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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS “PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS CASO CORPORATIVO RAMA” T E S I S QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A: ESMERALDA GUZMÁN FRÍAS MÉXICO D.F. 2010
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS CASO CORPORATIVO RAMA”
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A: ESMERALDA GUZMÁN FRÍAS
MÉXICO D.F. 2010
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ÍNDICE
Resumen……………………………………………….………………………………………………………6
Introducción…………………………………………….……………………………………………………..7
Marco Metodológico……………………………….……………………………………………………10
Caso de Estudio (Planteamiento del Problema)…………………………………………………10
Objetivo General………………………….…………………………………………………………10
Objetivos Específicos…………………….…………………………………………………………10
Justificación del Estudio……………………………….……………………………………………11
Marco Teórico………………………………………………………………………………………..11
-Marco Referencial……………………………………………………………………………….11
-Marco Conceptual……………………………………………………………………………….11
Diseño de la Investigación………………………………………………………………………….15
Hipótesis…………………………………………………………………………………………...…16
Tipo de Investigación…………………………………………………………………………….....16
Técnicas de Investigación a emplear……………………………………………………………...16
Universo……………..…………………………………………………………………………….....16
Capítulo I. Marco teórico y referencial
1.1 Concepto de Planeación…….....…………...………………………………………….…………18
1.2 Conceptos de Planeación Estratégica (PE), Táctica y Operacional…………..........……….18
1.2.1 Planeación Estratégica……………………....…………………….……………………18
1.2.1.1 Características………………………………………………………………..19
1.2.2 Planeación Táctica………………....……………………………………………………19
1.2.2.1 Características………………………………………………………………..19
1.2.3 Planeación Operativa………………........………………………..............................19
1.2.3.1 Características………………………………………………………………..20
1.3 Principios de la Planeación…………………........………………........................................20
1.4 Propósito de la PE………………….....………………………………………………..............21
1.5 Técnicas de Planeación…………….......………………………..........................................21
1.6 Ventajas y Desventajas de la PE……....………….……………………………………………22
1.6.1 Ventajas………………......……………………………………….............................22
1.6.2 Desventajas…………….......……………………………........................................23
1.6.2.1 Obstáculos en la Planeación Estratégica……………………………23
1.7 Organización de la Planeación Estratégica………………....………………………………….24
1.8 Proceso de Planeación………………………....…………………………………………..........25
1.9 Modelo a utilizar: Planeación Estratégica de Fred David………........................................26
1.10 Concepto de Misión y Visión………………………………..……......……….......................26
3
1.10.1 Concepto de Misión……………………………...................................................26
1.10.1.1 Beneficios de la Misión………….................................................27
1.10.1.2 Componentes……………………….............................................27
1.10.2 Concepto de Visión……………….....………………….......................................28
1.11 Concepto de Auditoría Externa…………....………………………………...........................29
1.11.1 Objetivo…………………....………………………………….................................29
1.11.2 Fuerzas externas clave……………...…………………......................................29
1.11.3 Relación de las fuerzas externas clave con la organización............................29
1.12 Concepto de Auditoría Interna……………….....……………………...................................30
1.12.1 Objetivo.............................................................................................................30
1.12.2 Funciones de Administración............................................................................30
1.13 Concepto de Propósitos....................................................................................................30
1.13.1 Importancia.......................................................................................................32
1.14 Concepto de Objetivos......................................................................................................32
1.14.1 Clasificación......................................................................................................32
1.14.2 Beneficios..........................................................................................................33
1.14.3 Lineamientos para establecer objetivos............................................................34
1.15 Concepto de Estrategias...................................................................................................34
1.15.1 Tipos de Estrategias.........................................................................................34
1.15.2 Importancia.......................................................................................................35
1.15.3 Lineamientos para establecer estrategias........................................................35
1.16 Esquema exhaustivo de la formulación de estrategias.....................................................36
1.17 Matrices............................................................................................................................36
1.17.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)...........................................36
1.17.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)..............................................37
1.17.3 Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA).............38
1.17.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (SPACE)................40
1.17.5 Matriz Interna – Externa (IE).............................................................................41
1.17.6 Matriz de la Gran Estrategia.............................................................................43
1.17.7 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)....................................44
1.18 Concepto de Políticas.......................................................................................................46
1.18.1 Clasificación......................................................................................................46
1.18.2 Importancia.......................................................................................................47
1.18.3 Lineamientos para su formulación....................................................................48
1.19 Concepto de Premisas......................................................................................................48
1.19.1 Clasificación......................................................................................................48
1.19.1.1 Internas.......................................................................................49
1.19.1.2 Externas......................................................................................49
1.20 Concepto de Programas...................................................................................................49
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1.20.1 Clasificación......................................................................................................49
1.20.2 Importancia.......................................................................................................50
1.20.3 Lineamientos para su elaboración....................................................................50
1.21 Concepto de Presupuestos...............................................................................................50
1.21.1 Clasificación......................................................................................................51
1.21.2 Importancia........................................................................................................52
1.21.3 Consideraciones para su elaboración..............................................................52
Capítulo II. Investigación Preeliminar del Área de “Recursos Humanos” de la empresa
Corporación Rama-Servicios-Corporativo Rama
2.1 Datos Generales de la Empresa..........................................................................................56
2.2 Antecedentes Históricos.....................................................................................................56
2.3 Descripción del Área de RH................................................................................................60
2.3.1 Distribución.........................................................................................................60
2.3.2 Plantilla de Personal...........................................................................................62
2.3.3 Valores................................................................................................................62
2.3.4 Servicios..............................................................................................................63
2.4 Misión..................................................................................................................................63
2.5 Visión..................................................................................................................................63
2.6 Objetivos.............................................................................................................................63
2.7 Políticas..............................................................................................................................64
2.8 Estrategias........................,.................................................................................................65
2.9 Organigramas.....................................................................................................................66
2.9.1 Organigrama General.........................................................................................66
2.9.2 Organigrama Específico.....................................................................................67
2.10 Manuales de procedimientos............................................................................................68
2.11 Análisis y Descripción de puestos....................................................................................69
2.12 Funciones Generales de cada Área.................................................................................70
2.13 Funciones Específicas de cada Área................................................................................70
2.14 Clientes.............................................................................................................................73
2.15 Ubicación de las instalaciones..........................................................................................74
2.16 Ubicación del área de estudio...........................................................................................75
Capítulo III. Procesamiento y Análisis de la Información
3.1 Aplicación de cuestionarios................................................................................................78
3.2 Resultados de la aplicación de cuestionarios.....................................................................78
3.3 Graficas de resultados........................................................................................................80
3.4 Diagnóstico Panorámico del área de estudio (¿Como está?)..........................................107
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Capítulo IV. Propuestas
4.1 Puntos importantes para Organizar la Planeación Estratégica.........................................113
4.1.1 La organización.................................................................................................113
4.1.2 Estilos Directivos...............................................................................................113
4.1.3 Complejidad del medio ambiente......................................................................114
4.1.4 Complejidad de los servicios. ...........................................................................115
4.1.5 Naturaleza de problemas. ................................................................................116
4.1.6 Propósitos del sistema de planeación...............................................................118
4.2 Misión................................................................................................................................119
4.3 Visión.................................................................................................................................119
4.4 La evaluación externa e interna........................................................................................119
4.4.1 Elaboración de una auditoría externa..............................................................119
4.4.1.1 Matriz MEFE...............................................................................120
4.4.2 Elaboración de una auditoría interna...............................................................121
4.4.2.1 Matriz MEFI................................................................................122
4.5 Propósitos.........................................................................................................................122
4.6 Objetivos...........................................................................................................................124
4.7 Estrategias........................................................................................................................126
4.8 Matrices............................................................................................................................130
4.8.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)...........................................130
4.8.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)..............................................131
4.8.3 Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA).............132
4.8.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (SPACE)................134
4.8.5 Matriz Interna – Externa (IE).............................................................................136
4.8.6 Matriz de la Gran Estrategia.............................................................................137
4.8.7 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)....................................137
4.9 Análisis y selección de las estrategias..............................................................................141
4.10 Políticas...........................................................................................................................142
4.11 Premisas..........................................................................................................................147
4.12 Programas.......................................................................................................................148
4.13 Presupuestos...................................................................................................................148
4.14 Ventajas competitivas del área de RH............................................................................152
4.15 Propuesta para el Área de RH en los próximos__3__años. ..........................................152
Conclusiones..……………………………………………………………………………………………...….....155
Bibliografía………………………………………………………………………………..................................161
Anexos ……………………………………………………………………………...………….......………….....164
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RESUMEN
Actualmente, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la Planeación
Estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Esta tesis ofrece una propuesta general de Planeación Estratégica en el Área de Recursos Humanos
del Corporativo Rama: presenta un modelo práctico e integrador de todo el proceso, define sus
actividades y menciona términos básicos que se relacionan con la misma.
En primer instancia se presenta una Introducción referente a todo el trabajo realizado, donde se
mencionan las desviaciones administrativas observadas en el área de estudio, las consecuencias que
originan estos problemas, el método administrativo que se utilizó para la elaboración de este trabajo y
las alternativas elegidas para corregir dichas desviaciones, indicando su razón, es decir: sus ventajas y
sus desventajas. Posteriormente, se encuentra el primer capítulo, el cual hace referencia a conceptos y
temas relacionados con la Planeación Estratégica, a efecto de profundizar la investigación realizada.
El segundo, contiene información general del área con la finalidad de tener conocimientos de lo que
tiene actualmente con respecto al tema a desarrollar.
El tercero, se refiere al procesamiento y análisis de la información, donde se presentan las gráficas de
resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados, así como el diagnóstico panorámico del área de
estudio.
En el cuarto capítulo, se presenta la propuesta general de Planeación Estratégica para el Área de
Recursos Humanos la cual incluye el modelo recomendable a seguir.
Así mismo, se incluyen las conclusiones, que es el escrito final de la tesis, donde se resumen los
resultados obtenidos de la investigación, así como todas las recomendaciones para el buen éxito en la
ejecución de todas las propuestas diseñadas.
Finalmente, se presenta la bibliografía según los documentos, obras y/o páginas web consultadas; un
glosario, a efecto de clarificar algunos tecnicismos incluidos y a continuación como anexos las técnicas
de investigación utilizadas, así como la tabulación de los resultados obtenidos.
