Informe Sostenibilidad GM Colmotores 2011-2012 Para Web
83
Transcript of Informe Sostenibilidad GM Colmotores 2011-2012 Para Web
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Caratula FINAL GM 20 AGOSTO 2013 CS5 CURV.pdf 1 26/08/13 8:15
Informe de Sostenibilidad 2011-2012
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Caratula FINAL GM 20 AGOSTO 2013 CS5 CURV.pdf 2 26/08/13 8:15
GM C
olm
otor
es
General Motors Colmotores S.A.Dirección: Avenida Boyacá Calle 56 A Sur No. 33–53
Teléfono: (57 1) 7400111Bogotá, Colombia
www.chevrolet.com.co
Esta es una producción de Ketchum Conexiones y Cara a Cara.
■ Es la ensambladora de General Motors Company y comercializadora de vehícu-los Chevrolet en Colombia.
■ Es la primera compañía en emprender un proyecto para la fabricación de vehículos en Colombia.
■ Trabaja desde hace más de 57 años en el país por la felicidad de sus clientes, em-pleados, red de concesionarios y la co-munidad, generando valor a la industria nacional.
■ Su operación le permite generar cerca de 20 mil empleos entre directos e indirec-tos, más de $200 mil millones en pago de impuestos y la satisfacción de sus clien-tes en Colombia.
■ Cuenta con una planta de ensamble y fabricación y una zona franca, ambas en Bogotá.
■ Produce aproximadamente 64.000 vehí-culos al año.
Chevrolet Colombia @ChevroletCo
Coordinación generalJuan Manuel Ardila, Gerente de Innovación y Sostenibilidad
Coordinación editorialLuz Ángela Isaza, Gerente de Comunicaciones
Consultoría metodológicaPwC Compliance & Sustainability Solutions
Colaboración en contenidosRicardo Bustos Abarca, Calidad en CampoCarlos Pacheco, ComercialCarolina Ramírez, ComercialSandra Gómez, ComercialLuz Ángela Isaza, ComunicacionesNatalia Giraldo, ComunicacionesDavid Sandoval, FinanzasFernando Alonso, Fundación ChevroletBeatriz Robles, Administración de MaterialesJuan Guillermo Alzate, Administración de MaterialesLorena Clavijo, Innovación y SostenibilidadJuan Manuel Ardila, Innovación y SostenibilidadGermán Ramírez, Jurídica y Relaciones de GobiernoDaniel Bayona, Jurídica y Relaciones de GobiernoAlejandra Catacolí, ManufacturaAriel Ramírez, ManufacturaMario Calvachi, ManufacturaObdulio Ramos, ManufacturaAlejandro Jaramillo, PosventaMartín Garzón, PosventaAndrea Amaya, Recursos HumanosLaura Franco, Recursos HumanosLina Garnica, Recursos HumanosMaría Fernanda Cortés, Recursos HumanosSandra Triviño, Recursos HumanosFernando Rojas, Recursos HumanosMariannina Ricci, Zo� colAndrés Velasco, Zo� col
Un agradecimiento especial a todos los que hicieron posible esta publicación, especialmente a quienes ayudaron en la construcción y validación de los contenidos.
Datos sobre este Informe ................................................... 5
6. Índice GRI .................................................................. 151
Glosario .......................................................................... 155
Anexo ambiental ............................................................. 157
Carta del Presidente ........................................................ 11
1. GM Colmotores ........................................................... 15
1.1. Per� l de la Compañía ......................................................... 171.2. Productos y servicios .......................................................... 231.3. Estrategia corporativa ......................................................... 31 1.4. Gobierno corporativo .......................................................... 331.5. Grupos de interés ............................................................... 39
2. Competitividad sostenible ............................................. 41
2.1. Producción sostenible ........................................................ 432.2. Proyecto de Reconversión Industrial: más allá de la producción ................................................. 542.3. Gestión ambiental ............................................................. 582.4. Sostenibilidad � nanciera ................................................... 70
4. Contribución a la sociedad: Fundación Chevrolet ....... 109
4.1. Información relevante sobre la Fundación Chevrolet ....... 1124.2. Portafolio de programas y proyectos .............................. 116
5. Clientes felices .......................................................... 127
5.1. Vocación de servicio ........................................................ 1295.2. Frentes del enfoque de vocación al servicio ..................... 132
3. Compromiso con la gente ............................................. 81
3.1. Workplace of Choice (WOC) ............................................... 863.2. Características de los empleados ...................................... 873.3. Calidad de vida ................................................................. 903.4. Salud y seguridad .............................................................. 943.5. Formación y capacitación .................................................. 983.6. Evaluación de desempeño ............................................... 1053.7. Libertad de asociación .................................................... 107
Contenido
Datos sobre el informe
9
Dat
os
del
in
form
e
General Motors Colmotores S.A., en adelante GM Colmotores, presenta a todos sus grupos de in-terés su primer Informe de Sostenibilidad 2011-2012, en el cual expone su estrategia, gestión,
metas y resultados en los ámbitos social, económico y ambiental, durante el período comprendido entre el 1 de enero de 2011 y el 31 de diciembre de 2012.
Este informe hace parte del compromiso de la Com-pañía con la transparencia y la rendición de cuentas sobre todas las actividades que realiza y en las cuales busca ser cada día más sostenible, guardando alineación con su estrategia de sostenibilidad.
Este documento ha sido elaborado de acuerdo a los lineamientos de la guía de la Global Reporting Initiative, GRI, en su versión G3.1 (2011) y, conforme a los conteni-dos, ha sido autodeclarado nivel de aplicación C.
¿Qué puede encontrar usted en este Informe de Sostenibilidad 2011-2012?
La primera parte del informe está compuesta por dos elementos:
■ Datos sobre este informe: explica el contenido del do-cumento y su metodología.
■ Carta del Presidente: presenta la estrategia de GM Colmotores en términos sociales, económicos y am-bientales y una visión global de las operaciones a cor-to, mediano y largo plazo.
Para ver más información sobre lineamientos
GRI: https://www.globalreporting.org
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
8
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
10 11
Dat
os
del
in
form
e
La segunda parte está conformada por cinco ca-pítulos:
1. General Motors Colmotores: contiene informa-ción acerca de la Compañía, su gobierno y su relacionamiento con grupos de interés.
2. Competitividad sostenible: enfocado en la pro-ducción sostenible y la gestión ambiental y fi nan-ciera de la Compañía.
3. Compromiso con la gente: orientado al relacio-namiento de la Compañía con sus colaboradores a partir del objetivo de ser el “mejor lugar para trabajar”, sobre el cual se hará referencia en este informe como Workplace of Choice.
4. Contribución a la sociedad: muestra la gestión social de GM Colmotores a través de la Funda-ción Chevrolet.
5. Clientes felices: explica cómo GM Colmotores busca la felicidad de sus clientes y contribuye al desarrollo de su red de concesionarios en todo el país.
Esos cinco capítulos responden a los principales componentes de la estrategia de GM Colmotores y en cada uno de ellos se exponen las metas, la ges-tión, los compromisos y las alianzas que la Compa-ñía ha construido.
Por último, se presenta el Índice GRI, en el cual se relacionan los indicadores de desempeño reportados y su ubicación en el documento; un glosario para facili-tar el entendimiento del informe y un anexo ambiental.
¿Cómo se identi� caron los temas importantes?
Los asuntos más importantes (materiales) repor-tados en este Informe de Sostenibilidad 2011-2012
fueron identifi cados a través de diálogos sostenidos durante el año 2010 con grupos de interés de GM Colmotores ―entre los que se encuentran vecinos, proveedores y contratistas, Gobierno, empleados y concesionarios― y del análisis realizado por PwC en la defi nición de la estrategia de sostenibilidad de la Compañía en 2011.
Adicionalmente, para la elaboración de este in-forme, en abril de 2012, GM Colmotores realizó un taller bajo la metodología sugerida por GRI para defi -nir materialidad, en el que participaron colaboradores de diferentes áreas y niveles de la Compañía. Como parte de este ejercicio se analizaron las caracterís-ticas del sector, el desempeño de la Compañía, la normatividad vigente y algunas iniciativas internacio-nales como el Anuario de Sostenibilidad 2011 (Sus-tainability Year Book 2011).
De los asuntos identifi cados en estos análisis, se presentan en el siguiente gráfi co aquellos con impor-tancia media y alta para la Compañía y sus grupos de interés, todos los cuales se desarrollan a lo largo del Informe de Sostenibilidad 2011-2012.
Más información sobre:
Gestión ambiental: ver capítulo 2 (Competitividad sostenible), pág. 41
Clientes felices: ver capítulo 5, pág. 127
El mejor lugar para trabajar: ver capítulo 4 (Compromiso con la
gente), pág. 81
Proyecto de Reconversión Industrial: ver capítulo 2 (Competitividad
sostenible), pág. 54
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
12
Alcance y cobertura
Para defi nir la cobertura y los límites de la in-formación a incluir en el Informe de Sostenibilidad
2011-2012, la Compañía realizó también un taller bajo los lineamientos GRI con directivos de las áreas, cuyos resultados se muestran en la tabla si-guiente.
Compañía Descripción Relación con GM Colmotores
Información que se incluye en este informe
General Motors Colmotores
Sociedad matriz en Colombia. NA
Elementos descriptivos, políticas, estrategias, indicadores de desempeño económico, social y ambiental.
Fundación Chevrolet
Entidad sin ánimo de lucro, creada en junio de 2010 con el � n de realizar contribuciones a la sociedad.
Propiedad 100% de GM Colmotores
Elementos descriptivos, políticas, estrategias, relación con GM Colmotores, indicadores de desempeño económico, social y ambiental.
Zona Franca Industrial Colmotores S.A.S., Zo� col
Usuario industrial de bienes y servicios de una zona franca, creada en 2012 para la fabricación, la producción, el ensamble, el subensamble, la importación y la exportación de partes y autopartes de vehículos automotores.
Filial de GM Colmotores
Elementos descriptivos, políticas, estrategias, relación con GM Colmotores, indicadores de desempeño económico, social y ambiental.
ConcesionariosEmpresas comercializadoras de productos y servicios de GM Colmotores.
No son propiedad de GM Colmotores
Elementos descriptivos.
ChevyPlan S.A.
Sociedad de auto� nanciamiento, vigilada por la Superintendencia de Sociedades, mediante la cual los clientes pueden establecer sus propios planes de ahorro para la adquisición de vehículos de la marca Chevrolet.
Empresa de GM Colmotores y la Red de Concesionarios Chevrolet de todo el país
Elementos descriptivos, políticas, estrategias y relación con GM Colmotores.
GM Isuzu Camiones Andinos de Colombia Ltda., GMICA
Compañía de GM Company y de Isuzu Motors Limited, mediante la cual se comercializan los buses y camiones bajo el sistema logístico Complete Knock Down (CKD1), productos ensamblados por GM Colmotores.
Vínculo comercial
Nota: aunque de GMICA no se reporta información de ningún tipo, se menciona en esta sección por el vínculo comercial que existe entre la misma y GM Colmotores.
1. El CKD es un sistema logístico con el que se importan todas las piezas necesarias para armar un automóvil, respetando los modelos originales.
Carta del Presidente
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
14 15
Car
ta d
el p
resi
den
te
Jorge Alejandro Mejía González es Administrador de Empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA, y cuenta con un Máster en Dirección de Empresas de Inalde. Durante su carrera ha desempeñado diversos cargos gerenciales y directivos en las áreas de mercadeo, ven-tas y administración, entre los que se destacan el de Gerente Global de O� express, una empresa de la Organización Carvajal, Director Comercial de General Motors Venezolana, Gerente de Ventas para la Región Suroriental de GM Brasil, Gerente de Mercadeo para los operaciones de GM Brasil y GM Argentina y Gerente General de Automotores La Floresta, así como diversos cargos comerciales y de proyectos en la Organización Corona. Antes de integrarse a GM Colmotores fue Ge-rente General en el banco Finandina. En 2012, llegó a formar parte de la Compañía y actualmente ocupa la presidencia.
Somos conscientes de la importancia de promo-ver acciones y decisiones sostenibles que lleven a GM Colmotores por el camino de la rentabilidad y la prosperidad. Por ello aseguramos la felicidad de los clientes y empleados de la Compañía, trabajamos bajo los más altos estándares de calidad y servicio, teniendo siempre presente la innovación en los pro-cesos y productos, el cuidado de los recursos y el fortalecimiento de la industria automotriz.
Los autopartistas colombianos son también pro-tagonistas y aliados en este gran proyecto llamado industria y junto con GM Colmotores han invertido la cifra de 1,17 billones de pesos en las últimas déca-das, escribiendo en la historia del país importantes capítulos que dan fe de la transferencia tecnológica que genera el sector automotor. De igual manera los concesionarios, empresarios que han creído en
A nuestros grupos de interés:
Traer a la memoria 57 años de la primera ensam-bladora de Colombia es recordar los sueños de un grupo de empresarios y miles de ciudadanos que de-positaron toda su confi anza y energía en un proyecto que sin duda mejoraría la calidad de vida de todo un país. Es pensar en más de un millón de automóviles, taxis, buses y camiones movilizando a millones de personas y negocios con seguridad, recorriendo kiló-metros y kilómetros de progreso.
Por más de cinco décadas la Compañía ha teni-do el fi rme propósito de jugar un papel protagónico en el desarrollo industrial del país y de esta manera cambiar la vida de más de 20.000 colombianos y co-lombianas que han hecho parte de nuestro equipo de trabajo a lo largo de la historia. Hoy genera cerca
de 1.500 empleos directos y 20.000 indirectos, entre concesionarios y proveedores, contribuyendo al de-sarrollo económico y social de Colombia.
El motor de la Compañía es nuestro gran equipo, todas estas personas que día a día ponen su esfuer-zo y su corazón en fabricar los mejores vehículos del país. Con cada una de ellas se tiene el fuerte com-promiso de mantener una planta competitiva con procesos ejemplares, que lleven a GM Colmotores a entregar los mejores productos y servicios a miles de clientes que confían sus familias y sus negocios a los vehículos Chevrolet. Pero no se trata sólo de generar empleo, sino de permitir que todos los colaboradores y sus familias crezcan de mano de la Compañía, rea-licen sus sueños, trabajen motivados en un ambiente agradable y seguro, se entrenen permanentemente y reciban benefi cios para su desarrollo.
Colombia y que representan el respaldo de GM Col-motores y su marca Chevrolet a través de la mejor experiencia en servicio, mano de obra califi cada y cerca de 200 puntos de atención que nos han per-mitido tener liderazgo en el mercado por 28 años consecutivos.
El compromiso de la Compañía con la sosteni-bilidad y la efi ciencia de los procesos inicia desde nuestra planta y nos ha permitido obtener un desem-peño ambiental caracterizado por reducciones en los consumos de agua y energía de alrededor de 80% y 77% respectivamente, desde el año 2000; reducción de residuos sólidos enviados a relleno sanitario en 98% y aprovechamiento y valorización de 99% de los residuos generados en el proceso de manufactura de vehículos.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
16
1. GM Colmotores
Jorge Alejandro Mejía GonzálezJorge Alejandro Mejía González
Por la naturaleza del negocio, en GM Colmotores somos conscientes de que cuando fabricamos o ven-demos un vehículo, satisfacemos las necesidades de la sociedad para moverse libremente, comunicarse, comercializar y establecer relaciones. Sabemos tam-bién que existen retos asociados a la movilidad y por ello estamos comprometidos con el desarrollo de programas de pedagogía en el uso responsable de los vehículos, a través de estrategias como los Pla-nes Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS, que tienen como objetivo crear una red de empresas enfocada en el desarrollo de alternativas sostenibles por la movilidad de Bogotá; y campañas como Econ-ductor Chevrolet, una iniciativa pedagógica orientada a enseñar sencillas prácticas que ayudan a ahorrar combustible hasta en 15%, reducir las emisiones de dióxido de carbono y mejorar la movilidad urbana.
De la misma manera, la Compañía a través de la Fundación Chevrolet ha emprendido estrategias de empleabilidad en favor de poblaciones vulnerables gracias a la alianza Pacto Motor, que ofrece forma-ción técnica en mecánica y carrocería a jóvenes en situación de vulnerabilidad, con miras a aumentar sus posibilidades de inserción laboral en empresas del sector.
GM Colmotores cree en su competitividad y traba-ja con un equipo talentoso, procesos robustos, gran
fl exibilidad e innovación. Gracias a ello, emprendi-mos en 2011 un plan de transformación industrial que mediante una inversión de 200 millones de dólares ha permitido pasar del ensamble a la fabricación de vehículos, generando empleos adicionales, trayendo nuevas tecnologías y asegurando el fortalecimiento de la industria automotriz colombiana, teniendo siempre presentes el bienestar de la comunidad y todas las externalidades positivas que generan nuestros vehí-culos, así como las negativas, por las cuales estamos comprometidos a hacer parte de la solución.
Hoy la Compañía presenta ofi cialmente su pri-mer Informe de Sostenibilidad, una iniciativa que permitirá compartir todos los pilares de su estrategia y cuyo objetivo es armonizar los aspectos sociales, económicos y ambientales en los procesos de manu-factura de vehículos y las externalidades generadas en la cadena de valor. La estrategia consta de seis pilares: compromiso con la gente, fortalecimiento de la cadena de valor, producción sostenible, alianzas estratégicas, felicidad del cliente y contribución a la sociedad. En este informe se hablará con confi anza y transparencia sobre los procesos de GM Colmoto-res, así como de los resultados obtenidos durante los años 2011 y 2012, a fi n de dar a conocer su modelo de negocio, el cual hace sentir orgullosa a la Compa-ñía de su historia y optimista por el futuro que tiene hacia adelante.
GM
Co
lmo
tore
s
19
1.1. Perfi l de la Compañía
1.1.1. General Motors en el mundo
Fundada en 1908 y con sede central en De-troit (Michigan), Estados Unidos, General Motors Company (GM), ha sido líder mun-dial en ventas de vehículos por cerca de 77 años. Es la empresa más grande de vehí-
culos en el mundo, con operaciones en 120 países, 396 plantas y más de 212.000 personas empleadas.
Producto de la crisis económica mundial de 2009, la empresa fue reestructurada y, siguiendo el capí-tulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, se creó una compañía nueva con el nombre General Motors Company.
En 2011 la marca Chevrolet cumplió 100 años y en 2008 GM cumplió 100 años.
General Motors abarca la familia más grande del mundo en marcas de automóviles, camionetas y vehí-culos comerciales, y se encuentra organizada en cua-tro segmentos geográfi cos: América del Norte, Euro-pa, Operaciones Internacionales y América del Sur.
Más información sobre GM en el mundo en: http://www.gm.com/company/aboutGM.html
Informe de Sostenibilidad de GM en: http://gmsustainability.com
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
18
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
20
GM
Co
lmo
tore
s
21
Principales marcas General Motors en el mundo
aporte al fi sco nacional por concepto de impuestos y contribuciones. Su misión es clara: “fabricar, comer-cializar y exportar, rentablemente, los mejores vehículos, destacándose por la felicidad de sus clientes y empleados así como por el creciente valor agregado industrial en Colombia”. Abajo se presentan los hitos más importantes en su historia.
1.1.2. General Motors en ColombiaGeneral Motors Colmotores, creada en 1956, es fi lial de GM Company desde 1979. A lo largo de su
historia ha contribuido de manera signifi cativa al desarrollo económico y social del país mediante una alta generación de empleo, apoyo técnico y fi nanciero al crecimiento de la industria de autopartes y considerable
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
22
GM
Co
lmo
tore
s
23
1.1.3. Cultura de innovaciónDesde 2011 GM Colmotores inició el desarrollo y
la implementación de la estrategia de innovación. La Compañía empezó dándole foco y soporte a proyec-tos que venían desarrollándose, o que estaban en los diferentes planes de negocios y tenían un alto com-ponente de innovación. Al mismo tiempo, se propuso desarrollar una cultura que garantizara el desarrollo y afi anzamiento de comportamientos y habilidades en el equipo, claves para dar un salto importante hacia la competitividad.
En 2012 se continuó trabajando en el fortaleci-miento de la estrategia y se desarrollaron nuevas es-trategias para fortalecer la cultura de innovación. Así, se formaron más de 20 facilitadores de innovación, quienes asumieron el reto de permear la organiza-ción con herramientas y habilidades clave frente a los retos del mercado.
1.1.4. Sellos y certifi caciones
GM Colmotores tiene como uno de sus objetivos producir y suministrar vehículos de la más alta cali-dad. Por esto desde 1998 su sistema de gestión de calidad está certifi cado.
Resultado del proceso de revisión y mejoramiento continuo del sistema de gestión durante 2011, en julio de 2012 la Compañía recibió la renovación del certifi ca-do ISO 9001:2008 por tres años más, lo que ratifi ca su compromiso de hacer felices a sus clientes día a día.
Algunos benefi cios obtenidos al contar con esta certifi cación son los siguientes:
■ Posibilidad de exportar a mercados en los cuales es un requisito contar con sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2008.
■ Posibilidad de vender productos y servicios a entidades gubernamentales y empresas que re-quieren que sus proveedores cuenten con siste-mas de gestión de la calidad.
■ Satisfacción y respaldo a los clientes de la marca en todo el país.
De igual manera, la Compañía cuenta con Siste-ma de Gestión Ambiental certifi cado bajo la norma técnica colombiana ISO 14001 desde 2001 y en ju-lio de 2012 recibió la notifi cación de renovación del certifi cado, teniendo en cuenta su compromiso con la mejora continua, el cumplimiento normativo y la prevención de la contaminación.
Durante estos dos años, más de 70 proyectos de innovación de diferentes tamaños e impactos se han desarrollado en GM Colmotores, los cuales han con-tado con la participación de cerca de 300 empleados de las diferentes áreas de la Compañía.
Meta
En 2013 el mayor reto que tiene GM Colmtores en relación con su estrategia de innovación es afi an-zarse en la cultura de la Compañía para garantizar el logro de resultados, a corto y mediano plazo, con el fi n de enfrentar los retos del entorno.
La estrategia de innovación en GM Colmotores permea todas las
áreas y actividades de la Compañía.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
24
GM
Co
lmo
tore
s
25
1.2. Productos y servicios
33 horas para el ensamble de un vehículo. Más de 20 modelos y 100 versiones de producto
comercializados en Colombia.
1.2.1. Vehículos producidos en la planta
Aveo Family Cobalt
Sail Hatchback Sail Sedán
1.1.5. PremiosDurante los últimos años, los premios y reconocimientos más importantes recibidos por la Compañía son:
Premio Año Otorgado porFinalista en los Premios Portafolio 2012 con el Proyecto de Reconversión Industrial, en la categoría Innovación
2012 Portafolio
Reconocimiento en el Portafolio de Bienes y Servicios Sostenibles 2011 y 2012
2012
Programa de Transformación Productiva del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia
Amor por Bogotá 2009Alcaldía Mayor de Bogotá
Premio a la Ciudadanía Corporativa
2006Secretaría de Estado de Estados Unidos
Premio a la Mejor Alianza Estratégica
2003United Way International
Premio Colombiano a la Calidad y reconocimiento PREAD en Excelencia Ambiental Generando Desarrollo Sostenible
2002Secretaría Distrital de Medio Ambiente de Bogotá
Mención Cruz Esmeralda por sus excelentes prácticas en salud y seguridad ocupacional
2000Consejo Colombiano de Seguridad
En octubre de 2011, GM Colmotores lanzó su camión NPR Reward, que garantiza mayor economía en el consumo de combustible y menor contaminación gracias a su control electrónico que inyecta con precisión el combustible a una presión extremadamente alta, reduciendo la emisión de dióxido de nitrógeno y la contaminación ambiental.
