INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

PRESENTA

ING. GABRIELA GUADALUPE ANTONIO RÍOS

DIRECTORES DE TESIS: DR. MIGUEL PATIÑO ORTIZ DR. JULIAN PATIÑO ORTIZ

MEXICO D.F. FEBRERO DE 2013.

Página ii

Página iii

Página iv

AGRADECIMIENTOS Gracias a Dios por su gran amor, por estar siempre de mi lado. Gracias a mi Esposo por su paciencia y tolerancia, por permitir realizar uno de mis objetivos. Gracias a mis Padres, Suegros, Hermanos, Amistades por apoyarme. Gracias a los Doctores Julián Patiño y Miguel Patiño por instruirme a cumplir este fin. Gracias a todos aquellos que intervinieron directa o indirectamente para concretar este propósito.

Gracias…

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ÍNDICE

RESUMEN vii

ABSTRACT viii

INTRODUCCIÓN ix

LISTADO DE SIGLAS x

GLOSARIO xi

LISTADO DE FIGURAS xiii

LISTADO DE TABLAS xiv

CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL 1

1.1 Antecedentes 2

1.1.1 La empresa 2

1.1.1.1 La empresa como maquina 2

1.1.1.2 La empresa como organismo 2

1.1.1.3 La empresa como organización 3

1.1.2 Estratificación de empresas 5

1.1.3 Comercio 6

1.1.3.1 Establecimientos comerciales micro 8

1.1.3.2 Distribución territorial de los establecimientos comerciales 10

1.1.3.3 Comercialización industrial 12

1.1.4 Productos industriales 13

1.1.4.1 Procesos de difusión y adopción 14

1.1.4.2 Estrategia de comercialización industrial 14

1.1.4.3 Instrumentos de estrategia de comercialización 14

1.1.4.4 Estrategias basadas en los mercados seleccionados 16

1.2 Problemática de las empresas 16

1.3 Objetivos 19

1.4 Justificación 20

CAPÍTULO 2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO 21

2.1 Marco conceptual 22

2.1.1 Ciencia de sistemas y planeación 22

2.1.1.1 Cibernética y administración 25

2.1.1.2 Teoría de Planeación de Beer 28

2.1.2 Administración 31

2.1.2.1 Estructura organizacional 36

2.1.2.2 Cadena de suministro 38

2.1.2.3 Estudio económico 39

2.2 Marco metodológico 42

2.2.1 Metodología de sistemas suaves 42

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CAPÍTULO 3. DESARROLLO DEL MODELO 44

3.1 Diagnóstico 45

3.1.1. Situación del problema no estructurado 45

3.1.2. Visión rica de la situación problema 48

3.2 Diseño 50

3.2.1 Definición raíz de los sistemas pertinentes. 50

3.2.2 Modelo de sistema formal. 54

3.2.2.1 Sistema control divisional 55

3.2.2.2 Sistema control integral 56

3.2.2.3 Sistema homeostasis interna 58

3.2.2.4 Sistema homeostasis externa 60

3.2.2.5 Sistema prevención 61

CAPÍTULO 4. CASO DE ESTUDIO 64

4.1 Caso de estudio, soluciones y cambios deseados. 65

4.1.1 Caso de estudio 66

4.1.1.1 Sistema Operaciones 67

4.1.1.2 Sistema Regulador Coordinador 71

4.1.1.3 Sistema Administración 71

4.1.1.4 Sistema Planeación 75

4.1.1.5 Sistema Prevención (Identidad) 77

4.1.2 Cambios deseables viables y acciones para mejorar 80

CONCLUSIONES 81

TRABAJOS FUTUROS Y RECOMENDACIONES 83

BIBLIOGRAFÍA 84

Página vii

MODELO VIABLE DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPO INDUSTRIAL

RESUMEN

En la actualidad iniciar su propio negocio puede ofrecer estabilidad familiar y asegurar un

patrimonio. Las grandes empresas surgen de una buena idea, sin embargo, muchos

profesionistas en la rama de ingeniería que logran emprender un plan de empresa tecnológica

presentan problemas de cómo administrar su organización.

En el presente trabajo se desarrolla un modelo viable que sirva como una plataforma

organizacional para una empresa de comercialización de equipo industrial desde un enfoque

sistémico; mediante la utilización práctica de la ciencia de sistemas, utilizamos la metodología

de sistemas suaves y los modelos de sistemas viables.

El modelo tiene como objetivo proporcionar una visión integral de cómo administrar una

empresa, mejorar su capacidad de sobrevivencia, mejorar la calidad de vida de todos sus

participantes, tener una organización empresarial que encuentre la homeostasis, continuar en

el posicionamiento de la organización en corto plazo, mantener su identidad, favorecer el

desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas orientadas a la comercialización y

formalidad en el entorno o medio ambiente.

Se utiliza la metodología de sistemas suaves porque permite manejar sistemas complejos,

resulta una herramienta útil que considera un sistema basado en aprendizaje. Se utiliza el

modelo de sistemas viables que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y

flujos de información en las organizaciones, este modelo permite a las organizaciones obtener

la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y

complejos.

Como resultado se obtiene un modelo viable de empresa que proporciona una orientación de

carácter estratégico contemplando elementos y relaciones que contrasta con la realidad de las

micro, pequeñas y medianas empresas; se realiza la aplicación del modelo al caso de estudio

de una empresa de comercialización de equipo industrial; se indican cambios deseables,

conclusiones, así como recomendaciones.

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

Página viii

VIABLE MODEL OF THE MERCHANDISING ENTERPRISE

OF INDUSTRIAL EQUIPMENT

ABSTRACT

Today start your own business can offer family stability and ensure a heritage. Larges

companies emerge from a good idea, however, many professionals on the engineering field

that achieve entrepreneur a technology business plan will present problems with how to

manage his organization.

This paper develops a viable model that serves as a organizational platform for a

merchandising enterprise of industrial equipment from systemic approach; using the practice of

systems science, use the soft systems methodology and viable system models.

The model takes as a target to provide an integral vision of how to manage a company, to

improve the capacity to survival, to improve life quality of all participants, having a business

organization that submit homeostasis, continue in the organization position in short term,

preserve its identity, favor the develop of micro, small and medium enterprises oriented to

commercialization, and formality in the environment.

Soft systems methodology is used because it can handle complex systems, it is a useful tool

that considers a system based on learning; likewise there is used the viable systems model

that represents the structure, activities, inter-relationships and information flows in

organizations, this model allow to the organizations to obtain the flexibility that they need to

survive in the rapidly changing and complex environments.

As result is obtained a viable model that provides a strategic orientation looking at elements

and relations that contrasts with the reality of micro, small and medium-sized enterprises; the

model’s application is realized to the case of study of the merchandising enterprise of industrial

equipment; desirable changes, conclusions and recommendations are indicated.

Página ix

INTRODUCCIÓN

Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la

economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado en

México; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas, y la necesidad de fortalecer su

desempeño al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de la

economía nacional. De hecho en el contexto internacional se puede afirmar que el 90%, o un

porcentaje superior, de las unidades económicas totales se conforma por este tipo de

empresas. (INEGI, c2011).

Este trabajo de tesis presenta de forma sistémica y sistemática, un modelo viable de una

empresa dedicada a la comercialización de equipo industrial. El contenido expresado en el

capitulado corresponde con las metodologías adoptadas, así como los resultados obtenidos.

En el capítulo 1 se analiza el marco contextual que define la frontera desde los antecedentes,

objetivos, así como clasificación y organización del comercio en las empresas, lo que lleva al

conocimiento de la problemática de la situación actual.

En el capítulo 2 se plantea los conceptos de las metodologías utilizadas, la ciencia de

sistemas y la teoría de administración de las organizaciones.

En el capítulo 3 se presenta un diagnóstico de la problemática en la organización de una

empresa de comercialización de equipo industrial, además se propone y desarrolla el diseño

del modelo viable de la misma.

En el capítulo 4 se presenta un caso de estudio, el cual se limita a la concepción del modelo y

a la propuesta de la organización empresarial, se mencionan las soluciones obtenidas y los

cambios deseados.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones para trabajos futuros.

Página x

LISTADO DE SIGLAS

Sigla Significado

B2B Del inglés Business to Business, Negocio a Negocio

B2C Del inglés Business to Consumer, Negocio a Consumidor

DOF Diario Oficial de la Federación

ERP Del inglés Enterprise Resource Planning, Planeación de Recursos de la Empresa

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía

IETU Impuesto Empresarial a Tasa Única

IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social

INFONAVIT Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

ISO Del inglés International Standard Organization, Organización Internacional de Estándares

ISR Impuesto Sobre la Renta

IVA Impuesto al Valor Agregado

I+D Investigación y Desarrollo

LFT Ley Federal del Trabajo

MIPYMES Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

PND Plan Nacional de Desarrollo

PYMES Pequeñas y Medianas Empresas

PIB Producto Interno Bruto

SAR Sistema de Ahorro para el Retiro

SAT Sistema de Administración Tributaria

SCIAN Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público

SRE Secretaría de Relaciones Exteriores

Página xi

GLOSARIO

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Conjunto de herramienta sutilizadas

para integrar eficientemente proveedores, productores y consumidores finales con el fin de

que la mercancía sea producida y distribuida en las entidades correctas al os lugares

correctos y en el tiempo correcto minimizando los costos a lo largo del sistema a la vez que

se satisfacen los niveles de servicio requeridos

AUTOPOIESIS. Un nuevo paradigma de investigación, dedicado al estudio de los aspectos

holísticos de los sistemas. Los sistemas autopoiéticos se contrastan con sistemas

alopoiéticos.

