Ingeniero Civil - Uniandes
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Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
1 Alan Sterimberg Svartznaider
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONTROL DE
COSTOS Y TIEMPO PARA UN PROYECTO INMOBILIARIO
ALAN STERIMBERG SVARTZNAIDER
Ingeniero Civil
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
MAGISTER INGENIERÍA CIVIL
ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
BOGOTA D.C
2012
Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
2 Alan Sterimberg Svartznaider
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONTROL DE
COSTOS Y TIEMPO PARA UN PROYECTO INMOBILIARIO
Alan Sterimberg Svartznaider
Código 200722845
PROYECTO DE GRADO EN LA MODALIDAD MAESTRIA PROFESIONAL
PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL
ASESORES:
Ing. Msc Hernando Vargas
Arq. Humberto Uribe
Arq. Rafael Forero
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
MAGISTER INGENIERÍA CIVIL
ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
BOGOTA D.C
2012
Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
3 Alan Sterimberg Svartznaider
CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 4
LISTA DE TABLAS .................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5
OBJETIVOS ............................................................................................................ 6
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 6
HIPÓTESIS .......................................................................................................... 6
ALCANCE ............................................................................................................... 7
MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 10
CONTROL DE COSTOS ................................................................................... 14
CONTROL DE PROGRAMACIÓN .................................................................... 17
VALOR GANADO .............................................................................................. 19
ACERCAMIENTO METODOLÓGICO ................................................................... 23
CARÁCTER DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 23
ESCOGENCIA DEL CASO DE ESTUDIO ......................................................... 23
MÉTODO DE DESARROLLO ............................................................................ 23
MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ....................................................... 25
METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL PROYECTO .................................... 26
PROCESO PARA EL CONTROL DE PROGRAMACIÓN.................................. 28
PROCESO PARA EL CONTROL DE PRESUPUESTO .................................... 29
PROCESO PARA EL CONTROL INTEGRADO DEL PROYECTO ................... 30
FORMATOS Y REPORTES ASOCIADOS ........................................................ 31
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE CONTROL ......................................... 36
ESTRUCTURA DEL PROYECTO ..................................................................... 36
RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................ 39
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 41
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 43
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de Procesos. .................................................................................. 8
Figura 2. Ciclo para el Control de Proyectos. ........................................................ 12
Figura 3. Influencia Vs Costo de los Cambios. ...................................................... 13
Figura 4. Control de Costos................................................................................... 16
Figura 5. Control de Programación. ...................................................................... 18
Figura 6. Aplicación Valor Ganado ........................................................................ 22
Figura 7. Acercamiento Metodológico ................................................................... 24
Figura 8. Hoja de Ruta para Recolección y Validación de Datos .......................... 25
Figura 9. Estructura Control de Proyecto .............................................................. 26
Figura 10. Proceso para el Control de Programación ........................................... 28
Figura 11. Proceso para el Control de Presupuesto .............................................. 29
Figura 12. Proceso para el Control Integrado........................................................ 30
Figura 13. Plantilla para el Formato "P-1" ............................................................. 31
Figura 14. Plantilla para el Formato "P-2" ............................................................. 32
Figura 15. Plantilla para Formato "C-1" ................................................................. 33
Figura 16. Plantilla para el Formato "C-2" ............................................................. 33
Figura 17. Plantilla para el Formato "C-3" ............................................................. 34
Figura 18. Plantilla para el Formato "VG-1"........................................................... 35
Figura 19. Estructura de Costos del Proyecto ....................................................... 36
Figura 20. WBS del Proyecto ................................................................................ 38
Figura 21. Reporte de Valor Ganado .................................................................... 39
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Variables Valor Ganado. ......................................................................... 21
Tabla 2. Caracterización de los Procesos ............................................................. 27
Tabla 3. Presupuesto Resumido ........................................................................... 37
Tabla 4. Presupuesto Detallado ............................................................................ 37
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INTRODUCCIÓN
Dentro de los aspectos principales de la Gerencia de Proyectos durante la etapa
de ejecución de un proyecto, se enmarcan los procesos de control y seguimiento.
Específicamente, estos procesos se han enfocado en mejorar y desarrollar los
controles de costos y tiempo, más conocidos como control de presupuesto y
control de programación. Dichos controles permiten reducir la incertidumbre de la
información del proyecto y mantener los parámetros establecidos de alcance,
costo, tiempo y calidad principalmente. La importancia de su aplicación conlleva a
mejorar la toma de decisiones por parte de la gerencia del proyecto con el fin de
tomar acciones correctivas y preventivas para garantizar la promesa de valor
inicialmente propuesta.
El área de Ingeniería y Gerencia de la Construcción del departamento de
Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad de los Andes, ha impulsado el
desarrollo de proyectos de grado en varias empresas del sector real con el fin de
implementar metodologías para proporcionar adecuados controles de proyecto.
Dentro de estas metodologías, se encuentran aplicaciones de Lean Construction,
Valor en Riesgo, Línea de Balance, Valor Ganado, entre otras. Adicionalmente, ha
incursionado en su pensum de posgrado, materias que enfatizan en el desarrollo
de herramientas y conocimientos que mejoran la implementación de los controles.
El presente proyecto de grado pretende desarrollar una metodología para
implementar un control de proyecto inmobiliario en una empresa del sector real de
construcción de tamaño mediana con una alta trayectoria. La metodología está
basada en la bibliografía presentada, asesoría interna de la Universidad de los
Andes y experiencias tanto del estudiante como de la empresa en la aplicación de
controles de costos y tiempo.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Crear e implementar una metodología para controlar el costo y tiempo de los
proyectos inmobiliarios realizados por una empresa constructora de la ciudad de
Bogotá.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar aplicaciones que permitan:
Calcular periódicamente el estado del presupuesto del proyecto.
Controlar periódicamente el avance de la programación del proyecto.
Generar reportes ejecutivos que muestren el avance de la programación y
el estado del presupuesto del proyecto.
Documentar por medio de reportes ejecutivos, controles de cambio y
motivos de variaciones en los controles de presupuesto y programación.
Actualizar y proyectar el estado de resultados del proyecto.
Actualizar y proyectar el flujo de caja del proyecto y el flujo de caja de
inversión.
HIPÓTESIS
La no ejecución de un control de proyecto que involucre la revisión de costos y
tiempo reduce la capacidad gerencial de atacar de manera preventiva y eficaz los
cambios e imprevistos que ocurren durante la ejecución del proyecto. Este déficit
de control aumenta las variaciones en dichas variables incrementando la
probabilidad de que ocurran desfases en los resultados financieros esperados del
mismo.
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ALCANCE
El alcance del presente proyecto de grado surge de la necesidad de una compañía
promotora y constructora mediana de proyectos inmobiliarios de vivienda en la
ciudad de Bogotá para incorporar un control de sus proyectos. Se identifica que
este control debe ser de carácter gerencial, presentado en un formato ejecutivo y
debe contener información principalmente del estado de costos y tiempo del
proyecto que permita a la gerencia tomar las acciones preventivas y correctivas
para mantener y proteger la estabilidad financiera del mismo. Adicionalmente, esta
metodología de control de proyectos debe ser simple y eficaz permitiendo una
interpretación y un análisis completo de la información presentada logrando
integrar precisamente los conceptos enmarcados de costos y tiempo.
En la bibliografía referente a la gerencia de proyectos existen numerosas
metodologías que integran costo y tiempo tales como la implementación de
tableros de control, estimaciones de valor en riesgo, construcción lean, entre otras.
Sin embargo, dada la estructura y los procesos existentes de la empresa, se
pretende adaptar y desarrollar una metodología basada en la metodología
existente del “Valor Ganado” creada por el PMI (Project Management Institute). La
razón de basarse en Valor Ganado nace en la facilidad que tiene esta metodología
en realizar su implementación a nivel de empresa y, a la vez, lograr presentar de
manera contundente los resultados de integrar el costo, el tiempo y el alcance del
proyecto. Por otro lado, se pretende utilizar los principios de seguimiento y control
que propone el PMI para dar enfoque conceptual específicamente a la integración
del proyecto, la gestión del tiempo, la gestión del costo y la gestión de
comunicaciones.
