Ingeniería de Planta y Mantenimiento - Control

Módulo 4

Lectura 4

Unidad 5 y 6

Materia: PRODUCCION I

Profesor: ING. RAUL ANDURNO

Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 2

UNIDAD 5: INGENIERÍA DE

PLANTA Y MANTENIMIENTO

Introducción

En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para entender

el papel de la Ingeniería de Planta y de Mantenimiento, entendiendo como

tal los servicios de apoyo a la función de producción.

Fundamentación

Adquirir conocimiento sobre las diferentes actividades de la

Ingeniería de Planta y de Mantenimiento.

Para llevar a cabo la producción es necesario contar con diversos

sistemas de apoyo sin los cuales sería imposible cumplir con los planes

previstos.

Se trata de lo que en la jerga industrial se conocen bajo el nombre de

servicios auxiliares. Piense Ud. que es casi imposible que una máquina

destinada a la producción (una fresa, un torno, un perforadora)

funcionen sin energía, eléctrica en la mayoría de las empresas que se

dedican con instalaciones fijas a cualquier tipo de producción

(intermitente, continua, montaje o proyectos) o mecánica como en esas

organizaciones que efectúan grandes construcciones y cuyos

equipamientos funcionan con energía mecánica, piense en grúas, moto

niveladoras, excavadoras, etc.

Pero, además, para que la producción se desarrolle de manera normal,

entendiendo por esto el cumplimiento de los planes de producción que

puedan satisfacer la demanda, es necesario que el equipamiento

productivo se comporte de manera confiable.

Para su logro se recurre al mantenimiento que tiene por objeto la

preservación de todos los bienes que constituyen el patrimonio. Esto

significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por

edificios, instalaciones, equipos, dispositivos, herramientas, etc. en

condiciones óptimas de funcionamiento.

Este sistema de mantenimiento tiene como premisa reducir a la mínima

expresión las fallas y averías buscando la efectividad global del sistema

productivo.

Subestimar el mantenimiento significa desconocimiento e inadecuada

información, tenga en cuenta que no solo perjudica al patrimonio sino

que puede afectar seriamente la imagen de la empresa ante sus clientes o

futuros clientes, como consecuencia de desperfectos, roturas, falta de

limpieza, etc., ya que esta con el mantenimiento general, son elementos

que contribuyen al logro de la imagen de la empresa.


Como Ud. verá todas las funciones que acabamos de describir ameritan

la necesidad de conocimientos científicos y técnicos especializados a

efectos de realizar los estudios de métodos, las distribuciones físicas de

planta, los mantenimientos. En estos casos actúan profesionales de la

Ingeniería, de allí la denominación de Ingeniería de Planta.

TEMA 5.1 – TEMA 5.2 – SERVICIOS

INTERNOS / DISEÑO DE INSTALACIONES

Lea el Capítulo 25 de R. Solanas

Conceptos Generales

Los servicios internos tienen por objeto proveer apoyo a la producción

mediante el suministro de prestaciones necesarias para su buen y normal

desempeño. Entre ellos podemos identificar:

Energía eléctrica

Gases (gas natural, gas licuado de petróleo, anhídrido carbónico,

hidrógeno, etc.)

Agua cruda y tratada

Aire comprimido

Ventilación,

Tratamiento de los efluentes industriales, etc.

Para suministrarlos es necesario prever instalaciones complejas y

costosas por lo que cada uno de ellos requerirá un estudio minucioso,

debiéndose definir:

Cantidad requerida de cada uno de ellos (que está en función de

los volúmenes a producir)

Dirimir entre producir y comprarlos

Estudio de los costos asociados, etc.

Estos servicios están conformados por importantes instalaciones

destinados a la producción del servicio requerido y por redes complejas

que se encargan de su distribución, para hacer llegar a cada centro

productivo o estación de trabajo el insumo requerido. Piense que para

producir electricidad hace falta una usina o por lo menos un grupo

electrógeno que generará el fluido, luego para hacerlo llegar a destino


deben preverse complejas redes de cables, estas consideraciones son

válidas para cualquiera de los servicios auxiliares.

Todos estos servicios normalmente son caros, forman parte de nuestros

costos variables y en razón de que en toda organización no se debe

perder nunca de vista la Productividad, entiendo por tal a la eliminación

de desperdicios, los ingenieros de planta deben constantemente apuntar

a este objetivo, haciendo un uso racional y eficiente de los mismos. Esto

se logra mediante programas adecuados que deben contener:

Sistema de monitoreo y mediciones

Análisis de sus costos

Programas de uso racional y establecimientos de las metas

correspondientes

Monitoreo constante de los programas implementados.

Otro de los aspectos a tener en cuenta es referido al ambiente interno de

las instalaciones ya que es uno de los determinantes de las condiciones

de trabajo y necesarios para que el personal pueda efectuar sus tareas en

ambientes amigables que favorezcan la concentración y disminuyan la

fatiga.

Entre los mismos podemos mencionar condiciones atmosféricas

(temperatura, humedad, ventilación, etc.), ruido y vibraciones,

iluminación y color.

Finalmente tenga en cuenta que las industrias se encuentran insertas en

una sociedad por lo cual sus relaciones con el sistema deben ser

amigables y no perjudiciales para la misma, evitando atacarlo e influirlo

por medio de contaminantes.

Entre las causas que contribuyen a la contaminación se encuentran el

continuo aumento de la población y el consecuente aumento del

consumo que a su vez derivan en agotamientos de los recursos naturales,

todo esto potenciado por la falta de conciencia y respeto por el ambiente

que nos rodea.

Estos ataques contra el medio ambiente se producen por medio de cuatro

tipos de contaminantes. Líquido, sólido, aire y ruido.

Hoy los gobiernos, en razón de la gravedad planteada, tienen una

intervención creciente tendiente a poner límites por medio de leyes y

ordenanzas cada vez más estrictas.

Antes de pasar al siguiente tema, respóndase las siguientes

preguntas:


TEMA 5.3 - MANTENIMIENTO

El Capítulo 23 de R. Solana le proporcionará los conceptos del

tema.