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INTRODUCCIÓN
Actualmente, el Área de Recursos Humanos del Corporativo Rama vive un profundo desconocimiento
de la Planeación Estratégica que debe tener la misma, debido a que no están bien establecidas las
líneas de mando, autoridad y comunicación, existe duplicidad de funciones en la mayoría de los
puestos, faltan descripciones de puestos y existe personal desmotivado, no están documentadas la
misión y visión del área, por lo tanto, el personal desconoce la finalidad esencial de las mismas, no se
elaboran premisas, ni presupuestos generales, no se tienen documentados los objetivos, políticas y
estrategias, no utilizan técnicas de investigación para el establecimiento de estrategias…
La falta de atención a estos problemas ha presentado consecuencias al área y a la empresa en general
como: disminución en la calidad de los servicios proporcionados, desmotivación por parte del personal
para realizar sus funciones, falta de enfoque sistemático, lógico y racional para la elección de
estrategias, omisión del personal para participar en la toma de decisiones, desconocimiento de las
amenazas externas y de las estrategias de los competidores, baja productividad de los empleados,
mayor resistencia al cambio, desaprovechamiento de oportunidades del área, visión subjetiva de
problemas administrativos, mala coordinación y control de las actividades, dificultades para asignar
recursos a oportunidades identificadas, asignación de mayores recursos para corregir decisiones
erróneas, falta de comunicación entre el personal, actitudes desfavorables del personal hacia el cambio,
falta de establecimiento de objetivos, deficiencias en la medición de la productividad del personal, entre
otros.
El método administrativo utilizado para localizar y confirmar estos problemas fue el de Detección de
necesidades de Planeación Estratégica en el Área.
En la búsqueda de soluciones a los problemas anotados, se desarrolló el presente trabajo denominado:
”Propuesta de Planeación Estratégica en el Área de Recursos Humanos del Corporativo Rama”.
Sus ventajas son:
Para los trabajadores:
a) Les otorga más facultades de decisión, es decir, fortalece su sentido de eficacia y los ánima a
participar en la toma de decisiones, además de ejercer su iniciativa e imaginación.
b) Tienen una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensión de las
estrategias de los competidores, mayor productividad, una menor resistencia al cambio y la
comprensión más clara de de las relaciones entre desempeño y recompensas.
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c) Pueden identificar y racionalizar la necesidad de cambio; les ayuda a entender el cambio como
una oportunidad más que como una amenaza.
d) Les permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
e) Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
f) Fomenta el pensamiento proactivo.
g) Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
h) Se interesan en participar en el proceso de toma de decisiones para así contribuir con sus
conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos.
Para el área:
a) Permite a una organización ser más productiva que reactiva, le permite iniciar e influir en las
actividades y, por lo tanto ejercer control sobre su propio destino.
b) Ayuda a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional
de la elección estratégica.
c) Puede registrar un rendimiento financiero superior a largo plazo en relación con los promedios
de su industria.
d) Otorga facultades de decisión a los gerentes y empleados e impone orden y disciplina en las
empresas.
e) Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
f) Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades.
g) Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
h) Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
i) Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o tomadas en
el momento.
j) Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
k) Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
l) Exige el establecimiento de objetivos.
m) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Sus desventajas:
a) La introducción de un sistema de planeación formal origina resistencia interna y prejuicios, que
pueden impedir que ésta sea efectiva.
b) La planeación es cara.
c) No está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina.
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d) Requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
e) El personal involucrado en el proceso tiene miedo al fracaso.
f) Malas experiencias anteriores del personal involucrado en el proceso.
El contenido de esta tesis consta de cinco capítulos los cuales detallan la Propuesta de Planeación
Estratégica en el Área de Recursos Humanos, desde la explicación general correspondiente a este tema
hasta la presentación del modelo recomendable a seguir.
En el primer capítulo, se presenta el Marco Teórico y Referencial, el cual incluye algunos conceptos y
temas importantes relacionados con la Planeación Estratégica como: el concepto de planeación, misión,
visión, propósitos, premisas, estrategias, políticas, presupuestos y programas; como se elabora una
auditoría interna y una auditoría externa y finalmente cuales son las estrategias que se utilizan para la
elección de la mejores estrategias alternativas.
El segundo capítulo denominado Investigación Preliminar contiene información general del área,
obtenida a través de la observación y la aplicación de cuestionarios, misma que se utilizó para la
elaboración de mejores estrategias incluidas en la propuesta final. Se presenta específicamente la
descripción de la empresa en términos generales y los elementos con los que cuenta la misma
relacionados con la Planeación Estratégica.
El tercero, hace referencia al Procesamiento y Análisis de la Información, el cual se elaboró con los
resultados generados de la aplicación de un Cuestionario basado en los conceptos de auditoría interna
y auditoría externa. Este análisis es presentado en el diagnóstico panorámico del área de estudio.
El cuarto capítulo, hace referencia a la propuesta de Administración Estratégica para el Área de
Recursos Humanos misma que incluye la misión, visión, propósitos, premisas, objetivos, estrategias,
políticas, presupuestos y programas. De igual forma, el proceso de auditoría interna y externa que se
llevó a cabo y la elaboración de las matrices: EFE, EFI, FODA, SPACE, IE, De la gran estrategia y
MPEC.
Finalmente, este análisis por divisiones brindó una base para identificar, evaluar, y elegir las mejores
estrategias alternativas, a efecto de elaborar y proponer el modelo de Planeación Estratégica a seguir
en el área de estudio.
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MARCO METODOLÓGICO
CASO DE ESTUDIO (Planteamiento del Problema)
La razón por la cual se decidió abordar la investigación se debió a que en el área de Recursos
Humanos: no hay delimitación de actividades para la mejor coordinación entre los trabajadores, existe
confusión para definir la función básica del área, la mala actitud del personal afecta el cumplimiento de
propósitos y objetivos, hay desconocimiento de factores que pueden afectar en un futuro los planes ya
establecidos, no se tienen documentados los objetivos y estrategias, y no se utilizan estrategias para el
cumplimiento de metas. Falta establecer lineamientos generales que ayuden al logro de objetivos y
faciliten la implementación de las estrategias, no cuentan con esquemas donde se especifiquen todas
las actividades que se tienen que realizar y el tiempo efectuado en cada una de las mismas y no se
elaboran presupuestos específicos del área.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar la propuesta de Planeación Estratégica en el Área de Recursos Humanos del Corporativo
Rama.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Describir la función y actividades básicas del área así como las aspiraciones cualitativas y
cuantitativas de la misma en un futuro.
b) Definir todos y cada uno de los propósitos del área.
c) Elaborar premisas, objetivos, estrategias y políticas que ayuden a preveer las contingencias y
cambios futuros en el área de Recursos Humanos.
d) Elaborar un esquema de presupuesto como ejemplo, para ayudar a determinar y establecer en
términos cuantitativos la asignación de los recursos del área.
e) Elaborar un esquema de programa como ejemplo, el cual describa las actividades específicas y el
tiempo en que se realizan para alcanzar los objetivos establecidos.
f) Realizar una auditoría externa para identificar las fortalezas y amenazas del área.
g) Realizar una auditoría interna para identificar las oportunidades y debilidades del área.
h) Elaborar matrices (EFE, EFI, FODA, SPACE, IE, De la gran estrategia, MPEC) para la mejor
formulación de estrategias.
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JUSTIFICACIÓN DE ESTUDIO
El estudio se llevó a cabo dentro del área de Recursos Humanos y con esta se trato de:
i) Delimitar funciones y/o actividades, para evitar conflictos con las demás área de la empresa.
j) Ayudar al logro eficaz de los objetivos, por medio de la elaboración de cursos alternos de acción.
k) Prevenir situaciones futuras y anticipar hechos inciertos.
l) Evitar empirismos, por medio de la elaboración de un sistema racional para la toma de decisiones.
m) Aprovechar al máximo las oportunidades y minimizar riesgos.
n) Tener bases y elementos para llevar a cabo el control.
o) Maximizar el aprovechamiento del tiempo y los recursos del área.
MARCO TEÓRICO
-MARCO REFERENCIAL
Importancia de la Planeación Estratégica.
La investigación ha revelado que las organizaciones que participan en la Planeación Estratégica
generalmente superan en rendimiento a las que no lo hacen. El logro de una correspondencia apropiada
o concordancia entre el ambiente de una organización y su estrategia, estructura y procesos tiene
efectos positivos en el rendimiento de la organización.
La Planeación Estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el estancamiento por
medio de la experimentación y el auto examen continuos.
El personal de todos los niveles, no sólo la administración de alto nivel, participa en la Planeación
Estratégica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de información crítica, sugiere
cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros
para mejorar continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de evaluación.
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Antecedentes.
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el
pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia
ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:
"El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo
exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las
tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)" analizar cuidadosamente los
hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han
traído.."; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos
buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar
pérdidas y fracasos" y 3)"..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar
atento contra todo lo que teme".
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación
para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los
precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento
estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta
de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación)
estratégica.
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando
para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se
le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego
formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus
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propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación estratégica con
la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas en su libro
Estrategias Corporativas. Más aún, el impacto de esta forma de "trazar" el futuro fue tal, que se aplico
también en los ámbitos social y político.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von
Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa,
los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en
algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Empresas como Boston Consulting promovieron lo
que se dio a llamar un mercado de acompañamiento para las decisiones de las empresas desde una
posición más eficiente. El éxito fue enorme, porque se partió de que, para entender el comportamiento
de una empresa, es preciso entender también el contexto real en el que se desenvuelve y sustentarse
en algo más que modelos empíricos vacíos. En aquella época se creía que la planeación estratégica era
la respuesta a todos los problemas.
Así mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de producción de servicios
y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a
ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y
económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio
que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las
oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la
selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma.
Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía
proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido
experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la naturaleza
real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solución.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas
de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces,
la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor
de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo.
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Reseña histórica.
En los setenta, la aplicación de la Planeación Estratégica en Cancún como centro turístico brindó una
gran oportunidad para emprender proyectos innovadores, lo cual ha propiciado que la zona norte del
estado de Quintana Roo tenga la tasa de formación de empresas por habitante de la República
Mexicana más alta. Este explosivo crecimiento a principios del siglo XXI motivó a los sectores
empresariales y al gobierno del estado a crear un plan de desarrollo sustentable a 25 años, con la
finalidad de insertarse ordenadamente en el proceso de globalización y obtener las ventajas que ésta
trae aparejadas. El plan está fundado en el modelo de la ventaja competitiva de las naciones de Michael
Porter, y ha sido adaptado a las particularidades del estado y a los intereses de los agentes económicos
locales, creando un modelo heterodoxo que mezcla la sustitución de importaciones (incluso de bienes
de otros estados mexicanos), el neoliberalismo y la participación directa del gobierno en la actividad
empresarial.
Estudios sobre el efecto de la desregulación en las industrias ferroviaria y camionera de Estados Unidos
descubrieron que las empresas que modificaron sus estrategias y estructuras a medida que el ambiente
cambiaba superaron en rendimiento a las empresas que no realizaron estos cambios.
En 2003, la encuesta Anual de Herramientas de Bain and Company que se aplico a ejecutivos de alto
nivel de 708 empresas de cinco continentes revelo que las herramientas de administración más
importantes y más populares eran la Planeación Estratégica (utilizada por el 89% de las empresas) y el
desarrollo de las declaraciones de la misión y la visión (aplicado por el 84% de ellas) que son partes
esenciales de la administración estratégica.
La investigación sobre las prácticas de planificación de las empresas de la industria petrolera concluye
que el valor real de la planeación estratégica moderna reside más en el pensamiento estratégico y el
aprendizaje organizacional, que forman parte de un proceso de planificación orientada hacia el futuro
que en cualquier plan estratégico escrito resultante.