Para poder desarrollar la metodología de control se propone usar programas
computacionales como Microsoft Excel y Microsoft Project. Microsoft Excel
funciona como herramienta básica para generar plantillas y reportes gerenciales
finales. A su vez, estas herramientas permiten implementar control de datos,
control de presupuesto y control de programación. Microsoft Project es la
herramienta básica usada para crear programaciones de obra y de proyecto y por
ende para controlar dichas programaciones. Con esta herramienta, se pretende
extraer información para completar el control de programación. La información
obtenida tanto de Excel como Project es vital para calcular los parámetros que
propone “Valor Ganado”.
Para poder entender el alcance de la metodología, a continuación se describe el
mapa de procesos administrativos que sigue la compañía en el desarrollo de sus
proyectos. Este mapa permite entender en qué aspectos hay falencias y cuales
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controles se deben considerar para ser incluidos en el desarrollo de la
metodología.
Figura 1. Mapa de Procesos.
Se pretende revisar las siguientes etapas dentro del proceso mostrado:
Control de Proyecto
Reuniones semanales de obra Control por parte de gerente de la empresa
Ejecución
Administración por parte de Director de Obra
Control de Gerente de la Empresa Decisiones a cargo del comité de
Construcciones
Diseños Específicos y/o Técnicos
Elaboración a cargo de consultores externos y depto de diseño
Apoyo de Director de Obra Aprobación de Gerente de la
Empresa
Presupuesto y Programación
Elaboración a cargo de Director de Obra
Apoyo BIM de diseño Aprobación de Gerente de la
Empresa
Diseño Preliminar
Elaboración a cargo del área de diseño
Apoyo de gerente de la empresa y director de obra
Aprobación del diseño por parte de la Gerencia
Prefactibilidad
Elaboración a cargo del Gerente de la Empresa
Apoyo del área de diseño Costos y Presupuesto - Director de
Obra
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Presupuesto y Programación: Revisar la estructura del proceso de
presupuesto y la programación. Esta revisión comprende clasificar y
cuantificar capítulos e ítems con el fin de que los valores arrojados por la
metodología sean comparables con las cuantificaciones iniciales de estos
parámetros tanto en el presupuesto como en la programación. Es decir que
se pretende comparar tiempos y variaciones en costo.
Control del Proyecto: Revisar el tipo de proceso de control que está
realizando constantemente la gerencia para entender las posibilidades y
oportunidades de incorporar la metodología a desarrollar.
Esta metodología debe integrar la elaboración del presupuesto con la
programación y el debido control periódico del proyecto.
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MARCO TEÓRICO
A lo largo de los años se ha visto una importancia considerable del sector de la
construcción en la economía de los países. La razón primordial se basa en la
incidencia de la construcción dentro de la trilogía de producción que contempla la
producción de bienes, el consumo de bienes y el desarrollo económico a nivel de
sociedad (Prieto, El Sector de la Construcción en la Economía Colombiana, 2012).
Esta incidencia se basa en la necesidad que requieren los diferentes procesos por
tener cierta infraestructura contemplar la operación y generar crecimiento
económico. Esta infraestructura se caracteriza bien sea por ser construcción
nueva o por representar mantenimiento y reparación de infraestructura vigente.
Sin importar el tipo de caracterización de infraestructura, su influencia en la
economía a niveles de medición de producto interno bruto no cambia para
cualquier tipo de economía. Sin embargo, la participación entre las diferentes
caracterizaciones mencionadas de infraestructura varía entre países en desarrollo
y países desarrollados. Por lo general, los países en desarrollo requieren mayor
construcción nueva mientras que los países desarrollados requieren
mantenimiento y reparaciones de la infraestructura vigente. Dado esto, es válido
afirmar que la construcción juega un papel importante en el desarrollo de las
economías y existe una relación directamente proporcional entre desarrollo y
construcción.
La construcción se puede clasificar de acuerdo al tipo de proyecto o tipo de bien
producido. Dentro de esta clasificación se enmarca la construcción inmobiliaria,
industrial y de infraestructura. La construcción inmobiliaria se caracteriza por
producir bienes de vivienda, comercio e institucional. La construcción industrial se
caracteriza por producir de plantas de producción, bodegaje, transformación y de
centros logísticos mientras que la construcción de infraestructura se enfoca en
construir vías, sistemas de transporte, redes de energía, entre otros.
Todo proyecto de construcción cuenta con cuatro etapas. Una primera etapa de
factibilidad en la cual se realizan todos los estudios de factibilidad y viabilidad para
la ejecución del proyecto incluyendo la realización de un presupuesto y
programación preliminar con el fin de estructura un modelo financiero con inputs
preliminares para estudiar la rentabilidad del proyecto. Una segunda etapa de
planeación en la cual se procede a realizar todos los estudios técnicos necesarios
para ejecutar el proyecto incluyendo la tramitología legal para dar la puesta en
marcha y además, la realización de un presupuesto y una programación detallada.
Una tercera etapa de ejecución y control donde se pone en marcha la construcción
del proyecto y a su vez se ejecuta todos los controles de costos y tiempo. Una
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cuarta etapa de cierre donde se finaliza el proyecto y se liquida todos los trámites,
contratos y la edificación como tal.
A pesar de que las decisiones más importantes se deben tomar durante la etapa
de factibilidad y planeación, la etapa de ejecución y control representa cerca del
90% del costo total del proyecto. Adicionalmente, en esta etapa se debe trabajar
cumpliendo con los diseños planteados, se debe realizar dentro del tiempo y
costos estimados en la etapa de planeación sin sacrificar la calidad. (Maldonado &
Balen, 2006) Es importante recalcar que en esta fase es donde se está
produciendo el producto a entregar y por ende se debe tener suma cautela en la
ejecución de todos los controles especialmente en aquellos que controlan el
tiempo y el costo del proyecto.
Existen numerosas metodologías aplicables durante el proceso de ejecución y
control de proyectos para todos los tipos de construcción. Dentro de estas se
enumeran MBWA, Línea de Balance, Valor en Riesgo, Lean Construction, entre
otras.
MBWA (Management by Walking Around) es una metodología cualitativa donde se
hace una inspección del nivel de motivación de los miembros del equipo,
evaluando o confirmando la exactitud o validez de la información que se recibe y el
descubrimiento de los problemas o cuestiones que no pueden solucionarse en el
entorno de equipo (Heerkens, 2002). Línea de Balance es un método de
programación y control que se adapta bien a proyectos compuestos por
actividades lineales y de naturaleza repetitiva. El objetivo de llevar a cabo
actividades repetitivas es la de optimizar los tiempos y reducir los costos
balanceando todas las actividades para lograr la máxima eficiencia en el proyecto.
Su mayor beneficio es proporcionar tasas de producción y una duración en
información gráfica de fácil entendimiento (Villamizar, Prieto, & Bula, 2010). Valor
en Riesgo es una metodología que se puede aplicar para estimar el riesgo de las
variables contenidas dentro de un presupuesto de un proyecto con el fin de
estimar desviaciones y variaciones del presupuesto en ejecución contra el
presupuesto preliminar realizado en la etapa de planeación. Esto quiere decir que
se realiza una estimación estadística del riesgo de pérdida en condiciones
normales de mercado de una posición, bajo el supuesto de que los retornos de
dicha posición se comportan como variables aleatorias independientes y con
idéntica distribución normal (Fragozo & Villarreal, 2011). Lean Construction es una
forma de diseñar y construir aplicando los principios y técnicas de Lean Production
Management con unos objetivos principales de maximizar el valor y minimizar el
desperdicio. Para lograr dichos objetivos, se debe realizar un dimensionamiento y
mejoramiento del desempeño de los sistemas de planeación y control teniendo en
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cuenta toda la cadena de valor y además se debe redefinir el concepto de control
para que a partir del monitoreo de los resultados las acciones se ejecuten y
sucedan en tiempo oportuno (Prieto, Introducción a Lean Construction, 2012).
