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INNOVACION Y ORIENTACIONES DEMARKETING EN LA GESTIÓN DE MUSEOS:

EVIDENCIA EMPÍRICA EN EL ÁMBITO EUROPEO1

INNOVATION AND MARKETING ORIENTATIONSIN MUSEUMS MANAGEMENT: EMPIRICAL

EVIDENCE IN EUROPEAN MUSEUMSCarmen Camarero2 y María José Garrido

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID

Revista Española de Investigación de Marketing ESICSeptiembre 2011, Vol. 15, n.º 2 (29-59)29

RESUMEN

Son muchas las organizaciones culturalesen las que la orientación al mercado –orienta-ción al visitante, orientación al donante,orientación a la competencia, orientación a lacolaboración y coordinación interfuncional–subyace como una filosofía para sus estrate-gias (ALVAREZ, SANTOS y VÁZQUEZ, 2002). Laprecitada orientación debe estar coordinadacon una orientación al producto centrada enla calidad con el fin de no perder de vista lamisión cultural de la organización (MCDO-NALD, 2007). El objetivo de esta investigaciónes analizar el efecto de la orientación al mer-cado y de la orientación al producto sobre lasinnovaciones tecnológicas y organizativas lle-vadas a cabo por los museos. El trabajo empí-rico se basa en el análisis de la informaciónproporcionada por una encuesta realizada a491 museos europeos. Los resultados mues-tran que la orientación al visitante y al donan-te son dos de las dimensiones de la orienta-

ción al mercado que influyen en las innova-ciones organizativas y tecnológicas de losmuseos. Mientras que la primera influye sóloindirectamente a través de la calidad, lainfluencia de la orientación al donante sobrela innovación es directa. Destacamos tambiénel fuerte poder explicativo de la orientación ala calidad en la innovación de estas organiza-ciones culturales. Una de las principales con-tribuciones de esta investigación es la de pro-poner dos enfoques interrelacionados queconducen a las innovaciones tecnológicas yorganizativas en los museos: un estilo empre-sarial basado en la orientación al mercado yun enfoque basado en la orientación al pro-ducto. Para los gestores culturales, el estudiodemuestra que una visión de mercado queenglobe visitante, donante y calidad permiteavanzar a este tipo de organizaciones hacia elcambio y la innovación.

Palabras clave:Orientación al mercado, inno-vación, museos, organizaciones no lucrativas.

1 El presente trabajo forma parte del proyecto de investigación Implicaciones de la innovación tecnológica, del marketing y de las polí-ticas públicas en la gestión del patrimonio cultural español financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación ref. SEJ2007-67095/ECON.

2 Departamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados. Facultad de Ciencias Económicas yEmpresariales. Avda. Valle Esgueva, 6, 47011 Valladolid. Universidad de Valladolid. [email protected]

R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

02 Camarero-Garrido:Sánchez-Martín-Rondán 20/7/11 07:43 Página 29

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ABSTRACT

Many cultural organizations are committedto market orientation as the underlying philos-ophy for their strategies. This orientation has tobe coordinated with a product orientationfocused on quality and custody in order to ful-fill the cultural organization’s mission. In thecurrent work, we analyze the different impact ofmarket orientation and product orientation onorganizational and technological innovationsimplemented by museums. The hypothesesposited are examined for a sample of 491 Euro-pean museums. Findings suggest that visitorand donor orientation are two key market ori-entation dimensions for technological andorganizational innovation in museums; where-as donor orientation acts directly, visitor orien-tation acts through quality orientation. Further,quality orientation is central to innovation. Thepresent work thus concludes the existence oftwo interrelated routes that lead to technologi-cal and organizational innovation in museums,a business approach based on market orienta-tion and an approach based on product orien-tation.

Keywords: Market orientation; innovation;museums, nonprofit.

1. INTRODUCCIÓN

Las organizaciones actuales se mueven enentornos cambiantes y competitivos donde laspreferencias del consumidor son cada vezmás dinámicas y complejas. Para hacer frentea esta realidad, son muchas las organizacio-nes que han introducido el concepto de orien-tación al mercado. Los académicos han afir-mado que una orientación al mercado es unacondición necesaria pero no suficiente paralograr una ventaja competitiva sostenible(SLATER y NARVER, 1995, HAN, KIM y SRIVAS-TAVA, 1998). Existe una importante corrientede investigación que argumenta que aquellas

organizaciones que combinan la propensión ainnovar con la orientación al mercado consi-guen una ventaja competitiva sostenible(HAN, KIM y SRIVASTAVA, 1998; SANTOS, VAZ-QUEZ y ALVAREZ, 2000; MATEAR, OSBORNE,GARRETT y GRAY, 2002; AGARWAL, ERRAMILLIY DEV, 2003; LESKIEWICZ y SANDVIK, 2003;HULT, HURLEY y KNIGHT, 2004; ALDAS-MAN-ZANO, KÜSTER y VILA, 2005; MENGUC y AUH,2006; entre otros). La anterior argumentaciónse justifica al amparo de la teoría basada enlos recursos (WERNERFELT, 1984), según lacual las empresas obtienen ventajas competi-tivas mediante la canalización de recursoshacia el desarrollo de nuevos productos yprocesos.Dado que nuestro propósito es analizar

empíricamente la relación entre la orientaciónal mercado y la innovación en los museos, nodebemos olvidar las peculiaridades que presen-tan este tipo de instituciones.

• En primer lugar cabe destacar que losmuseos se mueven en el ámbito lucrativoy no lucrativo. El museo actúa como unaorganización no lucrativa, donde prevale-cen los objetivos sociales (educación, con-servación, custodia, etc.), a la vez queestán presenten fines comerciales (incre-mento del número de visitantes y de losingresos propios). Esta pluralidad de obje-tivos la recogen ASUAGA Y RAUSELL(2006) cuando establecen la misión de unainstitución museística en base a cuatroconcepciones: 1) una intrínseca relaciona-da con la custodia, la conservación y larestauración; 2) una extrínseca que suponela consideración del museo como instru-mento para obtener resultados económi-cos (maximización del número de visitan-tes, creación de riqueza a través del turis-mo, etc.); 3) una externa que tiene que vercon la supervivencia de la institución yhace referencia al nivel de legitimaciónsocial y política del museo, la estabilidaden su funcionamiento y la consecución de




la mayor financiación posible y 4) unainterna que supone el logro de una mayoreficiencia en la gestión.

• En segundo lugar, las características delpúblico objetivo son peculiares, puestoque, además de atender al visitante, estánsujetos a los intereses de diversos los gru-pos de presión, como donantes, gobierno,administraciones públicas y el público engeneral. Los museos se ven obligados aproveer servicios para el beneficio detodos los ciudadanos, no solo de determi-nados grupos y en algunos casos esto pue-de limitar la elección del público objetivo.

• En tercer lugar, las características delentorno en el que se mueven los museostambién son reseñables, puesto que enalgunos casos se encuentran en situacio-nes cercanas al monopolio con ausenciade percepción de competencia por partede los gestores. También es una caracterís-tica su menor grado de sujeción al dictadodel mercado y la mayor influencia políticaajena al criterio del mercado.

En definitiva, nos encontramos en un entor-no en el que, mientras que la orientación almercado puede conducir a la innovación, otrosaspectos como la necesidad de preservar ydifundir el patrimonio, los fines sociales o lainercia en la gestión, pueden contrarrestar esatendencia. Pese a ello la apuesta por la innova-ción es una realidad en muchos museos, tantopúblicos como privados. Existe un afán pororganizar numerosos eventos a gran escala einvertir en tecnología para mejorar las exposi-ciones y la escenografía y, por otro lado, seintroducen cambios significativos en su estruc-tura organizativa con el fin de contar con pro-

fesionales formados en diversas áreas (arte,historia, gestión, comunicación).El objetivo de nuestra investigación va a ser

estudiar el efecto de la orientación al mercadoy la orientación al producto sobre las innova-ciones tecnológicas y organizativas que tienenlugar en los museos. Consideramos que estu-diar estas relaciones, en organizaciones cultu-rales no lucrativas como los museos, es intere-sante y supone una importante contribución eneste ámbito, puesto que hasta la fecha no sehan llevado a cabo investigaciones empíricasque aborden el análisis global de estos aspec-tos3. Esta carencia de trabajos motiva la reali-zación de nuestro estudio. Nuestra investiga-ción hace varias contribuciones tanto en elámbito académico como en el empresarial. Anivel académico, en primer lugar, se proponeuna adaptación del concepto de orientación almercado y, en concreto, de la propuesta deNARVER y SLATER (1990) al caso de las organi-zaciones culturales, diferenciando cincodimensiones clave: orientación al visitante,orientación al donante, orientación a la compe-tencia, orientación a la colaboración y coordi-nación interfuncional. En segundo lugar, esteestudio es el primero en demostrar el efecto delos componentes de la orientación al producto(orientación a la conservación y orientación ala calidad) sobre la innovación. Finalmente, esla primera vez que en el sector no lucrativo seanaliza el efecto de cada una de las dimensio-nes de la orientación al mercado sobre dostipos de innovaciones: tecnológicas y organi-zativas.Desde el punto de vista del gestor cultural, la

apuesta por el mercado o la apuesta por la cus-todia y la protección de las colecciones siguesiendo un dilema para los gestores del museo y

3 Hasta donde hemos podido conocer, las investigaciones precedentes en el sector no lucrativo se han centrado en los siguientes aspec-tos: a) estudiar la relación entre la orientación al mercado y los resultados (BALABANIS, STABLES y PHILLIPS, 1997; CARUANA, RAMASESHANy EWING, 1998a y 1998b; BENNETT, 1999; VOSS y VOSS, 2000; WOOD, BRUIAN y KIECKERET, 2000; CERVERA, MOLLA y SANCHEZ, 2001;VÁZQUEZ, ALVAREZ y SANTOS, 2002; GAINER y PADANYI, 2002 y 2005; SEYMOUR, GILBERT y KOLSAKER, 2006; Shoham, Ruvio, Vigota-Gadot y Schwabsky, 2006; CAMARERO y GARRIDO, 2007; entre otros) b) ver las diferencias en el proceso innovador entre organizacioneslucrativas y no lucrativas (BARCZAK, KAHN y MOSS, 2006; HULL y LIO, 2006) e c) investigar la relación entre la innovación y los resulta-dos (BURT y TAYLOR, 2003; VOSS, MONTOYA-WEISS y VOSS, 2006).



