Innovacin tecnolgica

Innovacin Compartida

5.1 Cooperacin entre empresas

Contexto de difusin acelerada de tecnologas

Desde una vertiente tecnolgica, vivimos en una situacin de difusin acelerada de las tecnologas, en la cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios quedan rpidamente fuera del fuego. Debido al ritmo actual de difusin de las innovaciones ninguna empresa puede confiar en mantener durante mucho tiempo su superioridad tecnolgica. El peso de una economa globalizada se impone.

Uno de los temas estratgicos con mas relacin con los cambios tecnolgicos continuados es de las cooperaciones entre empresas. De hecho, las cooperaciones y alianzas no son una novedad; lo que es nuevo es que, en los ltimos aos, hayan crecido en nmero, hayan conseguido mayores niveles de complejidad y, en I+D una dimensin predominantemente internacional.

En la lucha por la competitividad, el protagonismo de la cooperacin entre empresas ha aumentado notablemente en los ltimos aos.

La cooperacin en un sentido amplio, incluyendo en la misma por ejemplo los temas de propiedad industrial y el otorgamiento de licencias.

As, E. Fernndez (1991) define la cooperacin como un acuerdo entre dos, o ms empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/ o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin con el objetivo de incrementar sus ventajas competitivas. De una manera general, estos recursos pueden ser de cuatro tipos:

capital (ya sea en forma de royalties o acciones)

tecnologa de productos (en forma de patentes, diseos, resultados y capacidad de investigacin)

capacidad de produccin (know-how)

ventas y redes de comercializacin.

La cooperacin se sita en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de mejora de la competitividad. Las cooperaciones entre empresas son realmente, el signo de un nuevo comportamiento competitivo, el cual se opone, por definicin, al sentido convencional de la palabra competencia.

La cooperaciones y alianzas tienen un papel significativo en el merco de estrategias ms convencionales utilizadas por las empresas para internacionalizarse; las adquisiciones, las creaciones de filiales, las fusiones y las exportaciones. Siguiendo los criterios de Woot (1986), estas formas de inversin eran estrategias de dominacin, mientras que la cooperacin puede calificarse de estrategia competitiva (cuadro 1.1).

Internacionalizacin de las empresas y actividades de cooperacin (cuadro 1.1).

Inversiones directasAcuerdos/CooperacionesCreaciones Compra Toma de participacin Filiales Empresa mayorit. Minorit.Joint ventures Acuerdos (Fusiones)

Los enfoques que una empresa puede utilizar para internacionalizarse van desde la creacin de filiales, partiendo de cero, hasta la realizacin de cooperaciones y alianzas de toda clase. Algunas de la formas alteran la dimensin del mercado (creacin de filiales, joint ventures). En cierta manera (figura adjunta) las fusiones se pueden situar al lado de los acuerdos, si se acepta que, en el lmite, la fusin puede ser juzgada como una cooperacin absoluta. Ahora bien, la fusin no parece alentar las estrategias competitivas sino, ms bien, aniquilarlas.

Fuente: Cohendet. Ledoux, Valls, 1988(Operaciones convencionale)s(Cooperaciones)

Desde el punto de vista terminolgicoSe utilizan muchas denominaciones y que no siempre el alcance de los trminos es exactamente el mismo: colaboraciones, coaliciones, asociaciones, cooperacin, alianzas, acuerdos, joint ventures, son algunas de las denominaciones ms frecuentes para referirse a un fenmeno para el cual incluso se ha definido un espacio propio entre la macroeconoma y la microeconoma; la mesoeconoma.

Las empresas de alta tecnologa deben tomar las decisiones de estrategia tecnolgica teniendo en cuenta tres direcciones:

La estrategia competitiva (competencia y/o cooperacin)El campo de accin (interno o externo)La estructura (los tipos de organizacin de la I+D

El primer caso, se trata del grado de cooperacin que se adopte respecto a la competencia. El segundo campo de accin se refiere al grado en que las decisiones y el comportamiento se basan en las dimensin externa e interna. Es decir, la tendencia a realizar actividades dentro de la empresa o a estar pendiente y relacionarse con otras empresas. Finalmente hay que ver la manera como se estructura la I + D: laboratorios, pequeas unidades empresariales independientes, etc.