Tipos y Funciones

El mantenimiento tiene por objeto la preservación de todos los bienes

que constituyen el patrimonio, es decir el activo físico de la empresa a

efectos que todo funcione óptimamente. Su efectividad depende del

mantenimiento.

Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mínima expresión

las fallas y averías para que los planes puedan desarrollarse de acuerdo

con lo planeado.

Debe ser considerado como un sistema fundamental para que los

objetivos empresariales puedan alcanzarse, por lo que no debe ser

¿Qué tipo de contaminaciones puede producir una industria?

¿Cuáles son las decisiones que deberé tomar sobre el tema?

¿Puedo identificar cuatro servicios auxiliares de apoyo a la producción?

¿Para qué están los servicios internos?


subestimado ni su función desvalorizada para no perjudicar al

patrimonio de la empresa.

Desde otro ángulo de observación piense UD. en la imagen de la empresa

ante clientes, futuros clientes y competencia como consecuencia de

desperfectos o roturas. Limpieza, buen gusto y mantenimiento son

actitudes positivas a la imagen empresarial y además, beneficia a la

producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación de los

contaminantes que mencionamos en el punto anterior.

Como aprecia, con la aplicación de los criterios de mantenimiento se

aspira a evitar en un sistema la aparición de fallas no deseadas y estas

nos llevan al concepto de fiabilidad, entiendo por la misma, a la

probabilidad que un componente de un equipo o máquina tenga una

respuesta de funcionamiento adecuada durante un período de tiempo

determinado. Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos

comunes, conservar la capacidad del sistema con simultaneidad al

control de costos.

Existen una serie de métodos para lograr un mejor mantenimiento y

fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos generan.

Para el mantenimiento son:

Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo

Aumentar o mejorar la rapidez de la reparación

Para la fiabilidad:

Mejorar los componentes individuales

Proporcionar redundancia

Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que están

íntimamente relacionados entre sí; donde cada uno de ellos cumple de

manera armónica con su función establecida. Los elementos componentes

están integrados de tal forma, que además de cumplir estrictamente con su

función dinámica, responden al concepto de intercambiabilidad de las

partes; significando que todas las piezas, subproductos o productos de las

mismas características deben estar en condiciones de reemplazarse entre sí.

Cuando algunos de los mismos, por cualquier razón tiene una dificultad o

no cumple con su cometido, todo el sistema es afectado; pudiendo tener

inconvenientes o detenerse. La dimensión del problema crece de acuerdo la

actividad o función que se cumple; resulta obvio expresar que la

importancia del inconveniente no tiene el mismo grado relevancia en una

máquina perteneciente a un sistema de producción manufacturera del tipo

intermitente con respecto a una de producción continua, o un sistema de

producción continua por montaje con respecto a la producción continua de

una siderúrgica de colada en caliente o una petroquímica. 0 el problema


que se presenta en una central de generación eléctrica de tipo térmica o

hidráulica en relación con las connotaciones que ese defecto o falla tendría

en una central nuclear, o la falla en un automóvil con respecto a un avión.

Retomando el concepto de la fiabiabilidad es de tener en consideración que

en la medida en que el número de componentes en serie la fiabilidad de

todo el sistema se reduce de manera notoria. En general, se utiliza hallar la

fiabilidad del sistema, una fórmula en la que el resultado surge de

multiplicar cada una de las fiabilidades individuales-

Fs = F1. F2. F3. F4...........Fn

La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de

los otros componentes intervinientes; ya que cada uno de ellos es

independiente.

Hay cuatro tipos o categorías de mantenimiento:

1) El preventivo que comprende inspecciones con frecuencias

preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de las

instalaciones en operatividad y buen estado. El plan de

inspecciones y trabajo requiere conocimiento avanzado de todo el

equipo.

2) El predictivo que se fundamenta en el control, a través de

mediciones de variables tales como, presión, temperatura,

vibraciones, etc., analizando su comportamiento. Esto permite

realizar diagnósticos sobre el equipamiento sin desafectarlos

durante los ensayos, o generar inconvenientes durante la

producción.

Dentro de los ensayos no destructivos se utilizan tecnologías tales

como: la termografía, termografía infrarroja, medición de caudal

y espesores por ultrasonido, medición y análisis computarizado

de vibraciones, ensayos con, tintas penetrantes, análisis físico-

químicos de lubricantes y agentes refrigerantes, etc. Se aprecia

que el predictivo involucra también el estudio y aplicación de

técnicas y datos estadísticos sobre fallas de equipos, .máquinas y

elementos de similares características en donde se produjeron

fallas idénticas. Estas informaciones permiten determinar el

momento en que debe 'procederse a efectuar la reparación.

Este tipo de mantenimiento es aplicado en medida en aquellos

equipos que por su actividad, están sometidos a exigencias de la

producción continua o ciertas actividades de servicios, donde el

costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes como en el

caso del preventivo, provocando interrupciones, ni se llega a la

situación del correctivo, que obliga a detener el funcionamiento con

los consiguientes trastornos.


Cada vez más se incorporan todo tipo de sensores que permiten

conocer con la conveniente anticipación los problemas que

pueden presentarse en el futuro. Por ejemplo, la detección de la

composición o descomposición del líquido refrigerante; si es muy

ácido, alcalino o si tiene muchos alguicidas, puede ser un anticipo

de lo que puede acontecer. Otro ejemplo puede ser la detección de

restos metálicos en el aceite lubricante de los motores como

muestra de un comienzo de desgaste de sus partes componentes.

3) El correctivo programable cuando previa determinación de

los inconvenientes detectados, existe la posibilidad de demorar la

detención del equipo, fijando una fecha para las tareas de

mantenimiento que no afecten los intereses de la producción.

4) El correctivo de emergencia es aquel que se efectúa sin

ningún tipo de demora para no comprometer más la difícil

situación que se ha presentado en el equipo.

La implementación de sistemas de gestión de calidad, de generación, de

información de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es una

fuente fundamental de datos estadísticos que se utilizan para conocer las

principales razones de las fallas. Refiriéndonos a equipos electromecánicos,

estos sistemas permiten determinar que el 99 % de las fallas se originan

.como resultado de uno o más de las siguientes razones: lubricación,

corrosión, excesiva vibración, exceso de temperatura, erosión y engrane; en

los materiales, en sellos, por atascamientos de mecanismos internos, por

aflojamiento de trabas y seguros o por la introducción de objetos que no

pertenecen a las máquinas o equipos.

Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones viabilizan una mayor

productividad.

Organización

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento

con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control

del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base,

fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos

productores.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de

mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la

introducción de controles adecuados de costos.

Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de

optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de

cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma


sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto

técnica como económica del mantenimiento. Todo ello ha llevado a la

necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de

información

Efectuada esta pequeña introducción debemos mencionar que aunque

en la mayoría de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan

a cabo dentro de la ingeniería de planta, en el área de la gerencia de

producción, su dependencia, relación y estructura organizacional estará

relacionada con el tipo de industria, continua o intermitente, magnitud,

una o varias plantas, etc.. Por esta razón podrá ser un sector pequeño

hasta transformarse, en un servicio dependiente de la gerencia general o

adquirir la dimensión de gerencia.

Vemos, entonces, que podrá variar desde una simple oficina que se

dedica a tareas menores y subcontrata los mantenimientos importantes a

estructuras complejas organizadas por especialidades (mecánica,

electricidad, electrónica, civil, etc.) hasta una estructura que contemple

cada una de las funciones necesarias.

Independientemente de lo expuesto, la organización que se adopte debe

poseer la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios que se

originen, que pueden deberse a aumentos de

la producción, cambios de actividades o incorporación de nuevas

tecnologías.

Pero también tenga en cuenta, que cuando se piensa en la organización,

las tareas menores tales como limpieza en general y de cada equipo es

tarea de mantenimiento y es cada vez mas común que las mismas se

tercericen, modalidad cada vez mas de moda y cada vez mas justificada

en razón de delegar funciones que no hacen al negocio principal de la

empresa.

En las estructuras de mantenimiento, en general, pueden observase dos

grandes sectores:

Equipos de inspecciones, encargados de efectuar las revisiones

periódicas (mantenimientos preventivos y predictivos)

Equipos de reparaciones formados por técnicos y operarios que se

encargan de los mantenimientos correctivos.

Finalmente diremos que el personal que trabaja en el departamento de

mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca,

uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como

consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y


este departamento y un más concepto de la imagen generando poca

confianza.

Economía del mantenimiento

Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mínimos

comparados con los de producción, existe la posibilidad de efectuar

estudios tendientes a su reducción sin llegar a recortes arbitrarios que

lleguen a comprometer el sistema productivo.

Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, como ya vio,

tiene por objeto evitar averías o roturas, tendiendo a la mínima

expresión la magnitud de los gastos por reparaciones.

El nivel óptimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos

generados por las averías o roturas, vinculados con los gastos de

materiales y mano de obra en el mantenimiento preventivo. La

comparación de estos costos permitirá elegir la mejor política para

nuestra empresa. Encontrar ese punto de equilibrio es, sin lugar a dudas,

una tarea difícil que requiere amplios conocimientos de los equipos y sus

funciones.

La representación gráfica de lo expuesto tiene un tratamiento similar a la

del lote económico:

Costo

Alcance del

Mantenimiento

Costo Total

De mantenimiento

Costo de mantenimiento

Preventivo

Costo de mantenimiento

Correctivo

Menor costo de

Mantenimiento


El análisis económico también podría efectuarse entre la confrontación

de los costos contables como lo son los materiales, la mano de obra y los

servicios a terceros, con los costos ocultos de oportunidad, conformados

por los lucros cesantes debidas a paradas, baja del ritmo de producción,

baja de calidad del producto, disminución de la vida útil del

equipamiento, inmovilizaciones en inventarios y materiales y accidentes

por las fallas producidas.

Desde el punto de vista de la economía, el mantenimiento conlleva

asociado una serie de decisiones que plantean disyuntivas:

Mantenimiento preventivo versus correctivo

Personal propio o contratado

Reparar o reemplazar

Resumiendo, podemos identificar los siguientes objetivos que persigue el

mantenimiento:

► Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes

precitados.

► Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

► Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.

► Evitar accidentes.

► Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

► Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y

preestablecidas de operación.

► Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro

cesante.

► Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

Ahora que UD. ya entendió lo que es el mantenimiento y para que se lo

utiliza, debe conocer que el mismo ha evolucionado a través de la

historia, desde el mantenimiento correctivo que exclusivamente se

aplicaba unas décadas atrás, pasando por el mantenimiento preventivo,

surgido en la década del 50, luego el predictivo y finalmente al

Mantenimiento Predictivo Total o TPM (del inglés Total Productive

Maintenance) y cuya piedra angular radica en que, si bien la producción

avanza hacia una creciente automatización, el mantenimiento sigue

dependiendo del factor humano.

.Se trata de un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal


productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM

es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo

levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo

realizado. ¿Recuerda cuando estudio TQM, que parecido no?

Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general,

que se divide en programas paso a paso, con tareas específicas,

desarrolladas con pequeños grupos, de acuerdo a técnicas desarrolladas

por la Industria Japonesa en los años 80.

Estos programas paso a paso son los siguientes:

► Programa de mantenimiento autónomo

Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomándolo desde el estado de

deterioro en que se encuentre, para ir mejorándolo lenta pero

ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado en

su diseño y automatización. El equipo se limpia lentamente para ir

buscando defectos y para entrenarse en el conocimiento del equipo y de

técnicas de mantenimiento. Luego viene un programa inspección

planificada y corrección de la causa raíz de los daños. Sigue un

programa de lubricación específica para el equipo donde la

identificación visual de los puntos de lubricación y la estandarización de

lubricantes es lo más importante. Siguen programas de redacción de

estándares de mantenimiento. Enfoque en la calidad del

mantenimiento. Programas específicos de seguridad industrial y de

protección ambiental. Se entrena al personal para que sea

autosuficiente para que luego de 3 o 5 años, cada persona haga las

labores de mejoramiento sin necesidad de supervisión y con amplia

autonomía. Se requiere desde juego programas de auditoria de

mantenimiento y de gestión. También se requiere parar

programadamente los equipos y dedicar recursos para mejoras apoyo de

técnicos especialistas y entrenamiento. Pero lo más importante es el

compromiso real de todos los empleados y especialmente de los,

directivos y dueños dé la Empresa.

