INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL · 2016. 12. 13. · 1.2 LRC _____ 3 1.3 Misión ... de ventas,...
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TEMA: EFICACIA DE CENTRAL DE COMPRAS Y SERVICIOS DE GRUPO SALINAS. INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTA: JAZMIN LUCERO NERI OSNAYA ASESORES: L.R.C. EDUARDO PONCE GARCÍA L.A.E. LUIS GUILLERMO GONZÁLEZ DAZA México, D. F. Marzo - 2013 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
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TEMA:
EFICACIA DE CENTRAL DE COMPRAS Y
SERVICIOS DE GRUPO SALINAS.
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA:
JAZMIN LUCERO NERI OSNAYA
ASESORES:
L.R.C. EDUARDO PONCE GARCÍA
L.A.E. LUIS GUILLERMO GONZÁLEZ DAZA
México, D. F. Marzo - 2013
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
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Dedicado al Instituto Politécnico Nacional, a la Escuela Superior de Comercio y
Administración Tepepan, a los profesores y asesores que brindaron apoyo.
A las tres personas a quienes debo gratitud por su entrega total y amor
incondicional: mis padres Aristeo Neri, Amelia Osnaya, y, a mi hermana
Guadalupe Neri Osnaya.
A las personas que coadyuvaron a la conclusión de la Licenciatura: Eliazar
Fuentes, Juan Espinosa, Caritina Espinosa y Petra Espinosa.
A Edgar Zamora, quien llena mi vida de felicidad e impulsa todos los días para el
logro de mis metas.
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iii
ÍNDICE
LISTA DE IMÁGENES ____________________________________________________________ vi
ABREVIATURAS ______________________________________________________________ vii
INTRODUCCIÓN _______________________________________________________________ 1
CAPÌTULOI
PERFIL DE LA LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES
1.1 Fundamentos ___________________________________________________________________ 3
1.2 LRC ___________________________________________________________________________ 3
1.3 Misión ________________________________________________________________________ 4
1.4 Visión _________________________________________________________________________ 4
1.5 Objetivo _______________________________________________________________________ 4
1.6 Perfil del egresado _______________________________________________________________ 5
1.7 Relación de materias cursadas en la Licenciatura de Relaciones Comerciales con actividades
realizadas en la práctica profesional ___________________________________________________ 6
1.8 Áreas de soporte para la práctica profesional _________________________________________ 7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE COMPRAS
2.1 Antecedentes y generalidades ____________________________________________________ 10
2.1.1 Concepto ___________________________________________________________________________ 12
2.1.2 Principios de las compras ______________________________________________________________ 12
2.1.3 Importancia económica de las compras __________________________________________________ 13
2.1.4 Clasificación de las compras ____________________________________________________________ 14
2.1.5 Función del departamento de compras ___________________________________________________ 16
2.1.6 Incremento en las utilidades por medio del departamento de compras _________________________ 16
2.1.7 Relación del departamento de compras con otras áreas de la organización ______________________ 17
2.2 Administración del departamento de compras _______________________________________ 18
2.2.1 Planeación __________________________________________________________________________ 18
2.2.2 Organización ________________________________________________________________________ 26
2.2.2.1 Sistemas de compras ______________________________________________________________ 27
2.2.3 Control _____________________________________________________________________________ 27
2.2.4 Evaluación del desempeño del departamento ______________________________________________ 28
2.2.4.1 Métodos para la evaluación _________________________________________________________ 29
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iv
CAPÍTULO III
ESTRUCTURA DE GRUPO SALINAS
3.1 Perfil de la empresa _____________________________________________________________ 31
3.1.1 Descripción _________________________________________________________________________ 31
3.1.2 Valores de Grupo Salinas ______________________________________________________________ 32
3.1.3 Responsabilidad corporativa ___________________________________________________________ 34
3.1.4 Estructura orgánica de Grupo Salinas ____________________________________________________ 34
3.2 TV Azteca _____________________________________________________________________ 37
3.2.1 Perfil _______________________________________________________________________________ 37
3.2.2 Misión ______________________________________________________________________________ 37
3.3 Central de Compras y Servicios de Grupo Salinas ____________________________________ 38
CAPÍTULO IV
INFORME DE ACTIVIDADES EN CCS DE GS
4.1 Cadena de suministro de bienes y servicios _________________________________________ 40
4.1.1 Planear _____________________________________________________________________________ 41
4.1.2 Organizar ___________________________________________________________________________ 42
4.1.3 Implementar ________________________________________________________________________ 43
4.1.4 Controlar ___________________________________________________________________________ 44
4.2 Proceso para la gestión de abastecimientos _________________________________________ 48
4.2.1 Detección de la necesidad y solicitud de compra ____________________________________________ 48
4.2.2 Cotización ___________________________________________________________________________ 49
4.2.3 Análisis de alternativas de compra _______________________________________________________ 50
4.2.4 Negociación con los proveedores ________________________________________________________ 50
4.2.5 Generación de cesta __________________________________________________________________ 50
4.2.6 Colocación de órdenes de compra _______________________________________________________ 52
4.2.7 Seguimiento de entrega _______________________________________________________________ 53
4.2.8 Tiempo de entrega ____________________________________________________________________ 53
4.2.9 Cuantificación del impacto y riesgo ______________________________________________________ 54
4.2.10 Penalización a proveedores ____________________________________________________________ 54
4.2.11 Recepción de material/producto y entrega al cliente _______________________________________ 55
4.2.12 Almacenaje y registro ________________________________________________________________ 55
4.2.13 Pago a proveedores _________________________________________________________________ 56
4.2.14 Servicio post venta __________________________________________________________________ 56
4.3 Negociación ___________________________________________________________________ 57
4.3.1 Cotización ___________________________________________________________________________ 63
4.3.1.1 RFP ____________________________________________________________________________ 65
4.3.1.2 RFQ ____________________________________________________________________________ 66
4.3.1.3 RFI _____________________________________________________________________________ 67
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v
4.4 Administración de cartera de proveedores __________________________________________ 67
4.4.1 Alta de proveedores existentes __________________________________________________________ 67
4.4.2 Actualización de cartera de proveedores __________________________________________________ 71
4.4.3 Análisis de proveedores _______________________________________________________________ 71
CONCLUSIONES ______________________________________________________________ 73
RECOMENDACIONES __________________________________________________________ 76
GLOSARIO ___________________________________________________________________ 79
BIBLIOGRAFÍA________________________________________________________________ 84
ANEXOS ____________________________________________________________________ 85
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vi
LISTA DE IMÁGENES
Tabla 1: Ubicación de las asignaturas aplicadas en la práctica profesional dentro del mapa
curricular del LRC plan 99 ______________________________________________________ 6
Tabla 2. Proceso de negociación de materiales (Políticas de CCS de GS) _______________ 63
Ilustración 1: Áreas de soporte para compras _______________________________________ 7
Ilustración 2: Proceso integrador de Mercadotecnia (Mecinas,2007) ____________________ 11
Ilustración 3: Principios del departamento de compras; elaboración propia _______________ 13
Ilustración 4: Relación del departamento de compras con otras áreas de la empresa _______ 17
Ilustración 5: Objetivos elementales del departamento de compras, elaboración propia _____ 19
Ilustración 6: Descripción del procedimiento aplicado en el departamento de compras
(Mercado, 2011) ____________________________________________________________ 22
Ilustración 7: Secuencia lógica del proceso de compras (Mecinas, 2007) ________________ 23
Ilustración 8: Representación gráfica de los presupuestos básicos para la elaboración del
presupuesto de compras (Mercado, 2011) ________________________________________ 24
Ilustración 9: Responsabilidades del departamento de compras, elaboración propia ________ 26
Ilustración 10: Directivos de Grupo Salinas ________________________________________ 35
Ilustración 11: Directores Generales Grupo Salinas _________________________________ 36
Ilustración 12: Organización jerárquica Central de Compras y Servicios Grupo Salinas _____ 38
Ilustración 13: Estructura del departamento de Compras para la Producción _____________ 39
Ilustración 14: Proceso de planeación uno (80% de las requisiciones de compra) __________ 41
Ilustración 15: Proceso de planeación dos (20% de las requisiciones de compra) __________ 41
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vii
ABREVIATURAS
CCS
Central de Compras y Servicios.
DUNS
Data Universal Numbering System por sus siglas en inglés. (Sistema Universal de
Numeración de Datos)
EBITDA
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization por sus siglas en
inglés. (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
ERP
Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés. (Sistemas de planificación de
recursos empresariales).
GS
Grupo Salinas.
NDA
Non Disclosure Agreement por sus siglas en inglés. (Contrato de confidencialidad).
PIB
Producto Interno Bruto.
RFI
Request For Information por sus siglas en inglés. (Solicitud de información).
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viii
RFP
Request For Proposal por sus siglas en inglés. (Solicitud de propuesta).
RFQ
Request For Quotation por sus siglas en inglés. (Solicitud de cotización).
SAP
System, Applications and Products por sus siglas en inglés. (Sistema, aplicaciones y
productos para el procesamiento de datos).
