la implementación adecuada de las normas internacionales de la información financiera NIIF.

Se logra la consecución de recursos de crédito a menor costo que el valor existente de deuda y se logra una operación de refunding para optimizar los costos financieros obteniendo una mejor tasa de interés.

Se mantiene la calificación de deuda por parte de la firma Fitch Ratings en grado de inversión (A+ Col) lo que ratificar una perspectiva estable para endeudamiento de corto y largo plazo.

ComunicacionesSe logró la creación de espacios y canales de comunicación con miras a fortalecer la cultura organizacional de grupo empresarial.

En conjunto con el área comercial se desarrollaron actividades de educa-ción al cliente con un mayor enfoque de sensibilización en cultura ambien-tal como fundamento para construir territorios sostenibles.

Auditoría InternaCumplimiento al plan anual de auditoría del 100% de acuerdo con el plan aprobado por la Junta Directiva.

2.2. Logros destacados con grupos de interés

Se logra un aumento de financiaciones secuencial año a año, gestión obtenida gracias a los programas de incentivos en las financiaciones que buscan ayudar a los usuarios de menor capacidad de pago en la cuentas de los servicios prestados, logrando una financiación de cartera con plazo hasta de 36 meses. Los resultados de 2013 reflejan que se ha logrado persuadir a los usuarios para que se acojan a las facilidades de pago ofreci-das por la empresa.

Concepto 2009 2010 2011 2012 2013

Clientes�nanciados

$ Millones�nanciados

103

41

795

286

678

136

856

163

702

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Aguas de Occidente en el año 2013 realiza el cambio de la factura emitida a los usuarios. Esto refleja una mejor gestión para aportar una información más completa, más clara y de mejor imagen ante la comunidad.

Expansión del servicio a nuevas zonas: se logra la vinculación de usuarios gracias a las alianzas con las administraciones municipales y la comunidad; es un trabajo conjunto que ha permitido a la empresa vincular usuarios enfocándose al cumplimiento de hacer los territorios sostenibles.

Como un primer ejercicio de apoyo a las comunidades en el proceso de Responsabilidad Social Empresarial, Aguas de Occidente se vinculó finan-cieramente para la construcción de una placa polideportiva en el barrio San Judas de Santa fe de Antioquia, comunidad que fue afectada por prolifera-ción de olores debido a su cercanía a la planta de tratamiento de agua residual de este municipio.

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2.3. Resultados generales de gestión alienados con indicadores CMI

Objetivo estratégico / Indicador Indicador 2009

Indicador 2010

Indicador 2011

Indicador 2012

Indicador 2013

Incrementar el valor para los grupos de interés.

Margen EBITDA o Resultados financieros

30% 1.30% -2.20% 21.89% 26.03%

Fortalecer las relaciones y las comunicaciones con los grupos de interés externos.

Índice de Satisfacción Napoleón – Franco

74.6 82.3 74.7 81.4 En proceso

Índice de Transparencia 61% 67.50% 65% 72% En proceso

Indicador de quejas 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0,02%

Indicador de reclamos 0.44% 0.07% 0.08% 0.079% 0,05%

zonas d

Índice IGAE (lo mideel núcleo corporativoa partir de información que suministra la filial)

28 45 55 53 En proceso

Lograr excelencia operacional en los procesos.

Índice de Calidad Operativa (ICO).

97.79% 98.30% 96.41% 99.28% 96.2%

Cumplimiento del Plan de Inversiones = (Valor ejecutado a la fecha / valor presupuestado a la fecha) * 100

3% 53% 99% 46% 87%

Actuar con

y ambiental en las e influencia de

los negocios

responsabilidad social

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Objetivo Estratégico / Indicador Mecanismo de Gestión

Fortalecer las relaciones y las comunicaciones con los grupos de interés externos.

Índice de Satisfacción

A través del desarrollo de mesas de trabajo con EPM Comercial se realizó la gestión para el servicio de atención en las oficinas de EPM, con el objetivo de mejorar la calidad en la información para el usuario; mejorar la atención con la adopción de canales virtuales de información.

Índice de Transparencia

Aguas de Occidente se hizo visible frente a los diferentes grupos de interés, haciéndolos participes de las actividades programadas en los municipios de influencia, como fueron: La presentación del Informe de Gestión 2013 a los Concejos Municipales, Alcaldías y Acciones Comunales, entrega de los kits escolares acompañados de la realización de talleres de educación al cliente. También por medio de la página web, los periódicos de circulación local y la participación quincenal en 3 emisoras de la Región permitieron mantener informada a la comunidad de todas las actuaciones de la empresa en 2013.

El seguimiento al acta de ejecución con la Subdirección de Servicios Comerciales de EPM, entidad que desarrolla todo el proceso comercial en la empresa, permite dar un parte de tranquilidad por el cumplimiento de la meta de tener menos de 5 quejas o reclamos imputables al sistema por cada 10.000 clientes. Las más relevantes obedecen al incumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio – ANS; falencias en el debido proceso de consumos en investigación; errores de lectura y de codificación.

Indicador de quejas

Indicador de reclamos

Índice IGAE La ejecución de los proyectos bajo el seguimiento a los Planes de Manejo Ambiental presentados por los contratistas, ha permitido determinar el nivel de la gestión ambiental de la empresa de acuerdo con la política ambiental y lineamientos del Grupo EPM.

Lograr excelencia operacional en los procesos.

Se realizó seguimiento al ICO durante todas las juntas directivas del año, se pudo evidenciar el cumplimiento de la meta trazada al inicio del año fiscal. Con respecto al año 2012 se presenta una disminución explicada por el IANC que se vio afectado por los consumos en investigación aún no cerrados. El cumplimiento al plan de inversiones fue del 87%, esto permite el mejoramiento de la cobertura y de la prestación del servicio, también permite cumplir con las metas de vinculación de usuarios.

Índice de Calidad Operativa (ICO).

Cumplimiento del Plan de Inversiones

Actuar con Responsabilidad Social y Ambiental .

2.4. Impactos, riesgos y oportunidades

El desafío para 2014 es caracterizar los riesgos y potencializar controles más efectivos, y establecer planes de tratamiento para los controles que presen-ten deficiencias.

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Riesgo identificado Principales incidenciassobree sostenibilidad Gestión 2013 Desafíos 2014

Daño o falla en la infraestructura de captación de los sistemas.

Afectación de la prestación del servicio porla imposibilidad de captar el recurso para distribuirlo con consecuencias de tiposanitario y económico

Intervención del sistema de Sopetrán

Daños en la red de distribución primaria.

Crisis sanitaria por la no prestación del servicio.

Se adelantaron obras de mitigación enel sistema de Santa fe de Antioquía fe de Antioquia.

Monitoreo físico y terminación dela construcción de la red matriz en Sopetrán por vías públicas, demanera que sea fácil la reparación y se minimicen los fraudes.

Aumento del IANC.

Deterioro económico por disminución de recursos financieros necesarios para llevar a cabo la operación y las inversiones de la empresa.

Intervención de los puntos críticos con la construcción de estaciones reguladoras de presión en Sopetrán y diseño de un plan de mitigación de pérdidas comerciales y técnicas para Sopetrán

Reducir el porcentaje de agua no contabilizada de 33 a 27%; optimizar el proceso de consumos en investigació n de tal manera que el tema comercial no afecte el indicador de calidad operativa.

Aumento de la cartera

Genera inconvenientes en el flujo de cada de la compañía, comprometiendo las inversiones y la operación.

Se establecieron programas de financiaciones pa ra facilidades de pago.

Identificar los usuarios con riesgo alto de no pago a través del software scoring e implementar acciones preventivas para el pago oportuno de los usuarios que han sido identificados. Iniciar cobros coactivos.

Pérdida de información contractual y base de datos clientes.

Demandas futuras y pérdidas económicas por cobros no realizados.

Se logró la unificación y consolidación de la base de datos de todos los sistemas.

Con base en esta consolidación se iniciará la depuración de cartera ante la junta directiva.

Deterioro de la imagen

Pérdida de credibilidad por usuarios con servicios alternativos de abastecimiento de agua, que combinan las mismas al interior de sus instalaciones pero ofrecen servicio de calidad amparados en la suscripción con Aguas de Occidente.

Se realizó la identificación de usuarios con este inconveniente y se informó a las autoridades competentes como SSSA y las direcciones locales de salud.

Continuar la gestión ante las autoridades de tal manera que se tomen los correctivos del caso.

Pago de dineros por sanciones y por intereses de mora, incumplimiento en pagos de proveedores y contratistas

Afectación de las finanzas; aparición de hallazgos con los entes de control; deterioro de la imagen ante los proveedores por pagos inopor tunos.

Se implementó la operación del sistema One World y se detectaron dificultades en la operación del mismo por la interacción con personas que no tienen subordinación de Aguas de Occidente.

Definición de ANS en los procesosque permita mejorar la operaciónentendimiento del modelo de trabajo y conocimiento de interacción con la nueva estructura de EPM como operador del servicio.

Se adelantaron obras de mitigación enel sistema de Santa fe de Antioquía fe de Antioquia.

