INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

SEMINARIO: EL CRÉDITO COMERCIAL Y SU IMPORTANCIA

EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

TRABAJO FINAL

“MANUAL DE CRÉDITO Y

COBRANZA PARA GRUPO MAYA

Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.”

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

LAURA LILIANA CHAVARRIA MORENO

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:

BRENDA GÓMEZ BADILLO

HÉCTOR ROLDÁN FIGUEROA

CAROLINA SÁNCHEZ LÓPEZ

CONDUCTOR: L.C.I. ANTONIO LEMUS PALACIOS

MÉXICO, D.F. SEPTIEMRE 2010

 

ÍNDICE

PAGINA

INTRODUCCÍON 1

CAPÍTULO 1 CRÉDITO Y COBRANZA

1.1. EL CRÉDITO 6

1.1.1. Antecedentes del crédito 6

1.1.1.1. La historia del crédito en México 7

1.1.2. Definición de crédito 9

1.1.3. Tipos de crédito 10

1.1.4. Políticas de crédito 13

1.1.5. Centralización de la función de crédito 18

1.1.6. Descentralización de la función de crédito 21

1.1.7. Bases del crédito 22

1.1.8. Cálculo del monto del crédito 26

1.2. LA COBRANZA 27

1.2.1. Políticas de cobranza 28

1.2.2. Sistemas recordatorios 31

1.2.3. Control de clientes 31

1.2.4. Seguimiento para clientes morosos 34

1.2.5. Presupuesto de cobranza 36

CAPÍTULO 2 ADMINISTRACIÓN

2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 38

2.1.1 Concepto de la administración 38

2.1.1.1 Definición etimológica y análisis del concepto

de la administración

39

 

2.1.1.2 La administración como Ciencia, Técnica y Arte 40

2.1.1.3 Vinculación de la administración con otras

ciencias y disciplinas

41

2.1.1.4 Importancia del estudio de la administración 44

2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 46

2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS 48

2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA 53

2.5 ORGANIGRAMA 60

2.5.1 Concepto de organigrama 60

2.5.2 Objetivo del organigrama 60

2.5.3 Finalidad del organigrama 60

2.5.4 Ventajas del organigrama 61

2.5.5 Tipos de organigrama 61

2.6 JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN 67

2.6.1 Jerarquización 67

2.6.2 Departamentalización 72

2.7 RELACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS

DEPARTAMENTOS

76

2.8 MANUALES 79

2.8.1 Tipos de manuales 79

2.8.2 Manual de Procedimientos 79

2.8.2.1 Uso y beneficio del manual de

procedimientos

80

2.8.2.2 Conformación del manual de procedimientos 81

2.8.2.3 Diseño del proyecto del manual de

procedimientos

86

 

CAPITULO 3 LA EMPRESA Y SU UBICACIÓN DEL ÁREA GRUPO

MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.

3.1 INICIO DE LA EMPRESA 89

3.1.1 Sucursales Grupo Maya y Asociados S.A de C.V 91

3.1.2 Relación de Proveedores 91

3.1.3 Clientes 96

3.1.4 Listado de Productos 96

3.1.5 Organización Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. 98

3.1.6 Organigrama Grupo Maya y Asociados S.A. de C.V. 99

3.1.7 Ciclo de negocio Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. 100

3.1.8 Situación financiera de Grupo Maya y Asociados S.A

de C.V.

101

3.1.8.1 Balance General 102

3.1.8.2 Estado de Resultados 103

3.1.8.3 Balance General Pro-Forma 104

3.1.8.4 Estado de Resultados Pro-Forma 105

CAPÍTULO 4 PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A

DE C.V.

4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 107

4.1.1. Misión 107

4.1.2. Visión 107

4.1.3. Valores 108

4.2. ORGANIGRAMA 108

4.3. JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN 110

4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE

CRÉDITO Y COBRANZA

113

 

4.4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (FODA) DE GRUPO MAYA Y

ASOCIADOS S.A DE C.V.

114

CAPÍTULO 5 IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

CRÉDITO Y COBRANZA

5.1. INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA 116

5.1.1. Relación con otros departamentos 117

5.1.2. Funciones del departamento 118

5.2. EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO 118

5.2.1. Factores básicos que determinan el riesgo de crédito 119

5.2.2. Valuación del riesgo del crédito 121

5.3. LA SOLICITUD DE CRÉDITO 121

5.3.1. Análisis de la solicitud de crédito 122

5.3.1.1. Formato de solicitud de crédito para personas

físicas

123

5.3.1.2. Formato de solicitud de crédito para personas

morales

125

5.4. PROCESO DE INVESTIGACIÓN DEL CRÉDITO 126

5.4.1. Alcances de la investigación 127

5.5. OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO A CLIENTES 129

5.5.1. Políticas de otorgamiento de crédito 129

5.5.2. Requisitos 130

5.6. LA VALIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN 135

5.7. MOTIVO DE RECHAZO 137

5.8. ALTA DE CLIENTES 138

5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CRÉDITO 141

5.10. APERTURA Y SUSPENSIÓN DE CUENTAS 142

 

CAPITULO 6 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA

6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA 144

6.1.1. Establecimiento de las políticas de cobranza 144

6.1.1.1. Responsabilidad de cobro a clientes 145

6.2. POLÍTICAS DE LA COBRANZA 145

6.2.1. Procedimientos de cobranza 147

6.2.2. Envió de documentos de cobro 148

6.2.3. Problemas normales de la cobranza 149

6.2.4. Procedimiento de liquidación 151

6.2.4.1. Liquidación periódica 151

6.2.4.2. Procedimiento para el registro del pago de un

cliente

151

6.2.5. Liquidación de cobranza 152

6.2.5.1. Normas generales 152

6.2.5.2. El riesgo de las cobranzas 153

6.2.6. Cobro de notas de cargo por cheque devuelto 155

6.2.6.1. Control de cheques devueltos 155

6.2.6.2. Política de cheques devueltos 157

6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS 157

6.3.1. Alcance de la auditoria 157

6.3.2. Desarrollo de la auditoria 158

6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL 158

6.4.1. Lineamientos de cobranza 159

6.5. PROCEDIMIENTO DE TURNOS A LEGAL 160

6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES 162

6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL 163

CONCLUSIONES 164

GLOSARIO 166

BIBLIOGRAFIA 173

 

 

1  

INTRODUCCÍON

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de

una empresa. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas

que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones

o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro

dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la

empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las

labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en

los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no

adecuadamente.

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de

tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación

del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

Interviene en la consulta de todo el personal.

 

2  

Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente manual de procesos y

procedimientos, en el cual se define la gestión que agrupa las principales

actividades y tareas dentro de la administración de la empresa y del departamento

de crédito y cobranza.

La funcionalidad del manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos, así

como, la información relacionada, sean totalmente consultables, para atender a

los requerimientos de la empresa y tomándolos como guía en cualquier proceso

de verificación.

Sus contenidos aprobados, deben de ser de cumplimiento obligatorio para todo el

personal profesional, técnico o administrativo. La violación de lo establecido

implicara responsabilidad personal y profesional.

El departamento de crédito y cobranza, aunque podría verse como una más de las

otras áreas que conforman una empresa, hay que reconocer que es una área

importante, fundamental y vital para el buen funcionamiento de una compañía, ya

que consigo se llevan a cabo funciones donde son necesarias realizarlas con

detalle y dentro de un tiempo establecido por las propias características del

mismo.

Por esta razón se considero efectuar este trabajo, el cual le permitirá a Grupo

Maya y Asociados S.A de C.V. implementar dentro de su organización, este

departamento, el cual no le sea difícil para su implementación, llevándolo a la

práctica con los siguientes capítulos:

 

3  

Dentro del Capítulo 1, se presentan los conocimientos básicos para abrir el

departamento de crédito y de la cobranza, donde se describen con detalle el

concepto de ambas palabras, que ayudaran a comprender de mejor manera las

funciones de este. Se encontraran los tipos de crédito que se puede ofrecer de

acuerdo a las características del Grupo Maya y Asociados, las políticas y los

diferentes sistemas para otorgar y recodar la parte del pago, finalizando con el

presupuesto de cobranza.

En el Capítulo 2 se podrán encontrar conceptos generales y específicos, del área

administrativa, partiendo de la organización, para que nos sirve, como se lleva a

cabo un organigrama, ventajas y objetivos del mismo; así como los departamentos

y la comunicación que debe de haber entre todos los niveles jerárquicos, tipos de

manuales y procedimientos que ayudaran a cada área para llevar un mejor manejo

de sus funciones para evitar tiempo muertos y fugas de obligaciones.

Por otro lado en el Capítulo 3, se tendrá el primer contacto con Grupo Maya y

Asociados S.A. de C.V.; teniendo a detalle su historia, creación, ubicación, rango

de comercialización, sucursales, conformación de la misma, etc., donde con ello,

se lograra realizar un análisis FODA y así, se percibirá la solución exacta para las

contrariedades que se hallen.

Para el Capítulo 4, se presentan algunas recomendaciones, que se consideran

las más adecuadas, para contrarrestar aquellas dificultades o problemas que

encuentren en Grupo Maya y Asociados, las cuales se apeguen a la ideología del

Gerente General y que no cambien ni su razón social ni comercial.

 

4  

En el Capitulo 5, se brindan todas las herramientas para por fin implementar el

Departamento de Crédito y Cobranza, aquí se verán todos aquellos pasos para

otorgar un crédito, desde la conformación de la solicitud, como el proceso de

investigación de la persona que lo solicita, el riesgo el cual es muy importante para

no tener más que ganancias, y todo lo que es el manejo de cuentas de los

clientes.

Por último en el Capítulo 6, se mencionan todas las responsabilidades de la

persona que se encargara de la cobranza, como el proceso, el cual sea el más

efectivo y fácil, el procedimiento de liquidación, envió de la documentación

necesaria para el cobro, auditorias ya que estas son inevitables conocerlas y

realizarlas, y el manejo adecuado de alguna situación que se lleve a un caso legal.

En general, se puede observar que realmente se tocaron todos los temas

necesarios y esenciales, que hacen de este departamento, un área vitalmente

preparada que hará de Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. una empresa con

una visión amplia, estratégica y solida para enfrentarse al campo de los negocios

con fuerza y sobre todo con decisión.

 

5  

 

6  

CAPÍTULO 1

CRÉDITO Y COBRANZA

1.1 EL CRÉDITO

1.1.1 ANTECEDENTES DEL CRÉDITO

El crédito apareció antes de la era cristiana, en la antigua Roma, se encuentran

los primeros signos del desarrollo crediticio. Se debe que sus réditos fluctuaban

entre el 3% y 75% y aun cuando parezcan elevados, se debe de considerar que

por las circunstancias de aquella época el prestamista tenía grandes riesgos. Hay

constancia de leyes y decretos que establecían penas corporales para el deudor

que no cumplía lo pactado con el acreedor; también existen documentos

históricos que indicaban penas variables, como la confiscación de los bienes del

deudor.

Los griegos y los romanos utilizaron la letra de cambio para evitar el traslado

material de dinero, por frecuentes asaltos a las caravanas de mercaderes. Por

ello, cuando un mercader tenia que viajar depositaba los fondos con el banquero

de su ciudad, y este le extendía un documento que amparaba el importe

depositado, el cual cobraba en el sitio destino.

Además de los prestamistas se generalizaron los banqueros, su actividad era

distinta, pues trabajaban como cambistas y mercaderes de metales preciosos,

cobraban los réditos a sus clientes, cuando los deudores radicaban en el

extranjero, y se encargaban, a su vez, de pagar las deudas de los clientes locales

a los acreedores radicados en otros lugares.

 

7  

Fue hasta el siglo XII cuando aparecieron los bancos, casi como conocemos en la

actualidad. Los babilonios dejaron escritos hechos en tablillas de barro órdenes de

pago, con cierta similitud a la letra de cambio actual.

El comercio marítimo incremento tremendamente el proceso evolutivo del uso del

crédito. El movimiento de exportación e importación requirió dinero ajeno para

desarrollar las transacciones comerciales que se asociaban con comisionistas,

los cuales proporcionaban fondos para realizar la travesía, y tenían la obligación

de acompañar las mercancías durante el viaje y venderlas personalmente. Este

tipo de comercio se desarrollaba como sociedad mercantil donde prestamistas y

comerciantes eran dueños de la mercancía.

1.1.1.1 LA HISTORIA DEL CRÉDITO EN MÉXICO

El desarrollo de la economía prehispánica, se llevó a cabo de dos formas: el

trueque y el cacao como “moneda”. No hay indicios de que en esta época, se

hubieran realizado transacciones sin un pago inmediato; sin embargo, no se

puede descartar que pudieran haberse efectuado transacciones a plazos.

Es en la época colonial cuando se tienen referencias más claras acerca del uso

del crédito. La riqueza en la producción minera significó un incremento en el flujo

monetario, acuñado en la Casa de Moneda. El uso de la moneda únicamente se

empleaba para las transacciones mercantiles mayores y por los grandes

comerciantes nacionales. Aún con esto, existían pocas instituciones de crédito, ya

que era necesario concentrar grandes riquezas.

 

8  

Durante la época virreinal, los principales poseedores de bienes monetarios y

materiales, fueron los grandes comerciantes, que podían ser hacendados o

manufactureros, y la iglesia, ya que ellos controlaban, en gran medida las finanzas

de particulares y gobiernos, resaltando como los principales prestamistas

coloniales:

Comercial, administrado por los grandes comerciantes.

Agrícola, impulsado por la Iglesia.

Hipotecario, siendo la Iglesia como el principal otorgante.

Industrial, promovido por particulares y por la Corona.

Prendario, a cargo de pequeños particulares y por el Monte de Piedad, el

cual surge en esta época y fue fundado por iniciativa de Don Pedro Romero

de Terrero e inaugurado oficialmente el 25 de febrero de 1775.

Hacia mitad del siglo XIX se inicia el nacimiento de las instituciones de crédito y

surgen los primeros bancos. Algunos de los bancos que nacen a finales del siglo

XIX y principios del siglo XX, se fusionaron entre sí al poco tiempo de haberse

establecido, teniendo la finalidad de abarcar mayor mercado.

El Código de Comercio fue implantado en 1897, con el cual se buscó establecer

las bases para delimitar y encausar las actividades mercantiles de las instituciones

de crédito, preponderantemente la de los bancos. En otras palabras era solamente

el lineamiento Federal que establecía las funciones, parámetros y obligaciones

que presentaban las instituciones mercantiles de crédito para su correcto y legal

funcionamiento. Antes de la promulgación de esta ley, las instituciones de crédito

estaban sujetas a las concesiones y acuerdos que realizaban directamente con el

Gobierno Federal cada una de ellas.

 

9  

1.1.2 DEFINICIÓN DE CRÉDITO

El crédito se puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un

valor. La palabra proviene del Latín “creditum”, que significa asentamiento, es

decir, aprobación de lo que un tercero ha sugerido o propuesto. Se otorga crédito

cuando existe confianza en que el sujeto del mismo cumplirá la obligación que ha

contraído.

Otra definición es la capacidad para otorgar un préstamo en efectivo o en

mercancía para liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa

moral de hacer el pago oportuno.

Ventajas del crédito

Dado que el crédito es un agente de producción y un medio de cambio,

hace más productivo el capital al aumentar los bienes productivos y

consumidos.

De no ser por el crédito, las personas no podrían adquirir bienes de alto

precio. Al usar el crédito, solo tienen que dar una pequeña cantidad de

dinero por los bienes que necesite adquirir y el resto pagarlo a plazos.

Poder transferir grandes cantidades de dinero a distancias significativas.

Los cheques en general, y en especial los de viajero, son instrumentos de

crédito que facilitan y aceleran las operaciones de compraventa.

 

10  

Los exportadores de bienes realizan todas sus ventas a crédito y muchos

mayoristas también acostumbran concederlo ampliamente para facilitar e

incrementar sus ventas.

En el medio económico mexicano, es necesario manejar el crédito

comercial y bancario para incrementar el desarrollo económico e industrial

del país dado que bien se sabe que aumenta las ventas y estas, a su vez,

generan mayores utilidades.

La concesión de crédito a empresas industriales permite a estas

desarrollarse con más rapidez y seguridad. Aunque el dinero es el mejor

aceptado, el crédito se emplea más en las operaciones comerciales e

industriales, por las razones mencionadas.

1.1.3 TIPOS DE CRÉDITO

En relación con el objetivo

De comodidad. Es aplicable cuando no se otorga con fines de

financiamiento y solo se da en un plazo al cliente para que revise sus

facturas y elabore el cheque de pago. Los plazos pueden variar entre una

semana y 30 días.

De financiamiento de los inventarios. En este caso, hay un

desplazamiento de los inventarios desde los almacenes del vendedor hasta

los del deudor. El plazo varía entre los 30 días y un año. Debe de

examinarse la rotación de las mercancías del deudor, para evitar que se de

un plazo mayor necesario.

 

11  

De financiamiento de las cuentas por cobrar. Este tipo de crédito permite

al deudor hacer compras en mayores cantidades al efectuar los pagos a

plazos o en un tiempo relativamente largo. El plazo varía entre seis y tres

años.

En relación con la garantía

Crédito personal o quirografario. Es aplicable cuando se garantiza el

cumplimiento del crédito con la firma del deudor, dada su imagen o

cualidades personales que tenga.

Crédito prendario. Es aplicable cuando se señala como garantía un bien

mueble o se endosa en garantía un titulo de crédito, como letras de cambio,

pagare, bonos, cedulas, etc.

Crédito documentario. Es aplicable cuando se expiden a favor del

acreedor títulos de crédito en los que se señala la fecha de vencimiento.

Pueden ser letras de cambio o pagares.

Crédito hipotecario. Es aplicable cuando se señala como garantía bienes

muebles, como maquinaria instalada, edificios, terrenos, bodegas, etc.