SRM
Supplier Relationship Management por sus siglas en inglés. (Gestión de las relaciones
con los proveedores).
TDC
Tarjeta de Crédito.
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1
INTRODUCCIÓN
El presente informe avala la realización de Práctica Profesional en Central de Compras
y Servicios (CCS) de Grupo Salinas (GS), con la finalidad de obtener titulación dentro
de esta modalidad.
Se pretende exponer de una manera clara el modelo de abastecimiento que sigue el
departamento de Compras para la Producción de TV Azteca.
Este informe está constituido por cuatro capítulos, los cuales comprenden el plan
curricular de la Licenciatura en Relaciones Comerciales (LRC) y la participación de
ésta en el área comercial de una empresa.
El capítulo primero define el perfil curricular de la licenciatura, en donde se asocian las
asignaturas comprendidas en plan de estudios de LRC que sirvieron como base para
la realización de ésta práctica profesional, dichas asignaturas pertenecen al área
comercial como: mercadotecnia, compras, distribución y logística, administración y
ventas que se ven reflejadas en las actividades desempeñadas en CCS de GS.
El segundo capítulo introduce al conocimiento de las compras, explicando el proceso
para una correcta administración del departamento, expone el marco teórico de las
actividades a desarrollar en la práctica profesional, cabe mencionar que la práctica no
necesariamente se lleva a cabo como lo marca la teoría, pues cada empresa adapta
los procesos a sus necesidades y demandas.
El capítulo tercero establece el marco contextual de la empresa en la que la practicante
realizó la estadía.
El capítulo cuarto es fundamental, ya que es donde se especifican las actividades
realizadas por la practicante en CCS de GS, así como las aportaciones que hizo al
departamento.
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2
Es en este apartado, donde se da a conocer el procedimiento de compras, que adopta
la organización para asegurar el suministro de material y servicio en tiempo y forma,
así como garantizar productos de alta calidad. También se explican detalladamente las
herramientas que hacen de la cartera de proveedores de CCS de GS un padrón muy
confiable de fuentes de abastecimiento.
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3
CAPÍTULO I
PERFIL DE LA LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES
1.1 Fundamentos
Las sociedades actualmente enfrentan retos derivados de la nueva realidad de
economías abiertas y campos acelerados en la tecnología que han generado una
verdadera revolución en las telecomunicaciones y sistemas de información,
incrementando la interdependencia entre las naciones así como entre las
organizaciones, repercutiendo en cambios importantes en el terreno mercadológico y
administrativo.
Para que el país pueda enfrentar los retos de la economía globalizada se deben formar
profesionales eficientes y capaces en todos los niveles, por lo tanto la educación
superior resulta un factor esencial y congruente de su desarrollo.
Además, debe tomarse en cuenta que el empresario mexicano ha dejando de actuar
exclusivamente de acuerdo a su experiencia personal y, hoy en día, recurre a la
asesoría de profesionistas especializados.
Es hasta finales de la década pasada cuando se comienza a gestar una idea más clara
de las necesidades comerciales y mercadológicas que presentan las organizaciones en
los siguientes rubros:
Conocimiento a la perfección de su producto.
Conocimiento del consumidor.
Conocimiento de la competencia.
1.2 LRC
La carrera de Licenciado en Relaciones Comerciales es la profesión que forma
especialistas y líderes en la comercialización, que dirigen, ejecutan y asesoran
funciones propias de ésta, ya sean en empresas púbicas o privadas, principalmente en
las áreas de mercadotecnia, ventas, publicidad, investigación de mercados, promoción
-
4
de ventas, compras, relaciones públicas y desarrollo de productos; coadyuvando así a
la optimización de los recursos y elementos que intervienen en el proceso de
comercialización y distribución de bienes y/o servicios que se producen.
1.3 Misión
Ser la base fundamental del éxito comercial empresarial a través de la aportación de
nuevas formas de realizar negociaciones, en beneficio de la sociedad, utilizando como
herramientas estratégicas el conocimiento sobre mercado –producto – servicio a
clientes con visión globalizadora, para actuar con asertividad, actitud propositiva y
ética profesional.
1.4 Visión
Colaborar en la exitosa y próspera conducción del país a un mundo comercial
globalizado.
Ser el principal ícono de cambio en el área de Relaciones Comerciales, caracterizado
por su constante mejoramiento humano, para atender y responder a las necesidades
de los nuevos modelos de la gestión administrativa y comercial, para contribuir al
desarrollo económico social y político de la nación.
1.5 Objetivo
Formar profesionales capaces de analizar, plantear, operar, controlar y dirigir todas las
actividades del área comercial, con una visión integral de las tendencias de los
mercados, logrando cumplir con los objetivos de las organizaciones con un amplio
sentido social.
Las sociedades actualmente enfrentan retos derivados de las nuevas realidades de
economías abiertas y cambios rápidos de tecnología; por ello la profesión de Licenciado
en Relaciones Comerciales, requiere estar orientada a la asesoría mercadológica
visionaria y de productividad que abarque los ámbitos nacional e internacional.
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5
La Licenciatura en Relaciones Comerciales, está certificada ante el Consejo de
Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración A.C. (CACECA), lo
cual implica una serie de mecanismos y formas, mediante las cuales se obtiene la
comprobación de que la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA),
cumple con determinados estándares de calidad académica para impartir estudios
superiores, ya que con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte, los profesionistas deben prepararse para enfrentar el reto que plantea el libre
flujo de servicios y ello comienza desde la formación que reciben en la educación
superior.
1.6 Perfil del egresado
El Licenciado en Relaciones Comerciales (LRC) es un profesionista comprometido con
el desarrollo de las organizaciones, con elevados valores, que basado en información
de su ámbito de competencia, es capaz de aplicar adecuadamente el proceso
administrativo en el área comercial, identificando las necesidades y deseos reales de
los distintos mercados para crear e innovar productos, servicios e ideas que contribuyan
a elevar la calidad de vida de los diferentes sectores sociales de la población.
Habilidades del egresado de LRC:
Administrar los recursos de una empresa asignados a las actividades
comerciales.
Diseñar estrategias para lograr objetivos comerciales.
Satisfacer las necesidades del consumidor, mejor que la competencia.
Formular planes de negocios.
Diseñar y desarrollar planes estratégicos de mercadotecnia, venta y
comunicación.
Aplicar los resultados de la investigación de mercados.
Manejar los diferentes medios de publicidad.
Trabajar en equipos interdisciplinarios.
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6
1.7 Relación de materias cursadas en la Licenciatura de Relaciones Comerciales con
actividades realizadas en la práctica profesional
Es de suma importancia enfatizar en las materias cursadas en la licenciatura que
formaron parte fundamental para el desarrollo de la práctica profesional, puesto que es
donde se aplica lo aprendido, es decir la teoría se lleva a la práctica en las
negociaciones reales. En el entorno profesional las materias que apoyaron
directamente a la práctica pertenecen al ámbito administrativo, mercadológico y de
compra y venta de bienes.
La relación de materias se muestra en el cuadro que se presenta a continuación.
SEMESTRE ADMINISTRACIÓN MERCADOTECNIA COMPRAS/VENTAS
2 Ventas
3
Mercadotecnia Táctica Venta Especializada
4
Mercadotecnia
Estratégica
Promoción de Ventas y
Relaciones Públicas
5 Administración
Estratégica Mercadotecnia Directa Administración de Ventas
6
Administración de
Productos
Administración de Compras.
Canales de Distribución y
Logística
7
Taller de Mercadotecnia
Táctica Taller de Dirección de Ventas
8
Taller de Dirección
Comercial y
Mercadotecnia.
Tabla 1: Ubicación de las asignaturas aplicadas en la práctica profesional dentro del mapa
curricular del LRC plan 99
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7
COMPRAS
MARKETING
DISTRIBUCIÓN
Y
LOGÍSTICA
VENTAS
ADMINISTRACIÓN
1.8 Áreas de soporte para la práctica profesional
Las áreas que sirvieron de soporte para realizar actividades en el Departamento de
Compras para la Producción y, que aportaron conocimientos profesionales para dar
solución a problemas reales dentro de la empresa son las siguientes:
Ilustración 1: Áreas de soporte para compras
Compras.
“Adquirir bienes y servicios de calidad adecuada en el momento y precio adecuados,
del proveedor más apropiado.” (Mercado, 2011)
El proceso de compras implica adquirir los productos que se requieran en la empresa
a través de la de localización y selección de proveedores, una vez elegidos se procede
a la negociación de precios, calidad, forma de pago y tiempo de entrega, con la
finalidad de obtener beneficios para la empresa, sobre todo en términos monetarios.
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8
Mercadotecnia.
“Actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e
intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la
sociedad en general”. (Marketing Power, 2012)
La mercadotecnia es de apoyo fundamental para la entrega de producto al consumidor
final (Área de producción), es decir los bienes y servicios requeridos con valor
integrado.
Distribución y Logística.
Distribución es un “conjunto de participantes organizacionales que ejecutan todas las
funciones necesarias para conseguir un producto de un vendedor para el comprador
final.