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el equilibrio entre estos dos enfoques parecedifícil de encontrar. Si bien ningún gestor diríaen voz alta que el mercado (el turista, el visi-tante, el donante, etc.) está por encima de lasexigencias en cuanto a conservación e investi-gación que exige un museo, lo cierto es quetambién se actúa por exigencias del mercado yes esa actuación la que les está permitiendoinnovar, evolucionar y dejar de ser institucionesobsoletas, tanto en su gestión como en el tipode servicio que ofrecen. Este estudio trata dedemostrar que, si bien el equilibrio es necesa-rio, sólo una visión de mercado (que englobevisitante, donante y competencia) es la vía quepermite a las organizaciones culturales avanzarhacia el cambio y la innovación.El trabajo se estructura atendiendo al

siguiente esquema. En primer lugar se realizauna revisión de la literatura sobre los principa-les conceptos de esta investigación: orientaciónal mercado, orientación al producto e innova-ción y se especifican las hipótesis del modeloque recogen las interrelaciones entre las varia-bles propuestas. A continuación, las hipótesisson contrastadas empíricamente para unamuestra de museos británicos, franceses, italia-nos y españoles. Las conclusiones y las impli-caciones directivas para este tipo de organiza-ciones ocupan los últimos epígrafes del trabajo.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. La orientación al mercado en los museosy en las organizaciones culturales

Las dos definiciones de la filosofía de orien-tación al mercado que más han calado en laliteratura son las propuestas por NARVER y SLA-TER (1990), que enfatizan la perspectiva cultu-ral de la orientación al mercado y KOHLI yJAWORSKI (1990) que se centra en la perspecti-va comportamental. Según, NARVER y SLATER(1990, p. 21) la orientación al mercado es “unacultura organizativa que de forma eficaz y efi-ciente crea los comportamientos necesarios

para proporcionar un valor superior al compra-dor y, por ende, mayores resultados para elnegocio”. Este concepto de orientación al mer-cado está fundamentado en tres componentes:la orientación al consumidor; la orientación alcompetidor y la coordinación interfuncional.Por su parte, KOHLI y JAWORSKI (1990) concep-túan la orientación al mercado en torno a treselementos: la generación por parte de la orga-nización de una inteligencia de mercado; ladiseminación de esa inteligencia por todos losdepartamentos y la respuesta de la organiza-ción. En el presente estudio, y siguiendo laspropuestas de LIAO, FOREMAN Y SARGEANT,(2001) Y ÁLVAREZ, SANTOS Y VÁZQUEZ (2002,2003), defendemos la necesidad de la adopciónen las organizaciones museísticas del conceptode orientación al mercado desde la perspectivacultural de NARVER Y SLATER (1990). Dichoenfoque supone la existencia de un conjunto devalores y actitudes compartidos en toda la orga-nización que tienen como objetivo la creaciónde mayor valor para los clientes (SLATER Y

NAVER, 2000), como la convicción de la necesi-dad de desarrollar acciones organizativas coor-dinadas que respondan a la información recogi-da y estén orientadas a la obtención de ventajascompetitivas (SLATER Y NARVER, 1995).En el ámbito de las organizaciones no lucra-

tivas LIAO, FOREMAN y SARGEANT, (2001) con-sideran que el concepto de orientación al mer-cado debería ser sustituido por el de orientaciónsocial, compuesto por orientación a los stake-holders (beneficiarios, donantes, empleados,voluntarios, gobierno, etc.), orientación a lacompetencia; orientación a la colaboración conotras organizaciones no lucrativas y con el sec-tor público y el privado; y coordinación inter-funcional que permita compartir informaciónentre todos los miembros de la organización.Por su parte, ALVAREZ, SANTOS y VÁZQUEZ,(2002) consideran que la orientación al merca-do en el ámbito cultural debe promover: 1) laorientación externa a los públicos relevantes,donde se incluyen los beneficiarios, los apor-tantes de recursos y los competidores, entendi-


dos no como una amenaza, sino como una fuen-te de cooperación; 2) la integración y coordina-ción interna de los distintos departamentos, áre-as y empleados y 3) la gestión de las relacionesa largo plazo, lo cual no significa una vincula-ción perenne con el mismo beneficiario.El concepto de orientación al mercado que

proponemos toma en consideración estas ideas,así como la propuesta de NARVER y SLATER(1990), adaptándolas a las particularidades delos museos y de las organizaciones culturales.Orientación al visitante. En los museos y

organizaciones culturales el principal públicoobjetivo son, evidentemente, los visitantes. Porello, comprender sus necesidades y deseos eintentar satisfacerlos es el núcleo de los objeti-vos económicos y sociales de estas organiza-ciones. Esta orientación al visitante es algo másque el deseo de acercar la cultura al público,sino más bien conocer lo que demanda el visi-tante para adaptarse a sus expectativas. En labase de esta filosofía, se encuentran, por ejem-plo, la política de grandes exposiciones multi-tudinarias (blockbusters) que están siguiendomuchos museos, basadas en muchas ocasionesen los propios fondos de la colección delmuseo.Orientación al donante. Junto con los visi-

tantes, la otra piedra angular sobre la que des-cansa el logro de los objetivos económicos delas organizaciones culturales son los donantes(STOKBURGER-SAUER y WETZELS, 2007). Losdonantes son especialmente importantes debi-do a que constituyen una fuente de ingresosque permite financiar tanto la actividad coti-diana del museo (restauración, administración,etc.), como las exposiciones que planifica yorganiza. De ahí que las decisiones que tomaun museo no sólo se basen en lo que demandael público, sino también en satisfacer las exi-gencias de los donantes. Sirva como ejemplo elhecho de que en el Louvre se contratara a 19personas dedicadas exclusivamente a encontrarmecenas (CÉLÉRIER, 2007).Aunque, además de visitantes y donantes,

sería posible incluir un número mucho más

amplio de stakeholders (empleados, volunta-rios, administraciones locales, ciudadanos,gobierno, etc.), en este estudio nos centramosen aquellos stakeholders que es necesario cap-tar para que el museo pueda generar ingresos yfinanciación.Orientación a la competencia. La vigilan-

cia de los competidores es imprescindible enel ámbito cultural. Además, estos competido-res no siempre son otros museos u organiza-ciones culturales semejantes, sino tambiéncualquier otra alternativa de ocio o cultura.Tener información sobre la competencia faci-lita la posibilidad de presentar una oferta dife-renciada y oportuna. Una prueba de la impor-tancia que puede tener la información sobre lacompetencia la encontramos, por ejemplo, enel secreto que envuelve la programación de lasfuturas exposiciones temporales, gestionadascon celo hasta que están perfectamente cerra-das.Orientación a la colaboración. En el contex-

to cultural, existe una curiosa relación de com-petencia-colaboración. Si bien la competenciaentre ellos es intensa su labor no podría llevar-se a cabo sin la colaboración y coordinaciónentre ellos. El ejemplo más claro es la cesión deobras para exposiciones, la venta de entradaspara varios museos o incluso el aprovecha-miento de las ventajas derivadas de una ubica-ción próxima entre ellos que genera focos deatracción cultural. En esta idea, la orientación ala colaboración supone contemplar la posibili-dad de que la organización colabore con otrasorganizaciones similares y con el sector públi-co y privado (LIAO, FOREMAN y SARGEANT,2001). Por tanto, en este ámbito la competenciano debe ser considerada como una amenaza,sino más bien, como una fuente de cooperaciónpara generar una respuesta competitiva conjun-ta que satisfaga tanto a los beneficiarios comoa los aportantes de fondos (ALVAREZ, SANTOS yVAZQUEZ, 2002).Coordinación interfuncional. A través de la

coordinación interfuncional, la información escompartida por todos los miembros de la orga-

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nización, esto favorece la creación de sinergiasque facilitan el cumplimiento de los objetivosorganizativos. En el caso de las organizacionesculturales la existencia de áreas funcionalescon objetivos no siempre comunes (departa-mentos de arte, restauración, administración,relaciones públicas) pone de relieve la impor-tancia de la coordinación para lograr los objeti-vos de la institución.

2.2. La orientación al producto en los museosy en las organizaciones culturales

La orientación al mercado en los museos einstituciones culturales ha de entenderse siem-pre en consonancia con la orientación al pro-ducto. En el caso de las organizaciones nolucrativas, una cuestión de especial relevanciaes la misión que guía todas sus actividades(MCDONALD, 2007). Generalmente, estamisión está relacionada con la orientación alproducto que tiene este tipo de organizacio-nes. VOSS y VOSS (2000) definen la orienta-ción al producto en el contexto artístico comoel énfasis en el desarrollo intensivo y continuode nuevos productos. Estos autores indicanque las organizaciones deben adoptar una cre-atividad orientada al producto para poder asídesarrollar nuevos productos de alta calidadque renueven e incrementen el mercado deconsumidores.En el contexto de los museos, la orientación

al producto supone entender que los visitantesvaloran las exposiciones por su alta calidadartística. Esto lleva a poner un mayor énfasis enla conservación, la investigación y en la adqui-sición de obras nuevas (TOBELEM, 1997). A pri-mera vista, esta orientación centrada en el pro-ducto puede parecer insuficiente, sin embargo,es necesaria en el ámbito museístico. Se puedeadmitir que los conservadores se equivoquenen la identificación de las necesidades y dese-os de los visitantes, pero nunca deben descui-dar el velar por la conservación, la calidad y elvalor de las colecciones. Así pues, la orienta-

ción al producto está determinada por dosdimensiones; la calidad y la custodia.Orientación a la calidad. Según esta orienta-

ción se asume que lo primero que valora el visi-tante en su visita a un museo es la exposiciónen sí misma, es decir, el visitante tiene unaserie de expectativas sobre la calidad de laexposición (NILSSON, JOHNSON y GUSTAFSSON,2001). Este concepto se relaciona tanto con lacalidad de la exposición como con los serviciosofrecidos por el museo.Orientación a la custodia. La otra cara de la

orientación al producto, en el caso de los muse-os y la cultura, es la orientación a la custodia.Esto se refiere a concentrarse en su misión porencima de las exigencias del mercado: losmuseos tienen una tarea artística, histórica ycientífica y tienen que trabajar en la conserva-ción de la herencia cultural. Aunque no todo elmundo esté de acuerdo con esta filosofía, locierto es que sigue siendo una declaración deprincipios de muchos museos. Esta dimensiónde la orientación al producto significa que, porencima de lo que pida el mercado, está lo quela organización sabe hacer o debe hacer.Muchos directores de museos declaran que susprioridades no sólo son exponer obras y acer-carlas al público, sino también conservarlas ycoleccionarlas.