En relación con las operaciones bancarias

En materia de crédito, el sistema bancario proporciona financiamiento al comercio

y a la industria mediante la celebración de un contrato de apertura de crédito,

reglamentado por las leyes mercantiles y que pueden tener las siguientes

modalidades:

 

12  

Crédito simple. Es el contrato por medio del cual el banco pone a

disposición del acreditado una suma determinada de dinero que el deudor

retira en una partida y es cubierta en un sólo pago en la fecha de

vencimiento específica. Los intereses generalmente se pagan vencidos y se

garantiza el crédito con prenda representada por un título de crédito.

Crédito en cuenta corriente. Es el contrato por medio del cual el banco

pone a disposición del acreditado una suma determinada de dinero que el

deudor puede retirar en una o varias partidas para ser cubiertas en una o

varias partidas, dentro de un plazo específico. Los intereses se pagan

vencidos y se garantizan con la prenda representada por un título de

crédito.

Descuentos de títulos. Es el contrato por medio del cual el banco adelanta

el vencimiento de títulos de crédito extendidos a favor del acreditamiento,

mediante el pago de intereses por adelantado.

Arrendamiento de equipo. Es el contrato por medio del cual el banco

adquiere en propiedad los bienes muebles o inmuebles que requiere el

acreditamiento y los da en arrendamiento a esta persona. Este contrato

representa una forma novedosa para las empresas, que presenta como

ventaja la de no tener que invertir grandes cantidades de dinero en activos

fijos.

Carta de crédito. Es el contrato por medio del cual el banco extiende una

carta por una suma determinada de dinero, que el deudor puede cobrar en

una o varias partidas de dinero dentro de cierto plazo en las filiales del

banco instaladas en lugares diversos al domicilio del deudor.

 

13  

Tarjeta de crédito. Es el contrato por medio del cual el banco abre una

línea de crédito por un tiempo determinado a una persona, para que pueda

hacer compras en las empresas particulares que estén afiliadas o

autorizadas por el banco. El deudor no pagará intereses si cubre su adeudo

al banco en un plazo de 30 días.

1.1.4 POLÍTICAS DE CRÉDITO

Son todos los lineamientos técnicos que utiliza el gerente financiero de una

empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente.

La misma que implica la determinación de la selección de crédito, las normas de

crédito y las condiciones de crédito.

La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe

concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo

ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización

correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse

fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de

estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración

exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una

buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos

deficientes no producen resultados óptimos.

 

14  

Políticas restrictivas

Caracterizadas por la concesión de créditos en períodos sumamente cortos,

normas de crédito estrictas y una política de cobranza agresiva. Esta política

contribuye a reducir al mínimo las pérdidas en cuentas de cobro dudoso y la

inversión movilización de fondos en las cuentas por cobrar. Pero a su vez este tipo

de políticas pueden traer como consecuencia la reducción de las ventas y los

márgenes de utilidad, la inversión es más baja que las que se pudieran tener con

niveles más elevados de ventas, utilidades y cuentas por cobrar.

Políticas liberales

Como oposición a las políticas restrictivas, las políticas liberales tienden a ser

generosas, otorgan créditos considerando la competencia, no presionan

enérgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en condiciones y

establecimientos de períodos para el pago de las cuentas. Este tipo de política

trae como consecuencia un aumento de las cuentas y efectos por cobrar así como

también en las pérdidas en cuentas incobrables. En consecuencia, este tipo de

política no estimula aumentos compensadores en las ventas y utilidades.

 

15  

Políticas racionales

Estas políticas son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre

producir un flujo normal de crédito y de cobranzas; se implementan con el

propósito de que se cumpla el objetivo de la administración de cuentas por cobrar

y de la gerencia financiera en general. Este objetivo consiste en maximizar el

rendimiento sobre la inversión de la empresa.

Se conceden los créditos a plazos razonables según las características de los

clientes y los gastos de cobranzas se aplican tomando en consideración los

cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.

Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la empresa y con los

objetivos departamentales, así como con las directrices que establezcan los

miembros del consejo de administración, por esto no se puede generalizar, pero

como ejemplo podemos señalar algunas de ellas:

Tiempo. Esta política indica el tiempo máximo concedido a los clientes.

Puede y debe de ajustarse frecuentemente a las condiciones financieras de

la localidad.

Plazos. Es la determinación de los plazos máximos y mínimos debe

examinarse cuidadosamente lo siguiente:

a. Los plazos que den otras empresas similares

b. La inversión que se requiere en las cuentas por cobrar

c. Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital

 

16  

d. La determinación del porcentaje de crédito que podrán financiar los

proveedores.

Descuentos por pronto pago. Para establecer esta política, se debe fijar

un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como un incentivo de

compra. Esta política debe ser uniforma y rígida. Se trata de una ganancia

que se da al cliente por permitir usar su dinero en tiempo, así que si esto no

es posible aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la

empresa, no es posible aun por causas ajenas al cliente, pero no

imputables a la empresa, no se debe otorgar el descuento.

Descuento por volumen. Estos descuentos se establecen para

incrementar las ventas. Generalmente representan las utilidades mayores

en cantidad, aunque se reduce el porcentaje de las mismas en relación con

las ventas.

Descuentos en determinados artículos. Estos descuentos se establecen

para incrementar las ventas de artículos que tienen poca demanda o que

son de poca calidad o que sirven como gancho para que el cliente consuma

otros artículos al mismo tiempo.

Investigación de crédito. Como una medida de seguridad, se establecerá

la política de que todas las solicitudes deben investigarse de acuerdo con

un procedimiento aprobado: mediante instituciones o agencias de

investigación autorizadas o directamente por la empresa.

 

17  

Interés moratorio. En este caso también es conveniente establecer una

política uniforme y si aso lo estima la dirección, estos intereses solo se

cargan en cuantas que han pasado al proceso judicial.

Pago anticipado. En este caso, la empresa recibe el importe de la

mercancía antes de surtirla. Como es una fuente de financiamiento para la

empresa, esta hará un descuento al cliente, calculando conforme a un costo

de oportunidad.

Crédito comercial. Esta política se establece de acuerdo con la cercanía o

lejanía del cliente. Debe determinarse si se otorgan 30, 45 o 60 días para

que el cliente pague.

Ofertas. Constituyen un precio especial que se da a los artículos por la

compra hecha en una temporada en la que tengan poca demanda. Se

factura generalmente con el precio de venta normal y se anota el

descuento por oferta.

Crédito inicial. Se refiere al crédito otorgado en las cuentas nuevas. Se

establece con base en los resultados de la investigación y en un porcentaje

del capital total declarado por el cliente.

Bonificaciones. Pueden concederse a los clientes, pero siempre en casos

excepcionales con la autorización de la gerencia general.

 

18  

Ampliaciones de crédito. Los aumentos se establecerán de acuerdo con

la forma de pago de los clientes. Se definirá los nuevos plazos para

aumentar los, así como los porcentajes de crédito que puedan otorgarse.

Disminuciones. El crédito de los clientes disminuirá proporcionalmente, si

estos no liquidan sus adeudos en forma oportuna o si se tiene

conocimiento de que la solvencia económica del cliente ha disminuido.

Cancelaciones. El crédito podrá cancelarse a los clientes cuando, después

de habérseles disminuido en una o mas ocasiones, sigan pagando fuera de

los plazos estipulados o por la costumbre de pagar con cheques sin

fondos.

También debe de cancelarse el crédito a los clientes que paguen sus

facturas en varios pagos no autorizados, ya que obligan al vendedor a

realizar mas visitas, con lo cual aumenta el costo de la cobranza.

Por supuesto, debe cancelarse también el crédito de los clientes cuyos

adeudos hayan sido pasados al departamento de jurídico.

1.1.5 CENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL CRÉDITO

Una alternativa con la que con frecuencia se enfrentan las grandes empresas, o

las empresas con múltiples unidades, es el planteamiento de si la operación de

crédito y cobranza debe de centralizarse o no.

 

19  

Las empresas adoptan una u otra opción; algunas han tenido que cambiar de un

sistema a otro, y en ocasiones regresar al original. Muchas compañías están

considerando un cambio, y casi todas están consientes de que las nuevas

responsabilidades de un moderno departamento de crédito pueden establecer la

necesidad de una revisión de base de la estructura de organización del

departamento.

Descripción de una organización de crédito centralizada

Es la que se localiza en su totalidad en la oficina matriz de la empresa, donde

realiza todas sus operaciones. No hay otras oficinas, aun cuando el departamento

central puede dar servicio a un sin número de componentes, y por ello su

actividad no se ve duplicada en ninguna otra unidad de operación. El gerente de

crédito y su personal aprueban los créditos sobre los pedidos en la oficina matriz,

y todos los pagos se reciben y se depositan ahí mismo. En algunas empresas, la

mayoría de las funciones de crédito se realizan en la oficina matriz, pero hay

oficinas de cobro para ayudar a la gestión de los pagos o a la negociación de

ajuste.

Condiciones que favorecen la centralización

El volumen de operaciones de una empresa es un factor importante en la

determinación de mantener un sistema centralizado de crédito y cobranza.

Cuando el volumen es pequeño, rara vez será viable para una compañía

cualquier otro sistema. Hay otras circunstancias en las que el sistema centralizado

puede ser ventajoso, independientemente del volumen de las operaciones.

 

20  

Cuando la organización de ventas de la compañía esta centralizada, el

departamento de crédito por lo general sigue el mismo patrón independientemente

de los demás factores. Cuando las ventas se controlan en un punto central, los

pedidos seguramente se procesaran en un solo sitio, a fin de alinear en la misma

forma de operación de crédito. En determinados casos será mínima la necesidad

de atención especial al cliente por parte del departamento de crédito.

Ventajas de la centralización

Una de las ventajas de un departamento centralizado es un bajo costo de

operación. No se requiere personal, equipo duplicado y prácticamente será más

bajo cualquier otro gasto relacionado con la centralización, a excepción de los

originados por concepto de teléfono y gastos de viaje.

El sistema centralizado no plantea problemas de comunicación dentro del grupo

de crédito y cobranza. Las políticas pueden determinarse y ponerse en práctica en

forma inmediata, sin el retraso que entrañaría su transmisión e interpretación

hasta una oficina de campo; mas aun, se reduce al mínimo la posibilidad de mala

interpretación de las instrucciones y procedimientos, así como sus alteraciones.

 

21  

1.1.6 DECENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL CRÉDITO

Descripción de una organización de crédito descentralizada

Es una organización de crédito y cobranza descentralizada se establecen oficinas

en diferentes sitios y éstas operan más o menos independiente, bajo la dirección

general de la oficina centran. Este sistema se usa normalmente en las compañías

que tienen un gran volumen de ventas y una amplia distribución de sus productos.

Cada oficina es responsable de los límites de créditos otorgados, de la

investigación de crédito y de la recuperación de las cantidades adecuadas por los

clientes dentro de su territorio. La cobranza efectuada por una sucursal se

deposita localmente por lo general en forma de una orden de pago o situación a

favor de la oficina central.

En ciertos casos, las principales aprobaciones de crédito se otorgan en la oficina

central, por lo que las sucursales solamente operan como centros regionales de

cobranza. En otros casos ocurre exactamente lo contrario; el crédito se maneja en

la oficina foránea y la cobranza va directamente a la oficina central.

Ventajas de la descentralización

Una de las principales ventajas consiste en dar mejor servicio al cliente.

Actualmente, uno de los aspectos más importantes del trabajo del crédito y

cobranza radica en la oportunidad de crear una buena voluntad en el cliente.

Cuando la organización de crédito se localiza a cierta distancia de un cliente y

surgen problemas que ameritan el contacto personal, con frecuencia es difícil

 

22  

gestionar una reunión. También puede haber cierto énfasis a incurrir en el gasto

de un viaje, excepto en casos de verdadera urgencia. El personal de crédito

centralizado no obtiene un conocimiento del cliente, y poco sabe de las

circunstancias peculiares de un negocio en particular, a excepción quizá del caso

en que solamente se tiene un pequeño grupo de clientes.

La oficina foránea, por otra parte, esta en situación de realizar los ajustes por

reclamaciones o quejas con base en un contacto personal y amistoso, lo cual

genera satisfacción financiera del cliente, las condiciones de pago u otros

aspectos, el cliente podrá ser entrevistado en forma inmediata, normalmente

mediante una visita personal, y se harán los arreglos necesarios. Se ejerce mayor

control sobre la cobranza mediante una organización foránea, gracias a la

atención que puede otorgarse a cada cuenta individual. En los casos de demora o

retraso, el ejecutivo de crédito foráneo puede entablar contacto inmediato con su

cliente y obtener toda la información relativa.

Con una organización descentralizada, las cobranzas se depositaran localmente;

por lo tanto, la disponibilidad de fondos podrá acelerarse en varios días.

1.1.7 BASES DEL CRÉDITO

El análisis de crédito es el juicio de la posición de un cliente, apoyado en una

información amplia y segura, así como la aplicación de técnicas de evaluación

para calcular el riesgo relacionado con la utilidad.

 

23  

Elementos de la decisión

Reputación. O imagen del solicitante orienta al ejecutivo de crédito para

conocer si el deudor desea pagar. Le indica, entre otras cosas, si tiene

fama de ser buen pagador, si se retrasa con frecuencia o si le niegan el

crédito otras empresas

Arraigo. Para medir el riesgo que se corre, el ejecutivo debe conocer,

tratándose de una persona física especialmente, el tiempo de permanencia

en su trabajo y en su domicilio.

Capacidad mercantil. Representa la capacidad del deudor para generar

utilidades suficientes para pagar el préstamo. Se estudian los estados

financieros con el fin de determinar la proporcionalidad y la tendencia de los

resultados.

Solvencia. Es la posición financiera que releja el estado de liquidez

aceptable, en decir, si en un momento dado el deudor cuanta con dinero

suficiente para cubrir sus compromisos. Es posible que tenga utilidades

cuantiosas, pero todas ellas invertidas en valores fijos, y que no tenga

activo circulante disponible, de preferencia dinero para hacer pagos.

Garantía. Esta puede ser personal, prendaria o hipotecaria, con la cual se

determina el riesgo que se corre al abrir el crédito solicitante.

 

24  

Posición económica. El ejecutivo de crédito debe de estar al tanto de las

variaciones económicas que existen en el medio susceptibles de afectar los

límites de crédito que se pueden ofrecer.

Fuentes de información

Las fuentes que ofrece el cliente. En el momento de solicitar la apertura

de crédito, el cliente da a conocer en la solicitud la información que

requiere la empresa. Las solicitudes son diseñadas con mucho cuidado

para que la información pueda verificarse por cruzamiento de algunos

puntos.

Otros proveedores. Ya hemos dicho que los ejecutivos de crédito deben

cooperar entre si para intercambiar información sobre la reputación de los

clientes que manejan.

Los agentes vendedores. en algunos casos se puede aceptar la

información de los agentes vendedores para dar crédito a los clientes. Esta

información lleva un riesgo mayor normal, por que los vendedores pueden

dar la información con el fin de incrementar sus ventas y así tener mayores

comisiones.

Las agencias de información. Los datos que aportan las agencias de

información son uno de los mejores servicios, por que constituyen un

producto de una investigación especializada y profesional. solo se debe

tener la seguridad de que la agencia es de prestigio en el medio.

 

25  

El conocimiento personal. También es una fuente de información

aceptable la que se tiene mediante el conocimiento personal del ejecutivo

de crédito o de algún analista o dictaminador de crédito.

Puntos que deben analizarse

1) El plazo máximo de crédito que la empresa puede otorgar. De acuerdo

con sus políticas y condiciones económicas del medio en el momento. Si se

ha establecido un plazo máximo de 90 días, las cuentas deben de quedar

totalmente pagadas 10 días después de recibir el estado de cuenta. Debe

examinarse el plazo medio que realmente toman los clientes, a fin de que

sirva de orientación para aumentarlo, mantenerlo o disminuirlo.

2) El periodo de cortesía permitido a los clientes. Este es el plazo máximo

que se permite para continuar cargando en su cuenta sin pagar el saldo

vencido o para ajustar su cuenta con ciertos pagos.

3) La fecha en que se debe efectuar el pago. Debe explicarse al cliente en

forma clara cuando habrá de pagar exactamente.

4) El limite de crédito personal para cada solicitante. El limite máximo

deber ser general, pero a cada cliente se le debe hacer un estudio sobre su

situación económica con el fin de determinar cuanto es lo que puede pagar

dentro del plazo fijado

 

26  

5) Las ventas excepcionales. Hay artículos de gran precio que los clientes

no pueden pagar de acuerdo con las condiciones de crédito que se hayan

otorgado en condiciones normales.

Normas que deben considerarse

1. Decidir sobre una cantidad mínima.

2. Determinar que cantidad mínima se aceptara como pago inicial.

3. Decidir sobre los periodos máximos concedidos en contratos que

abarcan diferentes clases de mercancías vendidas a plazos.

4. La frecuencia con que el cliente recibe sus ingresos al fijar las fechas de

vencimientos.

5. Seleccionar la forma de contrato que sea más ventajosa, según la

situación de la empresa.

6. Establecer un cargo de manejo adecuado de los contratos a crédito

1.1.8 CÁLCULO DEL MONTO DEL CRÉDITO

El límite de crédito se establece de acuerdo con las bases de crédito ya

mencionadas, pero siempre en relación con le capital contable del solicitante, y se

modifica conforme al comportamiento de la cuenta.

 

27  

Debe de funcionar como una luz roja que avise que la cuenta ha llegado a dicha

cifra y que debe rebasarla sin un análisis pudiera ser peligrosa, pero nunca debe

de funcionar como un tope que automáticamente suspenda el suministro de

mercancías.

El crédito debe de cancelarse cuando la cuenta muestre atrasos considerables o si

se ha congelado, es decir, si el cliente no compra ni paga. También debe

cancelarse en caso de que el cliente gire cheques sin fondos o pague en abonos

sus vencimientos, lo cual ocasiona frecuentes visitas de cobradores.