El sistema de distribución incluye a participantes primarios del canal (mayoristas o
minoristas que toman la propiedad y el riesgo), así como participantes especializados
del canal (empresas transportistas, agentes de carga, bodegas públicas y
comisionistas que comercializan y mueven el producto).
Además los miembros facilitadores del canal (bancos, firmas de comunicaciones,
empresas de investigación de mercado, empresas minoristas de merchandising, etc.),
también podrían ser participantes del canal de distribución.” (Guiltinan, 1998)
Se relaciona estrechamente por que las funciones de logística pueden identificarse
como las tareas que realiza cada uno de los intermediarios como son: función de
compra, de venta, de transporte y difusión de la producción, almacenamiento, servicios
y financiamiento principalmente.
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Ventas.
“Proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface
las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos:
comprador y vendedor.” (Marketing Power, 2012)
Es un contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al
comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero o pago e especie; la venta
puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual, el
vendedor pretende influir en el comprador.
Asignatura que fue de apoyo para vender productos sustitutos de los que requería la
producción con el objetivo de reducir gastos a la empresa, sin reducir calidad o
modificar objetivo de uso.
Administración.
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado, cuyo objeto es la
coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la máxima productividad.
En toda organización debe existir administración para cumplir con los objetivos de la
misma; en Central de Compras para la Producción es de apoyo para administrar
proveedores, usuarios y productos.
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10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE COMPRAS
2.1 Antecedentes y generalidades
La actividad de las compras es tan antigua como las ventas, de hecho estas dos
actividades son complementarias; no puede existir una sin la otra, sean nacionales o
internacionales, de carácter comercial, industrial o de servicios.
Las compras son básicas para el progreso de toda empresa; comprador y vendedor
ponen interés especial en las negociaciones que realizan.
En la actualidad, el fundamento de las compras no debe ser únicamente la buena fe.
Hoy las compras están integradas al comercio, a la organización funcional
especializada y a las técnicas que impone el comercio, han alcanzado tal importancia
que la comercialización y la productividad dependen de ellas.
Los principios y técnicas de una función de compras eficaz son determinantes; los
compradores modernos buscan los medios para realizar su actividad de un modo cada
vez más perfecto y con un mayor nivel en su eficiencia en las acciones de compra. Es
necesario comprender con claridad los objetivos y principios de la función compradora
para poder utilizarlos de modo que se pueda llegar a una correcta política de compras
y adoptar las decisiones pertinentes.
Uno de los propósitos de este informe es instruir y comprender lo que es una
secuencia lógica de un procedimiento de compras, lo que permitirá resolver los
problemas a los que se enfrentan los encargados de dicho departamento, para cumplir
con los objetivos de las empresas.
Para tal fin, las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los
requisitos elementales de una buena compra.
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Precio.
Calidad.
Cantidad.
Condiciones de entrega.
Condiciones de pago.
Negociación de servicios de postventa.
El incumplimiento de alguno de los anteriores requisitos repercutirá invariablemente en
la comercialización de los productos de la empresa, con lo cual proyectará una
imagen negativa, perderá mercado y correrá el riesgo de salir definitivamente del
mismo.
En la siguiente imagen se muestra el proceso integrador de Mercadotecnia, partiendo
como base fundamental del departamento de compras.
Ilustración 2: Proceso integrador de Mercadotecnia (Mecinas,2007)
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2.1.1 Concepto
El diccionario de la Real Academia Española dice que:
Comprar proviene del latín comparare, cotejar y que se traduce como adquirir algo por
dinero. Por lo tanto, comprar debe considerarse como un sinónimo de adquisición.
“Michele Calimeri define las compras como:
La operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los
distintos sectores de la empresa los materiales (materias primas y productos
semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son
necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha definido”
(Mecinas, 2007)
Para la practicante, comprar es el proceso mediante el cual se resuelven conflictos
entre clientes y proveedores para la satisfacción de necesidades al menor costo y
tiempo total posible.
2.1.2 Principios de las compras
El funcionario ejecutivo bien preparado que tiene a su cargo el departamento de
compras, buscará siempre utilizar los recursos disponibles con el mayor provecho para
la empresa; para ello deberá atender a los siguientes principios.
La práctica en el mundo de las compras deberá sujetarse a las necesidades
particulares de la empresa, sea ésta comercial, industrial o de servicios.
La decisión sobre lo que se debe comprar y el momento de hacerlo la toma el
comprador con pleno conocimiento de los precios y las tendencias del mercado,
así como del estado de la oferta y la demanda.
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13
Establecer con claridad lo que la empresa necesita.
Localizar proveedores que tienen los materiales necesarios dentro y fuera del
país.
Realizar la mejor negociación con el proveedor respecto a los requisitos elementales de una buena compra.
Las compras deben efectuarse con el proveedor que ofrezca las condiciones
más ventajosas respecto a calidad, cantidad, condiciones de entrega,
condiciones de pago y servicios de postventa.
El comprador debe ser capaz de pronosticara través del estudio de mercado la
evolución futura del mismo.
Ilustración 3: Principios del departamento de compras; elaboración propia
2.1.3 Importancia económica de las compras
Las compras son importantes por las siguientes razones:
A) No es posible hacer ventas apropiadas a menos que los materiales empleados en la
fabricación se adquieran a un costo proporcional al que obtienen los competidores.
B) La operación eficiente de cualquier industria depende de la renovación adecuada de
la inversión. El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los
materiales para la producción o venta y hacer las entregas a tiempo. A su vez, no debe
aumentar las inversiones más allá del inventario necesario para cubrir las necesidades
y mantener un coeficiente de seguridad razonable.
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C) Por su estrecho contacto con otras compañías y con el mercado en general,
compras tiene la obligación de informar a la empresa sobre:
Nuevos materiales que pueden usarse con ventaja para sustituir a los que se
emplean en ese momento.
Nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadirlos a la producción.
Variaciones en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos que
puedan afectar las ventas de la empresa.
Aumento del crédito de la empresa dentro del área en que se desenvuelve.
Cartera de proveedores actualizada.
2.1.4 Clasificación de las compras
Existen varias clasificaciones de compra, a manera de ejemplo se menciona la
siguiente:
A) Bienes.
Materias primas o materiales. Pueden ser de procedencia agrícola, minera o de
otras industrias, en las cuales han tenido su primer grado de transformación.
Mercancías. Productos terminados que se destinan a la venta de quienes los
requieren.
Suministros. Bienes o servicios que se proveen de manera periódica o continua
a una empresa, a fin de que ésta pueda realizar adecuadamente sus actividades
(por ejemplo: tinta, jabón, papelería, energía eléctrica, gas diesel, teléfono, agua,
etc.)
Cabe mencionar que los suministros, en sentido estricto, también son materias
primas que sirven para abastecer el departamento de producción de una
empresa.
B) Servicios.
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Personales o profesionales.
Financieros (bancos, seguros).
Transporte (terrestre, aéreo y marítimo).
Turísticos.
Por su ámbito territorial se clasifican en:
C) Compras nacionales.
Son las que se efectúan dentro de las fronteras de un país, con apego a sus leyes, que
a su vez pueden ser locales (que se realizan en la misma plaza), o foráneas (se realizan
en plazas distintas pero dentro del mismo país), y pueden realizarse en:
D) Compras internacionales.
Son las que se efectúan entre dos o más países, y se rigen por sus leyes o bien por
acuerdos, convenios o tratados.
Con la sub clasificación de:
Sector privado.
Sector público (gobierno).
Así mismo existe otra clasificación:
E) Compra sobre muestra.
“Se realiza cuando los interesados no tienen a la vista el total de los artículos, sino solo
una parte de ellos o una muestra de lo que desean adquirir. La determinación de la
cosa vendida se hace, en relación a una parte desprendida de la misma cosa es decir
sobre una muestra, o bien en relación con las especificaciones de las cualidades de
una cosa. Art. 2258 del Código Civil para el D.F. en materia común y art. 373 del
Código de Comercio”. (Mecinas, 2007)
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F) Compra de esperanza.
Contrato que tiene por objeto adquirir por una cantidad determinada, los frutos que una
cosa produzca en el tiempo fijado, tomado el comprador para sí el riesgo de que los
frutos no lleguen a existir, o bien, los productos inciertos de un hecho que puedan
estimarse en dinero. También habrá compra de esperanza cuando la cantidad y calidad
específica de los artículos o productos no pueda determinarse.
2.1.5 Función del departamento de compras
La función esencial del departamento de compras es ayudar en el incremento de las
utilidades de la empresa.
En la empresa pequeña el propietario es quien realiza las compras de materiales, pero
a medida que ésta crece se requiere la participación de una persona especializada en
esta función a quien se le denomina jefe, gerente o director de compras. En las
grandes empresas, es necesaria la participación del especialista.
2.1.6 Incremento en las utilidades por medio del departamento de compras
Compras incrementa utilidades:
Si el departamento de compras ahorra “X” cantidad, por mínima que sea en los
pagos a proveedores, esto repercutirá directamente en el último renglón del
“Estado de Resultados”, aumentando las utilidades antes del pago de impuestos.