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2.5. Gestión Financiera 20132.5.1. Estados de resultados �nancieros a diciembre de 2013 (COP millones)

$ 6.24$ 5.966

$ 3.038$ 2.603

$ 1.136$ 1.375

$ 799$ 431

Ingresos Costos Gastos Utilidad

Presupuesto Ejecución 2013

Fuente: Estados �nancieros consolidados Hyperium

En año 2013 los ingresos presentan un incremento del 8% mientras los costos y gastos lo hicieron en 2%, resultado que refleja la eficiente estructu-ra de operación de la empresa para el logro de los objetivos. Se destaca que el año 2013 es el primer año completo en el cual la empresa realiza la opera-ción directa en el sistema de Santa Fe de Antioquia.

Los logros más destacados son: el Ebitda presenta un incremento del 28% respecto al año anterior lo que evidencia la consolidación de la operación de la empresa en el corto y mediano plazo; respecto a la implementación

del programa NIIF, se logró presentar el balance de apertura de estados financieros aprobados por la Junta Directiva; respecto a los subsidios se resalta la gestión de recaudo de cuentas pendientes de periodos pasados, excepto en el municipio de San Jerónimo.

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2.5.2. Resultados �nancieros (COP millones)

Gestión Financiera

Concepto 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ebitda

Activos

Pasivos

Patrimonio

Ingresosoperacionales

Excedenteoperacional

Excedentedel ejercicio

2.5.3 Indicadores �nancieros

Ingresos Operacionales

Excedente Operacional

Ebitda

Excedente del ejercicio

Activos

Pasivos

Patrimonio

5.966

686

1.553

431

22.642

9.121

13.522

2013 Millones de pesos

2.5.4. Necesidades de créditoDe acuerdo al Plan de Negocios que Aguas de Occidente tiene trazado cumplir en el periodo 2012 - 2015, se han identificado en las proyecciones financieras la necesidad de recursos de endeudamiento interno, la cual ya cuenta con aprobación de la Junta Directiva. En el segundo semestre del año 2013 la empresa obtuvo recursos del sector financiero por valor de $ 3,000 millones, necesarios para la ejecución de las inversiones.

2.5.5. Integralidad del ERP

A finales del año 2012 se había iniciado la planeación y cargue de saldos del nuevo ERP One World para los módulos de compras, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, activos, presupuesto y contabilidad, con el fin de garantizar una gestión eficiente y transparente en el desarrollo de todos los procesos para optimizar tiempos y calidad de información. Es así como en el año 2013 se logra la consolidación del proyecto con la opera-ción de este nuevo sistema lo que permitió homologar la forma de trabajo a las demás filiales del grupo EPM en cuanto al manejo de la información financiera, principalmente.

3 PERFILDE LAOrganización

3.1. Ubicación geográ�ca

La zona de influencia de Aguas de Occidente para la prestación de servicios son los municipios de Santa fe de Antioquia, San Jerónimo, Sopetrán y Olaya; la sede administrativa se encuentra ubicada en el municipio de San Jerónimo y además cuenta con dos sedes operativas en los municipios de Santa fe de Antioquia y Sopetrán.

Santa Fe de Antioquía

San Jerónimo

Sopetrán

Olaya

Total

7,254

2,861

3,240

356

13,711

MunicipioUsuarios atendidos 2013

5,905

2,220

2,057

275

10,457

Acueducto Alcantarillado

3

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3.2. Generalidades

El modelo Regional implementado en el Occidente Cercano obedece a la política sectorial del Gobierno Nacional articulado con el Plan Departamen-tal del Agua para Antioquia, ubicando a Regional de Occidente S.A. E.S.P. en una posición preferente para la prestación del servicio frente a otros posibles prestadores. El esquema regional unido a la experiencia y el cono-cimiento que ha adquirido EPM durante 58 años como prestador de servicios públicos se convierte en ventajas competitivas, en la medida que se traducen en la prestación de servicios de excelencia. Para materializar este elemento diferenciador, la empresa ha venido consolidando un modelo estandarizado a la luz de las directrices impartidas por el núcleo corporativo, donde se han homologado una serie de procesos operativos y de apoyo, que garantizan la aplicación de las mejores prácticas que permi-ten entregar a los usuarios servicios públicos de excelente calidad con unas tarifas razonables soportadas en una estructura de costos eficiente.

Caudal de la fuente (l/s)

Capacidad captación (l/s)

Captación utilizada (l/s)

Potabilización (l/s)

Almacenamiento (m )

Redes de acueducto (km)

Redes de alcantarillado (km)

Caudal PTARD (l/s)

551

250

110

220

2,850

110

39

60

Componente Santa fe de Antioquía San Jerónimo Sopetrán Olaya Sucre

120

40

31

31

1,234

12

7.5

NA

192

90

45

45

2,450

27

10

NA

10

3

1,5

1,5

115

1,2

1.4

NA

115

5

2

3,5

112

3

1.4

NA

El Plan de inversiones a 2032 años asciende a $ 44,436 millones y su finan-ciación se ha ejecutado y se prevé ejecutar así:

$7,500 millones con recursos no recuperables vía tarifas: $6,000 millones provenientes del Gobierno Nacional para ejecución hasta 2011 y $1,500 millones del Gobierno Departamental para ejecución 2011 y 2012.

$9,734 millones corresponden al plan de capitalizaciones de los socios, de los cuales EPM aporta el 56% y el Departamento y los municipios socios el 44%, estos recursos desembolsados entre 2008 y 2011.

$ 8,900 correspondientes a recursos de crédito por la banca comercial entre el año 2012 y 2015.

$ 1,400 recursos de apoyo financiero por parte del Proyecto Hidroituango para el periodo 2014 – 2017.

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La diferencia será financiada con generación interna de fondos en los cuales se incluyen los recursos del SGP que los municipios se comprometen a entregar para el cubrimiento de subsidios.

Mediante la ejecución del plan de inversiones se busca llevar los sistemas de todos los municipios a condiciones óptimas, condiciones que se ven refleja-das en la evolución y resultados esperados de los indicadores:

Como brújula conductora del esquema regional de Aguas de Occidente surgen los Planes Maestros de Acueducto y Alcantarillado que trazarán el norte de la empresa para los próximos 30 años, no sólo en las zonas urbanas delimitadas por los esquemas de ordenamiento territorial de cada uno de los municipios, sino que también determinarán el radio de acción de la filial, llevando especialmente el servicio de acueducto a las zonas suburbanas, zonas de expansión, zonas de parcelación y algunos centros poblados de los 4 municipios accionistas de Aguas de Occidente. En alcantarillado se proyecta la definición de los planes de saneamiento de manejo de vertimientos para cumplir con los requerimientos normativos desde la corporación ambiental Corantioquia; además se plantea la extensión de redes que permitan disminuir la brecha entre los dos servicios.

Continuidad

Cobertura acueducto

Cobertura alcantarillado

Índice agua no contabilizada

Calidad de agua

Usuarios acueducto

Usuarios alcantarillado

99.20%

100.11%

85.21%

33.50%

0 < IRCA < 5

13,711

10,457

Indicador 2013 Proyectado2023

99%

100%

94%

23%

0 < IRCA < 5

22,262

12,105

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3.3. Estructura organizacional y número de empleados 2013

GERENCIA 3

Gerente

A. Administrativo

P. Comunicaciones

1

1

1

Gestión Jurídica 2Jefe

P. Jurídico

1

1Control Interno 2

Jefe 1

A. de Procesos 1

Planeación 1Jefe 1

Gestión técnica y comercial 51Jefe 1 Gestión de personal 7 Jefe 1

Jefe 1

Aux. Admi. 1

P. Social 1

Aux. Procesos 2

Líder 1

Profesional 2

A. Procesos 1

Líder 1

Profesional 1

A. Proc. OPyM 1

Operador 14

O�cial (R) 10

Ayudante(R) 13

P. Ambiental 1 Profesional 1 Profesional 1

Aux. Procesos 1

Líder 1

Profesional 1

A. Procesos 1

Com

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Soci

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Ges

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Fina

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ra

5 4 40 1 1 2 3

Número de Plazas 66

En 2013 se terminó con 13 plazas vacantes, pero por directriz de grupo se está a la espera de la nueva estructura que se definirá a través del proyecto EPM sin fronteras.

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3.4. Hitos y cambios signi�cativos en 2013

La gestión de 2013 revela hechos importantes en cada una de las áreas producto de los retos y desafíos que fueron trazados para darles un efectivo cumplimiento. A continuación se muestran los cambios más significativos llevados a cabo durante el año:

La empresa obtuvo un crecimiento de ingresos del 8% y también en usuarios tanto de acueducto como de alcantarillado en igual porcentaje. Es necesario destacar, que los costos y gastos crecieron sólo 2%, resultado que refleja una buena gestión gracias a la economía de escala por la operación directa del sistema de Santa fe de Antioquia en un periodo fiscal completo.

Se concertó con la Corporación ambiental Corantioquia el nuevo plan de saneamiento y manejo de vertimientos para los 4 municipios, este hecho implicó replantear el plan de inversiones que se tenía planeado a 10 años.

Se logró una eficiencia del recaudo por encima del 95%, superando los resultados de los periodos pasados pese a que era el primer año que se iniciaba el recaudo de los usuarios de Santa fe de Antioquia.

Se cumplió con la operación y administración de la empresa a pesar de haber presentado una rotación e ingreso de nuevo personal del 28% del personal total vinculado a la empresa.

Desde el mes de julio de 2013 se inició el pago y liquidación mensual de nómina, seguridad social y parafiscales a través de EPM, con el fin de homo-logar este proceso en las filiales de aguas y de lograr oportunidad y calidad en la información. Anteriormente se estaba realizando este proceso con un proveedor externo, lo que dificultaba la consolidación de la información.