Es importante entender que cada una de las metodologías existentes y descritas
anteriormente se pueden diferenciar en alcance y proceso metodológico sin
embargo todas se enfocan en un mismo objetivo de garantizar la promesa de valor
del proyecto.
El proceso de control de un proyecto consiste en vigilar, seguir y analizar los
modelos técnicos realizados en la etapa de planeación para cumplir con las metas
propuestas y garantizar los parámetros de tiempo, costo y calidad enmarcados
dentro del alcance dado. Además, este proceso pretende proporcionar a la
gerencia las capacidades para tomar acciones preventivas y correctivas durante la
etapa de ejecución con el fin de cumplir la promesa de valor inicialmente
establecido.
En la Figura 2 se muestra el ciclo que se lleva a cabo para controlar las variables
del proyecto. El ciclo empieza analizando el progreso del proyecto para detectar
desviaciones que se van presentando. Una vez entendidas las razones de dichas
desviaciones, se toman las medidas correctivas de mitigación a tiempo. Si es el
caso, se procede a actualizar las proyecciones del proyecto con el fin de construir
un modelo que represente la realidad del proyecto bien sea cumpliendo el alcance
inicial o la situación actual.
Figura 2. Ciclo para el Control de Proyectos.
FUENTE (Garcia, Echeverry, & Mesa, 2011)
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Según el PMBOK, los procesos de seguimiento y control permiten monitorear las
actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto
y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto. Su mayor beneficio
radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera
sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto al plan para la
dirección del proyecto.
La Figura 3 muestra la relación inversamente proporcional que existe entre la
influencia de los interesados, riesgo e incertidumbre con el costo del cambio. Esta
relación infiere que a medida que el proyecto avanza, el costo de realizar un
cambio es mucho mayor a pesar de que la influencia de los interesados, el riesgo
y la incertidumbre sean más bajos.
Figura 3. Influencia Vs Costo de los Cambios.
FUENTE (Project Management Institute)
Existe una gran importancia en garantizar el buen control y seguimiento del
proyecto con el fin de reducir el impacto que altas desviaciones pueden generar en
el costo y tiempo del mismo. Además, si no se lleva a cabo un continuo control del
plan inicial, toda la planeación hecha al comienzo del proyecto es un ejercicio
desperdiciado, un gasto inoficioso de recursos, tiempo y dinero. (Garcia,
Echeverry, & Mesa, 2011)
Con el fin de obtener una información de alta calidad durante el control del
proyecto, la información debe estar a tiempo, ser precisa y creíble. Para garantizar
la información a tiempo, se recomienda que las reuniones se realicen en un lapso
que represente el 4% del tiempo total del proyecto. Para garantizar la precisión, es
importante que la gerencia estipule claramente con datos exactos que representan
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algún estatus del proyecto. Para garantizar credibilidad, es importante tener una
situación de confort y honestidad dentro del grupo de trabajo para no obviar ni
esconder información vital referente al proyecto. (Heerkens, 2002)
Por lo general, los controles implementados en un proyecto se enfocan en
controlar principalmente el costo y el tiempo a lo largo de la ejecución del
proyecto. (Maldonado & Balen, 2006) A continuación se presenta une breve
explicación de la importancias de dichos controles y las aproximaciones existentes
que se pretenden adoptar para implementar la metodología del presente proyecto
enfocado hacia la construcción de proyectos inmobiliarios.
CONTROL DE COSTOS
El control de costos está basado en un modelo general comúnmente conocido
como presupuesto. Este modelo sirve como punto de referencia para medir el
avance a nivel de ejecución presupuestal que tiene el proyecto. En resumidas
cuentas, el control de costos funciona como una guía para examinar el
comportamiento de los costos dentro del proyecto y con base a esa información
poder realizar proyecciones para estimar y predecir el comportamiento futuro de
los rubros que conforman el presupuesto. Es importante recalcar que el control de
costos debe asegurar que los gastos incurridos no excedan la financiación
autorizada. (Castañeda, 2012)
El principio de un control de costos es poder comparar un estado actual de costos
frente a un presupuesto inicial más conocido como presupuesto base. Este
presupuesto es aquel realizado durante la etapa de factibilidad y diseño del
proyecto en donde se tomó la decisión de aprobación de ejecutar el proyecto. Por
lo tanto, este presupuesto se debe establecer como meta principal de los
controles realizados con el fin de conservar la promesa de valor prevista durante la
etapa de factibilidad. El control implica estimar las desviaciones presentadas en
los diferentes capítulos que comprenden el presupuesto entendiéndose como
desviación la diferencia entre el plan del modelo del presupuesto base y lo
ejecutado al corte en que se realiza el control de costos.
La razón de las desviaciones puede ocurrir por las siguientes causas:
- Variaciones al proceso constructivo seleccionado para ítems o cada uno de
los capítulos de la construcción
- Cambio de especificaciones del proyecto inicial
- Cambio en las cantidades de obra ejecutadas a diferencia de las cantidades
de diseño planeadas
- Cambio en el precio unitario afectado por variaciones en el precio comercial
de los insumos que no se tenían en cuenta en el presupuesto base
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- Cambio en los rendimientos debido a cambio en la eficiencia en cómo se
ejecutan las actividades. Los rendimientos están directamente relacionados
con el análisis de precio unitario
Todo control de costos debe ser compatible en la medida con el presupuesto base
con fin de poder imputar los cargos ejecutados y/o pagados a rubros específicos
contenidos dentro de la estructura del presupuesto comúnmente catalogados
como ítems. Además, las unidades demarcadas dentro de cada ítem del
presupuesto deben estar ligadas a las unidades comerciales que afectarán dicho
los insumos que componen dicho ítem con el fin de realizar una comparación
adecuada. De esta forma, percibir y estimar desviaciones resulta en una labor fácil
que a su vez permite aumentar la confiabilidad de los resultados del control de
costos.
Por otro lado, el control de costos debe de estar directamente integrado con la
contabilidad del proyecto. De esta manera, es posible aprovechar esta integración
con el fin de plantear un esquema de control que denote explícitamente el avance
en costos del proyecto con la contabilidad del mismo. El presupuesto debería
desagregar sus rubros para que a cada uno se le asigne una cuenta o subcuenta
dentro del balance contable del proyecto.
Los sistemas de control de costos permiten garantizar una adecuada ejecución del
presupuesto cumpliendo con los objetivos mencionados anteriormente. Estos
sistemas deben poder imputar al conjunto contable del proyecto los costos
pagados y/o ejecutados a un ítem del presupuesto, estimar la desviación
resultante entre los costos pagados y/o ejecutados frente a los del presupuesto
base y estimar el costo final del proyecto a su terminación.
El objetivo final de un control de costos, como ya se ha mencionado, es poder
realizar una proyección que los costos finales a la terminación del proyecto. Esta
proyección se alimenta de la información histórica del proyecto que representa la
ejecución al momento y se realiza la estimación del faltante dentro de la previsión
del proyecto. Es fundamental realizar la proyección en el concepto de ítem de
costo ya que cada uno de estos elementos está directamente relacionado con una
actividad comprendida dentro del desarrollo del proyecto y la sumatoria de los
rubros que representa cada ítem comprende el presupuesto del proyecto. Existen
diferentes maneras de realizar la proyección de un ítem. Una primera manera
involucra realizar el pronóstico basado en el comportamiento del precio de un
insumo dentro del mercado pertinente. Otra manera es realizar el pronóstico con la
última información del precio pagado de los insumos enmarcados dentro del ítem.
