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Somos parte de una realidad que nos impulsa a rediseñar organizaciones inteligentes, ágiles para operar en distintos mercados y flexibles para responder con oportunidad a los requisitos de nuestros clientes. El Juego del Trabajo es una propuesta que integra nuestra actitud hacia el trabajo y el máximo aprovechamien-to de los recursos productivos, con resultados que sustentan la competi-tividad de la empresa y su permanen-cia en el mercado.

Los mercados de hoyMucho se ha hablado de las exigen-cias competitivas que presentan los mercados actuales, en un escenario internacional que día a día se vuelve más inestable para las economías de todo el orbe. Nos guste o no la aper-tura comercial es una realidad que sacude a la industria en cada nación, y obliga a replantear lo que se está haciendo en las empresas con el fin de no perder terreno frente a los com-petidores locales y foráneos, para conservar la vitalidad del negocio y de la fuente de trabajo.

Con frecuencia enfatizo que esta si-tuación conlleva un reto para los direc-tivos y profesionales de hoy, que está asociado a un llamado a la reconver-sión con el objetivo de rediseñar or-ganizaciones inteligentes, ágiles para operar en distintos mercados y flexi-bles para responder oportunamente a los requisitos de sus clientes.

Considero que esta premisa es la pie-dra angular para la competitividad de

un negocio de cualquier giro: instaurar un ambiente de máxima flexibilidad en los procesos, en contraposición a los sistemas convencionales o tradiciona-les que se caracterizan por la rigidez y lentitud de respuesta a los cambios de todo tipo. Veamos por qué:

En los mercados de hoy se pueden identificar ciertas características bien definidas, como una constante que va más allá del tipo de producto y de las fronteras comerciales:

a. Alta rotación de productos: Los diseños se van renovando con una velocidad creciente, lo que hace que el ciclo de vida para una am-plia gama de productos y servicios sea cada vez más corto. Basta con remitirnos a décadas pasadas para recordar cuántos años duraba en el mercado un determinado modelo de automóvil de marca, el cual ex-perimentaba apenas ligeras modifi-caciones en su diseño, comparado con la renovación constante que se da en la actualidad.

b. Máxima velocidad de respuesta: Aunado a lo anterior, los clientes exigen que esa variedad de dise-ños esté disponible de inmediato por lo que reducen los plazos de entrega de sus proveedores; in-cluso los penalizan con sanciones económicas si no cumplen a tiem-po con las cantidades solicitadas.

c. Calidad: La oferta más amplia de productos y servicios también se vincula con un número mayor de compañías que compiten para que-

darse con una fracción del mercado. En estas condiciones, las exigen-cias de calidad han aumentado y este factor cobra más fuerza como ventaja comparativa cuando el clien-te toma la decisión de compra.

d. Productividad y costos operativos: Los tres conceptos anteriores se tienen que priorizar en la empresa de hoy, asegurando en paralelo un nivel de eficiencia que maximice la productividad global y reduzca los costos operativos. En otras pala-bras, se deben reunir las habilida-des para generar nuevos diseños, entregarlos a tiempo cumpliendo las cantidades requeridas y asegu-rando un nivel aceptable de calidad, con la capacidad de hacerlo en con-diciones óptimas de productividad y mínimos costos en todas las áreas.

Flexibilidad y PolifuncionalidadLos sistemas de operación flexible responden a esta realidad abordando ciertos factores clave de la empresa. Por eso se enfocan a la drástica re-ducción de los inventarios en proce-so, que causa un efecto directo sobre los tiempos de demora productiva (el tiempo que se tarda en responder a los pedidos de los clientes), a incre-mentar los niveles de calidad y pro-ductividad de manera contundente, y a consolidar con el cumplimiento de

Innovación para la excelencia operativa

Por Hugo RubinfeldEl juego del trabajo“Soy testigo de los extraordinarios resultados productivos que se consiguen en las plantas con la aplicación del concepto novedoso de “El Juego del Tra-bajo”; rompe todos los paradigmas y logra una mejor actitud y disposición para el trabajo en equipo, así como la identificación de los trabajadores con los objetivos de la empresa y una participación activa del capital humano en la mejora continua. El sistema obtiene una significativa disminución en los tiempos de respuesta al cliente con una notable mejora en los índices de ca-lidad y productividad del proceso; este es un gran aporte a la industria de la confección, que debería aplicar toda empresa, sea productiva o de servicios, que busca la Mejora Continua”.

Ing. Alfredo Temoche López, Jefe de Ingeniería de Procesos Corporación Fabril de Confecciones S.A.

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estos objetivos la competitividad del negocio y su rentabilidad. Esta es la consigna que defino como el máxi-mo aprovechamiento de los recursos productivos, en un ambiente de ope-ración flexible enfocado a la plena sa-tisfacción del cliente.

Si el propósito es cumplirla, digo que el primer paso para impulsar este proceso innovador debe llevarse a cabo en los sistemas, procedimien-tos y métodos operativos de cada compañía involucrando a los distintos niveles jerárquicos y considerando los aspectos técnicos y humanos de la organización. En la siguiente fase, se determinaría la incorporación de nuevas tecnologías aplicables para profundizar en las mejoras obtenidas durante la primera etapa.