Desde una perspectiva parecida analiza el tema la consultora ADL en su texto sobre la "Tercera Generacin de I+D" (Roussel, 1991). Al dibujar la evolucin de la gestin de la tecnologa de los aos cuarenta hasta hoy en da sitan como en un punto clave de la filosofa de las empresas de la actual "generacin" el tema del partnership.

El papel de los gobiernos no es negligible, ni mucho menos. Los gobiernos vigilan que en las relaciones entre empresas se cumpla el marco legislativo, como por ejemplo normas antitrust o normas de propiedad industrial... y, en definitiva en todas las operaciones de transferencia de tecnologa. Pero, de otro lado, los gobiernos de muchos pases de la OCDE han mostrado un inters considerable por favorecer, en la medida de sus posibilidades y en el marco de sus polticas industriales y tecnolgicas, las cooperaciones entre empresas y/o organizaciones ejecutoras de I + D, ya sean pblicas o privadas, de su sistema ciencia/tecnologa.

Las principales modalidades de cooperacin. El tipo de operaciones que se consideran como una cooperacin entre empresas presentan una diversidad considerable. Los anlisis que se quieren referir a los acuerdos y las relaciones de cooperacin han de definir forzosamente alguna clasificacin de las operaciones. La tabla 1.1 es una muestra de dosificacin desde la dimensin tecnolgica. Algunas operaciones como las licencias pueden quedar, en cierta manera, encuadradas como actividades de cooperacin, si se toma una definicin amplia.

Algunos campos posibles para la cooperacin de carcter tecnolgico (tabla 1:1)Investigacin y desarrollo (I + D)Investigacin bsicaInvestigacin aplicadaDesarrollo tecnolgicoIntercambios tecnolgicosLicenciasCambios de patentesKnow-howCambio de informacionesAsistencia tcnicaNormalizacin tecnolgicaFijacin de normas y estndaresFabricacinFabricacinProduccin de serviciosSuministro de determinados productos

Fernndez (1996) propone una clasificacin en funcin de la naturaleza y el campo de aplicacin (tabla1.2). Distingue tres niveles: tecnologa, produccin y marketing. Y dos dimensiones: la vertical y la horizontal. El primer nivel hace referencia sobre todo a cuestiones de suministros y distribucin, y la posible posicin de dominio de uno de los signatarios del acuerdo es muy evidente. En el segundo nivel el nmero de opciones es mucho ms amplio, y son estos tipos de cooperaciones y alianzas los que han crecido en los ltimos aos.

Clasificacin de las alianzas segn su naturaleza y el campo de aplicacin (tabla1.2)TecnologaProduccinMarketingVerticalesSuministros de tecnologaAcuerdos universidad -empresaSuministro industrialCompra exclusivaDistribucin nicaDistribucin exclusivaDistribucin selectivaAsociacin con clientesHorizontales(competitivo)Laboratorios conjuntosCompartir una tecnologaEconomas de escalaEspecializacinCompartir recursosLimitar la produccinAntena colectivaUnir recursosExpandir la demandaSuministro recprocoServicio post-ventaCompartir marcasVenta comnNo competir

Horizontales(complementario)Intercambio de tecnologaLicencias cruzadasProyectos conjuntoComercializacin conjuntaAsociaciones para vender servicios reales

Las motivaciones de las estrategias de cooperacinEn el marco de la competencia entre empresas hay que sealar, que la hiptesis de la no -cooperacin es la que, en principio tiende a imponerse. La empresa puede razonar de la manera siguiente: si juega a tener un comportamiento de "colaboracin" (en I+D, por ejemplo), puede ser que en la fase final sea necesario adoptar un comportamiento no cooperativo, en la cual la empresa, toda sola, pueda, libremente, jugar todas sus cartas.