Las pequeñas empresas planifican de manera informal e irregular. No obstante estudios de empresas
pequeñas y medianas revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la planificación, medido
por la presencia de un plan estratégico formal, mayor será el nivel de rendimiento financiero sobre todo
cuando este se mide en relación con el aumento de ventas
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Uso de la Planeación Estratégica actualmente.
Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan y crean empresas
más fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.
La Planeación Estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al corto,
mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los principales
competidores y crear cursos de acción para llegar a donde queremos llegar por lo que el conocimiento
de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
Se requiere también de una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes
determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores
de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y en tercer lugar, asignar
responsabilidades para desarrollar dichas acciones.
Por lo anterior, podemos decir en forma general que los beneficios derivados del proceso de Planeación
Estratégica son:
a) Alinea áreas clave del negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costos.
b) Fomenta la cooperación entre departamentos.
c) Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
d) Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
-MARCO CONCEPTUAL
La importancia y definición de términos básicos que se utilizan en esta tesis se mencionan por separado
en el Capítulo 1.denominado Marco Teórico y Referencial.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para la elaboración de este estudio se llevo a cabo un diseño de investigación experimental, puesto
que se analizó si la variable independiente (Planeación Estratégica), afectaba una o más variables
dependientes (falta de documentación de procesos, duplicidad de funciones, cumplimiento de objetivos en tiempos no
establecidos, falta de guías alternas de acción, falta de estrategias, etc) y por qué las afectaban.
16
HIPÓTESIS
¿El logro de objetivos en tiempos no determinados, la mala elección de cursos alternos de acción, la
carencia de investigaciones e inexistencia de esquemas, así como la modificación de estructuras para
la sistematización racional de los recursos que simplifiquen las funciones del área, se originan por la
falta de Planeación Estratégica en el área?
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para la elaboración de este estudio se realizó una investigación descriptiva puesto que se
especificaron las propiedades, características y los perfiles importantes de cada persona del área que
se sometió a un análisis.
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
Se utilizaron técnicas de investigación de campo como son: la observación, entrevistas,
cuestionarios y guías de observación.
UNIVERSO
Las técnicas de investigación se aplicaron a 29 personas que es el total de trabajadores que integran el
área de Recursos Humanos.
17
18
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
1.1 Concepto de Planeación
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y
números necesarios para su realización.1
Es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados.2
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción.3
Es la determinación de objetivos y lección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación
y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.4
1.2 Conceptos de Planeación Estratégica (PE), Táctica y Operacional
1.2.1 Planeación Estratégica
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos. Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los
sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización. Es sinónimo de
Administración Estratégica.5
Es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos,
políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.6
Se refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una
estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo iniciar
ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados. 7
Proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos
y operaciones necesarias para alcanzarlo.8
19
1.2.1.1 Características
a) Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
b) Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
c) Establece un marco de referencia general para toda la organización.
d) Se maneja información fundamentalmente externa.
e) Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
f) Normalmente cubre amplios períodos.
g) No define lineamientos detallados.
h) Su parámetro principal es la efectividad.
1.2.2 Planeación Táctica
Se relaciona con el establecimiento de objetivos específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, los
departamentos, los grupos de trabajo y los individuos dentro de la organización deben lograr, a menudo en un
tiempo corto y más específico.9
Se refiere a los cursos de acción usados para implantar los planes estratégicos.10
Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y controlada por los directivos de nivel medio (gerentes
funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa.11
1.2.2.1 Características
a) Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
b) Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
c) Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
d) Se maneja información externa e interna.
e) Está orientada hacia la coordinación de recursos.
f) Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
1.2.3 Planeación Operativa
Definición de los medios específicos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así
alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos.12
Se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de
20
la empresa, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.13
1.2.3.1 Características
a) Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
b) Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
c) Trata con actividades normalmente programables.
d) Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
e) Normalmente cubre períodos reducidos.
f) Su parámetro principal es la eficiencia.
1.3 Principios de la Planeación
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías
de conducta a observarse en la acción administrativa. 14
Siendo los siguientes:
a) Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.
b) Objetividad y cuantificación.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar
datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc.
La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
c) Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
d) Unidad.
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los
propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en
cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
21
e) Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere
decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.
1.4 Propósito de la Planeación Estratégica
Descubrir y examinar correctamente las oportunidades y los peligros futuros de una empresa y relacionarlos
en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, para elaborar planes ya sea para
explotar o evitarlos.15
Alcanzar y conservar una ventaja competitiva, es decir, todo lo que la empresa hace especialmente bien en
comparación con empresas rivales, así como aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y
diferentes para el futuro.16
1.5 Técnicas de Planeación
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde
se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.17
a) Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de
objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las
políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las políticas.
b) Gráficas de Proceso y de flujo.
La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social,
puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo
de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que se va a
hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo.
c) Gráfica de Flujo.
Es la representación pictórica o simbólica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ésta
gráfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las
más usuales:
22
- La gráfica de flujo de operaciones.
- La gráfica de flujo de formas.
- La gráfica esquemática de flujo de diagramas.
d) Gráfica de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción
total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
e) Técnicas de Trayectoria Crítica.
Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino
además el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base común el trazo
de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A. (método de
evaluación de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.
1.6 Ventajas y Desventajas de la Planeación Estratégica
1.6.1 Ventajas
i) Permite a una organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su
futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo
tanto, ejercer control sobre su propio destino.
j) Ayuda a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático,
lógico y racional de la elección estratégica.
k) Otorga más facultades de decisión a los individuos, es decir, fortalece el sentido de eficacia de los
empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, a ejercer su iniciativa e imaginación, y
recompensarlos por hacerlo.
l) Las empresas registran un rendimiento financiero superior a largo plazo en relación con los
promedios de su industria.
m) Los empleados tienen una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensión
de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una menor
resistencia al cambio y la comprensión más clara de de las relaciones entre desempeño y
recompensas.
n) Otorga facultades de decisión a los gerentes y empleados e impone orden y disciplina en las
empresas.
o) Sienta las bases para que los gerentes y empleados de la compañía puedan identificar y racionalizar
la necesidad de cambio; les ayuda e entender el cambio como una oportunidad más que como una
amenaza.
p) Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
q) Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
r) Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades.
s) Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
23
t) Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
u) Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
v) Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o tomadas en el
momento.
w) Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
x) Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
y) Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
z) Fomenta el pensamiento proactivo.
aa) Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
bb) Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
cc) Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa.
dd) Simula el futuro.
ee) Aplica el enfoque del sistema.
ff) Exige el establecimiento de objetivos.
gg) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
hh) Mide el desempeño.
ii) Señala asuntos estratégicos.
jj) Genera una red de comunicación muy útil entre todos los trabajadores.
kk) Las personas dentro de la organización se interesan en participar en el proceso de toma de
decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para
ser creativos.18
1.6.2 Desventajas
g) La introducción de un sistema de planeación formal origina resistencia interna y prejuicios, que
pueden impedir que ésta sea efectiva.
h) La planeación es cara.
i) No está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina.
j) Requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
k) El personal involucrado en el proceso tiene miedo al fracaso.
l) Malas experiencias anteriores del personal involucrado en el proceso.19
1.6.2.1 Obstáculos en la Planeación Estratégica
Un elemento fundamental para el éxito consiste en estar conscientes de los posibles obstáculos y estar
preparados para ellos. Algunos escollos que deben considerarse y evitar en la planeación estratégica son los
siguientes:
24
a) Utilizar la Planeación Estratégica para tener el control de las decisiones y los recursos.
b) Realizar la Planeación Estratégica sólo para satisfacer una acreditación o cumplir con requisitos de la
regulación.
c) Pasar con demasiada rapidez de la definición de la misión a la formulación de la estrategia.
d) No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin saber nada.
e) Que la administración tome demasiadas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan
formal.
f) Que la administración no apoye activamente el proceso de la planeación estratégica.
g) No utilizar planes como una pauta para medir el desempeño.
h) Delegar la planeación en una sola persona en vez de comprometer a todos los gerentes.
i) Impedir que los empleados clave participen en todas las fases de la planeación.
j) No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
k) Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
l) Estar tan absorto en los problemas actuales que no se realiza la suficiente planeación.
m) Ser tan formal en la planeación que se repriman la flexibilidad y la creatividad.20
1.7 Organización de la Planeación Estratégica
No existe ningún patrón sencillo par la organización de la Planeación Estratégica, que pueda adaptarse a
todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como única y la
mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las
diferentes empresas.21
Entre los princípiales factores que influyen en el diseño de los Sistemas de Planeación son:
25
Tabla 1. Organización de la Planeación Estratégica.
HACIA MAS FORMALIDAD Y DETALLES HACIA MENOS FORMALIDAD Y DETALLES
a) La organización
Empresas importantes. Empresas pequeñas con una planta.
b) Estilos directivos
Persona dedicada a las políticas. Persona democrática tolerante.
Persona autoritaria. Persona que piensa en las operaciones día a día.
Persona sin experiencia en la planeación. Persona pensadora intuitiva.
Persona con experiencia en la planeación.
c) Complejidad del medio ambiente.
Medio ambiente estable. Medio ambiente turbulento.
Poca competencia. Un solo mercado y cliente.
Gran cantidad de mercados y clientes. Competencia fuerte.
d) Complejidad de los procesos de producción.
Producción con tiempo de reposición largo. Producción con tiempo de reposición corto.
Capital intensivo.
Trabajo intensivo.
Procesos de fabricación integrados. Procesos de fabricación sencillos.
Alta tecnología. Tecnología limitada.
Corto tiempo de reacción al mercado. Largo tiempo de reacción al mercado.
Hacia un nuevo producto.
e) Naturaleza de problemas.
Enfrentamiento a nuevos problemas complejos y
fuertes a largo plazo.
Enfrentamiento a nuevos problemas complejos y fuertes a corto
plazo.
f) Propósitos del sistema de planeación.
Coordinar las actividades de las divisiones. Capacitar a los directivos.
Fuente: Steiner George A, “Planeación Estratégica”, Ed. Cecsa, México 2007, p. 59.
1.8 Proceso de Planeación
Misión y Visión
Propósitos
Objetivos
Estrategias Políticas Programas
Presupuestos
Procedimientos
PLANEACIÓN
Investigación Análisis del entorno
Premisas externas
Premisas internas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Figura 1. Proceso de Planeación.
Fuente: Münch Lourdes, “Fundamentos de Administración”, 7ª ed. Ed. Trillas, México 2006, pág. 73.
26
1.9 Modelo de Planeación Estratégica de Fred David
Formulación Implementación Evaluación de de la estrategia de la estrategia la estrategia
1.10 Concepto de Misión y Visión
1.10.1 Concepto de Misión
Es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a que clientes sirve, que
necesidades satisface, qué tipo de productos ofrece y en general, cuales son los límites de sus actividades;
por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar
en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es
el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.22
Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar
lo deseado con lo posible.23
Es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la pregunta del por qué
existe la compañía.24
Modo en que los empresarios y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.25
Figura 2. Modelo de Planeación Estratégica de Fred R. David.