Aclaro que esta secuencia responde a una cuestión lógica que, a mi en-tender, es evidente: ¿qué sentido ten-dría realizar grandes inversiones en tecnología si los métodos de trabajo son deficientes, o si no tenemos pre-parado al capital humano para sacar el mejor provecho de esta decisión? Y cuando digo “preparado”, no me re-fiero sólo a la capacitación requerida para operar una máquina o equipo de última generación. Mi concepto de lo que representa la cualidad de “prepa-rado” va mucho más allá puesto que comprende, además de dichos conoci-mientos, la actitud, la disposición y el compromiso de las personas con los objetivos de su grupo de pertenencia, que estará definido según el ámbito operativo en el que se desempeñe el individuo, ya sea una planta, comercio u oficina.

Para comprender a fondo este con-cepto, partamos de la base de que en todo proceso se presentan alteracio-nes en el flujo productivo y cuellos de botella, en general relacionados con dos variables:

1. El tiempo requerido para realizar cada una de las actividades u ope-raciones (SAM por la sigla en inglés de Standard Allowed Minutes) es diferente para cada una de estas.

2. El ritmo de trabajo o nivel de des-empeño de cada persona es dife-

rente, aun cuando exista la misma motivación en ellos. Esto tiene que ver con la velocidad y precisión de-sarrolladas durante su tarea, inhe-rentes a las habilidades naturales del individuo, a su formación y ca-pacitación técnica, y por supuesto a las ganas e interés personal que vuelque en su trabajo.

En el esquema de producción con-vencional o tradicional los trabajado-res tienen asignada una actividad o un número reducido de estas, por lo que es habitual la presencia de in-ventarios en proceso más altos para compensar los desequilibrios en el flujo de la producción. Esto tiene una consecuencia directa sobre el tiempo de demora productiva, ese tiempo que tarda una unidad de producción desde que entra a la primera operación del proceso hasta que sale de la línea, ya terminada.

Por lo tanto, si queremos flexibilizar este esquema para reducir los inven-tarios y los tiempos de respuesta a los pedidos de nuestros clientes, la primera condición será capacitar a los trabajadores para que sean po-lifuncionales, es decir, que puedan realizar distintas actividades dentro de la línea de producción. Esta carac-terística permite destrabar los cuellos de botella y responder a los imprevis-tos que pueden causar atrasos en la línea, puesto que el personal estará preparado para apoyar en distintas

operaciones cuando la situación así lo requiera. Con esta formación, se pro-mueve el desarrollo pleno de las ca-pacidades de cada trabajador con el objetivo de hacerlo especialista en un proceso completo, y no en actividades u operaciones aisladas. Entiendo que la consigna de la polifuncionalidad, unida al análisis exhaustivo de los métodos para la optimización cons-tante en el uso de todos los recursos involucrados en un proceso, es la res-puesta contundente a las exigencias de flexibilidad y excelencia operativa que antes mencioné, características del entorno competitivo actual.

Jugar a trabajar: la respuesta in-novadoraSin embargo, podemos definir a la po-lifuncionalidad de la fuerza de trabajo como una condición necesaria, sin lu-gar a dudas, pero no suficiente para lograr los objetivos que nos plantea la realidad descrita.

Esta afirmación se basa en lo que ocurre en la práctica cuando se rea-liza una actividad de conjunto, en la que distintas personas interactúan para obtener un resultado común, fru-to del esfuerzo colectivo.

Para comprender mejor su conteni-do, hagamos una analogía con lo que pasa en cualquier equipo deportivo, por ejemplo en el ámbito del fútbol. En ese contexto, podremos identificar que los sistemas de juego han evo-

Equipos de trabajo cuyos integrantes son responsables de un proceso completo

Nuevo concepto: el Trabajador-Jugador

Miembros del equipo polifunciona-les, capacitados en distintas actividades

Optimización cons-tante en el uso de los recursos

Prioridad en el servicio al cliente

Drástica reducción de costos operativos

Flexibilidad a los cambios en el proceso

Mejora continua en la calidad

Reducción del inven-tario en proceso

Máximo aprovecha-miento de las áreas de trabajo

Reducción en los tiempos de respuesta al cliente

Significativo incremento en la productividad

Competencia global

Renovación constante de los diseños

Alta rotación de pro-ductos y servicios

Producción en lotes pequeños

Plazos de entrega reducidos

Alta exigencia de calidad

Oferta de precios competitivos

ResultadosInnovación: EL JUEGO DEL

TRABAJO

Condiciones de los mercados

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lucionado desde hace más de tres décadas, desde que se desarrolló el concepto del “fútbol total”. Desde en-tonces los equipos se transformaron para dejar de lado la posición fija de cada jugador, dando lugar a un conjun-to dinámico en el que los integrantes están preparados para cubrir distin-tos roles en el campo de juego. Así pueden apoyar a sus compañeros en defensa o en ataque, cambiando las posiciones según lo requieran las cir-cunstancias del partido.

Hasta aquí, podemos visualizar con claridad el paralelo entre uno y otro grupo para reflexionar desde una perspectiva técnica sobre los benefi-cios que significa la polifuncionalidad en una actividad colectiva. Pero como mencioné, esta es una condición ne-cesaria, mas no suficiente. Porque más allá de cuestiones técnicas, cuando cada miembro del grupo no sólo acepta esta regla sino que ade-más la practica dando lo mejor de sí y la vive en cada partido, se genera un efecto sinérgico que se traduce en los resultados. En este ambiente, cada uno de los jugadores no sólo asume este compromiso, sino que también lo disfruta, consciente de los beneficios que puede aportar a su equipo.