Taxi 7:24 Camiones Serie N
Camiones Serie F
Buses Serie N LV150
1.2.2. Vehículos importados
Camaro SS Captiva Sport 2.4
Spark GTSpark
CruzeCaptiva Sport 3.0
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
26
GM
Co
lmo
tore
s
27
LUV Dmax 4x4 LUV Dmax Chasis
Cruze Hatchback LUV Dmax 4x2
Orlando Sonic Sedán
Sonic Hatchback Tahoe
Tracker TrailBlazer
Traverse LT Van N300 Cargo
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
28
GM
Co
lmo
tore
s
29
Van N300 Pasajeros
1.2.3. XIII Salón del Automóvil de Bogotá
Uno de los eventos más importantes de 2012, en el cual se expuso durante doce días el portafolio de productos de la Compañía, fue la décima tercera edición del Salón del Automóvil de Bogotá, donde se realizó el debut de los modelos Tracker, Orlando, So-nic, Cobalt y Sail. En total la marca Chevrolet cerró su participación con un total de 1.918 unidades ven-didas. Tracker vendió más de 450 unidades.
Por otro lado, el Chevrolet Sail, gracias a las excelentes reseñas que ha recibido de parte de la prensa especializada que dan cuenta de su excep-cional consumo de combustible estimado en 60 km por galón (según las condiciones de manejo), vendió alrededor de 330 unidades en este evento.
Ver más información sobre los productos de GM Colmotores en www.chevrolet.com.co
1.2.4. Ciclo del productoEl ciclo del producto en GM Colmotores está compuesto por cuatro etapas que son:
A continuación se detalla en qué consiste cada una de las etapas.
Producción
Actividad Descripción
1. Armada
Consiste en la unión de materiales a través del proceso denominado CKD (Complete Knock Down), mediante el cual se acoplan los componentes, las partes y las piezas que han sido previamente estampadas según su respectiva forma y modelo para el ensamble del vehículo. Aquí se incorporan tareas de construcción de cabina con procesos de soldadura de punto.
2. Pintura
Consta de aplicar capas de pintura a las láminas internas y externas del vehículo, realizando primero un baño en solución de fosfato cuyo objetivo es evitar corrosión en las láminas y asegurar la adherencia de la pintura; después se prepara la lámina para recibir el color de� nitivo y, por último, se aplica el barniz, laca protectora que da color y brillo.
3. Ensamble
Parte del proceso en la cual se ensamblan las partes mecánicas, el motor, los ejes, el sistema de frenos, la suspensión, los tapetes y accesorios. Aproximadamente 35% de las partes son adquiridas (sistemas de suspensión, frenos, asientos, radio, alfombras, tapetes y alambrados).
Las partes ensambladas para los vehículos de pasajeros provienen principalmente de fabricantes nacionales de autopartes o de Corea, las correspondientes a los vehículos comerciales son originarias de Japón.
Desde 2012 la Compañía implementó una nueva fase en este proceso, donde Zo� col participa con el estampado y el grafado de partes para surtir la línea de GM Colmotores S.A.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
30
GM
Co
lmo
tore
s
31
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
32
GM
Co
lmo
tore
s
33
Financiación
GM Colmotores ofrece a sus compradores dos opciones principales de fi nanciamiento:
ChevyPlan® tiene más de 17 años de operación.
Más de 58.000 familias colombianas han estrenado un Chevrolet nuevo al costo más bajo.
En promedio, 12% de las ventas de la marca se hacen por este sistema.
1. A través de ChevyPlan®, un sistema de autofi -nanciamiento con cobertura regional y comercial, presente en Colombia, Venezuela y Ecuador. Consiste en que cualquier comprador puede ad-quirir un Chevrolet nuevo, mediante la creación de grupos de personas que con sus cuotas netas mensuales conformen un fondo común para la adquisición de los vehículos.
2. Adicional a lo anterior, en 2012 General Motors Fi-nancial Company Inc., subsidiaria que es propiedad de General Motors Co. (NYSE: GM), adquirió las operaciones de fi nanciación de vehículos de Ally Financial Inc. (Ally) en Latinoamérica, Europa y China. La transacción incluye operaciones en Brasil, México, Colombia, Chile, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, Bélgica, Países Bajos, Sue-cia, Suiza, Luxemburgo y Austria. También incluye 40% de los intereses de Ally en su joint venture de China GMAC-SAIC Automotive Finance Company.
A través de GMAC, los compradores en Colombia tendrán el respaldo de una de las empresas de servicios fi nancieros para vehículos más grande del mundo, para la compra de vehículos particula-res, públicos y comerciales.
Ventas
Ver información en capítulo 5 Clientes felices, pág. 134.
Posventa
Ver información en capítulo 5 Clientes felices, pág. 136.
Visión
Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.
Misión
Fabricar, comercializar y exportar, rentablemente, los mejores vehículos, destacándonos por la felicidad de nuestros clientes y empleados así como por el creciente valor agregado industrial en Colombia.
2. El grafado es un proceso que consiste en unir dos paneles de acero estampado.
1.3. Estrategia corporativa La misión de GM Colmotores está enmarcada en los siguientes elementos:
■ Fabricar comercializar y exportar rentablemente, los mejores vehículos del mundo: la sostenibili-dad de la operación depende de mantener unos resultados económicos positivos, soportados por una operación efi ciente y por productos de alta calidad que permitan incluso llegar a otros merca-dos y mantener el liderazgo en el país. Ver más información en el capítulo 2 (Competitividad sos-tenible), pág. 41.
■ Felicidad de los empleados: es el objetivo que persigue la Compañía, soportado por la estrate-gia Workplace of Choice (mejor lugar para traba-jar), que busca garantizar que GM Colmotores sea una excelente opción de trabajo por sus con-diciones laborales, de salud, bienestar, compen-sación, desarrollo y logro de objetivos profesio-nales y personales, entre otros factores. Ver más información en el capítulo 3 (Compromiso con la gente), pág. 81.
■ Felicidad de los clientes: elemento basado en es-trategias que buscan tener los clientes más felices del mercado. Así, existen importantes iniciativas como Vocación de Servicio, Servicio Personali-zado Chevrolet, Academia General Motors (GM Academy), Excelencia en Ventas y otros destaca-dos proyectos que buscan la felicidad de los clien-tes y de la Red de Concesionarios Chevrolet. Ver más información en el capítulo 5 (Clientes felices), pág. 127.
■ Creciente valor agregado en Colombia: evidencia el compromiso de GM Colmotores por desarrollar la industria del país y su base de proveedores, además de traer benefi cios a la comunidad. Uno de los ejemplos más recientes es la puesta en marcha de las plantas de estampado y grafado2 y la Zona Franca Industrial de Colmotores, Zofi col. Ver más información en el capítulo 2 (Competitivi-dad Sostenible), pág. 41.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
34
GM
Co
lmo
tore
s
35
1.3.1. Seguimiento a directrices corporativasGM Colmotores ha establecido procedimientos
locales agrupados en los procesos estratégicos, operacionales y de soporte, que tienen como obje-tivo garantizar la calidad, la continuidad del negocio y la felicidad de los clientes, basados en directrices corporativas.
GM Company cuenta con una herramienta global (Global Legal Data Base) que determina las directri-
ces legales aplicables a todos los países en los que opera, relacionadas con temas de seguridad, medio ambiente y circulación de los vehículos.
Así, los procesos han sido divididos en tres ca-tegorías (estratégicos, operacionales y de soporte), las cuales se detallan en la tabla siguiente.
Procesos estratégicos Procesos operacionales
Con el apoyo del Comité Ejecutivo, los procedimientos se orientan hacia el logro de las metas y la continuidad del negocio, enfocándolos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes y las partes interesadas.
Se relacionan con la elaboración de los productos o la prestación del servicio a los clientes. Se de� nen las características de las salidas de los procesos que permitan asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido y la preservación del medio ambiente.
Procesos de soporte
Prestan apoyo tanto a los procesos estratégicos como a los procesos operacionales, para hacer posible la fabricación del producto o la prestación del servicio.
1.3.2. Estrategia de sostenibilidad
GM Colmotores diseñó en el año 2010 su estrate-gia de sostenibilidad, la cual establece directrices en términos sociales, ambientales, económicos y éticos, dando viabilidad en el largo plazo a la estrategia del negocio.
Esta ha sido enfocada en seis pilares que repre-sentan un compromiso con los diferentes grupos de interés de GM Colmotores. La Compañía monitorea permanentemente el estado de cada pilar e identifi ca brechas en el desempeño sobre las cuales establece planes de acción.
La estrategia de sostenibilidad de GM Colmoto-res orienta las diferentes actividades internas y ex-ternas de la Compañía y considera en todos sus ejes a sus grupos de interés. Cada uno de estos pilares es analizado con mayor detalle en los capítulos si-guientes.
1.4. Gobierno corporativoEl buen gobierno corporativo constituye una he-
rramienta fundamental en el alcance de la visión y la misión de GM Colmotores, así como de la óptima implementación de la estrategia de sostenibilidad. Es así como para la Compañía resulta prioritario mante-ner altos estándares de buen gobierno que garanti-cen el respeto por los intereses de los accionistas y del máximo órgano de dirección, así como una ade-cuada comunicación entre ellos.
Composición accionaria
GM Colmotores es subordinada de la empresa estadounidense GM Company, la cual tiene una par-ticipación accionaria de 97,26% en la Compañía. El resto de sus acciones pertenecen a inversionistas minoritarios. En cuanto a Zofi col, el total de sus ac-ciones pertenecen a GM Colmotores.
Cada proceso se encuentra refl ejado en las fa-ses de elaboración del producto sobre las cuales GM Colmotores tiene compromiso y responsabilidad frente a sus clientes y demás grupos de interés. Ver más información sobre las fases para la elaboración del producto en el capítulo 2 Competitividad sosteni-ble, pág. 43.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
36
GM
Co
lmo
tore
s
37
Concepto GM Colmotores Zofi colNúmero de acciones 66.961.733 83.428.088Número de accionistas 157 1Valor nominal de la acción $33 $1.000Capital autorizado $2.209.737* $87.567.900*Capital suscrito y pagado $1.105.063* $83.428.088*
* Cifras expresadas en miles de pesos colombianos.
Estructura de gobierno y dirección
Asamblea de Accionistas
Es el máximo órgano de gobierno y se encarga de examinar la situación general de GM Colmotores, deter-minar las directrices económicas de la Compañía, adoptar medidas que velen por el interés de la sociedad y acordar las decisiones tendientes a asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización.
El principal canal a través del cual los accionistas minoritarios hacen llegar a GM Colmotores sus reco-mendaciones e importantes aportes para el desarrollo de las actividades de la Compañía son las asambleas ordinarias y extraordinarias; sin embargo, también pueden hacerlo través de comunicaciones escritas dirigidas a la Vicepresidencia Jurídica y de Relaciones de Gobierno.
Junta Directiva (miembros principales)
2011*
Santiago A. Chamorro Micolta, Presidente-Gerente
Roberto Bel Díez-Canseco, Vicepresidente de Finanzas
Santiago de Francisco Caballero, Vicepresidente Jurídico y de Relaciones de Gobierno
Mauricio Becerra Muñoz, Vicepresidente Comercial
Mario Héctor Caballero Rodríguez, Vicepresidente de Manufactura y Calidad
Marco Aurelio Pacheco, Vicepresidente de Posventa
Germán Enrique Álvarez Puentes, Vicepresidente de Administración de Materiales
2012*
Jorge Alejandro Mejía González, Presidente Director-Gerente
Humberto Leonardo Gómez Campusano, Vicepresidente Comercial
Juan Francisco Gabela Molina, Vicepresidente de Recursos Humanos (pasó de miembro suplente a principal)
Marco Aurelio Pacheco, Vicepresidente de Posventa
Mario Héctor Caballero Rodríguez, Vicepresidente de Manufactura y Calidad
Santiago de Francisco Caballero, Vicepresidente Jurídico y de Relaciones de Gobierno
Roberto Bel Díez-Canseco, Vicepresidente de Finanzas
* En 2011 y 2012 todos los miembros de la Junta Directiva eran empleados de la Compañía.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
38
GM
Co
lmo
tore
s
39
Comité Ejecutivo
Está compuesto por el Presidente y ocho vicepresidentes de las áreas: fi nanzas, jurídica, comercial, inge-niería, posventa, manufactura, administración de materiales (GPSC) y recursos humanos.
Este comité es un órgano de administración que revisa en detalle las operaciones de GM Colmotores en todas sus áreas y direcciona la estrategia del negocio, en línea con las funciones encomendadas por la asam-blea de accionistas, para lo cual se reúne una vez a la semana.
Otros comités y consejos
Existen otros comités dentro de la estructura de GM Colmotores cuyo papel es fundamental. Se enfocan en el análisis y la construcción de estrategias en línea con el compromiso adquirido con los diferentes grupos de interés. Algunos de ellos se describen a continuación.
Políticas y procedimientos
Delegación de Autoridad
Además de las atribuciones y delegaciones efec-tuadas por la Junta Directiva, consistentes con las directrices de GM Company, se cuenta con la política de Delegación de Autoridad (Delegation of Authori-ty), la cual busca asegurar la transparencia y garan-tizar que cada una de transacciones que se realizan en la Compañía, o en cualquiera de sus subsidiarias, cuente con una correcta aprobación.
Código de Conducta Ganar con Integridad
En línea con el compromiso de General Motors de mantener una cultura que promueva la preven-ción, la detección y la resolución de malas conduc-tas, surge el Código de Conducta Ganar con Inte-gridad, el cual describe las políticas y obligaciones que guían la conducta de negocios de todos sus colaboradores y refl eja el profundo compromiso de responsabilidad que tiene la Compañía alrededor del mundo.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
40
GM
Co
lmo
tore
s
41
Línea abierta GM Colmotores
Su objetivo principal es comunicar los actos con-trarios a la Política Corporativa, las situaciones que ponen en peligro la vida o seguridad de las personas y los actos no éticos o deshonestos, incluyendo todo lo relacionado con acoso laboral.
La información de esta línea se comunica cons-tantemente a los empleados a través de los medios internos de la Compañía. Se garantiza la confi den-cialidad y reserva de los asuntos recibidos a través de la línea, cuya administración se ha encargado a un agente externo.
1.5. Grupos de interésEn línea con su compromiso de mantener una
relación dinámica con sus grupos de interés, GM Colmotores ha creado diferentes mecanismos de co-municación con ellos a fi n de entregar y recibir infor-mación, así como sus requerimientos o sugerencias.
Estos grupos de interés tienen diferentes niveles de infl uencia e impacto sobre las operaciones de GM Colmotores, razón por la cual se considera vital man-tener los canales de comunicación funcionando ade-cuada y oportunamente (ver siguiente página).
Esta política contempla diversos lineamientos anticorrupción y de comportamiento ético de los em-pleados de GM Colmotores frente a los grupos de interés. Adicionalmente, incluye aspectos como:
■ Medidas contra el soborno o la extorsión
■ Criterios de emisión y recepción de regalos y atenciones
■ Vías para la detección y limitación de los confl ictos de intereses
■ Transparencia frente a la contribución a partidos políticos
■ Mecanismos de consulta del personal ante acciones dudosas
■ Mecanismos de denuncia contra la corrupción
Al ingresar a la Compañía, todos los empleados fi rman la adhesión al Código de Conducta Ganar con Integridad y anualmente se realiza una nueva confi r-mación de esta adhesión.
Cuestionario de confl icto de intereses
Para hacer seguimiento al conocimiento y la puesta en práctica del Código de Conducta por parte de los empleados, GM Colmotores ha implementado un cuestionario anual. Este se realiza a través de una plataforma en línea con preguntas conceptuales para corroborar que comprenden a qué tipo de situaciones de confl icto de intereses estarían expuestos, cuáles son los mecanismos de comunicación y el curso de acción que deberían tomar frente a situaciones con-cretas a las que podrían enfrentarse.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
42
2. Competitividad sostenible
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
45
2.1. Producción sostenibleExisten cinco procesos para garantizar la calidad
del producto:
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
44
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
46
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
47
Estos procesos se realizan en las siguientes etapas:
■ Para comprobar la correcta adaptación a las con-diciones locales, se realizan pruebas dinámicas en ruta sobre algunos de los vehículos iniciales de producción, a fi n de identifi car necesidades de ajuste en los procesos de manufactura.
■ Para verifi car el cumplimiento con los requeri-mientos legales y de satisfacción del cliente, se realizan pruebas estáticas de gases y verifi ca-ción de aspectos relacionados con apariencia, ensambles y fugas.
■ Adicionalmente se realizan auditorías diarias no anunciadas (Global Customer Audit) por parte del equipo de planta bajo las directrices de GM Company, en las que se verifi can aspectos de estandarización de los equipos utilizados, corre-lación de defectos identifi cados y representación de estos respecto al total de la producción en las seis plataformas de ensamble.
Como resultado de esta gestión, en 2012 se logró una reducción en la cantidad de problemas que afec-tan a los clientes, lo cual trajo consigo el aumento en la capacidad de cumplir las expectativas de los clientes de GM Colmotores al adquirir un vehículo.
Uno de los desafíos que tiene la Compañía para 2013 es la reducción del tiempo de respuesta a las peticiones, quejas o reclamos de los clientes, con el fi n de garantizar el mínimo de incidentes o inconve-nientes para ellos y asegurar así su conformidad con el vehículo que han adquirido.
2.1.1. Calidad en el diseño y la ingeniería del productoUna vez defi nidas las especifi caciones y el cro-
nograma del proyecto del vehículo que se va a co-mercializar o ensamblar, se administra, mantiene y controla la integridad total del mismo, garantizando que se pueda ensamblar como una unidad completa y que su operación y desempeño en general sean adecuados para los hábitos de manejo y las condi-ciones topográfi cas y climáticas del país.
Para cumplir con estos objetivos se realizan las siguientes actividades:1. Solicitud al país fuente de la información técnica
necesaria, el certifi cado de emisiones, la homolo-gación y los requerimientos técnicos legales.
2. Defi nición de las partes a desarrollar con provee-dores de la región andina y de aquellas que se-rían importadas.
3. Pruebas de carretera de unidades muestra.4. Evaluación y aprobación de partes desarrolladas
localmente.
Como principales actividades para garantizar que cualquier producto, sea local o importado, cumpla con las expectativas de los clientes y los requerimientos de las autoridades correspondien-
Planes de modernización de infraestructura en laboratorio de alrededor de 1.000.000 de dólares anuales y ejecución en 2012 y 2013.
Plan de desarrollo de capacidades de simulación virtual CAD/CAE para el desarrollo de componentes.
3. Las pruebas llevadas a cabo en laboratorio sobre los componentes y materiales locales e importados se realizan a partir de los lineamientos corporativos establecidos en las normas GMW (General Motors Worldwide) y por aparte con expertos locales para cada uno de los materiales: cauchos, espumas, telas, pinturas, anticorrosivos, componentes eléctricos, partes de motorización, sistema de frenos, refrigeración y tren de potencia. A su vez, los laboratorios de GM Company apoyan la evaluación de los componentes en caso de que no puedan ser validados localmente.
4. Las pruebas de ruta llevadas a cabo se orientan a la detección y prevención de defectos, veri� cando el desempeño de las partes según las condiciones topográ� cas colombianas. Complementario a lo anterior se lleva a cabo el control de su ensamble y funcionamiento según los
requerimientos de la norma de calidad ISO TS 16949.
Entre las principales actividades para comprobar el correcto desempeño y durabilidad de los compo-nentes del vehículo producido en el país se cuentan:
■ Instalación de muestras de componentes en vehículos de prueba, que ruedan por una gran cantidad de kilómetros y a los que se realizan inspecciones frecuentes para establecer su con-fi abilidad, rendimiento y calidad4.
tes, se realizan múltiples y exigentes ensayos de laboratorio a los componentes y materias primas producidas en el país y pruebas en carretera a los vehículos antes de ser comercializados3.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
48
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
49
2.1.2. Calidad en los proveedores
Además de ser responsable por los procesos in-ternos que soportan la producción de los vehículos, GM Colmotores ejerce su responsabilidad sobre los procesos llevados a cabo por sus proveedores loca-les para el desarrollo y la producción de piezas que serán utilizadas en el ensamble, dentro de las cua-les se encuentran, entre otras, asientos, alfombras, guarnecidos, bumpers, estampados, mangueras, sistemas de escape, pisos y tanques de combusti-bles para camiones.
Esta responsabilidad se materializa primeramen-te a través de la transferencia de tecnología, median-te la cual los proveedores reciben de GM Colmoto-res métodos concretos que les permiten mejorar sus procesos, no solamente para la elaboración de productos para la Compañía sino con miras a lograr mejoras en su productividad y competitividad en el mercado.
En segundo lugar, la responsabilidad de la Com-pañía se lleva a la práctica a través de la revisión de calidad con la que los proveedores han fabricado las piezas, así como a través del seguimiento al cumpli-miento de los requisitos planteados en el Advance Product Quality Planning (APQP), que consiste en un marco de técnicas y procedimientos para desarrollar productos en la industria automotriz, cuyo objetivo fi -nal es la satisfacción del cliente. Esta calidad se ve refl ejada en lo siguiente:
■ Certifi cación ISO TS16949: GM Colmotores pro-mueve entre sus proveedores la certifi cación en este estándar específi co para el sector au-tomotor, que hace referencia al desarrollo de un sistema de gestión de calidad con énfasis en la prevención de errores y en la reducción de dese-chos durante la fase de producción. La TS16949 se aplica en las fases de diseño y desarrollo de
Dentro de las ventajas de este sistema se en-cuentran:
● Direccionamiento inmediato de diversas ac-ciones que tienen el objetivo de reducir los costos operacionales, lo cual permite lograr un sistema mejorado o perfeccionado.
● Transformación rápida de una empresa reac-tiva en una proactiva.
● Integridad de la manufactura y el montaje (au-ditorías escalonadas).
● Fortalecimiento de la comunicación. ● Mejora del sistema de calidad ISO/TS 16949.
En tercer lugar, GM Colmotores realiza monitoreo de indicadores que le permiten conocer si el trabajo hecho con los proveedores ha dado frutos. Ejemplo
un nuevo producto, en producción y, cuando sea relevante, en instalación y servicio de productos.
Si bien no constituye un requisito para presentar cotizaciones a la Compañía, se busca que los proveedores no certifi cados establezcan planes de acción de corto plazo que los lleven a obtener el sello mientras mantienen sus relaciones co-merciales con GM Colmotores.
■ Quality System Basics (QSB): es una certifi cación usada a nivel global por la marca para garantizar que la producción realizada por los proveedores locales tenga una excelente calidad. Los aspec-tos sobre los cuales se hacen revisiones son los siguientes:
● Respuesta rápida ● Estaciones de verifi cación ● Trabajo estandarizado ● Entrenamiento estandarizado ● Reducción de riesgo de falla de los procesos ● Control de contaminación ● Gestión de cadena de suministros ● Gestión del cambio ● Poka-yokes (dispositivos a prueba de fallas
humanas) ● Auditorías estandarizadas
Para lograr que los proveedores se certifi quen en QSB, GM Colmotores realiza capacitaciones, es-tablece compromisos con ellos, realiza revisiones de avances en estos compromisos y, en general, los acompaña para fortalecer su calidad. Adicio-nalmente, la Compañía realiza auditorías anuales de seguimiento y procesos de recertifi cación del QSB cada tres años.
de ello es el indicador denominado PPM (partes por millón), que hace referencia a la cantidad de partes rechazadas en un millón de partes compradas al pro-veedor. El indicador PPM ha disminuido de forma im-portante durante los últimos años como resultado de la implementación de la certifi cación QSB, de hecho, se redujo en 66% en 2011 con respecto al número calculado hace tres años, lo cual demuestra que los proveedores han mejorado signifi cativamente su ca-lidad (PPM 2011 y 2012: 12; PPM 2008: 35).