Pero el problema debe ser considerado desde el punto de vista de las ganancias asociadas a la estrategia escogida. Si una empresa adopta un comportamiento individual y agresivo, puede suceder que dos empresas de la competencia hagan una alianza para hacerle frente. El anlisis de las posibles prdidas y ganancias asociadas a una estrategia agresiva puede inclinar a la empresa a adoptar una actitud menos agresiva, pensando en las ganancias futuras que esto le pueda traer.

Si valora las ganancias futuras, la empresa debe tener presente que quizs le podr ser necesario cooperar con los competidores. El carcter imprevisible y la velocidad de determinadas evoluciones pueden contribuir a la adopcin de este tipo de actitudes conciliadoras que han sido calificadas como de "comportamiento colusivo-no cooperativo".

En el juego de los acuerdos y las alianzas la informacin es un factor decisivo. En principio, los dos o tres partners, llegan a un intercambio de una parte de sus recursos y conocimientos esperando poder aprovecharse de los conocimientos de los otros aliados en el pacto. Este intercambio es beneficioso (permite ganar tiempo, economas de escala,...) pero uno de los partners puede acabar obteniendo una posicin dominante sobre el otro.

Y, si se trata de I+D, la empresa que ha conseguido una ventaja puede cambiar su actitud hacia la continuidad del acuerdo. As, puede proyectar una ruptura que le sea favorable de cara a afrontar la fase de la comercializacin de los resultados de la I+D en solitario.El grado de conviccin y el espritu y la voluntad con que los partenaires hayan realizado el acuerdo tendr en este caso una importancia decisiva para permitir que el compromiso de los asociados se pueda llegar a romper.

Tarea no. 1Reflexione sobre la conveniencia o no de llevar a cabo alianzas estratgicas en funcin de la implantacin geogrfica y el tipo de actividad.

Motivaciones para hacer acuerdosPosibles agrupadas en tres grandes campos: tecnolgico, comercial y financiero. Si se consideran las principales grandes motivaciones en lo que se refiere a la realizacin de acuerdos, alianzas y colaboraciones entre empresas, destacan las siguientes: ganar tiempo, reducir costes, compartir riesgos, obtener economas de escala y obtener informacin.

Motivaciones para hacer acuerdos (Tabla 1.3)Tipos de cooperacinAlgunas motivacionesProduccinConseguir capacidadEconomas de escalaDiferenciar el producto o conseguir uno de nuevoEliminar o parar a los competidoresInvestigacin y desarrolloAcelerar el proceso (ganar tiempo)Repartirse los costosCompartir recursos (complementariedad tecnolgica)Compartir riesgos

Cambios de tecnologa e informacionesPoder disponer de una tecnologa determinadaGanar tiempoEstimular nuevas ideasNormalizacinCompatibilidadCalidad Reduccin de la variedadComercializar/DistribuirControlar mercadosDistribuir antes que los dems (ganar tiempo)Buscar nuevos mercadosAmpliar la red de distribucinReducir costes

Redes, clusters y networking

El fenmeno de la creacin de todo tipo de vnculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de investigacin y empresas, entre centros de apoyo y universidades... ha situado en primera lnea de los anlisis los trminos ingleses de networking y cluster.

Se suele distinguir entre los tipos de redes siguientes:

Informales y en relacin con el mercado: proveedores, partners, clientes ...Redes de produccin: Subcontratistas, bancos, consultores de servicios, empresas externas de mantenimiento ...

Redes de empresas centradas, sobretodo, en la relacin proveedor/cliente, que constituyen una alternativa a la integracin vertical, en la medida que se establecen relaciones no jerrquicas de colaboracin entre una empresa ncleo" y una constelacin de empresas colaboradoras a su alrededor.Redes de transferencia de informacin y resultados de investigacin, en los cuales participan organizaciones de investigacin, de formacin, asociaciones empresariales, empresas ...

ClusterEl trmino (traducible por "racimo o agrupacin") tom renombre a partir de la publicacin del libro de Porter (1990) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El trmino es asociado por Porter a una agrupacin de empresas, centros de investigacin y organizaciones de apoyo vinculados a una determinada actividad: alimentacin, sanidad, turismo, diseo, etc. El anlisis de Porter no est lejos de la terminologa del networking y, en todo caso, hay que decir que, a pesar de todo, subsisten muchos trminos para referirse a fenmenos parecidos y que la mejora y/o unificacin de esta diversidad terminolgica parece an un poco lejos.