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Por último, el PMI (Project Management Institute) propone una metodología para
realizar el control de costos. Esta metodología se alimenta de ciertos elementos de
entrada que con ayuda de una serie de herramientas y técnicas es capaz de lograr
una serie de elementos de salida que responden a las inquietudes mencionadas
respecto a control de costos. En la Figura 4, se muestra el acercamiento
metodológico descrito nombrando los elementos que comprenden las fases de
entrada, herramientas y técnicas y salida.
Figura 4. Control de Costos.
FUENTE (Project Management Institute), (Castañeda, 2012)
Dentro de los elementos catalogados como entradas se enmarca el requerimiento
de tener un presupuesto base detallado asociado a los requisitos de financiación y
promesas de valor del proyecto. Dentro de los elementos catalogados como
herramientas y técnicas se enmarca la necesidad de tener un software de gestión
de costos que permita digitalizar el presupuesto y contabilizar todas las cuentas
asociadas a los capítulos del mismo presupuesto. Además, este tipo de software
también permite calcular desviaciones y desempeños comparativos entre el costo
actual y el presupuesto base. Se recomienda también implementar la metodología
de valor ganado para contextualizar estos estimativos de desviaciones y
desempeños. Dentro de los elementos catalogados como salidas se obtienen
principalmente nuevas actualizaciones al presupuesto de ejecución, posibles
cambios en la proyección final del presupuesto a la finalización del proyecto y
Entradas
•Plan para la dirección del proyecto
•Requisitos de financiamiento del proyecto
•Información sobre el desempeño del trabajo
•Activos de los procesos de la organizción
Herramientas y Técnicas
•Gestión del valor ganado
•Proyecciones
•Índices de desempeño
•Revisiones de desempeño
•Análisis de variación
•Software de gestión de proyectos
Salidas
•Mediciones del desempeño del trabajo
•Proyecciones de presupuesto
•Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
•Solicitudes de cambio
•Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
•Actualizaciones a los documentos del proyecto
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mediciones de desempeño de la gestión del proyecto en cuanto a ejecución de
costos.
CONTROL DE PROGRAMACIÓN
El control de programación consiste en comparar el avance real del proyecto con
el avance pronosticado que se debe de tener a una fecha de corte dada de
acuerdo a la programación planeada. Este control está ligado a la estructura de
desglose de trabajo comúnmente conocida como WBS. La WBS de la
programación no necesariamente es igual a la WBS del presupuesto sin embargo
deben mantener una relación acorde para poder elaborar un control más
adecuado (Maldonado & Balen, 2006).
Los principales objetivos de un control de programación son poder determinar el
estado real del cronograma, influir en los factores que crean los cambios al
cronograma, determinar qué ha cambiado en el cronograma y poder gestionar los
cambios reales a medida que ocurren.
Dentro de la aplicación a la Gerencia de Proyectos de Construcción, el control de
programación tiene dos posibles alcances, entre otros. Un primer alcance donde
se controla la programación de obra y un segundo alcance donde se controla la
programación de contratos. El control de programación de obra se enfoca
únicamente a controlar los tiempos de las diferentes actividades que se están
realizando y a estimar la disponibilidad de insumos necesarios para poder realizar
las actividades que se están ejecutando al momento y las que se planean ejecutar
en un futuro. El control de programación de contratos se enfoca en estimar cuales
actividades requieren ser contratadas bien sea por su grado de especialidad,
tamaño o inhabilidad de la gerencia para realizarlas.
El control de programación requiere compararse en todo momento con una línea
base de programación. Esta línea base, representa la meta de cumplimiento de
tiempo de ejecución del proyecto de acuerdo al pronóstico establecido durante la
etapa de factibilidad y diseño. La línea base no se debe modificar. Por el contrario,
los controles deben proponer planes o alternativas de contingencia para
contrarrestar inconvenientes causados durante la ejecución con el fin de cumplir la
meta establecida.
La metodología para realizar el control consiste en determinar el porcentaje de
avance real de las actividades y compararlas con el avance esperado dentro de la
programación inicial estableciendo así las fechas reales de inicio y terminación. El
seguimiento de cada una de las actividades que conforman la programación del
proyecto permite establecer y determinar oportunamente las desviaciones
existentes entre lo planeado y lo ejecutado para caracterizar cuales de ellas están
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adelantadas, están a tiempo, o están atrasadas. Con esto, es posible determinar el
verdadero avance del proyecto y compararlo con el avance previsto del proyecto a
una fecha de corte dada.
Es importante recalcar que durante los controles de programación se debe evaluar
la holgura que existe en las actividades que conforman la ruta crítica del proyecto.
Si la duración prevista consume la holgura disponible, luego el proyecto va a
presentar un atraso considerable que conllevará a la gerencia a tomar acciones
correctivas para cumplir con el plan. Dentro de las medidas correctivas, es posible
comprimir actividades críticas que permita ejecutarlas en un tiempo menor al
planeado. La compresión de actividades se puede realizar implementando
metodologías que involucren las curvas costo duración las cuales no se van a
explicar en detalle en el presente documento. En la referencia (Garcia, Echeverry,
& Mesa, 2011), se describe brevemente una metodología basada en curvas costo
duración que permite realizar la compresión de actividades.
Por último, el PMI (Project Management Institute) propone una metodología para
realizar el control de programación. Esta metodología es similar a la metodología
del control de costos propuesta anteriormente y de igual manera responde a las
inquietudes mencionadas respecto a control de programación. En la Figura 5, se
muestra el acercamiento metodológico descrito nombrando los elementos que
comprenden las fases de entrada, herramientas y técnicas y salida.
Figura 5. Control de Programación.
Entradas
• Plan para la dirección del proyecto
• Cronograma del proyecto
• Información sobre el desempeño del trabajo
• Activos de los procesos de la organizción
Herramientas y Técnicas
• Revisiones de desempeño
• Análisis de variación
• Software de gestión de proyectos
• Nivelación de recursos
• Análisis de escenarios
• Ajuste de adelantos y retrasos
• Compresión del cronograma
• Herramientas de planifiación
Salidas
• Mediciones del desempeño del trabajo
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
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FUENTE (Project Management Institute), (Castañeda, 2012)
Dentro de los elementos catalogados como entradas se enmarca el requerimiento
de tener una programación detallada con todas las actividades del proyecto
asociada al plan del proyecto que involucra el alcance de todas las actividades
mencionadas. Dentro de los elementos catalogados como herramientas y técnicas
se enmarca la necesidad de tener un software de gestión de tiempos y
programaciones que permite realizar controles de programación calculando
desempeños y variaciones. Adicionalmente se debe tener una técnica de
simulación para realizar compresiones del cronograma y realizar ajustes de
adelantos y retrasos. Dentro de los elementos catalogados como salidas se
obtienen principalmente nuevas actualizaciones a la programación detallada,
posibles cambios en el cronograma y mediciones de desempeño de la gestión del
proyecto en cuanto a ejecución de tiempos.
VALOR GANADO
Valor ganado es una metodología o técnica desarrollada por el PMI utilizada para
estimar el estado real de un proyecto teniendo en cuenta el trabajo realizado, el
tiempo necesitado y el costo incurrido para completar dicho trabajo (actividad).
Esta metodología incurre en controlar la triple restricción de un proyecto en cuanto
a alcance, tiempo y costo (Cayon & Prieto, 2011). De esta manera, permite
integrar y reportar de una manera eficiente el control de costos con el control de
programación.