Por otra parte, si la utilidad se obtuviera por la venta de “X” producto o servicio
fuera de 5% sobre $10´000,000 las utilidades serían $500,000 antes de
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COMPRAS
DIRECCIÓN GENERAL
FINANZAS
CONTABILIDADALMACÉN
PRODUCCIÓN
impuestos. Y si se deseara una utilidad vía ventas, de $1´000,000 se tendrían
que duplicar las ventas ($20´000,000).
Los beneficios relacionados con el área de compras son muy importantes, y obliga a
poner especial atención en esta área de la empresa, ya que el departamento de
compras es un medio para generar utilidades por medio de ahorros derivados de la
constante negociación.
Una empresa no pude ser competitiva si no logra reducir sus costos o al menos
sostenerlos para defender su posición en el mercado.
2.1.7 Relación del departamento de compras con otras áreas de la organización
Ilustración 4: Relación del departamento de compras con otras áreas de la empresa
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Dirección General. Fija las políticas generales, procedimientos y análisis de los
cambios del entorno.
Producción. Transforma los materiales en artículos que colocan competitivamente a la
empresa en el mercado.
Finanzas. Fija las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.
Contabilidad. Maneja informes, datos exactos y registra en forma sistemática las
operaciones comerciales de la empresa. Las compras de materiales deben registrarse
oportunamente por este departamento para evitar retraso en el pago a proveedores y
aprovechar al máximo los descuentos que estos ofrezcan a la empresa.
Almacén. Mantiene informado al departamento de compras sobre las existencias reales
de materia prima, mercancías o materiales mediante control de inventarios. Es el área
en donde generalmente se originan las requisiciones que ponen en movimiento al
departamento de compras para su debido reaprovisionamiento y de esa manera
proveer oportunamente a producción o a cualquier otra área de la empresa.
2.2 Administración del departamento de compras
2.2.1 Planeación
La planeación de compras comprende:
A) Objetivos
El principal objetivo del departamento de compras, es adquirir bienes y servicios
necesarios para la integración de la producción al mejor precio, calidad, en las mejores
condiciones de pago y entrega, en el volumen requerido, tiempo oportuno y lugar
adecuado; y con ello, generar ahorros a la empresa por medio de las negociaciones
para reducir costos, que se verán reflejados en la utilidad de la empresa.
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OBJETIVOS
DE
COMPRAS
Adquirir materiales y/o
servicios para los propósitos buscados.
Tener los material y/o
servicios disponibles en el tiempo que son
requeridos.
Asegurar la cantidad
indispensable de los materiales
requeridos.
Controlar que la calidad de los
materiales sea la requerida.
Procurar el abastecimiento
al precio más bajo, compatible con la calidad y
servicio requerido.
Mantener ó mejorar la
posición competitiva de la
empresa en el mercado.
Buscar nuevas fuentes, y desarrollar cartera de
proveedores confiables y
competitivos.
Dar segumiento al flujo de
órdenes de compra
colocadas .
“Adquirir al mejor precio requiere atención importante debido a que el costo representa
aproximadamente el 50% del precio de venta; por lo tanto cualquier ahorro que se
pueda obtener repercute directamente en las utilidades de la empresa.” (Mercado,
2011)
Ilustración 5: Objetivos elementales del departamento de compras, elaboración propia
-
20
B) Pronósticos ó proyección de compra
El gerente o encargado de compras debe tomar decisiones para determinar el curso a
seguir, para ello necesita mirar hacia el futuro y tener un panorama más amplio de la
oferta y demanda de mercado para aprovechar las oportunidades y reducir los peligros.
Se debe pronosticar el volumen de compras requerido por la empresa antes de iniciar
las demás etapas de adquisición de materiales. La proyección es un estimado anual
de compras.
“El pronóstico es un indicador que permite hacer conjeturas para tratar de determinar
cuándo y cuanto se debe comprar”. (Mecinas, 2007)
Las técnicas cuantitativas más utilizadas para la realización de pronósticos de
compras son:
Análisis de Pareto (80/20).
Método de consumo del último periodo.
Históricos de del departamento.
C) Políticas
Las políticas son planes para orientar el pensamiento y acciones de las partes
integrantes de una organización, en este caso para orientar a los compradores. Son de
apoyo para delegar autoridad sin perder el control, establecen límites de supervisión,
señalan lineamientos de acción administrativa, y, contribuyen a determinar medidas de
prevención para evitar errores cometidos con anterioridad.
Las políticas deben:
Reflejar los objetivos y planes del departamento.
Elaborarse por escrito.
Ser flexibles, discretas, sencillas y claras.
-
21
D) Programas
“Se define como el instrumento administrativo que contiene la determinación de los
diferentes pasos o secuencias a seguir para la adquisición racional de materiales,
precisando fechas de iniciación del proceso, tiempos de tolerancia, desarrollo y fechas
límite de consecución”. (Mercado, 2011)
La estructura de los programas debe ser flexible, de tal forma que haga posible atender
las variaciones que se presenten, puesto que los atrasos en el proceso pueden traer
consecuencias incosteables a la producción.
Los programas informáticos que utiliza la CCS de GS como instrumento de trabajo
son:
SAP SRM. Software que permite la gestión de las relaciones con los
proveedores, optimizando las operaciones de aprovisionamiento, con una
plataforma integrada de negocios del usuario, que permite el proceso completo
de la cuenta proveedores a pagar. En la CCS, se usa para el control de los
materiales no catalogados ó no negociados.
SAP R3. Es un ERP creado por SAP, que opera utilizando el principio
cliente/servidor aplicado a varios niveles. Es altamente modular y se aplica
fundamentalmente por medio del software, de forma que los modos de
interacción entre los diversos clientes y servidores puedan ser controlados. En la
CCS, se usa para llevar el control de los materiales catalogados ó negociados.
ADO. En la CCS, es el sistema que permite a los ejecutivos de compras realizar
negociaciones de servicios y rentas requeridas, el proceso que maneja es de
conciliación (cliente-proveedor).
-
22
Nacimiento del pedido.
Elaboración, registro y seguimiento del pedido.
Recepción, supervision y colocación en el almacén de articulos solicitados .
Controles efectuados por la recepción del artículo.
Conciliación de documentos y chequeo de operaciones para su pago.
E) Procedimientos
El procedimiento atiende al orden específico en que deberán ejecutarse los pasos
necesarios para realizar una compra. No existe un procedimiento concreto debido a
que cada empresa lo diseña y adapta a sus condiciones y necesidades.
Ilustración 6: Descripción del procedimiento aplicado en el departamento de compras (Mercado, 2011)
-
23
Recepción de requisiciones.
Localizar fuentes proveedoras.
Solicitar cotizaciones a los proveedores
elegidos.
Recibir cotizaciones.Elaborar cuadro comparativo de cotizaciones.
Negociar con los proveedores las
condiciones de compra.
Elaborar orden de compra o pedido en firme a quien resulte
favorecido.
Tráfico realiza seguimiento de las ordenes de compra
hasta la recepción de las mercancías.
Recepción de las mercancías en el departamento de
almacén.
Comprobación de las mercancías, con la orden de compra
expedida por compras.
Envío al departamento de contabilidad de todos
los documentos inherentes a la orden de compra fincada a
proveedores.
Establecer un control de inventarios para
determinar sus máximos y mínimos y,
consecuentemente los puntos de recompra.
Ilustración 7: Secuencia lógica del proceso de compras (Mecinas, 2007)
-
24
F) Presupuestos
El presupuesto se define como “la formulación de planes para un periodo futuro, dado
en términos numéricos. Constituyen un medio de regularización entre los ingresos y los
gastos de un periodo definido y marcan los límites de actuación de la empresa en
cuanto a sus recursos materiales y son la guía a seguir para lograr las metas
predeterminadas en un periodo específico de tiempo”. (Mercado, 2011)
Ilustración 8: Representación gráfica de los presupuestos básicos para la elaboración del presupuesto de compras (Mercado, 2011)
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El presupuesto para el área de compras se puede clasificar en:
1) Presupuesto de operación del departamento de compras:
Sueldos.
Gastos de viaje.
Comunicación (teléfono, internet).
Luz.
Gasolina.
Gastos de reparaciones.
Papelería y artículos de escritorio.
Mobiliario y equipo.
Cursos de entrenamiento.
Suscripciones.
2) Presupuesto de compra de materiales
Consiste en la estimación de las cantidades y costos por concepto de materia prima,
mano de obra directa y gastos indirectos.
Los materiales se dividen en:
Materiales directos. Son los que se convierten en componentes del proceso de
producción. (vestuario, ambientación, utilería).
Materiales auxiliares. Básicamente prestan un servicio al proceso de producción.
(maquillaje, telas, plásticos, formaicas, suministro de eléctricos, madera, tarimas,
tablaroca, pintura, formaicas, cintas adhesivas, ferretería, herrería, renta de
servicios).
-
26
• Fuentes de abastecimiento de suministros necesarios para la empresa.