Fuente: Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, pág. 15.
1. Elaborar
misión y visión.
4. Establecer objetivos a largo plazo.
5. Generar, evaluar y
seleccionar
estrategias.
6. Implementar estrategias
7. Medir y evaluar el
desempeño.
2. Realizar auditoría externa.
3. Realizar auditoría interna.
27
1.10.1.1 Beneficios de la Misión
Se recomienda que las organizaciones desarrollen cuidadosamente una declaración escrita de la misión por
las siguientes razones:26
a) Asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización.
b) Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.
c) Establece una idiosincrasia o clima organizacional general.
d) Sirve como un punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la
organización y para disuadir a aquellos que no logren, seguir participando en las actividades de la
organización.
e) Facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo que implique la asignación de
tareas a elementos responsables dentro de la organización.
f) Especifica propósitos organizacionales y luego los traduce en objetivos de tal manera que los
parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.
g) Permite generar un rango de objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como reflexionar
sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia.
1.10.1.2 Componentes
La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la
compañía (o planea estar): una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la
economía. Al formular su misión, una empresa debe responder a cuatro preguntas básicas:27
a) ¿Qué función(es) desempeña la organización?
b) ¿Para quién desempeña esta(s) funcion(es)?
c) ¿De qué manera trata de desempeñar la(las) función(es)?
d) ¿Por qué existe esta organización?
La misión esta ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad que tienen sus productos o
servicios. Una misión debe contener al menos los siguientes puntos:28
a) Productos(s) y/o servicio(s). Es la definición de la línea de producto(s) y/o servicio(s) que ofrece.
b) Mercado. Lugar o concentración donde ofrece su(s) producto(s) y/o servicio(s) por tipo de clientes,
ventas por zona geográfica o ventas por canales de distribución.
c) Valores. Expresa los valores fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.
Las declaraciones de la misión pueden variar en extensión, contenido, formato y grado de especificidad.
28
La mayoría de los profesionales y académicos de la administración estratégica consideran que, para que una
declaración de la misión sea eficaz, debe presentar nueve características o componentes como son:29
a) Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
b) Productos y servicios. ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes de la empresa?
c) Mercados. ¿En dónde compite la empresa geográficamente?
d) Tecnología. ¿La empresa está actualizada tecnológicamente?
e) Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
f) Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de
la empresa?
g) Concepto que tiene la empresa de sí misma. ¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja
competitiva?
h) Preocupación por su imagen pública. ¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?
i) Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son valiosos para la empresa?
1.10.2 Concepto de Visión
Una declaración de la visión responde a la pregunta básica ¿qué queremos llegar a ser? Una visión clara
prevee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión.30
Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.31
Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.32
Para formular la visión de una empresa o institución es preciso responder a la pregunta: ¿qué es lo que
realmente queremos? y/o ¿cómo veo la empresa en el futuro?; y, cumplir ciertas características:
a) Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
b) La visión motiva e inspira.
c) Debe ser compartida.
d) Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visión estratégica y al convertirla en
una herramienta útil que indique la dirección a seguir:33
29
a) Proponer una declaración de la misión que defina en que negocios está actualmente la empresa y
que exprese la esencia de quienes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora.
b) Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo; elegir hacia
donde vamos y planear una ruta estratégica que la empresa deba recorrer.
c) Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en
toda la organización.
1.11 Concepto de Auditoría Externa
Se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola
empresa, se identifican las oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una organización, lo
cual permite a los gerentes formular estrategias tendientes a aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir
el efecto de las amenazas. 34
1.11.1 Objetivo
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a
una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Como sugiere el termino “finito” la auditoría externa no
se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la
empresa; más bien pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles.
1.11.2 Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías: 1. fuerzas económicas; 2. Fuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales; 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4 fuerzas
tecnológicas y 5. Fuerzas competitivas.
1.11.3 Relación de las fuerzas externas clave con la organización
En la Figura 3 se presentan las relaciones de estas fuerzas con la organización. Las tendencias y los
acontecimientos externos afectan de manera significativa cada uno de los productos, servicios, mercados y
organizaciones de todo el mundo.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda del consumidor tanto de
productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que
se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de
servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas de adquirir o vender.
30
Figura 3 .Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización.
Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 83.
1.12 Concepto de Auditoría Interna
Es el proceso de recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y de
los sistemas de información gerencial de la empresa, de esta forma se identifican y se evalúan las fortalezas
y debilidades de la organización. 35
1.12.1 Objetivo
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio,
incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.
1.12.2 Funciones de Administración
Las funciones de administración constan de cinco actividades básicas: planeación, organización, dirección
integración de personal y control. En la Tabla 2 se ofrece una explicación general de estas actividades.
1.13 Concepto de Propósitos
Los objetivos estratégicos de una compañía también son importantes por la siguiente razón indican el
propósito estratégico que va a delimitar una posición de negocios particular. El propósito para relacionar sus
objetivos de desempeño con los de la compañía. La determinación de objetivos de abajo hacia arriba, con
Fuerzas económicas. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, legales y
gubernamentales. Fuerzas tecnológicas. Fuerzas competitivas.
Competidores. Proveedores. Distribuidores. Acreedores.
Clientes. Empleados.
Comunidades. Gerentes.
Accionistas. Sindicatos. Gobiernos.
Asociaciones comerciales. Grupos de interés especial.
Productos. Servicios. Mercados.
Ambiente natural.
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS QUE ENFRENTA UNA
ORGANIZACIÓN.
31
muy poca o ninguna guía del nivel superior, casi siempre señala una ausencia de liderazgo estratégico de
parte de los altos ejecutivos.36
Son aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo
socioeconómico y que se establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social.37
Tabla 2. Las funciones básicas de la administración.
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN
ETAPAS DEL PROCESO MÁS IMPORTANTE DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación La planeación consiste en todas aquellas actividades administrativas relacionadas con la preparación para el futuro. Las tareas específicas incluyen los pronósticos, el establecimiento de objetivos, la creación de estrategias, el desarrollo de políticas y el establecimiento de metas.
Formulación de la estrategia.
Organización La organización incluye todas las actividades administrativas que desembocan en una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas incluyen diseño organizacional, especialización y descripción de puestos, especificaciones de puestos, grado de control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos.
Implementación de la Estrategia.
Dirección La dirección incluye los esfuerzos encauzados a la conformación del comportamiento humano. Los temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la conducta, delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción laboral y de las necesidades, cambio organizacional y moral de los empleados y de la administración.
Implementación de la Estrategia.
Integración de personal Las actividades de integración de personal se centran en los empleados o en la administración de recursos humanos. Se incluye la administración de sueldos y salarios , prestaciones a los empleados , entrevistas, contratación, despido, capacitación, desarrollo administrativo, seguridad de los empleados, oportunidades equitativas de empleo, relaciones con el sindicato, planes de desarrollo de carrera, investigación del personal, políticas disciplinarias, procedimientos de queja y relaciones públicas.
Implementación de la Estrategia.
Control El control se refiere a todas aquellas actividades administrativas centradas en asegurar que los resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados. Las áreas clave implicadas incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones.
Evaluación de la estrategia.
Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 132.
32
1.13.1 Importancia
Al ser las aspiraciones particulares de la empresa, la importancia de los propósitos radica en que:38
a) Sirven de cimientos para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de
planes.
b) Permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción moral que deben
seguir al formular los planes.
c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad
socioeconómico.
d) Son la razón de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección
hacia el futuro.
e) Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de la
misma.
1.14 Concepto de Objetivos
Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar al perseguir su
misión básica.39
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan
como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización. 40
Los objetivos estratégicos se refieren a los resultados que fortalecen la posición general en los negocios y a
la vitalidad competitiva de una empresa; los objetivos financieros tienen que ver con las metas de desempeño
financiero que la administración de una organización ha establecido y que debe cumplir.41
1.14.1 Clasificación
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:42
a) Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo;
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años.
33
b) Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a
los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas
totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año.
c) Operacionales o específicas. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa,
se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en
función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Estos pueden ser:
Secciónales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón de
pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro.
Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección y
venderá diariamente cien cajas de válvulas "JGM".
Los objetivos los clasifico en:
a) Objetivos a largo plazo. Implican un período de más de un año. Deben ser desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros.
b) Objetivos Anuales. Son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder
cumplir con sus objetivos a largo plazo. Deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y deben integrarse dentro de un orden de prioridades, así como establecerse al nivel
corporativo, divisional y funcional en una gran organización.43
1.14.2 Beneficios
a) Señalan la dirección.
b) Ayudan en la evaluación.
c) Crean sinergia.
d) Revelan las prioridades.
e) Se centran en la coordinación.
f) Constituyen la base para que las actividades de planeación, organización, dirección y control resulten
efectivas.
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de
una organización. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia por que:44
a) Representan las bases para la asignación de los recursos.
b) Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
c) Son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.
d) Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
34
1.14.3 Lineamientos para establecer objetivos
a) Se establecen a un tiempo específico.
b) Se determinan cuantitativamente.
c) Deben ser asentados por escrito.
d) No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
e) Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién,
Cuando, Por que?.
f) Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organización.
g) Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
1.15 Concepto de Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas.45
Se refiere a la organización como un todo, procura alcanzar objetivos organizacionales globales. Se compone
de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. Se refieren a los objetivos situados a mediano plazo,
para implementarlas son necesarias muchas tácticas que ocurren ordenadamente en el tiempo y estas son
definidas por la alta administración.46
Forma en la que los recursos humanos y materiales deben utilizarse para maximizar la posibilidad de obtener
determinados resultados en presencia de ciertas dificultades. Es la decisión acerca de cómo usar los recursos
disponibles para obtener fines primordiales en la presencia de obstáculos.47
1.15.1 Tipos de Estrategias
En el proceso de planeación estratégica las estrategias se dividen en:48
a) Estrategias maestras. Se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas.
b) Estrategias de programa. Se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para
proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.
Las estrategias alternativas que una empresa puede seguir se clasifican en 11 acciones como son:49
a) Integración directa. Es obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.
b) Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.
35
c) Integración horizontal. Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.
d) Penetración de mercado. Buscar más participación de mercado para productos o servicios actuales
en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.
e) Desarrollo de mercado. Introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas.
f) Desarrollo de productos. Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o
desarrollar nuevos.
g) Diversificación relacionada. Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados.
h) Diversificación no relacionada. Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.
i) Reducción. Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en
ventas y utilidades.
j) Desinversión. Vender una división o parte de una organización.
k) Liquidación. Vender todos los activos de una empresa en partes, por su valor tangible.
1.15.2 Importancia
Las estrategias son trascendentales, ya que:
a) La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
b) Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios caminos
para llegar a un determinado objetivo.
c) Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisión.
d) Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan
mejores resultados.
e) Establecen otras alternativas, como previsión para caso de posibles fallas en la estrategia decidida.
f) La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
1.15.3 Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función es necesario:50
a) Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
b) Determinarlas con claridad.
c) No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con los medios
por alcanzar el objetivo.
d) Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento esto permitirá sugerir un mayor número
de cursos de acción.
e) Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
f) Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
36
1.16 Esquema exhaustivo de la formulación de estrategias
1.17 Matrices
1.17.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.51
Una matriz EFE se desarrolla en cinco pasos como son:
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoría externa, para
obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la
empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y
después las amenazas. Sea lo más específico posible, utilizando porcentajes, proporciones y números
comparativos siempre que sea posible.