CALIDAD DE VIDA. El indicador social que completa el indicador económico del PNB per

cápita, para evaluar nuestro estándar de vida.

CIBERNÉTICA. La ciencia del control en los sistemas hombre-máquina.

COMERCIO. Compra-venta de bienes nuevos o usados, sin transformación, sean estos,

bienes de consumo fi nal privado, de utilización intermedia o bienes de capital.

COMPLEJIDAD. La intrincación de intra e interrelaciones entre componentes de sistemas.

CONTROL. Actividades del diseño de sistemas, por las cuales se mantiene un sistema dentro

de límites de equilibrio viable. Medición de los resultados de las actividades, su comparación

con los objetivos predeterminados y proceder a tomar medidas correctivas si fuera necesario.

El control representa la cuarta y última de las funciones administrativas. Podrá ser efectivo tan

sólo si ha llevado a cabo una adecuada planeación.

COSMOVISIÓN. Sinónimo de Weltanschauung. La forma en la cual un autor de decisiones ve la totalidad de un problema el cual está influenciado por cuatro componentes: a) premisas, b) supuestos, c) estilo cognoscitivo y d) sistema de indagación. ENFOQUE DE SISTEMAS. Un enfoque que predica “resolver los problemas del sistema mayor, con soluciones que satisfacen no sólo a los objetivos de los subsistemas, sino también la sobrevivencia del sistema global”. Puede verse también como una metodología de cambio, incluida en el paradigma de sistemas, que toma un enfoque holístico a problemas de sistemas complejos. ENTROPÍA. Un término de termodinámica, que mide el estado de desorden de un sistema. EPISTEMOLOGÍA. Los procesos de pensamiento y razonamiento por los cuales se logra, se comprende y se garantiza la verdad. ESTRATIFICACIÓN. Procedimiento por el que se establece un sistema para clasificar subgrupos de establecimientos con características similares. ÉTICA. Sinónimo de moralidad. Código de conducta y responsabilidad que deben seguir los

agentes de cambio cuando diseñan sistemas.

GLOBALIZACIÓN. La transformación de las economías nacionales en una sola economía

internacional.

HOMEOSTASIS. Es la capacidad de mantener un equilibrio dinámico obtenido por el

autocontrol, es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de

límites, inclusive cuando los estímulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir

valores que rebasan los límites de la normalidad.

HOMEOQUINESIS, MESETA HOMEOQUINÉTICA. Términos ideados para describir el estado

precario en el cual los sistemas orgánicos tratan de mantenerse dentro de los límites o

umbrales de equilibrio viable.

Página xii

JERARQUÍA. Una estructura de puntos o eventos que admiten cierta forma de categorización

a niveles.

MEDIO. Una porción del ecosistema, el sistema que abarca a todos los sistemas. Cuando se

tratan sistemas abiertos, es esencial considerar el medio, como perteneciente al sistema bajo

diseño.

METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES. Metodología basada en sistemas para enfrentar

los problemas del mundo real en los cuales los fines que se sabe son deseables no se pueden

tomar como dados. La metodología de sistemas suaves se basa en una postura

fenomenológica.

MODELOS. “Subrogados” del mundo real, que nos ayudan a comprender cómo funcionan. Se

espera que los administradores no “equivoquen el modelo por la realidad” y manejen el

modelo, en vez de la situación efectiva, perteneciente al mundo real. Los modelos de decisión

se utilizan para convertir entradas en salidas y elegir las alternativas que satisfacen los

objetivos del autor de decisiones.

MODELO DE CONTROL CIBERNÉTICO. Un sistema de control en donde las desviaciones de

los estándares se miden de manera tal que se tomen medidas correctivas para mantener el

sistema en equilibrio.

ORGANIZACIÓN FORMAL. Organización que cuenta con una estructura bien definida,

trabajos claramente especificados para cada uno de los miembros y jerarquía de objetivos.

Tales organizaciones son durables, planeadas e inflexibles en forma relativa.

ORGANIZACIÓN INFORMAL. Una organización que está diseñada a la ligera, flexible, mal

definida y espontánea. No se especifica la naturaleza precisa de las relaciones entre los

miembros y las metas de la organización.

POLÍTICAS. Señalamientos generales que ayudan en la toma de decisiones. Definen las

fronteras entre qué decisiones se pueden tomar, y servirán como directrices para el logro de

los objetivos.

PROCESO LOGÍSTICO. Serie de acciones coordinadas a la gestión de la cadena de

suministro total comienza con el requerimiento del cliente y termina con la entrega y

cumplimiento oportuno de dicho requerimiento. Los actores para el cumplimiento de esas

acciones son: Ventas, Compras, Tráfico, Disposición, Almacenes, Distribución y Calidad.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. Una disciplina relativamente nueva, que proporciona

fundamento y apoyos teóricos al enfoque de sistemas.

UNIDADES ECONÓMICAS. Establecimiento que en una sola ubicación física, asentada en un

lugar de manera permanente o temporal o estacional y delimitada por construcciones e

instalaciones, combina acciones y recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o

controladora para realizar alguna actividad económica con y sin fines de lucro, excepto las

destinadas al autoconsumo.

VARIEDAD NECESARIA. El proceso que permite a un controlador, proporcionar la respuesta

apropiada a cada conjunto de estímulos, presentados por el sistema.

Página xiii

LISTADO DE FIGURAS

Cap. Fig. Nombre Pág.

1

1.1 Interrelaciones entre los participantes de la empresa 4

1.2 Importancia del comercio en la economía 2008 7

1.3 Unidades económicas micro 2008 8

1.4 Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008 9

1.5 Regiones económicas micro de México 10

1.6 Ejemplos de productos industriales 13

1.7 Estrategia de comercialización 15

2

2.1 Sistema y su medio 22

2.2 La empresa cibernética 30

2.3 Función de la administración 31

2.4 Proceso administrativo como sistema abierto 34

2.5 Fundamentos de la ciencia administrativa. 36

2.6 Evolución de la estructura organizacional de las empresas 37

2.7 Cadena de suministro 38

2.8 La metodología en resumen 43

3

3.1 La empresa de comercialización de equipo industrial y su entorno 45

3.2 Estructura de una pequeña empresa comercializadora. 47

3.3 Visión rica de la situación problema de una empresa de comercialización de equipo industrial

49

3.4 Proceso de transformación 50

3.5 Modelo conceptual de una empresa 53

3.6 Sistema 1 55

3.7 Sistema 2 57

3.8 Sistema 3 58

3.9 Sistema 4 60

3.10 Sistema 5 62

3.11 Modelo viable de una empresa 63

4.1 Sinopsis de la empresa 65

4.2 Mapa de ubicación de la empresa 67

4

4.3 Estructura de una empresa de comercialización de equipo industrial 69

4.4 Cadena de suministro de una empresa de comercialización de equipo industrial

72

4.5 Mapa mental de la identidad de la empresa 79

Página xiv

LISTADO DE TABLAS

Cap. Tabla Nombre Pág.

1

1.1 Estratificación de las empresas. 5

1.2 Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008. 9

1.3 Unidades económicas por regiones según tamaño 2008. 11

1.4 Personal ocupado por regiones según tamaño 2008. 11

1.5 Ingresos por regiones según tamaño 2008. 11

2

2.1 Comparación del punto de vista tradicional o mecanicista con el punto de vista de sistemas generales de planeación

23

2.2 Teorías administrativas y sus enfoques 32

2.3 Etapa de la historia de las empresas y la teoría administrativa 33

2.4 Proceso administrativo en los diversos niveles de la empresa 34

2.5 Funciones del proceso administrativo. 35

2.6 Gastos de administración 39

2.7 Presupuesto de costos de administración 40

2.8 Gastos de venta 40

2.9 Presupuesto de costos de venta 40

2.10 Costo total de operación 40

2.11 Activo fijos de oficina y ventas 41

2.12 Porcentaje de depreciación y amortización 41

3

3.1 Personal requerido en una pequeña empresa comercializadora. 48

3.2 Sistemas relevantes 52

3.3 Módulos ERP para el sistema 1 56

3.4 Módulos ERP para el sistema 2 58

3.5 Módulos ERP para el sistema 3 59

3.6 Módulos ERP para el sistema 4 61

4

4.1 Sectores que abarca la empresa 66

4.2 Actividades de la unidad comercial 68

4.3 Actividades de la unidad administrativa 68

4.4 Actividades de la unidad operaciones 69

4.5 Gastos de administración 70

4.6 Presupuesto de costos de administración 70

4.7 Gastos de venta 70

4.8 Presupuesto de costos de venta 71

4.9 Costo total de operación 71

4.10 Activo fijos de oficina y ventas 73

4.11 Depreciación y amortización de activo fijo y diferido 73

4.12 Estado de resultados con ingresos constantes sin inflación. 73

4.13 Estado de resultados con ingresos constantes con inflación de 5%. 74

Página xv

4.14 Balance general inicial 74

4.15 Políticas fiscales 75

4.16 Políticas de administración 75

4.17 Políticas de recursos humanos 76

4.18 Política general de compromiso con la Sociedad. 76

4.19 Política general de compromiso con el Medio Ambiente. 76

4.20 Objetivo de la empresa. 78

CAPÍTULO 1.