El método del Valor Ganado ayuda a evaluar y controlar los riesgos del proyecto al
medir el progreso en términos monetarios, disminuye el tiempo de análisis del
desempeño del proyecto al ser una herramienta gerencial, permite establecer
rendimientos reales de costos y tiempo, comparar el trabajo realizado con el
trabajo planeado y reduce la subjetividad durante la evaluación del alcance del
proyecto. (Castañeda, 2012)
El método del Valor Ganado incorpora una serie de variables para poder describir
el estado de avance del proyecto. Estas se clasifican en variables de entrada y
variables de cálculo. Las variables de cálculo se clasifican en tres grupos:
variables estiman variaciones, variables que estiman índices de desempeño y
variables que estiman proyecciones. A continuación se describen las variables de
entrada:
Presupuesto a la Terminación (BAC): Esta variable representa como su nombre lo
dice el presupuesto en costos del proyecto. Se debe hacer énfasis en el alcance
que este presupuesto abarca y por ende responderá al alcance de los resultados
obtenidos por la metodología de valor ganado.
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20 Alan Sterimberg Svartznaider
Valor Planeado (PV): Esta variable representa el costo presupuestado del trabajo
programado. Es decir que es el presupuesto a la terminación multiplicado por el
avance planeado a una fecha de corte dada. Requiere de una variable que mida el
porcentaje de avance planeado (PA)
Costo Actual (AC): Esta variable representa el costo incurrido acumulado de las
actividades ejecutadas a una fecha de corte dada. El costo actual se puede
calcular a partir de los cortes de obra realizados, contratos pagados, compra de
materiales y equipos, entre otros.
Valor Ganado (EV): Esta variable representa en términos monetarios el trabajo
realizado. Es decir que es el presupuesto a la terminación multiplicado por el
avance real del proyecto a una fecha de corte dada. Esta variable da una idea del
supuesto gasto valorado de acuerdo al costo del presupuesto. Requiere de una
variable que mida el porcentaje de avance real (RA)
Una vez descritas las variables de entrada, a continuación se describen las
variables de cálculo:
Varianza de Cronograma (SV): Esta variable estima monetariamente la variación
que tiene el proyecto con el cronograma inicial. No es más que el valor ganado
menos el valor planeado. Esta variable se enmarca dentro del grupo de variables
que estiman variaciones.
Varianza de Costo (CV): Esta variable estima monetariamente la variación que
tiene el proyecto en cuanto a costos. No es más que el valor ganado menos el
costo actual. Esta variable se enmarca dentro del grupo de variables que estiman
variaciones.
Índice de Ejecución de Programa (SPI): Este índice mide el rendimiento que tiene
el proyecto a cuanto a tiempo. No es más que la razón entre el valor ganado y
valor planeado. Si el resultado de este índice es mayor que 1, implica que el
proyecto esta adelantado en el cronograma. Si el resultado es igual a 1, implica
que el proyecto está ejecutándose acorde al plan y si el resultado es menor que 1,
implica que el proyecto está atrasado en el cronograma. Esta variable se enmarca
dentro del grupo de variables que estiman índices de desempeño.
Índice de Ejecución de Costos (CPI): Este índice mide el rendimiento que tiene el
proyecto a cuanto a costos. No es más que la razón entre el valor ganado y costo
actual. Si el resultado de este índice es mayor que 1, implica que el proyecto está
por debajo del presupuesto. Si el resultado es igual a 1, implica que el proyecto
está dentro del presupuesto y si el resultado es menor que 1, implica que el
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21 Alan Sterimberg Svartznaider
proyecto con sobrecostos con respecto al presupuesto. Esta variable se enmarca
dentro del grupo de variables que estiman índices de desempeño.
Proyección al Ritmo Actual (EAC-A): Esta variable estima la proyección del
presupuesto a la terminación asumiendo que el proyecto continúa al ritmo actual.
Es decir, al ritmo estimado en la fecha de corte dada. Esta variable se enmarca
dentro del grupo de variables que estiman proyecciones.
Proyección al Ritmo Planeado (EAC-P): Esta variable estima la proyección del
presupuesto a la terminación asumiendo que el proyecto continúa al ritmo
planeado. Es decir, que los buenos o malos indicadores ya no se van a seguir
cumpliendo desde la fecha de corte dada hasta el momento de la terminación del
proyecto. Esta variable se enmarca dentro del grupo de variables que estiman
proyecciones.
Proyección en Tiempo (EAC-T): Esta variable estima la proyección de la duración
del proyecto asumiendo que el proyecto continúa con el ritmo actual. Es decir, que
el ritmo de ejecución del cronograma se mantiene. Requiere de una variable que
estime en la unidad deseada la duración del proyecto (PD). Esta variable se
enmarca dentro del grupo de variables que estiman proyecciones.
Con el fin de resumir las variables mencionadas, en la Tabla 1 se describe
brevemente las ecuaciones para estimar cada variable dentro de los parámetros
de la metodología de valor ganado.
Tabla 1. Variables Valor Ganado.
VARIABLE DENOTACIÓN ECUACIÓN
Presupuesto a la Terminación BAC
Valor Planeado PV
Costo Actual AC
Valor Ganado EV
Varianza de Cronograma SV
Varianza de Costo CV
Índice de Ejecución de Programa
SPI
Índice de Ejecución de Costos
CPI
Proyección al Ritmo Actual EAC(A)
Proyección al Ritmo Planeado EAC(P)
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Proyección en Tiempo EAC(T)
FUENTE (Project Management Institute)
A continuación en la Figura 6 se muestra una gráfica donde se ilustra la aplicación
de la metodología de valor ganado. Esta gráfica permite entender las diferencias
entre las variables descritas anteriormente y expresadas matemáticamente en la
Tabla 1.
Figura 6. Aplicación Valor Ganado
FUENTE (Castañeda, 2012)
Para el caso de aplicación mostrado en la Figura 6, se puede observar un
proyecto que al momento del corte está tanto atrasado en programación como
desfasado negativamente en presupuesto. Las razones yacen en que la curva del
costo actual (AC) está por encima de la curva de valor ganado (EV) representando
el desfase negativo presupuesto y la curva de valor ganado (EV) está por debajo
de la curva de valor planeado (PV) representando el atraso en la programación. Lo
que se observa gráficamente se puede calcular matemáticamente con las
ecuaciones mostradas y con los condicionales asociados a las variables que
calculan varianzas y/o índices de desempeño.
Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
23 Alan Sterimberg Svartznaider
ACERCAMIENTO METODOLÓGICO
CARÁCTER DE LA INVESTIGACIÓN
El presente proyecto de grado involucra realizar una investigación de carácter
cualitativa y cuantitativa en tres etapas. Una primera etapa cualitativa consiste en
investigar, desglosar y recopilar el marco teórico que contextualiza la metodología
a implementar enmarcando todos los temas asociados a controles de proyecto,
control de costos, control de programación y controles integrados usando la
metodología de valor ganado. Una segunda etapa cualitativa consiste en diseñar
la metodología de control a partir de la recopilación bibliográfica y los
requerimientos de la empresa para ejecutar dicha metodología. Una tercera y
última etapa cuantitativa consiste en implementar la metodología diseñada para
generar reportes que puedan medir cuantitativamente el estado del proyecto y
realizar el debido control periódico de costos y tiempo.
ESCOGENCIA DEL CASO DE ESTUDIO
El diseño y la implementación de la metodología de control de proyectos
inmobiliarios se desarrolla en una empresa de construcción de tamaño mediano
en la ciudad llamada Uribe Cabrales Ltda. con una experiencia en el mercado de
más de cuarenta años construyendo principalmente edificaciones con usos de
vivienda. Cabe recalcar que la metodología a desarrollar puede funcionar para
cualquier tipo de proyecto inmobiliario sin importar su tamaño y es posible
escalarla a nivel de aplicación de empresas de construcción de mayor tamaño.