2.3. Innovación en los museos yorganizaciones culturales

Para definir qué entendemos por innovaciónen las organizaciones culturales no lucrativas y,más en concreto, en los museos es preciso revi-sar el concepto dentro de la literatura de mar-keting. Existe un amplio caudal de literaturasobre la innovación agrupada en dos corrientesde investigación claramente diferenciadas(SUBRAMANIAN Y NILAKANTA, 1996). La prime-ra de las corrientes, se orienta a analizar lacapacidad de innovación de las empresas,entendida como los inputs y recursos de trans-formación intermedios que permiten a la


empresa emprender actividades de innovación(DUTTA, NARASIMAN Y RAJIV, 2005). En lasegunda, en la que centramos este trabajo, elinterés reside en identificar los determinantesde la propensión a innovar –innovativeness-,esto es, la predisposición de una organización aadoptar nuevas tecnologías (KITCHELL, 1995) yrecibir nuevas ideas (HURLEY Y HULT, 1998).En este ámbito, el significado más conven-

cional del término innovación hace referencia alas innovaciones de ruptura (HAN, KIM y SRI-VASTAVA, 1998). Sin embargo, en los museos, yen general en las organizaciones no lucrativas,las innovaciones más usuales son las continuaso incrementales. BARCZAK, KAHN y MOSS,(2006) señalan que la aversión al riesgo de estetipo de organizaciones influye negativamenteen su capacidad de aprendizaje y en la creaciónde un entorno favorable para la I+D destinada ala innovación de productos. Por tanto, HULL yLIO (2006) proponen que las innovaciones enprocesos más que en productos son las quemejor se ajustan a los intereses de este tipo deorganizaciones, ya que son menos arriesgadasy costosas.En los museos, las innovaciones más usua-

les son aquellas relacionadas con las mejoras ylos cambios frecuentes en ciertos aspectos delos servicios ofrecidos (exposiciones tempora-les, programas educativos, programas de ami-gos, etc.). Sin embargo, también es cierto quelas nuevas tecnologías han aportado la posibi-lidad de afrontar innovaciones de ruptura,sobre todo basadas en el mercado, que median-te el empleo de nuevas tecnologías (catálogosdigitales, visitas virtuales o publicaciones víaWeb) ya experimentadas en otros ámbitos(desarrollos tecnológicos en el mundo de laimagen, de la comunicación, del diseño, de laestética, de la arquitectura, etc.) hacen llegar alos museos a nuevos mercados o generar nue-vas expectativas, intereses y experiencias en elvisitante.Recientemente, algunos trabajos resaltan la

importancia de las innovaciones organizativasy de gestión en este ámbito (BARCZAK, KAHN yMOSS, 2006; HULL y LIO, 2006). En esta línea

de trabajos se evidencian la aplicación de nue-vos estilos de gestión con un enfoque másempresarial que de custodia. Cada vez es máspatente la preocupación por la generación defondos a través de diversas prácticas comercia-les. Además, en sus políticas y su programa-ción, los museos acentúan cada vez más la par-ticipación del público a través de nuevas esce-nografías, nuevas formas de contextualizaciónde la obra y nuevas formas de expresión narra-tiva (GÓMEZ MARTÍNEZ, 2009). Ir a un museo esformar parte de un espectáculo. Ello está enlínea con los procesos de co-creación de expe-riencias mediante la interacción entre la empre-sa y el visitante. Esto permite un continuo desa-rrollo de nuevas experiencias para el cliente yla generación de nuevas oportunidades para laempresa (VARGO Y LUSCH, 2008). En el ámbitode los museos, los visitantes no quieren sola-mente ver una colección excepcional, sino quebuscan experiencias significativas, el pénduloparece alejarse de los museos que tienen focoen el producto para acercase a los que tienen unenfoque basado en la interacción (RAMAS-WAMY). Así, el objetivo del museo tradicionalde orientarse a su tarea y de exponer una colec-ción de arte poco a poco va cambiado. Losmuseos están adoptando una orientación almercado para hacer el museo y sus coleccionesmás accesibles al público. Sobre esta base teó-rica, en nuestro estudio nos referiremos a dostipos de innovaciones clave en la gestión actualde los museos y que según HAN, KIM y SRIVAS-TAVA (1998) son consistentes con la filosofía deorientación al mercado:

• Innovaciones tecnológicas, como aquéllasrelacionadas con la tecnología aplicada aproductos, servicios o procesos de produc-ción de dichos productos o servicios.

• Innovaciones organizativas y de gestión,como aquéllas que se refieren a la estruc-tura organizativa o a los procesos adminis-trativos. Se incluirían aquí también todaslas innovaciones que se inscriben en elproceso de comercialización o difusióndel museo.

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3. HIPÓTESIS DE TRABAJO

3.1. Orientación al mercado e innovación

En cuanto al efecto de la orientación al mer-cado sobre la innovación, la mayor parte de laliteratura teórica y empírica coincide en señalarque la orientación al mercado conlleva unesfuerzo innovador continuado (LADO, MAY-DEU-OLIVARES y MARTINEZ, 1998; HAN, KIM ySRIVASTAVA, 1998; HURLEY y HULT, 1998,LUKAS y FERRELL, 2000; SANTOS, VAZQUEZ yALVAREZ, 2000; MATEAR, OSBORNE, GARRETT yGRAY, 2002; AGARWAL, ERRAMILLI y DEV,2003; LESKIEWICZ y SÁNDWICH, 2003; HULT,HURLEY y KNIGHT, 2004; VERHEES y MEULEN-BERG, 2004; ALDAS-MANZANO, KÜSTER y VILA,2005; MENGUC y AUH, 2006, BIGNÉ, KÜSTER,ANDREU Y BLESA, 2008; entre otros). Es, enconcreto, en el trabajo seminal de ZALTMAN,DUNCAN Y HOLBECK (1973) cuando toma for-ma la idea de que la propensión a innovar es laclave para el éxito del negocio y que radica enuna adecuada recogida de información del mer-cado. También JAWORSKY y KOHLI (1993, p. 56)señalan que “una orientación al mercado impli-ca esencialmente hacer algo nuevo o diferentecomo respuesta a las condiciones del mercadoy esto puede ser considerado como una formade comportamiento innovador”. SLATER y NAR-VER (1994) sugieren que aquellas empresas queestán orientadas al mercado potencian el gradode innovación y, por tanto, un mayor éxito en lacomercialización de los productos nuevos. BIG-NÉ, KÜSTER, ANDREU Y BLESA (2008) señalan,para el caso de las agencias de viaje, que laorientación al mercado (coordinación interfun-cional, búsqueda y recogida de información,diseminación de la información, diseño de larespuesta e implantación de la respuesta) influ-ye positiva y significativamente sobre los indi-cadores básicos de competitividad, entre losque se encuentra la innovación en las agenciasde viaje. En el ámbito de las organizaciones nolucrativas, son varios los autores que aportanevidencia empírica acerca de que las empresas

más orientadas al mercado además de contarcon una mayor predisposición a innovar comer-cializan, en consecuencia, un mayor número deinnovaciones que sus competidores (SANTOS,VAZQUEZ y ALVAREZ, 2000; LESKIEWICZ ySANDVIK, 2003) y, además, incorporan a lasmismas un grado de novedad también más ele-vado (LUKAS y FERRELL, 2000; ATUAHENE-GIMA, SLATER y OLSON, 2005; GRINSTEIN,2008). En el ámbito de las organizaciones nolucrativas, sin embargo, no existe ningún estu-dio que pruebe esta relación (las dimensionesde la orientación al mercado-innovación). Noobstante, ATUAHENE-GIMA, SLATER y OLSON(2005) estudian los efectos de las dimensionesreceptiva y proactiva de la orientación al mer-cado sobre los resultados de un programa parael desarrollo de nuevos productos. Los autoreshallan que una orientación al mercado recepti-va está relacionada positivamente con los resul-tados de un programa de nuevos productos si seda una determinada condición: elevado consen-so entre los directivos. Parece ser que la orien-tación al mercado favorece la innovación enproductos si previamente se origina un cambioen la filosofía de la dirección.

3.1.1. Orientación al visitante

Si bien es cierto que el concepto de orienta-ción al consumidor difiere según el contexto enel que nos movamos, básicamente hace referen-cia a que la organización debería poner el énfa-sis en la satisfacción de las necesidades del con-sumidor. En el ámbito lucrativo, RUEKERT(1992) define la orientación al consumidorcomo el grado en el cual la organización obtie-ne y usa información de los consumidores,desarrolla e implementa una estrategia que res-ponde a las necesidades y deseos del consumi-dor. Son varios los investigadores que conside-ran esta orientación al consumidor como elaspecto más relevante de la cultura organizativa(DESHPANDÉ, FARLEY Y WEBSTER, 1993; HAN,KIM y SRIVASTAVA, 1998). Así, HAN, KIM y SRI-



VASTAVA (1998) establecen que la filosofía de laorientación al consumidor conlleva como prio-ritario proporcionar un valor superior al consu-midor, es decir, tener una disposición continúa yproactiva hacia la satisfacción de la demandadel consumidor. Por lo tanto, la satisfacción delconsumidor exige una innovación continúa.DESHPANDÉ, FARLEY Y WEBSTER (1993)demuestran una correlación positiva y signifi-cativa entre la orientación al consumidor y lainnovación. También, LUKAS y FERRELL (2000)han hallado que la orientación al consumidorfavorece el lanzamiento de nuevos producto.Para el caso de empresas manufactureras, LOW,CHAPMAN y SLOAN (2007) demuestran que lainnovación está correlacionada positivamentecon la orientación al consumidor.En el contexto de los museos, la orientación

al visitante se refleja en el grado de innovación.Por una parte, tener un mayor conocimiento delconsumidor exige nuevos estilos de gestión quepermitan hacer un uso efectivo de la informa-ción que se recoge del consumidor. Estos nue-vos estilos de gestión, en el caso de los muse-os, son aquellos en los que están cada vez máspresentes las áreas de marketing, comunica-ción, relaciones públicas, o atención al visitan-te, entre otras. Por otro lado, en un intento dedar respuesta al consumidor, los museos tratande proporcionar experiencias museísticasmemorable y reales (KOTLER Y KOTLER, 2001,p. 43). Hay quienes van más allá y señalan queel objetivo principal del museo es proporcionarvalor al visitante (GARFIELD, 1995). Parecelógico pensar, que desarrollar una oferta per-manente de valor para el visitante (bien confines pedagógicos o recreativos) requiera laintroducción de innovaciones en los museos.Así, la innovación es un camino para la renova-ción, un revulsivo y regenerador institucionalen la medida que crea valor para los visitantesy no sólo a nivel externo por los nuevos servi-cios y nuevas tecnologías y formas de presentarlas obras que consiguen entusiasmar al visitan-te y reforzar positivamente su experiencia, sinotambién a nivel interno por las nuevas capaci-

dades organizativas que genera dentro de laorganización.

H1: La orientación al visitante influye directay positivamente sobre la innovación orga-nizativa (H1a) y tecnológica (H1b).

