Innovar en los límites

ÍM E T O D O L O G Í A

Innovación, conocimiento y colaboración

INNOVAR EN LOS LÍMITES:Una metodología para innovar repensando la organización


í d lLa mayoría de las veces nos cuestaescaparnos de lo conocido y todoes porque nos AUTOLIMITAMOS

d t ápensando que estamos másseguros DENTRO de lo conocido.Nuestros límites son nuestrascapacidades y muchas veces lacapacidades y muchas veces, lamayoría de las veces, lascapacidades se convierten ennuestras limitacionesnuestras limitaciones.

Solo hay que simular que tenemosnuevas capacidades.nuevas capacidades.

CUANDO CONSTRUYES UN MURO CASI SIEMPRE TE QUEDAS DENTRO


Nos cuesta pensar fuera de lo queconocemos no porque no sepamosque existen otras cosas fuera de losque existen otras cosas fuera de loslímites de lo que hacemos nosotros,sino porque tenemos una necesidadde acertar y eso nos condicionade acertar y eso nos condiciona.

La responsabilidad de acertarconduce el proceso hacia loconduce el proceso hacia loconocido.

La innovación no es tanto acertarisino crear.


Querer algo, es algo muy poderoso

Aunque tendemos a empequeñecerloAunque tendemos a empequeñecerloquerer es poder solo que hay un precioque pagar. Lo que diferencia a loscreadores es que son conscientes delqprecio que van a pagar.

‐ Cambiarán ciertos hábitos‐ Tendrán decepciones y dificultades‐ Saldrán al espacio “no familiar”‐ Abandonarán la zona de confort

Pero el precio más alto es NO HACER NADA.


¿CÓMO ROMPEMOS LOS LÍMITES ?


PASO 1

CONOCEMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN FIJANDO SUS LIMITES


Competencias Esenciales de la

Organizacióng

Definimos las competencias esencialesEl elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemosmantener siempre como código genético.


IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES

ANÁLISIS DE ÉXITOS Y FRACASOS ANÁLISIS DE PROCESOS CRÍTICOS

Identificar FRACASOS

Identificar ÉXITOS

Identificar PROCESOS CRÍTICOS

Búsqueda de dimensiones de losCausas ÉXITOS

Agrupar causas por afinidades

Causas FRACASOS


Búsqueda de dimensiones de los PROCESOS CRÍTICOS

Personas

Métodos Entorno

Máquinas

Causas de los pilaresCotejar las agrupaciones de

causas y eliminar incongruencias

Filtrado de las agrupaciones


Filtrado de las agrupacionesFiltrado de las agrupaciones Filtrado de las agrupaciones

DETERMINACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES

Identificación de las dimensiones de C.E

Valores Conocimientos

Dimensión física Sistema de gestión

Coyuntura


Competencia Esencial:• Una competencia esencial de la Organización debe reunir 3 criterios:

1.Se ha obtenido a lo largo del tiempo y por tanto está consolidada en la organización Ventaja Competitiva:

2.Es difícil de imitar/obtener por la competencia

3.El cliente la percibe y entiende que le aporta valor

• Cuando reúne 2 de los 3 criterios arriba mencionados

• Pilares en que se soporta una competencia esencial de la organización:

1.El conocimiento de las personas de la organización

Circunstancia:• Cuando sólo se reúnen 1 (o ninguno) de

los criterios2.La cultura de la organización3.El sistema de gestión4.Los medios físicos5 Red de relaciones5.Red de relaciones

• Formas de adquirir una competencia esencial de la que carece una organización:

1.Por aprendizaje organizacional

9

2.Mediante alianzas con terceros3.Por compra


Estrategia

Visión, misión,

objetivos, historia …


O i ióOrganización

Un límite es la estrategia actualUn límite es la estrategia actualLa manera de formular la estrategia y la forma de definirla establece uno de los límites de la empresa.


ESTRATEGIA

• Formulación estratégica:

- ¿Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia? Utili h i t d t l ? (Pl d t )- ¿Utiliza herramientas durante el proceso? (Planes, cuadros, programas, etc.)

- ¿Qué personal interviene en la formulación de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado, personal que interviene en la definición, etc)

- ¿Cómo es el proceso interno de formulación de la estrategia? (Reflexión, deliberado, emergente)- ¿Cómo, cuándo y a quién se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.)- ¿Hasta qué nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia?- ¿Cómo se desarrolla la ejecución de la estrategia? (Quiénes intervienen, herramientas, etc.)- ¿Cómo, cuando y quién hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc)- ¿Qué aspectos mejorarían respecto a la definición, comunicación, ejecución y control de la estrategia?

¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?- ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?- …

• Percepción del entorno:

– - Cómo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc.– - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qué es buena la empresa, qué es lo que les

diferencia de los demás)– - …


Mercado

Evolución del sector, clientes, competencia, producto

Estrategia

Visión, producto …misión, objetivos, historia …


O i ióOrganización

El mercado conocidoEl mercado conocidoEl mercado familiar para la empresa. Sector, fuerzas competitivas, y compradores.


S t

Análisis de la estructura del SECTOR

Sector FRAGMENTADO

Sector EMERGENTE

Sector MADURO

DO

S

Sector MADURO

Sector en DECLIVE

VALOR para el cliente

MER

CA Análisis de los

COMPRADORES

VALOR para el cliente

SEGMENTACIÓN

Amenazas de nuevos entrantes

Análisis de los COMPETIDORES

Intensidad de la competencia (5 fuerzas)

Grado de rivalidad entre empresas existentesAmenaza de productos sustitutivosPoder negociador de los compradoresPoder negociador de los proveedores


¿En que sector se encuentra la empresa?SECTORES FRAGMENTADOS

¿Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado?

q p

• Pocas barreras de entrada al sector • No existen economías de escala o influencia de la curva de aprendizaje

- Procesos de fabricación simples- Operaciones sencillas- Intensivas en mano de obra

Alt t d t t No existen• Altos costes de transporte• Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas• Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores• Nuevo sector

No existen líderes que

puedan influir decisivamente

en el sector• Deseconomías de escala por:

- Frecuentes cambios en los productos- Línea de productos muy diversa- Contenido creativo muy alto- Necesidad de control cercano

El l l l d l i i

en el sector

- El personal es la clave del servicio- Necesidad de imagen y contactos locales

• Diversidad de necesidades en el mercado• Diferenciación del producto-servicio basada en la imagen• Barreras de salida

R l i l l b t l i di t ñ• Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamaño


¿En que sector se encuentra la empresa?

SECTORES EMERGENTES

¿En que sector se encuentra la empresa?

• ¿Que hace que un sector se pueda considerar emergente?• El sector estará poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas• Incertidumbre tecnológica• Incertidumbre estratégica

Son sectores nuevos o reformados, creados a partir de• Incertidumbre estratégica

• Altos costos iniciales de producción acompasada de progresivas reducciones del costo• Compañías embrionarias y compañías derivadas de otras empresas• Compradores novatos• Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo

creados a partir de innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos de los Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo

• Subvenciones

gconsumidores, aparición de nuevas necesidades o cambios sociológicos


¿En qué sector se encuentra la empresa?¿En qué sector se encuentra la empresa?

SECTORES MADUROSSECTORES MADUROS

• ¿Que hace que un sector se pueda considerar maduro?• Menor índice de crecimiento, y más competencia por la cuota de mercado• Las empresas venden a compradores experimentados

É

• Es un periodo de transición crítico para las empresas. Se producen

• Énfasis en coste y en servicio• Problemas de exceso de capacidad en las empresas• A su vez los métodos de fabricación, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios• Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y

riesgos cuando el sector madura son mayores

Se producen numerosos cambios. • Numerosas empresas que no

• Incremento de la competencia internacional• Los beneficios decrecen durante este periodo• El margen de los distribuidores también disminuye, pero su poder de negociación crece.

empresas que no han percibido los cambios, se ven situadas en el “medio”, sin optar , ppor ninguna estrategia.


¿En que sector se encuentra la empresa?¿En que sector se encuentra la empresa?

SECTORES EN DECLIVE

¿Que hace que un sector se pueda considerar en declive?• Condiciones de la demanda

- Incertidumbre acerca de la percepción del declive por parte de los fabricantes- Grado de declive rápido o lento

E t t d l d d

• Experimentan declive constante en las unidades vendidas durante

i d- Estructura de la demanda que permanece• Causas del declive

- Sustitución tecnológica- Cambios demográficos- Cambios en las necesidades

un periodo sostenido de tiempo.• La estrategia

ú l i• Barreras de salida- Medios productivos especializados- Costos fijos de salida- Barreras de salida estratégicas:

- Pertenencia a grupo

común suele ser ir eliminando inversiones y generando máximo cash flow seguidoPertenencia a grupo

- Pérdida de credibilidad en el mercado financiero- Necesidad de responder a una integración vertical

• Barreras de información para percibir la situación• Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos

Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)

cash flow, seguido finalmente de desinversiones.

• Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)• Forma de deshacerse de los activos productivos


• La segmentación de sectores es

Criterios de SEGMENTACIÓN

1 L d t i d dSEGMENTACIÓN 2 y 3‐ TIPOS DE COMPRADORES (y canales)

Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes

Análisis de los COMPRADORES

de sectores es necesaria ya que estratégicamente productos y/o compradores se diferencian en su "atractivo

1‐Los productos y su variedad

2‐Los tipos de compradores

3‐Los canales de distribución

1 PRODUCTOS Y VARIEDAD

Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes grupos:

• EMPRESAS/INDUSTRIAS/INSTITUCIONES

‐ Industria o sector(para que usa el producto)

‐ Fines y estrategias de los compradores

‐ Grado de sofistificación tecnológicaintrínseco" los primeros, y en la forma en que se comportan los segundos

• Un segmento d t

1‐ PRODUCTOS Y VARIEDAD

Es una de las segmentaciones más comunes. Clasifica la variedad de productos por:

‐ tamaño‐ precio‐ características físicas o prestaciones

g

‐ Transformador (los usa como materia prima ) o usuario (la empresa no lo manipula o transforma)

‐ Grado de integración vertical

‐ Tamaño

‐ Propiedad de la empresapuede ser tan importante y diferenciado que requiera ser tratado como un sector independiente, de

p‐ tecnología‐ aspecto externo‐materiales empleados‐ envases‐ rendimientos

‐ Forma de pedido (tamaño, método, cantidades, exigencias de entrega..)

‐ Fortaleza financiera

• CONSUMIDORES

‐ Sociodemográficos (edad, sexo, religión, nivel de renta, etc)p

manera que sobre el mismo sea necesario aplicar el análisis de las 5 fuerzas competitivas

‐ nuevos o de reposición‐ productos / servicios / bienes de equipo, etc

etc)

‐ Psicológicos (pertenencia o necesidad de pertenencia a grupos sociales). Motivaciones psicológicas.

‐ Estilos de vida

‐ Lengua

‐Modo de decisión de la compra. Unidad de decisiónModo de decisión de la compra. Unidad de decisión

‐Motivación de compra (regalo, compra rutinaria, impulso, etc)

‐ Usos que hacen del producto…

• CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Son los compradores directos para muchas empresas.

18

‐ Tipo de venta (directa=evitar canales ajenos; indirecta)

‐ Tamaño

‐ Asociacionismo vs independientes

‐ Exclusivistas vs no exclusivistas


Análisis de los COMPETIDORES

• Las cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la competencia

Fuerzas COMPETITIVAS1- Amenaza de nuevos entrantes. Empresas que potencialmente pueden entrar al

sector-2- Rivalidad entre las empresas existentes3 A d d t tit ti

Intensidad de la competencia (5 fuerzas competitivas)

competencia 3- Amenaza de productos sustitutivos4- Poder negociador de los compradores5- Poder negociador de los proveedores

ANÁLISIS d t ll d d l tid á l tANÁLISIS detallado de los competidores más relevantesSe trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades de una forma tías detallada, para obtener impresiones sobre oportunidades y amenazas, presentes y futuras.Elementos componen este análisis:

1- Tamaño, crecimiento, y beneficios: niveles de beneficios, crecimiento y ventas serán indicadores de su vitalidad.

2- Objetivos y percepción del sector3- Estrategias actuales y pasadas4- Organización y cultura de empresa5- Estructura de costes

- Número de empleados- Costes de estructura

19

- Costes relativos de materia prima y compras de componentes-- Inversiones en almacenes, y equipamiento

6- Barreras de salida del sector7- Fortalezas y debilidades


Estrategia Mercado

Evolución del Visión,


sector, clientes, competencia, producto …

misión, objetivos, historia …

Organización Dominiostecnológicos

Know-how, capacidades,

conocimiento,…

Dominios tecnológicosTecnologías de producto, proceso, de soporte, TICs


Diseño

CADENA DE VALOR

PRODUCTO DESARROLLO PRODUCTO

Desarrollo

Prototipado

V lid ióVIGILANCIA TECNOLÓGICA

CICLO DE VIDA

MAPA DE PROCESOS

Validación

Industrialización

TECNOLOGÍA (S)