Aquí es donde se da la segunda con-dición necesaria para alcanzar la excelencia operativa, puesto que lo contundente y determinante para los resultados, además de la capacita-ción técnica, es contar con la disposi-ción y el compromiso propio del indi-viduo cuando este se ha identificado con su grupo de pertenencia.

Como apasionado que soy de los de-portes, fundamento esta aseveración en las conclusiones que obtuve tras mucho tiempo de observar el desem-peño de distintos equipos competiti-vos en todo el mundo, profesionales y amateurs, incluso en algunos de los que yo formé parte. Aclaro que ade-más del juego en sí mismo, siempre me interesó la dinámica que se da en las relaciones humanas dentro del grupo, así como las conductas y actitudes que manifiestan sus miem-bros y que le dan la identidad propia al equipo. En todos los casos, mi aná-lisis terminaba en una conclusión con-tundente:

Cuando el grupo se consolida sobre fuertes lazos de armonía y afectivi-dad, sus capacidades se potencian y este efecto se proyecta en los logros y resultados obtenidos. Porque he

comprobado que cuando la persona se siente parte de un grupo de per-tenencia con las características que describí, incluso cuando los niños en un parque se integran en un juego de conjunto, hay un elemento común a todos los escenarios: están dando lo mejor de sí mismos y disfrutan con plenitud cuando lo hacen.

Si consideramos al trabajo como una actividad de conjunto, en la que inte-ractúan distintas personas desarro-llando alguna actividad que es parte de un proceso, con un objetivo común que depende de la unión de los es-fuerzos individuales… ¿por qué no cultivar ahí también los lazos de ar-monía y afectividad que apreciamos en los equipos competitivos exitosos?

¿Qué pasaría si al hacer nuestro tra-bajo pusiéramos la misma pasión, entrega, ganas de ganar y esfuerzo incondicional que ponemos cuando jugamos, a la vez que lo estamos dis-frutando?

Así surgió esta propuesta productiva a la que llamé El Juego del Trabajo, convencido de que este nombre re-fleja su espíritu innovador: venir a jugar, no a trabajar…a jugar en serio un juego productivo, que consiste en hacer cada día mejor lo que hacemos, optimizando cada parte del proceso, disfrutándolo plenamente.

Por un lado, se trata de capacitar al nuevo trabajador-jugador en la aplica-ción de diversas técnicas y herramien-tas orientadas al máximo aprovecha-miento de los recursos productivos y a potenciar la flexibilidad de los pro-cesos en cualquier tipo de actividad. Por el otro, buscando avivar en él la posibilidad de hacerlo con placer, con ganas, con alegría, con el compromiso

incondicional y la dedicación que se ponen cuando se juega en serio, ya sea en un partido del barrio o en un torneo de alta competencia.

El hecho de contar con trabajadores-jugadores es un privilegio que más de una organización desearía para sí misma, cualquiera sea la naturaleza del trabajo que desarrolle. Porque los beneficios de esta filosofía se multipli-can en las distintas áreas operativas de la empresa, ya sea en un taller, en una planta industrial, en la oficina, en los centros de venta, en un hotel, en un hospital, en fin, en todo lugar don-de deben realizarse diversas activida-des, a cargo de personas responsa-bles de llevarlas a cabo.

De esta manera, la puesta en marcha del sistema promueve mejoras que exceden al área de producción o ma-nufactura y llevan a replantear desde el diseño de los productos, el uso de determinadas materias primas, la pla-neación y compra de estas, la progra-mación de las líneas de producción, el nivel del inventario en proceso, la revisión de los requisitos de calidad, los programas de mantenimiento pre-ventivo, los métodos de trabajo de cada operación y los procedimientos administrativos para el pago de incen-tivos, hasta el manejo del producto terminado en el almacén, entre otros aspectos propios del negocio. El efec-to positivo multiplicador que se logra luego del análisis crítico de estos puntos, es en gran medida el factor clave para dimensionar la magnitud de los resultados. En otras palabras, tiene un alcance que va mucho más allá del incremento de la eficiencia de la mano de obra directa, que podría suponerse en una primera instancia.

Y en forma análoga podemos proyec-

El proceso de inducción previo a la implementación del sistema es la clave para que el jugar a trabajar se viva como una realidad en el equipo operativo. Durante esta etapa se sensibiliza a los jugadores sobre la práctica de ciertos principios, se les explica el espíritu y contenido de cada uno de ellos, así como la trascendencia que tienen para la vida del grupo.

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tar estas mejoras aun cuando el pro-ducto de salida del proceso no sea un bien material o tangible, como es el caso de los servicios o los procedi-mientos administrativo. Siempre que exista una combinación de tareas a cargo de distintas personas respon-sables de llevarlas a cabo, la práctica del concepto del trabajador-jugador será un factor determinante para el logro de los objetivos comunes del grupo.

En síntesis y retomando el análisis del entorno competitivo que envuel-ve a las empresas contemporáneas, sin duda concluiremos que alcanzar la excelencia operativa en estas con-diciones es una aspiración que debe-mos hacer realidad para asegurar la permanencia de nuestro negocio y de las fuentes de trabajo. Y esta exigen-cia nos lleva a enfrentar las condicio-nes imperantes con determinación, sí, pero también con una altísima dosis de innovación.