MARCO CONTEXTUAL

Página 2

1.1 Antecedentes

1.1.1 La empresa

Durante los últimos cien años, las empresas y la forma de concebirlas han evolucionado

constantemente. La empresa moderna es producto de la Revolución Industrial, la cual a su

vez fue un producto de la era de la máquina.

1.1.1.1 La empresa como máquina

Según Ackoff (2006), la relación que existía entre las organizaciones industriales, generada

por la Revolución industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se suponía que existía

entre el universo y Dios.

En una corporación así concebida, los empleados eran tratados como máquinas

reemplazables, aunque todos estaban conscientes que eran seres humanos. Sus objetivos

personales, carecían de importancia para los patrones. El empleo implicaba una aceptación

tácita por parte de los empleados, del derecho del patrón de tratarlos como máquinas.

Esta concepción de la empresa como una máquina sólo se sostuvo mientras prevalecieron las

condiciones siguientes:

- El propietario ejercía un poder ilimitado sobre sus empleados, podía contratarlos,

despedirlos, recompensarlos y castigarlos a su arbitrio.

- La amenaza de despido sobre los empleados y su consiguiente cesantía, era una

amenaza real y continua.

- Las habilidades que tenían los trabajadores eran escasas, de aquí que éstos podían

ser reemplazados fácilmente.

- Los niveles de educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran

modestos.

1.1.1.2 La empresa como organismo

Después de la Primera Guerra Mundial, gradualmente emergió un nuevo concepto de

empresa considerándola como un organismo. Desde esta perspectiva se le atribuía vida y

objetivos propios, sus principales propósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las

utilidades de la empresa eran como oxígeno para los organismos, imprescindibles pero no la

razón de su existencia (Ackoff, 2006).

La administración se consideraba el cerebro de la corporación, y los empleados como sus

órganos. Como los empleados no se podían remplazar tan fácilmente como los equipos y

materiales (maquinaria, herramientas, etc.), las empresas empezaron a preocuparse por su

salud y seguridad. Las condiciones de trabajo se convirtieron en razones de negociación entre

los sindicatos y las administraciones. Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo no fue

cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad.

Página 3

Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad continuaron cambiando. La Segunda

Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual significó grandes exigencias para los gerentes y

los empleados; se hizo evidente el modo en que los empleados se sienten (satisfechos o poco

satisfechos) respecto al trabajo, lo cual tiene un efecto sobre la cantidad y calidad de éste.

Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la producción decrece.

Al introducirse la automatización, aumentó significativamente el contenido técnico de los

trabajos, por lo que la capacitación se convirtió en algo esencial. Las inversiones en

capacitación para los empleados se elevaron, por lo que el reemplazo de éstos se hizo más

costoso. Mientras más especialización adquiría un empleado, más difícil resultaba para el

patrón decirle como debía realizar su trabajo.

1.1.1.3 La empresa como organización

Un nuevo concepto empezó a emerger cuando el perdió fuerza la empresa como organismo:

la empresa como organización.

Una organización es: 1) un sistema con algún propósito el cual 2) es parte de uno o más

sistemas con algún propósito, y 3) en el cual algunas de sus partes tienen sus propios

propósitos. El primer punto hace inaceptable el concepto de la empresa como una máquina. El

segundo niega que esté desligada del medio ambiente. La tercera implica que una analogía

entre una empresa y un organismo puede existir (Ackoff, 2006).

Cada vez estamos más conscientes de las interacciones de estos tres niveles de propósitos:

el social, el organizacional y el individual, también es claro que el buen funcionamiento de la

empresa depende de cómo ésta sea afectada tanto por las personas que la integran como por

los sistemas de los que es parte. La administración tiene tres principales responsabilidades

interdependientes. El control, hacia los propósitos del sistema que administra; la humanización

hacia los propósitos de las personas que forman parte del sistema administrado; y la

ambientalización hacia los propósitos del sistema que los abarca y los demás sistemas que

contenga.

La empresa es un conjunto de sistemas que se interrelacionan trabajando para crear un

satisfactor con el fin de cubrir una necesidad a cambio de remuneración.

La empresa puede clasificarse según su actividad o giro, tamaño, la forma jurídica, el ámbito

geográfico, y por el destino de los beneficios.

Según su sector de actividad o giro en los sectores: sector primario o extractivo: agrícolas,

pesqueras, ganaderas, mineras, etc.; sector secundario o de transformación: industriales o

construcción.; sector terciario: servicios, comercios, comunicaciones, transportes, financieras,

etc.

Página 4

Otra alternativa de clasificación es: industria que incluye transformación y extracción de

bienes, comercio que involucra la compra- venta de bienes, y servicios que brinda servicios a

la comunidad.

El modo en que se conceptúa una empresa influye en la manera en que se describen sus

actividades. Conceptuar a una empresa como una organización, significa verla como la ven

sus participantes. Desde esta perspectiva, una empresa realiza seis tipos de intercambios

(Ackoff, 2006):

1. Intercambio de dinero por trabajo, con sus empleados.

2. Intercambio de dinero por bienes y servicios, con los proveedores.

3. Intercambio de bienes y servicios por dinero, con sus clientes.

4. Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora, con los

inversionistas y financiadores.

5. Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde, con los deudores.

6. Intercambio de bienes y servicios y regulaciones por dinero, con el gobierno.

Figura 1.1 Interrelaciones entre los participantes de la empresa. Fuente: Ackoff (2006).

Página 5

1.1.2 Estratificación de empresas

Las micro, pequeñas y medianas empresas tienen una gran importancia en la economía, en el

empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor

grado de desarrollo.

Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la

economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la

relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al

incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las economías

nacionales; de hecho en el contexto internacional se puede afirmar que el 90%, o un

porcentaje superior de las unidades económicas totales, está conformado por las éstas

empresas.

La Secretaría de Economía emitió un acuerdo sobre los criterios de estratificación de las

empresas, que en su primer punto señala: “El presente acuerdo tiene por objeto establecer la

estratificación bajo la cual se catalogarán la micro, pequeñas y medianas empresas…”

estableciendo como criterios el rango de número de trabajadores y el del monto de ventas

anuales. En el punto dos del Acuerdo referido se presenta la tabla de estratificación abajo

señalada.

Tabla 1.1 Estratificación de las empresas.

Tamaño Sector Rango de número de trabajadores

Ventas anuales (mdp) Tope máximo combinado*

Microempresa Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Empresa Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana Empresa Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250

235

Industria Desde 51 hasta 100

Servicios Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

Fuente: DOF ( 2009). *Tope máximo combinado= (Trabajadores) X10% + (Ventas anuales) X90% El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X10% + (Monto de Ventas Anuales) X90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de su categoría.

Página 6

1.1.3 Comercio

De acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte, SCIAN, México

2007 las actividades comerciales están contempladas en dos sectores: comercio al por mayor,

sector 43 y comercio al por menor, sector 46.

El comercio al por mayor comprende las unidades económicas dedicadas principalmente a la

compra-venta (sin realizar la transformación) de bienes de capital, materias primas y

suministros, y el comercio al por menor incluye a unidades dedicadas a la compra-venta de

bienes para el uso personal o para el hogar.

Las características principales del comercio al por mayor son (INEGI, c2011):

a) Operan desde una bodega u oficina de ventas.

b) Tienen poca o nula exhibición de mercancías.

c) Atraen clientes generalmente por vía telefónica, mercadeo personalizado o por medio de

publicidad especializada a través de medios electrónicos, ferias y exposiciones.

d) Normalmente venden grandes volúmenes, excepto tratándose de bienes de capital, que

generalmente son vendidos por unidad.

Las características principales del comercio al por menor son (INEGI, c2011):

a) Atraen clientes por la ubicación y diseño del establecimiento.

b) Tienen extensa exhibición de mercancías para facilitar a los clientes la selección de las

mismas.

c) Hacen publicidad masiva por medio de volantes, prensa, radio, televisión, etcétera.

El comercio al por mayor se divide según el SCIAN en siete subsectores de actividad

económica, en tanto que el Comercio al por menor en nueve subsectores; cada uno de los

subsectores a su vez se divide en ramas de actividad económica, en total 40 ramas de

actividad económica.

En este documento se presentan en forma conjunta las cifras para comercio al por mayor y

comercio al por menor. Según el número de comercios en el país, esta actividad es

abundante, ya que una de cada dos unidades económicas (49.9%) y tres de cada diez

personas (30.5%) se dedicaron al comercio, sin embargo, su aportación a la producción bruta

total fue de sólo 9.8 por ciento.

Página 7

Figura 1.2 Importancia del comercio en la economía 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Los censos económicos 2009 muestran que en el comercio operaron 1 858 550 unidades

económicas durante 2008, el 17.6% más que en 2003; respecto al personal ocupado total se

registraron 6 134 758 personas en 2008, siendo 22.8% más que en 2003.