Por último, GM Colmotores ha establecido una estrategia de reconocimiento al desempeño de sus proveedores denominada Proveedor del Año, la cual le permite resaltar la gestión en términos de servicio, tecnología, calidad y precios.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
50
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
51
2.1.3. Calidad en manufactura
Teniendo presente que los aspectos críticos de validación de los componentes tienen lugar durante las etapas de ensamble, en 2011 la Compañía duplicó la infraestructura para un foco aplicado a planta, específi camente a los procesos de detección, prevención y corrección de defectos.
A lo largo de todo el proceso de elaboración de producto, la Compañía cuenta con un sistema ba-sado en el ciclo PHVA (planear, hacer, verifi car y actuar) con el fi n de asegurar que los vehículos y sus partes o componentes estén hechos para satis-facer las expectativas y necesidades de los clientes y que cuenten con procesos de mejora continua. De esta manera, GM Colmotores confi rma que tanto los vehículos como el desempeño organizacional cum-plen con las expectativas de los clientes y las regu-laciones, buscando además asegurar la prevención de los impactos en el medio ambiente a partir del control de los aspectos ambientales del proceso productivo.
La Compañía cuenta con un manual de calidad que se basa en el ciclo PHVA.
Proceso de solución de problemas
El proceso de solución de problemas es una he-rramienta sistémica que permite mediante una ade-cuada descripción del problema y un análisis, encon-trar la causa raíz de lo que genera el defecto, basado en las cuatro primeras M de cualquier proceso de manufactura: el Método de ensamble, la Máquina de trabajo, la calidad del Material o el Material equivo-cado.
Una vez identifi cada la causa raíz, se toman los correctivos y se deja en seguimiento para asegurar la no recurrencia del proceso. Es posible que esa cau-sa raíz no sea de fácil detección y en tales casos se toman acciones de contención que aseguran que el error no se escape de donde fue identifi cado y allí se aplican otras herramientas de estadística que ayu-den a su eliminación.
Infraestructura de la planta
Las pruebas de carretera por medio de las que se evalúa el desempeño del vehículo bajo condicio-nes locales y la validación del comportamiento de las partes (nacionales o importadas), permiten identifi -car problemas y defectos, los cuales son reportados a la gerencia de calidad en planta para efectuar las acciones correctivas o preventivas, en línea con los requerimientos de la norma de casa matriz GMW (General Motors Worldwide). Los mecanismos de respuesta frente a la identifi cación de problemas se explican en el ítem 2.1.4. (Calidad en campo) de este informe.
La Compañía cuenta con una máquina de medi-ción metrológica de coordenadas de cabina (CMM, por su nombre en inglés, Coordinate Measurement Machine), la cual asegura que los aspectos dimen-sionales y repetitividad de la cabina se mantengan en el tiempo. Este tipo de instrumento maneja una
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
52
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
53
desviación de 0,0008 mm, lo cual asegura una alta precisión en la medición.
Dicha medición se complementa con la prueba Body Leak Test o prueba de fugas de la cabina, que verifi ca la conformación entre láminas y aplicación de los sellantes. Esto garantiza hermeticidad y apropia-do ajuste entre láminas.
De otra parte, se cuenta con un instrumento que diagnostica en tiempo real los aspectos de acelera-ción, transición de velocidades, sistema de frenado y funcionamiento de todos los dispositivos y sensores electrónicos de diagnóstico y emergencia del vehí-culo: el procedimiento DVT (Drive Vehicle Testing), que se realiza a todos los vehículos que ensambla la Compañía.
Al fi nal del proceso se realiza la prueba de herme-ticidad de producto terminado. Existen otros equipos como los de llenados de fl uidos para líquido de fre-nos, aceite hidráulico, aceite de transmisión y motor,
refrigerante y aire acondicionado, con controles ade-cuados para garantizar el apropiado funcionamiento de los vehículos, así como el manejo de desperdicios o pérdidas de estos fl uidos por el impacto que po-drían tener en el medio ambiente.
2.1.4. Calidad en campo La calidad en campo se entiende como la exten-
sión del compromiso de GM Colmotores al período de rodamiento del vehículo en manos del cliente y corresponde al segundo nivel en la cadena de servi-cio, ya que el primero concierne directamente al taller o concesionario autorizados.
La premisa en este proceso es la obtención de soluciones, tanto para los vehículos que están en manos del cliente como para aquellos que se es-tán produciendo, de manera que el usuario pueda confi ar plenamente en la seguridad y comodidad de
su vehículo. Para ejecutar este proceso se realizan tres actividades: monitoreo de indicadores, defi nición de soluciones y campañas.
Monitoreo de indicadores
La Compañía administra la información de las solicitudes de clientes en talleres mediante una pla-taforma denominada Global Warranty System que le permite conocer el detalle de las inquietudes y los problemas clasifi cados por tipo.
Con este insumo, monitorea permanentemente las solicitudes de los clientes a través de su indica-dor de incidentes por cada mil vehículos (Incidents Per Thousand Vehicles, IPTV) que hayan cumplido 12 meses en servicio. Este indicador se comple-menta con el análisis de calidad de los vehículos que han cumplido dos meses y un año desde el momento de su venta, para identifi car problemas en la producción en planta y asuntos relacionados con la durabilidad y confi abilidad del producto con más tiempo de uso.
El IPTV pasó de 650 incidentes por cada mil vehículos en 2011 a 483 incidentes en 2012, frente a una meta de 590, lo cual denota el compromiso de GM Colmotores con la implementación de acciones efectivas: 26% de mejora con respecto al año 2011.
Los problemas son clasifi cados en un top 20 con base en su recurrencia e impacto en la salud
y seguridad del conductor y sus acompañantes. So-bre los incidentes recurrentes se realizan pruebas de laboratorio y prácticas en campo para identifi car una solución.
Adicional a lo anterior, GM Colmotores calcula el indicador de problemas por cada 100 vehículos (Problems Per Hundred, PPH) que se construye con base en la retroalimentación de los clientes a través de la encuesta de auditoría de calidad o Quality Audit Survey (QAS). Esta encuesta se rea-liza mediante entrevistas telefónicas en las cuales se pregunta a los clientes qué tipo de problemas mecánicos han tenido sus vehículos, qué aspectos consideran pueden ser mejorados, si tienen suge-rencias sobre el diseño y los accesos periféricos, e incluso qué no les gusta de su vehículo, clasifi -cando las apreciaciones según su grado de recu-rrencia.
Estas entrevistas anuales se realizan con los clientes que llevan sus vehículos a talleres autoriza-dos, y de manera adicional a las personas que han comprado su vehículo Chevrolet. En septiembre de cada año se presentan sus resultados y sugeren-cias, algunas de las cuales tienen posibilidad de im-plementación local y otras son enviadas a la casa matriz.
De� nición de soluciones
En la producción de modelos nuevos, GM Col-motores diseña una solución integral para evitar la repetición de defectos. Esto comprende no sola-mente responsabilidades en la planta, sino también la sinergia con los diseñadores, proveedores y sus esquemas de calidad de las piezas.
Las soluciones defi nidas para los problemas de-tectados también se aplican en producciones suce-sivas durante el ciclo de vida del producto para que este quede libre del problema identifi cado.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
54
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
55
En 2012 GM Colmotores realizó lanzamientos casi simultáneos (Sail, Cobalt, Sonic, Tracker, Orlan-do) con la más alta tasa de éxito registrada hasta ahora en términos de prevención de problemas, dado el exhaustivo proceso realizado en el prelanzamiento para evitar problemas de calidad en sus productos, antes de que estos salgan de la planta.
Campañas
Se realizan como medidas preventivas en caso de que algún vehículo presente aspectos que requie-ran ser verifi cados. Consiste en que la Compañía notifi ca a los clientes para que se acerquen a los concesionarios y talleres autorizados y reciban total-mente gratis el ajuste que se ha defi nido para evitar la materialización del incidente identifi cado.
Las campañas que actualmente existen en GM Colmotores son:
■ Asistencia en campo: se trata de una campaña de tipo masivo cuyo fi n es procurar que se im-plementen todas las medidas defi nidas por la Compañía (remplazo de una pieza o arreglo, por ejemplo) sobre el vehículo cuando este se acerca a un taller autorizado.
■ Satisfacción del cliente: es una campaña que se realiza cuando el problema es más complejo o im-pide el uso razonable del vehículo. Busca que los concesionarios se comuniquen con los clientes que tienen en sus bases de datos para invitarlos a acercarse al taller a efectuar los ajustes reque-ridos por el vehículo, con el objetivo de evitar que el problema se presente.
■ Campaña de seguridad: es realizada cuando la si-tuación podría impactar la salud, vida, seguridad e integridad del cliente, lo cual hace necesario un manejo personalizado en el que se incorporan estrategias de información por medios masivos y comunicaciones directas de la Compañía hacia sus clientes. La decisión de realizar este tipo de campañas es escalada a comités corporativos de alta gerencia y el objetivo de GM Colmotores en cuanto a prevenir la materialización del inciden-te en otras plantas a nivel mundial se convierte
en un compromiso. Este tipo de campaña está alineado con los requerimientos de la Superinten-dencia de Industria y Comercio.
Adicionalmente, un programa innovador es el de-nominado Emerging Issues, que le permite a la Com-pañía contar con una alerta temprana para detec-tar problemas en campo durante tiempos iniciales, cuando hay aún una baja incidencia, y posibilita to-mar acciones rápidas para reducir considerablemen-te la cantidad de clientes que podrían ser afectados.
Campañas más importantes en 2011 y 2012
En 2011 la campaña más importante fue la del caso Captiva, en la cual la Compañía informó:
“General Motors Colmotores S.A. se permite invitar a todos los propietarios de la Camioneta Chevrolet Cap-tiva Sport 3.0L para que acudan de forma inmediata al concesionario de la Red Chevrolet de su preferencia para el remplazo del enfriador del líquido de la dirección hidráulica, procedimiento que se adelantará sin ningún costo.
“La razón de esta campaña consiste en que al conducir su vehículo con la transmisión en modo manual (M) y en primera marcha con el motor a más de 4.000 RPM y por un tiempo superior a cinco (5) minutos ininte-rrumpidos, se presenta un sobrecalentamiento del fl uido de la dirección hidráulica que podría ocasionar una fuga en el depósito del mismo, endureciendo la dirección y en el evento que llegare a entrar en contacto con el convertidor catalítico, podría ocasionar fuego en el compartimiento del motor.
“Reiteramos que la primera prioridad de General Motors Colmotores S.A. es la seguridad y confi anza de todos nuestros clientes y que esta campaña se orienta a eliminar cualquier riesgo asociado a la falla men-cionada anteriormente.”
En Colombia se determinó que la cantidad de camionetas sobre las cuales debía efectuarse el procedimiento ascendía a 2.917 y 91,4% de ellas fueron reparadas en los primeros tres meses de 2012, lo cual mostró un compromiso importante con los clientes dado que lo exigido por la ley es que por lo menos 45% sea atendido en este período y más de 80% al cabo de 12 meses. Actualmente, 98% de las unidades ya fueron reparadas por la Compañía.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
56
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
57
Durante 2012 se llevó a cabo la campaña pre-ventiva Remplazo de líquido de frenos, la cual invo-lucró un total de 5.602 vehículos Chevrolet Captiva LTZ, Optra HB, Aveo Emotion y Epica, modelos en-tre los años 2007 y 2010.
Esta acción respondió a una campaña iniciada a nivel global por General Motors de manera preven-tiva, ya que se detectó la posibilidad de que se pre-sentase corrosión en las válvulas del sistema ABS, lo cual daría origen eventualmente a la disminución de la efectividad de los frenos y/o una percepción de largo recorrido del pedal.
Aunque no se ha presentado ningún incidente, General Motors, en el marco de su compromiso con la seguridad e integridad de sus clientes, tomó la decisión a nivel global de implementar el cambio del líquido de frenos por otro que contuviese mayores especifi caciones.
2.1.5. Calidad en el servicio
Manual de procedimientos y políticas de servicio
Los concesionarios y talleres autorizados se en-focan en construir y mantener la confi anza del clien-te en los productos, cumpliendo los lineamientos de relacionamiento desarrollados por la Compañía, así como investigando y manejando las quejas.
En línea con lo anterior, GM Colmotores cuenta con un manual de procedimientos y políticas de ser-vicio, necesarios para la administración y el desem-peño del servicio al cliente, en el que se especifi can los requerimientos y las prácticas de la Compañía y los aspectos de cooperación mutua con los conce-sionarios o talleres autorizados.
“Estampar la primera pieza de un vehículo se convierte en un hecho histórico para Colom-bia y nos sentimos orgullosos de avanzar en el camino para convertirnos en los primeros fabricantes de vehículos del país.”
Jorge Alejandro Mejía González, Presidente GM Colmotores
El Proyecto de Reconversión Industrial está ba-sado en cuatro pilares estratégicos:
1. Reducción del costo de manufactura: ver más información en ítem 2.4.2. (subtítulo Costos competitivos) en la pág. 74.
2. Optimización del costo de materiales y servicios logísticos, involucrando a los proveedores: ver más información en ítem 2.4.2. (subtítulo Costos competitivos) en la pág. 74.
3. Búsqueda de nuevos mercados de exportacio-nes: ver más información en ítem 2.4.2. (subtítu-lo Exportaciones) en la pág. 76.
4. Fortalecimiento de la relación con el Gobierno nacional.
Estos pilares a su vez están soportados por dos iniciativas:
a. La implementación de una zona franca perma-nente especial y la correspondiente autorización de un contrato de estabilidad jurídica.
b. La incorporación de nuevas tecnologías en Co-lombia, la capacitación de trabajadores colombia-nos y el apoyo al Programa de Transformación Productiva, que es un ejemplo de innovación del presente Gobierno.
La inversión de GM Colmotores en su Proyecto de Reconversión
Industrial asciende a 200 millones de dólares; 48 de ellos
se destinaron a la creación de una zona franca permanente
especial de bienes y servicios denominada Zofi col, con un
área total de 41.320 m2.
2.2. Proyecto de Reconversión Industrial: más allá de la producción
Desde 2007, GM Colmotores cuenta con una estrategia de mediano plazo para mejorar su com-petitividad, enfocada en optimizar procesos indus-triales, mejorar los productos, contribuir al desarrollo de sus proveedores y tener una mayor rentabilidad. La iniciativa más importante en esta estrategia es el Proyecto de Reconversión Industrial con el que la Compañía está dando un gran salto tecnológico, pasando del ensamble a la fabricación de vehículos y aumentando signifi cativamente el valor agregado nacional en los procesos productivos.
Este proyecto se empezó a materializar en 2011 con la incorporación de robots, la automatización del transporte de cabinas, dos nuevos modelos y la construcción en 2012 de la nueva planta en la Zona Franca Industrial Colmotores, Zofi col.
Con esto, la Compañía se prepara para estar no solo en capacidad de fabricar las carrocerías de los vehículos que se ensamblan en Colombia, sino de producir autopartes para otras plantas de la región.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
58
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
59
La inversión en el Proyecto de Reconversión Industrial genera la capacidad de fabricar partes
estampadas para 60.000 vehículos cada año a partir de 2013.
Colombia es el tercer país de GM Suramérica en poner en marcha
una planta de fabricación junto a Brasil y Argentina, lo cual da una
ventaja competitiva a nuestro sector automotor.
Reconversión Industrial 2011 Reconversión Industrial 2012Eventos importantes
Construcción de las instalaciones de la planta de Zo� col.
El 20 de noviembre de 2012 a las 3 p. m. se estampó la primera pieza piloto de un Chevrolet Cobalt en la nueva Zona Franca Industrial de GM Colmotores.
Con el inicio de los pilotos, GM Colmotores completa con éxito la primera fase del Proyecto de Reconversión Industrial.
Inversión: superior a $70.000 millones (COP).
Benefi cios en el largo plazo Benefi cios en 2012
■ 1.000 empleos entre directos e indirectos.
■ Mejora en la efi ciencia de los procesos produc-tivos.
■ Importación de acero de Estados Unidos, Brasil, China y Corea, para incorporarlo en nuevos pro-cesos productivos.
■ Capacidad de fabricar 11 paneles exteriores para dos modelos nuevos de vehículos particulares.
■ Exportación a otros mercados de la región, de paneles o partes externas de los vehículos.
■ Generación de 45 empleos directos y 925 indirec-tos.
■ Construcción del complejo industrial (bastidor ves-tido, suspensión delantera, estampado y grafado).
■ Capacitación para realizar todo el proceso de transferencia de tecnología.
■ Inicio de operaciones de bastidor vestido y suspen-sión delantera.
Metas 2013
La segunda fase del proyecto consiste en efectuar la validación y verifi cación de los troqueles con los cuales se realizará el proceso de fabricación de pie-zas como guardabarros, baúles, techos y laterales, entre otros. La meta para el primer semestre de 2013 es tener el primer carro estampado en Colombia.
Se espera adicionalmente:
■ Inicio de operaciones de estampado y grafado.
■ Inicio de plan de exportaciones a otros países de la región.
■ Desarrollo de nuevos negocios.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
60
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
61
2.3. Gestión ambientalLa política ambiental de GM Colmotores promue-
ve la preservación del medio ambiente mediante procesos limpios, mejoramiento continuo de las eta-pas de producción y participación activa en el sector respecto al desarrollo de regulaciones técnicamente correctas y económicamente viables.
Se enfoca en:
■ Reducción y adecuada disposición de residuos y sustancias usadas en la manufactura y la comer-cialización de vehículos.
■ Conservación de los recursos naturales.
■ Participación activa en la educación de los gru-pos de interés respecto a la conservación del me-dio ambiente local.
■ Optimización de los consumos de agua y energía.
■ Tratamiento de aguas residuales industriales.
2.3.1. Logros generales ■ Se optimizó el consumo de energía eléctrica, gas
natural y agua por unidad producida.
■ Se inició la implementación del Sistema de Ges-tión Energética bajo los requisitos de la norma ISO 50001.
■ Contando con el acompañamiento de la Subdi-rección de Recurso Hídrico y del Suelo de la Se-cretaría Distrital de Ambiente, SDA, la Compañía desarrolló la etapa fi nal de remoción de los resi-duos que fueron enterrados hace más de 30 años en la zona adyacente al río Tunjuelito.
2.3.2. Alianzas ■ Comité Nacional Ambiental ANDI: GM Colmoto-
res participa en conjunto con la Vicepresidencia de Sostenibilidad de la ANDI en los procesos de construcción y evaluación de estrategias para la gestión ambiental empresarial.
■ Comité Posconsumo de Llantas: GM Colmotores participa en la gestión ambiental de llantas usa-das, enfocado en la recolección selectiva.
2.3.3. Metas ■ Establecer una metodología que permita elaborar
la línea base energética de la Compañía, a partir de datos de producción y consumos diarios.
■ Elaborar una línea base para la medición de ener-gía eléctrica de la planta de fabricación en Zofi col.
■ Estructurar un proyecto de cogeneración que permita a la Compañía reducir sus costos en el mediano plazo, mediante el aprovechamiento de la energía térmica procedente del proceso de ge-neración eléctrica.
■ Estructurar un proyecto para calentar el agua que se usa en el casino.
■ Estructurar un proyecto para reutilización de agua industrial tratada en las operaciones del proceso de pintura (fosfato y elpo).
■ Reducir a cero los residuos dispuestos a relleno sanitario.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
62
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
63
2.3.4. Gestión energética 2011 y 2012
Iniciativas gas natural
■ Mantener calibrados los quemadores aseguran-do que la mezcla de gas natural con oxígeno sea la óptima para obtener los mejores resultados.
■ Encender los equipos de manera escalonada y justo antes de iniciar la producción, garantizando siempre que las condiciones sean las requeridas cuando la primera cabina entra al proceso.
■ Instalación de un control automático de combus-tión en la caldera más grande del sistema, el cual garantiza puntos de trabajo óptimos a lo largo de una curva confi gurada especialmente para este equipo.
Tipo Total consumo 2011
Total consumo 2012
Consumo/unidad producida 2011
Consumo/unidad producida 2012
Gas natural (m3)7 3.864.699 3.436.870 44,41 53,66
Diesel (gal)8 29.788 17.929 0,34 0,28
Objetivos
■ Optimizar el consumo de energía directa e indirecta.
■ Consumir 0,88 MWh por unidad producida.
Iniciativas
En agosto de 2012 GM Colmotores recibió el Informe de implementación del Programa Gestión Integral Energética cuyo objetivo general es “implementar un mecanismo estructurado que eleve la cultura energética y facilite a GM Colmotores la identifi cación de oportunidades concretas en materia de efi ciencia energética, así como valorar el impacto ambiental del uso de energéticos en sus procesos, realizando la implementación, el seguimiento y el control de medidas que conlleven a un mejoramiento en la competitividad y sostenibilidad ambiental”. En ese informe se presentó la línea base energética a partir de los datos de consumos de energía eléctrica y producción del año 2011 y parte de 2012. Este documento dará la pauta para la implementación del Sistema de Efi ciencia Energética de la Compañía.
Resultados generales
■ Optimización5 en el consumo de gas natural (MWh): se ensamblaron 64.046 unidades cuyo consumo fue de 0,555 MWh/unidad.
■ Optimización6 en el consumo de energía eléctrica (MWh): se produjeron 64.046 unidades y se consumieron 0,357 MWh/unidad.
Iniciativas energía eléctrica
Dentro de las actividades realizadas para reducir el consumo de energía eléctrica se puede destacar el se-guimiento permanente a los consumos de electricidad, mediante el involucramiento de las áreas de producción y en especial del personal de mantenimiento encargado de operar los equipos.
Los colaboradores al contar con un amplio conocimiento de las variables que más afectan el consumo de energía, han unido sus esfuerzos para mejorar los indicadores. La gestión respecto a la mejora de procesos y actitudes contempló las iniciativas descritas en la página siguiente.
7. Tomado de la facturación emitida por Gas Natural S.A., ESP. 8. Tomado de los registros de las lecturas de los medidores internos.
5. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011. 6. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011.
Resultados gas natural
El gas natural es usado en mayor proporción (más de 98%) en hornos y calderas de la planta de pintura. Una porción menor (menos de 2%) se em-plea en el casino para la preparación de alimentos y el calentamiento de agua.
La Compañía identifi ca su consumo de energía directa como el gas natural usado en las actividades de pintura y eventualmente el diesel utilizado para condiciones de emergencia (plantas de generación de energía eléctrica y procesos de calentamiento) en planta.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
64
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
65
■ Instalación de variadores de velocidad en motores eléctricos que operan la mayor parte del tiempo. ■ Control de alumbrado a través de temporizadores. ■ Racionalización de los horarios de encendido y apagado de equipos. ■ Seguimiento permanente a los consumos de energía.
Resultados energía eléctrica
La Compañía identifi ca su consumo de energía indirecta como la electricidad9 contabilizada para las activi-dades de planta (armada, ensamble y pintura) y ofi cinas administrativas. En 2012 respecto a 2011, se optimizó el consumo por unidad producida10.
Tipo Total consumo (kWh) 2011
Total consumo (kWh) 2012
Consumo (kWh)/unidad producida 2011
Consumo (kWh)/unidad producida 2012
Energía eléctrica* 24.546.183 23.518.181 282,08 367,21
* Tomado de la facturación emitida por Codensa S.A., ESP.
2.3.5. Gestión del agua 2011 y 2012
9. Comprada a las empresas de servicios públicos que comercializan energía eléctrica.10. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011.
Objetivo
Optimizar el consumo de agua y mantener la ca-lidad del vertimiento, acorde con los límites normati-vos locales.