En este sentido, jugar a trabajar es el cambio de paradigma que marcará el inicio de la reconversión de la em-presa, construida sobre la base de su recurso más valioso -el capital huma-no- que disputa el partido de cada día con el ánimo y el vigor de un equipo cohesionado.

La práctica del sistema Veamos ahora de qué manera se pue-den poner en práctica los principios y conceptos fundamentales del siste-ma. Para ilustrarlo, se plantea el aná-lisis de ciertas actividades que casi sin excepción se realizan en toda em-presa de un modo convencional.

• Planeación y programación

El proceso de planeación, programa-ción y control de la producción, es reconocido como el punto de partida fundamental para determinar una se-rie de actividades posteriores que se realizan en la compañía, las que re-quieren un exhaustivo trabajo de coor-dinación precisa y sistemática entre las áreas comercial y productiva.

Desde la perspectiva de El Juego del Trabajo, la metodología a seguir deter-mina una dinámica de interacción per-manente como elemento clave para el éxito, en la que los “jugadores” participantes son quienes tienen a su cargo diversas funciones vinculadas con las áreas mencionadas. Tomando como ejemplo a la industria textil y de indumentaria, para una producción

multiestilo -contraria al tipo de produc-ción masiva o repetitiva– la optimiza-ción del proceso de planeación resul-ta esencial para sentar las bases de maxima eficiencia operativa, a la vez que se brinda la plena satisfacción al cliente.

El cambio radical que promueve el sis-tema consiste en el espíritu de optimi-zación con el que se abordan las prio-ridades comerciales y de producción, al buscar un equilibrio que preserve la productividad de la planta. Porque si hablamos de reaccionar con inteli-gencia a lo que nos pide el mercado, esto implica la apertura y disposición de las partes para negociar los cam-bios en la producción frente a los vai-venes de la demanda. En particular, en aquellas situaciones que pueden dañar la eficiencia productiva debido a un manejo inadecuado de los cam-bios en la línea.

Es evidente que esta afirmación cobra una fuerza contundente cuanto más variables intervienen en un proceso; a mayor complejidad del producto y cambios constantes, las respuestas no optimizadas generan un deterioro que termina desplomando la produc-tividad de un negocio, y con ello sus posibilidades de supervivencia.

Por lo tanto, los conceptos de pla-neación y programación unidos a la negociación racional para optimizar los cambios en las líneas producti-vas, tiene que asumirse como una condición de carácter radical. Esto es así, porque aun cuando el sistema se basa en la actitud y disposición del capital humano comprometido con un objetivo de conjunto, las posibilidades de éxito no pueden vincularse con ex-clusividad a las ganas que ponen las personas para desempeñar su traba-jo. Por el contrario, el logro de los ob-jetivos responde a una programación integral que articula las distintas va-riables que influyen de manera directa o indirecta, antes y durante el proceso operativo, en la que nada debe dejar-se librado al azar, ni suponer que se resolverá con la buena voluntad del equipo de trabajo, por más valiosa y positiva que esta sea.

• Estudio del Trabajo

En toda organización, el Estudio del Trabajo es un conjunto de técnicas que constituye el instrumento funda-mental para buscar, en forma constan-te, el incremento de la productividad de los distintos factores involucrados

en el proceso de transformación. El beneficio fundamental que aporta esta actividad consiste en obtener in-formación técnica confiable para eva-luar los costos operativos y la produc-tividad real de la planta.

El Juego del Trabajo establece un modelo renovado para la puesta en práctica de las herramientas conven-cionales de ingeniería, como la elabo-ración del diagrama de operaciones, los estudios de métodos y tiempos, el balanceo de la línea de producción, y el diseño del lay-out correspondiente. Siguiendo los principios operativos del sistema, estas herramientas se aplican mediante una acción colectiva en la que participan profesionales del área, técnicos y mandos medios. Así, se cuestionan los métodos para llegar al óptimo, con la suma de los aportes y experiencias individuales.

En lo que respecta al nivel operativo básico, la capacitación se orienta a determinar y cubrir las necesidades de polifuncionalidad de los operarios. Así se establece un plan de forma-ción en diversas operaciones, en las que los jugadores son entrenados de forma intensiva. Por ejemplo -con-tinuando con el caso de la industria del vestido- si el equipo produce un jean, cada jugador tendrá asignadas al menos cinco operaciones para su aprendizaje, distribuidas en dos o tres tipos de máquinas.

El propósito esencial de esta capa-citación es preparar a cada jugador para que conozca todas las operacio-nes que intervienen en el proceso, siempre que esto sea posible. Cabe destacar que en función de la com-plejidad del producto y del número de actividades, máquinas y equipos que forman parte de la línea productiva, no siempre este objetivo se puede cumplir en su totalidad.

Sin embargo -como ya se destacó- la esencia de esta consigna es lo relevante, puesto que la base para flexibilizar el proceso y alcanzar los máximos niveles de eficiencia opera-tiva radica en contar con jugadores capaces de realizar el mayor número posible de operaciones, con la actitud y disposición para apoyar a sus com-pañeros del equipo cuando las condi-ciones de la línea lo requieran.