Por tamaño de empresas, las micro (0 a 10 personas ocupadas) fueron las más importantes

en unidades económicas, personal ocupado total, y activos fijos.

Las empresas grandes (que ocuparon 101 y más personas) registraron los más altos

porcentajes de remuneraciones y de ingresos (28.7 y 40.7%, respectivamente) del total del

sector Comercio, con tan sólo 0.2% de unidades económicas (INEGI, c2011).

Página 8

1.1.3.1 Establecimientos comerciales micro

Las microempresas (0 a 10 personas) en el comercio se caracterizaron por ocupar el primer

lugar en tres de las cinco variables que se presentan: en unidades económicas aportó 97.1%,

en personal ocupado total 65.1%, y en activos fijos totales 39.3 por ciento. En los rubros de

remuneraciones y de ingresos ocupó el segundo lugar con 28.4 y 21.6% respectivamente, ya

que el primer lugar lo ocuparon las empresas grandes (INEGI, c2011).

De las diez principales ramas en las microempresas, nueve correspondieron al comercio al por

menor, y una al comercio al por mayor (de materias primas para la industria), la cual participó

con el 3.6% del personal ocupado.

Las diez ramas comerciales más importantes por el número de personas ocupadas

representaron 82.9% de unidades económicas y 80.4% de personal ocupado; asimismo,

aportaron 63.7% del monto de ingresos del comercio en micro negocios.

Una característica de las microempresas dedicadas al comercio es que representan una gran

cantidad y generan mucho empleo, pero su aportación a las remuneraciones y a los ingresos

es significativamente menor.

Figura 1.3 Unidades económicas micro 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Página 9

Tabla 1.2 Unidades económicas micro. Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Figura 1.4 Unidades económicas micro.

Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Página 10

1.1.3.2 Distribución territorial de los establecimientos comerciales

Para la distribución de las entidades por regiones se han tomado como base las cinco meso

regiones que se definen en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, que se integran de la

siguiente forma:

• Región Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo,

Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Llave y Yucatán.

• Región Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán de

Ocampo, Nayarit, San Luis Potosí y Zacatecas.

• Región Centro: Distrito Federal, Hidalgo, México, Morelos, Querétaro y Tlaxcala.

• Región Noreste: Coahuila de Zaragoza, Chihuahua, Durango, Nuevo León y Tamaulipas.

• Región Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Sinaloa y Sonora.

Figura 1.5 Regiones económicas micro de México.

Fuente: INEGI, (c2011).

La región centro conformada por el Distrito Federal, Hidalgo, México, Morelos, Querétaro y

Tlaxcala, sobresalió porque en esta área geográfica se localizó el 31.4% de las unidades

económicas dedicadas al comercio, 30.4% del personal ocupado total y 38.9% de los

ingresos, constituyéndose como la más importante por los ingresos y el personal ocupado que

aportó al total nacional, hecho que se sustentó principalmente por las empresas grandes que

se ubicaron en esta región (57.8% de los ingresos de las empresas grandes). (INEGI, c2011).

Página 11

Las cinco regiones presentaron una alta concentración de microempresas, con porcentajes

superiores al 94 por ciento.

Tabla 1.3 Unidades económicas por regiones según tamaño 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Tabla 1.4 Personal ocupado por regiones según tamaño 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Tabla 1.5 Ingresos por regiones según tamaño 2008.

Fuente: INEGI (c2011).

Página 12

1.1.3.3 Comercialización industrial

La comercialización industrial se caracteriza fundamentalmente por el tipo de mercados y

productos a los que se aplican los principios generales del mercadeo, se aplica de empresa a

empresa: business to business (b2b, por sus siglas en inglés). En la comercialización industrial

tiene especial aplicación el mercadeo de relaciones, que se fundamenta en el mantenimiento

de unas relaciones estables y duraderas con los clientes. La utilización del producto

comercializado es lo que distingue al mercadeo industrial del de productos de consumo.

Los mercados industriales se caracterizan por su gran heterogeneidad. La clasificación de

estos mercados en función de los bienes y servicios adquiridos es la siguiente (El

ergonomista, 2004):

1. Empresas y cooperativas agrícolas, ganaderas o pesqueras

2. Industrias: extractivas, de producción de energía, manufactureras, de construcción

3. Revendedores: mayoristas y minoristas

4. Administraciones públicas: central, autonómicas, locales

5. Empresas y otras instituciones: con fines de lucro: compañías de seguros, transportes,

etc. y sin fines de lucro: instituciones religiosas y benéficas, centros de enseñanza, etc.

Para segmentar los mercados industriales se suelen utilizar criterios objetivos, y también se

suelen segmentar por beneficios, usos del producto...

La demanda industrial se distingue principalmente por ser una: demanda derivada (depende

de la demanda del consumidor final), volátil (al depender de la demanda final, se producen

mayores fluctuaciones), inelástica (especialmente si se trata de componentes que no son

fácilmente sustituibles o representan una pequeña fracción del coste del producto final, los

esfuerzos promocionales tendrán poco efecto sobre la demanda), concentrada (el número de

compradores suele ser reducido, lo que permite canales directos) y de mayor volumen

unitario (suelen ser volúmenes mucho mayores que los de los particulares, lo que implica que

tienen mayor poder de negociación).

Los procesos de compra industrial suelen ser más complejos, largos y duraderos debido al

elevado valor monetario que suelen tener las compras, por lo que los criterios de evaluación

que utiliza el comprador suelen ser más racionales.

En ocasiones es el mismo comprador industrial el que inicia la relación de intercambio,

cambiando los papeles, dando lugar al mercadeo inverso.

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1.1.4 Productos industriales

Un producto se podrá considerar industrial cuando se incorpora a un proceso de fabricación,

es utilizado en las actividades de una empresa u organización o es revendido por un

comerciante. Habrá productos que solo puedan ser industriales porque no pueden tener un

uso final inmediato, pero también puede ocurrir que un mismo producto pueda ser industrial o

de consumo en función de quien lo utilice. Además otra característica de los productos

vendidos por organizaciones es que incorporan un valor añadido.

Los productos industriales también presentan un ciclo de vida con crecimiento, madurez y

declive, pero estos ciclos de vida son más largos que para los productos de consumo. A

medida que el producto se aproxima a la madurez, se incrementa el número de competidores

y disminuye el grado de concentración de la competencia, decae la innovación, y se reducen

los gastos del mercadeo.

Figura 1.6 Ejemplos de productos industriales.

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1.1.4.1 Procesos de difusión y adopción

El proceso de difusión de innovaciones es tanto un proceso de influencia social como

económico en el que se alteran los costes, ingreso, estructura económica del mercado y

situación competitiva.

El proceso de adopción es un proceso interno de la empresa que lleva a la aceptación del

nuevo producto. Igual que el de los productos de consumo, tiene cinco etapas: atención,

interés, evaluación, prueba y adopción, pero difiere del proceso de bienes de consumo en que

los bienes industriales tienen el mayor riesgo asociado a la decisión por ser a más largo plazo

y mayor importe. En función del tamaño de la empresa se tardará más o menos.

En los procesos de adopción de productos industriales diferenciamos únicamente entre

primeros adaptadores (innovadores y primeros adaptadores del proceso de productos de

consumo), y últimos adaptadores (primera mayoría, última mayoría, y rezagados).

1.1.4.2 Estrategia de comercialización industrial

1. Factores condicionantes

2. La efectividad del mercadeo industrial depende en mayor medida de otras funciones

empresariales (fabricación)

3. Su venta depende en mayor medida de aspectos técnicos y relaciones personales

4. Hay mayor interacción entre comprador y vendedor

5. El proceso de compra es más largo y complejo

1.1.4.3 Instrumentos de la estrategia de comercialización industrial

En la década de los 70 el cambio en las relaciones de poder entre organizaciones y clientes

generó una ruptura en la concepción del mercadeo existente hasta el momento (el sistema de

las cuatro P que parte de la percepción del producto) y la disciplina se vio obligada a cambiar

de óptica, prestando mayor atención a la demanda, un giro que se denominó percepción

desde el mercado (Dvoskin, 2004).

Cliente o consumidor.

Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de producir lo que se vende. Los

clientes cada día están más informados y son más selectivos. Los esfuerzos de las empresas

ahora se orientan no sólo a ofrecer un buen producto, sino un buen servicio. Los productos y

la tecnología se cristalizan sólo si tienen relevancia para el mercado.

La oferta del producto de mercadeo industrial poner mayor énfasis en los servicios

complementarios, tanto antes como después de la venta. En ocasiones es el propio

comprador el que desarrolla las ideas de nuevos productos, con lo que tiene un papel más

activo. El propio cliente podría convertirse en competidor si decide fabricar el mismo el

producto. Tendrán menos importancia características como marca, envase y más importancia

la calidad, regularidad, plazo de entrega.

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Figura 1.7 Estrategia de comercialización.

Fuente: Dvoskin (2004).

Costo.

El costo para el cliente involucra mucho más que el precio que paga. A todo gasto o inversión

también se le puede asociar una carga, un desgaste, tiempo invertido, costo psicológico,

emocional, etcétera, para el consumidor.