Meta
Consumir máximo 2,15 m3 de agua por unidad producida.
Iniciativa de captación total de agua por fuentes
Se ha dado importancia a la reutilización del agua empleada en las etapas de lavado del proceso de fosfato, previo a la pintura, así como a estrictos con-troles del lavado de tanques y de la recuperación del condensado, el cual se reutiliza en las calderas.
El consumo de agua es contabilizado para las actividades de producción (armada, ensamble y pin-tura) y ofi cinas administrativas.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
66
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
67
Resultados
La gestión desarrollada determinó hacer un mapeo de las áreas y los procesos que mayor cantidad de agua consumen y, con base en ello, se encontró que aproximadamente 60% del total se usa en el proceso de pintura. Con esta información y el detalle de los procesos que más agua requieren, se estableció un seguimiento diario enfocado en mantener controlado el consumo. En 2012 respecto a 2011, se optimizó el consumo por unidad producida11.
Consumo de agua captada
Total consumo* 2011
Total consumo* 2012
Consumo*/unid. prod. 2011
Consumo */unid. prod. 2012
Acueducto12 179.000 141.670 2,06 2,21
Iniciativa sobre medición de la huella ecológica
GM Colmotores también llevó a cabo en 2011 un ejercicio de estimación de la huella ecológica de sus empleados, con énfasis en carbono, y calculó la cantidad de árboles que se deben sembrar para compensarlas. El ejercicio fue dirigido a un grupo de empleados administrativos y de planta.
Resultados
2011 2012
Huella ecológica por empleado (tCO2e/año)
449,59No
cuanti� cada
Los resultados de la huella se basaron en los da-tos de comportamiento reportados por el grupo de empleados a partir de los siguientes parámetros de evaluación:
■ Consumo de recursos (agua y energía)
■ Generación de residuos domésticos
■ Desplazamientos terrestres y aéreos
■ Dispositivos y hábitos de ahorro de recursos
La huella ecológica fue una herramienta para sensibilizar a los empleados sobre el impacto indi-vidual sobre el medio ambiente. Durante la Semana Ambiental de GM Colmotores, en 2012, más de 100 personas calcularon su huella ecológica y se com-prometieron con su reducción.
Calidad del vertimiento
La Compañía opera dos plantas de tratamiento, una de tipo físico químico y otra de tipo biológico, con las cuales obtiene un vertimiento que cumple los estándares de calidad defi nidos por la autoridad am-biental local y los límites establecidos a nivel global por GM Company. Cabe anotar que la mayoría de los estándares corporativos son más exigentes que la regulación local.
Los lodos procedentes del tratamiento de las aguas residuales son gestionados como residuos pe-ligrosos y se entregan a un gestor de residuos auto-rizado para que realice coprocesamiento (sustitución de combustibles fósiles) en procesos productivos.
Asimismo, y como uno de los retos para 2013, la Compañía está en proceso de evaluación técnica de oportunidades para la reutilización del agua tratada en los procesos de fabricación de vehículos.
* Consumo medido en m3
Unid. prod.: unidad producida
2.3.6. Gestión de emisiones 2011 y 2012
11. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011.
12. Tomado de las lecturas internas realizadas en los medidores de agua de la Compañía.
Objetivo
Implementar acciones tendientes a evaluar el grado de impacto ambiental de las operaciones en el cambio climático.
Meta
Contabilizar las emisiones de gases efecto inver-nadero, GEI.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
68
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
69
Iniciativas sobre emisiones de GEI
Desde 2011, GM Colmotores lleva a cabo la estimación de sus emisiones de gases efecto invernadero, GEI (alcances 1, 2 y 3), en las operaciones de la planta. Durante 2012 se continuó con esta labor para los alcances 1 y 2.
También se defi nió como medida para la mitigación de GEI la adquisición de un equipo para la recolección y reutilización del gas refrigerante R-134a. Con esto se reducirán cerca de 3.000 t de CO2 equivalente al año.
2.3.7. Gestión de residuos 2011 y 2012
ObjetivoDisponer cero residuos en rellenos sanitarios.
MetaReducir los residuos sólidos enviados a relleno
sanitario y realizar el aprovechamiento y la valoriza-ción de 99% de los residuos generados en el proceso de manufactura de vehículos.
Iniciativa reciclabilidadGM Colmotores se ha preocupado por incre-
mentar la reciclabilidad de los residuos por unidad
Resultados
GM Colmotores estimó sus emisiones, directas e indirectas de GEI, en peso. Las primeras corresponden solamente a las actividades de pintura y ensamble en planta, y las segundas, a los consumos en planta y ofi -cinas administrativas.
Bajo el contexto del inventario de GEI de la Compañía, dichas emisiones son las representadas en el alcan-ce 1 (consumos de gas natural y diesel) y el alcance 2 (energía eléctrica).
Tipo de emisiones
Unidad* 2011
Unidad* 2012
Emisiones*/unid. prod. 2011
Emisiones*/unid. prod. 2012
Directas 13.691 11.0550,189 0,173
Indirectas 2.766,5 3.116
Total 16.457,5 14,172 0,189 0,173
* Medida en tCO2eq
Unid. Prod.: unidad producida
Para el cálculo de las emisiones por unidad pro-ducida, se llevó a cabo la sumatoria de emisiones alcance 1 y 2 dividida entre el número total de unida-des producidas.
Se espera que las emisiones de GEI en 2013 se reduzcan como consecuencia de la puesta en marcha de los procesos de estampado de láminas, ya que se remplazarán las emisiones generadas por el trans-porte del material (en volumen), por emisiones gene-radas localmente debido al consumo de combustibles y energía eléctrica requerido en el estampado.
A partir de estos resultados, GM Colmotores está identifi cando
proyectos para la reducción de gases efecto invernadero.
producida y su adecuada gestión con base en los requerimientos legales, en caso de no ser posible transformarlos y aprovecharlos.
Las actividades de gestión implementadas por la Compañía le permitieron obtener los siguientes resultados respecto al aprovechamiento de los resi-duos:
■ Residuos peligrosos: 99,6% de reciclabilidad en 2012, frente a 99,5% en 2011.
■ Residuos no peligrosos: 99% de reciclabilidad en 2012, frente a 99,2% en 2011.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
70
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
71
Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos, PGIRS
Los residuos sólidos constituyen uno de los fac-tores de mayor preocupación en la gestión ambien-tal de GM Colmotores. En línea con la meta de GM Company referente a que todas las unidades en 2020 deben identifi car otras opciones de disposición que no incluyan relleno sanitario para residuos no aprovechables, la Compañía cuenta con un PGIRS enfocado en gestionar los residuos peligrosos y no peligrosos generados, según lo establecido en la le-gislación ambiental colombiana y los estándares am-bientales corporativos.
El plan se aplica en todas las áreas que generan residuos y están dentro del alcance del Sistema de Gestión Ambiental, incluyendo las áreas internas de contratistas y proveedores. Establece herramientas que permiten conocer y evaluar los residuos genera-dos por la Compañía y las alternativas de prevención y minimización de los impactos producidos por los aspectos ambientales signifi cativos asociados. Así mismo, permiten asegurar que el manejo interno y ex-terno de residuos se realice de una manera ambien-talmente responsable, con el menor riesgo posible.
Los componentes relevantes que desarrolla el PGIRS son:
Prevención y minimización Manejo interno
ambientalmente seguro
Manejo externo ambientalmente seguro Ejecución, seguimiento y evaluación
Resultados
Ver detalles sobre residuos peligrosos y no peli-grosos en el Anexo ambiental de este informe, pág. 157.
Porcentaje de generación por tipo de residuos
Clase Total* 2011 % Total*
2012 %
No peligroso
27.148.284 97% 74.972.025 99,2%
Peligroso 826.243 3% 600.887 0,8%
Total 27.974.527 75.572.912
* En kilogramos
Residuos no peligrosos
Residuos no peligrosos sin escombros
Total* 2011 % Total*
2012 %
Aprovechado 22.852.584 99,2% 18.060.012 99%
Dispuesto 194.910 0,8% 186.591 1%
Total 23.047.494 18.246.603
* En kilogramos
Residuos peligrosos
Residuos peligrosos
Total* 2011 % Total*
2012 %
Aprovechado 822.424 99,5% 598.402 99,6%
Dispuesto 3.819 0,5% 2.485 0,4%
Total 826.243 600.887
* En kilogramos
2.3.8. Otras iniciativas en gestión ambiental
Fortalecimiento a contratistas
GM Colmotores es consciente de que sus pro-veedores y contratistas deben estar integrados a su Sistema de Gestión Ambiental. Por ello, desde oc-tubre de 2011, la Compañía inició un programa de control y seguimiento del desempeño ambiental de proveedores y contratistas in house, que busca po-tenciar su gestión ambiental y prevenir impactos am-bientales mediante el control efectivo de los aspectos de gestión
El programa se basa en la formación de compe-tencias en el personal asignado para el control del desempeño ambiental por parte de los contratistas y en la sensibilización de sus colaboradores. Para lo-grar esto, GM Colmotores imparte formación a través de capacitaciones, charlas y material educativo.
Como parte integral del programa, la Compañía realiza auditorías de desempeño mensual a los con-tratistas y proveedores para verifi car que los contro-les operacionales requeridos se implementen y, en consecuencia, se prevenga la contaminación. Estos reportes son compartidos con los gerentes de esas empresas y con los encargados de la prestación de dichos servicios o del suministro de los bienes.
Se espera que en 2013, con la implementación del Manual de Especifi caciones Ambientales para Contratistas y Proveedores y de la mano de GM Col-motores, se mejore su desempeño ambiental.
Comité de Líderes Ambientales
En GM Colmotores todos hacen parte del Siste-ma de Gestión Ambiental. Actualmente la Compañía
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
72
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
73
cuenta con 14 líderes de las áreas productivas y 10 más de las áreas administrativas y periféricas.
Durante 2012 se desarrollaron actividades de ca-pacitación, formación y sensibilización de los líderes ambientales, tanto en reuniones mensuales como en la Semana Ambiental.
En 2013 los líderes ambientales recibirán forma-ción en temáticas prioritarias, como gestión de re-siduos peligrosos, producción más limpia y gestión ambiental empresarial.
Recerti� cación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001
La Compañía cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental certifi cado bajo la norma técnica colom-biana ISO 14001 desde 2001.
La implementación de este sistema se ha refl eja-do en el logro de los objetivos ambientales. En julio de 2012 la Compañía obtuvo la renovación del certi-fi cado por parte del Instituto Colombiano de Normas Técnicas, Icontec.
13. Industria Automotriz en Colombia. Proexport Colombia, 2012.
y nivel de empleo en su historia, las ventas tuvieron un año récord en unidades nuevas, cerca de 324.570 que representan un incremento de 28% con respecto al año anterior, mientras que en 2012 las ventas tota-les del sector disminuyeron en 2,6% debido a la des-aceleración de la economía nacional.
Actualmente el país tiene un parque automotor de alrededor de 3,8 millones de unidades de vehícu-los, de los cuales aproximadamente 59,5% corres-ponde a vehículos importados y 40,5% a vehículos ensamblados en el país.
Según datos del Banco Mundial14, Colombia es uno de los países que tiene menos vehículos parti-culares por cada mil habitantes (71 vehículos) y esto lo pone casi al nivel de África. Teniendo en cuenta que la dinámica de la economía en Colombia tien-de a mejorar, el aumento del ingreso en los hogares conllevaría a mayores posibilidades de adquirir vehí-culos particulares.
14. http://data.worldbank.org/indicator/IS.VEH.NVEH.P3?order=wbapi_data_value_2009+wbapi_data_value+wbapi_data_value-last&sort=asc.
2.4. Sostenibilidad fi nanciera2.4.1. La industria nacional13
De acuerdo con Proexport Colombia, el país es un escenario ideal para generar una plataforma de fabricación y ensamble de vehículos, camiones, bu-ses y autopartes destinados a abastecer los merca-dos nacional y regional.
Colombia es el cuarto mayor productor de vehí-culos en Latinoamérica y el sector automotor emplea a 2,5% del personal ocupado dentro de la industria manufacturera del país.
Durante 2011 el comportamiento de este sector mostró los más altos resultados en ventas, producción
Portafolio de bienes y servicios ambientales
En 2012 el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el Programa de Transformación
Productiva elaboraron el primer portafolio de bienes y servicios ambientales, dentro del
cual GM Colmotores fue reconocida con la categoría Abarco por su gestión ambiental y
responsabilidad social, según sus resultados 2011.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
74
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
75
Durante 27 años consecutivos el público co-lombiano ha escogido a Chevrolet como su mar-ca preferida a la hora de adquirir un vehículo, es así como en 2011 y 2012 GM Colmotores vendió 105.846 y 86.242 unidades en Colombia, respec-tivamente.
2.4.2. En la operación de GM Colmotores
La sostenibilidad fi nanciera es un pilar estratégi-co de GM Colmotores para el logro de sus objetivos en el mediano plazo y se basa en el alcance de las siguientes condiciones:
1. Costos competitivos
2. Exportaciones
3. Crecimiento en ventas de productos y servicios
Logros en 2012
■ Inversión en propiedad, planta y equipo de alre-dedor de $128.473 millones de pesos para GM Colmotores S.A. y Zofi col S.A.S.
■ Contribución fi scal por valor de $201.807 millo-nes de pesos.
■ Compra de material por valor de $1.426.562 mi-llones de pesos.
Metas
■ Inicio de plan de exportaciones a otros países de la región.
■ Desarrollo de nuevos negocios.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
76
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
77
Costos competitivos
GM Colmotores cuenta con tres estrategias que apuntan a dis-minuir sus costos de producción:
1. Fabricación de vehículos
2. En la compra de materia prima
3. A través de la mejora de su capacidad
Fabricación de vehículos
A través del Proyecto de Reconversión Industrial, GM Colmo-tores da un gran salto tecnológico, pasando del ensamble a la fa-bricación de vehículos y aumentando signifi cativamente el valor agregado nacional en los procesos productivos.
Ver más información del Proyecto de Reconversión Industrial en el ítem 2.2., pág. 54 de este informe.
En la compra de materia prima
Durante 2011 y 2012 GM Colmotores adquirió en la categoría de material directo (productivo) un total de $3.135.919 millones por los dos años, de los cuales $964.959 millones correspondieron a compras realizadas en el territorio nacional y los otros $2.170.960 millones fueron comprados a proveedores de otros países. Estas cifras evidencian que la búsqueda de costos competitivos es una estrategia defi nitiva para lograr la sostenibilidad fi nanciera de la Compañía.
Ver más información sobre proveedores en el aparte 2.1.2. (Cali-dad en los proveedores), en la pág. 46.
A través de la mejora de su capacidad
Como parte de la mejora para una producción con costos com-petitivos, GM Colmotores (GM Colmotores S.A. y Zofi col S.A.S.) rea-lizó una inversión en activos fi jos y software de aproximadamente $16.104 millones en 2011 y $128.473 millones en 2012, clasifi cados como se muestra en los gráfi cos de la página siguiente.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
78
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
79
Exportaciones
Con la fabricación de nuevos productos, GM Col-motores busca conquistar otros mercados de expor-tación dentro de Suramérica y así consolidarse en los próximos años como plataforma exportadora de vehículos y componentes. Esta estrategia soporta las iniciativas y objetivos del Programa de Transfor-mación Productiva del Ministerio de Comercio, In-dustria y Turismo de Colombia.
Ventas de productos y servicios
Durante 2011 se marcó el mayor récord de ven-tas de la industria automotriz en el mercado colom-biano, alcanzando 324.570 unidades vendidas por todas las marcas, mientras que en 2012 las ventas totales de la industria automotriz comprendieron 315.968 unidades, de las cuales 105.846 y 86.242
fueron de la marca Chevrolet para cada año respec-tivamente. Así Chevrolet se consolidó por los dos años como la marca número uno de ventas en Co-lombia.
Ver más información sobre los servicios de venta y posventa de vehículos en el capítulo 5, Clientes fe-lices, págs. 134-142.
Valor económico generado por GM Colmotores
La Compañía ha integrado a su manera de pre-sentar información fi nanciera, la metodología pro-puesta por Luis R. Perera Aldama, autor del libro Un cuarto estado fi nanciero básico sobre la dimensión social de las empresas, la cual permite presentar su generación de valor agregado y la correspondiente distribución entre sus grupos de interés.
El valor económico generado (ingresos netos operacionales menos costos directos) se distribuye en los siguientes grupos de interés: empleados, Estado, accionistas, comunidad, entidades fi nancieras, proveedores y el retorno a la Compañía. El valor generado por la Compañía y el valor distribuido entre sus grupos de interés por el año 2011, se presenta en la tabla a continuación.
A 31 de diciembre de(en miles de pesos colombianos)
Notas 2012 % 2011 %Ingresos netos operacionales 1 3.017.282.703 3.609.745.712
Costos directos 2 2.515.965.992 2.990.929.937
Valor agregado generado 501.316.711 618.815.775
Distribución por grupo de interésEmpleados 3 127.430.690 25,4% 125.930.876 20,4%
Estado 4 36.302914 7,2% 42.706.701 6,9%Accionistas 0 0% 152.942.931 24,7%Comunidad 5 764.655 0,2% 930.013 0,2%Entidades � nancieras 5.334.040 1,1% 2.038.593 0,3%
Proveedores 308.035.905 61,4% 272.159.700 44,0%
Retorno a la Compañía 6 23.448.507 4,7% 22.106.961 3,6%Valor agregado distribuido 501.316.711 100% 618.815.775 100%
Valor económico distribuido en 2011: notas al cuarto estado fi nanciero
Nota 1. Ingresos netos operacionalesLos ingresos netos operacionales de la Compañía se originan en el desarrollo de la comercialización de
vehículos automotores y sus autopartes. Durante 2012 la industria automotriz tuvo una disminución en términos de unidades vendidas, equivalente a 2,8% respecto al año anterior. Para GM Colmotores esta disminución, entre otros factores, signifi có un descenso en sus ingresos de operación de 592,5 miles de millones de pesos.
Nota 2. Costos directosLos costos directos básicamente están constituidos por los costos de venta y los costos de producción
necesarios para poner en marcha el desarrollo de la Compañía. Su disminución frente a 2011 se basa princi-palmente en la disminución de los volúmenes de venta.
Nota 3. EmpleadosContiene el valor de remuneraciones causadas a favor de los empleados, de acuerdo con las disposiciones
legales y los acuerdos colectivos vigentes, e incluye salarios y bonifi caciones, aportes obligatorios sobre el valor de la nómina, prestaciones sociales legales y extralegales, entre otras.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
80
Co
mp
etiti
vid
ad s
ost
enib
le
81
Dichos impuestos son:
Concepto 2012 % 2011 %
Industria y comercio
23.704.141 73% 28.279.307 72%
Predial 1.075.540 3% 818.174 2%
Timbre 0 0% 2.091 0%
Vehículos 235.146 1% 275.476 1%
IVA (proporcionalidad a gasto)
421.397 1% 186.239 1%
Gravamen a los movimientos � nancieros
7.032.836 22% 9.487.971 24%
Total 32.469.060 100% 39.049.258 100%
Aportes parafi scales: aquellos cuya entidad recaudadora hace parte del Estado, así:
Concepto 2012 % 2011 %
SENA 1.533.580 40% 1.463.016 40%
ICBF 2.300.273 60% 2.194.427 60%
Total 3.833.853 100% 3.657.443 100%
Concepto 2012 % 2011 %
Personal de administración
16.637.455 13% 14.538.307 12%
Personal de ventas
15.672.938 12% 14.073.288 11%
Mano de obra directa
48.967.033 39% 54.486.373 43%
Mano de obra indirecta
46.153.264 36% 42.832.908 34%
Total 127.430.690 100% 125.930.876 100%
Nota 4. Estado
Para efectos de este reporte se han considerado dos ru-bros: impuestos y aportes parafi scales al SENA y al ICBF. A su vez, estos rubros se discriminan de la siguiente manera:
Impuestos y gravámenes: se consideran exclusivamente aquellos impuestos que tienen impacto sobre el estado de re-sultados de la Compañía.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
823. Compromiso
con la gente
Nota 5. Comunidad
El monto destinado a los programas para la comunidad está constituido por el valor que la Compañía dona a la Fundación Chevrolet, con el fi n de direccionar sus esfuerzos de responsabilidad social (ver con mayor detalle los programas sociales administrados por la Fundación Chevrolet en el título 5.2. Contribución a la sociedad). Así mismo, incluye algunas donaciones menores, principalmente en especie, realizadas a otras fundaciones que comparten la labor social de GM Colmotores.
Nota 6. Retorno a la Compañía
El retorno se relaciona con el valor que GM Colmotores distribuye a sí misma con el fi n de lograr un crecimiento sostenible. Está compuesto esencialmente por los valores destinados a depreciaciones, amorti-zaciones, mantenimientos y reparaciones de la capacidad productiva, de la siguiente manera:
Concepto 2012 % 2011 %
Mantenimiento y reparaciones
8.190.863 35% 8.325.535 38%
Depreciaciones 14.221.428 61% 11.561.013 52%
Amortizaciones 1.036.216 4% 2.220.413 10%
Total 23.448.507 100% 22.106.961 100%
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
85
1.813 empleados en 2012: 3% más que en 2011.
$29.873.255 miles de pesos en benefi cios en 2011, y $29.561.878 en 2012.
100% de los empleados cubiertos por un convenio colectivo en 2011 y 2012.
En 2012, el salario mínimo en GM Colmotores es 2,52 veces el
salario mínimo mensual legal vigente (SMMLV) en Colombia.
32.529 horas de formación durante 2011 y 2012.
95,3% del personal administrativo tiene estudios universitarios,
posgrado o MBA.
La responsabilidad social de GM Colmotores em-pieza por casa. Desde 1956 la Compañía ha con-tribuido de manera signifi cativa al desarrollo econó-mico y social del país mediante una alta generación de empleo en áreas productivas, administrativas y de apoyo técnico y fi nanciero, para cerca de 20.000 colombianos.
Con cada uno de los empleados tiene el compromi-so de mantener una planta competitiva con procesos
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
84
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
87
de calidad ejemplar y un buen ambiente de trabajo, que al fi nal se traduzca en entregar los mejores productos y servicios para lograr la felicidad de sus clientes.
Para crear un buen ambiente de trabajo, que per-mita a sus empleados desempeñar su máximo po-tencial hacia el logro de los objetivos del negocio y sus metas profesionales, el enfoque de la gestión de recursos humanos de la Compañía está alineado con los principios de Workplace of Choice, el Mejor Lugar para Trabajar. En paralelo GM Colmotores realiza una campaña para fortalecer el compromiso con sus empleados.
La frase Soy Feliz, Soy GM que cada uno de los empleados de la planta de GM Colmotores adoptó en su cotidianidad refl eja el clima laboral que se vive en sus instalaciones y que trasciende a su vida familiar, de convivencia como ciudadanos y de ejemplo a la sociedad colombiana.
Igualmente para la Compañía es muy importante contar con los mejores líderes. Para ello ha hecho grandes esfuerzos en la capacitación y formación de líderes integrales tanto en la planta como en las áreas administrativas, que trabajen con las nuevas generaciones, acompañen la trasformación del ne-gocio, motiven la innovación constante en los proce-sos, inspiren y reconozcan a sus equipos para obte-ner los mejores resultados.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
86
La calidad del clima laboral de la planta de GM Colmotores y el objetivo global para ser el mejor lu-gar para trabajar generan toda una familia que gira alrededor de la productividad, el compromiso y el li-derazgo.