• Calidad

Este es otro parámetro relevante para materializar el salto de excelencia que promueve el sistema. El valor agrega-

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do que aporta El Juego del Trabajo en este aspecto, es la instauración de una dinámica interactiva entre las áreas que permita hacer realidad los objetivos de máxima optimización de este factor.

Tal como se describió en el caso de la aplicación del Estudio del Trabajo, la formación para el aseguramiento de calidad acorde a los principios del sis-tema involucra a profesionales, técni-cos y mandos medios responsables de distintas áreas y funciones. De esta manera, se establecen los acuer-dos y compromisos de las partes para determinar los criterios a aplicar so-bre las especificaciones de cada pro-ducto. El espíritu de estos acuerdos es idéntico al que anima las actvida-des relacionadas con la programación de la producción: asegurar la satisfac-ción del cliente, respondiendo en este caso a sus expectativas de calidad, preservando a la vez la productividad global de la compañía.

También se aplican las dinámicas del tipo cliente-proveedor, con el propósi-to de capacitar y sensibilizar a cada jugador en el conocimiento de las normas y su preciso cumplimiento. En las reuniones periódicas del equipo, los jugadores explican los requisitos de calidad de sus respectivas opera-ciones y exponen sus inquietudes al resto de los integrantes. En conjunto, analizan los detalles que afectan la calidad de cada operación y sugieren alternativas de mejora.

El Juego del Trabajo: ¿Dos conceptos contrapuestos, o una estrategia factible para la innovación productiva?

Si bien la reseña anterior ilustra sobre la forma en que el sistema se desa-rrolla en ciertas actividades propias de una empresa industrial, es razona-ble que para muchos existan dudas sobre la viabilidad de integrar en la práctica dos conceptos que parecen tan opuestos, como juego y trabajo.

Aunque los ejemplos expuestos tie-nen el fin de abordar el tema desde una perspectiva pragmática, es en-tendible que se cuestione hasta qué punto podría llevarse a la práctica un sistema con las características de El Juego del Trabajo.

En otras palabras, ¿será posible con-cretar en el ámbito laboral el cambio de paradigma de “ir a jugar, no a tra-bajar”, para materializar los benefi-

cios que se plantearon sobre aquellos parámetros que reflejan la efectividad de un proceso?

No es raro que frente a este tipo de propuestas aflore el escepticismo, para dar lugar a cuestionamientos so-bre la objetividad de las afirmaciones realizadas.

Tal vez esto es así porque la esencia del sistema vincula actitudes y senti-mientos que se hacen presentes en dos ámbitos que parecen tan disími-les, como el del juego y el del trabajo. Analicemos entonces dichos cuestio-namientos.

Juego y trabajo: ¿conceptos que se contraponen?La respuesta la encontramos en una realidad contundente que hoy envuel-ve al mundo de la industria y los nego-cios. En principio, puede parecer que este se encuentra muy distante de las situaciones que viven quienes disfru-tan del deporte y participan en un jue-go; sin embargo, existen ciertas simili-tudes que cada vez se identifican con mayor fuerza en ambos contextos, el deportivo y el empresarial. Una de las razones fundamentales que explican este comportamiento la encontramos en las condiciones competitivas de una economía globalizada, donde la apertura de las fronteras comerciales es el común denominador.

Lo considero así porque cada empre-sa abre sus puertas día tras día para ser parte de un juego, que es jugado con toda la seriedad y exigencia en el desempeño en pro de los resultados, como ocurre en cualquier liga de alta competencia en la que una distrac-ción por mínima que sea nos puede

dejar “fuera del campeonato”.

En este escenario cabe preguntarnos entonces qué ocurre con la actitud que la empresa adopta frente al juego competitivo de cada día. Aclaro que cuando digo empresa me refiero en particular al capital humano en los distintos niveles jerárquicos, desde el propietario y los directivos, hasta el sector operativo más básico. Porque si aceptamos que se trata de jugar un juego de alta competencia cada día, todos deberíamos replantearnos la actitud que volcamos en ese juego del trabajo.

Por ejemplo, sería bueno preguntar-nos si dicha actitud es la que se ob-serva en los equipos competitivos, en los que el ser humano se transforma cuando se siente parte de un grupo cuyos miembros están dispuestos a compartir esfuerzos y sacrificios, dis-frutando plenamente lo que hacen.

Desde esta perspectiva, podemos re-conocer la importancia que supone la integración de la persona en su grupo de pertenencia, con el que cada tra-bajador se identifica. Esta premisa lo lleva a reconocer y valorar su rol así como el de sus compañeros dentro del equipo, y a disfrutar del hecho de venir a trabajar jugando.

Por esta razón, aun cuando aparen-ten ser conceptos antagónicos, lejos de considerarlo una controversia en-cuentro en el juego deportivo ciertas características dignas de recrear en el ambiente laboral. Cuando esta pro-yección se hace realidad la dicotomía juego-trabajo desaparece, y ambos conceptos se conjugan para dar lugar al nivel de excelencia operativa reque-rido en las organizaciones de hoy.

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Jugar a trabajar: ¿realidad o fic-ción?Si aceptamos la hipótesis de conside-rar al trabajo como un juego de alta competencia, se trata de hacer pre-sente en nuestro ámbito laboral esa actitud de entrega y compromiso con el objetivo común que experimentan los jugadores de un equipo, cuando este se sustenta sobre la armonía de los vínculos interpersonales.