Alcanzar una ejecución de inversiones del 87%, duplicando la gestión del año 2012.

4Gobierno,

Compromisos yparticipaciónde los grupos

de interés

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4.1.Gobierno4.1.1. Estructura de gobierno y naturaleza jurídica

La Empresa Regional de Occidente S.A. E.S.P. nació bajo la forma de una sociedad por acciones de la especie anónima constituida mediante Escritu-ra Pública N° 209 del 26 de diciembre de 2006 de la Notaría Única de San Jerónimo - Antioquia y domicilio social en el mismo municipio. Los accionis-tas fueron el Departamento de Antioquia y los municipios de Santa Fe de Antioquia, Sopetrán, San Jerónimo y Olaya; la Sociedad fue registrada en la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia el 26 de enero de 2007, con el objeto social de prestar los servicios públicos domiciliarios de acue-ducto, alcantarillado y aseo.

Posterior a su constitución, Empresas Públicas de Medellín E.S.P. fue invitada por el Gobierno Nacional, el Departamento de Antioquia y los municipios accionistas para vincularse al desarrollo de la región del Occidente Antio-queño mediante la participación como accionista de esta empresa, en aras de aprovechar su experiencia como operador y como administrador de sistemas asociados a la prestación del servicio. Así, la vinculación de EPM se materializó en diciembre 28 de 2007.

Con la vinculación de EPM a la sociedad, el capital autorizado se elevó a diez mil millones de pesos ($10.000.000.000) representados en 10.000 acciones de un valor nominal de un millón de pesos ($1.000.000) cada una y compuesto por 8.646 acciones ordinarias y 1.354 acciones con derecho preferencial y sin derecho a voto.

Según el acuerdo y la Asamblea General de Accionistas, celebrada en marzo de 2012, la estructura patrimonial actualmente registrada en el libro de accionistas se compone de un total de 9.734 acciones ordinarias distribui-das así:

Departamento de Antioquía. Ord.

M. Santa Fe de Antioquía. Ord.

M. Santa Fe de Antioquía. Pref.

M. Sopetrán Ordinarias

M. Sopetrán Preferentes

M. San Jerónimo Ordinarias

M. San Jerónimo Pref.

M. Olaya Ordinarias

M. Olaya Preferentes

EPM E.S.P. Ordinarias

EPM Inversiones Ordinarias

1,844

1,063

0

413

0

298

0

70

0

5,838

208

Accionista

Capital Suscrito / Pagado

No. acciones

9,734

Participación

100 %

18.94 %

59.98 %

2.14 %

0.72 %

3.06 %

4.24 %

10.92 %

Los aportes de EPM le permitirán una participación accionaria que en principio ascenderá hasta un 62%, pero una vez se haya alcanzado un nivel de eficiencia en la operación, mediante la ejecución del Plan de Inversiones y las mejoras en la gestión de operación y se generen utilidades, la participa-ción de EPM se reducirá al 56% mediante la recompra de acciones por parte de la sociedad, tal como está previsto desde el Acuerdo de Accionistas.

Asamblea de sociosRepresentada por los accionistas dueños de la sociedad, es decir, Los Alcaldes de los cuatro municipios, El Gobernador del Departamento de Antioquia, el Gerente General de EPM y el Gerente de EPM Inversiones, definen las directrices generales para la empresa y son el máximo órgano de gobierno de la misma.

Junta directivaCompuesta por cinco miembros principales con sus respectivos suplentes, elegida por cociente electoral, con tres renglones de EPM, un renglón del

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Departamento de Antioquia y uno en representación de los Alcaldes de los cuatro municipios. A ellos les compete el direccionamiento y administra-ción de la empresa, junto con el Gerente.

4.1.2.Roles y desempeño de la Junta Directiva Las funciones de la Junta Directiva se encuentran determinadas en el artícu-lo vigésimo séptimo de los Estatutos Sociales y entre las más importantes se destacan la facultad para determinar la organización administrativa, dictar las directrices de operación y dirección financiera, nombrar el Gerente, aprobar el presupuesto anual y el plan de negocios, direccionar y controlar la contratación interna de la Empresa.La Junta Directiva es nombrada por la Asamblea y se reúne mensualmente de manera ordinaria, cuenta con un Secretario, que a su vez es el Secretario General de la Entidad, de libre nombramiento y remoción.

Rol del Presidente de la Junta Directiva: Evaluar y aprobar la agenda de reuniones, presidir las reuniones, someter los asuntos a votación, presentar a la Asamblea informe de funcionamiento de la Junta Directiva.

4.1.2.1. Evaluación Junta DirectivaComo práctica de gobierno corporativo se ha venido desarrollando anual-mente al finalizar el ejercicio la gestión de evaluación de la junta directiva, la cual consiste en un autoevaluación de todos los miembros analizando principalmente dos aspectos: las sesiones de las juntas precedidas, y la administración de la empresa, de la junta directiva y de la gestión como miembro de junta.De igual manera la junta también realiza año tras año evaluación de la gestión de la gerencia de la empresa a través del seguimiento mensual en el cumplimiento de los indicadores de gestión que se muestran en cada sesión.

4.1.2.2.Temas deliberados por la Junta Directiva durante 2013:

Aprobación del presupuesto y modificaciones Aprobación de cambio de esquema tarifario Plan de inversiones 2014 – 2017 Seguimiento mensual al cumplimiento de indicadores de gestión de los

objetivos estratégicos. Aprobación del Plan anual de auditoría interna.

4.1.3. Roles y desempeño de la GerenciaEl Gerente de Regional de Occidente S.A. E.S.P. es la máxima instancia ejecu-tiva de la empresa, es el Representante Legal y administrador de su patrimo-nio, por tanto puede obligar a la Empresa siempre y cuando la cuantía obligada no exceda de 500 SMLMV; sus funciones se encuentran detalladas en el artículo 32 de los Estatutos Sociales.

El Equipo de Gerencia se compuso durante 2013, por el Gerente y 5 Jefes de Gestión: Técnica y Comercial, Recursos, Jurídica, Planeación y Auditoría Interna. A ellos les corresponde ejecutar las decisiones y directrices imparti-das por la Junta Directiva.

4.1.4. Estructura de controlLa naturaleza jurídica de Aguas de Occidente, empresa de carácter 100 % estatal, y de acuerdo al sector económico en el que se desempeña, hacen que la empresa se configure en una entidad controlada por entes externos y por mecanismos de control interno.

4.1.4.1. Controles externos

Revisoría FiscalSe contrata la firma Deloitte & Touche como revisor fiscal de Aguas de Occidente para la vigencia 2013 por valor de $ 31 millones más IVA. La designación del Revisor Fiscal se hizo bajo un proceso abierto y se realizó como proceso de grupo liderado por EPM núcleo corporativo; fue la oferta ganadora por la propuesta técnica presentada, la calificación del equipo de trabajo de la firma, su metodología ajustada a las necesidades del grupo empresarial, certificó su independencia respecto a conflictos de interés, inhabilidades e incompatibilidades. Las responsabilidades y obligaciones del Revisor Fiscal se encuentran descritas dentro del contrato.

Órganos de inspección, vigilancia y controlPara Aguas de Occidente como empresa de servicios públicos domiciliarios, las principales autoridades reguladoras y supervisoras que monitorean el actuar de las actividades desarrolladas enmarcadas dentro del objeto son:

- La Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento básico (CRA);

- La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios;

- La Contraloría General de Medellín: Aguas de Occidente como sujeto de control, obtuvo en el informe de evaluación emitido por la CGM en el mes de septiembre de 2013, correspondiente a la vigencia 2012, un concepto de “fenece la cuenta con observación”, tanto en la gestión como en los resultados con una calificación de 90.1.

Agencias Cali�cadoras de RiesgoLa agencia calificadora de valores Fitch Ratings Colombia S.A. ratificó la calificación nacional de largo plazo de Aguas de Occidente en A+ (col). De acuerdo con la definición que se ha establecido, la perspectiva asignada para la calificación es estable.

4.1.4.2. Controles internos

Dirección de Auditoría InternaEl Plan General de Auditoría aprobado por Junta Directiva para el año 2013 cubrió 4 de los 11 procesos vigentes de la empresa (Negocios, Financiera, Gestión Humana, jurídica, técnica, comercial). Las auditorías llevadas a cabo fueron 6: Auditoria Gestión financiera y presupuesto; Auditoría Contratación de obra y prestación de servicios –suministros; Auditoria a Gestión Humana; Auditoria al proceso comercial y Auditoria proceso de activos y manteni-miento. Después de finalizadas las auditorías, se diseñaron 3 planes de mejoramiento orientados a mitigar las observaciones de la Dirección de Auditoría Interna.

El plan general de Auditoría tuvo un cumplimiento del 100%. Los procesos de auditoría llevados a cabo fueron diseñados para verificar el cumplimien-to de los objetivos estratégicos de la empresa.