2. Asigne una ponderación a cada factor externo que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante).
La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. A
menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero estas últimas también
deben recibir ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas
se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar un factor y llegar a un
consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
Etapa 1: ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)
Etapa 2: ETAPA DE CONCILIACIÓN
Etapa 3: ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Matriz de evaluación de
factores internos (EFI)
Mariz de fortalezas-debilidades-
oportunidades-amenazas (FODA)
Matriz de posición estratégica y evaluación de
acciones (SPACE)
Matriz interna-externa (IE)
Matriz de la gran estrategia
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Figura 4. Esquema analítico de la formulación de estrategias.
Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, pág. 219.
37
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación ente 1 y 4 que indique que tan eficazmente responden
las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde, 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta es
mayor al promedio, 2= la respuesta es el promedio y 1= la respuesta es deficiente. Es importante mencionar
que tanto las oportunidades como las amenazas pueden recibir 1,2,3 o 4.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total
para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuación
ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y lá más baja de 1.0. La puntuación
ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una organización
responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
1.17.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI), es una herramienta para la formulación de la estrategia,
resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes, en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Para elaborar una matriz EFI se
requiere desarrollar los siguientes pasos:52
1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna.
Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las
fortalezas y después las debilidades.
2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La
ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la
industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar
las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño
organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante
(clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una
fortaleza importante (clasificación = 4). De esta forma las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y
las debilidades una clasificación de 1 o 2.
38
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje ponderado para
cada variable.
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la
organización.
Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcar desde
un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy
superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe contener
de 10 a 20 factores clave. La cantidad de factores no tiene efecto en el rango de puntaje ponderado total por
que las ponderaciones siempre suman 1.0.
1.17.3 Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA)
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener
una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson (1998)
establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste
entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y
amenazas.53
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT) es una importante herramienta
de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las
estrategias FA (fortalezas –amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas). Conciliar los factores
externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige un muy buen
juicio.54
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades
externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzará por superarlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando una organización hace frente a amenazas importantes, intentará evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas.
39
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas
externas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las
amenazas externas.
En la Figura 5 se ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Una matriz FODA esta
compuesta de nueve celdas., hay cuatro celdas de factores clave, cuatro celdas de estrategias y una celda
que siempre está en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias llamadas FO, DO,
FA y DA, se desarrollan después de terminar las cuatro celdas de factores clave, llamadas F, D, O y A. Hay
ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA como son:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias
FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
DEBILIDADES - D FORTALEZAS - F
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Figura 5. Representación esquemática de la matriz FODA.
40
1.17.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (SPACE)
La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones SPACE, es otra herramienta importante de
conciliación, tal como lo muestra el cuadro analítico de la formulación de estrategias. La matriz SPACE
consiste en un esquema de cuatro cuadrantes los cuales indican si las estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica.55
Como se muestra en la Figura 6 los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza
de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición
estratégica general de una organización.
Al desarrollar una matriz SPACE se deben considerar los factores que se incluyeron previamente en las
matrices EFE y EFI de la empresa. Los pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE son los
siguientes:
1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria (FI).
2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI un valor numérico que oscile
entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne a cada una de las variables que
componen las dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor).
3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados a las variables de
cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la matriz SPACE.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las dos puntuaciones en el
eje y y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del nuevo punto xy.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del nuevo punto de intersección.
Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva
o conservadora.
41
Cuando el vector direccional de una empresa esta situado en el cuadrante agresivo (cuadrante superior
derecho) de la matriz SPACE, una organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas
internas con el fin de 1. aprovechar las oportunidades externas, 2. superar las debilidades y 3. evitar las
amenazas externas.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz
SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar riesgos
excesivos.
El vector direccional podría situarse abajo a la izquierda o en el cuadrante defensivo de la matriz SPACE, lo
cual sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación de debilidades internas y en evitar
amenazas externas.
Si el vector direccional se ubicara en la zona inferior derecha, es decir, en el cuadrante competitivo, se
recomienda la elaboración de estrategias competitivas.
1.17.5 Matriz Interna – Externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de
nueve celdas, como se ilustra en la Figura 7. La matriz IE se elabora para formular diferentes estrategias
alternativas y se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje x y las
puntuaciones ponderadas totales EFE en
CONSERVADOR +5
+4
+3
+2
+1
AGRESIVO
-5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
-5
DEFENSIVO
+1 +2 +3 +4 +5
COMPETITIVO
FF
EA
FI VC
Figura 6. Representación esquemática de la Matriz SPACE.
Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 225.
42
el eje y. Las puntuaciones totales derivadas de las divisiones permiten la construcción de la matriz IE a nivel
corporativo.56
En el eje x de la matriz IE, una puntuación ponderada total EFI de 1.0 a 1.99 representa una posición interna
débil; una puntuación de 2.0 a 2.99 se considera promedio y una puntuación de 3.0 a 4.0 es fuerte. De la
misma manera en el eje y, una puntuación ponderada total EFE de 1.0 a 1.99 se considera baja; una
puntuación de 2.99 es media y una puntuación de .3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres
regiones importantes que tienen diversas implicaciones en la estrategia. Primero la prescripción para las
divisiones que caen en las celdas I, II o IV es crecer y edificar. En segundo lugar, las divisiones que caen en
las celdas III, V, o VII pueden administrarse mejor con estrategias de mantener y conservar. Tercero, una
prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es cosechar o desechar. Las
organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda I de la
matriz IE o alrededor de ella.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Crecer y Edificar
Mantener y Conservar Cosechar o desechar
4.0 Alta 3.0 a 4.0
3.0 Media 2.0 a 2.99
2.0 Baja 1.0 a 1.99
1.0
Fuerte Promedio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Figura 7. Representación esquemática de la Matriz IE. Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 235.
43
1.17.6 Matriz de la Gran Estrategia
Además de las matrices FODA, SPACE, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en una
herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar
en en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la gran estrategia, pero de la misma manera se podrían
colocar las divisiones de una empresa. Como se ilustra en la Figura 8. La matriz de la gran estrategia se basa
en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.57
Las estrategias más adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en orden
secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se encuentran en una excelente
posición estratégica. Las empresas situadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual
enfoque en el mercado. Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y
tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios
drásticos para evitar un mayor descenso y una posible liquidación.
Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte pero están en una industria
de lento crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para lanzar programas diversificados en
áreas de crecimiento más prometedoras.
Cuadrante II
1. Desarrollo de mercado. 2. Penetración de mercado. 3. Desarrollo de productos. 4. Integración horizontal. 5. Desinversión.
6. Liquidación.
Cuadrante I
8. Desarrollo de mercado. 9. Penetración de mercado. 10. Desarrollo de productos. 11. Integración directa. 12. Integración hacia atrás. 13. Integración horizontal. 14. Diversificación
relacionada.
Cuadrante III
4. Reducción. 5. Diversificación relacionada. 6. Diversificación no relacionada. 7. Desinversión.
8. Liquidación.
Cuadrante IV 1. Diversificación relacionada. 2. Diversificación no relacionada. 3. Empresas conjuntas.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE
POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL
Figura 8. Representación esquemática de la Matriz de la Gran Estrategia.
Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 240.
44
1.17.7 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Esta matriz abarca la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de estrategias y es una técnica
analítica diseñada para determinar qué tan atractivas son las acciones alternativas viables.58
La matriz de planeación estratégica cuantitativa utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los
resultados del análisis de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias alternativas. Es decir, la
matriz EFE y la matriz EFI junto con las matrices FODA, SPACE, IE y de la gran estrategia que forman parte
de la etapa 2, brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3). La matriz de planeación
estratégica cuantitativa es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de
manera
objetiva, con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente identificados.
El formato básico de la MPEC se ilustra en la Tabla 3 observe que la columna de la izquierda de una MPEC
consiste en los factores externos e internos clave (de la etapa 1) y la fila superior incluye las estrategias
alternativas viables (de la etapa 2). Específicamente, la columna izquierda de una MPEC incluye información
obtenida directamente de las matrices EFE y EFI. En la columna adyacente a los factores críticos para el
éxito, se registran las ponderaciones respectivas de cada factor en la matriz EFE y la matriz EFI.
La fila superior de una MPEC consiste en las estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA,
SPACE, IE y de la gran estrategia. Estas alternativas de conciliación suelen generar alternativas viables
similares.
Conceptualmente, la MPEC determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias según el grado en el
que los factores críticos clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula mediante la ponderación del efecto
acumulativo de cada factor crítico interno y externo de éxito. En la MPEC es posible incluir cualquier número
de conjuntos de estrategias alternativas y cada uno de éstos puede incluir cualquier número de estrategias,
pero solamente las estrategias dentro de un conjunto dado se evalúan entre si.
Los componentes de la MPEC: alternativas estratégicas, factores clave, ponderaciones, puntuación del grado
de atractivo (PA), puntuaciones totales del grado de atractivo (PTA) y la suma total de las puntuaciones del
grado de atractivo se definen y explican como las seis etapas requeridas para desarrollar una MPEC:
a) En la columna de la izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades y amenazas
externas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información se
debe tomar directamente de la matriz EFE y de la matriz EFI. En la MPEC se deben introducir un
mínimo de 10 factores críticos externos y de 10 factores críticos internos para el éxito.
45
b) Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas ponderaciones son idénticas
a las de la matriz EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una columna justo a la
derecha de los factores críticos externos e internos del éxito.
Tabla 3. Representación esquemática de la Matriz MPEC.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Factores clave Ponderación Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores Externos clave
Económicos
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos clave
Adminsitrativos
De marketing
De finanzas y contabilidad
De producción y operaciones
De investigación y desarrollo
Sistemas de información gerencial
Fuente: Adaptado de Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 241.
c) Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e identifique las estrategias alternativas
que la organización debería considerar poner en práctica. Registre estas estrategias en la fila
superior de la MPEC. Si es posible, agrupe las estrategias en conjuntos mutuamente exluyentes.
d) Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) definidas como valores numéricos que
indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. Las
puntuaciones del grado de atractivo (PA) se determinan mediante el examen de cada factor externo e
interno clave, uno a la vez, y haciéndose la pregunta “¿Afecta este factor la elección de las
estrategias que habrán de implementarse?”. Si la respuesta a esta pregunta es sí, entonces las
estrategias se deben compara en relación con ese factor clave. Especificamente las puntuaciones del
grado de atractivo se deben asignar a cada estrategia para indicar el atractivo relativo de cada
estrategia sobre otras, considerando el factor particular. La escala para las puntuaciones del grado
de atractivo es: 1= no atractiva, 2=poco atractiva, 3= razonablemente atractiva y 4= muy atractiva. Si
la respuesta a la pregunta anterior es no, (lo que indica que el factor clave respectivo no tienen
ningún efecto sobre la opción específica que se haga), entonces no se asignan puntuaciones del
grado de atractivo a
las estrategias del conjunto. Se utiliza un guión para indicar que el factor clave no afecta la elección
que se tomará. Nota: su se asigna una puntuacion PA a una estrategia entonces hay que asignar
puntuaciones PA a las demás. En otras palabras, si una estrategia recibe un guión, entonces todas
las demás en la fila deben recibir un guión.