Se trata de la combinación de acciones encami-nadas al desarrollo personal y profesional, a la salud y al bienestar, al trabajo en equipo, a la equidad inter-na, al reconocimiento y a tener líderes integrales. To-das ellas han dado como resultado tener empleados altamente motivados, que confían en su empresa y trabajan con gran entusiasmo para enfrentar los re-tos de la industria y el mercado y para hacer clientes felices. Con mira en esto GM Colmotores ha invertido en programas de capacitación, promoción y desarro-llo; así se ha convertido en un apoyo importante para los colaboradores y sus familias al brindarles bene-fi cios tangibles e intangibles enfocados a mejorar su calidad de vida.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
88
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
89
A partir de los resultados de la encuesta se desarrollaron grupos foco en los que se involucró a los colabo-radores de la Compañía, para profundizar en los datos obtenidos y proponer conjuntamente planes de acción. La ejecución de estos se realizará durante 2013, antes de la segunda aplicación de la encuesta en septiembre de este año. Luego del siguiente aparte referente a las características de los empleados, se informará sobre las acciones que la Compañía realizó durante 2011 y 2012 enfocadas en las dimensiones WOC.
3.1. Workplace of Choice (WOC)
Es la estrategia de GM Colmotores para convertirse en el mejor lugar para trabajar. En 2012 la Compañía realizó la primera encuesta para la medición de nueve dimensiones a cerca de 90% de sus empleados. Los resultados de la encuesta y las dimensiones se presentan a continuación.
3.2. Características de los empleados
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
90
“GM logra que las familias que viven alrededor de nuestra industria tengan un mejor vivir.”
Mariannina RicciGerente de Zofi col
Selección de talento
GM Colmotores cuenta con un sistema de contratación de personal que está guiado y coordinado por el área de selección, la cual cuenta siempre con el soporte de los HRBP (Hu-man Resources Business Partners), asegurando la correcta gestión del proceso y la consecu-ción efectiva del recurso humano que se necesita.
La Compañía cree en la diversidad y por tal motivo cuenta con políticas de contratación y selección basadas en competencias, comportamientos y habilidades. Así asegura que este proceso sea inclusivo y que no se encuentre determinado por criterios de raza, religión, orien-tación sexual o condiciones especiales como discapacidades, lo cual permite que exista igual-dad de oportunidades para todos los aspirantes.
Existen tres formas de seleccionar el personal: selección interna , reclutamiento externo y mixto. La modalidad se determina de acuerdo a los planes de carrera y desarrollo existentes y con el perfi l solicitado por el líder.
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
91
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
92
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
93
Con estas iniciativas GM Colmotores le apunta a:
Metas
■ Continuar priorizando al talento interno de la Compañía con el fi n de darle continuidad a la es-trategia de desarrollo de sus empleados.
■ Alinear procesos de selección con programas or-ganizacionales de identifi cación de potenciales.
■ Modernizar los procesos de inducción y reinduc-ción, a través de la estrategia de inducción emo-cional y la plataforma de inducción virtual.
3.3. Calidad de vidaComo resultado de la medición realizada entre
2009 y 2010 para conocer la satisfacción de los em-pleados con la Compañía, sus procesos de lideraz-go, sus canales de comunicación y benefi cios, en-tre otros aspectos, GM Colmotores ha desarrollado desde 2011 planes de intervención para mejorar las condiciones del ambiente laboral, promover los mo-mentos de sano esparcimiento en los empleados y sus familiares, fortalecer su crecimiento y promover su desarrollo personal, dentro de los que se encuen-tra el incremento en la inversión en benefi cios de salud y bienestar.
Logros
■ Fueron cubiertas por personal interno 82% y 88% de las vacantes, durante 2011 y 2012 respecti-vamente.
■ Creación de nuevos cargos:
2011 2012Planta 458 9
Administrativo 74* 14
* 91% corresponde a anteriores contratistas.
■ Transición en 2011 entre contratación por Coope-rativa a contratación directa con GM Colmotores para 532 personas.
■ En 2011 y 2012 se realizaron:
● 43 movimientos horizontales ● 78 promociones ● 10 traslados de empleados a contrato de la-
bor administrativa
Con esta iniciativa GM Colmotores le apunta a:
GM Colmotores brinda a sus empleados directos una serie de benefi cios en tiempo y en dinero con el fi n de garantizar una mejor calidad de vida para ellos y sus familias.
Logros
■ Lanzamiento ofi cial en 2011 del programa de compensación emocional y en 2012 del progra-ma de compensación variable, ligado al desem-peño y al cumplimiento de los objetivos de la Compañía.
■ Inversión en benefi cios por valor de $29.873.225 y $29. 561.878 (ambas cifras en miles de pesos) en 2011 y 2012, respectivamente, como se deta-lla en la tabla de la página 85.
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
93
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
95
Distribución de benefi cios entre los empleados
Benefi cios monetariosBenefi cios
no monetarios2011 2012
Benefi ciarios* Inversión** Benefi ciarios* Inversión**
Auxilios
(boda, óptico, salud, nacimiento, defunción)
590 $431.540 795 $534.147 Servicio médico y odontológico
Horario � exible
Talleres familiares
Asesoría psicológica
Gimnasio
Parqueadero gratis
Descuentos especiales a empleados y familia en vehículos y repuestos
Eventos como: Tardes Chevrolet, obsequio de cumpleaños, visita de familiares a la planta, adjudicación de préstamos de vivienda, campeonatos y patrocinios deportivos, vacaciones recreativas para hijos, entre otros.
O� cina bancaria, farmacia y agencia de viajes en las instalaciones de la Compañía.
Educación
(hijos, empleado)1.459 $5.991.929 1.480 $5.966.342
Subsidios
(familiar, transporte, alimentación15)
2.300 $5.249.415 2.032 $4.625.558
Premios y primas
(antigüedad, extralegal, vacaciones)
4.635 $15.773.763 4.039 $16.473.345
Préstamos de vivienda
43 $919.000 29 $597.500
Eventos culturales y deportivos
ND $1.241.768 ND $1.149.026
Reconocimientos de sugerencias
1.388 $265.809 1.266 $215.960
* Número total de empleados que recibieron auxilios y/o bene� cios extralegales otorgados durante el respectivo año.** En miles de pesos.
Para comunicar los benefi cios a los empleados, desde 2011 GM Colmotores inició un proceso con los líderes para fortalecer su entendimiento de la es-trategia de compensación, de tal manera que pudie-ran dar respuesta a sus equipos sobre interrogantes asociados con salarios y benefi cios. Este proceso se dividió en tres fases enfocadas así: la primera a los líderes de primera línea, la segunda a los mandos medios y la tercera al resto de colaboradores.
De igual manera, la divulgación se realiza a tra-vés de varios medios internos como son la inducción personalizada de ingreso a la Compañía, diversas reuniones, así como ejemplares del pacto y la con-vención colectiva, entre otros.
“No se trata simplemente de asignar un presu-puesto para la gente, sino de apoyarlos, escu-charlos, estar pendientes de sus requerimientos y reconocer sus esfuerzos cuando se logran los objetivos. Esto es lo que hace de GM Colmoto-res el mejor lugar para trabajar.”
Juanita BejaranoGerente de Recursos Humanos
Metas
■ Continuar con la segunda fase de la estrategia de compensación para cubrir 100% de los super-visores.
■ Iniciar la tercera fase que estará enfocada en el entendimiento de conceptos básicos de compen-sación por parte de coordinadores y analistas.
15. Para aprendices SENA es 100%, para los demás (empleados y practicantes) es 82%.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
94
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
96
Logros
■ En 2012, disminución en 25% de la tasa de ab-sentismo en general frente a 2011.
■ En 2012, disminución en 63% de la tasa de enfer-medades profesionales respecto al año anterior.
Medicina del trabajo
En línea con uno de los absolutos de seguridad de GM Colmotores (todos los incidentes pueden y deben ser prevenidos), el equipo de medicina de trabajo de la Compañía estudia las enfermedades y los accidentes que se producen por causa o como consecuencia de las actividades laborales, y plantea las medidas de prevención que deben ser adoptadas para evitarlos o aminorar sus efectos.
Con esta iniciativa GM Colmotores le apunta a salud y bienestar:
3.4. Salud y seguridad En consecuencia, GM Colmotores entrega ele-mentos de protección personal de calidad a todos sus empleados, con el fi n de prevenir cualquier tipo de riesgo que pueda ocasionar accidentes de trabajo.
Adicionalmente, en busca de mejorar la condición física de sus empleados, desde 2000 GM Colmotores creó la Unidad de Rehabilitación y Acondicionamien-to Físico (URAF) como parte del Programa de Pre-vención de Lesión Osteomuscular, para permitir a los empleados ejercitar su cuerpo de manera adecuada.
Medicina asistencial
GM Colmotores, en busca de la salud y el bienes-tar de sus empleados, ofrece servicios asistenciales como medicina general y odontología, que hoy están
contemplados dentro del plan de benefi cios a través del pacto y la convención colectiva de trabajo.
Esos servicios durante 2011 y 2012 obtuvieron los siguientes resultados:
■ Atenciones en enfermería asistencial: 17.639
■ Sesiones de fi sioterapia: 5.150
■ Exámenes preventivos: 7.001
■ Valoraciones odontológicas: 1.381
Medicina preventiva
La prevención de accidentes e identifi cación de riesgos es una de las premisas más importantes de GM Colmotores. En respuesta a esto la Compañía
3.4.1. Prevención de riesgos laborales y salud ocupacional
GM Colmotores está comprometido con la pro-tección de la salud y la seguridad de sus empleados y contratistas, proporcionando los recursos necesa-rios para un mejoramiento continuo de los procesos y las actividades, previniendo los riesgos de acciden-tes de trabajo y enfermedades profesionales.
En línea con este compromiso, la Compañía ofre-ce y desarrolla el Programa de Salud Ocupacional, con actividades enfocadas en cada etapa del ciclo vital, proporcionando las herramientas necesarias para buscar un ambiente de trabajo libre de ries-gos que propenda por la salud y seguridad de los colaboradores, razón por la cual también se genera conciencia en todas las áreas para que todas sus actividades se realicen alineadas a los absolutos de seguridad que se sintetizan en la gráfi ca de pirámide de esta página.
El programa incluye acciones ejecutadas a través de los frentes: medicina del trabajo, medicina asis-tencial y medicina preventiva. Con dichas acciones y con la aplicación de procedimientos corporativos y el cumplimiento de requisitos legales, GM Colmotores ha logrado reducir los accidentes de trabajo durante los últimos años.
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
97
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
98
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
99
ha desarrollado un conjunto de actividades periódicas tendientes a lograr mejoras ergonómicas, realizadas durante los últimos 20 años en las áreas administrativas y desde 2012 en planta.
Estas actividades buscan detectar factores que pueden afectar el desempeño y la comodidad del empleado, tales como iluminación, ruido, temperatura, vibraciones y diseño, entre otros, con el fi n de ofrecerle condiciones laborales más sanas y seguras.
3.4.2. Comités de salud y seguridad industrialLos comités de salud y seguridad, como el Comité Paritario de Salud Ocupacional, Copaso, el Comité Central de
Salud y Seguridad y los subcomités de Materiales Peligrosos, Higiene, Ergonomía, Trabajos Especiales, Vehículos en Planta y Control de Absentismo, son los motores del Programa de Salud Ocupacional y han contribuido con los empleados a mantener bajos indicadores de accidentalidad.
El Comité Central de Salud y Seguridad está integrado por la alta gerencia de GM Colmotores y es respon-sable de tomar decisiones para que con ayuda de los miembros del Copaso, se controlen y mitiguen oportuna-mente las condiciones de riesgo que puedan afectar la salud y seguridad de los colaboradores. Sus reuniones se realizan mensualmente.
Por otra parte, existe el Comité de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, al cual asisten los responsa-bles del tema de cada contratista.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
98
1994Guías básicas de ergonomía para o� cina
Análisis de puesto de trabajo. Método � nlandés
1996 Se realizan análisis ergonómicos con entidades externas como la ARP ISS
1998Conformación Comité Central de Salud Ocupacional y Ergonomía
Entrenamiento Corporativo de Ergonomía (Zaragoza, España)
1999 Conformación y entrenamiento del núcleo técnico
2000 Primera fase de implementación del Programa de Ergonomía
2006
Segunda fase, ergonomía reactiva:
Diagnostico con herramientas corporativas RFCL2-TED, Face to Face Meeting South América, alineación con Sistema General de Manufactura
2008-2012
Diagnóstico de herramientas ergonómicas segundo nivel.
Participación en lanzamientos de producto y no producto, GDH&S-GLP, inversión en ergonomía, antropometría aplicada
3.4.3. Programas de cultura en seguridad
Hacen parte de los requerimientos corporativos de GM Colmotores y han forjado el camino hacia su transformación en el comportamiento y fortaleci-miento de su liderazgo en seguridad. Algunos son:
■ Caminatas de Seguridad: inspecciones y obser-vaciones hechas por los líderes para identifi car y controlar factores de riesgo que puedan provocar un accidente.
■ Preocupaciones de los Trabajadores: para que todos puedan notifi car condiciones peligrosas y actos inseguros antes de un incidente.
■ Prácticas Seguras de Operación: análisis de ries-go e instrucciones de seguridad para actividades rutinarias y no rutinarias, las cuales pueden re-presentar un peligro para los trabajadores.
■ Investigación de Incidente: se investigan todos los incidentes, con el fi n de formular planes de acción para que no se vuelvan a presentar.
Indicadores
El absentismo laboral en GM Colmotores se cla-sifi ca según su causa en: enfermedad común, en-fermedad profesional, accidente de trabajo, permiso especial de trabajo y enfermedad de interés ocupa-cional. Los índices de frecuencia para 2011 y 2012 se muestran en la tabla de la página siguiente.
“Lo más importante es la gente, somos un equi-po comprometido que todos los días hace las cosas bien. La empresa se preocupa por nues-tra salud y tiene para nosotros muchas opcio-nes saludables. GM me ha dado mi vivienda, mi carro y el estudio de mis hijos; nos brinda una estabilidad económica y laboral excelente. Tra-bajar acá es lo más ‘bacano’ que me ha pasado en la vida.”
Wilson López FrancoLíder Equipo Partes Plásticas
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
100
Índices 2011* 2012*
Tasa de absentismo generala 2,93 2,21
Tasa de accidentes de trabajob 4,2 6,95
En mujeres 0,1 0,05
En hombres 4,0 6,9
Tasa de enfermedades profesionalesc 1,5 0,56
Días perdidosd
Por accidentes de trabajo 6,4 17,27
En mujeres 0,1 0
En hombres 6,3 17,27
Por enfermedad profesional 43,9 0,56
Tasa de enfermedad general 67,7 61,6
* Formulas utilizadas según guía GRI.
a. Calculada como número total de días perdidos por ausencia durante el período/número total de días trabajados durante el mismo período x 200.000.
b. Calculada como número total de accidentes/total de horas trabajadas x 200.000.
c. Calculada como número de casos de enfermedades ocupacionales/total de horas trabajadas x 200.000.
d. Calculado como número total de días perdidos/total horas trabajadas x 200.000.
3.5. Formación y capacitaciónGM Colmotores posee un conjunto de estrategias de entrenamiento y formación con el objetivo de brindar
herramientas a los empleados para promover su conocimiento y las habilidades requeridas para aumentar sus competencias, desempeñarse con éxito en sus cargos, desarrollarse dentro de la Compañía y contribuir con los objetivos del negocio.
Como parte de esta estrategia se identifi can necesidades y se evalúan los cursos de manera individual para las áreas administrativa y productiva (planta).
Con estas iniciativas GM Colmotores le apunta a:
“Le debo esta nueva oportunidad a GM, pues durante las entrevistas tenía una ventaja muy grande frente a los demás postulados; mi experiencia de cinco años en manufactura, sobre todo en los nuevos proyectos de Hemming y estam-pado, así como los viajes de entrena-miento que hecho gracias a GM, que en total son 10 (cinco veces a Corea, dos veces a EE.UU., dos veces a Brasil y una vez a Ecuador). Esto me aportó no sólo a nivel profesional sino personal, conociendo diferentes culturas, lugares y personas con mucha experiencia”.
(GM Colmotores apoyó su sueño de realizar un posdoctorado en una de las mejores universidades del mundo.)
Sergio RiveraDoctor en Ingeniería, Ingeniero de Soldadura y Armada, área manufactura
3.5.1. Área administrativaA través de la estrategia de Gestión del Conocimiento, los planes de formación se desarrollan con cursos in-
ternos (in house) y entrenamientos externos. Los entrenamientos in house, en su mayoría, se utilizan para que los empleados conozcan el negocio y sus procesos asociados, y son realizados por líderes con experiencia en la Compañía, quienes se forman previamente con herramientas de comunicación y pedagogía.
La totalidad de los empleados del área administrativa son profesionales y a través del benefi cio de educa-ción otorgado por la Compañía continúan su plan de desarrollo profesional con posgrados, especializaciones o MBA.
Alianzas
GM Colmotores administra, desde el área de Desarrollo Organizacional, un proceso de evaluación de insti-tuciones educativas a través del cual se revisan las propuestas de los proveedores académicos para garantizar que tanto los programas y las capacitaciones internas como a los que sus empleados acceden con su auxilio
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
101
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
102
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
103
educativo, sean de la más alta calidad y logren suplir sus necesidades de conocimiento y aprendizaje.
Gracias a las alianzas con el SENA, personal de nivel medio tanto de áreas productivas como admi-nistrativas participó en formación especializada para la cadena automotriz en fi nanzas, recursos huma-nos, logística e innovación.
Las ofertas educativas resultado de las alianzas con estas instituciones son publicadas en una plata-forma interactiva con la descripción del curso o pro-grama, las fechas de realización, destacados y links de interés, entre otra información.
3.5.2. Área productivaGM Colmotores cuenta con un plan anual de
entrenamiento basado en necesidades específi cas de sus empleados, el cual se construye mediante el modelo DNE (detección de necesidades de entre-namiento) con cada área de la Compañía, a fi n de brindar las herramientas necesarias para promover el conocimiento y desarrollo de los empleados y so-portar los objetivos del cargo y del negocio.
En 2011, la Compañía emprendió una iniciativa para darle continuidad al proceso de formación en educación superior a los empleados que pertenecen al área productiva de la planta de ensamble, con el objetivo de ofrecer posibilidades de estudio en línea con la realidad del negocio, en entidades de edu-cación superior e instituciones externas, gracias a alianzas comerciales que permiten a los empleados estudiar sin afectar el horario laboral.
Alianzas
Actualmente los empleados del área productiva pueden acceder a dos modalidades de estudio. La
primera es educación a distancia en instituciones como la Universidad Militar con programas como in-geniería industrial y administración de empresas, y la UNAD, con varios programas acordes al negocio. La segunda es educación presencial, a través de un convenio de colaboración interinstitucional con la Es-cuela de Carreras Industriales ECCI que permite a estudiantes matriculados en un programa determina-do, rotar mensualmente de acuerdo a los turnos de trabajo de la planta.
2011 2012
■ 235 empleados se matricularon en algún pro-grama de formación educativa.
■ 12.537 horas de entrenamiento al año para el personal de planta.
■ 272 empleados matriculados en alguna institu-ción de educación superior, en programas como tecnología en mecánica industrial, tecnología en mecánica automotriz, tecnología en procesos.
■ 3.474 horas de entrenamiento al año para el personal de planta.
3.5.3. Desarrollo de líderesGM Colmotores cuenta con programas focalizados
para los líderes con personal a cargo, tanto para las áreas administrativas como para las productivas, con el propósito de contar con líderes empoderados, mo-vilizadores del cambio, responsables del desarrollo de su gente, y con equipos altamente motivados y efec-tivos, que contribuyan en los resultados del negocio.
Para la ejecución de esta estrategia se defi nieron cuatro focos que estas personas deben trabajar para fortalecer su rol como líderes integrales, así:
La formación en liderazgo se puede entender como un programa de desarrollo integral, a través del cual cada uno se fortalece a nivel personal y profe-sional con el desarrollo de actividades cotidianas, así como en encuentros especiales de liderazgo. Se ade-lanta una metodología de certifi cación con acompa-ñamiento a cada líder hasta llegar al empoderamiento en su rol.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
104
“La gente y el clima laboral que se vive en GM Colmotores son una motivación constante para hacer el trabajo con todas las ganas.”
Ricardo BernalIngeniero Jefe GM Región Andina (2012)
Del área administrativa
La estrategia de liderazgo para el área administrativa cuenta actualmente con tres generaciones de acuerdo al nivel de responsabilidad dentro de la Compañía. En cada una se garantiza el desarrollo de temas que forta-lezcan el rol del líder frente a asuntos clave para cada foco de la estrategia. Estas generaciones son:
■ Primera generación: presidente, vicepresidentes y gerentes
■ Segunda generación: supervisores
■ Tercera generación: coordinadores con gente a cargo
Del área productivaEl Programa de Liderazgo para personal de planta busca potencializar y desarrollar las habilidades y com-
petencias clave para incrementar su efectividad en procesos de transmisión de conocimiento a sus equipos de trabajo, contribuyendo a su desarrollo personal como líderes movilizadores del conocimiento del negocio.
El enfoque de la estrategia se mantuvo en el modelo de liderazgo situacional. Con un equipo de consultores externos se trabajó principalmente en elementos que buscaban profundizar en la autoconciencia del rol del líder y en la construcción de confi anza del equipo hacia su líder.
¿Qué pasó en 2011? Se inició el Programa de Formación de Facilitadores con 28 líderes de grupo que se
entrenaron en habilidades de comunicación y fueron certifi cados en temas específi cos del negocio, para llevar a cabo el despliegue de entrenamientos.
Se desarrollaron tres talleres enfocados en temas que durante este año fueron críticos para el rol del líder: inteligencia emocional, comunicación y aspectos laborales.
¿Qué pasó en 2012?
Aumentó la participación en el Programa de Formación de Facilitadores vinculando a otros niveles del área de manufactura, trabajando dos intervenciones por líder y una sesión de coordinación con todo el grupo.
La Compañía diseñó y aplicó una encuesta que buscaba medir en cuatro dimensiones la percepción de los empleados frente al liderazgo en la planta. Los resultados de esta encuesta fueron insumo para el plan de desarrollo individual de los líderes en 2013.
3.5.4. Logros ■ En 2011 se lanzó el programa a más de 40 líde-
res administrativos y así se inició a una fase de la estrategia de liderazgo
■ En 2012, 133 líderes recibieron entrenamientos, se acogieron a la estrategia de comunicación de liderazgo y fueron evaluados de acuerdo a la percepción de sus colaboradores sobre su gestión.
■ GM Colmotores rediseñó el proceso de detección de necesidades de entrenamiento con el fi n de generar mayor impacto a través de diferentes me-todologías de enseñanza
■ Fueron incluidos 10 líderes de planta en el Progra-ma Formación de Facilitadores y de esta manera se dio cobertura a 100% de la población objetivo.
3.5.5. Metas ■ Cubrir de manera oportuna y efi caz las necesida-
des de entrenamiento y desarrollo de los emplea-dos, de acuerdo al plan de entrenamiento anual.
■ Mantener a los empleados de planta inscritos ante una institución de educación superior aliada de GM Colmotores, y continuar buscando alter-nativas con instituciones que ofrezcan programas acordes a las necesidades de los empleados y con posibilidad de adaptar programas a los tur-nos de trabajo.
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
105
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
107
3.6. Evaluación de desempeño
El desempeño de cada grupo de la población se gestiona con herramientas focalizadas, que van des-de planes de mejora para crecer frente a oportunida-des, hasta reconocimientos especiales y retos para empleados con alto desempeño.