MÉTODO DE DESARROLLO
En la Figura 7 se describe la cronología de la metodología adoptada para realizar
el presente proyecto de grado. Este acercamiento metodológico obedece a los
procedimientos acordados con la empresa para lograr desarrollar la metodología
de control y a su vez cumplir con los requisitos de investigación y desarrollo
estipulados por la Universidad de los Andes. Cada recuadro en la Figura 7
obedece a una fase de desarrollo la cual se explica brevemente a continuación
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24 Alan Sterimberg Svartznaider
Figura 7. Acercamiento Metodológico
Revisión Bibliográfica: Esta fase comprende una revisión bibliográfica de
trabajos realizados en la Universidad de los Andes apoyado además por
bibliografía externa. Se pretende analizar metodologías implementadas en otros
casos de estudio considerados dentro de la bibliografía analizada y extraer
posibles ejemplos para implementar en el presente proyecto de grado.
Levantamiento de Datos: Esta fase pretende identificar la magnitud y alcance de
la obra, sus costos presupuestados la programación detallada de la obra. Este
levantamiento implica además, entender los procesos y maneras de
subcontratación de la empresa con el fin de agrupar los datos por capítulos dentro
del presupuesto y actividades dentro de la programación.
Propuesta de la Metodología: Con base en la bibliografía consultada, las
necesidades identificadas en la empresa y la organización, la disponibilidad de
datos que cuantifiquen el tiempo y el costo del proyecto, se pretende proponer y
diseñar la metodología para implementar controles del proyecto. Es importante
recalcar que la metodología será diseñada a la medida de la empresa dentro de
las metodologías existentes.
Desarrollo de la Metodología: En esta fase se establecen los lineamientos a
seguir para el desarrollo de la metodología propuesta. Esta fase comprende el
desarrollo de procesos, creación de hojas electrónicas de control, creación de
Inicio Revisión
Bibliográfica Levantamiento de
Datos
Propuesta de la Metodología
Desarrollo de la Metodología
Implementación de la Metodología
Análisis de Resultados
Conclusiones y Recomendaciones
Fin
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25 Alan Sterimberg Svartznaider
plantillas de seguimiento y creación de plantillas de reportes ejecutivos para
generar el control adecuado y estipulado.
Implementación de la Metodología: Esta fase comprende la puesta en práctica
de la metodología adoptada. Su implementación se hará efectiva en el presente y
único proyecto inmobiliario que tiene en curso al momento la empresa. Esta fase
conlleva a analizar posibles cambios, variaciones y soluciones por parte de la
empresa con el fin de mejorar la metodología establecida.
Análisis de Resultados: Esta fase se refiere a la extracción de los primeros
resultados de la implementación de la metodología. Estos permitirán realizar
modificaciones y/o cambios sugeridos para su continua aplicación. Además, serán
expuestos durante la presentación final del presente proyecto de grado.
Se debe recalcar que las fases mencionadas en la Figura 7 deben contemplar una
doble vía para retroalimentar la información y poder así validar su desarrollo y
avance.
MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
En la Figura 8 se muestra una hoja de ruta acordada con la empresa para realizar
la recolección y validación de datos.
Figura 8. Hoja de Ruta para Recolección y Validación de Datos
Implementación de la Metodología
Puesta en marcha de la metodología de control
Diligenciamiento de plantillas de control
Revisión de resultados
Implementación de Software
Capacitaciones Integración presupuesto - programación
Estandarización de Documentos
Revisión del presupuesto Realización de la programación detallada
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METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL PROYECTO
La metodología de control de proyecto está compuesta por tres procesos que
controlan diferentes alcances enmarcados dentro de los objetivos del presente
documento. Un primer proceso consiste en realizar el control de programación, un
segundo proceso se encarga de realizar el control de presupuesto y un último
proceso se encarga de integrar los procesos de control de programación y
presupuesto aplicando por medio de la metodología del valor ganado un control
integrado del proyecto. En la Figura 9 se muestra un diagrama que caracteriza la
metodología de control que se pretende diseñar.
Figura 9. Estructura Control de Proyecto
Dentro la metodología por diseñar, se enmarca la necesidad de incorporar en los
procesos, una jerarquía vertical en la empresa que contenga dentro del proyecto a
un residente de control, residente de obra, director de proyecto y por último el
gerente general. Estos cuatro actores tienen diferentes roles dependiendo del
proceso de control. Sin embargo, el principal objetivo de la metodología de control
de proyecto es lograr brindarle al gerente general la información concreta y exacta
del estado del proyecto con el fin de poder tomar las acciones preventivas y
correctivas que se necesiten.
En la
Tabla 2, se muestran algunas características de los procesos mencionados
anteriormente. Aquí se describe la periodicidad con la cual se pretende realizar
dichos controles, los programas computacionales asociados para complementar la
información necesitada y los formatos requeridos que se deben diligenciar.
Control de Proyecto
Control Integrado
Control de Programación
Control de Presupuesto
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Tabla 2. Caracterización de los Procesos
Proceso Periodicidad Software Formatos
Control Integrado Mensual Microsoft Excel VG-1
Control de Programación
Quincenal Microsoft Project, Microsoft Excel
P-1, P-2
Control de Presupuesto
Mensual Contrucontrol, Microsoft Excel
C-1, C-2, C-3
A continuación, se muestran los diagramas de procesos correspondientes a los
procesos mencionados que enmarcan el control del proyecto. Estos diagramas se
realizaron mediante el software “Bizagi Process Modeler” el cual permite diseñar
los diagramas apoyándose de las relaciones los actores y las acciones que
caracterizan el proceso.
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PROCESO PARA EL CONTROL DE PROGRAMACIÓN
Figura 10. Proceso para el Control de Programación
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PROCESO PARA EL CONTROL DE PRESUPUESTO
Figura 11. Proceso para el Control de Presupuesto
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PROCESO PARA EL CONTROL INTEGRADO DEL PROYECTO
Figura 12. Proceso para el Control Integrado
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FORMATOS Y REPORTES ASOCIADOS
A continuación, en las siguientes figuras, se muestran las plantillas base para el
desarrollo de la metodología. Estas plantillas representan los formatos descritos
en los mapas de proceso mostrados anteriormente. En el momento de la
implementación de la metodología estas plantillas deben complementarse con la
información disponible del proyecto para su continuo desarrollo del control
propuesto. La totalidad de las plantillas propuestas son desarrolladas por el autor
del presente documento.
En la Figura 13, se muestra la plantilla para el formato “P-1”. Este formato
pretende realizar el seguimiento de la programación. Para llenar este formato se
debe copiar las actividades de la programación, estimar el avance al momento del
corte de acuerdo a un recorrido de obra y, por último, recalcular las fechas reales
de iniciación y terminación.
Figura 13. Plantilla para el Formato "P-1"
En la Figura 14 se muestra la plantilla para el formato “P-2”. Este formato pretende
realizar el informe de avance de programación que se reportará a gerencia. Para
llenar este formato, se debe copiar el avance de la programación bien sea para un
capítulo de la programación o para todo el proyecto. Adicionalmente, se debe
FECHA DE CORTE:
RESPONSABLE:
Tarea% Avance
Anterior
% Avance al
CorteComienzo Real Fin Real
SEGUIMIENTO DE LA
PROGRAMACIÓN
CODIGO:P-1VERSIÓN: 01
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32 Alan Sterimberg Svartznaider
agregar un registro fotográfico simbólico seguido de una breve documentación de
posibles observaciones que expliquen avances o atrasos con respecto al avance
planeado. El avance real al corte se obtiene mediante Gantt de seguimiento de la
programación a partir de la información extraída del formato “P-1”.
Figura 14. Plantilla para el Formato "P-2"
En la Figura 15 se muestra la plantilla para el formato “C-1”. Este formato pretende
llevar una hoja de control y seguimiento de todos los ítems que componen el
presupuesto. La propuesta de control y seguimiento se basa en registrar, a un
corte de fecha dado, las cantidades consumidas y/o contratadas para el ítem
seleccionado. Esta hoja se debe llevar para cada capítulo que compone el
presupuesto general.