5GestiónPor grupode interés

5.1. Socios

El compromiso con el grupo de interés es contribuir conjuntamente a la viabilidad del negocio asegurando el desarrollo del entorno en el cual se hace presencia. La Junta Directiva es el máximo órgano de dirección lo que se traduce en el medio principal a través del cual los socios se relacionan y ejercen sus derechos de propiedad sobre la entidad. En este sentido, los miem-bros o sus delegados se comprometen a asistir a las sesiones de Junta programadas durante el año y a participar como dueño en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Dividendos

Excedentes�nancieros

431 (COP millones) pertenecientes a la utilidad neta del ejercicio

Crecimientodel negocio

En 2013 no hubo lugar a distribución de dividendos, dado que el acuerdo de accionistas considera 10 años donde los excedentes generados por el negocio serían reinvertidos en el mejoramiento de la infraestructura de la empresa y por ende sus indicadores operativos, hito que se proyecta para el año 2017 con salida de caja para el año 2018

Se puede evidenciar en las tasas anuales de crecimiento del EBITDA en márgenes del 28% en los últimos dos años producto del cumplimiento de las metas comerciales y la estabilidad operativa de los sistemas.

5.2. Empleados 5.2.1. Empleo y equidadUna de las prioridades y estrategias de la OIT – Organización Internacio-nal del Trabajo - es la incorporación de la dimensión de género en la promoción del empleo, de conformidad con las normas internaciona-les, promoviendo el trabajo decente y productivo y las oportunidades de obtener ingresos en igualdad de condiciones para hombres y muje-res. La incorporación de las cuestiones de género en el fomento del empleo puede contribuir a promover la productividad y el crecimiento económico, el desarrollo de los recursos humanos, el crecimiento

sostenible y la reducción de la pobreza de manera más eficaz. De acuer-do con este lineamiento internacional, Aguas de Occidente ha realizado todas las convocatorias de selección abiertas y se desarrollan mediante la evaluación de competencias de los candidatos. Para el año 2013 presentó una planta de 53 trabajadores distribuidos por género así: 11 mujeres (21%) y 42 hombres (79%). En cuanto a la distribución funcional vs género, el desempeño se da proporcionalmente así:(CUADRO A y B DE LA SIGUIENTE PÁGINA).

De acuerdo a las cifras reflejadas se muestra un desequilibrio de género en la planta de personal, en la cual el 79% son hombres; esta situación se presenta debido a los oficios que requieren cierto grado de rudeza o fuerza física, con un volumen alto en la categoría debido a que todos los empleados son hombres. Es importante resaltar que todos los emplea-dos de Aguas de Occidente tienen contrato a término indefinido.

El procedimiento establecido para el ingreso a Aguas de Occidente está claramente definido y en él se garantiza el acceso en igualdad de condi-ciones a todas las personas sin discriminación por género, raza, orienta-ción política, religiosa o por ubicación geográfica; se aplica bajo criterios de transparencia, oportunidad, calidad, confiabilidad y participación de la comunidad. El proceso de selección se realiza bajo modalidad abierta y en consecuencia, en él pueden participar personas vinculadas o no a la Empresa. Este lineamiento posibilita un proceso equitativo y partici-pativo, evidencia de ello lo constituyen las convocatorias realizadas en el año 2013.

Logros 2013 Durante el año se realizaron siete procesos de valoración de emplea-dos, en los cuales los empleados optaron a cargos con una mejor remu-neración. No se presentaron reclamaciones en 2013 por incidentes de discri-minación en el proceso de Selección de Personal.

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Directivo

Profesional

Administrativo

Operativo

Aprendices y practicantes

Total

3

4

1

30

0

38

Nivel2012

2

3

5

0

2

12

5

7

6

30

2

50

60%

57%

17%

100%

0%

76%

40%

43%

83%

0%

100%

24%

4

4

1

33

0%

42

2

4

5

0

2

13

6

8

6

33

2

55

67%

50%

17%

100%

0%

76%

33%

50%

83%

0%

100%

24%

M F TOTAL M F M F TOTAL M F

2013 NivelSalarial

6 a 13 SMMLV

4 a 5 SMMLV

2 a 3 SMMLV

1 a 2 SMMLV

1 SMMLV

CUADRO A

De 20 a 29 años

De 30 a 39 años

De 40 a 49 años

De 50 a 59 años

TOTAL

9

22

13

9

53

Municipio No.

17%

42%

25%

17%

100%

%

CUADRO B

De acuerdo a las cifras reflejadas se muestra un desequilibrio de género en la planta de personal, en la cual el 79% son hombres; esta situación se presenta debido a los oficios que requieren cierto grado de rudeza o fuerza física, con un volumen alto en la categoría debido a que todos los empleados son hombres. Es importante resaltar que todos los empleados de Aguas de Occidente tienen contrato a término indefini-do.

El procedimiento establecido para el ingreso a Aguas de Occidente está claramente definido y en él se garantiza el acceso en igualdad de condiciones a todas las personas sin discriminación por género, raza, orientación política, religiosa o por ubicación geográfica; se aplica bajo criterios de transparencia, oportunidad, calidad, confiabilidad y partici-pación de la comunidad. El proceso de selección se realiza bajo moda-lidad abierta y en consecuencia, en él pueden participar personas vinculadas o no a la Empresa. Este lineamiento posibilita un proceso equitativo y participativo, evidencia de ello lo constituyen las convoca-torias realizadas en el año 2013.

Logros 2013 Durante el año se realizaron siete procesos de valoración de emplea-dos, en los cuales los empleados optaron a cargos con una mejor remuneración.

No se presentaron reclamaciones en 2013 por incidentes de discrimi-nación en el proceso de Selección de Personal.

Retos Fortalecer el relacionamiento con el grupo de interés de los emplea-dos de Aguas de Occidente. Consolidar los indicadores de capacitación de manera que se permita medir de manera más acertada el aprendizaje real de los empleados.

5.2.2. Entorno de trabajoEl entorno de trabajo define las condiciones que conforman el ambien-te para lograr un buen desempeño laboral. Actualmente se reconoce la ventaja existente en los resultados de gestión si se proporciona un ambiente de trabajo saludable y seguro, pues se pueden lograr mejo-res beneficios al tener un grupo de empleados satisfechos con su trabajo. Es importante resaltar que todos los procesos que se llevarán a cabo para fortalecimiento del bienestar laboral se harán a través de lineamiento de grupo con acompañamiento de la filial Antioquia.

Logros 2013 En el año 2013 se vincularon un total de 14 personas distribuidas en los diferentes niveles jerárquicos y en donde los criterios exigidos estuvieron referenciados únicamente hacia el nivel de competencia

específica en el cargo y niveles educativos básicos de acuerdo con la función a desempeñar. El año 2013 culminó con cero accidentes laborales fatales, indicador que se ha mantenido durante todo el periodo de operación de la empresa. Para el mes de octubre se presentó un accidente laboral con dos empleados lesionados en una brecha de construcción de red de alcantarillado, pero gracias a las condiciones de seguridad que se tenían previstas en el sitio a través de puntos de anclaje y líneas de vida se logró un efectivo rescate de los empleados involucrados en el accidente.

En el aspecto de clima organizacional y bienestar laboral se llevaron a cabo varios eventos que propiciaron los espacios para cumplir con los objetivos de reforzar los valores corporativos, incentivar el trabajo en equipo y fomentar la comunicación efectiva. Se realizó la celebración del día de la familia, celebración de la navidad, y se llevaron a cabo sesiones recreativas de bienestar laboral.

Se logró la integración de todos empleados y sus familias en torno a la celebración de los 5 años de vida operativa de Aguas de Occidente en la región.

Se realizaron 15 jornadas de capacitación con los empleados en lo corrido del año.

Retos Definición de actividades que permitan el mejoramiento del clima organizacional, por medio de un plan de bienestar laboral.

Fortalecer el trabajo de ética en la empresa, por medio de una mejor y más efectiva comunicación desde el comité de Ética.

Lograr el cumplimiento de las recomendaciones de salud ocupacio-nal en todas las áreas.

En seguridad industrial, se plantea la elaboración o actualización de los panoramas de riesgos en los procesos, la revisión y/o elaboración de planes de emergencias para todas las instalaciones y la capacitación de trabajo en alturas, complementada con mayores medidas de seguri-dad a través de puntos de anclaje y líneas de vida para el trabajo seguro.

5.2.3. Comunicación y participaciónPara las empresas es importante definir los canales de comunicación y de participación de sus empleados de tal manera que estos factores se configuren en elementos influyentes de manera positiva en el entorno laboral; estos canales se convierten en resultados de gestión y de direc-ción toda vez que contribuyen al desarrollo transversal de la organiza-ción si se aplica de manera correcta.

5.2.3.1. Mecanismos de comunicaciónEn Aguas de Occidente la comunicación interna es liderada por el Profesional de Comunicaciones, es quien vela por la correcta traduc-ción de las estrategias y las acciones propuestas en el Plan de Comuni-caciones. Informar bien al grupo de interés interno de todo lo relevante que ocurre en la empresa resulta una tarea imprescindible para lograr una buena comunicación dentro de ella.

La comunicación dentro de Aguas de Occidente se planificó durante el año 2013 acorde con el objetivo estratégico “fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos de interés internos”, de manera coherente con los objetivos anuales de la empresa (recogidos en el plan de negocios y en el plan de comunicaciones). Sólo de este modo, la comunicación interna sirvió para desarrollar y aplicar con éxito esos objetivos anuales y acciones concretas. La empresa tiene un plan de comunicación, que involucra estrategias internas y que desde allí se ejecutan acciones para fortalecer el ámbito organizacional y acompañar los énfasis de trabajo de gestión humana, lo que redunda en beneficios en aspectos como el mejoramiento del clima y la calidad de las relaciones.