Para la administración de las evaluaciones de desempeño GM Colmotores utiliza las siguientes he-rramientas:
■ Para empleados administrativos, una plataforma digital llamada CAP (Commitment Accountability Partnership), que mantiene el seguimiento de la actividad de líderes y empleados frente a la ges-tión efectiva del desempeño.
■ Para los empleados de planta, una herramienta lla-mada GEDES (Gestión de Desempeño) adminis-trada por los líderes de grupo y cuya fi nalidad es garantizar un proceso de retroalimentación enfoca-do en el reconocimiento y en el desarrollo de planes de acción, con el fi n de garantizar que las oportuni-dades de mejora se cierren oportunamente.
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
107
La Compañía cuenta con una estrategia para ele-var el desempeño a través de la mejora individual y con ella lograr la excelencia organizacional.
La evaluación del desempeño se realiza a la luz de objetivos anuales revisados en dos momentos del año y está ligada al plan de la Compañía y de las áreas frente a su contribución para el negocio. Esta retroalimentación cobra gran importancia para cada colaborador, ya que permite autoevaluar el desempeño y así mismo, a través del liderazgo, co-nocer las fortalezas, las oportunidades de mejora y el papel que cada uno juega de manera individual para alcanzar los objetivos y las expectativas. Es guiada por el líder directo del empleado, quien tiene las funciones de asignar un indicador de desem-peño y retroalimentar al evaluado respecto a for-talezas y oportunidades de mejora. El colaborador tiene también un rol clave autoevaluando su propio desempeño
Con estas iniciativas GM Colmotores le apunta a:
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
106
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
108
Co
mp
rom
iso
co
n la
gen
te
109
Logros
En 2012, 98% del personal administrativo y 95% del personal de planta de la Compañía recibieron evalua-ción de desempeño y retroalimentación por parte de su líder directo, un aumento de 2% y 15%, respectivamen-te, frente al año anterior.
2011 2012
Personal administrativo que recibió evaluación de desempeño y retroalimentación 96%* 98%*
Personal de planta que recibió evaluación de desempeño por parte de su líder 80%* 95%*
Porcentaje de empleados que diseñaron su plan de objetivos 2012 y lo aprobaron en conjunto con su líder
94% 92%
* El restante corresponde a personal que no cumplía con el tiempo mínimo establecido para recibir evaluación de desempeño.
3.7. Libertad de asociación
Meta
Garantizar que 100% del personal de planta re-ciba evaluación de desempeño y diseñe su plan de desarrollo individual con base en el proceso de re-troalimentación y la herramienta GEDES.
Con estas iniciativas GM Colmotores le apunta a:
16. Ver aparte 3.3. de este capítulo (Calidad de vida) donde se describen los bene� cios para los empleados.
GM Colmotores reconoce, respeta y promueve la libertad de asociación que tienen todos sus colabo-radores, cumpliendo estrictamente con la ley frente a los procesos de negociación colectiva.
Actualmente existen dos convenios colectivos fi r-mados: el Pacto Colectivo y la Convención Colectiva. La información relacionada con estos es entregada a los empleados desde el momento de su vinculación y se les informa constantemente sobre los deberes y derechos allí estipulados. Asimismo, por medio de las negociaciones con el sindicato y los representan-tes del pacto, se han establecido benefi cios para los empleados16.
Para conservar un vínculo estrecho entre la Com-pañía y las diferentes asociaciones de empleados, se mantienen reuniones periódicas con sus represen-tantes y, en conjunto, se toman decisiones inherentes a las condiciones de los colaboradores, contemplan-do en el proceso de negociación todos los aspectos propuestos por ambas partes. Producto de estos diá-logos cada dos años se fi rman tanto el Pacto Colecti-vo como la Convención Colectiva.
Adicionalmente, GM Colmotores demuestra la importancia que les da a las asociaciones de em-pleados brindando a sus representantes las condi-ciones requeridas para llevar a cabo sus labores.
Logros
■ Durante 2011 y 2012 todos los empleados estuvieron adheridos a un convenio colectivo.
■ Durante 2011 entraron en vigencia el Quinto Pacto Colectivo y la Vigé-sima Quinta Convención Colectiva.
■ Siguiendo la tendencia de los últimos años, no se han presentado huel-gas o paros por parte de ninguna de las asociaciones.
Meta
En 2013 continuar construyendo relaciones de confi anza con los grupos de interés.
“El sentido de pertenencia y el amor que sen-timos por GM, mantienen esta gran Compañía como la fabricante de automóviles número uno de Colombia y el mundo.”
Diana RamírezGerente de Manufactura
4. Contribución a la sociedad:
Fundación ChevroletInfo
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
110
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
113
La Fundación Chevrolet lidera el componente de contribución a la comunidad dentro de la estra-tegia de sostenibilidad de G M Colmotores. Fue creada como vehículo de inversión social de la Compañía, en mayo de 2010, con el objetivo de
unir los esfuerzos y la solidaridad de toda la familia Che-vrolet en el país para construir alianzas y lograr así un im-pacto transformador en sus proyectos.
$1.063.708 de aportes de inversión social canalizados a través de la Fundación
Chevrolet en 2012 (miles de pesos).
21 empresas grandes y universidades de Bogotá vinculadas a la red Planes
Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS.
Más de 2.000 conductores capacitados en la Academia Chevrolet para Taxistas
en alianza con el SENA, entre 2010 y 2011.
147 jóvenes vulnerables en formación para insertarse laboralmente en 12 empresas con
operaciones de reparación y mantenimiento de vehículos, en el marco del Pacto Motor.
$1.327.260 de aportes de inversión social canalizados a través de la Fundación
Chevrolet en 2011 (miles de pesos).
72.427 horas de voluntariado entre 2000 y 2012.
Los empleados de GM Colmotores, GMICA, GMISCO, Zofi col y la Fundación
Chevrolet aportaron 23,9% de los fondos recibidos por la Fundación en 2012.
“Estudiar en la Academia Chevrolet para Taxistas ha sido una experiencia enriquecedora, de crecimiento profesional y personal. Hemos aprendido que nuestros vehículos son una empresa y que los pasajeros son nuestros clientes. En cualquier negocio el cliente es el número uno, por eso ha cambiado nuestra forma de abordar a los pasajeros. Hoy me siento más seguro a la hora de entablar un diálogo con mis pasajeros y tengo la capacidad de entender a los turistas que nos visitan y así prestarles un mejor servicio.”
Jesús CruzTaxista hace 16 años
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
112
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
114
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
115
4.1. Información relevante sobre la Fundación Chevrolet
Visión
Ser motor de desarrollo para Colombia, generan-do oportunidades de empleo y de negocios dentro de la cadena de valor automotriz a favor de poblaciones de base, a partir del compromiso y aporte de la fami-lia Chevrolet.
Hitos en su historia
Desde su creación, la Fundación Chevrolet ha consolidado importantes proyectos sociales y ha ge-nerado alianzas con otras entidades. Abajo se pre-sentan los hitos en su historia.
Enfoque 2013
Desde este año, el trabajo de la Fundación Che-vrolet estará enfocado en la articulación de opor-tunidades y la creación de capacidades para que poblaciones de base ―en situación de pobreza o vulnerabilidad― puedan acceder a empleo o crear emprendimientos dentro de los diferentes eslabones de la cadena automotriz. Todo esto lo hará a través de la vinculación de empresas privadas del sector, entidades públicas y organizaciones del tercer sec-tor, para conjuntamente diseñar, ejecutar y fi nanciar modelos de intervención de mediano plazo.
Objetivos
■ Crear capacidades y articular oportunidades de empleo o de negocios a favor de poblaciones de base dentro de la cadena automotriz.
■ Ser reconocida por el impacto de su contribución social y el aporte a sus aliados estratégicos.
■ Lograr la participación creciente y comprometida de empleados, concesionarios y proveedores de GM en Colombia.
■ Generar recursos y fuentes adicionales de apa-lancamiento y sostenibilidad fi nanciera.
Estructura
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
117
Fuentes de � nanciación y destinación de los recursos
La Fundación Chevrolet canaliza la inversión social de GM Colmotores y Zofi col y los aportes que hacen sus empleados más los de los colaboradores de GMICA y GMISCO hacia proyectos de alto impacto social en sus líneas de acción. Recibe además contrapartidas de socios en campañas especiales y proyectos, tales como los aportes de las entidades vinculadas a Pacto Motor o la Red PEMS.
A continuación se detallan las fuentes de fi nanciación de la Fundación Chevrolet en 2011 y 2012.
Aportador 2011 % 2012 %
GM Colmotores $669.640 50,5% $497.000 46,7%
Zo� col $100.000 9,4%
Empleados de GM Colmotores, GMICA y GMISCO $284.260 21,4% $254.629 23,9%
Socios externos de proyectos $373.360 28,1% $212.079 19,9%
Total ingresos $1.327.260 $1.063.708
En 2012, los siguientes socios externos de proyectos aportaron a través de la Fundación Chevrolet:
Pacto Motor Red PEMS VoluntariadoSecretaría Distrital de Desarrollo Económico
Banco Davivienda ChevyPlan
Autoniza Casa Editorial El Tiempo Coltolima
Centro Diesel Codensa Pidamos Eventos y Promociones
Continautos Ecopetrol
Distribuidora Los Coches Fundación Aviatur Econductores Chevrolet
Este es Mi Bus Fundación Paci� c Rubiales Exxon Mobil
ETIB Helm Bank
Express del Futuro Seguros Bolívar
GMovil Transmeta
Internacional de Vehículos Masivo Capital
Superpolo
Estos recursos son invertidos en los diferentes programas y proyectos de la Fundación. En la tabla a conti-nuación se muestra el uso de los fondos mediante los aportes hechos, tanto en dinero como en tiempo, a cada proyecto desarrollado:
Proyecto2011 2012
Dinero Tiempo Dinero TiempoPacto Motor $61.684 $401.756
Voluntariado Chevrolet $171.214 10.177 $121.778 10.995
PEMS $102.628 $30.470
Leer y escribir en la escuela $78.981 $80.275
Econductores Chevrolet $174.004 $3.043
Academia Chevrolet para Taxistas $2.714 $10.000
Comparte tu Chevrolet $14.856 $23.939
Campañas o proyectos especiales $764.984
Colombia Humanitaria $299.507
Viviendas para damni� cados por el invierno $100.683
Solidaridad con Japón $364.794
Donaciones menores $64.000 $25.604
Dirección y coordinación $215.027 $254.421
Gastos de personal $173.412 $226.924
Mercadeo y comunicaciones $28.172 $12.533
Otros gastos $13.443 $14.964
“Ser un Voluntario Chevrolet es transformar vidas y reci-bir muchas sonrisas a cambio... Es llevarle a tu familia y a la sociedad mensajes de esperanza y de lucha por los ideales de muchos jóvenes y niños. Gracias a GM y a la Fundación Chevrolet por esta gran experiencia.”
Catalina RochaEmpleada de GM Colmotores
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
116
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
118
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
119
4.2. Portafolio de programas y proyectos
4.2.1. Programa de empleabilidad de poblaciones vulnerables
operaciones de reparación y mantenimiento de ve-hículos
Socios promotores
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y Sociedad Salesiana – Centro Juan Bosco Obrero.
Aliados
Departamento para la Prosperidad Social, PNUD, SENA, Cesvi Colombia, Door Training y Avanza Con-sultores.
Resultados
■ Suscripción de Pacto Motor en el marco de la es-trategia de pactos por el empleo impulsada por la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y el Programa de Naciones Unidas para el Desarro-llo, PNUD.
■ Diseño del modelo de intervención, que ha servi-do de referente para la estrategia de Pactos por el Trabajo Decente de la Alcaldía de Bogotá.
■ Montaje y dotación de un taller de carrocería en el Centro Juan Bosco Obrero, en Ciudad Bolívar.
■ 393 jóvenes benefi ciados por un proceso de orientación vocacional y construcción en proyec-to de vida.
■ 147 jóvenes vulnerables en formación, en cinco diferentes programas técnicos en áreas de me-cánica, carrocería y pintura.
■ Gestión de prácticas y pasantías para los jóvenes en formación.
■ Diseño y lanzamiento del programa de volunta-riado Misión Mentor, para acompañamiento a los benefi ciarios.
Metas
■ Inserción laboral de al menos 60% de los jóvenes que fi nalicen los programas de formación.
■ Inicio de nuevos programas de formación en áreas requeridas por las empresas vinculadas al Pacto Motor.
■ Documentación y medición de resultados del pro-yecto en fase piloto.
■ Inicio de la fase de consolidación del proyecto, ampliando su cobertura en términos de empresas ―de distintos eslabones de la cadena automo-triz―, ciudades y jóvenes benefi ciarios.
RutaLos ciclos de producción dentro del sector auto-
motor hacen necesario desarrollar estrategias que reduzcan el impacto social, económico y familiar que genera la desvinculación de personal. Con este propósito, la Fundación Chevrolet, en alianza con la Caja Colombiana de Subsidio Familiar, Colsubsidio, y la Sociedad Salesiana - Centro Juan Bosco Obrero, diseñó este proyecto, actualmente en fase piloto, diri-gido a extrabajadores de GM Colmotores, el cual in-cluye participantes en la medida de la disponibilidad de cupos y de acuerdo a los resultados obtenidos en su implementación.
Objetivo
Apoyar la reinserción productiva de extrabaja-dores de GM Colmotores mediante procesos de orientación, capacitación complementaria y apoyo a
Busca mejorar las condiciones de empleabilidad de poblaciones vulnerables para insertarse en los di-ferentes eslabones de la cadena automotriz y está compuesto por las iniciativas Pacto Motor y Ruta.
Pacto Motor
Es una iniciativa pionera en inclusión productiva de poblaciones vulnerables, liderada por la Funda-ción Chevrolet, la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y la Sociedad Salesiana Centro Juan Bosco Obrero. En su fase piloto, en Bogotá, se han vinculado al proyecto 12 empresas con operaciones de reparación y mantenimiento de automóviles, bu-ses y camiones: Autoniza, Continautos, Centro Die-sel, Consorcio Express, Distribuidora Los Coches, Distribuidora Nissan, Este es mi Bus, ETIB, GMovil, Internacional de Vehículos, Masivo Capital y Supe-rior Marcopolo.
En diciembre de 2011 y durante la ejecución de la fase piloto del proyecto, los socios promotores y las empresas privadas suscribieron un pacto por el em-pleo, coordinado por la Fundación Chevrolet, con el propósito de dar oportunidades de empleo a jóvenes vulnerables que, por sus condiciones de pobreza o desplazamiento, no tienen acceso a educación su-perior ni al mercado de trabajo formal.
Objetivo
Mejorar las condiciones de empleabilidad de jó-venes en situación de pobreza, a través de proce-sos de orientación, formación técnica pertinente y de calidad y servicios de colocación en empresas con
“Pacto Motor es una oportunidad que se me presentó. Si yo la hubiera despreciado, no sabría qué sería de mi vida en estos momentos.”
“El sentido práctico de responsabilidad social con que se compromete GM Colmotores, a través de la Fundación Chevrolet, es un ejemplo para las grandes empresas de Bogotá y un estímulo para las entidades dedicadas a la formación para el trabajo y el desarrollo humano, como el Centro Juan Bosco Obrero.”
Ingrid QuirogaBenefi ciaria de Pacto Motor
Padre Jaime García Cuéllar, SDBDirector del Centro Juan Bosco Obrero
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
121
la búsqueda de trabajo, o para la creación o el forta-lecimiento de unidades productivas.
Socios promotores
Colsubsidio, Ofi cina de Empleabilidad del Centro Juan Bosco Obrero.
Resultados
Diseño del proyecto con sus componentes de orientación, manejo del cambio, capacitación per-
4.2.2. Programa de encadenamientos productivos con enfoque inclusivo
Es ejecutado en alianza con la Corporación Indus-trial Minuto de Dios y fue creado y apoyado en su primera fase por USAID, la Organización Internacio-nal para las Migraciones, OIM, y la Alta Consejería para la Reintegración.
Por este proyecto GM Colmotores fue reconocida en 2006 con el Premio a la Ciudadanía Corporati-va otorgado por la Secretaría de Estado de Estados Unidos y en 2008 con el Premio Emprender Paz en la categoría ejecución empresarial de políticas y prácti-cas internas para la paz.
Objetivo
Generar una fuente sostenible de ingresos para poblaciones vulnerables, mediante la creación y ope-ración de una unidad productiva que confeccione y comercialice uniformes para GM Colmotores, la Red de Concesionarios Chevrolet y otras empresas.
Socios promotores
Corporación Industrial Minuto de Dios.
Resultados
■ Capacitación en confecciones para 54 excom-batientes en proceso de reintegración y para 27 personas en situación de vulnerabilidad.
■ Generación de empleo para 40 excombatien-tes en proceso de reintegración y 25 personas en situación de vulnerabilidad, durante las fases de creación y consolidación del proyecto. Actual-mente la planta emplea de forma directa a 12 personas.
■ Generación de ingresos por $411.430.421 en 2011 y $252,1 millones en 2012 mediante el su-ministro de uniformes a GM Colmotores (84% de las ventas) y otras empresas.
Meta
Continuar fortaleciendo esta unidad productiva en términos de ingresos generados y de estándares de operación, para afi anzar su sostenibilidad.
Unidad de Chatarrización Interna de Material Productivo
Desde 2003, GM Colmotores apoya la operación de una unidad que chatarriza y comercializa partes de vehículos no utilizadas y otros materiales recicla-bles, generando ingresos a favor de la los proyec-tos de atención a jóvenes en situación de alto riesgo y vulnerabilidad de la Fundación Amigos de Juan Bosco Obrero, en Soacha y la localidad de Ciudad Bolívar. Entre 2010 y 2012 esta unidad ha generado ingresos por $233.226.114, producto del servicio de chatarrización y de la venta del material.
Objetivo
Generar una fuente sostenible de ingresos para poblaciones vulnerables mediante la operación de una unidad productiva que recolecte, separe, cha-tarrice y comercialice material productivo reciclable, bajo los estándares requeridos de gestión ambiental y seguridad industrial.
Socios promotores
Fundación Amigos de Juan Bosco Obrero.
Resultados
■ Ingresos por $102.526.439 en 2011 y por $88.124.712 en 2012, resultado de servicios de disposición y venta de partes del vehículo cha-tarrizadas, invertidos en proyectos de formación y apoyo a emprendimientos de jóvenes vulnera-bles.
“Quiero agradecerles a las Fundaciones Chevrolet y Catalina Muñoz por tenernos en cuenta a mí y a mis hijos. De corazón les agradezco este detalle; los tendré en cuenta en mis oraciones.”
Beatriz Elena PuertaBenefi ciaria de las jornadas de construcción de casas
tinente para mejorar las posibilidades de conse-guir empleo y apoyo a la búsqueda de trabajo, o para la creación o el fortalecimiento de microem-presas.
Meta
Iniciar la ejecución del proyecto Ruta, dirigido a extrabajadores de GM Colmotores desvinculados entre 2008 y 2012.
Busca identifi car, apoyar y encadenar a empresas ancla del sector automotor, emprendimientos o unida-des productivas existentes que, mediante procesos de capacitación y acompañamiento, representen fuentes sostenibles de ingreso para poblaciones de base. Está compuesto por las iniciativas Puntada Joven y Unidad de Chatarrización Interna de Material Productivo.
Puntada Joven
Es un proyecto, pionero en Colombia, de inclu-sión económica, en un comienzo creado para dar una fuente de ingresos a personas desmovilizadas en proceso de reintegración y a familias desplaza-das, que hoy se dirige a madres cabeza de familia. In
form
e d
e S
ost
enib
ilid
ad20
11 -
201
2
120
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
122
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
123
■ Empleo para dos operadores que, dentro de la planta de GM Colmotores, prestan el servicio de separación y chatarrización del material.
Meta
Continuar fortaleciendo esta unidad productiva en términos de ingresos generados y de estándares de operación, para afi anzar su sostenibilidad.
4.2.3. Voluntariado Chevrolet
Esta iniciativa se inició en 2000, luego de que GM Company escogiera a Colombia, Australia y China como países piloto para la implementación de GM Volunteer Plus. El programa corporativo fue suspendido en 2009; a partir de entonces el volun-tariado es fi nanciado directamente por GM Colmoto-res y desde 2010 es administrado por la Fundación Chevrolet.
Hasta 2012, los empleados de GM Colmotores y de los concesionarios Chevrolet han donado 72.427 horas de servicio a la comunidad.
Luego de más de doce años de desarrollo del programa, el voluntariado hace parte de la cultu-ra de GM en Colombia y sirve de referente para otras organizaciones a través de espacios como el Consejo Colombiano de Voluntariado Corpora-tivo, del que la Fundación Chevrolet es miembro fundador.
Objetivo
Encauzar la solidaridad de los empleados de la familia Chevrolet en Colombia hacia proyectos de alto impacto social, que al mismo tiempo contribuyan a desarrollar competencias de liderazgo y trabajo en equipo.
Socios promotores
Fundaciones vinculadas cada año al programa a través de proyectos de voluntariado (8-10 orga-nizaciones) y campañas (19-23 organizaciones). Dentro de aquellas vinculadas a proyectos han es-tado: ABC Prodeín, Asociación Cristiana de Jóve-nes, Casa Vecinal San Vicente Ferrer, Centro de Atención al Migrante, Centro de Bienestar del An-ciano, Centro Juan Bosco Obrero, Dividendo por Colombia, Fundación Catalina Muñoz y Fundación Santa Isabel.
Resultados
Año Horas Voluntarios
2011 10.177846 empleados de GM Colmotores y 330 de la Red de Concesionarios Chevrolet
2012 10.995915 empleados de GM Colmotores y 205 de la Red de Concesionarios Chevrolet
■ En 2011, la Red de Concesionarios Chevrolet y GM Colmotores se unieron en una campaña para darle una vivienda digna a 29 familias afec-tadas por el invierno, donando $240.502.040 y vinculando a 480 voluntarios en Bogotá, Barran-quilla, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Medellín y Pereira.
Proyecto Objetivo Institución Aliada Voluntarios Horas
ChiquipruebasMejorar los espacios recreativos del Jardín Infantil Casa Vecinal San Vicente Ferrer
Casa Vecinal San Vicente Ferrer 74 658
CiberamigosAcompañar el aprendizaje de inglés, matemáticas, arte y tecnología de 50 niños, niñas y adolescentes
ACJ – Hogar Shekinah 32 470
Diversión al parque
Construir un nuevo parque temático en el Campamento Bochica para la recreación de niños en alto riesgo
ACJ – Santandercito 94 784
Expedición Lectura
Promover, a través de talleres, jornadas de entrega de libros, el hábito de la lectura en 300 niños de seis sedes de colegios o� ciales de Tunjuelito
Dividendo por Colombia 130 809
Experiencia Color 1
Mejorar las instalaciones de la institución aliada, bene� ciando a 220 adultos mayores
Centro de Bienestar del Anciano
28 357
Experiencia Color 2
Mejorar las instalaciones de la institución aliada, bene� ciando a 68 niñas
Fundación Santa Isabel 74 1,174
GolAcompañar y mejorar la Escuela de Fútbol del Centro Juan Bosco Obrero, bene� ciando a 70 niños
Centro Juan Bosco Obrero 70 416
Misión MentorAcompañar a 60 jóvenes vulnerables, formados por Pacto Motor, en su aterrizaje al mundo del trabajo
Centro Juan Bosco Obrero 30 685
Nuevos Rumbos
Capacitar a población desplazada y realizar mejoras locativas en la institución aliada
Centro de Atención al Migrante
20 176
Padrinos Verdes
Apoyar la creación de un taller de marroquinería para 20 madres cabeza de hogar
ABC Prodeín 66 426
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
124
■ En 2012, la Fundación Chevrolet lideró la campaña Voluntariado GM: transformando vidas, a la que se vincularon todas las operaciones de GM en Suramérica para celebrar la Navidad a diferentes fundaciones e instituciones de sus comunidades vecinas. Participaron 5.422 voluntarios en 77 jornadas, donando 12.016 horas de servicio.