3.1.2. Orientación al donante

Un reto importante para las organizacionesno lucrativas consiste en atraer el dinero ydemás recursos materiales que necesitan parallevar a cabo sus actividades. Esta funciónsupone poner en marcha un marketing dedonantes que genere ofertas y beneficios queatraigan a posibles donantes (particulares, fun-daciones, empresas, administraciones públicas)(KOTLER y KOTLER, 2001). Por tanto, una orien-tación al donante o a la adquisición de recursoses una condición necesaria para que este tipode organizaciones logren su misión. Comoseñalan VÁZQUEZ, ALVAREZ y SANTOS (2002),esto implica retener a los donantes actuales. Esdecir, la organización debe considerar los dese-os de los donantes e implantar programas yactividades que les proporcione valor. Todoello debería complementarse con la puesta enmarcha de una serie de actividades que vayanencaminadas al reclutamiento de nuevosdonantes que se vean atraídos por los serviciosque ofrece la organización.Para atraer a estos donantes es necesario ofre-

cerles a cambio una garantía de que su donaciónestá teniendo su fruto. KOTLER Y KOTLER (2001,p. 345) señalan que la mayoría de los donantesalbergan algún tipo de expectativas. Esperan quela organización receptora utilice el dinero coneficiencia. Los precitados autores señalan, parael caso de los museos americanos, que las cam-pañas masivas de captación entre particularesresultan más eficaces cuando el museo ha ela-borado una lista de innovaciones o nuevos pro-yectos que puede mostrar a los donantes. Endefinitiva, la orientación al donante requerirá unesfuerzo innovador por parte de la organización:





en primer término, innovaciones organizativas,pues, como ya hemos señalado, los museosimplicados en la captación de donantes dedicanparte de su personal a la relación con ellos; y, ensegundo lugar, innovaciones tecnológicas en lasque se refleje la inversión realizada por losdonantes (algunas donaciones se destinan afines muy concretos como la adquisición de unaobra maestra o la renovación de una galeríadeterminada). En el ámbito lucrativo con relati-va frecuencia, la innovación es necesaria parasatisfacer las demandas de los distintos gruposde stakeholders (MINOJA, ZOLLO, Y CODA, 2010).WAGNER (2002), para el caso de las organizacio-nes no lucrativas, señala que el perfil del “nue-vo” donante (el autor también le denominaemprendedor social) es el de una persona quevalora la innovación (poner en marcha iniciati-vas frescas, nuevas ideas), que desea estar impli-cada en la toma decisiones de la organización yque demanda responsabilidad y resultados. Enúltima estancia, lo que desea es que la inversiónen innovación se traduzca en un mayor impactosocial, es decir, tenga la mayor efectividad posi-ble. También HARRISON ET AL. (2010) y ALVA-REZ, SANTOS Y VÁZQUEZ (2003) señalan que esnecesario el planteamiento de una oferta devalor que suponga la atracción efectiva de losdonantes, con un horizonte de perpetuidad.

H2: La orientación al donante influye positi-vamente en las innovaciones organizati-vas (H2a) y en las innovaciones tecnoló-gicas (H2b).

3.1.3. Orientación a la competencia

La orientación a la competencia significaque la organización debe identificar a los com-petidores actuales y potenciales y conocer susfuerzas y debilidades a corto plazo, así comosus capacidades y estrategias a largo plazo(NARVER y SLATER, 1990). Así, los museosdeberían considerar diferentes tipos de compe-tidores; a saber: será competidor de un museo

toda organización que satisfaga la necesidad decultura de un visitante potencial; cualquier otraalternativa de ocio y todos los museos que pue-dan visitarse en una misma ciudad.En el contexto lucrativo, LUKAS y FERRELL

(2000) concluyen que la orientación al competi-dor reduce el lanzamiento de productos nuevos,ya que la citada orientación suele llevar a la imi-tación y esto incide negativamente en la innova-ción. En sentido contrario, LOW, CHAPMAN ySLOAN (2007) señalan que la propensión a inno-var de una empresa está relacionada positiva-mente con su orientación a la competencia. Tam-bién, GRINSTEIN (2008) establece que las empre-sas que están orientadas a la competencia sededican en mayor medida a las actividades dedesarrollo de nuevos productos, si también estánorientadas al consumidor. Aunque parece que noexiste unanimidad sobre el signo de esta rela-ción, consideramos que en el caso de los muse-os y organizaciones culturales, la vigilancia deotros competidores y, en especial, otros alterna-tivas de ocio gestionadas por organizaciones confines lucrativos, sí que puede ser el detonante delos cambios que puedan producirse en la institu-ción, tanto a nivel de gestión como a nivel tec-nológico, en la medida que se imitan estilos degestión empresarial y tecnologías experimenta-das en otros contextos. GÓMEZ MARTÍNEZ (2009)llama la atención sobre la tendencia desde losaños noventa a aplicar en los museos, con ánimocompetitivo, estrategias propias de otros ámbitosculturales y de ocio, como la dramatización yescenografía mediante narrativas cinematográfi-cas, la multiplicación de exposiciones o su con-sagración en activos turísticos.

H3: La orientación a la competencia tiene unainfluencia positiva sobre la innovaciónorganizativa (H3a) y tecnológica (H3b).

3.1.4. Orientación a la colaboración

En el ámbito lucrativo, son varias las investi-gaciones que han demostrado empíricamente




que las relaciones simbióticas de colaboraciónentre organizaciones propician las innovacionestecnológicas e incluso la consecución de venta-jas competitivas (KAUFMAN, WOOD Y THERELY,2000). En el ámbito de los museos, la orienta-ción a la colaboración supone contemplar laposibilidad de que la organización colabore conotras organizaciones semejantes (LIAO, FORE-MAN y SARGEANT, 2001) o con el sector públicoy privado (DUQUE y SCHNEIDER, 2006).Esta asociación puede ser beneficiosa en la

medida que pueda asegurar la continuidad de laactividad, incrementar la capacidad de resolu-ción de problemas y contribuir a mejorar la efi-ciencia en la entrega del servicio. En este senti-do, la colaboración podría traducirse en unamejora en la presentación del servicio a travésde la innovación tecnológica. La colaboraciónde los museos entre sí permite la presentación ydifusión la obra a un público creciente y variadomediante soluciones tecnológicas innovadorasque poco a poco van introduciendo en la gestiónmuseística. Por otro lado, la colaboración conotras instituciones como hoteles, productoras deaudiovisuales o universidades y centros deinvestigación, se plasma en innovaciones comola edición de vídeo tours o la aplicación de nue-vas tecnologías para la restauración de obras o ladigitalización de obras y documentos que facili-ten el intercambio de información.

H4: La orientación a la colaboración tieneuna influencia positiva en la innovacióntecnológica.

3.1.5. Coordinación interfuncional

En el ámbito de las organizaciones no lucra-tivas, la coordinación interfuncional se reflejaen el grado de interacción y comunicaciónexistente en la organización. Como GRINSTEIN(2008) establece, la coordinación interfuncio-nal debería suponer coherencia y alineamientoentre la estrategia y la misión, planificación decampañas y actividades y sinergias entre depar-

tamentos, empleados y voluntarios. ZALTMAN,DUNCAN y HOLBECK (1973) ofrecen una expli-cación de cómo la coordinación facilita la inno-vación organizativa. Los autores señalan que lacorrelación entre la coordinación interfuncio-nal y la innovación organizativa es el resultadode relaciones que fomentan la confianza y ladependencia interfuncional de los directivos.También, ARGYRIS (1982) señala que cuandolas organizaciones se enfrentan a la incerti-dumbre derivada de la innovación, debido a laausencia de normas preestablecidas o procedi-mientos a seguir, la coordinación interfuncio-nal actúa como un puente que sirve para miti-gar la desconfianza y los conflictos entre lasdistintas áreas funcionales. Todo ello, crea unaambiente favorable al cambio en la estructurade la organización. En su trabajo, DAMANPOUR(1991) halla una asociación positiva entre elgrado de comunicación interna en la organiza-ción, que se refleja en la comunicación y coor-dinación entre las distintas áreas funcionales, yla innovación organizativa. De forma similar,HAN, KIM y SRIVASTAVA (1998) establece queen condiciones de elevada turbulencia tecnoló-gica, la coordinación interfuncional facilita lasinnovaciones organizativas.

H5: La coordinación interfuncional ejerce unainfluencia positiva sobre la innovaciónorganizativa.

3.2. Orientación al producto e innovación

Con respecto a la relación orientación a lacalidad e innovación, llama la atención la faltade homogeneidad y el relativo desacuerdo en loque a resultados se refiere. Mientras que unbloque de trabajos otorga perceptible respaldoa la hipótesis de que la orientación a la calidaden las empresas tiene un efecto adverso sobre lainnovación (BENNER Y TUSHMAN, 2003; KYRIA-KOPOULOS Y MOORMAN, 2004), otros trabajos,al hilo de estudios empíricos, rechazan la hipó-tesis anterior (SETHI, 2000; SETHI Y SETHI,




2009). Así, los resultados alcanzados por SETHIY SETHI (2009) demuestran que la orientación ala calidad no está adversamente relacionadacon el desarrollo de nuevos productos, sino queseñalan que es la adopción de formas organiza-tivas duales (equipos especializados en calidady en el desarrollo de nuevos productos), esdecir, la existencia de unidades organizativasperfectamente integradas, las que explican losresultados positivos.En el caso de los museos, la orientación a la

calidad debe ser interpretada como un intento delograr lo mejor desde el punto de vista histórico-artístico y cultural. Todo ello con la finalidad deprocurar al visitante una experiencia lo más gra-tificante posible y ofrecerle la máxima calidaden materia de ocio y entretenimiento. La conse-cución de estos objetivos conlleva a menudograndes inversiones en recursos y tecnologíasque satisfagan al público visitante (VOSS Y

VOSS, 2000). En línea con la orientación a lacalidad, los museos se esfuerzan por organizarmás exposiciones temporales, crear nuevos pro-gramas y ofrecer servicios novedosos. Además,VOSS Y VOSS (2000) señalan que las organiza-ciones culturales orientadas a la calidad y la cre-atividad en los productos y servicios no obten-drán los resultados deseados si no desarrollannuevos estilos de gestión en los que estén pre-sentes no sólo profesionales del arte, la historiay otras especialidades culturales, sino tambiénespecialistas en gestión empresarial.

H6. La orientación a la calidad ejerce un efec-to positivo sobre la innovación organizati-va (H6a) y tecnológica (H6b).