► Programa de mejoramiento de producción

Enfocado a eliminar las 16 Grandes Perdidas Identificadas en el Proceso

de Producción: Faltas frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y

Podríamos definir Mantenimiento Total Productivo TPM como un sistema de Gerencia

de Mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria y el logro del 100%

de eficiencia del proceso de producción, involucrando a todo el personal de la

Empresa

http://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


Puesta a Punto, Perdidas en Tiempo por cambio de Dispositivos,

Perdidas en arranque inicial, Paradas menores, Perdidas por reducción

de velocidad de las usillos, Defectos y Retrabajos, Tiempos perdidos en

despeje de Líneas, Perdidas por mal manejo Administrativo, Perdidas

por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribución de Personal,

Perdidas Logísticas en Compras, Perdidas en .ajustes, Defectos de

Calidad, Perdidas por uso inadecuado de Energía y otros servicios,

Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. Habrá un

grupo interdisciplinario compuesto por personal administrativo,

encargado del análisis y solución de estos problemas a través de técnicas

y gráficas de control, seguimiento y definición de metas.

► Programa de manejo inicial del equipo

Se fijarán los procedimientos escritos adecuados para la compra, puesta

en marcha y operación de los equipos de la empresa, para garantizar

que no se dañen en el arranque, que los encargados del equipo lo sepan

operar hasta en su más mínimo detalle y les sepan dar el

mantenimiento adecuado.

► Programa de liderazgo

Crea y entrena líderes de actividades de mantenimiento y gestión. Cada

persona de la organización debe ser líder de al menos un proyecto o

programa.

► Programa de mantenimiento progresivo

Implementa tecnologías y conceptos de Mantenimiento Predictivo, de

Mantenimiento Sistémico, de Mantenimiento correctivo Planeado y de

Mantenimiento Preventivo.

► Programa de organización de recursos humanos

Define las políticas de perfil para contratación de empleados,

capacitación y curvas salariales acordes con el desempeño y aporte de

los empleados a la Organización.

Algunas Empresas que han adoptado TPM pagan el 85 % del sueldo

como salario básico o según conocimiento y experiencia y el 15% ó

según eficiencia conseguida por la Empresa como conjunto, Todo el

personal está atento a seguir y mejorar diariamente los índices de

eficiencia porque se reflejará en su sueldo mensual.

► Programa de educación y entrenamiento

De acuerdo a las necesidades detectadas en las reuniones de

Mantenimiento Autónomo y de otro Programas, los mismos empleados

solicitan que capacitación requieren. No se trata de rondar inicialmente


especialistas mecánicos o eléctricos o administradores, sino dar la

formación practica básica, que realmente se requiera para mantener un

determinado equipo o liderar con éxito un programa específico.

Normalmente personas de la misma Empresa dan los entrenamientos

asesorados por especialistas.

► Programas de calidad del mantenimiento

Se enfoca al análisis de Indicadores de Gestión de Mantenimiento,

como: Órdenes de Trabajo ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de

Paro de Equipo vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de

Mantenimiento vs Costos de Producción. Horas de Mantenimiento

Preventivo vs Horas de Correctivo, etc.

► Programas específicos de seguridad, ambiental y buenas practicas

Cada grupo de mantenimiento autónomo define y pone por escrito

usando gráficos, los procedimientos seguros, no contaminantes y de

buenas practicas de manufactura antes de iniciar un procedimiento

de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo

en volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe

existir un grupo de especialistas internos o externos que asesoren en

la implementación y seguimiento de este programa.

► TPM en oficinas y administración.

Se aplica igual que para producción, considerando que el producto

de gestión administrativa es el manejo información contable y de

recursos humanos. Similar que en Producción se basa en las 5 S:

Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar,

Sostener y Estandarizar, Seguir y Disciplinar.

Se empieza con la Limpieza y organización de Escritorios y Archivos,

eliminando lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR, para

disminuir al máximo el material escrito visible, cuyos registros de

respaldo se microfilmarán o irán a archivos. Las comunicaciones

entre empleados serán por e-mail.

Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para definir flujo

de trabajo, reasignación de funciones que presenten duplicidad o

ineficiencias. Se darán los entrenamientos realmente necesarios.

Se realizará una modificación de las instalaciones para trabajar en el

ambiente más agradable posible, buscando la máxima eficiencia de

los Empleados.

Hay tres razones principales por las que una empresa debería adoptar

los programas de TPM:


► Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversión en

Tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drástica

reducción de datos en los equipos, minimización de tiempos en

vacío y pequeñas paradas, disminución de defectos de calidad,

elevación de la productividad, reducción de los costos de Personal,

inventarios y accidentes.

► Transformación del Entorno de la Planta: A través del TPM una

planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire

comprimido y desperdicios, puede transformarse en un entorno de

trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente

impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los

productos y en la calidad de la gestión de la Empresa.

► Transformación de los trabajadores de la planta: A medida que las

actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos. Los

trabajadores se motivan aumenta su integración en el trabajo y

proliferan las sugerencias de mejora

A continuación esquemáticamente la estructura del TPM con sus siete

pilares

Dado lo importante del mantenimiento preventivo dentro del TPM, a

continuación una ampliación de lo explicado en párrafos anteriores con sus

ventajeas y desventajas

El Mantenimiento Preventivo no es un método o procedimiento que se deba

seguir al pié de la letra. Es más bien una ideología que formula unos

principios básicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias

Mantenimiento

Planeado

Mantenimiento

Preventivo

Mejoras

Enfocadas

Mantenimiento

de Calidad

Mantenimiento

Autónomo

Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de Recurso

Filosofía de Las 5 S - Organización y Control del Área de Trabajo (Mantenimiento

Administrativo)

TPM


necesidades, según el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los

siguientes principios básicos:

► Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos

o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita

programar la reparación, sin que haya paro intempestivo.