■ En 2012 se desarrollaron diez proyectos de voluntariado, a través del apoyo técnico y fi nanciero de la Fun-dación Chevrolet y de las instituciones aliadas y el aporte en tiempo de 618 voluntarios, como se muestra en la siguiente tabla.
Meta
Vincular diez nuevos proyectos de voluntariado, con objetivos claros y medibles, que canalicen los aportes en tiempo de por lo menos 600 voluntarios.
4.2.4. Planes Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMSMediante la adopción de planes de movilidad y el intercambio y la implementación de mejores prácticas,
como el uso compartido del carro, el teletrabajo o la gestión corporativa de la seguridad vial, el proyecto PEMS ha venido construyendo, inicialmente en Bogotá, una red de empresas comprometidas con la contribución del sector privado a la movilidad urbana.
Es una iniciativa liderada y desarrollada a través de una alianza entre la Fundación Chevrolet, la Universi-dad de los Andes y la ANDI, que permite al sector privado contribuir de manera activa a enfrentar los retos de la movilidad urbana, tomando acciones prácticas y medibles.
Durante 2012 se vincularon a esta iniciativa 21 empresas grandes y universidades de Bogotá, que se comprometieron a adoptar un plan empresarial de movilidad e implementar o promover prácticas como uso compartido del carro, capacitación en seguridad vial, viajes al trabajo en bicicleta, entre otras.
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
125
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
126
Co
ntru
buc
ión
a la
so
cied
ad: F
und
ació
n C
hevr
ole
t
127
■ Más de 4.000 niños y niñas benefi ciarios del pro-yecto en seis sedes de cuatro instituciones edu-cativas ofi ciales.
Econductores Chevrolet
A través de una pedagogía divertida, basada en una plataforma virtual y charlas educativas, este pro-yecto, lanzado en febrero de 2012, incentiva la adop-ción de prácticas que llevan a un ahorro de hasta 15% en el consumo de combustible, lo cual contribu-ye a reducir emisiones.
Academia Chevrolet para Taxistas
60% de ellas tomen acciones concretas a favor de la movilidad de sus empleados.
4.2.5. Otros proyectos
Leer y escribir en la escuela
GM ha contribuido a mejorar la educación de las comunidades vecinas con la capacitación a do-centes, la dotación de bibliotecas de aula, el invo-lucramiento de los padres de familia de la comuni-dad y las jornadas de voluntariado de promoción de lectura y mejoras locativas en los colegios par-ticipantes.
Objetivo
Mejorar las competencias lingüísticas y comuni-cativas de los estudiantes de básica primaria de seis sedes de cuatro instituciones educativas ofi ciales de la localidad, mediante capacitación a docentes, en-trega de bibliotecas de aula y estímulo a los mejores maestros.
Socios promotores
■ Dividendo por Colombia y Dirección Local de Educación de Tunjuelito.
■ Colegios participantes: Isla del Sol, Marco Fidel Suárez, San Benito, Instituto Técnico Industrial Piloto (sedes B, C y D).
Resultados
■ Capacitación a 188 docentes.
■ Entrega de nueve bibliotecas de aula, con más de 1.800 libros.
Objetivo
Sensibilizar e informar a los usuarios de automó-viles y, en particular, a los clientes Chevrolet acerca de hábitos de conducción y mantenimiento para aho-rrar combustible.
Socios promotores
ExxonMobil, ChevyPlan, GMAC y Fondo de Pre-vención Vial.
Resultados
Fueron certifi cados como Econductores Chevro-let 10.173 usuarios de vehículos.
Entre junio de 2010 y mayo de 2012, la Funda-ción Chevrolet, el SENA y GM Colmotores desarro-llaron esta novedosa iniciativa para contribuir a un mejor servicio en las calles de Bogotá.
Objetivo
Ofrecer una oportunidad de formación técnica pertinente y de calidad a los conductores de taxi de Bogotá, con el fi n de mejorar sus competencias para manejar el negocio del taxi, con énfasis en servicio al cliente, y contribuir de esta manera a la profesionali-zación del sector en la ciudad.
Socios promotores
Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA.
Resultados
Graduación de 2.005 conductores de taxi como Técnicos en la Administración del Servicio de Trans-porte Individual de Pasajeros.
Socios promotores
Universidad de los Andes y ANDI.
Aliados
Fondo de Prevención Vial, Mejor en Bici, Funda-ción Incluir Colombia, EasyWay.
Organizaciones vinculadas a la red
ANDI, Aviatur, Bancolombia, Bavaria, Cámara de Comercio de Bogotá, Casa Editorial El Tiempo, Ce-mex, Davivienda, Ecopetrol, Equion, GM Colmoto-res, Grupo Endesa, Helm Bank, OXO Center, Pacifi c Rubiales, Seguros Bolívar, Transmeta, Universidad de los Andes, Universidad Javeriana, Universidad del Rosario y Zona Franca de Bogotá.
Resultados
■ Desarrollo y adopción de planes empresariales de movilidad, en fase piloto, en GM Colmoto-res, Cemex y la Cámara de Comercio de Bogotá (sede Salitre).
■ Publicación de la Guía para el desarrollo de Pla-nes Empresariales de Movilidad Sostenible en Bogotá.
■ Construcción de la red PEMS, conformada a la fecha por 21 empresas grandes y universidades de Bogotá, para adoptar planes de movilidad y compartir mejores prácticas.
■ Suscripción de alianzas con entidades de promo-ción de prácticas de movilidad y seguridad vial en diferentes áreas.
Meta
Vincular al menos a 60 empresas y universidades de Bogotá a la Red PEMS, facilitando que al menos
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
128
5. Clientes felices
4.2.6. Campañas especiales
Colombia Humanitaria
A fi nales de 2010 y comienzos de 2011, GM Colmotores, sus empleados, la Red de Concesionarios Che-vrolet y ChevyPlan donaron $299.507.043 a través de la Fundación Chevrolet, para la compra de 15.046 mer-cados, como ayuda humanitaria para los damnifi cados por el invierno de Córdoba, Sucre y Bogotá.
Solidaridad con Japón
En 2011, GM Colmotores, sus empleados, proveedores y la Red de Concesionarios Chevrolet se solidari-zaron con quienes resultaron afectados por el terremoto y tsunami que azotó a Japón. A través de la Fundación Chevrolet, donaron $364.794.250 a la Embajada de Japón en Colombia.
ContactoPara obtener más información acerca de los programas y proyectos de la Fundación Chevrolet, puede visitar el sitio web www.fundacionchevrolet.org o enviar un correo electrónico a [email protected]
Clie
ntes
fel
ices
131
En 2013, 95% de las entradas a taller a nivel nacional
serán bajo Servicio Personalizado Chevrolet.
A diciembre de 2013, 50% de las salas de ventas se certifi carán como
concesionarios con un rediseñado proceso de ventas llamado
Excelencia en Ventas.
5.1. Vocación de servicio
La visión estratégica de GM Colmotores se materializa por medio de la vocación de servicio de todos sus colaboradores y socios, que incluye el fortalecimiento permanente de la cultura de servicio al cliente.
La Compañía cuenta con una plataforma de-nominada GM Difference! con la cual trabaja en el acompañamiento a la Red de Concesionarios, bus-cando la implementación y el enriquecimiento de las mejores prácticas que se traducen en estándares de calidad, en una nueva manera de hacer negocios y, por lo tanto, en la fi delización de los clientes. Está compuesta por tres frentes que se mencionan en el gráfi co a continuación y cuyo mayor detalle está dis-ponible a lo largo del capítulo.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
130
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
132
Dentro de este objetivo de vocación de servicio, GM Colmotores defi ne unos objetivos de cultura que sirven para el cumplimiento y la mejora continua:
¿Qué hace feliz al cliente?
Desde su implementación en 2006, GM Di-fference! se ha enfocado en lograr la felicidad de los clientes en todo el ciclo de venta y posventa. Para ello se ha trabajado en la identifi cación de
los atributos que un cliente busca, que lo hacen sentir satisfecho con el servicio prestado por GM Colmotores y su Red de Concesionarios y Talleres de Servicio, así como los atributos normalmente no esperados por el cliente, que son los que realmente lo hacen sentir feliz.
La Compañía formalizó esta cultura de servicio con un equipo conformado por su Área de Gestión del Talento Humano, su Vicepresidencia Comercial y de Posventa, la Asociación Nacional de Concesionarios Chevrolet, ASONAC, y algunos concesionarios.
Clie
ntes
fel
ices
133
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
134
Con base en el valor agregado a los clientes, GM Colmotores fortalece sus actividades, procesos y pro-cedimientos, tanto internos como de cara al cliente. De hecho, para el mejoramiento del proceso de venta y entrega de vehículos, GM Colmotores defi nió el Programa Excelencia en Ventas (ver más información en la página 136).
Cliente satisfechoEstándar mínimo esperado
Cliente felizValor agregado a nuestros clientes
Atención: cordialidad, amabilidad y asertividad. Anticiparse a generar sentimientos y emociones positivas.
Comunicación: claridad y oportunidad.Factor sorpresa: capacidad de sorprender con lo que no está pautado en el precio inicial.
Calidad: cero errores o defectos en productos y servicios.
Segmentación: entendimiento de las necesidades.
Oportunidad: cobertura y disponibilidad.Experiencias diferentes: generación de valor en vivir experiencias.
Respeto: trato justo y cumplimiento de promesas.Atención personalizada: la felicidad es diferente para cada persona.
Con� anza: credibilidad, respaldo, solidez, publicidad certera y transparencia.
Disfrutar con la marca.
5.2. Frentes del enfoque de vocación al servicio
5.2.1. Cambios en los procesos hacia el cliente
que excede sus expectativas y da como resultado su felicidad y lealtad con la marca Chevrolet. Todo lo an-terior se ha logrado gracias a la visión estratégica de servicio de GM Colmotores, que consiste en garan-tizar la calidad del servicio interno de la Compañía y de la Red Chevrolet y asegurar la calidad del servicio externo frente a los clientes.
Gracias a este modelo, al liderazgo absoluto de sus vehículos particulares y utilitarios y a la gran aco-gida que tienen sus nuevos lanzamientos, GM Col-motores ocupó en 2011 el primer lugar en el mercado automotor colombiano, impulsando el crecimiento de la industria nacional.
Para GM Colmotores, la relación con sus clientes no fi naliza en el momento de la venta; de hecho, ini-cia con esta.
Toda la Compañía se orienta en función del clien-te, entendiendo sus necesidades y aspiraciones e innovando para prestarle el mejor servicio en su am-plia red de concesionarios a nivel nacional. Así se convierte en una empresa líder gracias a su manera diferente de hacer negocios.
Este compromiso de GM Colmotores a lo largo de 57 años asegura que sus clientes disfruten de una experiencia de compra y uso de sus vehículos
Como parte del cambio en los procesos hacia el cliente, en Colombia se ha reestructurado el enfoque de GM Colmotores, dando una mayor importancia a los procesos que generan un impacto signifi cativo para los clientes en venta y posventa, con el fi n de
brindar un mejor servicio. Por tal motivo, en la Com-pañía se han desarrollado los programas Excelencia en Ventas y Servicio Personalizado Chevrolet, que ayudan a cumplir estos objetivos (información sobre estos programas en las páginas 136 y 138).
Clie
ntes
fel
ices
135
Clie
ntes
fel
ices
137
Los programas Excelencia en Ventas y Servicio Personalizado Chevrolet son desarrollados mediante un proceso de consultoría, con ocho fases en ventas y nueve en posventa, tras las cuales se certifi ca al concesionario su vocación de servicio y alto enfoque en la felicidad de los clientes.
Ventas
GM Colmotores cuenta con un amplio portafolio de automóviles y vehículos comerciales que vende a través de su Red de Concesionarios en Colombia y exporta a países como Ecuador y Venezuela.
La Compañía cuenta con una Red de Conce-sionarios en todo el país, a través de los cuales se comercializan los vehículos marca Chevrolet, al por
mayor y al detal, y se prestan los servicios de mante-nimiento y venta de partes y accesorios.
Dentro de los valores agregados de la marca se encuentra Chevystar, un sistema que integra lo últi-mo en tecnología satelital y celular para ofrecer los mejores servicios de seguridad, comunicación, mo-nitoreo, conectividad y entretenimiento, directamente desde el vehículo.
Ventas corporativas
A través de su unidad de negocio Chevrolet Cor-porativo, la Compañía identifi ca necesidades de sus clientes corporativos y realiza ventas al por mayor de vehículos productivos, con el objetivo de lograr mejo-res precios, servicios y soluciones para los clientes. Estas ventas se realizan a través de cinco líneas.
1. Cliente corporativo: organizaciones o empresas que utilicen vehículos dentro de la cadena de va-lor de su negocio; es decir, para las operaciones habituales de su actividad principal (vehículos productivos).
2. Ventas especiales: venta de vehículos a clientes estratégicos bajo condiciones especiales. Dentro de estas ventas se encuentran:
a. Amigos Chevrolet: clientes clave a quienes se ofrecen vehículos productivos, vehículos para empleados y vehículos para ejecutivos.
3. Venta de taxis: ventas especiales dirigidas a este segmento.
4. Ventas combinadas: ventas de vehículos automó-viles y comerciales (GM Colmotores) y buses y ca-miones (GMICA) a un mismo cliente corporativo.
5. Ventas al sector ofi cial: ventas de vehículos reali-zadas a instituciones del sector ofi cial (Automayor).
Proceso global de ventas
El proceso de ventas debe iniciar con una pros-pección que lleve a contactar posibles compradores. Una vez identifi cadas sus necesidades, se les ofrece un producto que las satisfaga y una prueba de ma-nejo. Cuando el cliente toma la decisión de comprar el vehículo, se le ofrecen los valores agregados de la marca (Chevystar, ChevySeguro, accesorios, entre otros) y se le explican el proceso y los tiempos de la facturación. Una vez el vehículo esté disponible, se agenda su alistamiento y la instalación de acce-sorios. Cuando se han programado estas acciones, se llama al cliente para programar la fecha en que se le entregará su vehículo. La entrega debe ser me-morable y única para el cliente. En ese momento se ofrecen los servicios posventa para cerrar el ciclo del cliente. Todo el proceso es desarrollado por medio del Programa Excelencia en Ventas.
empleados y vehículos para ejecutivos.
b. Convenios Especiales: ventas de vehículos bajo convenios ofi ciales GM, por ejemplo, con gremios y asociaciones tales como Asocaña y Fedegan. Adicionalmente, ventas mediante alianzas estratégicas como Héroes Chevrolet, Proveedores GM, Bancolombia y Finandina, entre otros.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
136
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
138
Clie
ntes
fel
ices
139
Excelencia en Ventas
Con base en los atributos que el cliente no espe-ra, GM Colmotores fortalece sus actividades, proce-sos y procedimientos, tanto internos como de cara al cliente. Así, para el mejoramiento del proceso de venta y entrega de vehículos, la Compañía defi nió el Programa Excelencia en Ventas, el cual tiene los siguientes objetivos:
■ Facilitar la medición de la efectividad de las estra-tegias comerciales de GM Colmotores.
■ Incrementar participación de mercado de la mar-ca en las zonas.
■ Disminuir en ciclo de negocio, días de cartera, aumentar el fl ujo de caja de los concesionarios mejorando su rentabilidad.
■ Incrementar el Índice de Felicidad del Cliente (IFC) de ventas.
■ Mejorar el seguimiento de cada prospecto y/o cliente durante y después de la venta.
Posventa
En 2012, se implementaron los primeros nueve talleres con el esquema de Servicio Personalizado Chevrolet.
El Programa Flotas Posventa logró retención de clientes en 54% y 737 fl otas con un promedio de 2.200 entradas al mes en la Red de Concesionarios.
El servicio de posventa tiene cinco actividades: costo total de tenencia (CTT), contact center, ga-rantías, soporte técnico y encuestas. En línea con el objetivo de lograr clientes felices, GM Colmotores y su Red de Concesionarios Chevrolet cuentan con un equipo de posventa encargado de atender las ne-cesidades de sus clientes, innovar para dar mejores benefi cios y prestar el mejor servicio. Las actividades de posventa concentran esfuerzos signifi cativos de la Compañía y la Red de Concesionarios Chevrolet, en los que confi anza, cumplimiento, amabilidad, res-paldo y transparencia, son las prioridades.
Entre los desafíos para posventa en GM Colmo-tores, durante 2013, están:
■ Mantener la tendencia creciente en el índice de felicidad del cliente, mediante la alineación de las diferentes áreas del negocio de posventa.
■ Fortalecer e implementar las iniciativas de alto impacto de posventa con el objetivo de hacer más clientes felices.
■ Realizar una gestión más cercana con los conce-sionarios para el manejo de PQRS a través de un sistema de gestión que facilite su ejecución.
■ Darle continuidad a la estrategia de contact cen-ter a través del nuevo operador (Teleperforman-ce).
■ Continuar con el soporte técnico a la Red de Con-cesionarios prestando así un acompañamiento constante en temas de prestación de servicios en taller.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
140
Clie
ntes
fel
ices
141
Proceso de posventa
Los servicios de posventa que GM Colmotores y su Red de Concesionarios Chevrolet prestan son:
■ Mantenimiento preventivo
■ Mecánica especializada
■ Colisión
■ Venta de repuestos por mostrador y taller
■ Venta de accesorios
■ Venta de ChevySeguro
■ Asistencia en carretera
■ Línea de atención al cliente
Adicionalmente, los clientes corporativos que ac-ceden al Programa Flotas Posventa reciben los si-guientes benefi cios:
■ Prioridad en los talleres
■ Horarios extendidos si lo requieren
■ Facilidad para programar sus visitas en cualquier concesionario de la red
■ Posibilidad de ser atendidos donde lo soliciten (lugar de parqueo, taller propio, etcétera)
Servicio Personalizado Chevrolet
Posventa es la unidad de negocios que lidera el Servicio Personalizado Chevrolet. Su misión es lo-grar que los clientes reciban siempre un trato espe-cial, que tengan un portafolio de servicios disponible dentro de la red y ajustado a lo que realmente ne-cesitan, que reciban un acompañamiento permanen-te por parte de expertos que los escuchen y estén comprometidos con resolver sus inquietudes, y tener siempre disponibles repuestos para desgaste, coli-sión, mantenimiento y accesorios.
Costo Total de Tenencia (CTT)
En línea con el trabajo de GM Colmotores para hacer clientes felices, el Programa CTT busca mejo-rar la calidad en el servicio ofreciendo:
■ Un servicio personalizado bajo dos pilares: clari-dad y transparencia.
■ Un servicio único y preciso, ajustado a las nece-sidades de los clientes.
A través de este programa se ha logrado princi-palmente la estandarización de las rutinas de mante-nimiento y sus costos asociados.
¿Cuáles son los benefi cios de CTT para el cliente?
Recibir extensión de la garantía de fábrica por un año adicional libre de kilometraje, por haber realizado todas sus revisiones de mantenimiento durante el período de garantía.
Contact center
GM Colmotores cuenta con un contact center a través del cual los clientes pueden dirigir todas sus inquietudes, peticiones, quejas, reclamos y sugeren-cias. Generalmente ellos llaman para solicitar:
■ Información general (campañas, concesionarios, etcétera)
■ Servicios de asistencia Chevrolet
■ Servicios de ChevySeguro
■ Información acerca de cómo hacer una petición, queja o reclamo
■ Información de vehículos nuevos
En 2012 se recibieron 302.000 llamadas aproximadamente,
de las cuales 1,20% corresponden a reclamos.
18 segundos es el tiempo promedio de espera del cliente
en el teléfono.
Cuando se presentan PQRS (petición, queja, recla-mo o sugerencia), se le solicita al cliente toda la infor-mación necesaria, la cual es diligenciada en un formato defi nido para este propósito y enviada vía correo elec-trónico al responsable de la reclamación, que puede ser un concesionario, un proveedor o el mismo GM Colmo-tores. En el corto plazo, se contará con un sistema por medio del cual se podrán enviar todas las solicitudes a cada responsable sin la utilización de dicho formato.
En el contact center, durante 2012 se realizaron las siguientes acciones:
■ Mejoramiento de las matrices de monitoreo.
■ Evaluaciones más frecuentes para identifi car fa-lencias en temas clave para la marca.
■ Talleres de calidad.
■ Creación del Programa El Asesor Estrella, que premia a aquel con mejores indicadores.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
142
El contact center brinda a los clientes una atención personalizada, dando respuestas de manera oportuna y efectiva para aumentar su satisfacción.
Medios de comunicación disponibles a clientes
Línea telefónica
4249393 en Bogotá
01800124389 para el resto del país
#249 desde cualquier operador celular
Correo electrónico [email protected]
Página web www.chevrolet.com.co
Facebook Chevrolet Colombia
Twitter @ChevroletCo
el uso normal del vehículo. GM Colmotores también cubre algunas reparaciones para corregir cualquier defecto en material o mano de obra de ensamble del vehículo que ocurra durante el período de garantía.
Los términos establecidos para garantías de vehículos nuevos se muestran en la tabla a continuación.
Vehículos Garantía
Servicio particular: automóviles, camperos, pick ups, vanes, camionetas 2 años o 50.000 km, lo que primero ocurra
Servicio público: taxis, pick ups, vanes, camionetas, camiones livianos1 año o 40.000 km, lo que primero ocurra
Servicio público o particular: camiones livianos o medianos, chasises para buseta, chasises para bus, doble troques serie 700P
1 año o 50.000 km, lo que primero ocurra
Servicio público intermunicipal o interdepartamental: taxis, pick ups, vanes, camionetas, chasises para buseta, chasises para bus
6 meses o 50.000 km, lo que primero ocurra
Motores Isuzu diesel (excepto pick ups)1 año, 160.000 km o 3.000 horas de operación, lo que primero ocurra
Garantías
En el momento de la entrega del vehículo al cliente, GM Colmotores proporciona el certifi cado de garantía del producto, en el que informa términos, condiciones y limitaciones de su compromiso.
Las obligaciones de garantía comprometen a la Compañía a solucionar, en cualquiera de sus concesionarios o talleres autorizados en el país, las reclamaciones que se requieran por defectos de calidad, ensamble o instala-ción defectuosa en planta, con excepción de las partes o piezas que usualmente sufren deterioro o desgaste por
Clie
ntes
fel
ices
143
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
144
Clie
ntes
fel
ices
145
Estas garantías no incluyen los ajustes y otros servicios que se deben hacer como mantenimiento normal del vehículo y son susceptibles de pérdida en caso de uso del vehículo por fuera de las especifi ca-ciones, de alteraciones, de falta de mantenimiento y de reparaciones no idóneas.
Soporte técnico
GM Colmotores da soporte y asistencia técnica a la red para identifi car causas raíz de problemas de producto en campo y darles solución, administrar campañas y partes por servicio, administrar informa-ción desde y hacia la red (Global Connect, boletines, campañas), defi nir oportunidades de recursos en servicio y de capacitación del personal técnico de la red y de General Motors Company para los lanza-mientos de nuevos productos
Encuestas
Conocimiento de la percepción del cliente
Los impactos de las iniciativas de posventa en los clientes son medidos a través de encuestas de satisfacción que evalúan:
■ La rapidez del proceso de servicio: “menos tiem-po sin mi auto”.
■ La confi anza: fi x right fi rst time (el vehículo queda bien arreglado desde la primera vez).
■ La conveniencia: “de acuerdo con mi tiempo”.
■ La transparencia: “quiero saber lo que estoy pa-gando”.