La orientación a la calidad es un conceptoque presenta claramente concomitancias con laorientación al cliente. El establecimiento devínculos con los clientes que garanticen susatisfacción y su fidelidad debe acompañarsede un óptimo nivel de calidad de productos yservicios (LOZANO Y MARTÍN, 2002; AMARA-TUNGA, BALDRY y SARSHAR, 2001; MALTZ,SHENHAR y REILLY, 2003). De hecho, el interés

por satisfacer las necesidades del cliente dispo-ne el diseño de toda la actividad organizativa(SANTOS Y ALVAREZ, 2007). La orientación a lacalidad y la orientación al cliente constituyendos vías paralelas de lograr mejores resultadosempresariales por cuanto manifiestan un inte-rés explicito en la satisfacción del cliente y esprevisible que su aplicación simultánea puedagenerar efectos sinérgicos en los resultadosempresariales (LONGBOTTOM, MAYER Y CASEY.,2000; WANG Y WEI, 2005).Parece razonable pensar que las empresas

preocupadas por la atención al cliente y porcrear valor sostenible al consumidor desarro-llen una cultura centrada en la calidad del pro-ducto o servicio ofrecido. En esta línea, BIGNÉ,ET. AL. (2005) contrastan como la orientación almercado tiene un efecto directo y positivo en lautilización de sistemas de medida de la calidad.Otras aportaciones empíricas relevantes simila-res son las de WARWOOD Y ROBERTS (2004) yDEMIRBAG, ET. AL. (2006).

H7. La orientación al visitante tiene un efectopositivo sobre la orientación a la calidad.

Por otro lado, la orientación a la custodiahace que los museos se vean obligados a pre-servar los objetos y las colecciones para quegeneraciones futuras puedan disfrutar, aprendery comprender sus propios orígenes. Cuando losmuseos consideran la custodia del patrimoniocultural como su objetivo prioritario, la mayorparte de sus recursos se concentran en la con-servación, restauración, investigación y mejorade sus colecciones (WEIL, 1995), por lo que, dealgún modo, están contribuyendo a crear unaoferta mejor para el visitante en términos decalidad de la colección. Sin embargo, este enfo-que en la preservación suele ir ligado a unavisión más reaccionaria al cambio, con lo quese restringen las inversiones relacionadas conel uso de nuevas tecnologías que tengan comoobjetivo la modernización de la imagen delmuseo o la creación de experiencias novedosaspara el visitante.



FIGURA 1Hipótesis propuestas

Orientación aldonante

Coordinacióninterfuncional

Orientación a lacolaboración

INNOVACIÓNORGANIZATIVA

INNOVACIÓNTECNOLÓGICA

Orientación ala calidad

ORIENTACIÓN AL MERCADOORIENTACIÓN AL PRODUCTO

H1a

H1b

Orientación alvisitante

H2a

H2b

Orientación a lacompetencia

H5

H3b

H4H3a

H7

H6a

H6b H8a

H8b (-)

H9

Orientación a lacustodia


H8. La orientación a la custodia tiene un efec-to positivo sobre la orientación a la cali-dad (H8a) y un efecto negativo sobre lainnovación tecnológica (H8b).

3.3. Relación entre la innovaciónorganizativa y tecnológica

Finalmente, consideramos la relación entrelas innovaciones organizativas y tecnológicas.Así, DAMANPOUR y EVAN (1984) establecen,para el caso del sector bancario, que aquellosbancos que ofertan servicios nuevos requierenreformas administrativas que les permitan eva-luar los resultados. Los autores concluyen quelas innovaciones administrativas favorecen lasinnovaciones tecnológicas. También, para elmismo sector, HAN, KIM y SRIVASTAVA (1998)ponen de relieve la relación sinérgica existenteentre los dos tipos de innovaciones. Por lo tanto,las organizaciones deberían considerar estos dostipos de innovaciones como un tándem y, así,llegar a una combinación entre ellas que propor-cione un nivel de resultado óptimo. Un estudio

reciente de MCDONALD (2007) mantiene que lasorganizaciones innovadoras tienden a adoptarinnovaciones antes y de forma más frecuenteque otras menos innovadoras en su gestión. Lainnovación organizativa determinará la aplica-ción de estrategias innovadoras a nivel tecnoló-gico, de producto o de servicio. En el caso de losmuseos, aquéllos que han optado por un enfo-que empresarial y en cuya dirección tienen cabi-da personas con formación en arte o humanida-des junto con personas expertas en gestiónempresarial, estarán más implicadas en las tare-as de mejora de la colección y de los serviciosofrecidos al consumidor, así como en la implan-tación de novedades en tecnología. Asimismo,una innovación tecnológica, en especial las másligadas a la posibilidad de ofrecer nuevas herra-mientas de información, permitirán la mejora enlos servicios ofrecidos al visitante.

H9: La innovación organizativa influye positi-vamente en la innovación tecnológica.

En la Figura 1 aparecen representadas gráfi-camente las hipótesis propuestas.




4. METODOLOGÍA

4.1. La muestra

El trabajo empírico se basa en el análisis dela información proporcionada por una muestrade museos británicos, franceses, italianos yespañoles. La recogida de información se reali-zó mediante encuesta postal dirigida a losdirectores de los museos. El desarrollo delcuestionario exigió, en primer lugar, unexhaustivo análisis de las particularidades yevolución de este tipo de organizaciones a tra-vés de la consulta de noticias en prensa, pági-nas web de museos, revistas especializadas enmuseos y exposiciones y otras fuentes secunda-rias. Asimismo, mantuvimos entrevistas enprofundidad con algunos directores y gerentesde museos (Museo Thyssen-Bornemisza,Museo de Arte Contemporáneo Español PatioHerreriano y el Museo Nacional Colegio deSan Gregorio). Estos primeros contactos nossirvieron como pretest y nos permitieron corre-gir y enriquecer el cuestionario. El universo depoblación considerado consistía en 3500 muse-os (800 británicos, 1000 franceses, 800 italia-nos y 900 españoles) incluidos en las páginasweb de los respectivos Ministerios de Cultura.El total de respuestas obtenidas a lo largo detodo el proceso una vez eliminados cuestiona-rios incompletos alcanzó la cifra de 491 (110británicos, 142 franceses, 104 italianos y 135españoles), lo que representa un ratio de res-

puesta del 14%, porcentaje que se encuentra enla media de respuesta obtenida en otras investi-gaciones con objetivos similares. Para el direc-tor del museo el único incentivo era la promesade facilitarle los resultados finales del estudio.Una vez obtenida la información pertinente a

través de los cuestionarios, realizamos unaserie de test iniciales para analizar la validez delas respuestas obtenidas. Para ello, considera-mos el trabajo de ARMSTRONG y OVERTON(1977) y analizamos la posibilidad de la tasa deno respuesta, comparando las características delos museos que han respondido las dos prime-ras semanas con las de aquellos que han res-pondido las últimas semanas. El test se realizópara cada uno de los países. En todos los casos,el análisis nos indicó que no había sesgo, sien-do posible generalizar los resultados y hacerlosextensibles a toda la población.Los museos que forman parte de la muestra

engloban diferentes áreas temáticas: arqueolo-gía, arte contemporáneo, artes decorativas,bellas artes, ciencia y tecnología, ciencias natu-rales, etnografía y antropología o historia, lamayoría de los museos son de propiedad públi-ca (ver Tabla 1). En cuanto al tamaño de losmuseos, la mayoría son pequeños museos a juz-gar por el número de empleados. Respecto alnúmero de visitantes, un 25´2% reciben menosde 5.000 visitantes al año, 16´8% entre 5.000 y10.000, 20’8% entre 10.000 y 25.000, 15´8%entre 25.000 y 50.000, 9´4% entre 50.000 y100.000 y 12% más de 100.000.



TABLA 1Descripción de la muestra

Tipo de museo (*) Gestión Tamaño

ArqueológicoArte contemporáneoArtes decorativasBellas artesCasa-centroCiencia y tecnologíaCiencias naturalesDe sitioEspecializadoEtnografía y antropologíaHistoriaOtros

134 (27.3%)44 (9.0%)63 (12.8%)127 (25.9%)19 (3.9%)43 (8.8%)52 (10.6%)47 (9.6%)51 (10.4%)79 (16.1%)125 (25.5%)28 (5.7%)

Gestión públicaGestión privada

352 (71.7%)133 (27.1%)

Menos de 4Entre 5 y 20Entre 21 y 50Más de 50

163 (36.6%)184 (41.4%)60 (13.5%)38 (8.5%)

(*) Estas categorías no son exclusivas. Varios museos están incluidos en más de una categoría.


4.2. Medición de variables

En lo que respecta a los instrumentos demedida de los diversos conceptos, se han adop-tado aquellas escalas existentes y validadaspreviamente por otros autores, adaptando losítems al ámbito de los museos.

4.2.1. Orientación al mercado

Para medir la orientación al mercado se haseguido la propuesta de NARVER y SLATER(1990), considerando junto a ella los trabajosque aluden a la importancia de la orientación aldonante (LIAO, FOREMAN y SARGEANT, 2001;ÁLVAREZ, SANTOS Y VAZQUEZ, 2003).Así, se ha estructurado la orientación al mer-

cado de los museos y centros de arte en cincodimensiones: la orientación al visitante (medidaa partir de cinco indicadores), la orientación aldonante (cinco indicadores), la orientación a lacompetencia (dos indicadores), la orientación ala colaboración (dos indicadores) y la coordina-ción interfuncional (tres indicadores). Para laadaptación de los indicadores al contexto de

museos se tuvieron en cuenta los trabajos deBALABANIS, STABLES y PHILLIPS (1997) yCARUANA, RAMASESHAN y EWING (1998a;1998b). Los ítems se han medido en una escalade cinco puntos desde 1, “completamente endesacuerdo” a 5, “completamente de acuerdo”.En trabajos previos se ha considerado la escalade orientación al mercado propuesta por NAR-VER y SLATER (1990) como un factor de segun-do orden y se ha validado dicha escala como unmodelo de segundo orden Tipo I según la clasi-ficación propuesta por JARVIS, MACKENZIE yPODSAKOFF (2003), esto es, considerandoreflectivos a los constructos de primer y segun-do orden (MATSUNO, MENTZER y RENTZ, 2005;MENGUC y AUH, 2006). Esta especificaciónsupone entender que las dimensiones de laorientación al mercado son indicadores reflecti-vos de dicho concepto y, por tanto, los indica-dores deberían ser intercambiables, deberíantener igual o similar contenido, es de esperarque estén correlacionados y se requiere que ten-gan los mismos antecedentes y consecuencias ysu validez nomológica no debería ser diferente(JARVIS, MACKENZIE y PODSAKOFF, 2003). Con-sideramos que este planteamiento es erróneo y