► Actividades repetitivas de Inspección, lubricación, calibraciones,

ajustes y limpieza.

► Programación de esas actividades repetitivas con base a frecuencias

diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.

► Programación de actividades repetitivas en fechas calendario

perfectamente definidas, siguiendo la programación de frecuencias

de actividades, que deberán respetarse o reprogramarse en casos

excepcionales.

► Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha

técnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de

Inspección, programa de lubricación, programa de calibraciones,

etc.

Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes

ventajas:

► Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que

son reemplazados por paros programados.

► Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de

la producción.

► Mejora notablemente la imagen del Departamento de

Mantenimiento, al entregar reparaciones más confiables.

► Después del tiempo de estabilización del programa, se obtienen una

reducción real de costos:

Al disminuir las fallas repetitivas.

Por disminución de duplicación de reparaciones: una para

desvarar el equipo y otra para repararlo adecuadamente.

Por disminución de grandes reparaciones, al programar

oportunamente las falIas incipientes.

Por mejor control del trabajo debido a la utilización de

programas y procedimientos adecuados.


Menores costos de producción por menos cantidad de

productos defectuosos, debido a la correcta graduación de

los equipos.

Por disminución de los pagos por tiempo extra al disminuir

los paros intempestivos.

Por disminución de accidentes durante la ejecución de

mantenimientos, debido al trabajo programado según

procedimientos escritos y no trabajos de emergencia bajo

alta presión, para entregar el equipo lo más pronto posible.

No obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:

► Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de

mantenimiento. debido a que se deben seguir programas de

frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino

que se trabajaba, hasta que el equipo se dañara. Igualmente los

costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya

que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para

lograr el correcto funcionamiento del equipo.

► Se generan costos administrativos por de diseño de formatos,

registro de equipos, búsqueda de información consignación de

datos, programación., etc. Posiblemente se requiera mínimo, una

persona adicional para encargarse de esas labores.

► Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de

mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo,

éstos pueden estar ocupados en trabajos programados de

mantenimiento preventivo.

► Posiblemente se debe parar más veces la producción que antes, al

menos inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones,

lubricación etc. Sin embargo estos paros serán programados,

permitiendo a producción adecuar sus propios programas con la

debida anticipación.

► Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un

programa preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar

mantenimiento correctivo, se pueden generar críticas destructivas

del programa.

► Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa

no funcionará.

► El líder de un programa preventivo debe tener una excelente

comunicación y relaciones con todos los departamentos de la

empresa, si no se cumple ésta condición será muy difícil sacar

adelante el programa.


► No se pueden esperar resultados importantes hasta después de 1 año

de implementación de un programa de Mantenimiento Preventivo

Tenga en cuenta los siguientes conceptos que complementan los

conceptos anteriores y que ponen de manifiesto la importancia del TPM:

EL TPM NO ES:

Un plan para una temporada

Un servicio de reparación

Una tarea mas que se desempeñe

EL TPM ES:

Una nueva cultura que llega para quedarse

Una forma de traer las máquinas a su optima condición

Practica que hace el trabajo mas fácil, ,cómodo, eficiente y seguro

Como claves de su autoaprendizaje, respóndase las siguientes preguntas:

Es una filosofía de mejoramiento continuo y labor de equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada máquina, del supervisor y del personal de mantenimiento

¿Cómo se puede organizar el sector?

¿Cuántos tipos de mantenimientos hay?

¿Qué resulta de su no aplicación?

¿Para qué sirve el mantenimiento?


Identifique os siete pilares en que se apoya el TPM

Defina con sus propias palabras el TPM y explique qué es y qué no es

TPM

¿Puedo nombrar cuatro objetivos que se persigan con el mantenimiento?

¿Qué aspectos económicos debo considerar?


UNIDAD 6: CONTROL

SUPERIOR EN

OPERACIONES

Introducción

En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para el control

de las operaciones de producción

Fundamentación

Adquirir conocimiento sobre las diferentes herramientas

utilizadas en el control de la empresa y de las operaciones

Estamos completando el estudio de la asignatura y lo haremos con temas de

necesario conocimiento como lo son el control de gestión, el diagnóstico de

las operaciones que lleva al conocimiento de lo que está ocurriendo en el

área y la identificación de los cambios en los sistemas de producción.

El diagnóstico de las operaciones está orientado a determinar las

causas de los desvíos para poder tomar las acciones correctivas, es el

posibilita determinar s una áreas está bien o mal administrada

El control de gestión es un tema de alta importancia en las

organizaciones y es que le posibilita la dirección y a la gerencia evaluar el

desempeño del sistema organizacional. Tradicionalmente ha sido abordado

como un proceso de elaboración y cálculo de una serie de indicadores que

permiten observar la marcha del proceso respecto de los estándares

establecidos. Estos indicadores de eficiencia parten de un esquema de

operaciones como suma de pequeñas partes que puedan se analizadas en

detalle y mejoradas individualmente, para luego, con las acciones correctivas

necesarias, lograr la eficiencia del sistema total.

Nadie duda que vivimos en un mundo turbulento, signado por alteraciones

constantes derivado por los cambios de los gustos de los consumidores, por

la globalización, por la aparición de nuevas tecnologías. Estas circunstancias

imponen cambios, que pueden llegar a ser frecuentes, en las

organizaciones. El estudio del punto tercero de esta unidad le permitirá

responderse algunas preguntas: ¿Qué pasa cuando la organización debe


afrontar un cambio?, ¿Qué se vive en esa circunstancia?, ¿Qué es lo que se

plantea internamente en ellas?

TEMA 6.1 – PRINCIPIOS GENERALES

Lea el Capítulo 26 de R. Solana que le proporciona el marco conceptual del

tema

El control superior de las operaciones es que posibilita a la dirección y a los

gerentes evaluar el desempeño de una actividad.

Consiste en un proceso de valorar lo que se está haciendo y si es necesario

aplicar las medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve a cabo

según lo planeado.

El proceso consiste en varios pasos:

Determinar norma, meta o patrón o la base del control

Medir lo que se ha hecho (recoger información)

Comparar lo hecho con los objetivos o patrones

definidos(evaluación)

Corregir las desviaciones observadas.