1.2 LA COBRANZA

La cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe

de las ventas en la fecha de vencimiento.

Para el departamento de cobranza puede llevar a cabo su función, necesita tener

facultades que le permitan presionar al cliente en forma adecuada y lograr la

recuperación del crédito pendiente. Dentro de las facultades se encuentran las

siguientes:

1. Enviar cartas de cobranza de acuerdo con el sistema implantado.

2. Notificar al departamento de crédito para que reduzca, suspenda o cancele

el crédito otorgado a un cliente moroso, cuando a su juicio sea incosteable

o peligroso seguir manejándolo.

 

28  

3. Aceptar o rechazar los valores utilizados como forma de pago.

4. Aceptar las mercancías u otros objetos a clientes, para la recuperación

parcial o total de sus saldos.

5. Turnar por la vía legal el cobro de las cuentas morosas que lo ameriten.

Objetivos de la cobranza

Tiene como principal objetivo cobrar oportunamente. El objetivo secundario

depende de las características de la empresa y la política establecida en forma

rígida o tolerante y este determina el tipo de sistema que debe emplearse para

que el procedimiento sea el adecuado para la empresa.

1.2.1 POLÍTICAS DE LA COBRANZA

Toda función o conjunto de actividades de la empresa deben de estar

reglamentada mediante políticas claras, definidas y por escrito, para que los

ejecutivos y los empleados de un departamento sepan que se pueden hacer,

cuales son límites de su actuación y que es lo que no se puede hacer

Registro y procedimientos de cobro

Cada empresa debe contar con registros y procedimientos de cobro

especialmente diseñados para satisfacer sus necesidades. El sistema establecido

debe ajustarse a los objetivos y políticas de la empresa, el volumen de

 

29  

operaciones, al tipo de clientela, al medio donde opera, al criterio de los

propietarios y a un gran número de variables que inciden en el buen o mal

funcionamiento del sistema. Por ello, el ejecutivo debe de diseñar un sistema

propio, pero puede seguir lineamientos generales, como los que se presentan a

continuación:

Existen dos procedimientos generales de cobranza:

La cobranza por excepción

La cobranza general

La cobranza por excepción. Se establece en aquellas empresas en las que el

objetivo secundario es tolerable, o sea, conservar al cliente. Este caso se supone

que el 70% de la clientela pagara voluntariamente y con oportunidad, por lo cual el

sistema de cobranza se establece solo para el 30% restante.

La cobranza general. Debe de implantarse en las empresas que tiene como

objetivo secundario cobrar el dinero al 100% de los clientes, sean bueno o malos

pagadores.

El sistema implantado puede ser manual o computarizado, lo cual depende del

volumen de operaciones de cobranza que tenga la empresa.

A continuación se comentan los medios de prosecución de ambos sistemas:

 

30  

Correspondencia. El costo es elevado por requerir personal especializado,

papelería, gastos de correo, teléfono y telégrafo. La rutina del sistema

generalmente ocasiona morosidad en el cobro. No se puede tener control

del tiempo de entrega de la correspondencia.

Cobradores. Es el más recomendable de los medios, pero requiere

personal idóneo. El puesto de cobrador es un puesto desacreditado, por

considerarse de fracasados y por que toda persona es honrada hasta que

quiere serlo. Convienen seleccionar entre empleados que dispongan de

medio día para efectuar la cobranza. Darles comisión que les permita vivir

y satisfacer sus necesidades, ya que no tienen vigilancia directa. Deben

celebrarse juntas mensuales de cobradores para intercambiar ideas,

sugerencias y soluciones a problemas. Implantar un sistema de suspensión

diaria. Además, deben hacerse rotaciones de cobradores en forma

periódica, para evitar entendimientos con los clientes.

Cobranza bancaria. Este método funciona sólo con los clientes de

reconocida solvencia; de otro modo no es efectiva, por carecer de ejecución

y por originar gastos considerables debido al falso cobro y a la pérdida de

tiempo en la devolución de los documentos.

Vendedores. Por principio, los vendedores no deben cobrar porque pueden

descuidar la venta o la cobranza y por que pueden conceder descuentos

arbitrarios para levantar los pedidos; sin embargo, es el único medio que

puede emplearse en lugares apartados.

 

31  

1.2.2 SISTEMAS RECORDATORIOS

Consiste en un juego de tres cartas como mínimo y cinco como máximo,

redactadas como extremo cuidado para lograr la cobranza sin causar molestia al

cliente.

Cualquiera que sea el número de cartas componentes del sistema, la primera de

ellas solo debe ser un simple recordatorio de la fecha de vencimiento y de la

cantidad vencida. Cada carta ulterior debe de llevar un mayor grado de energía,

pero siempre en términos de cortesía. Para este efecto, se sugiere consultar un

experto en recordación de cartas, con el fin de hacer su elaboración adecuada y

probar exhaustivamente el contenido, mediante los ajustes que sean necesarios.

Debe procurarse que los recordatorios no lleguen a poder del cliente los viernes o

sábados, porque perderían la fuerza de acción al existir días inhábiles a

continuación. Algunas veces es preferible enviar telegramas en lugar de cartas

demasiado energéticas, en virtud de que el lenguaje empleado en los telegramas

no molesta.

1.2.3 CONTROL DE CLIENTES

Se establece con una serie de registros que permitan analizar la tendencia de

determinados puntos clave que sirvan para tomar decisiones administrativas

oportunas, con el fin de corregir los resultados y conseguir las metas señaladas

en los programas.

 

32  

Con dicho sistema de control, el jefe de cobranza puede tener disponible la

información siguiente de carácter general.

Relación entre las ventas a crédito y totales.

Relación entre la cuentas por cobrar y las ventas totales.

Antigüedad de saldos y su tendencia.

Eficiencia de la cobranza y su tendencia.

Importancia de la cobranza.

Costos fijos y variables del departamento.

Productividad del departamento.

Deficiencia de la cobranza.

Punto de equilibrio.

Índice de rentabilidad de la cobranza.

Rotación de los clientes.

Plazo medio.

Saldo vencido promedio.

Saldo vencido por día.

Estudio estadístico de las causas de la morosidad.

Estado de antigüedad de saldos

Además de llevar el control del movimiento de los clientes, conviene controlar la

antigüedad de los saldos vencidos, con el fin de reducir el tiempo que los clientes

se toman en adición al concedido por el departamento de crédito. Se debe

recordar que el objetivo del departamento de cobranza es cobrar oportunamente el

crédito.

 

33  

Estudio de las causas de la morosidad

Con la información que se proporcione el cliente al cobrador como causa de no

cubrir su adeudo, se lleva una estadística mensual para conocer las causas

predominantes y determinar que se puede hacer para corregirlas o evitarlas.

Controles por cliente

El control por cliente se inicia con el establecimiento de una tarjeta que tiene el

don de proporcionar la información necesaria para este propósito, la tarjeta del

cliente contiene los siguientes datos:

Nombre, domicilio, código postal, población, estado y teléfonos.

Condiciones de venta.

Fecha de operación.

Número de documento que motiva el cargo o abono.

Importe de la venta.

Saldo.

Venta mensual y potencial.

 

34  

1.2.4 SEGUIMIENTO PARA CLIENTES MOROSOS

Para que se cumpla el objetivo, en el departamento de cobranza debe haber una

ligera presión permanente para que los clientes paguen oportunamente, no solo

por los problemas que ocasionan las demoras, sino también porque los clientes

que pagan en forma oportuna adquieren mayor capacidad de compra, lo cual hace

aumentar las ventas de la empresa.

Si el cliente se retrasa, el ejecutivo de cobranza debe ponerse en contacto con el

para orientarlo en la solución de su problema y elaborar un programa de pagos.

Posiblemente se cambien plazos o reduzcan las cantidades que paga como

abono.

Cada cliente requerirá un tratamiento especial para lograr la cobranza; en esto el

ejecutivo requiere habilidad y conocimientos adecuados para tener éxito en sus

propósitos.

Puede clasificarse en 12 grupos:

1. Mala interpretación de las condiciones de venta. En este caso, la culpa

es del departamento de crédito, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y

llegar a un claro entendimiento con el para el futuro.

2. Omisión de la factura o del estado de cuenta. La culpa es el

departamento de contabilidad, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y

entregar personalmente la documentación faltante.

 

35  

3. Cliente buen pagador, pero mal administrador. En este caso,

generalmente un recordatorio o una llamada telefónica a tiempo son

suficientes,

4. Cliente buen pagador que tiene una factura pequeña. En este caso, da

resultados generalmente una llamada telefónica o una carta amistosa.

5. Cliente satisfactorio que se retrasa por hábito. Debe de enviarse catas

concisas, firmes, pero corteses al cliente. Conviene que el ejecutivo tenga

un trato personal con estas personas y muestre firmeza.

6. Cliente satisfactorio con demasiados gastos personales. Deben de

enviarse cartas y telegramas firmes al cliente desde el principio y más

frecuentes. Debe tenerse un trato personal más a menudo con el cliente.

7. Cliente satisfactorio con capital circulante insuficiente por causas

imprevistas. Debe de concederse y ampliar el crédito al cliente mediante

títulos de crédito o con garantías reales constituidas sobre bienes muebles

e inmuebles. Estos cambios en los plazos o cantidades deben acordarse

por ambas partes.

8. Cliente que decae en su situación. En este caso, debe retirarse el crédito

al cliente y pasar la cuenta al departamento legal.

9. Cliente que se retrasa intencionalmente el pago. Deben de enviarse

cartas fuertes al cliente, a quien se demandara y se retirara el crédito.

10. Fraude. Debe actuarse judicialmente por vía civil y penal.

 

36  

11. Cliente que se apropia de un descuento que no le corresponde. En este

caso se debe ser firme en el cobro, cueste lo que cueste.

12. Cliente que busca malos productos o malos servicios para no pagar.

En este caso, se recomienda el mismo tratamiento anterior: ser firme en el

cobro hasta lograrlo

1.2.5 PRESUPUESTO DE COBRANZA

El ejecutivo de cobranza le corresponde preparar los presupuestos anuales de

entradas y gastos de su departamento, como parte del presupuesto de ingresos y

egresos de la empresa.

El presupuesto de entradas se basa en el presupuesto de ingresos del

departamento de ventas conforme a las políticas de plazos de ingresos del

departamento de crédito.

Algunos funcionarios incluyen en el presupuesto de cobranza las cantidades que

tradicionalmente demoran los clientes. El presupuesto debe reflejar una situación

normal, y las demoras deben de estimarse anormales y contraídas al objetivo

básico del departamento, por lo cual no deben considerarse en el presupuesto de

cobranza. Es labor de la dirección tomar decisiones adecuadas para reducir las

desviaciones presupuestales, pues estas siempre representan aspectos

anormales.

 

37  

 

38  

CAPITULO 2

ADMINISTRACIÓN

2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

2.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Es la acción y efecto de administrar u organizar todo lo relacionado con las

funciones del estado y de los negocios públicos y privados.

Si se analiza con detalle lo anterior, se observa la verdadera naturaleza de la

administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son

validas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para

toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).

La definición breve de la administración se puede mencionar como: "la función de

lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a

través de otros".

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de

trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin

determinado".

 

39  

2.1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA Y ANÁLISIS DEL CONCEPTO DE

ADMINISTRACIÓN

Definición Etimológica de la palabra administración:

Ad: dirección

Minister: subordinación

La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".

Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",

comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de

comparación.

Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad

-el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo

contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de

otro; el que presta un servicio a otro.

La etimología proporciona de la Administración, la idea de que ésta se refiere a

una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.

Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.

Se logra analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:

 

40  

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye

principios, conceptos, teorías, etc.

Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores

deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de

una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y

crecimiento. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del

conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.

2.1.1.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE.

Resulta necesario conocer previamente, el significado de los términos ciencia,

técnica y arte, para así ponderar el verdadero sitial de la administración en el

campo académico.

CIENCIA. Es el conjunto de conocimientos y de investigaciones, que tiene sus

propios principios y permite obtener conclusiones confiables y susceptibles de

adquirir carácter unitario.

TÉCNICA. Es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una

ciencia o un arte, pericia y habilidad para usar esos procedimientos y recursos.

ARTE. Virtud, disposición, precepto, reglas o conjunto de métodos necesarios

para hacer bien las cosas.

 

41  

Actualmente se puede decir que la administración es una “ciencia”, porque cuenta

con principios, que le son característicos, aplicables en cualquier organismo social.

Claro esta, que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales, tiene que

vincularse y apoyarse estrechamente de otros.

Por otro lado, la ciencia y el arte no son mutuamente excluyentes, sino

complementarios. Conforme la ciencia avanza, también debería hacerlo el arte.

Los médicos que no poseen el conocimiento de la ciencia, se convierten en

charlatanes, con la ciencia, pueden ser artistas de la cirugía. Los ejecutivos que

tratan de administrar sin teoría, y sin un conocimiento estructurado por ella,

deberán confiar en la suerte, en la intuición o en la que ellos mismos hicieron en el

pasado. Con el conocimiento organizado, tienen una mejor oportunidad de

encontrar una solución integral y eficaz para un problema administrativo.

2.1.1.3 VINCULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS Y

DISCIPLINAS.

Administración y derecho

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la

base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente

asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la

administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es

posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido

impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.

 

42  

Administración y economía

Se ha asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia"

de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de

esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara

aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más

exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.

Ambas aplican la misma ley, en tanto que la economía la aplica a la producción,

distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en

lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste

pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un

grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera.

Administración e ingeniería industrial

Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines

económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría

económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de

la ingeniería aplicadas en la industria. Ha surgido así, una o varias ramas

específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería

industrial".

En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mas frecuentemente con el

de ingeniería administrativa, la inserción que se hace o debe hacerse en los

programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la

 

43  

administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados

en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual,

al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración,

en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren.

Administración y escuela matemática

Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho

indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha

permitido un enorme avance en campos de la administración, como los

relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente

ayuda en la toma de decisiones, a través de la investigación de operaciones,

pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en

algo cuya naturaleza es esencialmente matemática.

Administración y psicología

Al explicar la psicología, se visualiza la forma de como opera la motivación de los

actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos

parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier

organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos

sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar

la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita,

por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos

para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para

su coordinación.

 

44  

Administración y moral

La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en

un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y

operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa

operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe

someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en

razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la

felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La

relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter

normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la

conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo

aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre

en un organismo social.

2.1.1.4 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una

definición sobre la administración brindan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad

de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta

disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o

empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior se establecieron los siguientes hechos:

 

45  

1. La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de

acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

2. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración,

ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos

materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

3. En las grandes empresas se manifiesta mayormente la función

administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración

técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.

4. Para pequeñas y medianas empresas, la administración es importante,

porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se

coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

5. La elevación de productividad, en el campo económico social, es siempre

fuente de preocupación; sin embargo, con una adecuada administración el

panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la

sociedad.

6. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad

de la administración es requisito indispensable, por que se necesita

coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las

bases esénciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación

de sus trabajadores y empleados, etc.

 

46  

2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Etapas del proceso administrativo

PLANEACIÓN: Es la determinación de los objetivos y ejecución de los cursos de

acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema

detallado que habrá de realizarse en un futuro.

ORGANIZACIÓN: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,

disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y

simplificar las funciones del grupo social.

DIRECCIÓN: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social, a través de la

motivación, la comunicación y la supervisión.

 

47  

CONTROL: Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin

de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas

necesarias.

FUNCIÓN PREGUNTAS RESULTADO

PLANEACIÓN

¿Qué es lo que se

necesita?, ¿Qué recursos de

acción deben adoptarse,

como y cuando deben

guiarse?

Objetivos, procedimientos y

métodos, políticas.

ORGANIZACIÓN

¿Cuándo deben tener lugar

las acciones y quien debe

hacer ese trabajo?

División del trabajo,

distribución del trabajo y

delegación de autoridad.

DIRECCIÓN

¿Por qué y cómo ejecutan

sus tareas los miembros del

grupo?

Liderazgo, creatividad,

desarrollo, recompensas e

incentivos.

CONTRÓL

¿Están siendo ejecutadas

las acciones – cuando,

donde y como – de acuerdo

con los planes?

Informes, comparaciones,

costos y presupuestos.

 

48  

2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESA

El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran

diversidad de empresas. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a

las necesidades específicas de la empresa es la función básica de todo

administrador. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas

existentes en nuestro medio.

A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa

mas difundidos:

Actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad o giro que

desarrollen.

1. Industrias. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

producción de bienes mediante la transformación y extracción de materias

primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:

a. Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos

naturales, ya sea renovable o no renovable entendiéndose por

recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son

indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos, son las

pescaderías, madereras, petroleras etc.

b. Manufactureras. Empresas que transforman la materia prima en

productos terminados y pueden ser de 2 tipos:

 

49  

a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen

bienes que satisfacen directamente la necesidad del

consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos,

suntuarios o de primera necesidad.

b) Empresas que producen bienes de producción. Estas

empresas satisfacen preferentemente la demanda de las

industrias de bienes de consumo final.

c. Agropecuarias. Como su nombre lo indica, su función es la

explotación de la agricultura y la ganadería.

2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función

principal es la compra- venta de productos terminados. Y se clasifican en:

a. Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras

empresas minoristas, que a su vez distribuyen el producto

directamente al consumidor.

b. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al menudeo o en

pequeñas cantidades, al consumidor.

c. Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores

les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o

comisión.

3. Servicio. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un

servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. La empresa

de servicios puede clasificarse en:

 

50  

a. Transporte.

b. Turismo.

c. Instituciones Financieras.

d. Servicios públicos varios.

e. Servicios privados.

f. Educación.

g. Salubridad.

h. Finanzas.

Origen del capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quienes

dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

1 Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y

generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social;

pueden ser subclasificadas en: centralizadas, desconcentradas,

descentralizadas, estatales, mixtas o paraestatales.