46
e) Calcule las puntuaciones totales del grado de atractivo. Las puntuaciones totales del grado de
atractivo (PTA) se definen como el producto de multiplicar las ponderaciones (paso b) por las
puntuaciones del grado de atractivo (paso d) de cada fila. Las puntuaciones totales del grado de
atractivo indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia alternativa, considerando solamente
el efecto del factor adyacente crítico externo o interno de éxito. Cuanto más alta sea la puntuación
total del grado de atractivo, más atractiva es la alternativa estratégica (considerando solamente el
factor crítico del éxito adyacente).
f) Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo. Hay que sumar las
puntuaciones totales del grado de atractivo en cada columna de la estrategia de la matriz MPEC. La
suma total de las puntuaciones del grado de atractivo (STPA) revela que estrategia es la más
atractiva de cada conjunto de alternativas. Las puntuaciones más altas indican estrategias más
atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que podrían afectar las
decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre las sumas totales de las puntuaciones del
grado de atractivo en un conjunto dado de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de
una estrategia sobre otra.
1.18 Concepto de Políticas
Son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y
procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las
políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes.59
Las políticas se establecen en términos de actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como de los sistemas computarizados de
información. Pueden establecerse a nivel corporativo para aplicarse en toda la organización a nivel divisional
y destinarse a una sola división, o bien, a nivel funcional y aplicarse a actividades operativas o de
departamentos en particular. Además permiten la coherencia y coordinación dentro de los departamentos de
la organización y entre ellos.
Son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son
criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.60
1.18.1 Clasificación
a) Estratégicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que
47
laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigüedad".
b) Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.
Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
c) Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en
su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la
empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
a) Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno,
los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
b) Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que
el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema,
originándose así éstas políticas.
c) Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta
acción y decisión del personal en sus actividades.
d) Implícitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de
decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos
que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha
determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos
de retraso".
1.18.2 Importancia
a) Facilitan la delegación de autoridad.
b) Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
48
c) Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden
hacer sus subordinados.
d) Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
e) Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
f) Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
g) Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
h) Facilitan la inducción del nuevo personal.
1.18.3 Lineamientos para su formulación
a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.
1.19 Concepto de Premisas
Significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductoria, postulado o implicado.61
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán
el curso en que va a desarrollarse un plan. Literalmente, una premisa quiere decir una proposición que se
establece antes, como suposición introductoria o implícita.62
1.19.1 Clasificación
Las premisas están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes.63
Las premisas de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: internas y externas.
49
1.19.1.1 Internas
Estas se refieren a cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la misión. Algunas
de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotación del personal, accidentes, siniestros, innovaciones,
reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los
puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de los
subordinados.
1.19.1.2 Externas
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el
desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Estas pueden ser:64
a) De carácter político.
b) De carácter legal.
Tendencias fiscales.
Tendencias en la legislación.
Económicas.
c) Sociales.
d) Técnicas.
e) Otros factores.
1.20 Concepto de Programas
Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse
para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.65
1.20.1 Clasificación
Los programas se clasifican en:66
a) Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, como un programa
de producción.
b) Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que
consta un área de actividad, como un programa de fabricación de motores.
50
1.20.2 Importancia
La importancia de los programas es fundamental debido a que:
a) Suministran información e indican el estado de avance de las actividades.
b) Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
c) Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para
cada centro de responsabilidad.
d) Determinan los recursos que necesitan.
e) Disminuyen los costos.
f) Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente.
g) Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades.
h) Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
i) Evitan la duplicidad de esfuerzos.
1.20.3 Lineamientos para su elaboración
a) Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que
intervendrán en la ejecución.
b) La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las
posibilidades de la empresa.
c) La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estén involucrados en el mismo.
d) Deben ser factibles.
e) Evitar que los programas se contrapongan entre sí.
f) Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de fácil comprensión.
g) El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe
considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.
1.21 Concepto de Presupuestos
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.67
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos
económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.68
51
Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar
como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en
términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible
numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero
puede ser en sí mismo un programa.69
La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo
de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado.
Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
1.21.1 Clasificación
Los presupuestos con relación con el nivel jerárquico para el que se determinen pueden ser:
a) Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y
determinan la asignación de recursos de toda la organización.
b) Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad
de la empresa.
c) Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos.
De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
a) Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operación.
b) Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operación; lo que permite conocer los
resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
c) Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para
que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.
La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección:
se calculan aquellos de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. Por lo tanto
un sistema presupuestal integral debe incluir:70
52
a) Presupuestos de operación. Que abarca presupuestos de: Ventas, Producción, Compras, Mano de
Obra, Gastos Diversos.
b) Presupuestos de Capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que
realiza la empresa, y de activos fijos tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones,
mobiliario, mantenimiento.
c) Presupuesto financiero. En el que se contemplan: balance, estado de resultados, de origen y de
aplicación de recursos, de flujo de caja.
1.21.2 Importancia
a) Convierte los aspectos de ejecución de los planes, en unidades de medida comparables.
b) Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee metas comparables en cada uno de los
departamentos de la empresa.
c) Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
d) Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.
e) Es un medio de control que permite controlar operaciones.
f) Determina el límite y alcance de las erogaciones.
g) Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.
h) Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicación.
i) Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
j) Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
k) Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.
1.21.3 Consideraciones para su elaboración
Al elaborar los presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:71
a) Hay que mantener una revisión constante de las cifras fijadas.
b) Es difícil precisar estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo.
c) Tienen que proporcionar libertad de acción a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rígidos.
d) Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas.
e) No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.
53
NOTAS
1. Reyes Ponce Agustín, “Administración Moderna”, Ed. Limusa, México 2006, p. 200. 2. George Terry, “Principios de Administración”, Ed. Ateneo, Buenos Aires 2006, p. 169. 3. Goodstein Leonard D, “Planeación Estratégica”, Ed. Mc Graw Hill, México 2007, p. 5. 4. Münch Lourdes, “Fundamentos de Administración”, 7ª ed. Ed. Trillas, México 2006, p. 65. 5. Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, 9ª ed. Ed. Prentice Hall, México 2009, p. 5. 6. Steiner George A, “Planeación Estratégica”, Ed. Cecsa, México 2007, p. 21. 7. Thompson Arthur Strickland A.J., “Administración Estratégica: Conceptos y Casos”, 11ª. ed. Ed. Mc Graw Hill, México 2006 p. 6. 8. Goodstein, Op. cit. 9. Ibid., p. 6. 10. Steiner, p. 30. 11. Münch, p. 73. 12. www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html#dr 13. Münch., Op.cit.. 14. Ibid., p. 66. 15. Steiner, p. 25. 16. David, p. 8. 17. Hernández Rodríguez Sergio, “Introducción a la Administración”, Ed. Mc Graw Hill, México 2008, p. 43. 18. David, p. 18. 19. Ibid., p. 19. 20. Ibid. 21. Steiner, p. 58. 22. Thompson Iván, “Misión y Visión”, 2006, Publicado en: http://www.prom
onegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html. Obtenido en línea el 15 de enero de 2008. 23. Franklin, Enrique, “Organización de Empresas”, 2ª ed., Ed. McGraw Hill, 2005, p. 177. 24. De Díez de Castro Emilio Pablo, Jarcia del Junco Julio, Martín Jiménez Francisca, “Administración y
Dirección”, Ed. McGraw Hill Interamericana, 2005, p. 244. 25. Fleitman Jack, “Negocios Exitosos”, Ed. McGraw Hill, 2007, p. 283. 26. David, p. 62. 27. Goodstein, p. 22. 28. Münch, p. 75. 29. David, p. 70. 30. Ibid., p. 56. 31. Thompson Arthur, Op. cit. 32. Fleitman, p. 283. 33. Thompson Arthur, p. 34. 34. David, p. 83. 35. Ibid., p. 123. 36. Thompson Arthur, p. 6. 37. Münch, p. 76. 38. Ibid., p. 78. 39. Steiner, p. 23. 40. Münch, p. 81. 41. Steiner, Op. cit. 42. Münch, p. 82. 43. David, p. 13. 44. Ibid., p. 264. 45. Münch, p. 88. 46. Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”, 7ª ed., Ed. Mc Graw Hill,
México 2007, p. 202. 47. Koontz Harold y Cyril O Donell, “Elementos de Administración Moderna”, Ed. Mc Graw Hill, México 2005,
p. 304. 48. Steiner, p. 26. 49. David, p. 173. 50. Münch, p. 86. 51. David, p. 110. 52. Ibid., p. 58.
54
53. http://www.eumed.net/ce/. Ponce Talancón, H. “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2006.
54. David, p. 221. 55. Ibid., p. 225. 56. Ibid., p. 233. 57. Ibid., p. 237. 58. Ibid., p. 239. 59. Ibid., p. 13. 60. Münch, p. 93. 61. David, Op. cit. 62. Münch, p. 86. 63. Thompson Arthur, p. 9. 64. Münch, p. 87. 65. Reyes, pp. 251-252. 66. Münch, p. 97. 67. Burbano Jorge y Ortiz Alberto, ”Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos”,
2ª ed., Ed. McGraw Hill Bogotá. 2003, p. 95. 68. Harold, p. 53. 69. http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesoDePlaneacionPresupuestos. 70. Münch, p.103. 71. Ibid., p.104.
55
56
CAPÍTULO II. INVESTIGACIÓN PREELIMINAR DEL ÁREA DE
“RECURSOS HUMANOS” DE LA EMPRESA CORPORACIÓN RAMA-
SERVICIOS-CORPORATIVO RAMA
2.1 Datos Generales de la Empresa
Empresa: Corporación Rama
Dirección: Saratoga No. 306 Col. Portales C.P. 03300 Deleg. Benito Juárez
Teléfono: 25953000
E-mail: direcció[email protected]
Fax: 56053961
RFC: CR
Giro: Servicios
2.2 Antecedentes Históricos
Desde sus inicios, la empresa se caracterizó por su visión de crecimiento y alto enfoque al cliente, y se
desarrollo de la siguiente manera:
En 1948 el Sr. Rafael Quintero Romero y la Sra. Margarita Ruiz Serna visualizan:
La necesidad de contar con refacciones para su camión de ruta de pasajeros, surge el negocio
familiar, préstamo /compra de refacciones por choferes de la ruta.
Venta de refacciones para camiones urbanos.
Inicio de Refaccionarias California /nombre de la calle.
Tabla 4. Antecedentes Históricos
MES
AÑO
NOMBRE
Febrero
1964
Refaccionaria California, S.A. (Portales)- Sevilla.
Mayo 1973 Refacciones y Rectificaciones California.