Avance Anterior:
Avance al Corte:
Avance Planeado:
Desviación al Plan:
INFORME DE AVANCE DE
PROGRAMACIÓN
OBSERVACIONES:CAPÍTULO:
REGISTRO FOTOGRÁFICO: REGISTRO FOTOGRÁFICO:
FECHA DE CORTE:
RESPONSABLE:
CODIGO:P-2VERSIÓN: 01
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Figura 15. Plantilla para Formato "C-1"
En la Figura 16 se muestra la plantilla para el formato “C-2”. Este formato pretende
documentar la estimación de la proyección del presupuesto, entendiéndose
proyección como la estimación final del presupuesto al momento de la terminación
del proyecto. En este formato se escriben las nuevas cantidades y precios
unitarios de cada ítem de un capítulo. Adicionalmente, se deben documentar las
observaciones de cómo se realizó el debido cálculo. Es importante recalcar que se
debe realizar una hoja de esta plantilla para cada capítulo que compone el
presupuesto.
Figura 16. Plantilla para el Formato "C-2"
CAPÍTULO: FECHA CORTE:
Cantidad Vr. Unitario Vr. Total Cantidad Vr. Unitario Vr. Total Cantidad Vr. Unitario Vr. Total
CONSUMIDO
HOJA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PRESUPUESTO
RESPONSABLE:
UMItemCódigo
PRESUPUESTO CONTRATADO
CODIGO:C-1VERSIÓN: 01
CAPÍTULO: FECHA CORTE:
Cantidad Vr. Unitario Vr. TotalOBSERVACIONES SOBRE LA PROYECCIÓN:
UMItemCódigo
PROYECCIÓN
HOJA DE ESTIMACIÓN DE LA PROYECCIÓN
RESPONSABLE:
CODIGO:C-2VERSIÓN: 01
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En la Figura 17 se muestra la plantilla para el formato “C-3”. Este formato pretende
realizar el informe de avance de presupuesto que se reportará a la gerencia. En
este informe se muestra el estado de los capítulos del presupuesto llenando los
rubros asociados al valor presupuestado, proyectado, contratado y consumido a
un corte de fecha dado. Adicionalmente, la plantilla calcula el porcentaje de cada
rubro frente a al valor presupuestado. Por último, se totalizan todos los rubros de
cada capítulo para componer el estado general del presupuesto.
Figura 17. Plantilla para el Formato "C-3"
En la Figura 18, se muestra la plantilla para el formato “VG-1”. Este formato
pretende realizar el informe de valor ganado que se reportará a la gerencia. Para
llenar este informe se requiere de la información recopilada en los informes de
avance de programación y presupuesto con el fin de poder llenar los datos de
entrada requeridos. El formato calcula las variables de la metodología de valor
ganado que asocian el estado del proyecto en tiempo, costo y alcance. La
totalidad de las variables enmarcadas en este formato se explican brevemente en
el marco teórico del presente documento.
Presupuesto Proyectado Contratado Consumido % Proyectado % Contratado % Consumido
Código Capítulo
INFORME DE AVANCE DE PRESUPUESTO
PROYECTO:
FECHA DE CORTE: RESPONSABLE:
CODIGO:C-3VERSIÓN: 01
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Figura 18. Plantilla para el Formato "VG-1"
FECHA DE CORTE:
RESPONSABLE:
DENOTACIÓN
BAC
PD
AC
PA
RA
PV
EV
SV
CV
SPI
CPI
EAC(A)
EAC(P)
EAC(T)
INFORME DE VALOR GANADO
VALORVARIABLE
Proyección al Ritmo Planeado
Proyección en Tiempo
DATOS DE ENTRADA
CÁLCULOS DE ENTRADA
Presupuesto a la Terminación
Costo Actual
Avance Planeado
Avance Real
Valor Planeado
Duración del Proyecto
Índice de Ejecución de Programa
Índice de Ejecución de Costos
Proyección al Ritmo Actual
ESTIMACIÓN DE VARIACIONES
ESTIMACIÓN DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO
ESTIMACIÓN DE LAS PROYECCIONES
Valor Ganado
Varianza de Cronograma
Varianza de Presupuesto
CODIGO:VG-1VERSIÓN: 01
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE CONTROL
La metodología desarrollada se aplicó para un proyecto de vivienda de estrato 4
en desarrollo por parte de la empresa en la localidad de Cedritos en la ciudad de
Bogotá. El proyecto abarca la construcción de un edificio de vivienda de 11 pisos
con 91 apartamentos que varían en área entre los 55 y 108 metros cuadrados. El
nombre del proyecto es Scala 27.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
En la Figura 19 se muestra la estructura de costos del proyecto que está dividida
en cuatro grandes partidas. Es importante recalcar que, para poder aplicar el
control integrado de proyecto sobre una partida, se debe asegurar que tanto el
control de programación como de presupuesto sean a su vez aplicables
conjuntamente dentro de esta misma partida.
Figura 19. Estructura de Costos del Proyecto
En la Tabla 3 se muestra el presupuesto del proyecto clasificado únicamente por
grandes partidas. En la Tabla 4 se muestra el presupuesto detallado del proyecto
clasificado tanto por partidas como por capítulos del proyecto.
Costos del Proyecto
Costos de Obra
Directos
Costos Indirectos del Proyecto
Indirectos Financieros Lote
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Tabla 3. Presupuesto Resumido
PARTIDA VALOR % PART SIN LOTE % PART
DIRECTO 15,002,855,065 79.12% 67.58%
INDIRECTO 3,348,091,916 17.66% 15.08%
FINANCIERO 610,400,000 3.22% 2.75%
TOTAL SIN LOTE 18,961,346,981 100.00% 85.41%
LOTE 3,240,000,000 14.59%
TOTAL 22,201,346,981 100.00%
Tabla 4. Presupuesto Detallado
PARTIDA ID CAPÍTULO VALOR % PART EN LA
PARTIDA
% PART EN
TOTAL
DIRECTO 1 ACTIVIDADES PRELIMINARES
109,696,500 0.73% 0.49%
2 CIMIENTOS 2,185,717,652 14.57% 9.84%
3 DESAGUES E INST. SUBTERANEAS
34,625,000 0.23% 0.16%
4 MAMPOSTERIA 639,845,305 4.26% 2.88%
5 PAÑETES 711,483,889 4.74% 3.20%
6 ESTRUCTURAS EN CONCRETO
3,039,908,520 20.26% 13.69%
7 CUBIERTAS Y TERRAZAS 91,730,000 0.61% 0.41%
8 CIELORASOS 347,537,500 2.32% 1.57%
9 PISOS ( BASES) 232,354,500 1.55% 1.05%
10 PISOS (ACABADOS) 591,507,500 3.94% 2.66%
11 ENCHAPES Y ACCESORIOS
416,817,500 2.78% 1.88%
12 INST. SANITARIAS 1,235,519,791 8.24% 5.57%
13 INST. ELEC. Y COMUNICACIÓN
736,788,658 4.91% 3.32%
14 CARPINTERIA DE MADERA 805,760,000 5.37% 3.63%
15 CARPINTERIA METALICA 507,095,000 3.38% 2.28%
16 PINTURA 366,328,600 2.44% 1.65%
17 SUB CONTRATO DE ACABADOS
81,400,000 0.54% 0.37%
18 APARATOS SANITARIOS 365,435,000 2.44% 1.65%
19 CERRAJERIA 41,084,880 0.27% 0.19%
20 VIDRIOS Y ESPEJOS 140,890,000 0.94% 0.63%
21 EQUIPOS ESPECIALES 738,686,270 4.92% 3.33%
22 GASTOS GENERALES PERSONAL
1,103,400,000 7.35% 4.97%
23 GASTOS GENERALES 372,343,000 2.48% 1.68%
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EQUIPO
24 GASTOS GENERALES VARIOS
106,900,000 0.71% 0.48%
INDIRECTO 25 IMPUESTOS Y GARANTIAS 1,039,640,910 31.05% 4.68%
26 DERECHOS Y SERVICIOS 74,250,000 2.54% 0.33%
27 HONORARIOS 2,158,841,006 35.48% 9.72%
28 GASTOS NOTARIALES 75,360,000 0.29% 0.34%
FINANCIERO 29 COSTO FINANCIERO 610,400,000 100.00% 2.75%
LOTE 30 COSTO LOTE 3,240,000,000 100.00% 14.59%
GRAN TOTAL 22,201,346,981 100.00%
En la Figura 20 se muestra la WBS del proyecto que está relacionada únicamente
a las actividades de la obra es decir que abarca la programación de los costos
directos.