¿Será posible recrear un entorno como este en nuestro campo de tra-bajo, o será una mera fantasía?

Para responder a esto primero quiero destacar una realidad propia de toda actividad grupal, en la que distintas funciones o tareas son llevadas a cabo por diferentes personas. Sea en el ámbito empresarial o el deportivo, profesional o amateur, observo que más allá de las normas y procedimien-tos inherentes a cada organización, hay una componente que actúa como el efecto disparador del potencial de su capital humano. Este elemento di-ferencial estará presente en cualquier grupo, siempre que sus miembros se vinculen mediante sólidos lazos de pertenencia, cultivados y desarrolla-dos a lo largo de su experiencia colec-tiva. Es el que hace que el juego, cual-quiera sea su naturaleza, se juegue en condiciones de máxima entrega y solidaridad del equipo, privilegiando el interés del conjunto sobre el indivi-dual de cada una de las partes.

Esta dinámica operativa genera para el jugador un sentimiento de mayor seguridad en sí mismo; él participa de forma activa en la mejora constante del proceso, opina y sus propuestas son escuchadas por compañeros y je-fes. Gracias a su perfil polifuncional, su perspectiva es la del experto en un proceso completo, no en una sola operación, lo que alimenta su creativi-dad para la resolución de problemas operativos en conjunto con los miem-bros del equipo.

Por otra parte, un buen proceso de inducción previo a la implementación del sistema es la clave para que la esencia de esta propuesta se viva como una realidad en vez de conside-rarse una fantasía utópica. Durante esta etapa, se sensibiliza a los juga-dores en la práctica de ciertos princi-pios que se les dan a conocer, y se les explica el espíritu y contenido de cada uno de ellos, así como la trascenden-cia que tienen para la vida del grupo.

En síntesis, la viabilidad de jugar a trabajar radica en el cumplimiento de dos consignas fundamentales para la vida del grupo. Una de ellas tiene que ver con la capacitación técnica del jugador, que lo transforma en po-lifuncional para intervenir en distintas actividades del proceso según las circunstancias que se presentan en cada jornada. La otra consigna tiene relación con su desarrollo humano, con la evolución del trabajador indi-vidualista y aislado, hacia el nuevo concepto del trabajador-jugador soli-dario que interactúa con su grupo de pertenencia dando su mejor esfuerzo. Cuando ambas condiciones se cum-plen, jugar a trabajar deja de ser una utopía para transformarse en una rea-lidad contundente.

El Juego del Trabajo: una estrate-gia de innovación productivaSi ya pudimos vislumbrar la idea de jugar en nuestra empresa el juego competitivo de la excelencia operati-va, ahora es momento de evaluar los efectos esperados por practicarlo.

Esta situación de mejora para cada negocio, planta, taller o unidad pro-ductiva, podríamos proyectarla hacia cualquier tamaño y tipo de empresa. Porque cuando el capital humano está preparado, la propuesta es válida tan-to para una multinacional, una Pyme, una institución educativa, una oficina de gobierno, en fin, cualquier estruc-tura en la que se realicen distintas actividades, a cargo de diferentes per-sonas. En cualquiera de estos casos, el venir a jugar, no a trabajar marcará una diferencia en la forma de hacer lo que hacemos, con un efecto directo sobre la reducción de los costos ope-rativos y los indicadores de la produc-tividad. Y lo más importante, además de afianzar la competitividad de la empresa El Juego del Trabajo impulsa una visión innovadora del capital hu-mano, que ahora disfruta jugando el partido de cada día y comparte sus esfuerzos y logros con su grupo de pertenencia.

Pero más allá de opiniones persona-les y conceptos teóricos, nada mejor para evaluar la propuesta que los resultados obtenidos a través de las experiencias reales de aplicación. Por lo tanto, se comparten a continuación una serie de evidencias objetivas que avalan los beneficios de El Juego del Trabajo en distintas empresas que im-plementaron el sistema.

Las evidencias objetivasSi hablamos de los resultados con-cretos que podemos esperar con la práctica del sistema, hay distintos factores que tienen que ver con la organización e infraestructura de la empresa previa a la implementación, puesto que cada una tiene su propia realidad, y en este sentido los resul-tados no se pueden generalizar. Por ejemplo, hay casos reales en los que el incremento de la productividad glo-bal de la compañía alcanzó el orden del 300% dado que la implementación del sistema flexible produjo un efecto sinérgico en el conjunto de las áreas operativas. Cuando se logra este nivel en los resultados se destaca como factor preponderante la conversión de operarios indirectos, que general-mente realizan tareas que no generan valor agregado sobre el producto -ac-tividades de transporte, alcanzado-res, cortadores de hilos o cadenas, etc.-. El sistema transforma a estos operarios indirectos en jugadores pro-ductivos dentro de su equipo, capaci-tándolos y asignándoles operaciones que incrementan el valor del produc-to, por lo que su tiempo de presencia se convierte en un aporte de minutos reales producidos para incrementar la eficiencia del módulo. Por otra parte, quiero enfatizar que cuando se pone en marcha el sistema se promueve la máxima optimización en todas las áreas, y en todas las actividades, no sólo las relacionadas con la mano de obra directa.