Finalmente el anglicismo networking es ampliamente utilizado para referirse tambin al fenmeno de las redes.

El fenmeno de Internet y el potencial de relaciones proporcionado por la red en los ltimos aos no han hecho sino reforzar la creacin de redes entre organizaciones.

Tarea no. 2Investigue las caractersticas, ventajas y desventajas de las Joint Ventures.

xito o fracaso de los recursos de cooperacin.

En la actualidad se da cada vez ms importancia al hecho de insertar los acuerdos en la estrategia global de la empresa, con la intencin de consolidar cooperaciones estables y slidas y no acuerdos basados en estrategias coyunturales e, incluso, especulativas, destinadas a fracasar a corto plazo.

De la misma manera, llegar a un acuerdo en condiciones forzadas, o aceptarlo por la va de la resignacin, son estrategias que pueden poner las empresas que as acten en una posicin realmente difcil con vistas a su futuro.

Pese a esto, si una empresa no tiene xito en sus trabajos de I+D, puede suceder que no tenga otra alternativa que la de hacer un acuerdo con un competidor.

Los anlisis existentes sobre este tema nos han servido para elaborar una tabla que recopila las caractersticas ms destacadas sobre el xito de las cooperaciones (tabla 1.4). El proceso de identificacin de un socio es clave de cara al el xito.

Condiciones del xito de una cooperacin (tabla 1.4)Los acuerdosSe han de insertar en la estrategia global de la empresa.Los objetivos han de estar claramente definidos; es preciso que cada empresa que participe en el acuerdo explicite bien las motivaciones.Deben evaluarse bien las caractersticas del socio potencial.Organizacin de las cooperacionesImportancia de los aspectos siguientes:

Anlisis preciso de los problemas que se plantean y de los retos tcnicos, comerciales y financieros.Planificacin coordinada de las operaciones en el tiempo.Determinacin de los responsables de la cooperacin para cada organizacin implicada en el acuerdo. Es necesario que las cooperaciones sean conducidas en el nivel jerrquico adecuado.Control y seguimiento de las operaciones. Las relaciones han de estar gestionadas de manera dinmica y atenta.Una cooperacin implicaEstar dispuesto a favorecer unas interrelaciones eficaces.Estar dispuesto a modificar la cadena de actividades y el lenguaje de la empresa.Estar dispuesto a aportar los recursos necesario.No recurrir a alianzas de conveniencia. La cooperacin significa confianza recproca entre las empresas y una reparticin equitativa de las ganancias.Vigilar un punto clave: el control de cualquier tipo de informacin cientfica y tecnolgica a que tenga acceso la otra empresa.

Los acuerdosSe han de insertar en la estrategia global de la empresa.Los objetivos han de estar claramente definidos; es preciso que cada empresa que participe en el acuerdo explicite bien las motivaciones.Deben evaluarse bien las caractersticas del socio potencial.Organizacin de las cooperacionesImportancia de los aspectos siguientes:

Anlisis preciso de los problemas que se plantean y de los retos tcnicos, comerciales y financieros.Planificacin coordinada de las operaciones en el tiempo.Determinacin de los responsables de la cooperacin para cada organizacin implicada en el acuerdo. Es necesario que las cooperaciones sean conducidas en el nivel jerrquico adecuado.Control y seguimiento de las operaciones. Las relaciones han de estar gestionadas de manera dinmica y atenta.Una cooperacin implicaEstar dispuesto a favorecer unas interrelaciones eficaces.Estar dispuesto a modificar la cadena de actividades y el lenguaje de la empresa.Estar dispuesto a aportar los recursos necesario.No recurrir a alianzas de conveniencia. La cooperacin significa confianza recproca entre las empresas y una reparticin equitativa de las ganancias.Vigilar un punto clave: el control de cualquier tipo de informacin cientfica y tecnolgica a que tenga acceso la otra empresa.