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Logros 2013 Empleados con un amplio conocimiento de la empresa, de sus decisiones, sus proyectos, sus iniciativas, a través de la implementación de boletines informativos que circularon por correo corporativo; de igual manera se llevó a cabo el apoyo en los procesos de inducción al nuevo personal de la empresa.

Boletín interno – en Primicia: este boletín tiene como objetivo básico informar sobre la cultura organizacional, en la perspectiva de dinamizar los flujos informativos de la empresa. De allí que sea el medio para divulgar las líneas estratégicas trazadas por la gerencia, consolidar el clima laboral, generar sentido de pertenencia, informar, formar, educar y entrenar.

En Primicia plasma la voz de Aguas de Occidente hacia sus públicos internos, y en muchos casos, se abre el espacio para el diálogo institu-cional. La Gerencia en conjunto con el profesional de comunicaciones, decide sobre los contenidos, el estilo de la redacción y la periodicidad con la circulación del boletín. Si bien este boletín fue una iniciativa que inició para el año 2012, en el año 2013 se dinamizó la circulación del boletín para involucrar de manera más directa a todas y cada una de las áreas de la empresa, logrando que cada una de ellas desarrollara su propio boletín con los temas más relevantes de su conocimiento espe-cífico; esta estrategia permitió que el boletín se emitiera mensualmen-te con una variedad de temas de interés para todos los empleados.

Como buena práctica de información general se implementó un nuevo canal de comunicación con estilo de programador que se exhibe en un lugar común de la empresa, que logra mantener al tanto a todo el personal de las actividades que se desarrollan en cada una de las áreas.

Se inició la campaña virtual de comunicación interna con la creación de un personaje ficticio llamado “La seño-Grafía” quien da lecciones de ortografía y redacción al personal de la empresa; se creó con el fin de

aportar al mejoramiento del trabajo del día a día, pero también se quiere fortalecer el sentido de pertenencia a través de las lecciones aprendidas.

Se logró que cada una de las actividades en las cuales participaron todos los empleados de la empresa se convirtieran en un espacio para fortalecer el sentido de pertenencia, los valores y principios corporati-vos, el código de ética.

Retos Continuar con la circulación del boletín interno En Primicia, para divulgar la información de interés general dentro de la comunidad de empleados de la empresa.

Establecer nuevos espacios o campañas que logren la apropiación de las políticas de comunicación adoptadas por la organización.

Generar un mayor flujo de información y reactivar medios y canales de información hacia las sedes de trabajo del personal operativo.

5.2.3.2. Mecanismos de participaciónPara el año 2013 la empresa contó con tres mecanismos de participa-ción: Comité Paritario de Salud Ocupacional – Copaso, Comité de Convivencia y los grupos primarios; los dos primeros son conformados por representantes de los empleados y del empleador.

El Comité Paritario de Salud Ocupacional – Copaso se conformó con dos miembros principales y sus suplentes nombrados por la empresa, y dos miembros principales y dos suplentes elegidos por votación como representantes de los trabajadores.

El Comité de Convivencia: es el comité a través del cual se abordan reclamaciones e incidentes relacionados con acoso laboral. Para el año 2013 no se registraron casos de esta índole.

Grupos primarios: para el año 2013 se contó con la participación de los grupos primarios de interés general en el cual mensualmente parti-cipan todos los empleados de la empresa; y los grupos primarios gerenciales en los cuales participan los directivos de la empresa. Estas reuniones se convirtieron en un espacio de información y de solucio-nes a todas las áreas que conforman la empresa, dando como resultado una mejor gestión para resolver los temas pendientes que dificultaban la operación de la empresa en el tema administrativo, principalmente.También se establecieron reuniones con la planta operativa de la empresa, de manera que tuvieran un espacio de conocimiento de la empresa y de sus procesos y también tuvieran un espacio de dialogo para exponer todas sus inquietudes, necesidades y aportes para el mejoramiento de la operación desde sus áreas de trabajo.

Retos Continuar con la gestión permanente de los comités y programas de participación.

Fortalecer la gestión de los comités de manera que a través de ellos se generen los espacios de participación de los empleados.

5.3. Clientes y usuarios

Los clientes de Aguas de Occidente corresponden a 13,711 en el servi-cio de acueducto y a 10,457 en el servicio de alcantarillado, representa-ron un incremento del 8% y 9% respectivamente con respecto al año anterior. Este crecimiento se da como resultado de la gestión realizada para el ingreso de los usuarios por medio de la vinculación de los proyectos de urbanización que estaban proyectados para el cumpli-miento de la meta; además ingresaron usuarios de proyectos que no estaban contemplados en la proyección inicial. Otra de las razones de haber efectuado la vinculación de los usuarios es la optimización del tiempo de legalización de los nuevos usuarios para ingresar al sistema de facturación.

Total Residencial

Residencial Estrato 1

Residencial Estrato 2

Residencial Estrato 3

Residencial Estrato 4

Residencial Estrato 5

Residencial Estrato 6

Total No Residencial

Comercial

Industrial

O�cial

Exenta

Total

9,327

1,727

4,382

2,267

204

563

184

990

845

23

122

-

10,317

Usuarios Acueducto

9,911

1,753

4,434

2,325

570

649

180

1.068

908

8

135

17

10,979

10,473

1,822

4,584

2,482

698

676

211

1.067

905

7

135

20

11,540

10,959

1,915

4,780

2,514

832

703

215

1.101

926

8

144

23

12,060

11,589

1,743

5,423

2,588

987

795

53

1.107

929

18

143

17

12,696

12,586

1,913

5,743

2,559

1,432

830

109

1.125

947

20

139

19

13,711

6,986

1,159

3,560

1,971

63

146

87

881

760

6

104

11

7,867

7,090

1,199

3,611

2,020

56

202

2

933

803

1

113

16

8,023

7,657

1,251

3,748

2,076

372

210

-

922

787

2

115

18

8,579

8,063

1,339

3,956

2,188

365

214

1

961

817

3

121

20

9,024

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Alcantarillado

8,751

1,270

4,387

2,214

664

215

1

910

774

5

117

14

9,661

9,553

1,353

4,744

2,201

1,019

182

54

904

769

6

114

15

10,457

Categoría / Subcategoría

La meta de usuarios para acueducto era de 13,761 y para alcantarillado era de 10,402, por tanto el cumplimiento con respecto a la meta fue del 100% y 101% respectivamente, logrando una vinculación total de 1,015 y 796 usuarios por acueducto y alcantarillado.

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7%

6%

10%

19% 42%

14%

1%

1% 0%0%Residencial Estrato 1

Residencial Estrato 2

Residencial Estrato 3

Residencial Estrato 4

Residencial Estrato 5

Residencial Estrato 6

Comercial

Industrial

O�cial

Exenta

7%

10%

21% 45%

13%

1%

1% 0%0%

1%

Residencial Estrato 1

Residencial Estrato 2

Residencial Estrato 3

Residencial Estrato 4

Residencial Estrato 5

Residencial Estrato 6

Comercial

Industrial

O�cial

Exenta

53%

21%

24%

2%

Santa Fe de Antioquía

Sopetrán

San Jerónimo

Olaya

3%

56%

21%

20% Santa Fe de Antioquía

Sopetrán

San Jerónimo

Olaya

Usuarios Acueductos Usuarios Alcantarillado

Usuarios Acueductos por municipio Usuarios Alcantarillado por municipio

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5.3.1. Comparabilidad

Tarifas La definición de las tarifas parte de la regulación basada en las caracte-rísticas macroeconómicas y el otorgamiento y distribución de subsidios en cada municipio.

En el año 2013 se efectuó un estudio tarifario cuyo resultado posibilitó la construcción de una nueva estructura tarifaria que empezará a regir en enero de 2014 pero que esta tarifa se incluyó en la facturación de losconsumos del mes de diciembre, esta nueva estructura fue el resultado de la asignación del puntaje DEA por parte de la Comisión de Regula-ción de Agua Potable y Saneamiento Básico – CRA – y cuyo resultado fue la unificación del cargo fijo en acueducto y alcantarillado para todos los municipios. Para el año 2013 no se presentaron cambios en las tarifas asociados a indexaciones del IPC.