Localizar, seleccionar y establecer
• Proveedores o sus representantes.Entrevistar
• Vsitas a las plantas e instalaciones de los proveedores.Efectuar
•Precios, puntos de entrega, transporte. Cotizar
• Proveedor que más convenga a los intereses de la empresa.
Elegir
•Órden de compra o pedido.Gestionar y dar
segumiento
•Tratos necesarios en caso de rechazos y ajustes.Negociar
• De acuerdo con las politicas gubernamentales. Ejercer
2.2.2 Organización
“La organización de una empresa permite establecer un sistema de características de
funcionalidad y orden, además de coordinar y controlar sus funciones con eficiencia,
asegurando el rendimiento de todos los recursos disponibles”. (Mecinas, 2007)
La estructura orgánica de la empresa es la interrelación de las partes que la componen,
especifica la división de actividades y muestran la relación entre funciones que tienen
como elementos fundamentales: la especialización de actividades, la estandarización y
la coordinación.
Las principales responsabilidades del departamento de compras están comprendidas
en todas las operaciones llevadas a cabo con los proveedores de la empresa.
Ilustración 9: Responsabilidades del departamento de compras, elaboración propia
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27
2.2.2.1 Sistemas de compras
A) Sistema centralizado
Se refiere a la concentración de autoridad en un departamento, su finalidad es adquirir
materiales, suministros y equipo a través de una sola oficina matriz.
Al usar este sistema se tiene un mayor control sobre el volumen de compras, mayores
descuentos, evita duplicidad de funciones pero en situaciones urgentes no siempre se
puede atender rápidamente los requerimientos.
B) Sistema descentralizado
Son aquellas compras que efectúan los departamentos que directamente van a utilizar
lo comprado. En este tipo de organización hay grupos interdependientes de compras
que reportan a sus jefes de sucursal, en vez de hacerlo a un jefe de adquisición
general
C) Sistema mixto
Son las compras que se efectúan en varias plantas pertenecientes a una misma
corporación. Grupo Salinas opera con el sistema mixto de compras.
“Opera en empresas grandes y con varias sucursales, en las que por su giro, realizan
de manera descentralizada sus compras, ya que esto no afecta mayormente la calidad,
precio ni condiciones de pago y favorece en la continuidad, volúmenes y condiciones de
entrega. Sin embargo cuando se trata de la compra de maquinaria, equipo, inmuebles o
inversiones que deben ser aprobadas por el comité de compras, éstas se llevarán a
cabo de manera centralizada” (Mecinas, 2007).
2.2.3 Control
El control de compras representa una herramienta de trabajo valiosa ya que permite
conocer de inmediato las características de los proveedores, permite el ahorro de
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28
tiempo y asegura una compra lógica, ya que en dichos controles están registradas
las características de compras anteriores.
Los principales controles que sirven como fuente de información para el comprador son:
Control de especificaciones de materiales.
Registro de contratos.
Control de gastos.
Control de requisiciones.
Control de órdenes de compra.
o Carta de cotización.
o Resumen de cotización.
o Registro de la orden de compra y aviso de cambio de la misma.
Pendientes de cesta en el poll de trabajo (SAP SRM).
Devoluciones.
Retroalimentación del usuario.
2.2.4 Evaluación del desempeño del departamento
“La finalidad de toda inspección es estudiar la situación tal como existe, y hacer
sugerencias para mejorarla; ésta debe valuar al personal del departamento, su
organización y sus operaciones como unidad independiente” (Mercado, 2011).
Dentro de la evaluación del departamento de compras producción, se considera:
Evaluación y retroalimentación del usuario final, que es el bien hacer a través del
departamento de escenografía.
Evaluación de los jefes del área.
Evaluación del proveedor hacia el ejecutivo de compras.
Evaluación del ambiente laboral (Q12).
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29
Evaluación a ejecutivos de compras por medio de indicadores como el 80/20
(qué y cuánto compra, tiempo que tarda en atender una cesta de compra,
ahorros que ha generado.
Los objetivos de la evaluación son:
Apreciar el grado de aceptación de los departamentos que atiende (producción
y escenografía)
Cuantificar el grado de aumento o disminución de los gastos que ocasionan sus
operaciones (cuánto se ahorró con las negociones).
Proporción entre costos y gastos del departamento, así como el costo por pedido
y el recio pagado (costo-beneficio).
Giro de existencias (pendientes de cesta).
Factores de calidad (devoluciones y quejas).
Datos estadísticos (históricos e indicadores).
Técnicas de dirección.
Manual de operación (políticas, normas, procedimiento y decálogo)
Llevar a cabo negociaciones con apego al presupuesto.
Entrevistas con los agentes vendedores (aumento cartera de proveedores
confiables y profesionales).
2.2.4.1 Métodos para la evaluación
A) Bases objetivas
Estadísticas (indicadores)
o Número de pedidos colocados.
o Número de facturas aprobadas para su pago.
o Porcentajes logrados por pronto pago.
o Porcentaje de pedidos surtidos parcialmente.
o Porcentaje de pedidos no surtidos.
o Porcentaje de retrasos o incumplimiento.
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30
De información
o Registro de especificaciones de materiales.
o Registro de compras.
o Registro de contratos.
o Registro de proveedores.
o Registro de precios cotizados.
o Resúmenes de informes.
B) Bases subjetivas
Físicas. Refiere al conocimiento que los ejecutivos de compras deben poseer
con respecto a los procesos realizados por la empresa, las necesidades de la
compañía desde el punto de vista de materiales requeridos, conocer todo
sobre los materiales que adquiera, experiencia y juicio para negociar,
además de poseer tacto y diplomacia. En consecuencia, los ejecutivos tienen
conocimiento de su trabajo a fondo.
Psicológicas. Los ejecutivos son evaluados por el jefe del departamento de
compras desde el punto psicológico, para observar sus fortalezas,
debilidades, inquietudes y potencialidades, con ello, conocer se existe moral
industrial entre los ejecutivos, esto con la finalidad de que en el
departamento exista un ambiente laboral agradable con espíritu de
solidaridad e integridad ética.
-
31
CAPÍTULO III
ESTRUCTURA DE GRUPO SALINAS
3.1 Perfil de la empresa
“Grupo Salinas es un conjunto de empresas dinámicas, de rápido crecimiento y a la
vanguardia tecnológica, con enfoque en la creación de valor y en el mejoramiento de la
sociedad a través de un sólido compromiso con la excelencia. Al llevar la tecnología a
todos los niveles de la sociedad, Grupo Salinas fomenta el desarrollo de los países en
los que opera.
3.1.1 Descripción
Creado por el empresario Ricardo B. Salinas, Grupo Salinas opera como un foro para el
desarrollo de habilidades empresariales y para la toma de decisiones que enfrentan los
altos ejecutivos que dirigen las empresas que lo conforman: Azteca, Azteca América,
Grupo Elektra, Banco Azteca, Afore Azteca, Seguros Azteca, Grupo Iusacell, Azteca
Internet e Italika.
Los recursos de Grupo Salinas permiten a todas sus compañías implementar
rápidamente y a un bajo costo, lo mejor del pensamiento colectivo del Grupo para
optimizar prácticas administrativas, procedimientos y tecnologías.
Tiene un ingreso anual agregado cercano a 6 mil millones de dólares y EBITDA de
alrededor de mil millones de dólares, a través de sus operaciones en los sectores de
medios de comunicación, comercio especializado, servicios financieros,
telecomunicaciones e Internet. Las compañías que forman Grupo Salinas operan en
México, EU, Argentina, Brasil, Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras, Perú y
Panamá, y se planea expandir las operaciones hacia otros países de Latinoamérica.
Además de su participación en las compañías, Grupo Salinas creó Fundación Azteca, y
organizaciones similares en EU, Perú, Guatemala y El Salvador, así como Fomento
http://www.gruposalinas.com/contenido.aspx?p=fundacioneshttp://www.gruposalinas.com/contenido.aspx?p=fomentoes
-
32
Cultural Grupo Salinas, instituciones no lucrativas dedicadas a mejorar la salud, la
educación, el medio ambiente y difundir la cultura.
3.1.2 Valores de Grupo Salinas
Las compañías de Grupo Salinas tienen una visión, misión y valores en común. Dichos
valores son sólidos compromisos con sus empleados, accionistas, clientes, socios y las
comunidades en donde opera. Son ideales que representan quiénes son, lo que hacen
y guían su comportamiento como una corporación responsable.
A) Condiciones
Honestidad
Ser íntegro, implica congruencia entre lo que se siente, piensa, dice y hace. La
honestidad permite establecer una relación de confianza y respeto indispensable para
trabajar en equipo.
Inteligencia
Capacidad para comprender, aprender y asociar ideas. Requiere destreza y habilidad
para adaptarse a situaciones nuevas o para encontrar soluciones a problemas.
Hay distintos tipos de inteligencia que se debe identificar y aprovechar. El trabajo exige
equipos que transmitan energía y se comprometan con un esfuerzo común y claro.