Se pueden mencionar algunas características y efectos que son inherentes a

los sistemas de control

No pueden ser neutrales (si controlamos algo la situación no es

como antes)

Determinan metas y valores (si controlamos algo, pasa a ser

importante)

Necesidad de centrarse en resultados

Son necesarios para hechos mensurables y no mensurables

Para que los procesos sean eficaces deben sistematizarse. La materia prima

de la administración es la información y un sistema de control debe

obtener, procesar y presentar datos necesarios para detectar problemas y

evaluar el efecto correctivo.

Así como se controlan cada compra y cada venta, se deben controlar los

resultados, piense Ud. que está tratando de medir la capacidad de la

organización para alcanzar los objetivos estratégicos.

Permite hacer manejable la empresa mediante datos estadísticos, ayuda a

que los responsables de la conducción estén informados de los resultados

de las políticas instauradas.


Un sistema de control se basa en un planeamiento explícito que permite

conocer los objetivos, las metas y los límites de los recursos disponibles.

Dijimos que tiene carácter sistémico, no es casual o circunstancial, las

claves son concurrencia y retroalimentación de la información. La secuencia

planeamiento-control-planeamiento está implícita en el control de gestión.

Sin planeamiento que determine los resultados a alcanzar y sin control para

detectar los desvíos no hay gestión.

TEMA 6.2 – TIPO Y CARACTERISTICAS

Diagnóstico de la Operaciones

El diagnóstico está orientado a determinar la causa de los desvíos para

poder tomar las acciones correctivas.

Este concepto se origina en la ciencia médica y es perfectamente aplicable a

nuestro quehacer. Pero para diagnosticar debe existir un paradigma o

modelo que es el escalón inicial y que llevará al conocimiento de lo que está

ocurriendo en el área, es el establecimiento de un patrón previo de control

que señala lo que se considera normal o correcto y que nos conducirá a

una conclusión: el área está bien o mal administrada

En la terminología de la teoría de los sistemas el control de gestión

monitorea los procesos a lo largo del tiempo, mientras que el diagnóstico

analiza la estructura del sistema para detectar las causas de los desvíos

respecto del pasado o de las expectativas (planes-pronósticos).

Para guiar el diagnóstico se deben recorrer el conjunto de dimensiones o

decisiones de la estrategia operacional y debería finalizar en un perfil de

capacidades que determinen fortalezas y debilidades.

Entre las herramientas que se utilizan para el diagnóstico encontramos:

El Benchmarking que es una manera rápida de conocer como

estamos comparándonos con el mejor

Flujogramas y diagramas de procesos que permiten identificar y

comparar alternativas para la realización de procesos

Hojas de verificación para conocer la frecuencia con que aparece un

determinado problema

Gráficos de tendencia para verificar el comportamiento de las

variables analizadas

Gráficos de estratificación útiles para comparar el comportamiento


de una variable en dos procesos distintos

Diagramas de dispersión que permiten verificar una relación de

causa efecto entre dos variables

Histogramas de frecuencia para el análisis del comportamiento de

una variable

Muestreo para estudios exploratorios del trabajo

Análisis de Campos de fuerza para identificar causas facilitadotas y

retardadoras para lograr los cambios.

Tablero de Comando – Control

Estratégico

El tablero de comando también se lo conoce con el nombre de Balanced

Scorecard (BSC) y podríamos decir que:

Como estará infiriendo, un sistema de medición de desempeño será un

sistema de información que debe contar con indicadores que permitan

observar el cumplimiento de las metas de la organización. Es decir, para

cada resultado clave a alcanzar deberá determinarse un indicador que lo

mide y el tablero de comando es una exposición ordenada de esos

indicadores que brinda una visión clara y facilita la comparación, ofrecen

una combinación de medidas de desempeño, tanto financieras como no

financieras que pretenden servir de guía para el desarrollo de la estrategia,

proporcionando además, como ya se dijo la realimentación necesaria para

el control.

Es la Organización Enfocada en la Estrategia

El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.


La premisa del BSC es que las mediciones motivan el

comportamiento

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y

medios

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente


Aprendizaje y Crecimiento


EEssttrraatteeggii

aa

Procesos Internos


Las mediciones

Comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la

estrategia

Estrategia Balanced

Scorecard


Calidad

del

Proceso

La metodología utilizada para su desarrollo es la siguiente:

1) Clarificar los objetivos a alcanzar, prioridades y capacidades a

desarrollar.

2) Determinar los indicadores que miden los resultados deseados.

Pueden ser salidas o situaciones características del sistema.

Debe ser sintético, una relación o mejor un número.

3) Establecer la forma de presentación y la frecuencia de

elaboración

4) Establecer la forma de interpretación, el feed-back a obtener del

análisis de estos.

Así como es imprescindible de que la conducción superior cuente con un

tablero de control para la unidad estratégica, también se requerirá una

parte dedicada al control del proceso interno de las operaciones.

Es decir, los responsables de la gestión deben controlar los resultados

últimos los que generalmente son medidos con indicadores financieros

como rentabilidad o rendimiento del capital (por ejemplo), pero estos

rendimientos dependen del volumen de ventas y de los márgenes de

ganancias, los que a su vez están relacionados con el desempeño comercial

y de operaciones (agregando valor por calidad, velocidad de respuesta,

cumplimientos de las entregas, costos agregados en el proceso).

Lo que se está expresando es que para controlar realmente los resultados

hay que medir el desempeño en los diferentes procesos y las capacidades

necesarias para mantener las ventajas competitivas.

Existe relación causa-efecto que encadena resultados finales y el esquema

siguiente muestra un ejemplo:

Capacidad

de los

RR HH Ciclo

Del

Proceso

Cumplim.

Entregas

Fidelización

Clientes

Retorno

Inversión


El responsable de los procesos internos de operaciones también requerirá

su propio tablero para medir su desempeño en el cumplimiento de la

misión de operaciones, que es la contribución a los resultados generales.

Probablemente el nivel de detalles sea mayor que el general.

De acuerdo con la metodología general del Tablero de comando primero

debería explicitarse la estrategia de operaciones que nos señalará la

prioridad de los objetivos y las capacidades claves para alcanzarlos.