Julio 1977 ROA Mexicana = Refacciones Originales de Autopartes /
Centro de Distribución.
Marzo 1980 Serdina / Serdina Técnico / Administración de Recursos
Humamos.
Enero 1981 Rectificaciones Originales Diesel.
Marzo 1981 Corporación Rama.
Febrero 1984 Mayoreo de Refacciones Automotrices California.
Julio 1984 Propiedades Rama.
57
Agosto 1984 Refaccionaria California / RC Santa Fe.
MES
AÑO
NOMBRE
Agosto 1985 KWX / Corporación Química Automotriz.
Febrero 1986 Rectificaciones Originales Diesel / RC Santa Fe.
Julio 1988 Refaccionaria California / Iztapalapa.
Abril 1989 Arrendadora Rama.
Noviembre 1989 Refaccionaria California / Eje 3 Norte.
Octubre 1990 Corporación Dinámica en Informática / Cordina.
Julio 1991 Refaccionaria California / Cuautla.
Noviembre 1991 Refaccionaria California / Acoxpa.
Febrero 1992 Planta de refabricación de cabezas para motor.
Enero 1992 Refaccionaria California / Pino Suárez / Toluca – 1
Enero 1992 Refaccionaria California / Cuernavaca-Civac.
Mayo 1992 Refaccionaria California / Taxqueña.
Diciembre 1992 Refaccionaria California / Cuernavaca-Norte Zapata.
Marzo 1993 Refaccionaria California / Marina Nacional.
Junio 1993 Refaccionaria California / Atizapan.
Julio 1993 Refaccionaria California / Puebla – 1.
Diciembre 1993 Refaccionaria California / Querétaro – 1.
Febrero 1994 Centro Diagnóstico Avanzado.
Febrero 1994 Refaccionaria California / León – 1.
Septiembre 1994 Refaccionaria California / Santa Curz Meyehualco.
Septiembre 1994 Refaccionaria California / Celaya.
Noviembre 1994 Refaccionaria California / Neza – 1.
Febrero 1995 Refaccionaria California / Saratoga.
Febrero 1995 Refaccionaria California / Contreras.
Mayo 1995 Refaccionaria California / Pilares – Metepec.
Julio 1995 ROA Mexicana / León.
Septiembre 1995 Refaccionaria California / León.
Agosto 1996 Refaccionaria California / Morelia.
Reinauguración RYRCSA / Santa Fe.
Noviembre 1996 Reinauguración Refaccionaria California.
Portales Sevilla 214.
Abril 1998 Refaccionaria California / Puebla – 2.
Junio 1999 Refaccionaria California / Tlalpan.
Junio 1999 Refaccionaria California / Toluca – 3.
Agosto 2000 Refaccionaria California / Tláhuac – 1
Septiembre 2000 Refaccionaria California / Del Moral.
58
Octubre 2000 Refaccionaria California / Ecatepec – 1.
MES
AÑO
NOMBRE
Noviembre 2000 Refaccionaria California / Toluca – 2.
Diciembre 2000 Refaccionaria California / Ecatepec – 2.
Diciembre 2000 Refaccionaria California / G.A.Madero.
Enero 2001 Refaccionaria California / Ajusco -1.
Enero 2001 Refaccionaria California / Naucalpan – 1.
Marzo 2001 Refaccionaria California / Cuautepec.
Marzo 2001 Refaccionaria California / Moctezuma.
Marzo 2001 Refaccionaria California / Tláhuac – 2
Abril 2001 Refaccionaria California / Neza – 2.
Abril 2001 Refaccionaria California / Coras.
Mayo 2001 Refaccionaria California / Tacuba.
Junio 2001 Refaccionaria California / Chicoloapan.
Junio 2001 Refaccionaria California / Taller.
Julio 2001 Refaccionaria California / Puebla – 3.
Julio 2001 Tienda Especializada en partes GM / Hersasa – 1.
Julio 2001 Refaccionaria California / Ajusco – 2.
Agosto 2001 Refaccionaria California / Toluca – 4.
Agosto 2001 Refaccionaria California / Tlalnepantla.
Septiembre 2001 Refaccionaria California / Guelatao.
Septiembre 2001 Refaccionaria California / Sector Popular.
Octubre 2001 Refaccionaria California / Los Reyes la Paz.
Octubre 2001 Refaccionaria California / Octavio Senties.
Abril 2002 Refaccionaria California / Querétaro – 2.
Abril 2002 Refaccionaria California / Naucalpan – 2.
Mayo 2002 Refaccionaria California / Puebla – 4.
Mayo 2002 Refaccionaria California / Neza – 3.
Julio 2002 Refaccionaria California / Texcoco.
Julio 2002 Refaccionaria California / León – 2.
Abril 2003 Tienda Especializada en partes GM / Hersasa – 2.
Abril 2003 Refaccionaria California / Agrìcola Oriental.
Abril 2003 Refaccionaria California / Ecatepec - 3.
Marzo 2004 Refaccionaria California / Santa Cruz Meyehialco.
Julio 2005 Refaccionaria California / San Martín.
Septiembre 2005 Refaccionaria California / Puebla – 5.
Noviembre 2005 Refaccionaria California / Neza – 4.
Noviembre 2005 Refaccionaria California / León – 3.
59
Enero 2006 Refaccionaria California / Ecatepec – 4.
MES
AÑO
NOMBRE
Marzo 2006 Refaccionaria California / Domingo Diez.
Agosto 2006 Refaccionaria California / Chalco.
Noviembre 2006 Refaccionaria California / Valle de Chalco.
Diciembre 2006 Tienda Especializada en partes GM / Hersasa – 3.
Marzo 2007 Refaccionaria California / Pachuca.
Junio 2007 Tienda Especializada en partes GM / Hersasa – 4.
Junio 2007 Refaccionaria California / Puebla – 6.
Julio 2007 Refaccionaria California / Querétaro – 3.
Agosto 2007 Refaccionaria California / Querétaro – 4.
Septiembre 2007 Tienda Especializada en partes GM / Hersasa – 5.
Octubre 2007 Refaccionaria California / Chimalhuacán.
Noviembre 2007 Refaccionaria California / Apizaco.
Diciembre 2007 Refaccionaria California / Puebla – 7.
Enero 2008 Refaccionaria California / Santa Ana.
Febrero 2008 Refaccionaria California / Xochimilco.
Abril 2008 Refaccionaria California / Ixtapaluca.
Abril 2008 Refaccionaria California / Cuautitlan.
Abril 2008 Refaccionaria California / Santa Martha.
Julio 2008 Refaccionaria California / Tecamac.
Agosto 2008 Refaccionaria California / León – 4.
Agosto 2008 Refaccionaria California / León – 5.
Septiembre 2008 Refaccionaria California / Atizapan – 2.
Noviembre 2008 Refaccionaria California / Coacalco.
Noviembre 2008 Tienda Especializada en partes GM / Hersasa – 5 cierra
sus instalaciones.
Diciembre 2008 Refaccionaria California / Tizayuca.
Febrero 2009 Cambia de nombre Atizapan por Tlalnepantla – 1.
Cambia de nombre Tlalnepantla por Tlalnepantla – 2.
Cambia de nombre Atizapan – 2 por Atizapan – 1.
Marzo 2009 Refaccionaria California / Irapuato.
Junio 2009 Refaccionaria California / Cuautla – 2.
60
2.3 Descripción del Área de RH
2.3.1 Distribución
El área de Recursos Humanos está integrada por 29 trabajadores, los cuales están ubicados de acuerdo al
organigrama en 8 niveles jerárquicos los cuales son:
Subgerentes.
Subjefes.
Jefes.
Analistas “A”
Analistas “B”
Auditores
Auxiliares Administrativos
Recepcionistas y Aseadores.
Principalmente, el Director de Recursos Humanos trabaja con el Subgerente de Recursos Humanos, el Jefe
de Administración de Personal y el Analista de Sueldos y Salarios, quienes a su vez reciben instrucciones
para dirigir las áreas de:
Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos.
Reclutamiento y Selección.
Administración de Personal.
Nóminas.
Sueldos y Salarios.
Organización y Métodos.
Servicio Médico.
Recepción.
De acuerdo a la Administración de Recursos Humanos, las funciones que se realizan son
coordinadas de la siguiente forma:
61
Tabla 5. Funciones del Área de Recursos Humanos.
FUNCIÓN
NOMBRE DEL PUESTO QUE DIRIGE
1. Contratación y Empleo.
Subgerente de
Recursos Humanos.
Introducción o Inducción.
Promoción, Transferencias y Ascensos 2. Capacitación y Desarrollo.
Entrenamiento.
Capacitación.
Desarrollo. 3. Relaciones Laborales.
Comunicación.
Contratos Colectivos de trabajo.
Disciplina.
Investigación de personal.
Relaciones de trabajo. 4. Servicios y prestaciones.
Actividades recreativas.
Actividades culturales. 5. Higiene y Seguridad Industrial.
Servicio Médico.
Ausentismo y Accidentes. 6. Planeación de Recursos Humanos.
Rotación.
Auditoría de personal.
1. Contratación y Empleo.
Jefe de
Administración de Personal.
Reclutamiento.
Selección.
Contratación. 2. Servicios y prestaciones.
Prestaciones.
1. Sueldos y Salarios. Analista
de Sueldos y Salarios.
Análisis y Valuación de Puestos.
Calificación de méritos.
Remuneración y vacaciones.
62
2.3.2 Plantilla de Personal
Figura 9. Plantilla de personal del Área de Recursos Humanos.
2.3.3 Valores
Honestidad.
Responsabilidad.
Compromiso.
Capacitación y desarrollo de nuestro personal.
Servicio.
Seriedad.
Comunicación Oportuna.
63
2.3.4 Servicios
Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos.
Reclutamiento y Selección.
Administración de Personal.
Nóminas.
Sueldos y Salarios.
Servicio Médico.
Recepción.
2.4 Misión
El área de Recursos Humanos no cuenta con una misión bien definida, el personal sabe cual es la razón de la
empresa pero no hay documentación de este concepto.
2.5 Visión
El área de Recursos Humanos no cuenta con una visión definida, el personal desconoce hacia donde se
dirige la empresa a largo plazo, así como las empresas de su competencia y el impacto que podrían reflejar
los clientes con la introducción de nuevas tecnologías.
2.6 Objetivos
General del Área de Recursos Humanos. Proveer a las empresas del capital humano idóneo,
productivo y capacitado para contribuir a cumplir los objetivos de rentabilidad, desarrollo laboral y
organizacional del grupo. Administrar de manera optima todas las empresas del grupo.
Área de Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos. Contribuir en el cumplimiento de
utilidades de las empresas del grupo mediante la selección, capacitación y desarrollo del personal.
Asegurar que el ambiente laboral y condiciones de trabajo de las empresas del grupo sean
adecuadas para el logro de los objetivos.
Área de Reclutamiento y Selección. Contribuir en el cumplimiento de utilidades de las empresas
del grupo a través de la integración del personal idóneo y contribución para su desarrollo y
permanencia
64
Área de Administración de Personal. Formalizar la relación laboral, administrar las incidencias del
personal, resguardar la documentación derivada de ella, asegurar el pago correcto y oportuno, dar
servicio al personal y atender sus requerimientos al término de la relación laboral.