Está muy controlado por el comprador que puede hacer comparaciones con competidores, y

sólo aceptará el menor precio. Además la calidad del producto y el servicio ofrecido, serán

determinantes en el precio. Las formas más comunes de fijar los precios industriales son

precio administrado (el vendedor fija el precio que paga el comprador, al que puede aplicar

luego diversos descuentos), licitaciones (el comprador fija el precio mediante subasta entre las

ofertas presentadas), precio negociado (se fija el precio por acuerdo entre comprador y

vendedor).

Conveniencia.

Se relaciona en cómo llegar al cliente, independientemente en dónde se encuentre. La

penetración no siempre consiste en estar en más lados, sino en llegar mejor al cliente. Las

telecomunicaciones y la informática cambiarán drásticamente la forma de hacer comercio.

Todo apunta a que la gente podrá comprar cualquier cosa, en cualquier lugar y momento.

Los canales son más cortos, normalmente directos que es especialmente indicado si se trata

de productos caros, complejos, etc. Pero también pueden intervenir agentes o representantes

que son personas independientes que tienen relación contractual con el fabricante y vende

sus productos a cambio de una comisión, sin adquirir la propiedad de los productos, y suele

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actuar en mercados reducidos. También puede intervenir el distribuidor industrial, similar al

agente, pero en este caso si adquiere la propiedad, y son adecuados cuando hay un número

elevado de clientes potenciales. Un procedimiento muy eficaz de distribución industrial es el

justo a tiempo del inglés Just in time.

Comunicación.

La comunicación es permisiva, directa y bilateral. La interactividad es el signo de los tiempos.

La información que se tenga del consumidor se vuelve más valiosa y el reto es enriquecerla

constantemente.

La venta personal es el instrumento más utilizado debido al reducido tamaño de los mercados,

el elevado precio o volumen de compras, la complejidad técnica de los productos, la publicidad

tiene una menor importancia que en los productos comerciales, pero puede ser importante que

el vendedor de a conocer los productos de la empresa.

Dado que se trata de una demanda derivada, puede ocurrir que los vendedores estén

interesados en dar a conocer los productos de sus clientes, pero de cualquier manera se trata

de una publicidad más racional, menos persuasiva. Los medios de comunicación de masas

raramente se utilizan. Las actividades de promoción de ventas serán especialmente

importantes en cuanto a la asistencia a ferias, exposiciones, descuentos y primas; las

relaciones públicas tanto externas como internas, serán importantes.

1.1.4.4 Estrategias basadas en los mercados seleccionados.

- Vertical: supone concentrarse intensamente en un solo sector industrial, abarcando el

mayor número posible de niveles del proceso de producción y distribución.

- Horizontal: supone dirigirse a distintos sectores industriales.

- Conciencia: supone todo lo relacionado con la responsabilidad social y sustentabilidad.

1.2 Problemática de las empresas.

Alrededor de 80% de las pequeñas y medianas empresas de México, que aportan el 40% del

PIB, fracasan al primer año de operaciones por falta de previsión dijo Manuel Gandarilla,

director de Grupo Figa, empresa especializada en la creación y desarrollo de plazas

comerciales (El empresario, 2011).

De acuerdo a un estudio de mercado, en México sólo dos de cada 10 empresarios están

capacitados para administrar su propia empresa. “Casi siempre se trata de negocios de un

solo dueño que hace las veces de administrador, técnico, vendedor y fiscalista”, mencionó

Gandarilla, de ahí que 43% presenta problemas administrativos, 48% financieros-fiscales y

16% reporta dificultades en ventas y cobranzas.

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“La no previsión financiera es el error más común en las pymes cuyos ingresos comienzan a

destinarse sólo al pago operativo y se descuidan inversiones en investigación y desarrollo que

pueden generar las principales ventajas competitivas”, asevera Gandarilla.

El representante de la empresa comentó que actualmente el éxito comercial depende de

factores multifactoriales, de ahí que aumente la demanda de franquicias y se emulen prácticas

ya probadas de negocios a través de clubes de empresarios en los que se proporcionan

capacitación integral, asesoría, planes de financiamiento, alianzas estratégicas en compras,

mercadotecnia, publicidad y otros.

“Durante mucho tiempo en el país imperaron prácticas intuitivas dentro de las pequeñas y

medianas empresas, de ahí que existieran amplios márgenes de error operativo. Sin embargo,

ahora no es posible funcionar mediante ensayos y errores, se requiere profesionalizar la

carrera empresarial, sobre todo en el sector comercial donde operan 46% de las empresas”,

comenta Gandarilla (El empresario, 2011).

Dentro de la comercialización, el experto explicó que un punto crucial es generar economía a

escala.

“La alianza estratégica en compras es importante para adquirir bienes a precios competitivos y

de forma simultánea generar un atractivo margen”, refiere el directivo.

Asimismo, Grupo Figa detectó que el sector donde se maneja mayor improvisación y prácticas

intuitivas entre las pymes mexicanas es el comercial.

“La apertura y clausura en este sector es constante. De cada 10 comercios que abren, 60%

cierra antes del año. Se requiere profesionalizarse para generar mayor solidez y permanencia

en el mercado”, dice Gandarilla, quien comenta que las alianzas estratégicas en compras son

cruciales para competir por precios accesibles (El empresario, 2011).

En el estudio de Grupo Figa se remarcó que los negocios con mayor solidez son los que

cuentan con una minuciosa planeación estratégica, definición de funciones operativas-

administrativas y la detección de mercados reales y potenciales, así como el adecuado

manejo financiero.

En general, las fallas fiscales obedecen a considerar el IVA como un ingreso, rebasar gastos

operativos en manufactura o logística y desconocer fuentes alternas de financiamiento, con lo

que se recurre a sistemas que pueden ser fraudulentos como cajas de ahorro no reguladas

por el sistema financiero mexicano, concluye el estudio de Grupo Figa.

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Entre los problemas más importantes detectados en una pequeña empresa se pueden

enunciar de manera breve, son los siguientes (NAFINSA, 2011):

La falta de experiencia de los administradores.

Frecuentemente, muchas empresas surgen de una buena idea más que de un conocimiento

significativo del negocio y sus características. Además, también es común que los propietarios

se sientan con los conocimientos suficientes en todas las áreas del negocio, y rechacen

cualquier insinuación de asesoría o apoyo.

La falta de controles adecuados.

El empresario al frente de la microempresa, por lo general, ignora la necesidad de mantener

controles que le permitan anticiparse a los problemas. Es común observar que, los

administradores son tomados por sorpresa, en situaciones que pudieran haber sido

anticipadas, de contar con un sistema de control adecuado.

La falta de capital suficiente.

La situación que generalmente surge por la ausencia de una planeación adecuada de las

necesidades de recursos. Es común observar que los administradores se concentran en

anticipar las inversiones en activos fijos y algunos de los gastos de operación; sin embargo, no

planean las necesidades de capital de trabajo, ni otro tipo de gastos o inversiones.

La falta de una identificación correcta del riesgo.

En ocasiones, el entusiasmo desmedido hace que únicamente se evalúen de manera parcial

los retos futuros, ignorando muchos de los riesgos posibles. Además, es común observar que

la necesidad de atender los problemas cotidianos impide planear para el futuro y, por lo

mismo, reflexionar respecto a los riesgos latentes. En este tipo de actividad, es normal

escuchar aquella frase de que "lo urgente no deja tiempo para lo importante".

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1.3 Objetivos

Objetivo general

Desarrollar un modelo viable de una empresa de comercialización de equipo industrial.

Objetivos específicos

1. Analizar y diagnosticar la problemática de la situación actual de la comercialización en

México.

2. Identificar los sistemas relevantes de la empresa de comercialización para adaptarla a un

modelo viable.

3. Proponer acciones para mejorar la actuación de una empresa de comercialización en el

mercado.

4. Aplicar el modelo propuesto en un caso de estudio.

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1.4 Justificación

Actualmente no existen suficientes modelos viables de empresas que se dedique a la

comercialización, diseñado bajo la teoría de planeación de Beer y la metodología sistémica de

Checkland, que permita adaptarse a su entorno y a los cambios dentro de su organización.

La falta de una visión integral de una empresa, logra que su organización no permita su

mejora continua y no pueda posicionarse en un corto plazo en el mercado. Lo anterior

representa una necesidad explícita e implícita en los nuevos empresarios de México,

requiriendo de soluciones integrales con enfoques más globales.

Coexisten actividades de negocios independientes en las empresas, donde los procesos, la

organización y las competencias están totalmente desvinculados para su desarrollo integral,

debido a que no cuentan con la capacidad de operación homologada y la adopción de criterios

y estrategias organizacionales que un modelo viable de empresa les puede brindar.

Es necesario contar, en las nuevas organizaciones de comercialización de equipos

industriales, con un modelo de viable que asegure la implementación y seguimiento de los

objetivos diseñados y documentados, bajo la teoría de Beer y la metodología de Checkland,

que les permita incorporar oportunamente las estrategias requeridas.

Actualmente todavía existe carencia de una cultura de trabajo enfocada a resultados para

alcanzar los propósitos de la empresa. Es creciente la demanda para contar con un modelo

viable de empresa, tener personal enfocado a atender los objetivos, y que se comparta una

misma misión entre los ejecutivos y la organización en general.