2 Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la

finalidad es eminentemente lucrativa.

 

51  

Magnitud de la empresa

Uno de los criterio más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en el

que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser

pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos

dificultad para determinar limites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero solo

se analizan los más usuales:

1. Financieros. El tamaño de la empresa se determina con base en el monto

se su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque estas

cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del país.

2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequeña es

aquella en la que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande por

1000 empleados o más.

3. Producción. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de

maquinización que existe en el proceso de producción

4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa de acuerdo con el mercado

que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.

5. Criterios de Nacional Financiera. Nacional financiera posee uno de los

criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para

esta institución una empresa grande es la más importante dentro del grupo

correspondiente a su mismo giro. La empresa chica la de menor

importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una

interpolación entre grande y la pequeña.

 

52  

La empresa como un sistema

Al hablar de la empresa u organización se viene a la mente personas que están

trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y

contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e

independientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en

cuenta que la sociedad es un sistema dinámico que interactúa y responde a los

factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa.

De tal manera hay que se entiende como primer aspecto que cuando se refiere al

termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecución te un

plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboración permanente de

varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que

sin este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman

las decisiones más adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se

hace referencia el análisis de los valores en los libros contables de la empresa así

como el aumento y la disminución de los precios, cantidades de producción y

ventas; como las decisiones empíricas que se basa en las experiencia de

situaciones anteriores y de la observación del medio que rodea la empresa, ya que

la empresa como se anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo

rodea que es su mercado. Ya que con estas facetas puede manejar la telaraña de

tareas y acciones que estas relacionadas en una empresa debido que es un

sistema relacionado de procesos administrativos productivos y funcionales para

lograr un objetivo.

 

53  

Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene

este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la

sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la

practica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un

ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente

asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.

Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para

llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas

establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.

En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar

eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la

dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo

de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales

tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar

los objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los

recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al

punto deseado.

2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

Misión

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo, es la

determinación de la o las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en

un entorno determinado para conseguir tal misión.

 

54  

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos

y servicios a ofertar.

Características de una misión

Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y

posible.

Elementos que complementan la misión

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo

tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza

las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el

propósito estratégico se cumpla.

Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y

principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que

ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las

características de la misma.

 

55  

La importancia de la misión

Es esencial que la misión de la empresa se forje adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera

que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada

una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes

potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,

los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es

mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la

formulación de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una

misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes

hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos

partes.

La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su

actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a

agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación

de la empresa

 

56  

Visión

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quién tiene

que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que

componen la organización, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por

escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la

iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan

en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo

miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones

acorde con ésta.

Importancia de la visión

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el

negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en

los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a

todos los que se comprometen en el negocio.

 

57  

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es

esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Como se realiza la visión de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.

¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?

¿Quiénes trabajarán en la empresa?

¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en

general que tenga relación con ella?

Valores

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los

cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier

organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de

una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus

dirigentes.

 

58  

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes

fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial.

Marcan patrones para la toma de decisiones.

Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

Promueven un cambio de pensamiento.

Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

Se lograr una baja rotación de empleados.

 

59  

Se evitan conflictos entre el personal.

Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

Cómo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la

empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores

posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la

empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en

cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de

cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo

los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de

manera lógica y en base a la lista de valores.

Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes,

trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será

mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

 

60  

2.5 ORGANIGRAMA

2.5.1 CONCEPTO DE ORGANIGRAMA

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica

de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la

descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles

jerárquicos y canales formales de comunicación.

2.5.2 OBJETO DEL ORGANIGRAMA

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran

gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo

están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quién lo

ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están

conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de

mando y los canales oficiales de comunicación.

2.5.3 FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los

aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema

general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los

elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades

que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características

de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras.

 

61  

2.5.4 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que

sobresalen las siguientes:

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una

larga descripción

Muestra quién depende de quién

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran

a la Organización.

2.5.5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

1. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En

el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su

equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel

de departamento

Ejemplo:

 

62  

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ejemplo:

2. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

 

63  

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:

 

64  

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

3. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

 

65  

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

 

66  

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, es el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

 

67  

2.6 JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTATLIZACIÓN

2.6.1 JERARQUIZACIÓN

Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal

en la jerarquía eclesiástica.

Desde el punto de vista administrativo, jerarquía significa:

“Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden

de rango, grado o importancia”.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el

grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la

función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se realicen entres i

con precisión.

Es indispensable cuando se jerarquiza:

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben

ser los mínimos e indispensables.

 

68  

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de

cada nivel.

Tipología de la organización

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras

organizacionales que se pueden implantar un organismo social. La determinación

de las clases de organización más adecuada, depende de factores tales como el

giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción,

etc.

Los tipos de organización más usados son:

A. Organización lineal o militar

Se caracteriza por la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien

toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe

superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan

a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque,

precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su

aplicación en pequeñas empresas, la actividad y la responsabilidad se transmite

íntegramente por una sola línea.

 

69  

VENTAJAS:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

Útil en pequeñas empresas.

La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS:

Es rígida e inflexible.

La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especialización.

Los ejecutivos están saturados del trabajo, lo que ocasiona que no se

dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

B. Organización funcional o de Taylor

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,

ejecute el menor número posible de funciones.

 

70  

VENTAJAS:

Mayor especialización.

Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

La división del trabajo es planeada del trabajo intelectual.

Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con

que cuenta la organización.

DESVENTAJAS:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de

las órdenes.

Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y

conflictos.

La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los

jefes.

C. Organización lineo-funcional

En esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de

organización lineo-funcional, ya que se conserva:

 

71  

De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite

a través de un solo jefe para cada función en especial. Y de la funcional, la

especialización de cada actividad en una función.

D. Organización staff

La organización staff surge como mejor consecuencia de las grandes empresas y

del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de constas con ayuda en

el manejar de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar

información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer

sus decisiones; por lo general, esté tipo de organización no se da por sí sola, si

no que existe combinado con los tipos de organización anteriormente

mencionados.

VENTAJAS:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al

mismo tiempo permite la especialización del staff.

 

72  

DESVENTAJAS:

Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por

falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

Puede existir roces con los departamentos de la organización lineal.

2.6.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. También es el

resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el

proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.

“Se le conoce a departamentalización a la división y el agrupamiento de las

funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud”.

Evolución de la división del trabajo

La división del trabajo genera una necesidad de coordinación. Esta división es el

más elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre.

Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y

especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que

en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de forma aislada.

 

73  

La clara conexión entre especialización y eficacia ha llevado a los fabricantes a

intentar una división cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una

mayor eficiencia, la división del trabajo permite utilizar personas relativamente

inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto

positivo sobre los costes de mano de obra y capacitación profesionales.

Objetivos de la división del trabajo

A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera

más lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental

como física. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la

ejecución de las funciones.

Características de la departamentalización

El acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer

posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace

gala de las siguientes características:

a) Cada departamento trabaja en armonía con los demás

b) Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le

corresponde a la labor común.

c) Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se

encuentran adaptados a las circunstancias.

 

74  

Secuencia de la departamentalización

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

a. Listar todas las funciones de la empresa

b. Clasificarlas.

c. Agruparlas según un orden jerárquico.

d. Asignar actividades a cada una de las tareas agrupadas o

departamentos.

e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,

entre las funciones y los puestos.

f. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los

departamentos.

g. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento

deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de

la empresa, y de las funciones involucradas.

Tipos de departamentalización

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

a. FUNCIONAL: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal.

 

75  

b. POR PRODUCTOS: Es característica de las empresas que se

dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La

departamentalización se hace con base en un producto o grupo de

productos relacionados entre sí.

c. GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS: Este tipo de

departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente

cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores

alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de

personal supervisado es muy extenso y está dispuesto en áreas muy

grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo:

dividir una empresa en zonas regionales.

d. CLIENTES: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es

servir a los distintos compradores o clientes en los almacenes

aunque puede también utilizarse con base en determinados

mercados.

e. POR PROCESOS O EQUIPO: Al fabricar un producto, el proceso i el

equipo que se haya empleado puede servir de base para crear

unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,

económicas, de manejo especial del m ismo o porque el proceso lo

requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de

fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización

por equipos.

f. SECUENCIA: Este tipo de departamentalización se utiliza por lo

general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas,

por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar

por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa

productiva que trabaja por turnos, cuando se trata de labores que

manejan una gran cantidad de números y/o letras.

 

76  

Descripción de funciones, actividades y obligaciones

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la

empresa, es necesario definir con toda la claridad las labores y actividades que

habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o

puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa

de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de

todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera,

un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las

técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de

distribución de actividades.

2.7 RELACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS

Métodos de comunicación

El método de comunicación más adecuado es que el denominamos “gestión

lineal”. La “cadena de mando” permite que la información fluya hacia arriba o hacia

abajo. Según hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los

“gestores de línea” en sus relaciones con sus subordinados.

Para explicar este concepto teórico de la organización, pondremos el ejemplo de

la relación existente entre el director de personal de una empresa constructora y el

jefe de obras. Este último decide despedir a un obrero que le ha faltado el respeto

y le ha insultado. Esta drástica decisión la intenta llevar a cabo sin tener en cuenta

la política en la empresa en esta materia, por la que todos los empleados deber

ser formalmente amonestados antes del despido, excepto en casos de conducta

muy grave.

 

77  

El director de personal es el especialista en materia laboral y se encuentra ante el

difícil problema de comunicarse con el jefe de obras, informándole de una serie de

preliminares básicos a tener en cuenta, sin menoscabar en forma alguna su línea

de autoridad. Estos son problemas muy frecuentes de comunicación entre

departamentos, los cuales requieren una exquisita diplomacia y tacto.

Principio del tramo de control

Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede

supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los

factores adyacentes.

Tramo de control cortó:

VENTAJAS

Supervisión estricta.

Control estricto.

Comunicación rápida entre subordinados y jefe.

DESVENTAJAS

Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.

Muchos niveles de administración.

 

78  

Altos costos debido a numerosos niveles.

Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

Tramo de control largo:

VENTAJAS

Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.

Deben plantearse políticas claras.

Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.

DESVENTAJAS

Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las

decisiones.

Peligro de pérdida del control.

Disminuye la efectividad en la supervisión.

Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

 

79  

2.8 MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,

información acerca de la organización de la empresa.

2.8.1 TIPOS DE MANUALES

De políticas

Departamentales

De bienvenida

De organización

De procedimientos

De contenido múltiple

De técnicas

De puestos

2.8.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad

administrativa, o de dos o más de ellas.

 

80  

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro

dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la

empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las

labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia

en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no

adecuadamente.

2.8.2.1 USO Y BENEFICIO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del

personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada

puesto.

Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis

de tiempos, delegación de autoridad, etc.

 

81  

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar

su alteración arbitraria.

Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su

evaluación.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y

cómo deben hacerlo.

Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento

de los sistemas, procedimientos y métodos.

2.8.2.2 CONFORMACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

A. Identificación

Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular

debe anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboración.

Número de revisión (en su caso).

 

82  

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en

segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la

forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número

debe colocarse un guión o diagonal.

B. Índice o contenido

Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del

documento.

C. Prólogo y/o introducción

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e

importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima

autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

D. Objetivos de los procedimientos

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;

facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del

control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si

el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la

eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

 

83  

E. Aéreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos

Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración

pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de

aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y

procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.

F. Responsables

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en

cualquiera de sus fases

G. Políticas o normas de operación

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que

se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de

las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán

contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones

alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A

continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su

planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el

marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en

fallas.

 

84  

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean

comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos

administrativos o con el procedimiento mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

H. Concepto (s)

Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

I. Procedimiento (descripción de las operaciones).

Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las

operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten,

cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los

responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es

general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad

administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción

detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto

responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para

simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en

una misma operación.

 

85  

J. Formulario de impresos.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan

dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las

operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,

empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma

concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

K. Diagramas de flujo.

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un

procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las

unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen

(procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer

mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas

representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción

clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es

aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

L. Glosario de términos.

 

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de

elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso

o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales

administrativos.

 

86  

2.8.2.3 DISEÑO DEL PROYECTO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión, toda

vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no

generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los

consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de

sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos

los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del

trabajo.

A. Responsables

Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es

indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de

las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador,

auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del

proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se

logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que

sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la

organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal.

Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga

los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la

naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de

mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo,

puede contratar los servicios de consultores externos.

 

87  

B. Delimitación del universo de estudio

Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización

tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de

actuar en él; para ello, deben realizar:

C. Estudio preliminar

Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y

actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en

él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información,

identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y

alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever

las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

 

88  

 

89  

CAPÍTULO 3

LA EMPRESA Y SU UBICACIÓN

GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE CV. 3.1 INICIO DE LA EMPRESA

El señor Moisés Maya empezó trabajando como vendedor en la empresa

NACIONAL DE TAPISES, donde adquirió experiencia como su nombre lo dice

en este ramo; posteriormente, en base de que el señor Moisés Maya contaba con

cierto capital, decidió comprar esta empresa, cuando su anterior dueño estaba

dispuesto a cerrarla, debido a que se dedico a compra-venta de muebles.

En 1991, al señor Moisés Maya le surgió la idea de crear una empresa familiar

teniendo como socios a su esposa la señora Alicia de Maya y a su hijo José Maya;

fue así, como nació este proyecto dándola de alta en Hacienda el día 15 de

Febrero de 1991, como “GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A DE C.V.”, con el

Registro Fiscal de Contribuyente GMA 910215 9D5, la cual se ubica fiscalmente

en: Calle Bucareli # 172, Delegación Cuauhtémoc, Colonia Centro, México, D.F.,

C.P. 06040.

Dicha empresa desde sus inicios hasta la actualidad se dedica a la compra-venta

de artículos de tapicería y terminados así como también a la colocación de los

mismos.

Grupo Maya y Asociados , por su ubicación se encuentra limitando por los

siguientes puntos: al norte con la Av. Hidalgo, Eje Uno Norte Mosqueta y

continuación con República de Ecuador, al oriente con Anillo de Circunvalación, al

poniente con Eje Central Lázaro Cárdenas, Eje 1 Poniente, Bucareli y al sur con

Arcos de Belén, Chimalpopoca y Fray Servando teresa de Mier.

 

90  

.

 

91  

3.1.1 SUCURSALES DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.

El señor Moisés Maya al ver que funcionaba su negocio, decidió abrir dos

sucursales, una la ubico en Bucareli # 154, Colonia Centro, Delegación

Cuahutemoc, dejando al frente de esta a su hijo José Maya y la otra en Bucareli #

174, Colonia Centro Delegación Cuauhtémoc, donde quedo como encargada su

esposa Alicia Maya; quedando el señor Moisés Maya como el Supervisor de estas

dos sucursales y como Gerente de la empresa matriz.

La razón de la decisión de ubicar dichas sucursales junto a la empresa matriz, se

debió a la implementación de una estrategia, donde se da la oportunidad de

ofrecer mejores precios y promociones a los clientes y la venta no se pierde.

3.1.2 RELACIÓN DE PROVEEDORES

Las compras que realiza GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. de CV, por lo

general son a crédito y sus principales proveedores son:

PROVEEDOR

PRODUCTO

Abel Zavala

Granados

RFC. ZAGA 670813 IA)

Rey Hueman Nº153 Col.

Ajusco

C.P.04300 México D.F.

Núm. De Cuenta: 200-000-007

Persinanas

 

92  

Altamirano Jiménez

Silva

RFC: AAJS 440719 7E8

Avenida Jinetes Nº 114 Interior

Col: Las arboladas

CP: 04300

México D. F.

Núm. De Cuenta: 200-000-108

Rollos Crazy

Rollos Skin

Cenefas;

Crazy

FLOORING

SOLUTIONS S de

R.L. de C.V.

RFC FSO 060530 490

Corona Nº 35

Col.: Cervecería modelo

CP: 53330

Naucalpan Estado de México

Núm. De cuenta: 200-000-149

Piso Laminado

GRUPO SABLE DE

MEXICO S.A. de CV

RFC: GSM 880719 RE8

Lago Tanganika Nº 47-A

Col.: Granada

CP: 11520

Delegación: Miguel hidalgo

México D.F.

Núm. De Cuenta: 200-000-145

Alfombras

Rollo Alfombra

Jannat

 

93  

HENKEL CAPITAL

S.A. de CV

RFC: GSM 880719 RE8

Calzada Azcapotzalco- La Villa

Col. : Industrial Vallejo

CP: 02300

Delegación: Azcapotzalco

México D.F.

Núm. De Cuenta: 200-000-179

Pegamento

IMPORTACIONES

DEBUT S.A. de CV

RFC: GSM 880719 RE8

Lago Tanganika Nº 47-A

Col.: Granada

CP: 11520

Delegación: Miguel Hidalgo

México D.F.

Núm. De Cuenta: 200-000-082

Cenefas

Rollos

LANDAZURI

PROCESOS DE

CORTE Y CREACION

DE EMPAQUE S.A. de

CV

RFC: LPC 051028 QZ5

Cuatotonque Nº 136

Col.: Santa María Maninalco

CP: 02050

Delegación: Azcapotzalco

México D.F.

Núm. De Cuenta: 200-000-151

Rollo

poliforum

 

94  

LOSETAS

ASFALTICAS S de

RL de CV

RFC: LAS 811022 LVA

CANELA Nº 229

Col.: Granjas México

Delegación: Iztacalco

CP: 08400

México DF

Núm. De cuenta: 200-000-046

Tabla

comercial y

residencial

MUROPLEX SA de

CV

RFC MUR 660712 723

Bucareli Nº 170

COL: Centro

Delegación: Cuauhtémoc

CP: 06040

México D.F.

Núm. De Cuenta: 200-000-022

Plastico oplex

estuco blanco

Plastico oplex

pasta blanco

Plasticos oplex

bacutex hueso

PAPELES

PINTADOS IBERIA

S.A. de CV

RFC PPI 831209 E35

27 Sur Nº 2304

CP: 72400

Puebla, Pué.