Cargo �jo

Consumo (m³)

Tarifas Regional de Occidente (Tarifa plena acueducto)Santa Fe de Antioquía San Jerónimo Sopetrán Olaya

2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013Concepto

6,436.87

1,272.00

5,257.21

1,353.60

5,257.21

1,353.47

3,402.38

1,141.09

3,616.90

1,177.62

5,257.21

1,547.01

3,402.38

625.8

3,616.90

646.09

5,257.21

836.5

3,402.38

426.25

3,616.90

440.15

5,257.21

580.38

Cargo �jo

Consumo (m³)

Tarifas Regional de Occidente (Tarifa plena alcantarillado)Santa Fe de Antioquía San Jerónimo Sopetrán Olaya

2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013Concepto

2,920.00

844.00

3,108.65

897.6

3,108.65

873.85

1,667.50

802.6

1,720.03

827.39

3,108.65

973.33

1,667.50

473.15

1,720.03

477.69

3,108.65

481.70

1,667.50

288.1

1,720.03

295.74

3,10865

219.97

SubsidiosUno de los temas relevantes con clientes asociados a comparabilidad con los beneficios transferibles que aunque no provienen de recursos de Aguas de Occidente sí involucran gestión de la empresa, tiene que ver con en el asesoramiento y acompañamiento a los Concejos y Alcal-días de cada uno de los municipios para fijar los porcentajes a estable-cer en subsidios y contribuciones.Los subsidios están configurados para cubrir un porcentaje del cargo fijo y cubrir hasta los primeros 20 m³ del cargo por consumo; en el momento en el cual se sobrepase ese consumo básico se iniciará el

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ConceptoSanta Fe de Antioquía San Jerónimo Sopetrán Olaya

Acueducto

CargoFijo

CargoVariable

CargoFijo

CargoVariable

CargoFijo

CargoVariable

CargoFijo

CargoVariable

NivelSocioeconómico

Estrato 1

Estrato 2

Estrato 3

Estrato 4

Estrato 5

Estrato 6

Comercial

Industrial

O�cial

Especial

(0.40) (0.40)

(0.35) (0.35)

(0.05) (0.05)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.30 0.30

- -

- -

(0.60) (0.60)

(0.34) (0.34)

(0.12) (0.12)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.40 0.40

- -

- -

(0.70) (0.70)

(0.40) (0.40)

(0.15) (0.15)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.30 0.30

- -

- -

- (0.50)

- (0.40)

- (0.15)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.30 0.30

- -

- -

cobro con tarifa plena, es decir, la tarifa del estrato cuatro. Los porcenta-jes para subsidios y contribuciones son fijados al inicio del año por cada municipio por medio de un Acuerdo, teniendo como base la proyec-ción enviada por la empresa en el mes de julio del año anterior y en el presupuesto del período de análisis.En 2013 se aplicaron subsidios para los servicios de acueducto y alcan-tarillado en estratos uno, dos y tres de la siguiente manera:

ConceptoSanta Fe de Antioquía San Jerónimo Sopetrán Olaya

Alcantarillado

CargoFijo

CargoVariable

CargoFijo

CargoVariable

CargoFijo

CargoVariable

CargoFijo

CargoVariable

NivelSocioeconómico

Estrato 1

Estrato 2

Estrato 3

Estrato 4

Estrato 5

Estrato 6

Comercial

Industrial

O�cial

Especial

(0.40) (0.40)

(0.35) (0.35)

(0.05) (0.05)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.30 0.30

- -

- -

(0.60) (0.60)

(0.34) (0.34)

(0.12) (0.12)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.40 0.40

- -

- -

(0.70) (0.70)

(0.40) (0.40)

(0.15) (0.15)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.30 0.30

- -

- -

- (0.50)

- (0.40)

- (0.15)

- -

0.50 0.50

0.60 0.60

0.50 0.50

0.30 0.30

- -

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Los recursos para cubrir los subsidios provienen de dos fuentes: la contribución o sobrecargo que se factura a los clientes de estratos cinco, seis, comercial e industrial, respectivamente, y los recursos dispo-nibles de cada municipio del sistema General de Participación, girados por el Gobierno Nacional.

Infraestructura de recaudoGracias a la variedad de opciones que se ofrece para facilitar el pago de los servicios prestados por Aguas de Occidente, se ha obtenido un exce-lente indicador en la eficiencia de recaudo. Los usuarios tienen la opción

de realizar las transacciones desde la zona donde se prestan los servicios o por canales electrónicos de forma virtual. Dentro de las posibilidades para hacer las transacciones están la banca electrónica, cajeros automá-ticos, datafonos, bancos, corporaciones, cooperativas y corresponsales no bancarios. Para el año 2013 los resultados en eficiencia del recaudo fueron de un promedio mayor al 95%.

MorosidadDe acuerdo al indicador de eficiencia del recaudo, se refleja una buena cultura de pago en los usuarios de la zona. A finales de 2012 se diseñó

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un plan de atención de clientes vulnerables con el fin de evaluar y plantear programas especiales para este segmento de clientes y dismi-nuir el tiempo de permanencia en mora. Para cumplir con este plantea-miento se realizó la modificación de la resolución de financiación.

Al corte de 2013 los usuarios registrados en cartera fueron 417 con un valor total por este concepto de $ 105; mientras que para 2012 los usua-rios registrados en cartera fueron 295 por valor de $65. Esta variación se explica por la depuración realizada de la cartera del municipio de Santa fe de Antioquia que fue cargada al sistema de Aguas de Occidente al inicio del año. Las gestiones realizadas han permitido identificar las causas de la permanencia en mora de los usuarios; las causas identifica-das son: predios que no están en uso por demolición de viviendas, lotes sin construir, tienen un servicio alterno, viviendas abandonadas, princi-palmente. Para el año 2014 se iniciará la gestión de cobro coactivo.

Santa Fe de Antioquía

San Jerónimo

Sopetrán

Olaya

Total

36

37

49

4

126

MunicipioMillones de pesos

$ 25.75

$ 7.61

$7.54

$ 0.47

$ 41.36

SaldosPendientes

ServiciosSuscritos

SaldosPendientes

ServiciosSuscritos

188

47

48

8

291

$ 39.03

$ 18.14

$5.9

$ 0.66

$ 63.79

5.3.2. Universalización del servicio

CoberturaAguas de Occidente logró una cobertura de acueducto del 100% y de alcantarillado de 85%. Este incremento se logró gracias a la optimización en el proceso de vinculación en la gestión comercial que desarrollaEPM como proveedor de esta actividad en la filial; además se desarrollaron obras de infraestructura enfocadas al cumplimiento de este indicador.

Dentro de los proyectos que se destacan en cobertura en el servicio de acueducto está el sector de Pan Gordo y en alcantarillado el sector Los Morritos, ambos en el municipio de Sopetrán.

Para el sector de Pan Gordo se logró la vinculación de 42 usuarios; fue un proyecto de carácter social liderado por la comunidad con la participa-ción del municipio y de la empresa. Se logró extensión de la red de 200 metros hacia el sector y los usuarios se acogieron a planes de financia-ción para el pago de las acometidas; este sector además de haber logra-do la conexión al servicio de acueducto, obtuvo además en acuerdo con la empresa realizar periódicamente el mantenimiento del pozo séptico.

En el sector Los Morritos, bajo la alianza de comunidad, municipio y empresa se logra la viabilización para la vinculación de 100 usuarios al servicio de alcantarillado. Este sector es urbano y había presentado inconvenientes para la conexión al sistema de descarga, pero gracias al esfuerzo de todos los sectores se logra la extensión de la red y se incen-tiva así la construcción de viviendas en los lotes aledaños al tener acceso a los servicios.

Cobertura acueducto

Cobertura alcantarillado

Continuidad

IANC

Calidad - IRCA

Usuarios acueducto

Usuarios alcantarillado

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015 2020Concepto

96.00%

74.00%

74.00%

43.00%

0%

10,317

7,867

99.00%

75.20%

99.20%

29.00%

0%

10,979

8,023

99.00%

75.20%

99.20%

29.00%

0%

11,540

8,579

99.06%

75.40%

99.20%

28.8%

0%

12,060

9,024

97.30%

82.90%

99.50%

27.40%

0%

12,696

9,661

100.11%

85.21%

99.20%

33.50%

0%

13,711

10,457

99.60%

90.00%

99.60%

24.00%

0%

15,729

11,508

99.80%

94.00%

99.60%

23.00%

0%

23,558

14,137

5.3.3. Responsabilidad por el productoEl compromiso al cual se apunta con la responsabilidad por el producto es poder asegurar la satisfacción del cliente mediante la excelencia en el servicio.

5.3.3.1. Indicadores de calidad y continuidad Estos indicadores definen las características técnicas y comerciales que son propias de la prestación del servicio y son exigibles por los clientes y entes de regulación y control; además son influyentes en el resultado de la satisfacción del cliente y en el impacto que el servicio tiene sobre el bienestar.

Cobertura acueducto

Cobertura alcantarillado

Calidad del agua

Agua no contabilizada

Continuidad del servicio

100.11%

85.21%

0.00%

33.50%

99.20%

Variable

Índice de calidad operativa diciembre de 2013

100.93%

85.66%

0 < IRCA < 5

27.58%

99.54%

Promedio ponderadoreal DIC/2013 Metas DIC/2013 % de cumplimiento a

31 de DIC/2013

99.19%

99.47%

100.00%

82.33%

100.00%

ICO 96.20%info

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5Los resultados obtenidos en estos indicadores cumplen con los están-dares exigidos por las entidades reguladoras. Aguas de Occidente se plantea el reto de mantener o mejorar los estándares que se han obteni-do durante los últimos años.

5.3.3.2. Satisfacción del cliente En 2013 el índice global de satisfacción del cliente tuvo una calificación de 81.4 puntos sobre 100, lo cual presenta un aumento de 6.7 puntos con respecto a 2012, cuando el índice marcó 74.7.La razón de este impacto es la mejora en los servicios de acueducto y alcantarillado. Desde acueducto sobresalen aspectos como la calidad del agua, disponibilidad permanente del servicio, el soporte técnico brindado por la empresa; desde el servicio de alcantarillado el adecua-do tratamiento para disminución de olores, buen estado de las redes de alcantarillado. Desde la factura se resalta la coherencia entre el servicio prestado y facturado, la claridad de la información presentada en la factura. El reto en este aspecto es seguir insistiendo en mejorar los canales de atención con información clara y precisa, disminución en los tiempos de respuesta, soluciones efectivas y adecuadas para cada uno de los usuarios.