Ejecución
El trabajo personal debe estar orientado a cumplir objetivos concretos y se hacen
responsables de ellos. Se comprometen para cumplir asignaciones en tiempo,
apegados al presupuesto y con calidad. Solo así podrán crear la confianza y el respeto
mutuo que exige el trabajo en quipo.
-
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B) Cualidades
Excelencia
Pasión por hacer las cosas bien, rápido y a la primera. Los colaboradores de Grupo
Salinas deben ser los mejores en su especialidad y hacer las cosas con entrega total,
con energía y con atención a los detalles.
Aprendizaje
Enfrentar el cambio y prepararse para un ambiente de constante transformación.
Aprender es llenarse de energía, adaptarse para ser competitivo, evitar el
estancamiento y progresar; para ello es indispensable aprender continuamente de los
errores.
Trabajo en equipo
Esforzarse en conjunto para lograr una meta. Trabajar en equipo requiere una
definición clara de los objetivos. Obliga a complementar enseñanzas, estilos y
experiencias para maximiza el resultado. Implica respetar y escuchar opiniones.
Rápido y simple
Realizar las tareas de manera rápida y sencilla, eliminar funciones y procesos
innecesarios, vivir con sentido de urgencia. Las cosas sencillas se enseñan y aprenden
con rapidez. La búsqueda de la perfección puede ser enemiga de la rapidez y sencillez.
Es mejor lo aproximadamente correcto a lo totalmente equivocado.
Enfoque al cliente
Orientar toda la atención al cliente, para ello investiga de manera permanente los
distintos segmentos del mercado para conocer mejor y satisfacer siempre las
necesidades de cada cliente.
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Generosidad
Amar la comunidad en que vivimos y mejorar sus niveles de salud, la educación y la
ecología. La generosidad comienza por la propia casa, con la familia; sigue con los
compañeros de trabajo y se extiende a la comunidad. Generosidad no es simplemente
regalar. Se debe dar información y medios para que cada quien se supere con su
propios esfuerzo.
3.1.3 Responsabilidad corporativa
El compromiso social y cultural es la manera más clara de transformar los valores en
acciones, y ¿cómo poner esos valores en acción, más allá del trabajo diario de la gente
en las diferentes compañías de Grupo Salinas? Fundación Azteca es la respuesta. Es
la organización sin fines de lucro que trabaja para desarrollar una sociedad más justa
en México y en el extranjero.
En Grupo Salinas, creen fervientemente en los derechos del individuo y en las
libertades personales. La generosidad es el valor fundamental para apoyar a la
sociedad, especialmente a aquellos que menos tienen, a través de diversas iniciativas
enfocadas en mejorar la salud, la educación, el medio ambiente y en difundir la cultura.
3.1.4 Estructura orgánica de Grupo Salinas
Grupo Salinas opera como un foro de desarrollo administrativo y de toma de decisiones
para los líderes de las compañías que forman el Grupo: Azteca, Azteca America, Grupo
Elektra, Banco Azteca, Seguros Azteca, Afore Azteca, Grupo Iusacell y Azteca Internet.
Cada empresa de Grupo Salinas opera de manera independiente, con su propia
administración y consejo. Sin embargo, comparten una visión, valores y estrategias
para lograr un rápido crecimiento, resultados superiores y desempeño de clase mundial.
http://www.gruposalinas.com/contenido.aspx?p=fundaciones
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35
Ilustración 10: Directivos de Grupo Salinas
PRESIDENTE
Ricardo B. Salinas Pliego
GRUPO SALINAS
Pedro Padilla
SERVICIOS ESTRATÉGICOS
Joaquin Arrangoiz
COMUNICACIÓN CORPORATIVA
Tristán Canales
FINANZAS ESTRATÉGICAS Y RELACIONES INTERNACIONALES
Luis J. Echarte
LEGAL
Francisco Borrego
ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
Diego Foyo
RECURSOS HUMANOS
Ernesto Nava
FINANZAS
Rodrigo Pliego
SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES
Gustavo Vega
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36
Ilustración 11: Directores Generales Grupo Salinas
PRESIDENTE
Ricardo B. Salinas Pliego
AZTECA
Mario San Roman
AZTECA AMERICA
Martin Breidsprecher
GRUPO ELEKTRA Y BANCO AZTECA
Carlos Septién
GRUPO IUSACELL
Adrian Steckel
ITÁLIKA
Alberto Tanus
FUNDACION AZTECA
Esteban Moctezuma
VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN DE BANCO AZTECA
Luis Niño de Rivera
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37
3.2 TV Azteca
La practicante realizó su estancia en Central de Compras de Grupo Salinas,
abasteciendo principalmente al área de Producción de TV Azteca Ajusco.
3.2.1 Perfil
TV Azteca, S.A.B. de C.V. es uno de los dos mayores productores de contenido para
televisión en español en el mundo. Opera dos redes de televisión con cobertura
nacional en México a través de más de 300 estaciones propias. Sus canales nacionales
son Azteca 13, que se orienta a toda la familia, y Azteca 7, que se enfoca en
audiencias jóvenes de ingresos medios y altos, cubriendo 97% y 95% de los
telehogares mexicanos, respectivamente. En fechas más recientes, inició operaciones
Proyecto 40 que reúne a las personalidades más notables de México en los ámbitos
cultural, social, económico y político. TV Azteca también es propietaria de Azteca
América, la cadena de televisión hispana de mayor crecimiento en los Estados Unidos,
con presencia en más de 70 mercados que representan el 91% de los hogares
hispanos en Estados Unidos.
La compañía es propietaria de Monarcas Morelia, un equipo de futbol de la liga MX;
Azteca Music, una innovadora compañía de promoción de eventos y Azteca Internet,
un portal de Internet y mercado virtual para usuarios de habla hispana en América del
Norte.
3.2.2 Misión
La misión de TV Azteca es maximizar la creación de valor para sus inversionistas al
producir y distribuir el mejor contenido para televisión en español en el mundo. La
compañía produce anualmente alrededor de 12 mil horas de programación en formatos
tradicionales: novelas, entretenimiento, deportes y noticias. La calidad de la
programación de TV Azteca se refleja en una sólida audiencia comercial del 40% en
http://www.tvazteca.com/barraprogramacion/index/indexhttp://www.tvazteca.com/barraprogramacion/index/index
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38
Director General
CCS de GS
Director de Tecnología
Director de Servicios
Director de Equipamiento
Logística
Almacén
Gerente de Compras
Producción
Gerente de Licitaciones
Gerente de Administración y
Control
México y su éxito paralelo en el extranjero. Las novelas más exitosas de TV Azteca han
cautivado audiencias en más de 100 países”. (Grupo Salinas , 2012)
3.3 Central de Compras y Servicios de Grupo Salinas
Es el departamento que abastece de insumos, materiales, bienes y servicios a todas
las Unidades Estratégicas de Negocio que pertenecen a Grupo Salinas.
Ilustración 12: Organización jerárquica Central de Compras y Servicios Grupo Salinas
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39
Gerente de
Compras Producción
TV AZTECA
Jefe de Compras
AZTECA AJUSCO
(mecanismos y alfombras)
Comprador 1
(plasticos ,formaica, empaque y unicel)
Comprador 2
(ferretería, herrería, aluminio y vidrios)
Comprador 3
(telas , vestuario y ambientación)
Comprador 4
(unidades móviles para grabación)
Comprador 5
(flores y plantas, renta de servicios)
Jefe de Compras
AZTECA NOVELAS
(Pirotecnia y efectos epeciales)
Comprador 6
(equipo de banquetes, mobiliario y suministro de eléctricos)
Comprador 7
(pintura y accesorios, cintas adhesivas y servicios de limpieza)
Comprador 8
(mano de obra, maderas, termoformados, tarimas , tablaroca y servicios integrales)
Comprador 9
(maquillaje y vestuario novelas)
Comprador 10
(ambientación, utilería y compras especiales)
La estadía de la practicante tuvo lugar en Compras para la Producción Azteca Ajusco.
Ilustración 13: Estructura del departamento de Compras para la Producción
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40
CAPÍTULO IV
INFORME DE ACTIVIDADES EN CCS DE GS
Como se indicó en la ilustración 13, la practicante realizó su estadía en compras para
la producción Azteca Ajusco, en el periodo comprendido de diciembre 2011 a junio
2012, el informe de práctica es relatado por actividades realizadas.
La practicante apoyó al Jefe de compras para la producción Ajusco, así como a los
compradores que tiene a su cargo, en actividades propias para la adquisición de
materiales como: a) mecanismos, b) plásticos y formaicas c) telas y vestuario.
La empresa opera con dos tipos de requisición de materiales y/o servicios:
A) Materiales y/o servicios no catalogados ó genéricos (negociaciones por
cotización).
B) Materiales y/o servicios catalogados ó negociados (negociaciones por
licitación y subasta).
La practicante relata las actividades que realizó en el área, correspondientes a la
negociación de material no catalogado por medio de cotizaciones (cuadros
comparativos RFP y RFQ). Con respecto a materiales catalogados, la practicante no
llevó a cabo la negociación por medio de licitación y subasta, solo daba seguimiento de
entrega a materiales solicitados (detección de pendientes de entrega parcial o total:
reportes del día).