Esto ha dado como resultados:
■ Mejoras en el índice de satisfacción de los clientes.
■ Identifi cación de oportunidades de mejora en cada concesionario, sucursal, por técnico, etcé-tera.
5.2.2. Mejora en la felicidad de los empleados de los concesionarios de la red
Dado que para GM Colmotores es muy importante mantener la felicidad de sus clientes, resulta necesario trabajar de adentro hacia afuera a partir del ciclo de la lealtad.
El ciclo de la lealtad de la Compañía tiene como premisa que empleados felices y leales prestan un me-jor servicio que proporciona satisfacción y felicidad a los clientes, quienes a su vez son leales a la marca y generan mayores oportunidades de negocio para hacer felices a los inversionistas. En estas condiciones, los inversionistas harán más negocios y remunerarán mejor a los colaboradores de GM Colmotores, generándoles felicidad y lealtad. Este es un ciclo continuo de felicidad y lealtad que favorecerá tanto a la Compañía como a todos sus grupos de interés.
Bajo estas premisas, el principal y último objetivo es brindar felicidad a todos sus clientes, a través de la co-mercialización de vehículos para cada gusto y necesidad y una experiencia inolvidable en el servicio.
Índice de Felicidad del Cliente (IFC)
A partir de abril de 2011, GM Colmotores imple-mentó la medición del Índice de Felicidad del Cliente (IFC), proceso que le ha permitido conocer la percep-ción de sus clientes de manera oportuna (al tercer día hábil) y tomar decisiones estratégicas para mejo-rarla. Esta medición complementa la encuesta corpo-rativa que se realiza a diario desde Brasil para medir la satisfacción de los clientes (ISC) cuyo objetivo es medir las percepciones de los clientes que visitan los talleres de la Red Chevrolet.
Esto le permitió a la Compañía identifi car oportu-nidades de mejora tanto en el proceso de medición del IFC como en las actividades realizadas en la red, para fortalecer sus procesos de atención a clientes.
En 2012, el Índice de Felicidad del Cliente cerró en 69,7%.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
146
5.2.3. Mejora de la felicidad de la redLa felicidad del cliente sólo es posible cuando se cuenta con la infraestructura que requiere para encontrar
respuestas oportunas. De hecho, la cobertura ha sido identifi cada como uno de los atributos mínimos que el cliente busca y lo hacen sentir satisfecho.
Gracias a las inversiones realizadas en 2011 para su ampliación por cerca de 15 millones de dólares, la red creció en cerca de 13 puntos nuevos, donde se destacan los ChevyExpress y talleres especializados. Así se llegó a 226 sedes ubicadas en 41 poblaciones de Colombia, con una infraestructura adecuada para la atención de cualquier vehículo Chevrolet, el inventario de repuestos más completo del mercado y procesos de progra-mación en agenda, recepción y mantenimiento de los vehículos, de acuerdo a las necesidades de los clientes y de la mano de personal altamente califi cado.
GM Colmotores cuenta con diferentes tipos de sedes a nivel nacional, de las cuales las playas de ventas representan la mayor participación con 116 sedes, seguidas de sedes integrales en las cuales se encuentran todos los productos y servicios en un solo lugar.
Distribución de sedes por tipo 2012
Salas de ventasLos clientes pueden conocer los productos de GM Colmotores y realizar su compra.
Playas de venta La mejor forma de iniciar contacto con la marca Chevrolet.
Sedes integralesLa experiencia completa con la marca Chevrolet. Todos sus productos y servicios en un solo lugar.
ChevyExpress Integral GM Colmotores pone el carro del cliente a punto en un corto tiempo.
Taller Resuelve todas las necesidades de posventa.
Chevy Express Taller Pone a punto el carro en un corto tiempo.
Crecimiento 2012
Seis nuevos puntos en cuatro ciudades: dos en Bogotá (Autoniza Calle 80 y Continautos Avenida 19), dos en Medellín (Andar Calle 33 y Ayura Molinos), uno en Ibagué (Coltolima Mirolindo) y uno en Bucaramanga (Campesa Anillo Vial).
Inversión de la red de concesionarios en 2012: 8,5 millones
de dólares en infraestructura.
Inversión para ampliación de la red de 15 millones de dólares en 2011.
219 puntos incluyendo vitrinas y talleres en 42 poblaciones de
Colombia.
Clie
ntes
fel
ices
147
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
148
Formación profesional de la Red de Concesionarios
Con la intención de fortalecer el desarrollo del ta-lento humano de la Red de Concesionarios Chevro-let, GM Colmotores trabaja desde mayo de 2012 en la conformación del primer programa de acreditación y certifi cación dirigido a estos aliados.
Esta iniciativa, llamada GM Academy, se con-vierte en el programa de entrenamiento más robusto e integral que ha desarrollado hasta el momento la Compañía. Tiene tres focos: entrenamiento comer-cial y de lanzamientos de producto, entrenamiento técnico y el programa de certifi cación de habilidades complementarias, los cuales han sido desarrollados específi camente teniendo en cuenta las necesidades de formación de la Red de Concesionarios.
El lanzamiento de GM Academy convierte en rea-lidad la posibilidad de construir una trayectoria profe-sional y de desarrollo integral para todos los cargos clave del concesionario. Adicionalmente, el enfoque de mejoramiento y crecimiento continuo del proyecto irá incorporando en las fases siguientes otros perfi les de cargos, con el fi n de garantizar que los empleados de los concesionarios reciban la formación oportuna-mente para ayudarles a cumplir con sus objetivos de desarrollo personal, profesional y de negocio.
Dentro del alcance de GM Academy se contem-pla impartir entrenamiento comercial y de lanzamien-tos de producto y entrenamiento técnico, los cuales GM Colmotores viene desplegando desde hace más de 25 años hacia la red para garantizar su prepara-ción en los productos apropiados para las familias colombianas y para consolidar el más extenso y pro-fesional respaldo posventa que ha caracterizado a la marca del corbatín en el país.
A continuación, se presentan algunas cifras im-portantes sobre la capacitación impartida por GM Colmotores durante los años 2011 y 2012 a la Red de Concesionarios. El entrenamiento comercial com-prende producto actual del portafolio y nuevos lanza-mientos; y el entrenamiento técnico incluye sistemas automotrices, nuevos lanzamientos y estándares de servicio.
Horas Participantes Satisfacción*
2011 97.446 11.248 4,68
2012 107.680 9.174 4,72
* Cali� cación en la que 5 es el mayor puntaje.
Para determinar las brechas existentes, se reali-zó un levantamiento de información que consistió en visitas regionales durante las que se realizaron entre-vistas, grupos focales y observaciones en puesto de trabajo, tras lo cual se determinaron las principales áreas de mejora que se debían atacar rápidamente.
Clie
ntes
fel
ices
149
GM Academy espera consolidarse como el pro-grama de profesionalización más exitoso hasta el momento implementado en la historia de la Compa-ñía. Su sistema de acreditación se desarrollará a lo largo de tres años con nueve itinerarios de formación especializados en el perfi l de los cargos clave selec-cionados por el concesionario. Entre los planes de aumento de su alcance se encuentra el desarrollo de programas con proveedores y clientes.
Seguimiento a concesionarios
GM Colmotores evalúa permanentemente la ges-tión de desempeño de la Red de Concesionarios en Colombia mediante el uso de una herramienta llama-da PAC (Plan Anual de Comercialización), que está
basada en una serie de indicadores de gestión que clasifi can los riesgos que se pueden presentar du-rante el negocio en aspectos como fi nanzas, ventas, posventa, clientes e imagen, e infraestructura.
De acuerdo a los resultados de esta evaluación se clasifi can los concesionarios de menor a mayor desempeño, en las categorías A, B, C o D, según sea su nivel, siendo aquellos con desempeño ex-cepcional los clasifi cados como A, y los D quienes tienen mayores oportunidades de mejora.
Con estos resultados se realizan diagnósticos de los concesionarios y las zonas, los cuales permiten generar planes de acción y programas para recono-cer o premiar a los mejores y apoyar la mejora de aquellos con un bajo desempeño.
Trabajamos de la mano con GM Colmotores para asegurar que la satisfacción de los clientes Che-vrolet sea total. Transmitimos a la fábrica las necesidades de pro-ducto que demandan los merca-dos locales y nuestras necesida-des en materia de entrenamiento, formación y comunicación. En comités conjuntos compartimos situaciones que comprometen la satisfacción de nuestros clientes. Finalmente, está nuestra recepti-vidad y compromiso con las ini-ciativas de GM en pro de mejorar los procedimientos internos y los niveles de atención.
De izquierda a derecha: Jaime Gil (GMICA), Humberto Gómez (Vicepre-sidente Comercial GM Colmotores), Jorge Villegas (Gerente General Cen-tro Diesel) y Jorge Mejía (Presidente GM Colmotores).
Santiago AlcocerGerente General, Country Motors
Incentivos
A través del Programa Club del Presidente, GM Colmotores motiva y reconoce a la Red de Concesio-narios los excelentes resultados de su desempeño. Desde su creación en 2007, este programa busca re-conocer el liderazgo y la gestión integral de los con-cesionarios Chevrolet en Colombia.
Para ser parte de este selecto grupo, los conce-sionarios deben cumplir los siguientes objetivos:
■ Ser líderes competitivos en el mercado.
■ Preservar y mejorar su solidez fi nanciera.
■ Estar comprometidos para hacer clientes felices.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
150
Clie
ntes
fel
ices
151
Índ
ice
GR
I
153
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
152
Índice GRILos contenidos han sido seleccionados de acuerdo a los requisitos mínimos de GRI para nivel de aplicación C.
Elementos descriptivos de la memoria Capítulo PáginaEstrategia y análisis
2.1. Carta del Presidente, 1.2. Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades.
2.9. Cambios signi� cativos durante el período cubierto por la memoria en tamaño, estructura y propiedad de la Compañía.
Carta del Presidente 11
Perfi l de la Compañía
2.1. Nombre de la Compañía.
2.2. Principales marcas, productos y/o servicios.
2.3. Estructura operativa de la Compañía, incluidas las principales divisiones, entidades operativas, � liales y negocios conjuntos (joint ventures).
2.5. Número de países en los que opera la Compañía.
1. GM Colmotores 15-18
2.4. Localización de la sede principal de la Compañía. Retiro de carátula
2.6. Naturaleza de la propiedad y forma jurídica.Datos sobre el informe
1. GM Colmotores
5-10
33-35
2.7. Mercados servidos (incluyendo el desglose geográ� co, los sectores que abastece y los tipos de clientes/bene� ciarios).
2.8. Dimensiones de la compañía informante.
1. GM Colmotores 15-19
2.10. Premios y distinciones recibidos durante el período informativo.
1. GM Colmotores 22
Parámetros de la memoria
3.1. Período cubierto por la información contenida en la memoria (por ejemplo, ejercicio � scal, año calendario).
Datos sobre el informe 5-10
3.2. Fecha de la memoria anterior más reciente (si la hubiere). N.A. Este es el primer Informe de Sostenibilidad.
■ Los miembros gozan de un incremento porcen-tual sobre su asignación, según el monto de pu-blicidad cooperativa de ventas del presupuesto inicial.
Gracias a su esfuerzo, liderazgo, empeño y tra-bajo en equipo durante 2011, los siguientes conce-sionarios se hicieron merecedores de la mayor dis-tinción a la excelencia, ser miembros del Club del Presidente 2012:
■ Centrodiesel, Bogotá
■ Andar, Medellín
■ Country Motors, Barranquilla
■ Autopacífi co, Medellín
■ Hacer de la imagen Chevrolet un medio de dis-tinción.
Al ser parte del Club del Presidente, los gerentes generales y todo el equipo del concesionario obtie-nen importantes benefi cios como:
■ Un evento de reconocimiento para todos los em-pleados del concesionario.
■ Reuniones estratégicas con el presidente de la Compañía.
■ Viaje internacional.
■ El logo y la distinción como miembro del Club del Presidente pueden ser utilizados por el concesio-nario en su estrategia publicitaria.
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
154
Índ
ice
GR
I
155
Elementos descriptivos de la memoria Capítulo Página3.3. Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etcétera).
Bienal
3.4. Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido.
Retiro de carátula
3.5. Proceso de de� nición del contenido de la memoria. Datos sobre el informe 7-10
3.6. Cobertura de la memoria. Datos sobre el informe 7-10
3.7. Limitaciones del alcance o cobertura de la memoria. Datos sobre el informe 7-10
3.8. La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos (joint ventures), � liales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar signi� cativamente a la comparabilidad entre períodos y/o entre organizaciones.
Datos sobre el informe 7-10
3.9. Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos.
Los cálculos fueron realizados con base en lo indicado por GRI. Si se realiza de otro modo, se indica en el cálculo del indicador.
3.10. Descripción del efecto que pueda tener la reexpresión de información perteneciente a memorias anteriores.
N.A. Este es el primer Informe de Sostenibilidad.3.11. Cambios signi� cativos relativos a períodos anteriores en el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados en la memoria.
3.12. Tabla que indica la localización de los contenidos básicos en la memoria.
Contenidos
6. Índice GRI
4
151-154
3.13. Política y práctica actual en relación con la solicitud de veri� cación externa de la memoria.
Por ser el primer año de emisión de la memoria no se solicitará veri� cación externa.
Gobierno, compromisos y participación
4.1. La estructura de gobierno de la Compañía. 1. GM Colmotores 34
4.2. Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también un cargo ejecutivo.
1. GM Colmotores 35
4.3. En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva unitaria, se indicará el número de miembros del máximo órgano de gobierno que sean independientes o no ejecutivos.
1. GM Colmotores 35
4.4. Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno.
1. GM Colmotores 39
Elementos descriptivos de la memoria Capítulo Página4.16. Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés.
1. GM Colmotores 39
4.17. Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la manera en la que ha respondido la compañía a los mismos en la elaboración de la memoria.
Se mencionan a lo largo del Informe de Sostenibilidad, en cada una de las secciones que describen las expectativas de los grupos de interés de GM Colmotores.
Indicadores de desempeño Capítulo PáginaDimensión económica
EC1: valor económico directo generado y distribuido, incluyendo ingresos, costes de explotación, retribución a empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, bene� cios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a gobiernos.
2. Competitividad sostenible 76
Dimensión ambiental
EN3: consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias.
2. Competitividad sostenible 60-62
EN4: consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias.
2. Competitividad sostenible 60-62
EN5: ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la e� ciencia.
2. Competitividad sostenible 60-62
EN8: captación total de agua por fuentes. 2. Competitividad sostenible 63
EN16: emisiones totales, directas e indirectas de gases efecto invernadero, en peso.
2. Competitividad sostenible 66
EN22: peso total de residuos generados, según tipo y método de tratamiento.
2. Competitividad sostenible 68
Dimensión social
Prácticas laborales y ética del trabajo
LA1: desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por región.
3. Compromiso con la gente 87-88
LA3: bene� cios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal.
3. Compromiso con la gente 90-93
LA4: porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo.
3. Compromiso con la gente 107
Glo
sari
o
157
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
156
Indicadores de desempeño Capítulo PáginaLA7: tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región.
3. Compromiso con la gente 98
LA10: promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría de empleado.
3. Compromiso con la gente 101
LA12: porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional.
3. Compromiso con la gente 106
Derechos humanos
HR5: actividades de la compañía en las que el derecho a libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.
La Compañía no ha identi� cado actividades especí� cas en las cuales el derecho a la libertad de asociación o de acogerse a convenios colectivos pueda correr importantes riesgos.
Por otro lado, en 2011 GM Colmotores logró que 100% de sus empleados perteneciera a alguna de las asociaciones (pacto o convención). Ver más información en capítulo 3 (Compromiso con la gente).
Responsabilidad sobre productos
PR5: prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.
5. Clientes felices 127-150
Alcance 1: abarca las emisiones directas de GEI que ocurren por fuentes que son propiedad de la Compañía o están por ella en los siguientes tipos de actividades: generación de electricidad, calor o va-por; procesos físicos o químicos; transporte de mate-riales, productos, residuos y empleados; y emisiones furtivas (intencionales o no intencionales).
Alcance 2: comprende las emisiones de la gene-ración de electricidad adquirida y consumida por la Compañía. Electricidad adquirida se defi ne como la que es comprada o traída dentro del límite organiza-cional de la Compañía. Las emisiones del alcance 2 ocurren físicamente en la planta donde la electricidad es generada.
Alcance 3: su cobertura permite incluir el resto de las emisiones indirectas. Las emisiones del alcance 3 son consecuencia de las actividades de la Compañía, pero ocurren en fuentes que no son de su propiedad ni están controladas por ella. Por ejemplo, activos arrendados, transporte contratado a terceros, uso de productos y servicios vendidos y disposición y trata-miento de residuos a cargo de terceros.
Energía directa: se refi ere a la energía consu-mida dentro de las instalaciones de la Compañía o exportada para otros usos. La energía directa puede aparecer en forma primaria (gas natural para cale-facción) o intermedia (electricidad para iluminación). Puede ser adquirida, extraída (carbón, gas natural o petróleo), cosechada (energía procedente de bioma-sa), recogida (solar o eólica) o conducida dentro de los límites de la organización por otros medios.
Energía indirecta: es la energía producida fuera de la Compañía y que es consumida para proveer
sus necesidades de energía intermedia (electricidad para calefacción o refrigeración). El ejemplo más co-mún es el combustible utilizado fuera de los límites de la organización para generar la electricidad utilizada dentro de los límites de esta.
GCA (Global Customer Audit): consiste en una auditoría con criterio cliente en la que se toma una muestra diaria y se evalúa de acuerdo a un ponde-rado del defecto por su criticidad, dándole mayor va-lor a los hallazgos de seguridad o legales, fallas que puedan dejar varado al cliente o de apariencia y fun-cionabilidad que cualquier cliente reclamaría. Aquí se defi ne un target global por modelo que deben alcan-zar las unidades ensambladas y permite una compa-ración con operaciones de otros países.
Grafado: es un proceso que consiste en unir dos paneles de acero estampado.
Huella ecológica: es el indicador de la biocapa-cidad que permite visualizar la dependencia de una comunidad respecto al uso de superfi cies terrestres productivas para satisfacer sus necesidades de con-sumo, así como cuantifi car las cantidades de agua y tierra requeridas para producir bienes de consumo y asimilar los desechos generados por la comunidad. Representa un área ecológicamente productiva (hec-táreas) necesaria para generar los recursos y asimi-lar los residuos producidos por cada población de acuerdo a su modo de vida.
QCOS (Quality Control Operations System): es el sistema de control de operaciones de calidad referente a los aprietes de tornillos en el proceso, que hacen parte de subsistemas o sistemas críticos del producto que aseguran un correcto ensamble con
Glosario
Ane
xo a
mb
ient
al
159
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
158
herramientas eléctricas de última tecnología y revi-siones periódicas que garantizan un proceso contro-lado y confi able.
Sistema de Gestión Ambiental: comprendido por todas las acciones encaminadas a identifi cación, evaluación y reducción de los impactos al medio am-biente asociados con las actividades de la Compañía, mejorando la calidad de vida de las personas, siendo económicamente viable y socialmente responsable. El Sistema de Gestión Ambiental es certifi cado por la norma ISO 140001.
Tablero de la Voz del Cliente: es donde se revi-san las quejas y reclamos de nuestros clientes cuya investigación determina que obedecen a un defecto de fabricación, para que se tomen los correctivos en la planta y allí se hacen seguimientos a las operacio-nes que están involucradas con miras a generar los controles apropiados para que el error no vuelva a ocurrir.
Tonelada de CO2 equivalente (tCO2e): signifi ca la cantidad necesaria de toneladas de CO2 (dióxido de carbono) para equiparar el efecto en el calenta-miento global que tendría una cantidad específi ca de toneladas de algunos de los otros cinco gases efecto invernadero cubiertos por el Protocolo de Kyoto (me-tano, óxido nitroso, hidrofl uorocarbonos, perfl uoro-carbonos y hexafl oruro). Las equivalencias entre el CO2 y cada uno de los otros cinco gases son distintas.
Unidad producida: vehículo producido en planta
Siglas
CMM: Máquina de medición metrológica de coor-denadas de cabina (Coordinate Measurement Ma-chine).
Copaso: Comité Paritario de Salud Ocupacional.
CTT: Costo Total de Tenencia.
DVT: Prueba de manejo de vehículo (Drive Vehi-cle Testing).
GCA: Auditoría con criterio cliente (Global Custo-mer Audit).
GEI: Gases efecto invernadero.
GM: General Motors.
IFC: Índice de Felicidad del Cliente.
IPTV: Incidentes presentados por cada 1.000 ve-hículos (Incidents Per Thousand Vehicles).
ISC: Índice de Satisfacción del Cliente.
PGIRS: Plan de Gestión Integral de Residuos Só-lidos.
PPH: Problemas presentados por cada 100 vehí-culos (Problems Per Hundred).
PQRS: Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugeren-cias.
QAS: Encuesta de auditoría de calidad (Quality Audit Survey).
QCOS: Sistema de calidad en controles operacio-nales (Quality Control Operations System).
SISO: Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
URAF: Unidad de Rehabilitación y Acondiciona-miento Físico.
Anexo ambientalResiduos peligrosos
Residuo Kg/año 2011
Kg/año 2012 Tratamiento
Aceites usados 4.760 10.011
Aprovechado
Baterías de Pb 4.414 10.365
Combustible ACPM/Gasolina 0 880
Filtros Elpo 790 860
Lodos albercas de pintura 155.230 111.550
Lodos de fosfato 22.570 9.590
Lodos PTARI 355.370 262.940
Lodos PTB 21.540 50.130
Lodos trampa de grasas 59.100 31.560
Mangueras 400 150
Materiales contaminados 89.080 87.370
Pilas y baterías secas 0 6
Recolectores derrames 0 230
Refrigerante 0 200
Sellante 1.550 0
Solventes usados 0 19.000
Tierra contaminada 104.990 0
Uretano 2.630 3.560
Lámparas � uorescentes 3.660 2.390Dispuesto
Residuos hospitalarios (peligrosos) 158,5 95,47
Info
rme
de
So
sten
ibili
dad
2011
- 2
012
160
Ane
xo a
mb
ient
al
161
Residuos no peligrosos
Residuo Kg/año 2011
Kg/año 2012 Tratamiento
Aluminio (latas de gaseosa) 1.050 16.360
Aprovechado
Cartón 5.879.480 4.474.550
Cartuchos impresoras 1.040 243
Cobre (encauchetado) 3.460 16.850
Computadores, monitores, otros residuos electrónicos
0 200
Envases metálicos - chatarra metálica contaminada
8.840 969
Envases plásticos 1.030 960
Guantes epps 3.400 1.780
Icopor y espuma 181.470 161.340
Llantas 11.614 11.460
Madera 5.584.450 5.818.850
Material Ferroso 9.982.730 6.512.790
Papel 50.660 44.880
Plástico 934.470 772.380
Residuos de jardines 49.320 19.370
Residuos orgánicos del restaurante 123.120 127.340
Silica Gel 36.450 64.310
Vidrio 0 210
Vidrio templado 0 15.170
NRW obras civiles 0 62.371
DispuestoResiduos domésticos 194.910 124.220
Escombros 4.100.790 56.725.422
Estimación de emisiones de GEI
Las emisiones fueron calculadas a partir de consumos de combustibles fósiles, compra de energía eléctrica, datos del tratamiento de aguas residuales y residuos sólidos generados dispuestos en tierra (relleno sanitario), liberaciones de los gases refrigerantes y agentes extintores, transporte del material CKD y volumen de produc-ción por tipo de vehículos.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Caratula FINAL GM 20 AGOSTO 2013 CS5 CURV.pdf 1 26/08/13 8:15