Figura 20. WBS del Proyecto
WB
S
Actividades Preliminares
Cimientos
Primer Piso
Segundo Piso
Tercer Piso
Cuarto Piso
Quinto Piso
Sexto Piso
Séptimo Piso
Octavo Piso
Noveno Piso
Décimo Piso
Onceavo Piso
Cubierta
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Dado que la programación que se plantea para la ejecución del proyecto
únicamente abarca la ejecución de la obra, la metodología desarrollada y descrita
anteriormente aplica en un principio para el control específico de los costos
directos del proyecto o también conocidos como costos de obra. Los costos del
lote, indirectos y financieros se pueden controlar usando la metodología de control
de presupuesto. Sin embargo, no es posible asociar la programación de obra que
se tiene al desarrollo de estos. Por lo tanto, el control integrado no se puede
realizar para enmarcar todas las partidas del proyecto a menos que se desarrolle
una nueva programación que abarque todas las etapas del proyecto. En cualquier
forma, realizando el control integrado únicamente para los costos de obra se
garantiza el control del 80% de los costos incurridos descontando el lote.
RESULTADOS OBTENIDOS
En el presente documento se presenta únicamente los resultados obtenidos del
proceso del control integrado del proyecto. Cabe recalcar que para poder aplicar el
proceso de control integrado, se aplicaron los procesos que enmarcan el control
de presupuesto y el control de programación. En la Figura 21, se muestra el
formato VG-1 con los resultados obtenidos del primer control de proyecto.
Figura 21. Reporte de Valor Ganado
FECHA DE CORTE:
RESPONSABLE:
DENOTACIÓN
BAC
PD
AC
PA
RA
PV
EV
SV
CV
SPI
CPI
EAC(A)
EAC(P)
EAC(T)
INFORME DE VALOR GANADO
RAFAEL FORERO
VALORVARIABLE
15,002,855,065.00
15/12/2012
1,800,342,607.80
-150,028,550.65
-620,306,805.20
ESTIMACIÓN DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO
ESTIMACIÓN DE LAS PROYECCIONES
Valor Ganado
Varianza de Cronograma
Varianza de Presupuesto
DATOS DE ENTRADA
CÁLCULOS DE ENTRADA
Presupuesto a la Terminación
Costo Actual
Avance Planeado
Avance Real
Duración del Proyecto 24.00
13.00%
12.00%
2,420,649,413.00
Proyección al Ritmo Planeado
Proyección en Tiempo
Valor Planeado
15,623,161,870.20
Índice de Ejecución de Programa
Índice de Ejecución de Costos
Proyección al Ritmo Actual
ESTIMACIÓN DE VARIACIONES
26.00
0.92
0.74
20,172,078,441.67
1,950,371,158.45
CODIGO:VG-1VERSIÓN: 01
Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
40 Alan Sterimberg Svartznaider
Según los valores obtenidos mediante la metodología de valor ganado se puede
concluir que:
El cronograma del proyecto está atrasado dado que la varianza del
cronograma es negativa. Esto explica el atraso aproximado de 20 días que
la gerencia reporta
El presupuesto del proyecto está en un estado de sobrecosto dado que la
varianza del presupuesto es negativa. Esto explica las dificultades que el
proyecto tiene en el momento realizando las actividades de cimentación
El proyecto avanza en su cronograma a una razón de 0.92. Esto quiere
decir que el proyecto está perdiendo un 8% en su cronograma.
El proyecto no es eficiente en la administración de sus recursos dado que el
índice de ejecución de costos es negativo. Esto quiere decir que el proyecto
únicamente aprovecha en avance el 74% de los recursos destinados.
Si la gerencia afirma que el proyecto retornará a su estado normal, se
estima una proyección del presupuesto de 15`623,161,870 pesos sin
embargo, si el proyecto continúa al mismo ritmo, se estima una proyección
del presupuesto de 20`172,078,441 pesos y una proyección de tiempo de
26 meses de ejecución del proyecto
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41 Alan Sterimberg Svartznaider
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es de vital importancia asociar un residente de control al proyecto como el
presente y a futuros proyectos que realice esta empresa o alguna similar con el fin
de que la metodología diseñada se siga aplicando periódicamente bajo los
principios enmarcados en el presente documento. La metodología es susceptible a
modificaciones de acuerdo a nuevos cambios exigidos por parte de su gerencia.
Es posible adelantar un análisis posterior al presente trabajo de grado para
evaluar los resultados obtenidos en el presente proyecto implementando la
metodología desarrollada. Es necesario que este análisis lo realice el residente de
control con el apoyo del director del proyecto y el gerente general.
Debe considerarse como complementaria a este proyecto de grado la
implementación en la empresa un software contable que permita realizar el
control adecuado de presupuesto. Este software debe permitir controlar las
cuentas del presupuesto, entre otros, controlando específicamente la compra de
insumos y los procesos de contratación durante la ejecución de los proyectos.
Se requiere que la empresa empiece a organizar una base de datos sobre la
información originada con la metodología desarrollada. Esta base de datos será de
gran utilidad en futuros proyectos para lograr aplicar lecciones aprendidas y
utilizar información histórica esencial durante los procesos de control y diseño.
Es aconsejable para la empresa desarrollar espacios de capacitación dirigidos al
personal directivo que estén relacionados con el tema tratado y a la bibliografía del
presente documento. Estas capacitaciones deben profundizar los conceptos de
control de proyectos y permitir una mejora continua en la metodología
desarrollada.
La implementación de la metodología de control diseñada no debe ser un
impedimento a las labores habituales de los empleados vinculados al proyecto.
Por el contrario, debe funcionar como una herramienta gerencial que permita
mejorar la toma de decisiones a lo largo de la etapa de ejecución.
Fue posible aplicar todos los procesos y formatos diseñados en el presente
documento y además se logró amoldar una metodología acorde a la magnitud de
la empresa optimizando la vinculación del personal disponible.
Sin importar la magnitud de la empresa en la que se desarrolló el presente
proyecto de grado, se logró comprobar que una aplicación minuciosa de control
puede brindar información esencial a la gerencia para garantizar la promesa de
valor del proyecto.
Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
42 Alan Sterimberg Svartznaider
La integración de la metodología de valor ganado dentro de la metodología de
control brinda una información concreta y cuantificable del estado del proyecto.
Además, garantiza a la gerencia controlar el costo, tiempo y el alcance del
proyecto de aplicación.
Es importante tener en cuenta que la metodología de valor ganado no contempla
adelantos en pagos de contratos. Por ende, es importante que se amorticen de
cierta manera estos adelantos de acuerdo al avance contemplado por la gerencia.
Esta acción se debe corregir cada vez que se desarrolle el control integrado del
proyecto.
Mediante la implementación de la metodología se logró comprobar que la
información recopilada funciona para que la gerencia tome las debidas acciones
preventivas y correctivas. No obstante y dada la etapa prematura en que se
encuentra el proyecto de aplicación, se requiere seguir realizando el control
adecuado hasta su finalización.
Metodología para la Implementación de un Control de Costos y Tiempo para un Proyecto Inmobiliario
43 Alan Sterimberg Svartznaider
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