ANTENA (S) TECNOLÓGICA (S)

OS IC

OS

PROCESO TECNOLOGÍA (S) BASE

SINÓPTICO (S ) DE FABRICACIÓN

Recepción

Transformación

Montaje

EMERGENTES (S)

TECNOLOGÍA (S) SUSTITUTORIA (S)

MATERIALES

DO

MIN

IOTE

CN

OLÓ

G

SUBCONTRATACIÓN

TECNOLOGÍA (S) COMPLEMENTARIA

S

Envío

Seguimiento

( )

Relación con PROVEEDORES

21


Organización

Estrategia Mercado

Visión, Evolución del


misión, objetivos, historia …

sector, clientes, competencia, producto …

CulturaIdentidad, valores,

Esenciales de la Organización Dominios

tecnológicos

Cultura

Know-how, capacidades,

conocimiento,…

Organización, cultura, gestión: el sustrato

Gestión

g , , g


Sociedad Anónima

FORMA JURÍDICA

Anónima

Cooperativa

Entidad Pública

ONGC

ULT

UR

A

N

MODELO Organizativo

… etc Organigrama

Funciones

Comunicación interna

MO

DEL

O Y

CD

E G

ESTI

ÓN ORGANIZACIÓN

OrganizativoProceso de toma de

DECISIONES

Indicadores

Gestión de Personas

… etc

CULTURA

Historia

Identidad, valores, filosofía

Plantilla

Localización

… etc

23



Organizacióng

PASO 2PASO 2

LAS IDEAS SURGEN ROMPIENDO LOS LÍMITES. LAS IDEAS SURGEN NO DE FORMA ESPONTÁNEA, SINO CONFRONTANDO CADA LÍMITE, PENSANDO DENTRO Y FUERA


LAS IDEAS NO SON NI

….. sino combinables, oportunas, t Ni i i bl

LAS IDEAS NO SON NI BUENAS NI MALAS, …..

costosas, caras, .. Ninguna es inviable y todas exigen un esfuerzo para llegar a conseguirlas.

SON IDES COMPARTIDAS O NO …. y necesitamos trabajarlas para compartirlas, establecer un diál d d id d l

Lo fase creativa no es sino un acto de “liberación” creando nuevos límites que

diálogo acerca de cada idea y de lo lejos que está de nuestros límites.

Para que una idea sea compartida es

los individuos tratan de compartir con otros, atrayéndoles con sus argumentos en conversaciones. El conocimiento es bá i t l i l l t iónecesario un esfuerzo de defensa de

alguien que la vende … y que se propone como abogado de la misma, alguien que la ataca , quien la matiza,

básicamente relacional y la construcción de un lugar común es un ejercicio de explorar – revisar las cuestiones asumidas las decididas en otro tiempo yla mejora, la embellece, etc. asumidas, las decididas en otro tiempo y aceptadas sin cuestionarlas, con ánimo transformador.


LÍMITES

Son significados compartidosacerca de lo que la organización hace y puede hacer

Los límites nuevos son diálogos sobre nuevas propuestas de valor en base a ampliar competenciasampliar competencias


NO USAMOS LA SELECCIÓN DE IDEAS

SINO LA EXTENSIÓN DE NUESTROS LIMITESLIMITES


AMPLIAR EL ESPACIO DE POSIBILIDADES.

Pensar en múltiples fuerzas que interactúan. No buscar UNA respuesta sino que el proceso no l fij d d l lí i i i d ibilid d f dalcance un punto fijo dentro de los límites, sino que creemos un espacio de posibilidades fuera de esos límites.


Competencias Esenciales de la Organización

Gestión

PASO 3. DISEÑO DE NUEVOS LÍMITES

Se crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basadoSe crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado en COMPETENCIAS ESENCIALES. Los nuevos límites son extensiones del mercado, tecnología y estrategia y arrastran gestión, organización y cultura empresarial


PASO 4. SE CREAN PROTOTIPOS DE PRODUCTO – SERVICIO Y DE NEGOCIOSe crean prototipos de negocioSe ordenan en un PORTAFOLIO DE INICIATIVASSe convierten en proyectos de innovaciónp y


LANDAKO ELKARTEGIALANDAKO ELKARTEGIA Avda. Landako, 4 48200 Durango

Telf.: 946 570 109Email: [email protected]

Web: www.angelarbonies.com

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