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Se suele recomendar, en primer lugar que sean las mismas empresas las que seleccionen el socio y que no dependan de posibles solicitudes externas. A pesar de todo, los sistemas de bancos de datos organizados por intermediarios y organizaciones pblicas de apoyo son un camino que hay que tener en cuenta.

En segundo lugar llevar a cabo alianzas con empresas que ya tienen experiencias previas en el tema conlleva una mayor garanta de xito. El factor aprendizaje acumulado puede contribuir, decisivamente, en la buena marcha de la cooperacin.

En tercer lugar, es importante valorar las complementariedades y sinergias tecnolgicas, comerciales, etc., existentes. Hacer una lectura que se base slo en la posible vertiente financiera del acuerdo no siempre es el mejor camino (Fernndez, 1996).

Segn Yoshino y Rangan (1996), consideran que el xito de una cooperacin depende los siguientes aspectos:

Crear el clima correcto.- La existencia, o la creacin, de un clima de confianza entre los directivos de las empresas asociadas es un factor clave.

Vigilar las aportaciones de los socios. Es importante que existan mecanismos de control para procurar que las aportaciones de los socios sean satisfactorias. El carcter cambiante de los acuerdos, y del entorno empresarial, no favorece la continuidad en un tema que genera fcilmente agravios y desconfianza.

La circulacin de informacin.- Todo acuerdo implica circulacin de informacin. Una gestin inadecuada de la misma no contribuir, sin duda al xito de una cooperacin.

Reconsideracin de la viabilidad estratgica del acuerdo.- Los acuerdos se realizan para reforzar la posicin competitiva. Los cambios en el entorno competitivo pueden obligar a reconsiderar las estrategias.

Las relaciones internas.- Los responsables de la cooperacin deben ser capaces de interactuar correctamente con el personal de la propia empresa que va estar implicado con el desarrollo del acuerdo. Los mandos intermedios no siempre ven con buenos ojos un acuerdo. Los mandos intermedios no siempre ven con buenos ojos un acuerdo, al contrario puede predominar el prejuicio de que son perjudiciales a largo plazo.

De acuerdo a Garca canal (1996) agrupa los factores para analizar el xito o fracaso en dos grandes grupos:

Los factores relativos a los socios, sus caractersticas y el contexto de la cooperacin

Los factores relativos a las caractersticas organizativas de la alianza.

5.2 Ayudas institucionales a la innovacin y a la I + DLas polticas de apoyo a la innovacin y a la I+D. Justificaciones e instrumentos

Las justificaciones

En el proceso de I+D, la intervencin gubernamental se suele justificar alegando como principales razones las ineficiencias que comporta la asignacin de recursos a estas actividades a travs del mercado.

Para evaluar estas justificaciones, el punto de partida ms adecuado es el de tomar en consideracin el proceso de I+D. Se trata de ver cules son las caractersticas del proceso que no se adecuan con una visin de mercado de competencia perfecta. En este sentido, y siguiendo a un clsico como Arrow (1962), en lo que se refiere a ineficiencias en la asignacin de recursos a I + D cabe citar tres grandes causas: incertidumbre, inapropiabilidad e indivisibilidad.

En efecto, la asignacin de recursos en actividades de I+D comporta niveles de incertidumbre superiores a los de cualquier otra actividad productiva. Es conocido que existe una gran dificultad en poder prever con que rapidez se difundir la innovacin y cul ser su impacto real en la sociedad.A causa de esta incertidumbre la empresa que invierte en I+D asume unas cotas de riesgo importantes.

En el modelo lineal de la innovacin evoluciona de la I+D bsica a la aplicada y al desarrollo tecnolgico y de la I+D radical a la I+D incremental. Si se toma este modelo de referencia, parece lgico afirmar que la empresa tender a desplazar sus actividades a niveles de riesgo ms pequeos, es decir, que existir una diferencia a favor de la I+D aplicada, del desarrollo tecnolgico y de la I+D incremental.

Adems, las pymes quedaran en situacin desfavorable para la realizacin de I+D, ya que sus capacidades financieras son limitadas y las necesidades de financiacin de determinadas actividades son cada da ms importantes. La intervencin gubernamental debera contribuir al mantenimiento de niveles de actividad de I + D significativos y a corregir, parcialmente, la posicin de desventaja de las pyme con relacin al proceso.