Núm. De cuenta: 200-000-120

Pegamento

tylose

 

95  

PROMOTORA

MEXICANA DE

INDUSTRIAS SA DE

CV

RFC: PMI 961204 DG2

Calzada de la Naranja N º 16

Fraccionamiento: Industrial

Alce Blanco

CP: 53370

Naucalpan Estado de México

Núm. De Cuenta: 200-000-111

Cenefas

SUTSA PRINT DE

MEXICO S.A. DE CV

RFC: SPM 650427 JL5

Calle 6 Nº 13

Fraccionamiento: Industrial

rustica Xalostoc

CP: 55340

Xalostoc Estado de México

Núm. De cuenta: 200-000-114

Pisos

TERZA S.A. DE CV

RFC: TER 800212 D91

Carretera a Monclova KM 11.5

CP: 66550

Nuevo León México

Núm. De Cuenta: 200-000-123

Luxor

Mohwk

 

96  

3.1.3 CLIENTES

Debido a que Grupo Maya S.A. de C.V. es una micro empresa, sus clientes son el

público en general y por lo mismo son eventuales, por lo mismo no cuenta con un

catalogo de clientes. Sus clientes de Grupo Maya, S.A. de C.V. son personas que

quieren hacer mejoras a sus casas o a pequeños locales, por tal razón lo que

venden siempre es al contado o con tarjetas de crédito.

Por lo anterior todos los clientes que tiene esta empresa son personas físicas que

compran artículos en pequeñas cantidades o son servicios pequeños y sencillos.

3.1.4 LISTADO DE PRODUCTOS.

CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83192B

CENEFA BROTHER AND S IV REF RU81888

CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83021BÇ

CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83123B

CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF LL50141B

CENEFA JUST KIDS REF KD1794BD

CENEFA READY SET GROW REF KZ 42222XB

CENEFA READY SET GROW REF SK641098D

CENEFAS CRAZY ABOUT KIDS FER LL50141B

CENEFAS CRAZY ABOUT KIDS REF CK83192B

CENEFAS READY SET CROW REF KZ42222XB

CENEFAS READY SET CROW REF SK64098D

CENEFAS RELIEVES

 

97  

LUXOR L 00009936

MOHWK L 0000019

PEGAMENTO TYLOSR

PISO LAMINADO TIMORATA “V”

PISO PINTEX

PLASTICO OPLEX BASCUTEX HUESO B/T

PLASTICO OPLEX ESTUCO BCO B/T

PLASTICO OPLEX PASTA BLANCO

ROLLO ALFOMBRA JANNAT 034 DE 40.00 X 4.00

ROLLO ALFOMBRA JAMMAT 077 DE 45.00 X 4.00

ROLLO ALFOMBRA JANNAT 025 DE 40.00 X 4.00

ROLLO ALFOMBRA JANNAT 027 DE 40.00 X 4.00

ROLLO ALFOMBRA JANNAT 068 DE 45.00 X 4.00

ROLLO ALFOMBRA JANNAT 088 DE 40.00 X 4.00

ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK16137

ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK25587

ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK661816

ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF GU66187

ROLLO CREAZY ABOUDT KIDS REF GU92211B

ROLLO KITCHEN AND BATH 3

ROLLO MOMENTO

ROLLO POLIFOM 3/32”

ROLLO SKIN REF SK73308

ROLLO VALENTINA REF KY77280

ROLLO VALENTINA REF KY77008

ROLLO VALENTINA REF KY7

 

98  

3.1.5 ORGANIZACIÓN DE “GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.”

Grupo Maya S.A. de C.V, cuenta con una estructura, donde todas las decisiones

tanto de la empresa matriz como de las sucursales recaen sobre el Director.

General, encabezado por el señor Moisés Maya; sin embargo y a pesar de esto,

no se cuenta con una organización adecuada, ya que no se ha establecido el nivel

de jerárquico, funciones y responsabilidades para cada empleado que conforma

dicha empresa.

Para explicar lo anterior se describirá la organización que Grupo Maya cuenta en

estos momentos. La señora Alicia de Maya y el señor José Maya son los

encargados de cada sucursal, cada una de estas cuenta con una tienda, donde

se tiene a un encargado para cada una y este da un reporte al área administrativa

de todos los manejos de las ventas; los cuales a su vez están a cargo de las

vendedoras de dichas sucursales y solo una, la cual se ubica en Bucareli #154

cuenta con más personal debido a que el manejo de productos es mayor y por tal

razón es la única que las vendedoras no se encargan de cobrar y se cuenta con

un cajero..

Para al área de caja se cuenta con una persona que maneja solo algunos pagos,

esta se encuentra en la sucursal de Bucareli #154 y otra persona que se hace

cargo del área administrativa, recepción, nomina y compras, se encuentra en la

empresa matriz. La contabilidad se maneja de manera independiente y es llevada

por un despacho contable y por medio de visitas mensuales se recopila

información y se entregan informes contables.

También se cuenta con un chofer, un ayudante para el chofer y con colocadores.

 

99  

3.1.6 ORGANIGRAMA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V

CHOFERES

LEONARDO Y MIGUEL

ALCANTARA

SUCURSAL 3

BUCRELI 154

ÁREA

DE CAJA

MARIO MONTES

ENCARGADO DE TIENDA

JESUS

VENDEDORAS

SILVIA Y TERESA

SUCURSAL 2

BUCAREL 174

MATRIZ

BUCARELI 172

ÁREA

ADMINISTRATIVA

ESTHER MORENO

DIRECTOR GENERAL

MOISES MAYA

DIRECTOR

ALICIA DE MAYA

DIRECTOR COMERCIAL

JOSE MAYA

DESPACHO CONTABLE

ENCARGADO DE TIENDA

INES

VENDEDORA Y CAJERA

JUANA

ENCARGADO DE TIENDA

REFUGIO

CAJERA Y VENDEDORA

MONICA

 

100  

3.1.7 CICLO DE NEGOCIO DE “GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.”

Para abastecer almacén, el encargado de cada tienda comunica y hace la

requisición de compra al área administrativa, esta habla con el Director General

(Sr. Moisés Maya), para solicitar el permiso de dicha compra.

Posteriormente el señor Moisés Maya informa al Director Comercial (Sr. José

Maya) el pedido y el proveedor a elección según las características del mismo; los

proveedores tardan de semana a semana y media en proporcionar el pedido, el

cual siempre es a crédito y los pagos se realizan los días viernes.

 

101  

La mercancía se entrega en presencia del dueño y este la recibe para corroborar

que el pedido cumpla con lo solicitado y el ayudante de chofer es el encargado de

acomodar los artículos en el almacén, de ahí los encargados de tienda lo

adquieren cuando lo requieren.

Después de esto, los encargados de tienda ponen los productos a la venta y es

cuando los clientes lo adquieren; dependiendo del tipo de artículo, se determina si

es necesario proporcionar el servicio de colocación, el cual se lleva a cabo de uno

o dos días hábiles. Al adquirir el producto el cliente, este paga al contado, y

finalmente se programa el día de colocación, al termino del mismo se liquida la

compra por parte del cliente, con el personal encargado para dicha actividad.

3.1.8 SITUACIÓN FINANCIERA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.

En los siguientes estados financieros se presenta la situación financiera en que

encuentra la empresa, en los cuales se observa como se ha desenvuelto

durante el periodo.

 

102  

3.1.8.1 BALANCE GENERAL

GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V

Estado de Posición Financiera. Balance General al 31/12/2009

ACTIVO PASIVO

ACTIVO PASIVO

CIRCULANTE PROVEEDORES 837.885,80

ACREEDORES DIVERSOS 1.450.134,39

CAJA 294.097,62 IMPUESTOS POR PAGAR 33.892,00

BANCOS 8.898,19 IVA RETENIDO 86.643,90

DEUDORES DIBERSOS 4.145,80

IVA ACREDITABLE 85.895,80 Total PASIVO 2.408.556,09

ANTICIPO DE IMPUESTOS 17.754,70

ALMACEN 4.303.529,69 Total CIRCULANTE 4.714.321,80

FIJO

MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFNA 27.783,56 RVA.P/DEP. MOB. Y EQ. OFNA -25.544,95 ENSERES DE ALM. Y TIENDA 24.115,90 RVA.P/DEP.ENCERES DE TIEN -24.115,90 EQUIPO DE COMPUTO 55.839,83

RVA.P/DEP.ACUM.EQ.DE COM -36.012,33

EQUIPO DE TRANSPORTE 103.000,00

RVA.P/DEP.EQUIPO DE TRANS -103.000,00 PTU POR PAGAR 81.396,53Total FIJO 22.066,11 SUMA DEL PASIVO 2.489.952,62

DIFERIDO CAPITAL

DEPOSITOS EN GARANTIA 2.280,74 CAPITAL SOCIAL 1.500.000,00 Result. Ejerc.anteriores 1.081.096,08

Total DIFERIDO 2.280,74 resultado del ejercicio -192.870,59 utilidad o (perdida) del ejercicio -139.509,46

Total activo 4.738.668,65 SUMA DEL CAPITAL 2.248.716,03

SUMA DEL ACTIVO 4.738.668,65 SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL 4.738.668,65

 

103  

3.1.8.2 ESTADO DE RESULTADOS

En los siguientes estados financieros se presenta la situación financiera que se

espera que la empresa goce, en los cuales se observa como se espera que se

desenvuelto durante el periodo con la inauguración del departamento de crédito y

cobranza.

  

   

       

               

               

               

             

               

             

             

               

               

               

             

             

             

             

               

             

               

GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V

Estado de Resultados del 01/01/2009 al 30/12/2009

Acumulado %

Ingresos VENTAS 5.650.827,54 100,00

Total Ingresos 5.650.827,54 100,00 Egresos COMPRAS 4.300.983,93 76,11DEB. Y DESTOS. S/COMPRAS -1.213,90 -0,02GASTOS DE ADMINISTRACION 1.403.987,26 24,85GASTOS DE VENTA 10.240,31 0,18GASTOS FINANCIEROS 76.339,40 1,35

Total Egresos 5.790.337,00 102,47 Utilidad (o Pérdida) -139.509,46 -2,47

 

104  

3.1.8.3 BALANCE GENERAL PRO-FORMA

GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V

BALANCE GENERAL PRO-FORMA AL 31-DICIEMBRE DEL 2010

ACTIVO PASIVO

ACTIVO PASIVO

CIRCULANTE

CAJA $245.808,50 PROVEEDORES 1031224,45

BANCOS 9788,01 ACREEDORES DIVERSOS $1.595.147,83

CLIENTES $77.698,88 IMPUESTOS POR PAGAR $37.281,20

DEUDORES DIVERSOS 4560,38 IVA RETENIDO $95.308,29

IVA ACREDITABLE 94485,38

ANTICIPO DE IMPUESTOS 19530,17

ALMACÉN $4.768.499,36 Total PASIVO $2.758.961,77

Total CIRCULANTE $5.220.370,68

FIJO

MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFNA $47.771,21

RVA.P/DEP. MOB. Y EQ. OFNA -$27.183,87

ENSERES DE ALM. Y TIENDA $24.115,90

RVA.P/DEP.ENCERES DE TIEN -$24.115,90

EQUIPO DE COMPUTO $84.534,61

RVA.P/DEP.ACUM.EQ.DE COM -$50.100,94

EQUIPO DE TRANSPORTE $103.000,00

RVA.P/DEP.EQUIPO DE TRANS -$103.000,00 PTU POR PAGAR 81.396,53

Total FIJO $55.021,01 SUMA DEL PASIVO 2.840.358,30

DIFERIDO CAPITAL

DEPÓSITOS EN GARANTÍA $2.280,74 CAPITAL SOCIAL 1.500.000,00

Result. Ejerc.anteriores 897.234,66

Total DIFERIDO $2.280,74 resultado del ejercicio -3.117,00

utilidad o (perdida) del ejercicio 43196,47

Total activo $5.277.672,43 SUMA DEL CAPITAL 2.437.314,13

SUMA DEL ACTIVO $5.277.672,43 SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL 5.277.672,43

 

105  

3.1.8.4 ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA

GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V

ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA AL 31-DICIEMBRE DEL 2010

Acumulado Ingresos VENTAS 6498451,67

Total Ingresos 6498451,67

Egresos

COMPRAS 4731082,32

DEB. Y DESTOS. S/COMPRAS -1335,29

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 1684784,71 GASTOS DE VENTA 12288,37

GASTOS FINANCIEROS $28.435,08

Total Egresos 6.455.255,19

Utilidad (o Pérdida) 43.196,48

 

106  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

107  

CAPÍTULO 4

PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.

En el siguiente capitulo presentamos las propuestas de misión, visión y valores;

además de una reestructuración del organigrama de grupo Maya, ya que en base

a los capítulos investigados anteriormente, se observo que no se cuenta con una

buena organización, la cual no permite un desarrollo sustentable a la empresa.

4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

4.1.1. MISIÓN

Somos un grupo empresarial influyente en la compra-venta de pisos, papel tapiz,

loseta, alfombras, y la aplicación de técnicas para su colocación. Que aportan

bienestar económico y social a nuestros clientes, empleados y proveedores.

4.1.2. VISIÓN

Ser el grupo empresarial líder en productos y servicios para el confort del hogar y

locales comerciales a través de la mejora continua de nuestros productos pisos,

papel tapiz, loseta, alfombras, ayudada con el trabajo en equipo y la innovación de

nuestra gente.

 

108  

4.1.3. VALORES

Respeto Honestidad Lealtad Comunicación Responsabilidad Compromiso Servicio

4.2. ORGANIGRAMA

En el siguiente organigrama se podrá observar que no existen mayores cambios,

debido a que el Director General no lo permite, ya que desea que los altos puestos

jerárquicos sean cubiertos por sus familiares, sin embargó, se percibió que el

personal en general, no están lo suficientemente preparados para despeñar dichas

funciones encomendadas.

Por esta razón, se sugiere utilizar el organigrama propuesto; llegando a las

siguientes conclusiones, para que surjan mejores resultados:

Reclutar a gente con mejor preparación y experiencia, sobre todo en los

puestos más altos.

Adecuar la jerarquización y delimitar las actividades idóneas para cada

personal y así poder cumplir con los propósitos de la empresa.

Implementar el departamento de crédito y cobranza

 

109  

VENDEDORA Y CAJERA

JUANA

DESPACHO CONTABLE

CHOFERES

LEONARDO Y MIGUEL

ALCANTARA

ENCARGADO DE TIENDA

JESÚS

VENDEDORAS

SILVIA Y TERESA

SUCURSAL 3

BUCRELI 154

CAJERO

MARIO MONTES

DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA

SUCURSAL 2

BUCAREL 175

MATRIZ

BUCARELI 172

ENCARGADO DE TIENDA

REFUGIO

CAJERA Y VENDEDORA

MÓNICA

ÁREA ADMINISTRATIVA

ESTHER MORENO

DIRECTOR GENERAL

MOISÉS MAYA

DIRECTOR

ALICIA DE MAYA

DIRECTOR COMERCIAL

JOSÉ MAYA

ENCARGADO DE TIENDA

INES

 

110  

4.3. JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

Director general

Sus principales funciones están destinadas a establecer los lineamientos

generales para la elaboración de los programas de trabajo, objetivos y metas

de funcionamiento de cada área. El Director General determina los niveles,

cargos y funciones que desempeñan los responsables de área y sus

colaboradores inmediatos, así como del personal, en general.

Entre sus funciones pueden estar:

1. Designar todas las posiciones gerenciales.

2. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones

de los diferentes departamentos.

3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos

anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de

los gerentes corporativos.

4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y

sus análisis se están ejecutando correctamente.

5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos

y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

 

111  

Director comercial

El Director Comercial es el máximo responsable del departamento comercial.

En dependencia directa del Director General de la compañía el Director

Comercial es responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la

misma.

Entre las funciones que desempeña el director comercial destacan:

Personal

Selección del personal del departamento comercial.

Detección de necesidades y seguimiento de los planes de formación de

todo el personal del departamento comercial.

Establecimiento de la política de retribución e incentivos del personal de

ventas.

Motivación del personal del departamento.

Objetivos

Elaboración del presupuesto de ventas anual.

Elaboración y valoración de los objetivos comerciales.

Elaboración de los presupuestos de gastos del departamento comercial.

 

112  

Departamento de crédito y cobranza

Gestionar y efectuar el cobro de los créditos a favor de la entidad, administrar y

controlar la cartera de clientes que garantice una adecuada y oportuna

captación de recursos, analizar y proponer los montos y antigüedad de los

créditos otorgados.

Funciones

Coordinar y supervisar el proceso de recuperación de cuentas por cobrar, y

verificar su registro.

Proponer estrategias y diseñar controles administrativos para la

recuperación de las cuentas por cobrar.

Diseñar, proponer e implementar controles administrativos que permitan

reducir las cuentas incobrables.

Efectuar la investigación crediticia de posibles clientes para el otorgamiento

de créditos.

 

113  

4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO

Y COBRANZA

1. Sexo Masculino preferentemente

2. Escolaridad Pasante de Derecho Preferentemente

3. Excelente presentación (limpia)

4. Experiencia mínima de un año en Cobranza y gestión de cuentas atrasadas

5. Facilidad de palabra y buen trato con el cliente

6. Trabaje por objetivos

7. Habilidad para la negociación

8. Atención al cliente

9. Disponibilidad de horario

Funciones

Gestionar cuentas de clientes en atraso, realizar visitas domiciliarias, acuerdos y

convenios de acuerdo a lo establecido en las normas de contrato, validación para

cobranza de pagares, entre otras funciones pertinente al puesto.

 

114  

4.4. ANÁLISIS DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V. (FODA).

FORTALEZAS

 

OPORTUNIDADES 

Experiencia en el ramo.

La ubicación de la empresa

está en un área centralizada.