5.3.3.3. Programas de Educación al cliente El propósito de Aguas de Occidente desde este enfoque es poder contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades y aportar a la sostenibilidad y competitividad de los territorios en los que se hace presencia. Nuestra motivación es la prestación de un excelente servicio con prácticas enmarcadas en la responsabilidad social y ambiental. Por eso el fin es mejorar cada vez más las relaciones con nuestros grupos de interés y aportar a la creación de conciencia ambiental.

En 2013 Aguas de Occidente desarrolló actividades principalmente en educación, relacionamiento y atención al cliente; todas estas activida-des se hacen para fortalecer el diálogo con los usuarios, los lazos de cooperación con las instituciones educativas y las entidades municipa-les en aras de aportar al bienestar de la comunidad.

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Eventos Descripción Público impactado Enfoque

EducaciónActividades de reflexión y sensibilización relacionadas con el uso eficiente y cuidado del recurso hídrico con estudiantes de las diferentes instituciones educativas.

500 estudiantes de 7 instituciones educativas de los 4 municipios.

Relacionamiento

Aguas de Occidente se vinculó con la celebración del día del agua, la feria ambiental del conocimiento y las fiestas de las instituciones educativas. En estas activida-des se llevaron a cabo jornadas de educación orienta-das al conocimiento de la empresa y se entregaron kit escolares como práctica de responsabilidad empresarial.

3.000 kit escolares en toda la zona de influencia.

Espacio generado para acercar a la comunidad, desarro-llar actividades educativas y conocer de primera mano sus necesidades.

Se realizaron 3 tomas barriales. En Santa fe de Antioquia 2 con asistencia de 70 personas en cada jornada aproximadamente, y 1 jornada en Sopetrán con la asistencia de 150 personas aproximadamente.

Educación

Educación, información, hidratación y recreación en eventos comunitarios.

Participación en 4 eventos masivos, teniendo contacto con más de 3.500 personas.

Atenciónal cliente

Información corporativa de interés comunitario publicada en dos importantes periódicos locales:El Santafereño y Notioccidente.

En total se realizaron 16publicaciones. Relacionamiento

Espacio radial Aló Occidente para informar a nuestros usuarios y a la comunidad en general, aclarar sus dudas y recibir retroalimentación.

Se emitieron en total 18 programas radiales en San Jerónimo, 18 en Sopetrán y 18 en Santa fe de Antioquia

Relacionamientoy Educación

Espacio cedido por la empresa para apoyar la labor de veeduría del comité de desarrollo y control social de servicios públicos domiciliarios del municipio de Sopetrán.

Se emitieron 5 programas radiales entre septiembre y diciembre de 2013.

Jornadas de educaciónambiental en institucioneseducativas

Participación en eventos progra-mados por las instituciones educativas

Tomas Barriles

Carpa Móvil

Publiciaciones de Presnsa

Programas radiales

Espacio radial de vocales de control Relacionamiento

Comerciales de televisión

Eventos Descripción Público impactado Enfoque

EducaciónUn espacio para comunicar los cambios en el diseño de la factura de Aguas de Occidente.

Se realizó 1 comercial de televisión a través del canal comunitario de Santa fe de Antioquia - Telesantafe.

RelacionamientoInformación personalizada para dar a conocer la empresa y caracterizar la población en zonas potencia-les para la prestación del servicio.

Se visitaron alrededor de 200 familias en Santa fe de Antioquia, Sopetrán y el corregimiento de Sucre.

Visitas puerta a puerta

Espacio para dar a conocer temas relevantes de impacto directo a la comunidad como cambios en el esquema tarifario, nuevos proyectos en los municipios.

se llevaron a cabo 6 reuniones con concejales, vocales de control, comunidad.

Eventos informativos

Apoyo a las administraciones municipales y a iniciativas comunitarias de los cuatro municipios de influencia.

En 2013 se patrocinaron 74 eventos.

Patrocinios

Actividad encaminada a fomentar la conciencia ambiental en la reutilización de material reciclado y generar un espacio de integración de las comunidades y fortalecer el relacionamiento con las demás empresas prestadoras de servicios.

Se realizó un concurso de pesebres comunitarios en conjunto con la empresa Aguas de San Jerónimo, se premió el primer y segundo lugar, de un total de 7 participan-tes, de los cuales 4 eran de la zona rural y 3 de la zona urbana.

Concurso de pesebres comunitarios ecológicos. Relacionamiento

Visita a los sistemas de tratamiento de aguas con instituciones educativas que desean aprender y conocer sobre los procesos de potabilización y tratamiento de aguas residuales.

3 visitas que contaron con la participación de 84 personas para visitar las plantas del sistema de Santa fe de Antioquia.

Visita a Plantas de Tratamiento (AP-AR) Relacionamiento

Información puerta a puerta a los usuarios impactados con la construcción de obras en los sectores.

Se realizó un recorrido informativo en el sector Miraflores en Santa fe de Antioquia para aclarar dudas frente a la terminación de la obra por reparación de red de alcantari-llado.

Apoyo informativo a ejecución de obras

Atención alcliente

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Relacionamientoy Educación

Relacionamiento

Campañas de sensibilización a clientes potenciales del servicio.

Se realizaron 5 reuniones, 4 en Sopetrán y 1 en San Jerónimo.Reuniones de mercadeo Relacionamiento

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Además de las actividades que se desarrollan con la comunidad, se imple-mentó un programa de capacitación con el personal operativo de la empresa con el fin de reforzar y mejorar la atención al usuario desde que son atendidos en campo, de manera que se tenga una información clara, oportuna y amable.

Los programas de educación al cliente se enmarcan dentro del componen-te de comunicaciones y publicidad y hacen parte de la estrategia corporati-va de Aguas de Occidente para fortalecer la imagen de la empresa por medio del posicionamiento de la marca, la generación de confianza entre sus públicos de interés y la entrega de información de forma transparente y oportuna.

Cada actividad enmarcada dentro de estos conceptos debe cumplir con ciertos requisitos que permitan visualizar la relación con la estrategia de la empresa, la iniciativa de responsabilidad social, lograr una exposición de la marca e involucrar los públicos de interés.

5.3.3.4. Comunicación por suspensiones programadas y eventuales Este componente se desarrolla con el fin de mitigar las molestias por la interrupción del servicio.En el año 2013 se reforzó este aspecto con la emisión de avisos radiales y avisos parroquiales para informar sobre los cortes de servicio tanto las suspensiones programadas o anticipadas como las eventuales. El reto a 2014 se espera implementar canales de comunicación para lograr difundir la información de manera masiva y que sea efectiva.

5.4. Comunidad y medio ambiente

Como política de ejecución de proyectos del grupo empresarial, se exige a los contratistas el Plan de trabajo socio ambiental de cada uno de los proyectos.

En la operación de la empresa

Se han realizado trabajos referentes al tema de cambio climático a través de la mitigación de emisiones de gases, con la cobertura de la laguna anaerobia

Empleados de la región

Mujeres laborando

Hombres laborando

Red Matriz-Sopetrán El Espinal- Santa Fede Antioquía

Construcción de muros decontención y optimizaciónbocatoma - Sta. Fe de AntConcepto

Profesionales vinculadosal proyecto

Reposición redde alcantarillado

Sta. Fe de AntioquiaTercera etapa Anillo -

San Jerónimo

Total trabajadores: 31 Total trabajadores: 17 Total trabajadores: 12 Total trabajadores: 24 Total trabajadores: 18

19

12

21

10 (6 profesionalesy 4 en mano de obra)

14

16

1 (mano de obra)

3 (Interventoría)

5

2

0

12

20

4

21

3 (profesionales)

13

5

17

1 (profesionales)

y quema de gas H²S en el municipio de Santa Fe de Antioquia, logrando disminuir el impacto ambiental por contaminación atmosférica y malos olores; además participando del mejoramiento de la calidad de vida de la población aledaña a la planta por medio de la vinculación para la construc-ción de una placa polideportiva para la comunidad impactada del barrio San Judas.

En proyectos en construcción (Ambientales y sociales)

La empresa realiza la identificación de los aspectos e impactos ambientales generados por cada uno de los proyectos; de acuerdo a esta identificación se realizan acciones de divulgación o sensibilización con las comunidades impactadas en todas las fases del proyecto, al inicio de la obra, durante su

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PROYECTOS DE AGUAS DE OCCIDENTE

ejecución y al finalizar el proyecto con el fin de informar y socializar el tema del desarrollo de la obra que se llevará a cabo, cómo se desarrollará, los sectores que serán beneficiados con el servicio, el sector impactado por la construcción, las posibilidades de empleo que se generarán, etc.

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Proyecto Aguas de Occidente – Red matriz Sopetrán

Reuniones de socialización: 6 (proyecto en ejecución)

La empresa ha realizado tres acercamientos con la comunidad impactada por el proyecto:

Mayo: Socialización previa al inicio de obras, realizada en la Casa de la cultura de Sopetrán, en la que participaron seis personas

Junio: actividad puerta a puerta, visitando 60 familias del Corregimiento de Córdoba para dar a conocer los adelantos y bene�cios del

proyecto, así como caracterizar la población para ofrecer los servicios a futuro.