A modo de síntesis, se puntualizan al-gunos de los logros obtenidos a partir de la práctica de El Juego del Trabajo en distintas compañías:

• Una importante empresa de corsete-ría mexicana con una amplia trayec-toria en el mercado, logró al cabo de 6 meses un incremento de producti-vidad del 90%. Lo más significativo en este caso fue que partió de un inventario en proceso equivalente a 45 días de producción y lo redujo a un promedio de 6 horas, lo que tuvo un efecto inmediato en los tiempos de respuesta al cliente, en el nivel de calidad de los productos y en el costo del capital inmovilizado en concepto de inventarios.

• Otra empresa del rubro de corsete-ría orientada a un mercado masivo con elevados volúmenes por estilo, contaba con un inventario en pro-ceso de 10 días y lo redujo a un

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promedio de 5 horas. En este caso, la productividad se incrementó el 110%.

• Una compañía dedicada al mercado de moda en el rubro de jeans, con una producción multiestilo que re-quiere cambios permanentes y vo-lúmenes bajos por tipo de producto, mejoró el servicio al cliente al im-plementar el sistema y confeccionar simultáneamente distintos modelos, reduciendo así los tiempos de entre-ga de cada colección. Este logro tuvo lugar en un marco de incremento de la productividad del orden del 120%.

Si bien estos resultados se relacionan con casos reales de aplicación, hay otro que se destaca en particular por la contundencia y objetividad de las evidencias que se presentan, puesto que pueden ser comprobadas en fun-ción del carácter público inherente a ellas.

El proyecto al que se hace referencia fue desarrollado en la empresa perua-na Textil San Cristóbal, reconocida por su trayectoria en el mercado local e internacional, cuyo proceso integrado se orientaba en una primera etapa a la producción de telas, que a su vez abastecían a una siguiente fase pro-ductiva de confección de prendas de vestir, exportadas para marcas de pri-mer nivel internacional.

Al finalizar el proyecto y luego de eva-luar los resultados obtenidos con la práctica, uno de los directivos aportó sus conclusiones sobre las experien-cias vividas durante la implementa-ción. Se trata del Ing. Ricardo Gómez Lazarte, quien fungía en aquel enton-ces como Director de Operaciones de la empresa.

Su testimonio aparece como un apor-te a mi reciente libro -precisamente, titulado El Juego del Trabajo- en un capítulo dedicado a las opiniones que vertieron sobre el sistema expertos y profesionales de distintas áreas. En este apartado, el Ing. Gómez Lazarte menciona cómo conoció la propuesta, manifiesta su identificación con los principios del sistema y evalúa los resultados obtenidos. A continuación se transcribe un párrafo de su autoría, extraído del libro:

“Aun cuando estaba seguro de que esta experiencia confirmaría en la práctica las mejoras propuestas por el sistema, comprobé con grata sorpresa cómo los resultados superaron signifi-cativamente nuestras expectativas. Y algo muy importante para destacar es que estos logros trascendieron la eta-pa inicial de la asesoría y se han man-tenido con continuidad, prevaleciendo a través del tiempo. Veamos cómo se transformó la vida de nuestra empre-

sa a partir de la práctica de El Juego del Trabajo: Por un lado, la producti-vidad de las líneas se incrementó de forma notable y llegó a niveles nunca antes alcanzados, hasta en algunos casos duplicó los valores previos a la implementación del sistema. Como es de esperarse, un incremento de esta magnitud tuvo su efecto inmedia-to en la reducción de los costos de producción, así como en la mejora de todos los indicadores relevantes de la compañía. Los niveles de calidad del producto también tuvieron un incre-mento, con la consiguiente reducción en los costos de procesos adicionales por composturas”. (El Juego del Trabajo-Capítulo 6, Editorial Pearson, 2011).

Es importante destacar que las con-diciones previas a la implementación del sistema en la compañía eran si-milares a las existentes en la mayor parte del sector textil-confección en América Latina, caracterizado por la agresividad de una abierta competen-cia en la disputa del mercado.

Fue en esas circunstancias que el Director de Operaciones tomó la ini-ciativa para instaurar la metodología de El Juego del Trabajo en un sector específico, que sería utilizado como muestra piloto, para comprobar los beneficios que se podrían lograr me-diante una optimización integral de la gestión productiva.

Si el proyecto tenía éxito, se extende-ría para llevar la implementación del sistema al resto de los sectores pro-ductivos del grupo, en los que partici-paban más de 2700 operarios.

Así las cosas, hubo un compromiso recíproco en la relación empresa-con-sultora para poner en marcha El Juego del Trabajo en una de sus plantas ubi-cada en la localidad de Chincha, Ica. El proyecto se llevaría a cabo en un sector conformado por cuatro líneas de trabajo que cubrían dos turnos de producción.

Al finalizar esta experiencia piloto –aún en el año 2008– se obtuvieron re-sultados más que satisfactorios que superaron todas las expectativas, tal como lo documentó con su testimonio el Director de Operaciones.

Sin embargo, poco después de la im-plementación piloto tuvo lugar la pri-mera crisis financiera internacional (año 2009) cuyo origen se dio en los Estados Unidos. Al encontrarse en ese país los principales clientes de la empresa, las consecuencias inmedia-

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tas fueron la baja considerable en los volúmenes de venta, lo que resultó en la suspensión del proyecto de expan-sión del sistema a otros sectores del grupo industrial.