A parte de la venta de los productos también se ofrece servicio de colocación y entrega a domicilio.

Calidad en el producto.

No tiene competencia.

Sus compras son a crédito.

Permite nuevas oportunidades

en el área de crédito para sus clientes.

DEBILIDADES

 

AMENAZAS 

Las tres sucursales están en la

misma avenida.

Rotación de personal constante.

No tiene comunicación

comercial.

No manejan el crédito con los clientes.

Jerarquización de los

empleados.

Mala organización de la

empresa.

El director general impone sus decisiones y no acepta sugerencias.

No cuentan con clientes reales

(solo eventuales).

Mal control de los pedidos.

 

115  

 

 

 

 

 

116  

CAPITULO 5

IMPLEMENTACIÓN DEL DEPRATAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA

5.1 INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA

La estructura, organización, políticas y procedimientos del departamento de

crédito y cobranza, depende de las metas establecidas por la dirección de Grupo

Maya y Asociados, S.A. de C.V. en función de sus propias estrategias.

Primeramente se establecerán los objetivos básicos del departamento de crédito

y cobranza, en base al grado de tolerancia que acepte el Gerente General. Los

cuales se mencionaran a continuación:

Lograr el mayor volumen de ventas. Al implementar el crédito como otra

opción de pago para los clientes, da la oportunidad de que se sientan más

confiables al adquirir un producto y puedan desear comprar en mayor

volumen; así mismo, también el mercado se incrementara ya que esta

nueva opción de pago atraerá la atención de posibles clientes y con ello

aumentaran las ventas.

Buscar la optimización de las ventas. Al considerar el crédito, como otra

forma de pago, será necesario emplear normas, que permitan llevar un

control, al momento de otorgar y cobrar dichos créditos, con la finalidad de

lograr un crecimiento representativo en las ventas.

 

117  

Utilizar políticas de crédito y cobro accesibles. Se establecerán políticas

de crédito y cobro accesibles, debido a que los clientes son eventuales y

con ello se buscara que se conviertan en clientes reales, en los cuales se

indicara el tiempo máximo concedido de pago, determinación de plazos

para pagos de acuerdo a las características de los clientes, y la aplicación

de ciertas promociones o descuentos por pronto pago.

Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio. Antes de

aceptar una solicitud de crédito, y para evitar dicho riesgo, se llevara a cabo

un proceso de otorgamiento detallado y exhausto por parte del

departamento, con el fin de evitar alguna pérdida o daño para la empresa.

5.1.1. RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS

El departamento de crédito y cobranza, como parte de toda empresa, no puede

desempeñar su función aislado y sin relación con los demás departamentos. Por

esta razón, se debe establecer claramente las líneas funcionales de conexión

interdepartamental; así mismo, los canales adecuados que comuniquen y faciliten

dicha interrelación.

Tomando en cuenta las características de este departamento, la relación con las

demás áreas que integran a Grupo Maya y Asociados, será fundamental aun sin

verse así, ya que con algunos departamentos el trato será constante y con un alto

nivel de retroalimentación, sin embargo, con otros se presentará esporádico pero

no menos importante; pero dado ambos casos, toda situación debe atenderse en

el momento, para evitar problemas graves y que posteriormente sean causa de

algún conflicto o perdida para la empresa.

 

118  

5.1.2. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO O COBRANZA

Controlar y manejar las cuentas de proveedores y clientes.

Realizar los pagos oportunos a proveedores.

Llevar a cabo el cobro a clientes reales y morosos.

Actuar ante carteras vencidas.

Llevar a cabo el proceso de otorgamiento de crédito.

Llevar un control de recibos de pago.

Controlar y emitir notas de crédito, cheques, pagares, etc.

Elaborar y controlar facturas.

Elaboración de informes contables mensuales, bimestrales y semestrales,

para mejor procedimiento de auditoría.

Manejo de caja chica.

Crear sistemas estándares de evaluación de créditos.

Formular e implementar políticas de crédito o cobranza.

Supervisar la administración de todas las funciones, actividades, y fases del

departamento.

Ofrecer un servicio cordial a los clientes.

Evitar fuga de utilidades por cuentas incobrables.

Elaborar manuales de organización y procedimiento de crédito.

5.2 EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO

Siempre que se otorga un crédito, forzosamente implica un riesgo. Por ello, al

formular las políticas y los procedimientos para establecer las condiciones de este,

la gerencia de crédito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de

consideraciones básicas para evitar el grado del mismo.

 

119  

En primer lugar, se debe establecer y determinar con toda claridad el grado o la

medida de riesgo otorgable para la empresa y analizar que la situación financiera

de esta permite realizarla.

En segundo, se establecerá el proceso de otorgamiento a la cual se someterá

cada solicitante de crédito.

En tercero, la gerencia de este departamento debe analizar la información

obtenida de su investigación, con objeto de establecer la validez del crédito del

solicitante. Y por último, debe decidir si la solicitud en cuestión se aprueba o

rechaza.

El riesgo es inherente y marcha de forma paralela en todo el proceso del crédito,

debido a que prevalece desde su inicio hasta su total liquidación. Por lo tanto, es

imposible evitar el riesgo, ya que en cada una de sus etapas el Gerente de Crédito

y Cobranza se enfrenta a problemas propios de éste, pero sí se puede evitar total

o parcialmente el porcentaje del mismo.

5.2. 1.FACTORES BÁSICOS QUE DETERMINAN EL RIESGO DE CRÉDITO

Los principales factores que se tomaran en consideración para decidir si un crédito

de otorga o no, serán los siguientes:

 

120  

A. Carácter. Se tomaran en cuenta las cualidades y características del

solicitante, con respeto al carácter crediticio, carácter moral o reputación

social. El juicio de carácter debe basarse en pruebas, cuya búsqueda y

apreciación permitan reconocer que esa persona física o moral, es

confiable; una de las mejores pruebas para comprobar esto, es identificar

que no esté en el buro de crédito, evaluar los antecedentes o historial de

créditos del deudor, estabilidad en su trabajo y residencia, etc.

B. Capacidad. Se evaluara la posibilidad y facilidad de liquidez de pago del

solicitante; para determinar esto, se tomaran en cuenta, ingresos, activos

fijos, pasivos, etc., de acuerdo y en base a las características del

solicitante, ya sea persona moral o física.

C. Capital. Para efectos del crédito, se entiende por capital, a la fuerza

financiera de un solicitante, en medida por el valor liquido de su negocio

que brinda la seguridad al pago. Son representados por sus bienes, ya

sea a largo plazo, en estados financieros cuando los activos están

equilibrados contra los pasivos, etc., y son garantía de pago.

D. Condiciones. Las modificaciones políticas, la economía, así como

ambiente empresarial y competencia, tienen una significativa influencia

sobre los riesgos de crédito en general y sobre algunos de ellos en

particular, así que todo este tipo de condiciones se deben de analizar para

determinar la decisión de otorgar el crédito.

 

121  

5.2.2 VALUACIÓN DEL RIESGO DEL CRÉDITO

El riesgo en el crédito debe ser reconocido y valuado no como una condición vaga

y general, sino como un conjunto de circunstancias tangibles bajo la forma de una

persona física o de una empresa.

La valuación o medición del riesgo se hace en función de ciertos conceptos o

estándares, en base a que el riesgo crece ya sea por falta de interés o

incapacidad de pagar por parte del deudor

5.3 LA SOLICITUD DEL CRÈDITO

La solicitud de crédito viene a constituir uno de los documentos más importantes

dentro del otorgamiento del crédito, ya que por decirlo así, es cuando se inicia

dicho proceso.

Esta solicitud aportara datos y elementos que, una vez comprobados por la

investigación, permitirá conocer al solicitante y al proporcionarnos los elementos,

se concluirá dando juicio para autorizar, negar o modificar las condiciones de

crédito solicitado.

Por lo tanto se proponen los siguientes formatos de solicitud de crédito; estos van

de acuerdo para personas físicas y personas morales; su presentación, contenido

y extensión será en base a las características de Grupo Maya y Asociados, en

base y adoptando ciertos puntos que ayudaran a ser de la investigación más fácil

y menos exhaustiva.

 

122  

5.3.1 ANÁLISIS DE LA SOLICITUD DE CRÉDITO

Al analizar la solicitud de crédito, el analista debe tener y aprovechar toda la

información posible, para formarse una idea clara de la historia, situación

financiera y características del solicitante.

El objetivo del análisis de la solicitud es valorar la capacidad de crédito del

solicitante, verificar los datos proporcionados por él y conocer su historia como

sujeto de crédito.

 

123  

5.3.1.1. FORMATO DE SOLICITUD DE CRÉDITO PARA PERSONAS

FÍSICAS

 

124  

 

125  

5.3.1.2. FORMATO DE SOLICITUD DE CRÉDITO PARA PERSONAS

MORALES

 

126  

5.4 PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DEL CRÉDITO

En el siguiente diagrama se muestra el proceso que se realizara cuando se ejecute una investigación para otorgar un crédito.

Agenté de ventas recibe la solicitud de

crédito

Entrega documentación

Revisión de la documentación

presentada

Información coincide

No

Si

Revisión de antecedentes en base de datos y

con Bancos

Llamada de verificación de

datos

No

Rechazar la orden por malos

antecedentes

Verificar que todos los documentos estén completos

Tomar decisión

Rechazar la orden por documentos

alterados

 

127  

Proceso:

1. El cliente realiza su solicitud de crédito y el agente de ventas la recibe.

2. El cliente entrega su respectiva documentación al agente de ventas.

3. El agente de ventas procede a la revisión de la documentación.

4. El agente verifica que los documentos coincidan, en caso de que no lo sean se rechazara el crédito por documentos alterados.

5. El agente de ventas tendrá que fortalecer su información haciendo una revisión el la base de datos de la empresa y si es preciso con los bancos. En caso de que el cliente tenga malos antecedentes se rechazara su solicitud de crédito.

6. El agente de ventas tendrá que cotejar la información con llamadas de las referencias que el cliente coloco en la solicitud.

7. Después de los pasos anteriores y reafirmando la información, el agente de ventas se asegurara que la documentación este completa.

8. El agente de ventas tendrá que informarle al Gerente General de que hay una solicitud de crédito en la cual ya se ha investigado y que los documentos y datos son correctos.

9. El Gerente General tomara la decisión si le concede el crédito al cliente.

5.4.1 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

Para clientes que solicitan créditos mayores a $100, 000.00, debe hacerse un

análisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la

empresa utilizando los estados financieros de ésta.

 

128  

Para determinar los méritos crediticios, debe agregar las referencias de otros

proveedores y las normas históricas de pagos de la empresa a cualquier cifra

cuantitativa que se haya establecido.

Estados Financieros

Pidiéndole al solicitante que suministre sus estados financieros de los últimos

años, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de éste, su liquidez,

rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado

de resultados no aparece información con respecto a las normas de pago

pasadas, el conocimiento de la situación financiera de la empresa puede indicar la

naturaleza de la administración financiera total.

La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos

estados puede ser un indicador de su situación financiera. Los estados financieros

auditados son una necesidad en el análisis de crédito de solicitantes que deseen

hacer compras importantes a crédito o que deseen que se les abran líneas de

crédito.

Verificación bancaria

Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga información crediticia

del banco del solicitante.

 

129  

Otros proveedores

Este consiste en obtener información de otros proveedores que vendan al

solicitante del crédito y preguntarles cuáles son las normas de pago y sus

relaciones inter-empresariales.

5.5 OTORGAMIENTO DE CRÉDITO A CLIENTES

OBJETIVO

Para implementar un sistema de otorgamiento de créditos que realmente sirva

para mejorar un negocio, y que la empresa no deba dedicarse a la persecución de

clientes morosos, es fundamental decidir cómo, a quién y cuánto financiar.

5.5.1. POLÍTICAS DE OTORGAMIENTO DE CRÉDITO

A. Alcance

Esta política es aplicable a todas las unidades de negocios. El objetivo de la

misma es el de maximizar el rendimiento de la inversión y las utilidades, a través

de una efectiva administración del capital de trabajo.

 

130  

5.5.2. LOS REQUISITOS

La definición de los procesos a seguir en la empresa para adjudicar estos créditos,

debe tener como principal objetivo el contribuir a que la empresa pueda cumplir

con los objetivos de ventas definidos, sin que este objetivo ponga en riesgo la

situación financiera de la empresa ante la imposibilidad de cobrar las ventas

realizadas.

Lo primero a decidir, es definir los requisitos que se exigirán a los clientes para

otorgarles financiación, para esto es recomendable investigar acerca de cuáles

son las condiciones que exigen los bancos, tarjetas de crédito y otras financieras,

y en particular cuáles son las condiciones exigidas por la competencia, así como

también informarse de la propia experiencia de conocidos y colegas.

Con toda esta información como insumo, es necesario elaborar una lista y analizar

cuáles de estas permiten a la empresa, medir la capacidad de pago de los

clientes, sin que las mismas generen para los clientes un proceso tedioso y

burocrático que los desaliente a utilizar esta modalidad de compra.

La siguiente lista, es un ejemplo de los datos habitualmente exigidos a los

interesados en tomar un crédito:

 

131  

Cliente Información Persona física (Consumidores)

Copia y original de Cédula de Identificación Fiscal Copia y original de credencial de elector Copia y original de comprobante de domicilio

reciente Referencias bancarias y crediticias Ultimo recibo de pago de remuneraciones Últimos estados de cuenta de tarjetas de crédito

para determinar los topes asignados y la morosidad Un garante propietario de inmuebles de ser posible Solicitud de Crédito (Llene el Formulario de Solicitud

de Crédito)

Persona jurídica (Empresa)

Datos fiscales completos Documentación comprobatoria de constitución de la

sociedad (Copia de escritura constitutiva) Fotocopia de registro en el organismo tributario del

país Carta de la empresa que otorgue poder de

representación a la persona solicitante del crédito Copia de credencial de elector de apoderados Copia de comprobante de domicilio de apoderados

reciente. Fotocopia de estado de situación patrimonial

firmado por contador público Referencias comerciales Referencias bancarias y crediticias Último recibo de pago de tributos o certificado

emitido por el organismo de estar al día con lasobligaciones

Último recibo de pago de cargas sociales ocertificado emitido por el organismo de estar al díacon las obligaciones

Ultima factura de servicios para certificar el domicilio Estados Financieros auditados de últimos 2

ejercicios o en caso de no ser obligados a auditar,copia de las 2 últimas declaraciones anuales

Solicitud de crédito (Llene el Formulario de Solicitudde Crédito)

Persona jurídica. Termino utilizado en el ámbito jurídico y comercial para hacer referencia a una sociedad comercial o empresa constituida legalmente, e inscripta fiscalmente.

 

132  

1. Para formalizar la línea de crédito previamente aprobada se requerirá por

parte del solicitante:

1.1 Firma de pagaré por un monto igual al 150% del monto aprobado. En

caso de que así lo determine el comité de crédito se solicitará también

la firma de un aval en el pagaré o bien, la entrega de alguna garantía.

Adicionalmente el comité de crédito determinará si el cliente en cuestión

deberá entregar por cada operación realizada un cheque post fechado.

1.2 Firma de aceptación de políticas de crédito

2. Para incrementar el monto de las líneas de crédito otorgadas, el cliente debe:

2.1. Estar al día en sus pagos (promedio menor a los 7 días de vencimiento de

todas sus facturas)

2.2. Actualizar información financiera

2.3. Firmar nuevo pagaré cuyo monto sea del 150% de la nueva línea de

crédito

3. En términos generales el máximo de días de crédito otorgado no podrá

exceder de 30 días naturales.

3.1. Cuando una venta amerite un crédito especial de más dé 30 días, el

vendedor deberá solicitar autorización a la Gerencia Administrativa para

otorgar los días de crédito extendido sobre esa factura en particular.

 

133  

3.2. Se podrán realizar ventas especiales que sobrepasen el monto del crédito

aprobado con la autorización de la Dirección General, al avalar el historial

de pagos del cliente y con la firma de un pagaré adicional como aval de la

factura en cuestión.

4. La Gerencia Administrativa podrá disminuir los días originalmente otorgados

si el cliente se retrasa continuamente en sus pagos

5. No se podrá facturar al cliente bajo ninguna circunstancia cuando:

5.1 Tenga facturas vencidas por más de 30 días

5.2 Esté por encima de la línea de crédito en más de un 25%

5.3 Esté vencido más de un 30% del monto total adeudado.

6. Se suspenderá la línea de crédito a los clientes que se encuentren en las

siguientes situaciones:

6.1. Al segundo cheque devuelto

6.2. Cuando su promedio de pago mensual sea superior a los 30 días de

vencimiento de sus facturas.

 

134  

Y por último, tan importante como definir los requisitos con los que deben cumplir

los clientes a los cuales otorgar créditos, es lograr que todos los integrantes de la

empresa conozcan las normas establecidas por la empresa para que las mismas

sean cumplidas.

La cartera con una antigüedad entre 90 y 120 días deberá turnarse a Cobranza

Extrajudicial, y aquella con antigüedad superior a los 120 días deberá turnarse a

Cobranza Judicial

Para garantizar una comunicación eficiente de estas normas, es recomendable

elaborar un instructivo al cual todos los implicados conozcan y puedan acceder

para verificar su cumplimiento, el cual contenga a modo de ejemplo:

Los documentos a exigir a los solicitantes de crédito.

Las condiciones requeridas con las que deben cumplir los clientes.

Los procedimientos de verificación y autorización que deben ser realizados.

Los responsables que pueden autorizar los créditos.

Los responsables de tomar decisiones para las excepciones, cuando se

excedan los límites fijados.

Y de la misma manera, confeccionar instructivos a ser entregados a los clientes,

para que los mismos puedan conocer de antemano la documentación a presentar,

incluyendo entre otros:

 

135  

Los pasos a seguir para obtener el crédito.

La documentación a presentar.

El formulario de solicitud de crédito.