Se espera que con este tipo de propuesta se animen a utilizar el modelo sistémico para evitar

los fracasos de las micro, pequeñas y medianas empresas en sus primeros años de

operaciones.

CAPÍTULO 2.

MARCO CONCEPTUAL Y

METODOLÓGICO

(ESTADO DEL ARTE)

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2.1 Marco conceptual

En el marco conceptual se resumen los conceptos más significativos para desarrollar el

modelo viable de una empresa de comercialización de equipo industrial, haciendo énfasis en

los sistemas, la administración, la cadena de suministro y el estudio económico relacionados

al desarrollo del modelo y el caso de estudio que nos interesa.

2.1.1 Ciencia de sistemas y planeación. Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que interactúan entre sí formando un todo para cumplir con un propósito. No es posible comprender la nueva visión del mundo, sin antes comprender el concepto mismo del sistema. El mundo está organizado por sistemas complejos en los cuales el ser humano proporciona alguna apariencia de orden al universo. Estamos organizados por sistemas de todas clases; algunas como la familia, son pequeñas y manejables; otras, como la economía y la industria se vuelven más complejas. Cualquiera sea nuestra actividad, tenemos que enfrentarnos a organizaciones y sistemas. La teoría general de sistemas resulta un andamiaje que confirma su apoyo para la elaboración y formulación de la metodología para el desarrollo y planeación de una empresa de manera completa y efectiva.

Figura 2.1 Sistema y su medio.

Fuente: Adaptado de Van Gigch (2006). Si el diseño de sistemas, como se aplica a los sistemas sociales, ha de tener éxito, éste debe considerar que la interacción humana tiene lugar en sistemas abiertos de elevada interdependencia y complejidad organizada, en los cuales los efectos cibernéticos son de suprema importancia. Como el diseño de sistemas, la planeación es un proceso por el cual se resuelven los problemas que rodean a los sistemas sociales. Ésta se ha definido como:

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Un método para el ordenamiento parcial y, se espera, la reducción de la complejidad actual. (Ozbekhan, 1969) La organización del progreso. Un proceso de toma de decisiones, dirigidos a objetivos. Sin duda, se pueden encontrar muchas otras definiciones adecuadas. Quizá la única distinción real que puede hacerse entre la planeación y el diseño de sistemas, como se analiza, es la orientación de la planeación hacia el futuro dado y su asociación con el control, una connotación que implica que la planeación y el control se tratan, generalmente, de la misma manera. Esta asociación es real cuando se considere que el planear “puede funcionar de manera que se provoquen influencias contradestructoras en juego, cuando el metasistema ambiental se vea amenazado por dislocaciones y desequilibrios”. Ozbekhan es el autor contemporáneo que ha articulado mejor las diferencias entre los puntos de vista ortodoxo o tradicional de planeación y “el nuevo aspecto” que se fundamenta en los principios de la teoría general de sistemas. La tabla 2.1 resume la comparación. Tabla 2.1 Comparación del punto de vista tradicional o mecanicista con el punto de vista de sistemas generales de planeación.

Punto de vista tradicional o

mecanicista de la planeación Punto de vista de la teoría general de

sistemas de la planeación.

Proceso de planeación como un sistema.

Un sistema cerrado que actúa en otros sistemas y subsistemas, excluyendo el medio.

Un sistema abierto que actúa en la totalidad de todos los sistemas incluyendo al medio.

Metasistema. El medio, fuera del alcance de la planeación.

El ecosistema, que abarca a todos los sistemas, incluyendo el medio y la planeación considerados también sistemas.

Propósito de la planeación

Diseñado para resolver problemas específicos, con alternativas factibles.

Diseñado para inducir cambios en el sistema de valor y en el estado del medio, para producir consonancia entre ellos.

Método Planeación, una actividad de solución de problemas que enfatiza medios, más que fines la formulación de programas secuenciales para hacer frente a la crisis.

La organización del progreso para cambiar lo que “existe” en lo que “debería existir”.

Enfoque Planes manejados a niveles estratégicos u operacionales en la jerarquía organizacional.

Enfoque normativo hacia el futuro, donde se enfatiza la selección de valores y la invención de objetivos en el nivel de elaboración de políticas del ecosistema.

Objetivos Planeación externa establecida, no como parte de una estrategia u operaciones; influido por el punto de vista de lo “posible”.

Objetivos derivados de normas, valores y objetivos y controlados directamente por éstos.

Futuro “Lógico”, es decir, extensión del presente, lineal, determinístico, predecible del presente; factible tecnológicamente.

“Deseado”, es decir, no puede imaginarse del presente; debe postularse o inventarse; no lineal, de valor múltiple, no predecible o causal; más allá de la factibilidad tecnológica.

Progreso Utilidad individual. Utilidad social

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Normas o valores Amor como fundamental a la acción humana; objetividad como fundamental a la ciencia y utilidad como fundamental a la tecnología.

Balance ecológico para implantar soluciones de integración que reducen la entropía y organizan el ecosistema a un nivel más elevado.

Verificación de normas

Individualista, es decir, por referencia a la experiencia individual.

Con base social; legitimizada empíricamente a través del proceso social.

Fuente: Ozbekhan (1969). Tradicionalmente, se conoce la planeación como un proceso que produce “planes” para lograr propósitos específicos. Si consideramos que las organizaciones están divididas jerárquicamente en niveles de elaboración de políticas, elaboración de estrategias y niveles operacionales, los objetivos o propósitos más elevados por los cuales se realizan estos planes se formulan en el nivel llamado de elaboración de políticas, en forma separada de su implantación. Por lo tanto, la implantación de planes es un proceso que se diferencia del establecimiento de objetivos que se propone satisfacer. Además, estos objetivos están generalmente influidos por lo que es “posible” y son extensiones lógicas del presente; es decir, representan un futuro lógico”. Puede muy bien ser que la razón principal del fallo de lo que generalmente se llama planeación resida en omitir el medio del sistema. Desde el punto de vista ortodoxo de la planeación se considera al “medio” un metasistema, es decir, un sistema que trasciende y está más allá de todos los sistemas, un sistema de un orden más elevado, que se comprende a todos los demás. Se ha argumentado que no considerar el medio puede ser un defecto del diseño total, proporcionando suboptimización y un equilibrio local inestable, que nunca resolverá el problema en su totalidad. Una de las premisas básicas de la teoría general de sistemas es que las soluciones que no tomen en cuenta a todos los sistemas involucrados son metodológicamente irrelevantes o inherentemente incorrectas. Éstas sólo se aplican a una porción del mundo. Por ejemplo, un enfoque de sistemas del problema de la escasez de energía, debe tomar en cuenta todas las alternativas conocidas, así como las que incluso no se han inventado todavía. Y es así que, cuando se considera la teoría general de sistemas enfocada a la planeación, debemos tratar la totalidad de los sistemas que incluye el medio y la planeación misma. La planeación es un sistema abierto, que actúa sobre el medio y sobre otros sistemas y que, a su vez, recibe interacciones y entradas de éstos. “La planeación induce el cambio” a través de energía e intercambios de información con otros sistemas. Si el ecosistema puede importar energía y reducir su entropía, éste se moverá hacia un nivel más elevado de organización o “equilibrio ecológico”, que es el objetivo mismo hacia el cual se dirigen todos los esfuerzos. El cambio debe estar dirigido hacia formas normativas; es decir, debe convertir lo que “es” en lo que “debe ser”. Además de modificar el enfoque mecanicista de planeación, en términos de la teoría general de sistemas, la contribución más importante de Ozbekhan es el requerir una redirección, un cambio en “el contexto de valor” de nuestra normas, un cambio de propósito, por el cual no nos dirigimos solamente a cambiar el medio sino el sistema mismo de valores, de manera que “logre constancia entre los dos”. Un enfoque normativo para el futuro enfatiza la selección de

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valores que satisfacen el “imperativo moral” y “social” donde el primero se refiere a estándares éticos de conducta y el segundo a las soluciones que satisfacen la utilidad social. Planear es, por lo tanto, el sistema creativo e inductor de cambio que puede traer este estado de cosas a la realidad. Hacerlo requiere no sólo un cambio en la tecnología, sino cambios a lo largo de todas las dimensiones de la realidad, incluyendo el ecosistema y esforzándose hacia el “equilibrio ecológico”. Se necesita conseguir cambios en las dimensiones de la realidad “biológica, fisiológica, física, psicológica, ética, religiosa, tecnológica, económica, política, nacional, internacional, comunitaria, actitudinal, intelectual, institucional, patológica” Un enfoque de sistemas a la modificación de la “experiencia contemporánea”. Ackoff ha descrito cómo establecer una jerarquía de normas hacia la cual deba esforzarse el ecosistema postulado por Ozbekhan (1969). Él concibe cuatro actividades como lo requiere “la sociedad ideal”:

1. La función político-económica, es decir, la búsqueda de la Abundancia 2. La función científica, es decir, la búsqueda del conocimiento llamado Verdad. 3. La función ético-moral, es decir, la búsqueda de la Bondad. 4. La función estética, es decir, la búsqueda de la Belleza.