Agosto: socialización de los avances y bene�cios del proyecto en el Corregimiento de Córdoba, con la participación de 35 personas.

Adicionalmente, la empresa contratista ha realizado tres reuniones más con la comunidad, en los meses de junio, agosto y octubre (una

en el municipio de Sopetrán y dos en la vereda La Miranda)

Proyecto Aguas de Occidente – Acueducto El Espinal en Santa fe de Antioquía

Reuniones de socialización: 2 (proyecto en ejecución)

La empresa realizó la socialización del proyecto, previa al inicio de obras, en el mes de septiembre, con la participación de 15 personas.

La empresa contratista realizó otra socialización en el mes de diciembre cuando inició el proyecto y una actividad puerta a puerta, a mediados de este mismo mes, para contar los avances y explicar la manera como se procedería con el cierre de la vía para el adelanto de obras.

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Proyecto Aguas de Occidente: Muros de contención y optimización de bocatoma Santa fe de Antioquía

Reuniones de socialización: 20

La actividad fundamental que fue llevada a cabo son las actas de vecindad en las cuales se realizó el conteo y chequeo de las propie-dades aledañas al proyecto con el �n de veri�car que no se generaran afectaciones de las viviendas. Se socializó antes de iniciar el proyecto, durante su ejecución y al �nalizar. Todas las sesiones cuentan con el debido registro fotográ�co de apoyo.

Proyecto Aguas de Occidente: reposición de red de alcantarillado Santa fe de Antioquía

Reuniones de socialización

Este proyecto se desarrolló por fuera del plan de inversiones debido a que se requirió la reposición de la red por fallas en un tramo de la red. Fueron diferentes los canales de socialización que se utilizaron con la comunidad.

Se realizaron dos comunicados con el �n de informar a la comunidad afectada por la suspensión del servicio, para aclarar dudas con respecto a los tiempos y al tipo de trabajos desarrollados.

Se realizó una toma barrial de los funcionarios de la empresa en compañía del gerente de la empresa y del alcalde del municipio, con el �n de realizar un acercamiento a la comunidad y poder explicar de una manera más efectiva los trabajos adelantados en la zona para mejorar la prestación.

Se realizaron dos jornadas de visitas puerta a puerta para informar acerca del avance de la obra y para aclarar dudas con respecto a un accidente ocurrido en esta obra.

Se realizaron programas radiales y se dio la debida atención a los medios regionales que estuvieron atentos al desarrollo de esta obra en la red de alcantarillado.

Proyectos Aguas de Occidente: tercera etapa anillo San Jerónimo

Reuniones de socialización: 1

La empresa contratista realizó una reunión de socialización con la comunidad, previo al inicio del proyecto, para dar a conocer la intervención, los bene�cios, impactos, oferta laboral y demás temas de interés para la comunidad aledaña al proyecto.

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Acciones legales por impactos ambientales En el transcurso del año 2013 no se presentaron acciones legales en ninguna de las obras adelantadas por la empresa en los municipios de San Jerónimo, Santa fe de Antioquia y Sopetrán.

5.4. Proveedores y contratistas

En Aguas de Occidente la contratación se rige por los principios de buena fe, moralidad, transparencia, economía, equidad, responsabili-dad, igualdad, imparcialidad y celeridad; todos los procesos se realizan en un ambiente de libre competencia con criterios de eficacia y eficien-cia en la administración.El marco normativo de la contratación interna lo componen la Constitu-ción Política de Colombia, la Ley 142 de 1994 y el Manual de Contrata-ción Interno, Decreto N° 8 de 2009 de Junta Directiva, modificado con el decreto N° 28 de 2013. La actualización consistió en la unificación y homologación del manual de contratación de las filiales de aguas del grupo empresarial EPM, y se adecuó a los cambios realizados en la Asamblea de Accionistas del mes de marzo; además se incorporó el lineamiento 7 que permite optimizar los tiempos de selección del contratista aplicando la opción de contratar directamente con un proveedor con contrato vigente con cualquier empresa del grupo.

5.4.1. Impacto de la contratación

Contratación totalLos proveedores del año 2013 se conformaron por proveedores de mano de obra, de bienes y servicios y de conocimiento. En total se contrataron 13 suministros de bienes y muebles, 4 interventorías, 7 contratos de obra y se realizaron 38 contratos de prestación de servicios.

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Contratos de obra

Interventorías

Prestación de servicios

Suministro de bienes y muebles

Total

7

4

38

13

62

Categoría

Contratación Aguas de Occidente

Valor (COP millones)

7.761

484

714

506

9.465

No. de Contratos

Procedencia de contratistas y generación de empleoDel total de proveedores y contratistas, uno fue de orden nacional y 61 fueron de carácter regional. Con los contratos de obra se logra la mayor vinculación de personal de la zona; para el 2013 se logró la vinculación de 102 personas en total en los frentes de las obras, de los cuales 81 fueron personas de la región; además de estas 102 personas se vincula-ron un total de 15 mujeres en los diferentes frentes de trabajo (profesio-nales y mano de obra).

5.4.2. Calidad de la contratación Convocatorias públicas: a través de esta modalidad se realizaron 25 procesos de contratación, entre los cuales se encuentran los de obra, interventoría, suministro de accesorios, suministro de insumos quími-cos, muestras para análisis de calidad de agua, Suministro de materiales y herramientas de construcción, servicio de transporte, servicios de diseño de piezas publicitarias, entre los más representativos.

Solicitud privada única de oferta: bajo esta clasificación se encuentran los contratistas y proveedores que cumplen con características especia-les en la zona, por su conocimiento específico o por el objeto contrac-tual que se requiere. En total se contó con 37 proveedores bajo esta modalidad.

Logros Se logró la consolidación de la información general de los proveedo-res y contratistas por medio de la implementación del sistema One World.

Retos Lograr la definición y aprobación de la política de proveedores. Definir lineamientos de la política de RSE desde los pliegos para mostrar vinculación y resultados de la RSE a través de los proveedores y contratistas.

Mejorar los tiempos de registro de los proveedores y contratistas en el sistema One World, de manera que se traduzca en agilidad en el proceso del pago, debido a que esta gestión tuvo un regular resultado en el transcurso del año por los tiempos de respuesta para pagos a los proveedores y contratistas por la inexistencia de los ANS.

Fortalecer los canales de comunicación con los proveedores y contra-tistas que se encuentren vinculados a la empresa.

Sensibilizar el tema de pago de facturas menor a 30 días para los proveedores de la zona que hacen contrataciones de cuantías peque-ñas y así contribuir al no entorpecimiento de sus labores por falta de recursos para operar.

5.5. Estado

5.5.1. Descripción generalEl objetivo que se ha trazado la empresa con este grupo de interés es asegurar y promover el cumplimiento de las obligaciones con las instituciones del Estado. La interacción de Aguas de Occidente con cada una de las instituciones se enmarca bajo dos premisas fundamen-tales las cuales son: el cumplimiento de la reglamentación, y el relacio-namiento dentro de la zona en la cual hace presencia la empresa. En el año 2013 Aguas de Occidente cumplió con las obligaciones en materia de rendición de cuenta a los entes que requieren información de la operación de la empresa. Mes a mes se cumple con el reporte de información ante la Superintendencia de servicios públicos por medio de la plataforma SUI con un cumplimiento del 93% del reporte. Con la Contraloría General de Medellín, se efectuaron 3 auditorias: auditoría fiscal y financiero; auditoria de resultados y auditoria Especial al ciclo de ingresos. (Ver resultados en aparte 4.1.4.1. Estructura de control – Controles externos).

En el orden municipal, este año la gerencia y demás empleados partici-paron en 5 sesiones con los Concejos municipales de Olaya, Santa Fe de Antioquia y Sopetrán, sesiones en las cuales se informó sobre la gestión, tarifas, subsidios y además se realizaron aclaraciones a las inquietudes generadas en la comunidad. Este espacio permitió la consolidación del diálogo y la transparencia de la empresa ante sus grupos de interés externos.

5.5.2 Cumplimiento �scalAguas de Occidente es sujeto pasivo de impuestos, tasas y contribucio-nes del orden nacional y territorial de acuerdo con la estructura fiscal colombiana y con las operaciones que realiza. A continuación se mues-tran los datos del pago de impuestos, tasas y contribuciones de los cuales es sujeto, teniendo como base que es una gestión de acuerdo al cumplimiento de las obligaciones legales:

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Provisión impuesto de renta

Impuesto al patrimonio

Contribución CRA

Contribución SSPD

Gravamen a los movimientos �nancieros

Subtotal orden Nacional

Industria y comercio

Cuota de Auditaje CGM

Tasas utilización y contaminación recursos naturales

Estampillas, otros impuestos y contribuciones

Subtotal orden municipal y otros

Total impuestos, tasas y contribuciones

-

144

8

32

1

184

35

16

55

2

107

291

Concepto

Impuestos, tasas y contribuciones

20132012

256

144

8

31

15

454

126

13

90

-

229

683

6. Glosario

ANS Acuerdos de niveles de servicioh horas

H²S Ácido sulfhídricoIANC Índice de agua no contabilizada

ICO Índice de calidad operativaIGAE Índice de la gestión ambiental empresarial

km kilómetrosl/s litros por segundo

m³ metros cúbicosOIT Organización Internacional del Trabajo

RSE Responsabilidad social empresarial

Informe deSostenibilidad

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