no se ajusta a la escala propuesta por NARVER ySLATER (1990) ni de la adaptación de dichaescala que nosotros proponemos en nuestroestudio. Realmente la orientación al mercado esun factor de segundo orden Tipo II, es decir,reflectivo de primer orden y formativo desegundo orden. La dirección de la causalidad(desde las dimensiones hacía las variables) sejustifica de la siguiente manera: (1) la presenciade cada una de las dimensiones refuerza laorientación al mercado y añadir o quitar algu-nos de los componentes cambiaría la interpreta-ción conceptual de la variable (COLTMAN,DEVINNEY, MIDGLEY y VENAIK, 2008); (2) cadadimensión de la orientación al mercado es inde-pendiente de las demás (por ejemplo, un museopuede estar orientado al visitante y desestimarel papel de los donantes o pecar de una falta decoordinación interna), (3) la covarianza es posi-ble pero no necesaria entre las distintas dimen-siones de la orientación al mercado y (4) cadadimensión puede tener diferentes consecuen-cias (en este caso, sobre la innovación en losmuseos tal y como proponemos). Para la vali-

dación de este tipo de escala (factor de segundoorden Tipo II), DIAMANTOPOULOS y WINKLHO-FER (2001) abogan por estimar un modeloMIMIC. Puesto que no contamos con indicado-res reflectivos de orientación al mercado, yteniendo en cuenta que nuestro objetivo no escrear un constructo único, sino analizar cadauna de sus dimensiones, optamos por la valida-ción de cada una de estas dimensiones dentrode un modelo global de medida (AFC) en lalínea de otros trabajos similares (HAUGLAND,MYRTVEIT y NYGAARD, 2007). Los resultados semuestran en la Tabla 2. Los resultados nos per-miten aceptar la validez convergente de lasescalas, si bien en el caso de la dimensión inno-vación organizativa, las cargas factoriales sonbajas, lo cual también repercute en su fiabili-dad, como se muestra en la Tabla 4. Respecto ala orientación a la competencia, la escala quedóreducida a un único ítem que, si bien es un indi-cador genérico sobre la atención prestada por elmuseo a otras alternativas culturales, lo cualjustifica la validez de contenido, impide darpruebas sobre su validez o fiabilidad.



TABLA 2Orientación al mercado e innovación. Estadísticos descriptivos y AFC

Variables latentes y de medida Media (SD)Carga

factorialOrientación al visitanteElaboramos las estrategias del museo en función de aquellos aspectos que consideramos quepueden crear valor para el visitante

4.18 (0.882) 0.651

Los objetivos del museo se orientan hacia la satisfacción del visitante 4.30 (0.883) 0.716Nos preocupamos por conocer los cambios en el entorno para valorar su influencia en lasnecesidades de los visitantes.

4.01 (0.970) 0.840

La búsqueda e identificación de las necesidades y expectativas de los visitantes es unproceso continuo

3.91 (1.016) 0.825

La estrategia dirigida a obtener una ventaja frente a otros museos se basa en la comprensiónde las necesidades de los visitantes

3.58 (1.080) 0.686

Orientación al donanteElaboramos las estrategias del museo en función de aquellos aspectos que consideramos quepueden crear valor para el donante de recursos.

3.31 (1.139) 0.804

Los objetivos del museo se orientan hacia la satisfacción del donante. 3.05 (1.171) 0.827Nos preocupamos por conocer los cambios en el entorno para valorar su influencia en lasexpectativas de quien aporta recursos.

3.29 (1.103)0.828

La búsqueda e identificación de las necesidades y expectativas de los donantes es un procesocontinuo.

3.08 (1.157)0.839

La estrategia dirigida a obtener una ventaja frente a otros museos se basa en la comprensiónde las expectativas de los donantes.

2.94 (1.148)0.745

Orientación a la competenciaEstamos al tanto de la aparición de formas alternativas de turismo y ocio 3.61 (1.142) 0.980Nos esforzamos en ofrecer algo diferente a lo que ofrecen nuestro competidores para noperder visitantes

3.78 (2.675) (a)

Orientación a la colaboraciónIntentamos mantener una relación de cooperación con otras formas de turismo o de ociocomplementarias con nuestra oferta.

3.93 (1.102) 0.869

Se colabora con otras instituciones culturales o de ocio para brindar nuevas alternativas alvisitante o para preparar ofertas conjuntas.

3.94 (1.133) 0.796

Coordinación interfuncionalEl personal de los distintos departamentos interactúa fuertemente entre sí. 3.86 (1.116) 0.846En el museo existe una gran preocupación por coordinar las actividades de todos losdepartamentos.

3.99 (1.067) 0.931

Todos los departamentos participan en la preparación de los planes del museo 3.75 (1.164) 0.783Innovación tecnológicaEn el museo nos encontramos muy implicados en adaptar nuevas tecnologías y recursosque mejoren la gestión y la administración.

3.71 (1.118) 0.654

En el museo nos encontramos muy implicados en usar nuevos recursos y tecnologías quefaciliten la visita del público.

3.66 (1.117) 0.707

En general, en los últimos años hemos incorporado muchas innovaciones tecnológicas enel museo.

3.24 (1.209) 0.860

Somos un museo avanzado en cuanto a recursos tecnológicos. 2.77 (1.219) 0.813Colaboramos con otras instituciones o empresas para mejorar la tecnología y las innovacionesaplicadas a este museo.

3.08 (1.265) 0.738

Innovación organizativaEn general. en los últimos años se han producido importantes cambios en la estructuraorganizativa del museo.

3.31 (1.421) 0.499

El equipo directivo tiene formación en gestión y dirección de empresas. 2.86 (1.368) 0.654El equipo directivo trata de integrar personas con distintos perfiles formativos. 3.11 (1.391) 0.613Goodness of fit: 2 (228) = 620.609 (p=0.000); RMSEA = 0.058; GFI = 0.907; AGFI = 0.877; CFI = 0.974; NFI =0.960

(a) Item eliminado.

χ




46



4.2.2. Orientación a la conservacióny a la calidad

Para medir la orientación a la custodia y a lacalidad se emplearon escalas formativas. Laorientación a la custodia incluye tres ítems quese refieren al hecho de que el principal objeti-vo del museo sea el mantenimiento y preserva-ción de la colección y al afán por proyectar a lasociedad su esfuerzo por conservar el patrimo-nio cultural. La orientación a la calidad semidió a través de cinco indicadores que aludena la oferta de la mayor calidad en términosartísticos y culturales, ofrecer al visitante lamejor experiencia posible y la máxima calidaden servicios complementarios. Aunque estasescalas se crearon ad hoc, se tuvieron en cuen-ta los trabajos de BALABANIS, STABLES y PHI-LLIPS (1997), CARUANA, RAMASESHAN y EWING(1998a, 1998b) y LIAO, FOREMAN y SARGEANT(2001).DIAMANTOPOULOS y WINKLHOFER (2001)

señalan que en los constructos formativos, aligual que en una regresión múltiple, la correla-ción entre los indicadores puede provocar ines-tabilidad en los coeficientes. Por ello sugierenemplear las medidas usuales de diagnóstico de

multicolinealidad para validar estos construc-tos. En la Tabla 3 se muestran los valores detolerancia y el factor de inflación de la varianza(FIV) para los indicadores de la orientación a lacalidad y la orientación a la custodia. Estosvalores ponen de manifiesto que la multicoline-alidad no supone ningún problema en la consti-tución de los índices formativos. Asumiendo loanterior, DIAMANTOPOULOS y WINKLHOFER

(2001) recomiendan la estimación de un mode-lo MIMIC para validar las escalas formativas.Esto exige contar con, al menos, dos indicado-res reflectivos de cada concepto. Puesto que nocontamos con indicadores reflectivos, optamospor la otra alternativa propuesta por DIAMANTO-POULOS, RIEFLER y ROTH (2008), esto es, probarla validez del indicador mediante la estimaciónde su correlación con una variable externa (cri-terio de validez). La relación entre los indica-dores formativos y la medida total indica lavalidez del indicador. Por tanto, en este trabajousamos dos indicadores generales como criteriode validación. En la Tabla 3 se muestran lascorrelaciones entre cada indicador y el criteriode validez, todas ellas son significativas, lo quenos permite garantizar la validez individual decada indicador.


47



4.2.3. Innovación

Aunque los trabajos de DAMANPOUR (1991),PERRI 6 (1993), HAN, KIM y SRIVASTAVA(1998) y AGARWAL, ERRAMILLI y DEV (2003)fueron tenidos en cuenta en la elaboración delas escalas de innovación, fue necesario usaruna escala ad hoc que reflejase las caracterís-ticas particulares que tiene el contexto de losmuseos. Para medir la innovación tecnológicase utilizó una escala reflectiva de cinco indica-dores que recoge el grado de implicación einterés del museo en adoptar nuevos recursosy tecnologías en su gestión, en la presentaciónde la obra o en la atención al visitante. Lainnovación organizativa se recoge en una esca-la formativa de tres indicadores que aluden alos cambios organizativos, en especial a laexistencia de una dirección multidisciplinar y

con mayor presencia de las áreas de gestión ydirección de empresas (DAMANPOUR, 1991;HAN, KIM y SRIVASTAVA, 1998; AGARWAL,ERRAMILLI y DEV, 2003). Para la validación deestas escalas realizamos un análisis factorialconfirmatorio junto con el resto de las escalasreflectivas, los resultados obtenidos se mues-tran en la Tabla 2.

4.2.4. Validez discriminante

En la Tabla 4 se muestra la matriz de corre-laciones y los indicadores de fiabilidad de cadavariable. Como se observa todas las correlacio-nes entre los indicadores están por debajo de lavarianza media extraída de las respectivasvariables, de este modo, obtenemos la validezdiscriminante de cada una de las medidas (FOR-NELL y LARCKER 1981).

TABLA 3Orientación al producto. Estadísticos descriptivos y FIV

Variables latentes y variables de medida Media (SD) Tolerancia FIVItem-criterion

correlation

Orientación a la calidad

En este museo nuestro principal objetivo es la calidad artística de lostrabajos en exposición.

3.52 (1.219) 0.897 1.115 0.183***

Hacemos un gran esfuerzo en ofrecer a los visitantes la mejor experienciacultural posible durante su estancia en el museo.

4.31 (0.909) 0.833 1.200 0.261***

Nos esforzamos en ofrecer la máxima calidad en las actividades de ocio yentretenimiento (tienda de regalos, restaurante, …)

3.56 (1.257) 0.683 1.465 0.249***

En comparación con otros museos similares, la calidad de las exposicioneses peor…mejor

3.84 (0.872) 0.888 1.126 0.302***

En comparación con otros museos similares, la calidad de los servicioscomplementarios disponibles para el visitante es peor…mejor.

3.29 (1.107) 0.718 1.393 0.226***

Criterio de validez: Nuestro centro ha llegado a ser punto de referenciacultural para el área

Orientación a la custodia

Estamos interesados en desarrollar proyectos que nos permitan mantener lanaturaleza perenne de nuestros activos.