Ackoff nota que la verdad, la bondad y la belleza, ya constituían la tríada antigua, a la cual se le agregó el ideal de la abundancia. Sin embargo, la “abundancia” ha traído consigo la pérdida de una ética social de integración, así como también de una estética inspiradora.

2.1.1.1 Cibernética y administración Del modelo de la firma que Stafford Beer desarrolló al estudiar la fisiología del cerebro pueden obtenerse más principios para la teoría de control de sistemas administrativos (Beer, 2005). La neurofisiología le proporcionó a Beer conocimiento para su neurocibernética y para la aplicación de la cibernética administrativa. Comprender cómo trabajan el cerebro humano y el sistema nervioso, proporciona al cibernético una intuición de los principios que pueden aplicarse a otros sistemas complejos. Para Beer, el cerebro es un modelo general de sistema, es decir, una jerarquía de sistemas cuyos componentes muestran una comunidad de estructura y propiedades que pueden transferirse de un sistema a otro y de un nivel a otro de jerarquía. Estos isoformismos no evitan la posibilidad de que, en cada nivel, se pueden realizar “funciones individualizadas y exclusivas”, como las describió Beer cuando se refirió a la forma en que trabaja el sistema neurológico humano. La maravilla del cerebro puede proporcionar al diseñador de sistemas un modelo cuyas características exclusivas pueden transferirse a organizaciones elaboradas por el hombre. Estas propiedades se describen bajo los siguientes subencabezados: 1.- Ejes de mando duales y jerarquía de control. 2.- Circuitos de retroalimentación, controladores antagónicos y circuitos paralelos. 3.- El cerebro como una computadora. 4.- Localización de interruptor principal. 5.- Metasistema y metalenguaje. 6.- Algoritmos contra heurística. 7.- Variedad y auto-organización.

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Ejes de mano duales y jerarquía de control. El sistema neurológico opera a lo largo de dos ejes de mando. Primero, un eje vertical sigue el camino de la médula espinal comenzando en el nivel vertebral más bajo y terminado en la corteza cerebral. A lo largo de este eje pueden encontrarse cinco escalones: 1. Escalón de control I, el nivel de la columna vertebral.

2. Escalón de control II, la médula espinal. 3. Escalón de control III, compuesto por el mesencéfalo, puente, médula y el cerebelo. 4. Escalón de control IV, que se compone del diencéfalo, ganglio base y tercer ventrículo. 5. Escalón de control V, la corteza cerebral.

El eje de mando vertical integra las funciones realizadas en cada escalón dentro de un equilibrio orgánico. Segundo, un eje lateral u horizontal permite al sistema trabajar “automáticamente” en cada escalón, excepto en el quinto, la corteza cerebral, y ejercer control de ciertas funciones específicas a este mismo nivel. Beer incorporó el concepto de ejes de mando duales –uno operando en cada nivel divisional y, el otro, a través de los niveles- en el diseño de su firma cibernética. 1.- El eje de mando horizontal permite que cada división de operaciones trabaje en forma autónoma, sin requerir que toda la información divisional se retroalimente al centro de operaciones. 2.- El eje del mando vertical sólo transmite la porción de información total y disponible necesaria:

a) Para asegurar que se mantenga la armonía interna en el nivel 3 (homeostasis interna). b) Para integrar entradas interna y externa, con el fin de programar las estrategias de la

firma en el nivel 4 (homeostasis externa). c) Para formular políticas a largo plazo en el nivel 5 (planeación, prevención).

Para que la empresa sea viable, como el organismo, necesita ambos ejes de mando. La empresa no es ni “descentralizada” ni “centralizada”, ni “heterogénea” (donde “el todo funciona para servir al todo”). Más bien, “ésta se encuentra homeostáticamente equilibrada tanto interna como externamente” (Beer, 1972). Nos podemos dar cuenta rápidamente de la importancia de estas 3 características para el diseño de sistemas elaborados por el hombre. Éste en forma terminante, la importancia de proporcionar “represiones y equilibrios” y estimula la formulación de lados opuestos en cada tema, como el enfoque dialéctico de la planeación estratégica con tesis, antítesis, y síntesis. Las formas paralelas de comunicaciones (por ejemplo la versión oficial y los chismes), la organización formal e informal y otras dualidades, confirman el punto de vista de que se refiere a ambos sistemas para capacitar la estabilidad del control autónomo y la “armonía interna” dentro de la institución. Los impulsos nerviosos generados en el cerebro viajan hacia troncos nerviosos en la médula espinal para, finalmente, conectarse (sinapsis) con grandes células nerviosas, en varios niveles de la espina…El movimiento de un miembro involucra la acción coordinada de, por lo menos, dos músculos individuales. Uno de éstos (el agonista) es estimulado por la célula

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nerviosa para producirse, en tanto que el otro(s) (antagonista) trata de inhibir la disminución. (Bekey y Mattew, 1971) El cerebro como una computadora. Beer nos recuerda que “es más fácil conceptuar el cerebro como una computadora, que pensar en la computadora electrónica, como algún tipo de cerebro”. En otras palabras, es el modelo vivo que proporciona al hombre lecciones sobre cómo configurar lo análogo artificial y no lo contrario. Localización del interruptor principal. La corteza cerebral no comunica con el medio externo. Esta característica proporciona un indicio sobre dónde localizar el “interruptor más grande en toda la organización: éste se sitúa en el sistema 4 y no en el sistema 5, como muchos pudieran sugerir. Como el escalón de control IV en el cerebro, el sistema cuatro en la firma, proporciona “el mecanismo de enlace más grande entre los controles volitivo y autónomo”. Metasistema y metalenguaje. Para comprender la lógica de un sistema y poder ejercer control sobre ésta se necesita un lenguaje y un sistema de un “orden lógico más elevado” que sí mismo. Se puede ejemplificar la validez de esta advertencia por la incapacidad de dos partes igualmente fuertes o partes del mismo status, para resolver un desacuerdo o una disputa. Sólo un árbitro, quien puede estudiar los asuntos a nivel de conversación por encima del de disputa, estará en posición de reconciliarlos. Algoritmos contra heurística. Beer utiliza estos términos de una manera particular, la cual difiere ligeramente de nuestra interpretación proporcionada. En la notación de Beer, un algoritmo difiere de una heurística en que el primero implica la búsqueda de un objetivo conocido con reglas específicas, en tanto que el segundo requiere el uso de reglas generales para encontrar un objetivo desconocido. La formulación de mejores estrategias es el resultado de programar el sistema por un algoritmo que adopta un modo heurístico de control. Necesitamos un algoritmo que “especifique una heurística” (Simon, 1965). Variedad y auto-organización. El objetivo de la cibernética administrativa consiste en “[desenredar]”…el hilo de la variedad-su generación y proliferación, su reducción y amplificación, filtro y control. Absorber la variedad proliferante es el “acto de control”. Nuestro cuerpo funciona. No siempre podemos saber cómo o por qué, pero funciona. La maravilla de esto proviene del hecho de que éste se auto-organiza, se auto-mantiene, en una palabra, se auto-regula. La combinación de todas las características que se delinearon anteriormente, proporciona al cuerpo un sistema de control que lo capacita para sobrevivir. De alguna manera, el cuerpo, con toda su sabiduría consciente e inconsciente, “selecciona formas particulares de organización que aseguran su sobrevivencia”. ¿Cómo transponer estos modos a los sistemas elaborados por el hombre? Es la tarea del diseño de sistemas.

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2.1.1.2 Teoría de planeación de Beer

Beer ha presentado su esquema del cambio en la forma de una “tesis integral” que se aplica al

sistema total del mundo actual, no a una sociedad de “cosas – piedras, madera, acero, etc.” -

sino a un mundo de complejidad. Para manejar la complejidad utilizamos la organización (que

reduce la entropía) e involucramos a la ciencia:

1. Para medir y manipular la complejidad, a través de las matemáticas.

2. Para diseñar sistemas complejos, a través de la teoría general de sistemas.

3. Para estudiar organizaciones viables, a través de la cibernética.

4. Para trabajar eficazmente con personas, a través de la ciencia del comportamiento.

5. Para aplicar todo lo anterior a asuntos prácticos, a través de la investigación de

operaciones (Beer, 1975).

Beer sugiere un cambio drástico de curso por el cual las soluciones estereotipadas que

resuelven los problemas del mundo, son “derrocadas”. Debemos remplazar al Homo Faber, “el

hombre hacedor”, por el Homo Gobernador, “el hombre timonel de grandes sistemas

complejos interactivos”.

Defender el cambio revolucionario de sistemas sociales “ya no da resultado”. Lo que se

necesita es un cambio estructural, el cual, “por naturaleza es revolucionario”. Lo que se

necesita es la implantación de un sistema de control del tiempo real del nivel nacional

completo, con homeostatos, retroalimentación y una red de comunicación que pueda realizar

“un análisis cibernético de los sistemas de la vida real, apropiados a cada nivel de

conocimiento” (Beer, 1975).

En la actualidad, los sistemas e instituciones sociales están enfrentando serios choques y

trastornos. Sus estados de equilibrio están perturbados. El tiempo requerido para que

absorban el impacto de estos choques y restablezcan la estabilidad (el “tiempo de relajación”)

se está haciendo más largo que el promedio del tiempo de llegada entre choques. En

consecuencia, los sistemas no pueden enfrentar los cambios y su viabilidad y sobrevivencia

están en duda.