Si el posicionamiento empresario es líder en costo la misión de operaciones

será operar a costos mínimos. Para lograr bajos costos deberemos medir la

productividad de los recursos y los indicadores claves serán de eficiencia en

el proceso, por ejemplo Hs hombre / unidades producidas, costos m.

Primas / unidad, etc.).

Si el posicionamiento es innovador, los indicadores apuntarán a responder

a nuevas necesidades, identificación con tecnología de punta, tiempos de

introducción al mercado.

A continuación se transcribe un artículo extraído de Wikipedia referente al

tema:

El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la

administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la

misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una

situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y

evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la

situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías

informáticas. El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados

indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen

control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo

de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el

diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de

tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para

evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el

tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En

todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas

ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es

fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como

organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de

sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay

indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas

como las económicas financieras, cada empresa o sector requiere

definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va

a monitorear esa información. El Tablero de Control nace al no existir una


metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la

información. En un campo en que las ciencias empresariales han podido

evolucionar notoriamente dada la revolución de la información generada a

finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para

que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada

directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas.

Antecedentes

Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de

Gerenciar por excepción, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en

Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales

de las décadas de los 80 y principio de los 90 habían perdido fuerza.

Además de la evolución tecnológica señalada anteriormente, existieron una

serie de razones, para que esto ocurriera:

El exceso de información: muchos de los sistemas manejaban gran

cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que

permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista.

La visión funcional: Las estructuras funcionales generan islas y

falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una

agrupación por proceso de negocio que permitiera una visión más

global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan

a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que

tengan una visión más por procesos e integral de la empresa.

La creación de falsas expectativas: la calidad de “comando” de un

tablero es mayor que la de control, ya que implica la selección de

muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el

querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir

expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En

muchos casos estos proyectos terminaron en una dirección por

objetivos con gran necesidad de formalización.

La falta de medios informáticos: en la década de los 60/70 no eran tan

adecuados para manipular la información directiva, lo que hacía que

muchos de estos sistemas fueran muy difíciles de mantener actualizados y

poco prácticos para dirigir.

El método de trabajo comienza identificando como áreas clave a aquellos

"temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la

continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno

competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera

bueno”. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en

su conjunto, con una visión global, pero demostró ser aplicable también a

un sector o función dentro de la empresa.

Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios que

generan información de la situación de cada área clave. A partir de definir


áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se

puede conformar una potente herramienta de diagnóstico. El Tablero

propiamente dicho serán entonces las áreas e indicadores que sinteticen un

diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel,

pero su uso se potencia mucho más utilizando modernas herramientas

informáticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede

acceder a la información relevante para completar el diagnóstico e

implementar acciones correctivas.

En todos los Tableros después de la definición de los temas e indicadores

clave se deberá definir él:

Reporte o Pantalla: que muestre la información clave para el

diagnóstico, con su formato y configuración. La arquitectura del

reporte debe reflejar la necesidad de información y cultura de uso de

la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de

la organización. Este es un paradigma de la revolución de la

información que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y

estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su

uso.

Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado

a fin del período fiscal o para los próximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información

para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en tablas o

matrices multidivisionales por producto, sector geográfico,

dimensión de análisis, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas

actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal,

mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.

Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de

los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo

o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etc.

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales

el indicador es preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una

base de referencia.

Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que

nos muestra la información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etc.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior

cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable

Avisos automáticos, que emitan las bases para detectar problemas

de acuerdo a parámetros incluidos en el sistema

Lo anteriormente expuesto nos infiere que toda la información a

incluir en un Tablero de comando debe ser precisa, oportuna,

sintética y sujeta al control por excepción.


Tipos de Tableros

A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes

necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de

implementar cuatros tipos genéricos de Tableros:

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un

seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o

proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas

correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que

se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en

áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción,

logística, etc.

Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los

resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas

claves en que se puede segmentarse. Está más orientado al

seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa

en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de

aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los

sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.

Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y

externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos

sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento

estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de Control Integral: Información relevantes para que la alta

dirección de una empresa pueda conocer la situación integral de su

empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su

utilidad:

Refleja solo información cuantificable: como herramienta

formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para

poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es

útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no

cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en

números etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser

complementado con otras herramientas de control formales e

informales.

Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo

está la empresa o un sector pero no identifica directamente quién es

el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay

otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar

criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la

controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado

a quien le corresponda.

No focaliza totalmente la acción directiva: en principio

establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente


de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la

acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en

objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el

sentido común para emitir juicio a partir de la información. En

general la información para alguien que está actuando en el negocio,

no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta

puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus

vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la

herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una

estrategia empresarial previa y en la construcción de una propuesta

de valor, tras lo cual la creación de los tableros de medición

permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de

Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una

empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto

una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para

ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del

Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una

personalidad propia a la empresa.

Utilidad del Tablero de Control

Empresarial

Según Peter Drucker sólo tendrán éxito en los próximos años las

organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado

de situación es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual

deberán tener incorporado sistemas permanentes de diagnóstico en los

diferentes niveles. Los desafíos que enfrentaban históricamente las

empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de

Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa

actual: la necesidad de diagnosticar la situación, concretar objetivos y bajar

consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar más eficazmente hoy en

día gracias a las nuevas tecnologías informáticas. No escapa a nadie

preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que

adquiere la información, sobre todo en economías en constante proceso de

globalización. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de

información interna y externa que permita estar constantemente

actualizado. Esa información, de no ser organizada adecuadamente, corre el

riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.

Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la

información en conocimiento. Es muy útil para acortar diferencias entre lo

abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la

racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo

cuantitativo. Quizás la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que

http://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor

http://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor


ha venido a llenar un vacío en la literatura de management para el directivo

ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo

directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratégicos que pueden surgir de

modernas herramientas de gestión estratégica como el Cuadro de Mando

Integral (Balanced Scorecard en inglés) y las bases de datos informáticas.