4.44 (0.838) 0.584 1.713 0.689***

El principal objetivo del centro es mantener y conservar las colecciones quealberga

4.00 (1.109) 0.808 1.238 0.499***

Nos interesa proyectar a la sociedad una imagen positiva del trabajo querealizamos para conservar nuestro patrimonio cultural.

4.47 (0.805) 0.560 1.785 0.554***

Criterio de validez: Nuestro objetivo principal es conservar y preserva elpatrimonio histórico cultural propiedad de nuestro centro.

*** p<0.01 (two-tailed test)


4.3. Test de invarianza

Dado que los datos fueron recogidos en cua-tro países diferentes, es recomendable demos-trar la invarianza de los modelos de medida decada grupo (STEENKAMP y BAUMGARTNER,1998). Por tanto, analizamos la varianza de lasmedidas en los cuatro países usando un análisisfactorial confirmatorio multigrupo (sólo paralos indicadores reflectivos). En lo que respectaa la varianza configural, los cuatros gruposcoinciden en compartir la misma estructura deindicadores. Por otra parte, la invarianza métri-ca hace referencia a la igualdad de los pesosfactoriales entre los distintos grupos. En el casoque nos ocupa, restringimos los pesos factoria-les para que fuesen iguales en los distintos paí-ses, el resultado fue un cambio no significativaen la chi-cuadrado en comparación con elmodelo no restringido (χ2 (1059) = 1886.59para el modelo no restringido y χ2 (1128) =1940.09 para el modelo restringido).

4.4. Varianza del método común

Los problemas de varianza del método comúnocurren cuando la correlación entre indicadores oconstructos se debe realmente a la existencia de

una fuente de medida común. En estos casos, elsesgo introducido por el método común de medi-da (el cuestionario en nuestro caso), puedeaumentar artificialmente las relaciones identifi-cadas empíricamente entre las variables, siendoatribuibles al método de medida en lugar de losconstructos que representan las medidas (PODSA-KOFF, MACKENZIE, LEE y PODSAKOFF, 2003).A fin de controlar los posibles sesgos deriva-

dos de la varianza del método común se reali-zaron dos pruebas. En primer lugar se testó unade las pruebas estadísticas propuesta por POD-SAKOFF, MACKENZIE, LEE y PODSAKOFF (2003):controlar los efectos de un factor latente “méto-do” no medido. PODSAKOFF, MACKENZIE, LEE yPODSAKOFF (2003) señalan que esta prueba esútil cuando no es necesario contar con unamedida válida de la desviación del factor ycuando se conoce la fuente de desviación en elmétodo de medida (en nuestro caso suponemosque es única y que es el cuestionario). Para elloplanteamos un modelo de medida para el con-junto de variables propuestas en el cual se per-mitía a los ítems pesar en sus constructos teóri-cos y al mismo tiempo en otro constructo laten-te que refleja el “método común”. En estemodelo conjunto, las variables formativas fue-ron introducidas como una medida única (uníndice) y la correlación entre la variable latente

48



TABLA 4Matriz de correlaciones y fiabilidad

CR AVE (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1. Orientación al visitante 0.898 0.639 0.799

2. Orientación al donante 0.929 0.724 0.495 0.851

3. Orientación a la competencia n.a. n.a. 0.606 0.454 n.a.

4. Coordinación interfuncional 0.923 0.802 0.549 0.322 0.438 0.895

5. Orientación a la colaboración 0.911 0.837 0.642 0.408 0.756 0.561 0.915

6. Orientación a la custodia n.a. n.a. 0.435 0.146 0.189 0.331 0.391 n.a.

7. Orientación a la calidad n.a. n.a. 0.622 0.357 0.410 0.486 0.471 0.420 n.a.

8. Innovación tecnológica 0.911 0.673 0.337 0.304 0.267 0.356 0.311 0.220 0.519 0.820

9. Innovación organizativa 0.786 0.550 0.353 0.281 0.314 0.309 0.270 0.083 0.341 0.521 0.742

(*) En la diagonal principal se muestra la raíz cuadrada de la varianza extraída para las escalas reflectivas.


49



método y el resto de variables latentes se fijó en0. El examen de los parámetros estructurales serealizó con y sin el método común en el mode-lo y demostramos que la inclusión de este fac-tor método no altera los resultados del modelo.Por tanto, los resultados no se ven influenciadospor la varianza del método común.En segundo lugar, se empleó la técnica pro-

puesta por LINDELL y WHITNEY (2001) y MAL-HOTRA, KIM y PATIL (2006) consistente en elexamen de la variable “marcador”. Esto impli-ca comparar las correlaciones entre las medidasantes y después de corregir todas las correla-ciones a partir de la segunda correlación item-to-item más baja (rM) aplicando la fórmularA=(rO-rM)/(1- rM), donde rA representa lacorrelación ajustada y rO la correlación original

(en nuestro caso el valor de rM que se tomó fue0.083). Las diferencias que se encontraronentre las correlaciones observadas y disconti-nuas fueron relativamente bajas (oscilabanentre 0.02 y 0.08), por lo que se descartó nue-vamente la posible desviación por la varianzadel método común.

5. RESULTADOS

Para estimar las hipótesis propuestas se rea-lizó un análisis path. El tipo de gestión delmuseo se ha introducido como variable de con-trol dummy (0=Privada; 1= Pública). La Tabla5 muestra los resultados de la estimación y laTabla 6 muestra los efectos totales.

TABLA 5Estimación de las hipótesis propuestas

Orientación a lacalidad

Innovacióntecnológica

Innovaciónorganizativa

Gestión(0=Privada; 1= Pública)

-0.077***(-2.097)

0.028(0.772)

-0.034(-0.783)

Orientación al visitante 0.491***(12.336)

-0.069(-1.214)

0.064(0.954)

Orientación al donante - 0.097**(2.273)

0.091*(1.802)

Orientación a la competencia - -0.031(-0.531)

0.085(1.523)

Orientación al donante - 0.097**(2.273)

0.091*(1.802)

Orientación a la colaboración - 0.057(0.949)

-

Orientación a la competencia - -0.031(-0.531)

0.085(1.523)

Coordinación interfuncional - - 0.080(1.543)

Orientación a la colaboración - 0.057(0.949)

-

Orientación a la custodia 0.189***(4.747)

0.040(0.976)

-

Coordinación interfuncional - - 0.080(1.543)

Orientación a la calidad - 0.319***(7.092)

0.163***(3.167)

Innovación organizativa - 0.416***(10.861)

-

R 2 0.351 0.378 0.128

Bondad del ajusteχ2(7)=26.575 (p=0.0006); RMSEA=0.0731; NFI=0.991;

CFI=0.993; GFI=0.990 AGFI=0.920; PGFI=0.126

Coeficientes estandarizados (valor de t en paréntesis) *p<.05; **p<.01; ***p<.001 (test de una cola)


En primer lugar, con relación al efectodirecto de la orientación al visitante sobre lainnovación, H1 es rechazada. Los resultadosrevelan, sin embargo, que la orientación alvisitante ejerce un efecto indirecto y positivosobre la innovación organizativa y tecnológicaa través de la orientación a la calidad. Tambiénpara H2, confirmamos el efecto positivo de laorientación al donante sobre la innovaciónorganizativa (H2a) y la innovación tecnológi-ca (H2b). Las hipótesis H3 y H4 son rechaza-das, ni la orientación a la competencia ni laorientación a la colaboración ejercen efectosobre la innovación en los museos. La coordi-nación interfuncional no parece influir sobrela innovación organizativa, por lo que serechaza H5. Sin embargo, la orientación a la

calidad resulta ser la variable que más influen-cia tiene sobre la innovación organizativa(H6a) y tecnológica (H6b), a la vez que dichaorientación a la calidad está claramente deter-minada por la orientación al visitante (H7) y laorientación a la custodia (H8a). Los resultadosobtenidos tampoco avalan el efecto negativopropuesto de la orientación a la custodia sobrela innovación tecnológica (H8b). Finalmente,tal y como propusimos en H9, la innovacióntecnológica está determinada por la innova-ción organizativa. Respecto a la variable decontrol, el tipo de gestión, observamos quesólo afecta a orientación a la calidad, siendomayor en el caso de los museos de gestión pri-vada. En la Tabla 7 se resumen los resultadosobtenidos.

50



TABLA 6Efectos totales

Orientación alvisitante

Orientaciónal donante

Orientación ala competencia

Coordinacióninterfuncional

Orientación a lacolaboración

Orientacióna la custodia

Orientacióna la calidad

Innovaciónorganizativa

0.145***(2.355)

0.091*(1.802)

0.085(1.523)

0.080(1.543)

-0.031***(2.635)

0.163***(3.167)

Innovacióntecnológica

0.148***(2.449)

0.135***(2.843)

0.004(0.065)

0.033(1.528)

0.057(0.949)

0.113***(2.621)

0.387***(7.827)

Coeficientes estandarizados (valor de t en paréntesis) *p<.05; **p<.01; ***p<.001 (test de una cola)


6. CONCLUSIONES

El objetivo de la presente investigación hasido encontrar evidencia empírica que respaldela relación entre la orientación al mercado, laorientación al producto y la innovación en elámbito de las organizaciones culturales. En pri-mer lugar, el empleo de un enfoque desagrega-do nos ha permitido profundizar en el efectoespecífico de cada dimensión de la orientaciónal mercado sobre las innovaciones tecnológicasy organizativas. En segundo lugar, mientrasque en el ámbito de las organizaciones nolucrativas, los estudios empíricos sobre laorientación al mercado han tendido al uso de laescala de KOHLI, JAWORSKI Y KUMAR (1993)para analizar su grado de orientación al merca-do desde una perspectiva operativa o de com-portamiento (p.e. CARUANA, RAMASESHAN Y

SWING, 1997: BALABANIS, STABLES Y PHILLIPS,1997;), en el presente estudio se ha analizado laorientación al mercado desde una perspectivacultural (NARVER Y SLATER, 1990), tal y como

también plantean ALVAREZ. SANTOS Y VÁZQUEZ(2002, 2003), para el caso de las organizacio-nes privadas no lucrativas.Los resultados obtenidos dan soporte a los

obtenidos en investigaciones realizadas en elcontexto lucrativo (HAN, KIM y SRIVASTAVA,1998; AGARWAL, ERRAMILLI y DEV, 2003; entreotros) y extiende estos hallazgos al dominio delas organizaciones culturales (los museos). Sonvarios los autores que han considerado la orien-tación al mercado como el punto de partidapara la innovación (HURLEY y HULT, 1998;LUKAS y FERRELL, 2000; MENGUC y AUH,2006), y este estudio revela que, en efecto, laorientación al mercado es importante para pro-mover las innovaciones tecnológicas y organi-zativas en los museos. No obstante lo anterior,junto con la orientación al mercado, la orienta-ción al producto, más en concreto, la orienta-ción a la calidad es fundamental en este tipo deorganizaciones. A tenor de ello, nuestra inves-tigación establece dos vías que conducen a lasinnovaciones tecnológicas y organizativas en