Los sistemas deben ser reestructurados para mejorar su “elasticidad”, ésta es la habilidad de

un sistema para absorber las exigencias del medio. Como ya habíamos dicho, la organización

no está respondiendo a la velocidad de cambio necesario que le exige el medio. El tiempo de

relajación del sistema debe ser menor que el tiempo promedio de llegada entre choques, para

permitir que un sistema recupere su equilibrio de estado establece.

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El concepto de “homeostasis” abarca la capacidad de un organismo para mantener estable

cierta variable crítica dentro de límites fisiológicos (Beer, 1966). Ashby ideó el término

“homeostato” (Ashby, 1954), el mecanismo de control básico por el cual puede establecerse y

mantenerse este tipo de control. En el contexto de la firma o de la organización, “deben

identificarse las regiones políticas, en el espacio total organizacional, que representen puntos

homoestáticamente estables para la sobrevivencia a largo plazo (Beer, 1975). Lo anterior es lo

más difícil de hacer, ya que el equilibrio de un sistema también sufre cambios de ubicación, un

fenómeno al que se le llamó “homeoquinesis”. El ajuste o adaptación a estos cambios es un

proceso que pone a prueba la viabilidad y sobrevivencia de un sistema y que depende de la

capacidad del sistema para mantener su grado y ritmo de cambio, dentro de una tolerancia

fijada por su propia filosofía estructural.

Las organizaciones cibernéticas se visualizan como “jerarquías de mando” (Beer, 1969), una

“infraestructura” de niveles de control que consiste en sistemas de control individual que

monitorean los niveles más bajos de los sistemas, que están controlados por sistemas del

segundo nivel más bajo. A su vez, los sistemas de este nivel están controlados por niveles,

sistemas del siguiente nivel superior, que se integran finalmente en un sistema control, para la

organización total. Según Beer (2005) conceptualiza la posibilidad de dotar a la organización

con cinco de tales sistemas.

1. Sistema uno: Control divisional; donde las actividades divisionales está programadas y

donde se distribuyen los recursos.

2. Sistema dos: Control integral; para proporcionar la conexión y asegurar la estabilidad

entre divisiones.

3. Sistema tres: Homeostasis interna; para asegurar una política integrada de firma,

considerada como un todo.

4. Sistema cuatro: Homeostasis externa; por la cual la firma se relaciona y recibe

entradas de su medio, de otras firmas, de la economía, etc. La inquietud en este nivel

es fijar las estrategias de la empresa en vista de las condiciones externas.

5. Sistema cinco: Prevención; que vigila las políticas de sistemas en el nivel cuatro y es

capaz de “salidas totalmente nuevas”. Este nivel significa “proyectar estrategias

viables” y “probar… políticas que entrevén combinaciones de futuros posibles”.

La figura 2.2 muestra la organización y el arreglo de los cinco niveles de sistemas con que se

debe estructurar una institución.

Pueden captarse fácilmente detalles sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al

compararse los niveles de control descubiertos en el cerebro, con el sistema de control

organizacional antes descrito.

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Aunque cada sistema y cada nivel son únicos, “existen identidades formales importantes de

gran generalidad a través de niveles… que pueden evaluarse cuantitativa y empíricamente al

aplicar el mismo modelo a los reunidos en dos o más niveles” (Miller, 1975). Beer describe

estos sistemas cuando operan en varios niveles de acontecimiento. La teoría de planeación de

Beer la diseñó e implantó al nivel de la firma y de la nación. Para esta última, Beer diseñó “la

Ciberstrida”, por la cual intentó controlar y monitorear la economía de Chile durante el periodo

del presidente Allende (Beer, 1975).

El enfoque de Beer está cerca de ser una prueba empírica de la teoría general de sistemas y

del punto de vista moderno del diseño de sistemas.

Figura 2.2 La empresa cibernética. Fuente: Adaptado de Beer (1972).

Nivel 5 PREVENCIÓN Formula y prueba políticas contra combinaciones de posibles futuros. Nivel 4 HOMEOSTASIS EXTERNA Reúne y distribuye información sobre el mundo externo para decidir sobre las mejores estrategias de mercado e inversión. Nivel 3 HOMEOSTASIS INTERNA Optimiza las operaciones de la firma en relación con sus objetivos totales Incluye un modelo de costo eficacia. Nivel 2 CONTROL INTEGRAL El eje de mando vertical establece relaciones y conexiones entre las divisiones. Nivel 1 CONTROL DIVISIONAL El eje de mando horizontal trabaja a través de diferentes grupos de criterios. La computadora controla el proceso de fabricación.

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2.1.2 Administración

La mayoría de las empresas no sobrevive por falta o carencias del proceso administrativo, lo

que nos lleva a considerar dichos fundamentos.

La administración se define como un proceso integral para planear, organizar, dirigir y

controlar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de

recursos para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.

La administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus

objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes (Koontz O´Doonell, 1970).

Figura 2.3 Función de la administración. Fuente: Adaptado de Rodríguez (1999).

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La ciencia administrativa comienza a principios del siglo XX, su historia puede resumirse en

cinco etapas diferentes que se superponen destacando un aspecto importante de la

administración; ésta surge con el énfasis en las tareas, con la escuela de administración

científica de Taylor, dentro de un enfoque de sistema cerrado, preocupado sólo por el nivel

operacional de la empresa; casi simultáneamente es enriquecida por el énfasis en la

estructura, consecuencia de la teoría clásica de Fayol llamado también enfoque anatómico,

de la teoría de la burocracia de Weber y de la teoría estructuralista.

El énfasis en las persona se inicia con la escuela de las relaciones humanas, seguida por la

escuela del comportamiento organizacional y por el movimiento del desarrollo organizacional,

que realzan las características humanas y democráticas de las organizaciones exitosas. A

partir de la teoría de los sistemas surgió el énfasis en el ambiente cuyo apogeo llego con la

teoría situacional que enfatizó también en la tecnología.

En la actualidad la ciencia administrativa considera simultáneamente cinco variables (tareas,

estructura, personas, tecnología y ambiente) que son interdependientes e interactuantes,

donde la era de la globalización, llena de cambios e inestabilidad, impone nuevos y crecientes

retos a la administración.

Tabla 2.2 Teorías administrativas y sus enfoques. ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

Énfasis en las

tareas

Administración científica; Frederick

W. Taylor

Racionalización del trabajo en el nivel

operacional

Énfasis en la

estructura

Teoría clásica,

Teoría neoclásica;

Henry Fayol

Organización formal, Principios generales de

administración, Funciones del administrador

Teoría de la burocracia;

Max Weber

Organización formal burocrática, Racionalidad

organizacional

Teoría estructuralista Enfoque múltiple: Organización formal e

informal, Análisis intraorganizacional e

interorganizacional

Énfasis en las

personas

Teoría de las relaciones humanas;

Elton Mayo, Kart Lewin

Organización informal, motivación, liderazgo,

comunicación y dinámica de grupo

Teoría del comportamiento

organizacional, Herbert A. Simon

Estilos de administración, Teorías de las

decisiones, Integración de los objetivos

organizacionales e individuales

Teoría del Desarrollo

Organizacional; Bennis, Lawrence,

Bell

Cambio organizacional planeado, Enfoque de

sistema abierto

Énfasis en la

tecnología

Teoría situacional; James D.

Thompson

Administración de la tecnología (imperativo

tecnológico)

Énfasis en el

ambiente

Teoría estructuralista, Teoría

neoestructuralista

Análisis intraorganizacional y análisis

ambiental, Enfoque de sistema abierto

Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental),

Enfoque de sistema abierto

Fuente: Chiavenato (1999).

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Todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales y se deben conocer

muy bien para disponer de alternativas interesantes en cada situación. A medida que la

ciencia administrativa enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías

administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean

útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la ciencia administrativa en

el transcurso de los años.

En la figura se resumen las teorías administrativas con sus enfoques predominantes y los

principales autores. En la tabla 2.3 se muestran las teorías administrativas que predominaron

en la evolución de las etapas de la historia de las empresas.

Tabla 2.3 Etapa de la historia de las empresas y la teoría administrativa.

AÑOS ETAPAS DE LA EMPRESA ENFASIS TEORÍA ADMINISTRATIVA

Hasta 1780 Artesanal

1780-1860 Comienzo de la industrialización,

1ª Revolución Industrial

1860-1914 Desarrollo industrial,

2ª Revolución Industrial

En las tareas Administración científica

1914-1945 Gigantismo industrial, Las dos

guerras mundiales

En la estructura

organizacional

En las personas

Teoría Clásica

Teoría Neoclásica

Teoría de las relaciones

humanas

1945-1980 Posguerra moderna En la estructura

organizacional

En las personas

En la tecnología

En el ambiente

Teoría Neoclásica

Teoría de la burocracia

Teoría estructuralista

Teoría del comportamiento

Teoría situacional

Desde 1980 Globalización, actualidad En el ambiente Teoría situacional

Fuente: Chiavenato (1999).

La administración es importante porque imparte efectividad a los esfuerzos humanos,

ayudando a obtener personal, equipo, materiales, dinero y rel