5.6. LA VALIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Luego de fijar las condiciones a exigir, es fundamental establecer el proceso que

se debe llevar a cabo para verificar la validez de la información presentada por el

cliente, analizar su solvencia y predisposición para pagar, y decidir el otorgamiento

o no del crédito.

Para realizar esta validación y posteriormente procesarla para tomar la decisión de

otorgar el crédito, debe tenerse en cuenta:

La información proporcionada por el mismo cliente, o por entidades

relacionadas con él, como por ejemplo las operaciones comerciales que

mantiene con otras empresas o instituciones, las declaraciones juradas,

pagos de impuesto y balances auditados por un contador público

independiente.

Las fuentes de información externa las cuales tienen una mayor objetividad

y permiten detectar errores, omisiones o engaños que pueda haber en la

información suministrada por el cliente, como por ejemplo la validación de

 

136  

las referencias comerciales, financieras y bancarias, y los servicios de

compañías especializadas en la búsqueda de antecedentes.

Y la información que posee la empresa en el caso de clientes habituales,

como el saldo actual, el cumplimiento de los plazos de pago, y el volumen

de de compra que el cliente ha tenido en el pasado.

Al determinar el saldo actual de un cliente, es imprescindible considerar este saldo

como el riesgo total que posee la empresa con el cliente, incluyéndose no

solamente las facturas que el mismo pudiera tener pendientes, sino además todos

los documentos en cartera que se poseen del cliente.

A modo de ejemplo, si se le ha otorgado un crédito a un cliente, y este ha pagado

parte de una factura de venta a crédito mediante la entrega de un cheque, el

riesgo total del cliente permanece in cambiado luego del pago parcial, hasta el

cobro del cheque recibido, aún cuando el monto pendiente de la factura haya

disminuido.

Si bien un cheque posee un menor riesgo de incobrabilidad que una factura, hasta

no confirmarse el cobro del mismo, aún existe la probabilidad de que la deuda

pueda no cobrarse, siendo imprescindible llevar un control eficaz tanto de las

facturas como de los documentos pendientes, incluso cuando estos documentos

hayan sido emitidos por un tercero que el cliente ha endosado a la empresa.

 

137  

Para llevar adelante el proceso de validar la información recabada del cliente y de

las fuentes externas utilizadas, es conveniente al menos seguir los siguientes

pasos:

Abrir una carpeta con la información y copia de toda la documentación

proporcionada por el solicitante.

Analizar minuciosamente la documentación recibida para controlar que no

falte ningún documento y la validez de los mismos.

Registrar el resultado de cada una de las tareas realizadas durante la

verificación de datos, incluyendo los informes recibidos, la documentación

validada y los posibles problemas detectados.

Decidir si se autorizará el crédito y especificar el monto, los plazos y

demás condiciones establecidos.

Abrir un legajo para el cliente conteniendo toda la información, y dejar registrada la

decisión del otorgamiento del crédito, aun cuando este se haya denegado, ya que

en este último caso será imprescindible para conocer el motivo de la decisión en el

futuro.

5.7. MOTIVO DE RECHAZO

El agente de ventas rechazara toda solicitud de alta de clientes por los siguientes

motivos:

 

138  

Documentación incompleta, incorrecta, ilegible, fuera de vigencia o

alterada.

Error, omisión o alteración de los datos asentados en la solicitud,

pagaré y tarjetas de firmas.

Falsedad en los datos proporcionados por el cliente o representante

de ventas.

Diferencia entre los datos registrados en la solicitud de alta de

clientes y lo indicado en los documentos oficiales del solicitante (alta

de Hacienda, Cedula Fiscal o RFC, Comprobante de Domicilio y de

Identificación, Escritura y/o Boleta Predial y Certificado de no

Gravamen.)

Por los resultados de una investigación o malos antecedentes del

cliente.

Estar registrado en la lista de Clientes no sujetos de crédito (Lista

Negra)

5.8. ALTA DE LOS CLIENTES

OBJETIVO

Verificar que las solicitudes de alta de cliente cumplan con los requisitos

establecidos en la normatividad vigente para darlos de alta como clientes de la

empresa

 

139  

PROCEDIMIENTO

a) Recibir las solicitudes de alta junto con su documentación soporte y el

formato de “Control de Solicitudes”.

b) Revisa que el número de folio de las solicitudes de alta se encuentren

relacionadas con el control de solicitudes.

c) Anotar la fecha, hora de recepción de los documentos y firma de recibido en

el control de solicitudes

d) Verifica que los datos del negocio coincidan con los datos de alta de

hacienda y la cedula de identificación fiscal

e) Verificar que los datos del propietario o representante legal coincidan con

los datos de alta de hacienda y la copia de su identificación oficial, en el

caso del representante legal, se verifican contra los datos del acta

constitutiva

f) Verificar que las firmas del propietario , aval o representante legal, tanto en

la solicitud como en el pagare coincidan con las registradas en la copia de

su identificación oficial

g) Revisar las copias de los documentos presentados como garantía

(escrituras, folio real o certificado de gravamen).

h) Respecto a las escrituras verificar que el bien se encuentre a nombre del

propietario o aval, domicilio del inmueble, que este no se encuentre en

copropiedad ni en sucesión con terceros, en caso de tener dudas solicitar el

apoyo legal.

 

140  

i) Señalar los documentos recibidos y engraparlo a la solicitud de alta, en

caso de que la solicitud sea rechazada, anotar el motivo.

j) Separar las solicitudes rechazadas y las solicitudes de alta aceptadas para

continuar con el trámite de autorización.

k) Tramitar la autorización de las solicitudes de alta, que de acuerdo al nivel

de autorización, requieren la firma del jefe de crédito o cobranza o del

director general.

l) Capturar en el sistema establecido para capturar las solicitudes de alta

m) Anotar en el control de solicitudes correspondientes los números de cuenta

asignadas por el sistema a los clientes, así como, los motivos de rechazo

de las solicitudes no autorizadas de acuerdo al número de folio de la

solicitud.

n) Abrir un expediente maestro por cada solicitud capturada y archivar las

solicitudes de alta junto con su documentación soporte de acuerdo al

número de cuenta constitutivo.

o) General un archivo con los movimientos de los clientes y lo pasa a un

archivo para general el reporte de movimiento del día..

p) Imprimir todos los datos del cliente mismo que deberá integrar al expediente maestro del cliente.

 

141  

5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CREDITO

Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero

se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en

ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa.

Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crédito de la empresa

pueden tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos

relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos

se presentan a continuación.

Descuentos por pronto pago

Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden

esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas

debe aumentar, ya que si una empresa está dispuesta a pagar al día el precio por

unidad disminuye. Si la demanda es elástica, las ventas deben aumentar como

resultado de la disminución de este precio.

También el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el costo del

manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza proviene del hecho de

que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo

hagan.

 

142  

Tanto la disminución en el periodo promedio de cobro como la disminución en la

estimación de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las

utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es

una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que

toman el descuento y pagan un precio menor.

5.10. APERTURA Y SUSPENSIÓN DE CUENTAS

Objetivo

Verificar que se este liquidando a tiempo los documentos a crédito, controlando oportunamente la cartera vencida. Así como abrir nuevamente la línea de crédito a aquellos clientes que por algún motivo hayan fallado en el cumplimiento de sus pagos.

1. Una cuenta será motivo de suspensión al presentar cualquiera de las siguientes situaciones:

Aquella cuenta que se le otorgo crédito bajo el compromiso de entregar algún documento faltante y que al llegar la fecha de compromiso no se cumplió.

Cuando una cuenta presenta cambio de propietario y se le asigna un nuevo numero de cuenta, la anterior se suspende hasta quedar su saldo en cero para darse de baja.

2. Si una cuenta esta suspendida y en tal fecha liquida su adeudo se apertura, siempre y cuando :

El representante de ventas entregue hoja de liquidación.

El representante de ventas o cliente envié por fax copia de la ficha de deposito por el total del adeudo.

 

 

143  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

144  

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA

6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA

 

La responsabilidad de la conducción de la cobranza es directamente del

encargado del departamento sin embargo podrá también delegarle esta

responsabilidad al área contable o algún asistente de plena confianza.

La responsabilidad de la cobranza comprende la ampliación de los límites de

crédito, la cobranza de la cartera y las operaciones relativas que incrementen y

conserven parte de los activos de las empresas. A fin de realizar

satisfactoriamente estas tareas, será preciso estudiar las condiciones y tendencias

económicas tanto del mercado y de la empresa.

6.1.1. ESTABLECIMIENTO DE LAS POLÍTICAS DE LA COBRANZA

Con la finalidad de presentar adecuadamente la antigüedad de saldos de la

cartera los rangos a considerar para el otorgamiento del crédito son los siguientes:

a. De 1 a 30 días

b. De 31 a 60 días

c. De 61 a 90 días

d. De 91 a 120 días

e. Más de 120 días

 

145  

6.1.1.1. RESPONSABILIDAD DE COBRO A CLIENTES

1. Toda la cobranza deberá estar soportada por cheques, fichas de depósito o

comprobantes bancarios oficiales (Internet y pagos electrónicos) a nombre

de la Institución.

2. Todo cheque y/o cobro deberá ser depositado en caja y/o banco a más

tardar al siguiente día hábil de su recepción.

3. El encargado del departamento es responsable de la apertura, cierre y

administración de las cuentas de cobranza.

4. Sólo se aceptarán cheques expedidos por el propietario del negocio y/o por

la razón social del cliente, de acuerdo a su registro federal de

contribuyentes y sólo se reciben “salvo buen cobro”.

5. El responsable de la cobranza se coordinará con el Director General para

mantener sana la cartera de los clientes; así como de las aclaraciones con

los mismos.

6. No serán aceptados cheques posfechados.

6.2. POLÍTICAS DE COBRANZA

a. El departamento deberá de vigilar el comportamiento de los vencimientos

de la cobranza y la antigüedad de las cuentas por cobrar.

b. Cuando el pago se realiza a través de la cobranza domiciliada, se generara

un cargo por “COMISIÓN COBRANZA”

 

146  

c. Cuando el pago se realiza por tarjetas bancarias de crédito o debito se

generara un cargo por “COMISIÓN POR TARJETA”

d. Los saldos vencidos generan intereses moratorios

e. El plazo de pago máximo es de 15 días después de la fecha límite del

vencimiento.

f. Cuando del pago se realice por medio de una transferencia electrónica o

deposito bancario, es responsabilidad del cliente informar del pago al

departamento de Crédito y Cobranza vía correo electrónico o telefónico,

enviando una copia del documento en donde aparezca claramente la

institución bancaria, el nombre y numero de cliente, la cantidad depositada

y la fecha de transacción

g. Promover planes para agilizar la cobranza de la cartera de clientes.

h. El departamento con base al límite de crédito y estatus crediticio (cheques

devueltos, cartera vencida y límite de crédito excedido), solicita al Gerente

General la autorización para disminuir o suspender en forma temporal o

definitiva la venta de producto a los clientes que se encuentren bajo las

siguientes condiciones:

a) Falta de liquidez o descapitalización

b) Retrasó en pagos

c) Exceder el límite de crédito

d) Cheques devueltos

e) Inadecuada utilización del crédito

 

147  

i. Aquellos clientes que tengan adeudos por más de treinta días, no podrán

cargar a su cuenta los consumos u otros cargos que deseen realizar

j. Las notas de crédito que se apliquen a la cartera serán por los siguientes

motivos:

Por bonificación ó descuento, autorizada por el Director General

Por cancelación de cuentas incobrables.

6.2.1. PROCEDIMIENTO DE COBROBRANZA

 

148  

6.2.2. ENVÍO DE DOCUMENTOS DE COBRO

En el siguiente cuadro se muestra la propuesta para llevar a cabo el proceso de

envió de documentos para cobro.

A. El encargado del área de caja entregara al depto. de crédito y cobranza, un

reporte de todas las ventas realizadas durante el día, junto con un reporte

de facturas a entregar, con sus facturas (original y copia) correspondientes

y ordenadas en base al reporte.

B. Posteriormente la documentación se separara de acuerdo a sus

características, para llevar a cabo su revisión.

C. Se verificara que las facturas originales se encuentren completas, de

acuerdo al reporte de facturas a entregar; y durante el transcurso de la

semana se recibirán, juntaran y archivaran las facturas emitidas durante

este periodo.

D. Dichas facturas se irán capturando en una base de datos, donde se llevara

el control de todos los movimientos de la empresa.

E. Después de terminar este paso, las facturas estarán listas para ser

archivadas y tener el respaldo físicamente de ellas.

F. Con respecto a las notas de crédito por devolución, se le entregaran de

igual manera a este departamento, con su respectiva factura y reclamación

en original y copia, junto con la relación de las mismas.

 

149  

G. Agrupa las notas de crédito por representante y por número de cliente, se

archivan posteriormente de acuerdo al grupo de supervisión al que

pertenece.

H. Al recibir los pagares de las notas de crédito, verificara que correspondan a

cada una de estas, junto con toda su documentación.

I. Una vez separados los pagares, se identificarán aquellos a los que se les

integraran nota de crédito.

J. Al localizar la nota de crédito de acuerdo a su número de folio y anexa la

nota original a los documentos a cobro que correspondan.

K. Se archivaran los documentos de acuerdo al supervisor y sucursal que

corresponda.

6.2.3. PROBLEMAS NORMALES DE COBRANZA

A continuación se mencionaran algunos de problemas que se pueden presentar

dentro de Grupo Maya y Asociados, dentro del departamento de crédito y

cobranza, así como una posible solución a los mismos.

Nuevos pedidos de clientes con saldos vencidos. Un problema común

que se presenta en la cobranza dentro de las cuentas vencidas, consiste en

la recepción de nuevos pedidos de un cliente que no ha cubierto sus

obligaciones.

 

150  

Cuando se presente este caso, se recomienda llevar un análisis en base a

la información financiera del cliente, la gravedad de la antigüedad de la

cuenta, y todos los hechos relativos al historial y experiencia con este

mismo.

Por otra parte, si la situación es grave, se podrá retener el pedido, ya que

así se lograra ejercer un poco de presión para recuperar la cuenta vencida.

Bajo tales circunstancias, es de primordial importancia avisar de inmediato

tanto al encargado de ventas como al cliente que el nuevo pedido no se

realizara hasta no recibir el pago del saldo vencido, de acuerdo con las

condiciones de venta convenidas; esto se recomienda para evitar dañar a

largo plazo la relación comercial con el cliente.

Descuentos devengados. Cuando se manejan ciertas promociones de

descuento en efectivo como parte de la condición de venta con algún cliente,

se puede exponer el problema que algún cliente desee llevar a cabo ese

descuento después de transcurrido el tiempo del plazo.

En este caso el departamento de crédito y cobranza junto con los

encargados de ventas , deberán analizar primeramente las condiciones de

venta con las que cerró esa negociación, así como el monto del pago

realizado por el cliente, con el fin de confirmar y reafirmar el error,

posteriormente el encargado de ventas le aclarara al cliente de manera

cordial, la problemática, indicando el faltante de su pago y; explicando

nuevamente las condiciones para una nueva venta a futuro, haciendo

hincapié en la conveniencia al recibir sus pagos dentro del término

descuento, para que este aplique.

 

151  

En ocasiones el monto de los descuentos devengados normalmente no

llegan a representar una cantidad importante; sin embargo, estos

problemas pueden ocasionar ciertos contratiempos en otros pagos o con

algunos trámites administrativos al departamento de cobranza. Por lo tanto

es importante respetar las condiciones de venta y en las políticas de

cobranza, para que la empresa pueda tener un mejor desempeño.

6.2.4. PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIÓN

OBJETIVO

Establecer las pautas a seguir para la cobranza administrativa de adeudos a

través de las liquidaciones de la cobranza emitida.

6.2.4.1. LA LIQUIDACIÓN PERIÓDICA

Debería realizar una liquidación periódica al cierre del ejercicio en el cual se

realiza un balance. Esto permite que los importes de los costos se compensen en

el período correcto.

6.2.4.2. PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO DEL PAGO DE UN

CLIENTE

1. Seleccione la forma de pago.

2. Escriba la clave del cliente.

 

152  

3. Seleccione la factura que se desea pagar, el folio de la factura.

4. Escriba el folio de la factura con el cual se realiza el pago, con el objeto de

contar con información para futuras aclaraciones. Por ejemplo en caso de

ser cheque escriba el número de cheque. En caso de ser tarjeta de crédito

puede escribir el número de autorización.

5. Escriba la fecha de pagó.

6. Escriba la cantidad que el cliente pagó.

7. Escriba observaciones relacionadas con el pagó

6.2.5. LIQUIDACIÓN DE COBRANZA

OBJETIVO

Recuperar los adeudos que tenga la empresa a su favor.

6.2.5.1. NORMAS GENERALES

El señor Moisés Maya y personal encargado del área de cobranza, serán

responsables de la actualización y seguimiento de los documentos de Liquidación

de Cobranzas hasta la extinción de la deuda.

Para efectuar la liquidación debe adjuntarse el documento de determinación, la

liquidación de cobranza un original y tres copias.

 

153  

6.2.5.2. EL REGISTRO DE LAS COBRANZAS

Cada vez que se concrete la cobranza es imprescindible que emita un

comprobante de Recibo de cobro que certifique que el cliente ha efectuado el

pago, en el cual consten los datos del cliente, los montos y comprobantes pagados

y los valores entregados como forma de pago.

El Recibo de cobro es un comprobante no solamente de interés para la empresa,

sino que también para el cliente, ya que el mismo es el que le permite al cliente

contar con una documentación que respalda que el pago ha sido efectuado.

Para asegurarse que los valores cobrados a los clientes efectivamente ingresen

en la empresa, lo cual es el objetivo fundamental del proceso de cobranzas, es

necesario instrumentar una serie de controles sobre los recibos emitidos por la

empresa, y la liquidación de las cobranzas.