4.1 Cadena de suministro de bienes y servicios
La Cadena de suministro incluye todas las actividades de gestión y logística, razón por
la cual está presente en cada fase del proceso. Permite una gestión efectiva, y a través
del flujo de información, se mejora el servicio al cliente y la cadena de valor.
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41
DEPARTAMENTO
DE
COMPRAS
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
Integra la oferta y demanda tanto dentro como fuera de la empresa; por ello se habla
de cliente, demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos
en la cadena productiva.
El proceso administrativo que sigue la CCS consiste en planear, organizar, implementar
y controlar las adquisiciones de bienes y servicios.
4.1.1 Planear
La planeación de adquisición, inicia cuando el departamento de Producción (usuario)
hace partícipe del proyecto en puerta al departamento de Compras. Producción
identifica si el proyecto precisa la intervención del departamento de escenografía, esto
acontece cuando demanda fabricación, construcción o especificaciones a detalle del
producto final solicitado (Ilustración 14); y, en caso de no requerir la colaboración de
escenógrafos, los productores envían directamente la requisición de material al
ejecutivo de compras correspondiente para el suministro. (Ilustración 15). Lo ideal es
practicar la filosofía-política de el bien hacer, en este caso, consiste en que productores
negocien directamente con escenógrafos, para que éstos últimos sean los que realicen
la requisición de material al ejecutivo de compras correspondiente.
Ilustración 14: Proceso de planeación uno (80% de las requisiciones de compra)
Ilustración 15: Proceso de planeación dos (20% de las requisiciones de compra)
-
42
Cuando se ha establecido que el proyecto requiere de la planeación 1(ilustración 14),
los escenógrafos desarrollan constructivos y especifican la ruta crítica del proyecto si
así lo requiere.
Los constructivos deben contener descripción detallada de:
o Programa y/o proyecto al que corresponde.
o Material a implementar (madera, vidrio, herrería, etc.).
o Dimensión (medidas).
o Acabados (color, textura).
o Indicaciones de construcción.
o Fecha de grabación.
o Fecha de montaje.
o Fecha de desmontaje.
o Nombre del escenógrafo que lo diseñó.
o Nombre y firma de quien lo aprueba.
o Resguardo de material
o Mantenimiento
o Guardias
Anexo 1 muestra ejemplo de constructivo.
4.1.2 Organizar
En el departamento de compras, cada ejecutivo tiene varios genéricos a su cargo,
cabe mencionar que en un proyecto puede estar involucrado más de un comprador.
Una vez que los escenógrafos diseñan los constructivos necesarios, los compradores
revisan la información contenida en el mismo; si faltan datos, pide al escenógrafo
proporcionarlos, y, posteriormente solicita la cotización al proveedor correspondiente.
-
43
En caso de que los proveedores tengan muchas dudas técnicas sobre el constructivo
recibido, se realiza una junta con el escenógrafo correspondiente para hacer
aclaraciones, y si las dudas son mínimas se resuelven vía telefónica
Con información proporcionada en la junta, el proveedor analiza si tiene capacidad
para suministrar el material, estructura o mecanismo requerido, tomado en cuenta
factores como el costo y disposición de material, tiempo en que se requiere la entrega,
personal que tiene disponible y, posteriormente, procede a la elaboración de cotización
que deberá enviar al comprador. Si no existen dudas solo envía la cotización
correspondiente.
El comprador se encarga de dar seguimiento a las cotizaciones mercantiles,
posteriormente realiza un cuadro comparativo, el cual le permite ofrece la mejor
alternativa al cliente mercantil (usuario) y, éste es responsable de avalar técnicamente
la mejor propuesta que considere pertinente para lo requerido.
4.1.3 Implementar
La implementación tiene lugar cuando el comprador recibe las cotizaciones, éstas
deben incluir especificaciones del producto, mecanismo y/o construcción, dando inicio
a la negociación.
Cuando el comprador recibe las cotizaciones (propuestas) de varios proveedores, la
negociación procede por medio de cuadro comparativo RFP ó RFQ dependiendo de lo
requerido por el usuario.
El cuadro comparativo es el gráfico que incluye información mercantil, que sirve como
base para comparar propuestas recibidas, realizar el análisis costo–beneficio y, con
ello, elegir el mejor proveedor tomando en cuenta aspectos básicos de la negociación
como: precio, calidad, tiempo de entrega, forma de pago y servicio post venta.
Posterior al análisis de cuadro comparativo se envía al usuario la propuesta mercantil
del mejor proveedor, y en ese momento el personal administrativo del departamento
-
44
que gestionó la requisición, tiene la obligación de generar la cesta de compra en el
sistema SAP SRM en la que se ingresan los datos propios del material solicitado los
cuales son:
o Precio exacto.
o Centro de costos que realizará el pago (capex, gasto y costo).
o Centro logístico (indica la sociedad que va a pagar el material o servicio
solicitado. Ejemplo: TV Azteca S.A.B. de C.V., Electra del Milenio S.A. de
C.V. etc.).
o Sub producción (solo aplica para la televisora).
o Lugar y fecha de entrega.
Cuando se ha generado la cesta de compra, el ejecutivo de compras puede visualizarla
en su pool de trabajo del sistema SAP SRM, y, debe trabajar en ella para comprometer
el presupuesto, generar la orden de compra o pedido, así como dar seguimiento a la
entrega de material; actividad que es propia del control de compras.
La practicante fue partícipe del proyecto: Foro Arena Ciudad de México y realizó el
cuadro comparativo del mismo como se muestra en el Anexo 2.
4.1.4 Controlar
Esta función tiene como objetivo evaluar todas las actividades propias de la cadena de
suministro para asegurar el flujo de materiales, por ejemplo: que la entrega se ejecute
en el momento adecuado y en el lugar correcto, optimizando costos.
El control que ejecuta el departamento de compras se basa en:
A) Cotizaciones
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45
Las cotizaciones enviadas por los proveedores permiten al comprador supervisar y
verificar que el producto, material o construcción cumpla con las especificaciones
negociadas.
Por ejemplo: que el arribo del pedido se haga en tiempo, forma, lugar convenido, y,
que se efectúen los servicios de post venta estipulados.
Sirve como guía para comparar lo que se cotizo vs lo que se entregó, apoyándose
también en el constructivo.
B) Reportes del día.
Detección de pendientes de entrega y seguimiento a entregas parciales o totales.
El sistema SAP R/3, es la herramienta de trabajo que permite al ejecutivo de compras
realizar reportes del día, los cuales proyectan información pertinente para localizar
materiales catalogados que se encuentran pendientes de entrega parcial o total.
La practicante era responsable de la detección de pedidos en estatus sin entrada, el
reporte lo realizó con la elaboración de tablas dinámicas, haciendo uso de información
proporcionada por el sistema SAP R3 como: comprador, proveedor, número de pedido,
cantidad, monto y fecha de entrega solicitada.
Las tablas dinámicas diseñadas por la practicante facilitaban el manejo de información,
haciendo más accesible la localización de los productos o materiales de entrega
pendiente, una vez ubicados, la practicante era encargada de dar seguimiento a la
entrega, contactando al proveedor vía telefónica o vía e–mail para solicitar el pronto
abastecimiento. El medio de comunicación dependía del tiempo que restaba para
efectuar el suministro.
La localización de pedidos pendientes de entrega debe ser efectuada diariamente, con
la finalidad de optimizar el abastecimiento al usuario final. Dicha actividad era propia de
la practicante
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46
Pago a proveedores.
Cabe mencionar que, aunque el pago a proveedores no es actividad propia de
compras, debe monitorearse hasta que se efectué. Dicho control se lleva a cabo por
medio del reporte diario.
Los datos que proyecta el sistema SAP R3 y que son de apoyo para monitorear el
pago son: comprador, número y nombre de proveedor, número de pedido, estatus de
entrada (registro almacén), estatus de pago (pendiente o efectuado). Como se
mencionó con anterioridad, éste reporte era elaborado diariamente por la practicante.
C) Reporte de avances
El reporte de actividades se plasma en un formato que la CCS proporciona a los
proveedores para que detallen avances de las actividades que han realizado, se usa
cuando se requirió construcción, fabricación y/o montaje, es decir, cuando se considera
que el abastecimiento llevará tiempo; en este formato el proveedor describe al ejecutivo
de compras, cambios en el proyecto creados de último momento por los escenógrafos o
el departamento de producción, así como anomalías, tiempos de entrega e indicaciones
de que no excede el presupuesto.
Es el control interno que se lleva para minimizar riesgos de quejas por parte de los
usuarios, anomalías y prever controversias. La practicante contactaba con los
proveedores para solicitar formato de avances y con ello asegurar el suministro en
tiempo y forma negociados. El Anexo 3 muestra formato de reporte avance de
proveedor.