Es comprensible que esta experiencia deje una sensación de ciclo inconclu-so, a causa de factores ajenos al pro-yecto que fueron determinantes para las decisiones tomadas con posterio-ridad a la validación de los resultados obtenidos.

Cabría entonces preguntarse: ¿Por qué tomar este caso como un ejem-plo de aplicación?

A comienzos de 2009, la crisis finan-ciera era incipiente y aún no se tenía conocimiento pleno de la debacle que sobrevendría más adelante, a la que se hizo referencia.

Luego de la puesta en marcha del sis-tema en el sector piloto y comproban-do su efectividad con los resultados obtenidos, la empresa decidió partici-par en el concurso organizado por una institución académica de muy desta-cado nivel, en conjunto con uno de los medios de prensa más relevantes del Perú.

Para competir por el primer lugar, la compañía presentó el proyecto de im-plementación de El Juego del Trabajo, puesto que el certamen tenía el fin de reconocer y premiar los mejores apor-tes y la actitud innovadora en las em-presas, así como difundir sus logros y fomentar los ejemplos de casos reales de aplicación. Se trataba del Concurso de Creatividad Empresarial, organizado cada año por una de las universidades más prestigiosas del país, la UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas) con el auspicio de El Comercio, el periódico más impor-tante del Perú.

Con ese propósito, Textil San Cristóbal presentó el proyecto realizado y los beneficios obtenidos por la transfor-mación del sistema productivo, des-tacándose un significativo incremen-to de la productividad del orden del 100%, acompañado de un alto índice de efectividad en la optimización de las distintas variables involucradas en el proceso. Como logros adicionales a estas apreciaciones, se considera-ron relevantes la notable mejora en la calidad de los productos, la drástica reducción en el ausentismo, así como una muy significativa baja del nivel de inventario en proceso.

Como resultado de este emprendi-miento, la compañía calificó entre los finalistas y obtuvo un título de reco-nocimiento que ostenta con orgullo en su planta de Chincha, prueba de un premio muy merecido por todo el grupo de trabajo que participó en el proyecto.

En conclusión, si se pretende hacer referencia a evidencias objetivas, con-sidero que no hay una más rotunda y determinante que la que se acaba de exponer. Si los logros fueron convali-dados al punto de ameritar esta dis-tinción, otorgada por una universidad de prestigio como la citada, existe una garantía de total y absoluta impar-cialidad en el juicio emitido, que avala la certeza y veracidad del testimonio aportado por la empresa.

ConclusiónTanto en este como en los demás ca-sos citados, reitero que más allá de cuestiones técnicas que por supuesto resultan fundamentales para el siste-ma, la formación del capital humano y la maduración del grupo de perte-nencia con sus estrechos lazos de afectividad fueron esenciales para los logros obtenidos. A manera de con-clusión, pienso que en el mundo de los negocios se tiene muy claro que a esta altura de las circunstancias la innovación en los métodos -en la for-ma de hacer las cosas- es una fuerza vital que requiere cualquier empresa de hoy para mantener su posición competitiva, y con ella la continuidad de las fuentes de trabajo de sus cola-boradores. Contamos con un bagaje de conocimientos, técnicas, disci-plinas y sistemas reconocidos en el entorno universal, desarrollados por potencias mundiales y que debemos considerar en las actividades y en los procesos de todo tipo; no podemos desechar esa información ni los be-neficios inherentes a la aplicación de sus metodologías. Pero no olvidemos la idiosincrasia propia de nuestras la-titudes, para que actúe como un ele-mento capaz de agregar valor a las herramientas operativas heredadas de otras culturas. Esta es la esencia de El Juego del Trabajo: innovar para crear un ambiente de excelencia ope-rativa, donde el capital humano se compromete, da lo mejor de sí y dis-fruta de formar parte de su grupo de pertenencia.

Hugo L. Rubinfeld Ingeniero industrial graduado en la Facultad de Ingeniería de la Universi-dad de Buenos Aires. Director del Es-tudio HLR Consultores y profesor uni-versitario internacional, es autor de diversos artículos en diarios y revis-tas especializadas de varios países de América, donde su trayectoria es ampliamente reconocida. Ha impar-tido conferencias, seminarios y ase-sorías en Europa, Asia, África y gran parte de los países de nuestro con-tinente, tales como Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mé-xico, Perú, Puerto Rico y USA.

Ha colaborado como experto inter-nacional en proyectos impulsados y supervisados por el Banco Interame-ricano de Desarrollo – BID.

Es autor del libro “Sistemas de Ma-nufactura Flexible – Un Enfoque Prác-tico”, publicado en español en Lati-noamérica y en India, en su versión en inglés.

Es autor del libro “El Juego del Traba-jo” – Editorial Pearson – México.

Con más de 30 años de experiencia en la consultoría para empresas de manufactura y de servicios, es pione-ro en la implementación de sistemas flexibles en Latinoamérica, adaptan-do la técnica japonesa del “Just in Time” con aportes propios.

Correo electrónico: hlr@hlr.com.ar/hlrubinfeld@yahoo.com

Conozca esta propuesta productiva en una entrevista al disertante por CNN en:http://www.youtube.com/watch?v=99Vl 6iY7Ht4

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