Las siguientes recomendaciones que se deben tener en cuenta para la

manipulación de recibos, tienen como objetivo evitar que se generen documentos

fraudulentos, y que los mismos puedan ser utilizados para una estafa tanto al

cliente como para la empresa:

Los recibos de cobro deben ser preimpresos, y contar con toda la

información de la empresa y pie de imprenta que permita identificarlos

como originales adecuadamente.

Cada recibo de cobro debe estar previamente numerado, y esta

numeración debe garantizar identificar de forma inequívoca a cada

documento.

 

154  

Cada vez que la imprenta entrega un nuevo talonario, éste debe quedar

bajo custodia de un responsable (gerente de crédito y cobranza), quien

deberá ser el único encargado de entregar los mismos a quienes requieran

utilizarlos.

La entrega de talonarios de recibo a quienes los utilicen debe hacerse

mediante una constancia escrita donde figure la persona que entrega el

talonario, la persona que lo recibe, la fecha y los números de recibos

incluidos en el talonario.

Los recibos deben utilizarse siempre en forma correlativa sin dejar

documentos vacíos, los cuales en caso de necesitar anularse el original y

todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de evitar la

utilización de alguna de ellas indebidamente, y estar todas adecuadamente

inutilizadas.

Además del original entregado al cliente, es imprescindible que cuenten con

al menos dos copias para que una sea entregada junto con los valores

recibidos y otra quede archivada en el talonario, no debiendo permitirse que

ninguna de las copias se complete independientemente del original.

Al momento de emitirse un recibo de cobro a un cliente, en el mismo deben

constar los datos que permitan identificar claramente al cliente, la moneda,

cotización o tipo de cambio utilizado, el monto cobrado, los comprobantes a

cancelar, y los valores recibidos como forma de pago.

Sobre los valores recibidos como formas de pago, es aconsejable tener presente

las siguientes prácticas:

En el caso de recibir cheques u otros documentos como formas de pago es

necesario que se incluya toda la información que permita identificar a cada

uno de los documentos recibidos, como ser banco, titular de la cuenta,

fecha de emisión, fecha de vencimiento, moneda e importe.

 

155  

Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que

el mismo sea girado a nombre de la empresa y no al portador, y se le

coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización en la cual se

indique que el mismo debe ser utilizado únicamente para depositar en la

cuenta de la empresa.

En caso que la empresa reciba pagos directamente de los clientes sin la

intervención de cobradores, ya se personalmente por parte del cliente, mediante el

uso de correspondencia o de giros.

6.2.6. COBRO DE NOTAS DE CARGO POR CHEQUE DEVUELTO

Cheques devueltos: En algunas ocasiones, cheques emitidos por terceros y

recibidos por la empresa como pago de acreencias, son devueltos después de

haber sido depositados en un banco.

6.2.6.1. CONTROL DE CHEQUES DEVUELTOS

Debe llevar un estricto control de aquellos cheques que por falta de fondos, error

de escritura, o alguna otra razón no fueron aceptados por el banco.

En el momento en que un cheque se identifica como un “cheque devuelto”,

automáticamente se revertirán todos los movimientos en los que había sido

aplicado; sin importar el número de facturas por cobrar afectadas.

 

156  

Este control es sumamente útil, la empresa debe tener por política realizar algún

cargo adicional al cliente por gastos incurridos para el cobro y la administración de

los cheques devueltos. Por supuesto, también ayuda a conocer que clientes

reinciden en estas prácticas, permitiéndonos cambiar a tiempo sus condiciones de

venta evitando que se generen grandes cuentas incobrables.

Las razones por las que estas devoluciones se producen son muy variadas.

Con respecto a ello, se recomienda tomar las siguientes actitudes, dependiendo

de la causa por la que el cheque fue devuelto.

1) Cheques devueltos por falta de fondos: En este caso, el cheque

devuelto no debe ser considerado como efectivo, ya que la no

disponibilidad de fondos en el banco así lo exige.

2) Cheques devueltos por causas diferentes a la no disponibilidad de

fondos: En ocasiones, un cheque es devuelto por causas diferentes

a la de no disponer de fondos. Tales serían los devueltos por endoso

defectuoso, firmas defectuosas, disparidad de cantidades, etc. En

estos casos, los cheques devueltos podrían ser considerados como

efectivo y presentados como tal, siempre que la causa por la que el

cheque fue devuelto pueda ser subsanada en corto tiempo.

 

157  

6.2.6.2. POLÍTICA DE CHEQUES DEVUELTOS

Todo cheque devuelto por causa de fondos causará un cargo del 20% de acuerdo

al Art. 193 de la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito más el IVA

correspondiente a dicho cargo.

Nota: Incumplido el plazo otorgado para pagar el cheque devuelto este será

depositado nuevamente hasta tres veces.

6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS

OBJETIVO

Controlar la documentación de cuentas por cobrar con el fin de prever y detectar

faltas de productividad del personal de ventas en el manejo de valores, efectivo,

mercancías, otros.

6.3.1. ALCANCE DE LA AUDITORIA

Revisar el manejo de cartera de crédito y cobranza

Asegurar que el gerente de ventas revise oportunamente el registro de la

cobranza de los representantes, con el fin de controlar la cartera.

Efectuar por lo menos una auditoria por semana a los representantes de

ventas a través del gerente detectando así deficiencias en la atención al

cliente.

 

158  

6.3.2. DESARROLLO DE LA AUDITORIA

Para mejores resultados la auditoria se realizara:

a. Auditoria de escritorio.

1. Auditoria de escritorio

La auditoria de escritorio deberá ser preparada y programada por el

analista de crédito para agilizar su aplicación.

Con base en el reporte que recibe semanalmente, deberá realizar las

siguientes actividades:

b. Revisar el reporte y seleccionar, preferentemente, a los representantes de

ventas con mayor índice de cartera vencida y saldos pendientes de cobro.

c. Marcar en el reporte, principalmente, aquellos documentos que presenten

vencimiento a la fecha de efectuar la auditoria de escritorio con el fin de

simplificar y reducir el margen de revisión.

6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL

OBJETIVO

Recuperar por la vía legal todos los adeudos de clientes que hayan sido

clasificados como cobranza de difícil recuperación.

 

159  

Todo adeudo de los clientes en los que se hayan agotado las posibilidades de

cobro, ya sea extemporáneo, extrajudicial o en los que el cliente no haya cumplido

los convenios de pago, deberán turnarse al área legal para iniciar las gestiones de

recuperación.

6.4.1. LINEAMIENTOS DE COBRANZA

a) Antes de turnar una cuenta al departamento legal, el supervisor de crédito y

cobranza deberá coordinar conjuntamente con el supervisor de ventas las

gestiones de cobranza para la recuperación de la cartera.

b) La cobranza no recuperada, después de 21 días del vencimiento de los

documentos, se clasificará como “cobranza con problemas de

recuperación”.

c) La cobranza no recuperada, que incluya cheques devueltos con más de 60

días, y la que tenga, más de 120 días de vencida se clasificara como

“cobranza de difícil recuperación”.

d) Toda gestión de cobranza con problemas de recuperación en la que se

visite al cliente, deberá quedar registrada en el formato de “reporte de

visitas a clientes”.

 

160  

e) Los resultados de las gestiones de cobranza, registrados en el “reporte de

visitas a clientes”, deberán ser revisados por el gerente de cobranza y de

ventas para determinar las acciones a seguir antes de que la cuenta sea

clasificada como “cobranza de difícil recuperación”.

6.5. PROCEDIMIENTOS DE TURNO A LEGAL

ANALISTA DE CRÉDITO Y COBRANZA

1) Agota las gestiones de recuperación de la cobranza de acuerdo a la

normatividad establecida.

2) Integra, por cada cliente, un expediente con los documentos a cobro y el

“reporte de visita a clientes”, como soporte de las gestiones realizadas.

3) Elabora el turno para el departamento legal y lo anexa al expediente del

cliente.

4) Recaba las firmas de autorización del gerente de crédito y cobranza y de

ventas.

5) Entrega al gerente de crédito, el formato “turno para el departamento legal”,

junto con el expediente del cliente, documentos a cobro y “reporte de visitas

a clientes”, para su revisión.

 

161  

GERENTE DE CRÉDITO

1) Recibe el formato “turno para el departamento legal” y la documentación

correspondiente.

2) Revisa que la documentación esta completa.

3) Firma de recibido en el formato “turno para el departamento legal” y

entrega el tanto correspondiente al supervisor de crédito y cobranza.

4) Extrae el expediente del cliente y revisa que la documentación requerida

por el área legal este completa.

5) Registra en el formato “turno para el departamento legal” la documentación

existente en el expediente del cliente.

6) Entrega al área legal el formato “turno para el departamento legal” junto con

la documentación correspondiente.

 

162  

6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES

 

163  

6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL

 

164  

CONCLUSIONES

Después de llevar a cabo un análisis detallado y minucioso, se llego a la

conclusión que Grupo Maya y Asociados, S.A. de C.V. es una empresa que

necesita implementar grandes cambios en su organización en general, que le

permitan aprovechar todos sus recursos y así lograr un crecimiento.

Con este trabajo, se le sugiere primeramente a Grupo Maya y Asociados, S.A. de

C.V. detallar y especificar funciones y jerarquizaciones, que estratégicamente

logren que su recurso humano no sea una desventaja ante la competencia; sino

por lo contrario, sea el principal arma que le de solidez y seguridad, con una visión

a futuro por llegar a cumplir sus objetivos de la misma.

Por otro lado, también se observo que es necesario crear un departamento, que

se encargue de forma delimitada y concreta, de la aplicación adecuada de los

procedimientos de “Crédito y Cobranza”, donde se lleven a cabo todas las

funciones que le permitan llevar un monitoreo adecuado, correcciones oportunas,

manejo de clientes y proveedores, pagos, etc.; y que a su vez propicien el

mejoramiento continuo en esta área, mediante la aplicación de nuevas estrategias

y procedimientos.

Y por último a proponer, es que dentro de las ventas se utilice el crédito, como otra

forma de pago para los clientes, el cual sea el más conveniente tanto para el

cliente como para la empresa, donde la manera de cobro de estos no afecte ni a

las finanzas ni al flujo de efectivo dependientes de la cobranza de los créditos

otorgados y que no sean un problema para afrontar los pasivos de la organización.

 

165  

Para que lo previamente mencionado tenga el éxito esperado, la empresa deberá

contar en todos sus niveles organizacionales con el personal apto, que lleven a

cabo las actividades correspondientes a sus áreas; donde la capacitación que esta

otorgue a sus empleados, sea eficiente y efectiva para un mejor desempeño; sin

embargo, la comunicación de los niveles gerenciales hacia los subordinados será

pieza fundamental para su desarrollo.

Este trabajo es presentado a Grupo Maya y Asociados, S.A. de C.V. con la

finalidad de mejorar su desarrollo y marcha, dentro y fuera del mercado, que

hagan de ella, la empresa proveedora preferida y distinguida de sus clientes, el

guía de sus empleados para llegar a sus metas y el símbolo de éxito en el

terreno de los negocios.

 

166  

GLOSARIO

A

Acreditar: Abonar una partida en un

libro de contabilidad. Dar testimonio en

documento fehaciente de que una

persona tiene facultades para

desempeñar una comisión, encargo

diplomático, oficial, comercial o de

cualquier otro género.

Acreedor: Toda persona física o moral

que tiene derecho a exigir de otra una

prestación cualquiera. Toda persona

física o moral que en un negocio

entrega valores, efectos, mercancías,

derechos o bienes de cualquier clase y

recibe en cambio una promesa de pago

o un crédito que establezca o aumente

un saldo a su favor.

Arrendar: Pactar la cesión de

derechos sobre un bien o servicio de

manera temporal a cambio de un pago

regular

B

Balance: Documento contable que

muestra la situación financiera de un

ente, a una fecha determinada. Se

conoce también como Estado de

posición financiera.

Balance pro-forma: Muestra la

posición financiera esperada, es decir,

activo, pasivo y capital contable al

finalizar el periodo pronosticado.

Bienes Inmuebles: Son aquellos

bienes asignados que por su propia

naturaleza no se pueden trasladar de

un lugar a otro sin deterioro o

alteración de su forma sustancial, o los

que son considerados como tales por

la ley.

Bienes muebles: Son objetos

susceptibles de ser trasladados sin

que se deterioren o se modifique su

forma o sustancia. Lo son por su

naturaleza o por disposición de la ley.

 

167  

C

Centralización: Es una forma

determinada de organización o

administración pública que comprende

una sola personalidad jurídica, en la

que todos sus órganos internos, con

sus respectivas competencias y

recursos, subyacen (por vínculos de

jerarquía) bajo el Nivel Central de

Gobierno que puede incidir

directamente en ellas.

Circunscribir: Reducir a ciertos

términos o límites una cosa

Clientes reales: Es aquel por la cual

has trabajado (o el ha trabajado

contigo), durante muchos años. Ese es

el cliente fiel, el te hace los pedidos ha

ti, hay confianza no busca ha otro

proveedor sino ha ti.

Concentrar: Reunir en un centro o

punto lo que estaba separado

Concesión: Es el acto de conceder o

rendimiento, como un derecho, un

privilegio, o un punto o hecho en un

argumento: él no hizo ninguna

concesión a la cautela.

Confiscación: Una pérdida de dinero ,

propiedad , o privilegios debido a una

violación de legales obligación , que

sirve como compensación por las

pérdidas resultantes.

Crediticio: Viene de crédito que es,

Un acuerdo en que un prestatario

recibe algo de valor ahora y se

compromete a reembolsar el

prestamista en una fecha posterior.

Cuando un consumidor compra algo

con una tarjeta de crédito , que están

comprando a crédito, (que recibe el

tema en ese momento, y tras haber

devuelto la tarjeta de crédito compañía

mes a mes). Cualquier momento en

que un individuo finanzas algo con un

préstamo (como un automóvil o una

casa ), que están utilizando el crédito

en esa situación también.

 

168  

D

Descentralización: Proceso político-

administrativo que busca generar

equilibrio de poderes dentro del Estado,

a través de la transferencia de

competencias y recursos desde el Nivel

Central de Gobierno hacia otro de Nivel

de distinto origen (órgano con

personalidad jurídica propia, esto es,

desligado de la cadena jerárquica) y

que guarda autonomía (ya sea como

órgano o respecto a determinadas

competencias).

Diluida: Es un termino usado en los

informes de ganancias por acción.

Directrices: Una norma o conjunto de

normas que orienten sobre cómo

comportarse en una situación.

Diversificación: Una cartera de la

estrategia diseñada para reducir la

exposición al riesgo mediante la

combinación de una variedad de

inversiones , tales como acciones ,

bonos y bienes raíces , que es poco

probable que todos se mueven en la

misma dirección. El objetivo de la

diversificación es reducir el riesgo de

una cartera

E

Empírica: Girador por la experiencia

práctica y no de la teoría.

Esquemática: Un diagrama estructural

o de procedimiento.

Estados Pro-forma: Son estados

financieros proyectados. Normalmente,

los datos se pronostican con un año de

anticipación. Los estados de ingresos

pro-forma de la empresa muestran los

ingresos y costos esperados para el

año siguiente.

 

169  

F

Fehaciente: Que da fe, indudable,

fidedigno e irrefutable

Financiamiento: Proporcionar el

capital necesario.

Fresadora: Una máquina para la

extracción del metal por la alimentación

de una pieza de trabajo a través de la

periferia de una circular cuchilla

giratoria.

I

Implementación: Detallada lista de

actividades, los costos, que se esperan

dificultades, y los honorarios que sean

necesarios para alcanzar los objetivos

del plan estratégico.

Indeclinable: Marcada por la firme

determinación o resolución, “firmes

convicciones”.

Interpolación: Un proceso que se

utiliza para estimar un valor

intermedio de un (dependiente)

variable que es una función de

segundo (independiente) cuando los

valores de variables de la variable

dependiente que corresponden a

varios valores discretos de la

variable independiente se conocen.

J

Jerarquización: Es la disposición de

las funciones de una organización por

orden de rango y/o grado de

importancia.

 

170  

L

Línea de crédito: Un acuerdo en el

que un banco o proveedor le extiende

una determinada cantidad de crédito a

un determinado prestatario durante un

tiempo determinado.

M

Magíster: Una persona designada por

la corte para realizar una función

especifica como la de vender bienes

raíces que están en disputa o para

ayudar con cuestiones de prueba o de

los derechos de otros.

O

Organigrama: Representaciones

gráficas de la estructura formal de una

organización que muestran las

interrelaciónales, las funciones, los

niveles jerárquicos, las obligaciones y

la autoridad

P

Preeminencia: Superior o notables

sobre todos los demás.

Prescindiendo: Sin tomar en cuenta

algo.

 

171  

R

Reestructuración: Una modificación

importante que se introduzca la deuda,

las operaciones o la estructura de una

empresa. Este tipo de acción

empresarial generalmente se hace

cuando hay problemas significativos en

una compañía, que están causando

algún tipo de daños y poner el global

de las empresas en peligro. La

esperanza es que a través de la

reestructuración, una compañía puede

eliminar daños y mejorar el negocio.

Rendimiento: Refiere el producto o la

utilidad que rinde o da una persona o

cosa.

S

Solvencia: Tener o contar con medios

suficientes para satisfacer las propias

deudas y cumplir con los compromisos

adquiridos. Prestigio comercial,

intelectual o moral.

Subalterno: Se aplica al personal que

en una empresa, establecimiento,

Etcétera, realiza trabajos que no

necesitan conocimientos técnicos,

como limpiar, llevar mensajes, Etcétera

Susceptible: Que es capaz de recibir

el efecto o acción que se expresa.

Sustentable: Sostener o defender una opinión

T

 

172  

Tipología: Es el estudio o clasificación

en diferentes tipos existentes que se

lleva a cabo en cualquier disciplina,

Transacción: Todo acto que implique

la adquisición de bienes o servicios de

forma onerosa con destino a enajenarlo

en igual forma, es todo aquello que

ocurre cuando hay un intercambio

financiero correspondiente a la compra

o venta de un bien o servicio

 

173  

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