51



TABLA 7Resumen de resultados

Hipótesis Relación Resultado

H1a (+)

H1b (+)

H2a (+)

H2b (+)

H3a (+)

H3b (+)

H4 (+)

H5 (+)

H6a (+)

H6b (+)

H7 (+)

H8a (+)

H8b (-)

H9 (+)

Orientación al visitanteÕ Innovación organizativa

Orientación al visitante Õ Innovación tecnológica

Orientación al donante Õ Innovación organizativa

Orientación al donante Õ Innovación tecnológica

Orientación a la competencia Õ Innovación organizativa

Orientación a la competencia Õ Innovación tecnológica

Orientación a la colaboración Õ Innovación tecnológica

Coordinación interfuncional Õ Innovación organizativa

Orientación a la calidad Õ Innovación organizativa

Orientación a la calidad Õ Innovación tecnológica

Orientación al visitante Õ Orientación a la calidad

Orientación a la custodia Õ Orientación a la calidad

Orientación a la custodia Õ Innovación tecnológica

Innovación organizativa Õ Innovación tecnológica

Rechazada

Rechazada

Aceptada

Aceptada

Rechazada

Rechazada

Rechazada

Rechazada

Aceptada

Aceptada

Aceptada

Aceptada

Rechazada

Aceptada



contexto museístico; una aproximación empre-sarial basada en la orientación al mercado y unaaproximación cultural que se apoya en la orien-tación al producto. En lo referente a la innovación organizativa,

es decir, la tendencia a crear equipos de direc-ción multidisciplinares con habilidades endirección de empresas junto con habilidadesculturales (conservadores tradicionales), secomprueba que es mayor cuando existe unafilosofía empresarial que pone el énfasis en laorientación a la calidad. También la orientaciónal donante resulta importante, pero a un nivelmenor. La orientación al visitante influye en lainnovación organizativa sólo de forma indirec-ta a través de la orientación a la calidad. Esteresultado no es del todo nuevo, puesto que exis-ten trabajos que para el caso de las organiza-ciones lucrativas tampoco hallan respaldoempírico a la relación directa entre la orienta-ción al consumidor y la innovación (LAFORET,2008). Este efecto indirecto de la orientación alvisitante a través de la calidad, y el hecho deque la orientación al competidor tampoco searelevante en la innovación organizativa, con-cuerda también con la idea que se desprende delos trabajos de VOSS y VOSS (2000) y VOSS,MONTOYA-WEIS y VOSS (2006): la superioridadde la orientación a la calidad sobre la orienta-ción al mercado para el caso de las organiza-ciones culturales. En definitiva, el cambio en elestilo de dirección del museo tiene lugar cuan-do ofrecer un servicio de calidad es el objetivoprioritario y ello se une con una adaptación alos deseos del visitante y del donante. Por lo que respecta a las innovaciones tecno-

lógicas, al igual que en el trabajo de DAMAN-POUR y EVAN (1984), los resultados ponen demanifiesto que las innovaciones administrati-vas favorecen las innovaciones tecnológicas, enla medida en que la adopción de un enfoqueorganizativo abierto a nuevas ideas es un requi-sito indispensable para que se adopten innova-ciones tecnológicas. Cuanto mayor sean lashabilidades en la dirección de negocios queposeen los directivos de los museos, mayor es

la tendencia a usar innovaciones tecnológicas.Respecto al resto de factores parece ser que elprincipal antecedente de este tipo de innova-ción vuelve a ser la orientación a la calidad, sibien la orientación al mercado también tieneuna repercusión relevante sobre las innovacio-nes tecnológicas y la oferta de mejores servi-cios. La orientación al donante incrementa elinterés por incorporar nuevos avances tecnoló-gicos a la gestión y a la presentación de la obra,mientras que la orientación al visitante, de for-ma indirecta a través de la orientación a la cali-dad, favorece un afán por mejorar la calidad dela obra y del servicio y, por tanto, incorporarinnovaciones tecnológicas al museo. Es de destacar, finalmente, que, como algu-

nos autores mantienen la orientación al clientees el principal conductor de la orientación almercado (DESHPANDÉ y FARLEY, 1998; THEOHA-RAKIS y HOOLEY, 2008), en nuestro caso, laorientación al visitante y al donante. No hay queolvidar, sin embargo, que una orientación muycentrada en el cliente puede restringir la capaci-dad de la empresas de encontrar nuevas oportu-nidades (DANNEELS, 2003). Llevado al ámbito delos museos, un ejemplo está siendo el recurso dealgunos de contratar exposiciones que ya hantenido éxito en otras sedes. Esta política deexposiciones “blockbuster” o los grandes présta-mos entre museos han sido criticados por algu-nos conservadores: se corre el peligro de queuna sobre-atención al visitante limite las capaci-dades de innovación, investigación y creatividadque se le suponen al museo. Parece que estemensaje se recoge en los resultados de nuestroestudio, puesto que ni la orientación a la compe-tencia ni la colaboración (cesiones entre museos,oferta conjunta con hoteles y restaurantes, etc.)favorecen positivamente la innovación.

6.1. Implicaciones para la dirección de los museos

La evidencia nos demuestra que los museosque apuestan por el mercado tienen más proba-




bilidades de innovación. Esta apuesta por elmercado supone considerar al visitante y aldonante como dos pilares básicos sobre los quegira la actuación del museo, teniendo siemprepresente cuál es el posicionamiento buscado entérminos de calidad. Respecto al visitante, ensus políticas y planificación, los museos debe-rían intentar ser más accesibles a una másamplia audiencia y sobre todo a aquellos visi-tantes que no tienen costumbre en acudir a visi-tar un museo. El reto para muchos museos essaber captar tanto al segmento especializado,como a otras audiencias que se han caracteriza-do por una cierta indiferencia o desinteréshacia la labor del museo. Por otra parte, losdonantes son el otro público por el que luchanlos museos y por ello es imprescindible com-prender cuáles son los objetivos de los donan-tes a fin de encontrar la compatibilidad entrelas necesidades de éstos y las del museo. Esimportante remarcar que mientras que la orien-tación al donante influye de forma directasobre la innovación, la orientación al visitantesólo influye cuando se traduce en una orienta-ción a la calidad. Si los museos pretenden satis-facer al visitante mediante una experiencia cul-tural y de ocio completa, la innovación es posi-ble. Quedan atrás los tiempos en los queKITTELMAN (1976, p. 44) sostenía que “encon-trar un museo bien dirigido es puro accidente.La mayoría de los gerentes y directores noestán familiarizados con los principios moder-nos de la dirección o jamás han pensado enaplicarlos a los museos”. La noción del museocomo guardián del patrimonio público estádando paso a museos más centrado en el visi-tante. En este sentido Juan Urgoiti, presidentedel patronato del museo Reina Sofía, señalaque el “visitante es el verdadero actor delmuseo”. Y como se desprende del estudio estápresencia del visitante ha de llevar a los gesto-res a poner su empeño en recursos humanos yfinancieros dedicados a la innovación, unainnovación reflejada en el uso de nuevas tecno-logías y nuevas formas de dirección. Aquellosmuseos que tengan como objetivo proporcionar

mayor valor a sus visitantes y que centren susesfuerzos en la calidad del servicio que ofre-cen, se encontrarán en una mejor posición parallevar a cabo una innovación estratégica. Losdonantes constituyen también una importantefuente de influencia sobre el desarrollo deinnovaciones, tanto tecnológicas como organi-zativas. Con el fin de mantener o incrementarla financiación externa, las organizaciones nolucrativas deberían, de vez en cuando, tener enconsideración las necesidades y las pasiones desus donantes.

6.2. Limitaciones y futuras líneas de investigación

Una de las limitaciones de esta investigaciónes el hecho de que los datos provengan de unsolo informador: el director del museo. Comoseñalan GAINER y PADANYI (2005) sería másadecuado emplear a distintos informadorescomo, por ejemplo, los empleados, los visitan-tes para entender mejor la relación entre estra-tegias e innovación. Por otra parte, el estudio seha llevado a cabo en un momento de tiempo, unestudio longitudinal nos permitiría un mejoranálisis secuencial de ambas orientaciones.Otra limitación es la deficiencia en la mediciónde algunas dimensiones. Así, la orientación a lacompetencia se ha medido a partir de un únicoítem, lo que ha impedido dar pruebas sobre suvalidez o fiabilidad, mientras que la escala demedición de la innovación organizativa ofrecevalores bajos de fiabilidad.Los resultados de nuestra investigación se

limitan exclusivamente a los museos europeos,consideramos que, como futura línea de inves-tigación, sería deseable ampliar el estudio aotro tipo de organizaciones culturales a fin depoder generalizar los resultados. En estesupuesto, consideramos que incluir a otros sta-keholders, como empleados, ciudadanos, admi-nistraciones y otros grupos de interés, daría piea una versión mucho más exhaustiva de laorientación al mercado. También la medición




de la orientación al mercado desde una pers-pectiva comportamental (KOHLI y JAWORSKI,1990) o desde una perspectiva integrada apor-taría una visión más precisa de la actuación realde los museos en relación al mercado. En estesentido, BIGNÉ Y BLESA (2002) apuestan por laintegración conceptual y de medición quesupere la actual dicotomía existente en torno ala orientación al mercado. Es necesario, asimismo, tener en cuenta el

modelo de gestión y el tipo de financiación delos museos como variables que determinan elmodo el binomio orientación al mercado-orien-tación al producto, así como la mayor o menorapuesta por la innovación. Otro tipo de factores que no hemos conside-

rado en esta investigación son las variablesexternas, como el comportamiento de los cola-boradores actuales y potenciales, los interme-diarios y proveedores de servicios, la legisla-ción vigente, etc. Estas variables podrían actuarcomo variables moderadoras en la relaciónentre las distintas dimensiones de la orienta-ción al mercado y la innovación. Finalmente, como señala ANHEIER (2000),

las organizaciones no lucrativas se mueven enentornos más turbulentos y complejos que laslucrativas. Por tanto, las investigaciones futurasdeberían tratar de distinguir en qué casos laorientación al mercado es una respuesta a unentorno que ya ha cambiado (p.e. las organiza-ciones culturales que se han enfrentado a fuer-tes recortes en las subvenciones y la financia-ción pública) y en cuales la orientación al mer-cado es una filosofía proactiva según la cual laorganización se enfrenta a fenómenos, tenden-cias y realidades que pueden representar unaamenaza o una oportunidad en el futuro.

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Fecha recepción: 22/12/09Fecha aceptación: 11/01/11


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