Como navegar se define a través de lo que se llama arquitectura de

información. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos

cambiantes. En las primeras será necesario y muy importante contar con

indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con

indicadores estratégicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para

ello hará falta monitorear indicadores no financieros que impactarán en

algún momento en los financieros.

Los casos publicados en Harvard de Microsoft América Latina y

Embotelladora Andina son ejemplo de ello. para eso es muy importante que

no se debe confundir con el cuadro de mando integra.

UD. Ha concluido el presente tema, responda ahora las siguientes

preguntas:

¿Qué es un tablero de Comando?

¿Puedo recordar la metodología para hacerlo?

¿Cuáles son las herramientas para diagnosticar?

¿Qué significa diagnóstico de las operaciones?

¿Cuáles son las características del control?

¿Para qué me sirve el control?

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

http://es.wikipedia.org/wiki/Harvard

http://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft


TEMA 6.3 – CAMBIO Y DESARROLLO

DEL SISTEMA DE OPERACIONES

Lea el Capitulo 27 de R. Solanas

La mayoría de los empresarios creen que sus empresas están capacitadas

para detectar los cambios, sin embargo los que se detectan son los que ellas

mismas esperan y los cambios que pueden hacer fracasar una compañía

son los que ocurren fuera de sus expectativas.

En un contexto como en el que estamos insertos, donde nada es constante

ni previsible (crecimiento del mercado, mayor demanda de los clientes,

menor ciclo de vida de los productos) hacen que las empresas puedan llegar

a entrar en crisis y no puedan enfrentar fuerzas provenientes tanto del

ambiente externo (el cliente, el cambio y la competencia), como los del

ambiente interno (estrategias innovadoras, problemas y conflictos

internos, acciones de los agentes de cambio) que por separado y

combinadas obligan a las empresas a buscar formas para enfrentar los

grandes desafíos del mercado.

Los clientes adquieren una posición determinante y ventajosa en los

mercados ya que cada vez exigen mejores productos y servicios, adaptados a

sus necesidades y obligando a las empresas a revisar sus conceptos

orientados a mercados masivos. Hoy si se pierde un cliente difícilmente

aparezca otro para reemplazarlo ya que el mercado ofrece múltiples

opciones para satisfacer sus necesidades.

Esta posición ventajosa de los clientes es consecuencia de algunas

características de nuestros días:

Desplazamiento de grandes empresas, nacionales e internacionales

que utilizan economías de escala

Existencia de pequeñas y medianas empresas con gran flexibilidad

para orientar su producción hacia nichos y clientes específicos.

El avance de la tecnología de la información que pone a disposición

rápidamente información sobre nuevos productos

El cambio que hasta no hace muchos años era esporádico hoy es algo

constante y con naturalezas diferentes y continuamente presionadas por los

cambios tecnológicos.

La tecnología ha hecho que la vida útil de los productos sea mucho más

corta, hoy los clientes se niegan a comprar productos superados, creando

rápida obsolescencia sobre todo a las producciones rígidas diseñadas para

lograr alta productividad.

Este entorno cambiante exige a las empresas a alcanzar altos niveles de

calidad, productividad y bajos costos. Deben acostumbrarse a convivir con

la turbulencia y absorberla como condición de supervivencia.


Hoy, tamaño, orígenes, prestigio de una empresa no les confieren

invulnerabilidad. Existe una gran competencia, con apertura de mercados,

se ha pasado de un mundo nacional o regional a uno globalizado. Una

empresa debe tener la agudeza necesaria para descubrir las nuevas

competencias del mercado y las nuevas reglas de hacer negocios.

Estos factores externos los que sumados a los que se producen en el seno de

la misma empresa están determinando la necesidad de efectuar revisiones

profundas y fundamentales en términos de costos, calidad, rapidez,

flexibilidad e innovación.

Conteste, ahora los siguientes interrogantes:

Actividades

Tenga en cuenta que un diagnóstico se podrá concretar con sólidos

conocimientos sobre Administración de la Producción ya que las preguntas

surgirán del espectro total de las temáticas incluidas en esta asignatura. En

base a esto, en la empresa que viene estudiando, efectúe preguntas sobre:

a) La operatoria de una determinada sub-área y compare las respuestas

con los parámetros establecidos por sus conocimientos. De dicha

contrastación podrán surgir los desvíos que sustentarán su diagnóstico.

b) Indague sobre los índices que utiliza la organización para efectuar su

control de gestión y compárelos con los propuestos en la bibliografía.

¿Qué metas específicas persigue un cambio?

¿Cómo influye la competencia?

¿Cómo influyen los clientes?

¿Qué factores pueden conducir a un cambio?


c) Proponga algunos que estime necesario disponer para un mejor control

de las actividades.

REVISION

UD. ha completado el Módulo IV, es importante que recuerde los siguientes

conceptos claves relacionados con la Planificación, programación y control

de la producción

► Los servicios internos o auxiliares tienen por objeto proveer apoyo a la producción

► Las decisiones con respecto a los mismos pasan por la

determinación de la cantidad requerida de cada uno de ellos (función de los volúmenes a producir) y dirimir entre producir y comprarlos

► El ambiente interno laboral es un de los determinantes de las

condiciones de trabajo.

► El Objetivo del mantenimiento es preservar los bienes patrimoniales en mejores condiciones de funcionamiento

► El mantenimiento produce un bien real, que puede resumirse

en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

► El mantenimiento busca la efectividad y la confiabilidad es decir el correcto desempeño del sistema entre períodos

► El TPM es una filosofía de mejoramiento continuo y labor de

equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada máquina, del supervisor y del personal de mantenimiento

► Control es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan

► Controlar significa guiar los hechos para que los resultados

reales coincidan o superen a los deseados

► Control es un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

► El objetivo de un sistema de control de gestión es apoyar a los

Directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que, obtengan los resultados deseados

► La herramienta utilizada para el Control de Gestión es el Tablero

de Comando que debe poner en evidencia, de forma sintética, las informaciones precisas y sólo las precisas

► El Diagnóstico de las Operaciones está orientado a determinar la

causa de los desvíos para poder tomar las acciones correctivas.

Ingeniería de Planta y Mantenimiento - Control

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