As, si se acepta que el marco de aplicacin de la poltica de I+D es el de mercados oligopolsticos, donde a menudo la competencia se desarrolla a travs de mecanismos distintos a la del precio, razonar en trminos de "fallos" de mercado ha motivado a distintos investigadores a profundizar en el anlisis de factores relacionados con la organizacin de la I+D en las empresas, el proceso de formacin y seleccin del personal etc.

Otro argumento, reforzado por la evolucin econmica internacional de los ltimos aos, es el de las estrategias gubernamentales o, si se quiere, el argumento de las llamadas "polticas nacionales de competitividad". Si la competencia imperfecta predomina, y, por tanto, las economas de escala y la diferenciacin son factores de competitividad, los gobiernos se plantean llevar a trmino polticas que apoyen a las empresas nacionales frente a las extranjeras

Principales instrumentosLa tabla 1.5 clasifica los instrumentos de las polticas de I+D en ocho grandes grupos. Histricamente los primeros cuatro grupos de instrumentos de la tabla parecen merecer una mayor justificacin por parte de los analistas: ejecucin de investigacin fundamental o aplicada, formacin, informacin y coordinacin. Se trata de cuatro actividades en las que las externalidades son importantes y la rentabilidad social es alta.

Son, adems, intervenciones que no tienen un carcter sectorial y se trata de actividades que reportan inputs en el proceso y contribuyen a su buen funcionamiento. Esto hace que sean unas modalidades especialmente extendidas.

En cualquier caso, hoy en da, los gobiernos utilizan en mayor o menor grado, estos distintos instrumentos. El caso del apoyo ms directo en las empresas, se puede resumir en cuatro trminos: apoyo tcnico, apoyo financiero, apoyo en informacin y ayudas fiscales.

Principales instrumentos de polticas cientfica y tecnolgica la tabla 1.5 Tareas de coordinacin y programacin de las actividades entre los agentes del Sistema de Ciencia y Tecnologa.Tareas de investigacin, tratamiento y difusin de informacin de inters para los agentes del Sistema de Ciencia y Tecnologa.Coordinacin y fomento de la participacin de organizaciones del pas en programas internacionales.

Ayudas financieras de formacin y reciclaje del personal investigador.Participacin directa en actividades de I+D (centros pblicos, universidades, centros de apoyo).Ayudas financieras directas a empresas: subvenciones, crditos privilegiados, capital riesgo.Ayudas fiscales a empresas.Sistema de patentes y otras normas de proteccin legal para los resultados de la I+D.

Participacin de equipo

Realice una investigacin documental referente a la poltica de apoyo y el sistema de nacional de innovacin.

5.3 Los programas tecnolgicos internacionales

La Comunidad Europea ha ido consolidando en los ltimos aos una poltica de I+D propia, con peso especfico dentro de las actividades de la Comunidad y con relevancia estratgica para los distintos agentes econmicos y cientficos relacionados con el apoyo y la ejecucin de investigacin.

El inicio de la actividad investigadora en la Europa comunitaria se sita treinta aos atrs en el marco de la CECA, que empez realizando I+D relacionada con el carbn y el acero. A esta actividad de I+D se aadir I+D en el campo nuclear a partir del Tratado de la Comunidad Europea de la energa atmica. Durante muchos aos la investigacin de la Comunidad Europea se limit a estos campos. A pesar que slo se trataba de reas cientficas y tecnolgicas muy concretas, estas actividades.

El acta estableci la aprobacin por unanimidad del programa plurianual de I + D y la aprobacin por mayora de los distintos programas especificos. El objetivo general est claramente definido: "Reforzar las bases cientficas y tecnolgicas de la industria europea y favorecer el desarrollo de su competitividad internacional".

Cabe sealar tambin que, en el marco de los tratados, las actuaciones relativas a la mejora del nivel innovador de la industria europea quedan de hecho bajo cuatro grandes ejes de actuacin:

Acelerar la adaptacin de la industria a los cambios estructurales.Fomentar un entorno favorable a la iniciativa y al desarrollo de las empresas en el conjunto de la Comunidad y, en particular, de las pyme.