D) Evaluación de proveedores
Dentro de esta función, el comprador evalúa el desempeño del proveedor calificando
aspectos comerciales como: precio, tiempo de entrega, actitud de servicio, y que
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cumpla con la documentación estipulada en las políticas de la CCS para que se
considere como proveedor confiable de GS (Certificaciones, contrato legal, facturación
electrónica y cuenta de Banco Azteca).
Se requiere que el ejecutivo de compras realice visitas a las instalaciones del
proveedor, para evaluar: infraestructura (maquinaria y equipo, equipo de transporte)
capital humano, principales clientes y proveedores, alianzas comerciales con
proveedores y cobertura de mercado; con los resultados obtenidos, el ejecutivo
sustenta la aprobación (cuenta con lo indispensable para ser proveedor de GS, tiene
toda la infraestructura y equipo humano para seguir trabajando como proveedor o de
iniciar las operaciones comerciales), condicionamiento (de la visita efectuada al
proveedor, se puede concluir que tiene áreas de oportunidad para ser proveedor de
GS) ó rechazo (no cuenta con lo necesario para ser proveedor de GS) del proveedor
en cuestión. El Anexo 4 muestra una evaluación a proveedores aprobada por la CCS.
Si el proveedor realiza trabajos para GS en instalaciones y/o propiedad de la empresa,
es deber del ejecutivo de compras efectuar la supervisión en piso, para observar que el
proveedor esté trabajado de manera correcta, adecuada, en tiempo y forma, y, con ello
verificar que el trabajo realizado concuerde con lo que el usuario solicitó, evaluando la
actitud de servicio del mismo.
El comprador tiene la experiencia y el know how para ejecutar la evaluación mercantil a
proveedores, pero, para complementarla, recurre a la retroalimentación de los usuarios
(escenógrafos), que son quienes evalúan aspectos técnicos/operativos de los
materiales entregados y/o trabajos realizados por los proveedores.
Con la evaluación a proveedores, el comprador está en condiciones de generar y
desarrollar un catálogo confiable de proveedores profesionales, acción que coadyuva a
la eficacia de la operación de compras de GS.
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4.2 Proceso para la gestión de abastecimientos
Las actividades que la practicante llevó a cabo con relación al proceso de gestión de
compras para satisfacer necesidades y superar expectativas del cliente al menor
costo total y con la mayor calidad posible, fueron las siguientes:
4.2.1 Detección de la necesidad y solicitud de compra
Referente a las políticas de la empresa, se puede citar que la CCS de GS solo gestiona
solicitudes con un monto mayor a $2,000.00 (dos mil pesos).
El usuario (escenógrafo) envía al comprador la requisición de compra, documento en el
que puntualiza especificaciones de lo requerido, los aspectos que debe incluir son:
fecha en que se formula, cantidad solicitada, unidad de medida, descripción clara,
precisa y detallada del material solicitado (marca, modelo, número de serie, plano y/o
constructivo), observaciones en caso de ameritarlo, nombre de la persona que solicita
el material, nombre de la persona que autoriza la requisición y nombre del
departamento que la formula; cuanto más completa sea la información proporcionada,
la compra será más ágil.
Por políticas de la CCS de GS, la requisición deberá enviarse a los compradores vía
portal SRM, pero debido a que en la mayoría de los casos los materiales son requeridos
en calidad de urgente, se realiza vía e-mail y, existen excepciones en las que se
efectúan vía telefónica, las requisiciones vía telefónica solo se aceptan si la compra es
de suma importancia para la operación de la empresa y el solicitante no se encuentra
en su oficina.
Las requisiciones vía telefónica o de palabra deben evitarse ya que pueden ocasionar
diferencias, inconformidad e incluso discusiones entre comprador y usuario, es por ello
que se debe tener un comprobante escrito que sirva como respaldo para aclaraciones
futuras respecto al material requerido; es responsabilidad del comprador almacenar
electrónicamente las requisiciones.
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La finalidad de la requisición de compra, es informar al ejecutivo de compras la
existencia de una necesidad que demanda ser cubierta de la mejor manera, en el
menor tiempo posible.
4.2.2 Cotización
Al recibir la requisición el comprador tiene conocimiento del material solicitado y
cualidades específicas que se requieren; y, haciendo uso de la información
proporcionada por el usuario, el comprador elige del catálogo de proveedores a los
que considere competentes para el abastecimiento.
El ejecutivo de compras sabe que un buen proveedor es aquel que en todo momento
actúa con honestidad, equidad, integridad y ecuanimidad con sus clientes y empleados,
del mismo modo, está consciente de que el proveedor posee capacidad financiera,
técnica y de producción.
Elegidas las fuentes de suministro, se redacta el documento que solicita la cotización
de material y se le hace llegar al proveedor vía e- mail.
La CCS tiene un máximo de 24 horas para cotizar producto, material o construcción de
fácil acceso, todo depende de las cualidades requeridas, pero debido a sensibilidad que
tiene producción con el conocimiento de la operación, hace que el ejecutivo cotice en
menos de 2 horas para dar pronta respuesta al usuario, ya que producción depende de
los materiales para los programas al aire y se basa en la filosofía de que no hay
producto mas caro que el que no se tiene.
La practicante era responsable del envío de solicitudes de cotización a los proveedores,
comunicación con los mismos cuando no se recibía pronta respuesta, con la finalidad
de obtener un mayor número de propuestas, de igual forma se encargaba de la
recepción y almacenaje de las cotizaciones.
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4.2.3 Análisis de alternativas de compra
El análisis de alternativas comienza cuando se reciben y almacenan las cotizaciones.
La practicante se encargaba de recibir las cotizaciones, y revisar su contenido; en
caso de que los datos estuvieran incompletos, establecía comunicación con los
proveedores para recabar los datos faltantes, y, de este modo se podían obtener
propuestas mas completas.
La practicante realizaba un cuadro comparativo haciendo uso de las cotizaciones
previamente recabadas y revisadas, dicho cuadro es un documento que resume las
principales características y aspectos técnicos de los materiales mercantiles ó
productos, y sirve como herramienta para realizar el análisis costo–beneficio; con ésta
información el departamento de compras está en posibilidad de elegir la fuente de
abastecimiento más conveniente para la empresa.
4.2.4 Negociación con los proveedores
La negociación es la parte más importante de todo el proceso de compras, en este
punto se debe considerar a los proveedores como socios y no como empresas extrañas
para que se aplique efectivamente el principio que rige a CCS de GS: ganar–ganar o
beneficio mutuo y perdurable para lograr la mejor negociación comercial.
En toda negociación se debe tener conocimiento claro y preciso de los aspectos a
negociar, los principales elementos que el comprador de CCS negocia son aspectos
comerciales como; el precio, descuentos (ahorros para la empresa), tiempo de entrega,
calidad, garantía, servicio postventa y condiciones de pago. (La negociación se detalla
en el punto 4.3)
4.2.5 Generación de cesta
La cesta de compra es generada en el sistema SAP SRM por personal administrativo
que solicitó el material.
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La cesta es el número consecutivo asignado a la solicitud de compra por el sistema
SAP, con el que se identifica y da seguimiento a los requerimientos de los usuarios. Se
caracteriza iniciando con la cifra 1000 seguida de seis dígitos que son asignados
automáticamente.
El comprador recibe en su pool de trabajo (SRM) el número de cesta, el cual debe
identificar el material y cantidad requerida, y con ello, iniciar el proceso para generar la
orden de compra.
El proceso para tratar cesta de material no catalogado en el pool de trabajo, implica
introducir datos requeridos en el sistema en el siguiente orden:
Se inicia seleccionando la solicitud o cesta que se desea trabajar añadiéndola al
área de trabajo, una vez incorporada, se ingresa el número de proveedor
registrado en el sistema (posteriormente se explicará cómo surge dicho folio).
Al ingresar y aceptar el folio del proveedor, el sistema genera un número
consecutivo automáticamente llamado licitación, ésta se identifica con la cifra
inicial 65000 seguida de seis dígitos. Al tratar la licitación lo primero que se
debe hacer es indicar que la oferta se puede modificar, de este modo, en caso
de que haya ajustes en la cantidad o precio por algún error de colocación
extemporánea por parte del usuario, cambios en el mercado o error del
comprador al ingresar datos, ésta podrá corregirse (para un error en sistema,
este paso lo hace el comprador, cuando es responsabilidad del proveedor).
Es en este apartado donde se ingresan los documentos electrónicos que
respaldan la compra como: cuadro comparativo, cotización y/o factura. Aquí
termina parcialmente la licitación.
El término de licitación da inicio al tratamiento de la oferta con la cifra inicial
66000 seguida de seis dígitos. Para gestionar la oferta es necesario ingresar el
número de licitación que se generó anteriormente, a continuación se abre la
ventana que solicita datos como el precio de venta antes del IVA, cantidad del
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material requerido (expresado en la unidad de medida correcta -piezas, metros,
kilos etc.-), tiempo de entrega y forma de pago al proveedor. Cuando se ha
concluido el procedimiento se guardan los cambios para presentar y afectar la
oferta, esto significa que el costo del material ha sido cargado al centro de
costos correspondiente.
La orden de compra o pedido, se genera automáticamente