Se reconoce, pues, la importancia de promover la ciencia y la tecnologa como elementos fundamentales para reforzar el sector productivo europeo en el marco de la competencia mundial. De hecho, este gran objetivo se argumenta generalmente en tres frentes:

Fomentar un entorno favorable a la cooperacin entre empresas.Favorecer un mejor aprovechamiento del potencial industrial de las polticas de innovacin, de investigacin y de desarrollo tecnolgico.

Indiscutiblemente los programas y actuaciones de esta ltima dcada son pasos importantes para el fortalecimiento y la potenciacin de la Europa de la ciencia y la tecnologa.

El inters por una Europa de la ciencia y la tecnologa se pone de manifiesto en todo tipo de instituciones y organismos pblicos o privados. Lo que est en juego es la supervivencia de la autonoma tecnolgica e industrial de los pases de la Comunidad.

Se reconoce, pues, la importancia de promover la ciencia y la tecnologa como elementos fundamentales para reforzar el sector productivo europeo en el marco de la competencia mundial. De hecho, este gran objetivo se argumenta generalmente en tres frentes:

Las actividades de I+D de gran dimensin (por ejemplo la fusin nuclear). Se trata de actividades que, por sus caractersticas, los costes y su distancia al mercado, no pueden ser llevadas a cabo por un solo pas.

El desarrollo conjunto de I+D de carcter estratgico que permite ganar tiempo, reducir costes y/o evitar la duplicacin de trabajos.

Las actividades de I+D especialmente orientadas hacia la unidad de Europa. Actividades en relacin con el reequilibrio territorial, con la cohesin europea o con el desarrollo de normas y estndares conjuntos.

Comunidad europea

La Comunidad Europea para evitar en la medida de lo posible la creacin de agravios establecen: polticas horizontales, investigacin precompetitiva y principio de subsidiariedad.

Las polticas horizontales se refiere al hecho que los distintos programas de ayudas afectan preferentemente a actividades de I+D y a tecnologas con un potencial de aplicacin en muchos sectores muy diversos. reas como la biotecnologa, las tecnologas de la informacin o las tecnologas agroindustriales ilustran bien esta idea.

La problemtica de la precompetitividad no est demasiado lejos de la de las polticas. Se trata de un trmino utilizado para designar un tipo de investigacin especialmente til para la industria pero accesible a todo el mundo. Con frecuencia tambin es la manera de enfatizar que se trata de investigacin que est suficientemente lejos del mercado como para no recibir acusaciones de "intervencionismo" excesivo por parte de otros pases.

El principio de la subsidiariedad sirve para remarcar que los programas comunitarios no pueden substituir las actuaciones nacionales

Otras iniciativas internacionales

Existen otras iniciativas internacionales relacionadas con la cooperacin entre empresas y/u organizaciones de investigacin para realizar proyectos. Entre las distintas iniciativas existentes, estn: La comunidad europea,, La Agencia Espacial Europea y el programa Eureka.

La agencia Espacial Europea

Esta organizacin subcontrata a empresas de sus pases miembros los componentes necesarios para el desarrollo de los satlites y los proyectos espaciales que desarrolla. Se intenta que el retorno en contratos sea similar a las cuotas pagadas por los pases socios.

EurekaConstituye un esfuerzo significativo para promover el salto desde la investigacin bsica y la investigacin aplicada hacia el lanzamiento real de productos en el mercado. A priori, Eureka da apoyo a proyectos mucho ms cercanos al mercado en comparacin con el Programa Marco.

En Eureka no existen reas tecnolgicas predeterminadas. Los proyectos se agrupan a efectos temticos en nueve reas cientficas: biotecnologa, comunicaciones, energa, medio ambiente, tecnologas de la informacin, lser, materiales, robtica y transportes. Actualmente se ha dado apoyo a ms de un millar de proyectos.

Examen individual

Realice un ensayo de 2 cuartillas a mano referente a la poltica, instrumentos existentes a nivel nacional para que las PYMES realicen innovacin.