Área de Nóminas. Contribuir en el cumplimiento de utilidades de las empresas del grupo a través de
la supervisión y validación de los procesos para el pago correcto y oportuno de las nominas, así
como la determinación de los pagos a las dependencias gubernamentales.
Área de Sueldos y Salarios. Contribuir en el cumplimiento de utilidades de las empresas del grupo a
través de la verificación de aplicación de los tabuladores, análisis y procesamiento del plan de
comisiones de mostradores y la aplicación oportuna y correcta de los descuentos por diversos
conceptos. Preparación de reportes para su análisis y toma de decisiones.
Área de Organización y Métodos. Contribuir en el cumplimiento de utilidades de las empresas del
grupo a través de analizar, desarrollar e implementar procedimientos y controles que contribuyan a
la mejora continua de los proceso y al incremento de la productividad.
Área de Servicio Médico. Contribuir en el cumplimiento de utilidades de las empresas del grupo
mediante la implementación de medidas preventivas para evitar accidentes, mejorar la salud del
personal e incrementar la productividad
Área de Recepción. Contribuir en el cumplimiento de utilidades de las empresas mediante la
vinculación de la comunicación entre las áreas corporativas hacia sus clientes internos y externos.
2.7 Políticas
Área de Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos. No hubo disposición del personal para
responder este punto.
Área de Reclutamiento y Selección. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Administración de Personal.
Política de Contratación.
Política de Transferencias, Promociones y Modificación Salarial.
Política de Dotación de Uniformes, Equipo de Seguridad e Identificación del Personal.
Política de Bajas.
65
Área de Nóminas.
Política de Prestaciones al Personal.
Política de Pagos Fijos y Variables.
Política de Cálculo de Nóminas.
Política de Caja de Ahorro y Préstamos.
Área de Sueldos y Salarios. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Organización y Métodos. No existen.
Área de Servicio Médico. No existen.
Área de Recepción. No existen.
2.8 Estrategias
Área de Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos. No hubo disposición del personal para
responder este punto.
Área de Reclutamiento y Selección. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Administración de Personal. Definir los procesos de forma detallada con fechas y tiempo
de cumplimiento estableciendo controles que aseguren el cumplimiento correcto y oportuno,
supervisar que se elaboren de acuerdo a políticas, determinar y aplicar los procesos de mejora
necesarios para la disminución de errores y agilizar procesos.
Área de Nóminas. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Sueldos y Salarios. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Organización y Métodos. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Servicio Médico. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Recepción. No hubo disposición del personal para responder este punto.
66
2.9 Organigramas
2.9.1 Organigrama General
Figura 10. Organigrama General de Corporación Rama.
-RC’s -KWX -Serdina -Hersasas -RYRCSA -Serdina Técnico -Centro de Distribución (CDO’s) -Cordina -Arrendadora Rama -Propiedades Rama -CORPORATIVO RAMA
CORPORACIÓN
RAMA
COMERCIALES
INDUSTRIALES
SERVICIOS
67
2.9.2 Organigrama Específico
Figura 11. Organigrama Específico del Corporativo Rama.
68
2.10 Manuales de procedimientos
Tabla 6. Manuales de procedimientos del Área de Recursos Humanos.
No. NOMBRES
FECHA DE ÚLTIMA MODIFICACIÓN
CAPACITACION Y AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
1
Cursos de Inducción.
2008 2 Cursos para el personal de nuevo ingreso. 2008 3 Cursos de capacitación al personal. 2008 4 Comisiones de Seguridad e Higiene. 2008 5 Tablero informativo. 2008 6 Auditoría de Recursos Humanos. 2008 7 Promociones y transferencias de personal. 2008 8 Retroalimentación de personal. 2008 9 Buzón de comunicación interna. 2008
10 Aperturas de RC´s.
2009
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
No hubo disposición del personal para responder este punto.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
1
Trámites en la Contratación
2008 2 Trámites para el Término de la Relación Laboral y Pago de Finiquitos 2008 3 Aplicaciones de Transferencias, Promociones y Modificaciones
Salariales. 2008
4 Funcionamiento del Sistema de Control de Asistencia y Puntualidad. 2008 5 Dotación de Uniformes, Mantenimiento de Almacén de Uniformes y
Elaboración de Inventarios.
2008
NÓMINAS
1
Pagos al personal.
2005 2 Cálculo y elaboración de las Nóminas (Aguinaldo, PTU, Gratificación
Especial, Fondo de Ahorro, Quincenales, Vales de Despensa).
2005
SUELDOS Y SALARIOS
No hubo disposición del personal para responder este punto.
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
No hubo disposición del personal para responder este punto.
SERVICIO MÉDICO
No hubo disposición del personal para responder este punto.
RECEPCIÓN
No hubo disposición del personal para responder este punto.
69
2.11 Análisis y Descripción de puestos
Tabla 7. Análisis y Descripción de puestos del Área de Recursos Humanos.
No. NOMBRES FECHA DE ÚLTIMA
MODIFICACIÓN
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1
Director de Recursos Humanos.
2007 2 Asistente de Dirección de Recursos Humanos.
2007
SUBGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
1
Subgerente de Recursos Humanos.
2007
CAPACITACIÓN Y AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
1
Instructor.
2007 2 Auditor de Recursos Humanos.
2007
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
1
Jefe de Reclutamiento y Selección.
2007 2 Subjefe de Reclutamiento y Selección. 2007 3 Analista de Selección “A” 2007 4 Analista de Selección “B” 2007 5 Asistente de Reclutamiento y Selección “B” 2007 6 Jefe de Nóminas. 2007 7 Auxiliar de Oficina.
2007
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
1
Jefe de Administración de Personal.
2006 2 Subjefe de Administración de Personal. 2006 3 Analista de Administración de Personal. 2006 4 Auxiliar Administrativo. 2006 5 Archivista.
2006
NÓMINAS
1
Jefe de Nóminas
2006 2 Auxiliar de Oficina
2006
SUELDOS Y SALARIOS
1
Analista de Sueldos y Salarios
2005 2 Auxiliar de Sueldos y Salarios.
2005
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
1
Analista de Organización y Métodos.
2007
SERVICIO MÉDICO
1
Doctora.
2007
RECEPCIÓN
1
Recepcionista.
2007
70
2.12 Funciones Generales de cada Área
Área de Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos. No hubo disposición del personal para
responder este punto.
Área de Reclutamiento y Selección. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Administración de Personal. Administrar todas las incidencias, realizar los trámites
correspondientes al personal para formalizar la relación laboral.
Área de Nóminas. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Sueldos y Salarios. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Organización y Métodos. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Servicio Médico. No hubo disposición del personal para responder este punto.
Área de Recepción. No hubo disposición del personal para responder este punto.
2.13 Funciones Específicas de cada Área
Área de Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos.
Elaborar el programa de trabajo de selección, capacitación, auditorias, seguridad e higiene,
relaciones y clima laboral.
Revisar y autorizar los programas específicos de selección.
Participar en la implementación de acciones para la productividad de los centros de trabajo.
Asegurar se cuente con plantillas completas. Planear las transferencias y promociones de
personal de los mostradores y personal en capacitación así como la correcta asignación de cobro
a las empresas.
Asegurar el desarrollo del personal para dar soporte al crecimiento de la empresa.
Retroalimentar al personal para mejorar su desempeño y disciplina.
Analizar problemas de relaciones laborales (deshonestidad, desempeño, ambiente laboral) y en
su caso finiquitar al personal.
Dar seguimiento al programa general y elaborar informes específicos por área
Controlar y cumplir con los lineamientos de la STYPS referente a salud, seguridad, higiene y
protección civil.
71
Coordinar y supervisar la comunicación de los tableros de avisos de RH.
Asegurar y respetar el cumplimiento de políticas y procedimientos del área.
Proponer mejores prácticas de trabajo.
Área de Reclutamiento y Selección.
Elaborar programas de reclutamiento y selección, buscando nuevas alternativas.
Coordinar y participar en los procesos de reclutamiento y selección.
Revisar y validar la conveniencia de contratar al candidato y verificar la veracidad de los
documentos que presente.
Alimentar los registros de control del área y sugerir mejoras.
Realizar entrevistas de ajuste, evaluación y salida del personal.
Mantener actualizados los perfiles de puestos de todo el grupo.
Asegurar y respetar el cumplimiento de políticas y procedimientos del área.
Proponer mejores prácticas de trabajo.
Análisis de los motivos de baja.
Área de Administración de Personal.
Elaborar los programas de trabajo de administración de personal y nominas
Elaborar y/o actualizar las políticas y procedimientos de administración de personal y nominas.
Analizar y validar la formulación de los sistemas de nomina y sistema de control de asistencia y
puntualidad.
Procesar, analizar y revisar reporte de totales de las nominas para autorización por parte de la
DRH.
Analizar y revisar los pagos y requerimientos a las dependendencias
Revisar las prenóminas del corporativo del personal de las empresas del grupo para autorización
de la DRH.
Realizar, revisar y controlar los pagos del personal que cobra por honorarios para autorización de
la DRH.
Determinar los requerimientos de compra y apoyar en la negociación con proveedores de
uniformes RC'S y corporativo, despensas de fin de año, anillos de antigüedad, regalos de fin de
año; coordinar su entrega.
Supervisar y controlar el comedor del corporativo (menús, plan de mejora, abastecimiento de
utensilios). Así como el pago a proveedores a través de los cuales se otorga esta prestación.
Elaborar informes de trabajo específicos de administración de personal y nominas.
Desarrollar, proponer, apoyar en proyectos específicos de mejora para el área.
72
Área de Nóminas.
Revisar que los descuentos aplicados en las nominas sean transferidos a las empresas con la
que se tiene el adeudo en forma oportuna y correcta.
Revisar que los procesos, reportes y cálculos de las nominas se hayan aplicado correctamente
para su pago oportuno.
Revisar la información que se proporciona a las diferentes áreas (contable, fiscal, tesorería y al
departamento de facturación.)
Determinar los pagos a las dependencias de gobierno (INFONAVIT, FONACOT, IMSS, SHCP). Y
atender requerimientos.
Determinar el pago correcto y oportuno de las cuotas obrero patronales (IMSS E INFONAVIT).
Revisar, validar y procesar la información para el cálculo mensual del ISR e impuesto estatal, así
como la declaración anual de sueldos y salarios.
Revisar y validar la información para el cobro de la iguala y de la diferencia de iguala.
Procesar, revisar y controlar la información relativa al fondo y caja de ahorro
Revisar, analizar y determinar la declaración de la prima de riesgos de trabajo.
Determinar el pago de la PTU.
Área de Sueldos y Salarios.
Revisión, análisis y proceso de información para el cálculo de incentivos del personal de
mostradores.
Preparar y procesar base de datos para el pago de comisiones de vendedores de mostrador de
acuerdo al plan de comisiones.
Aplicación y control de descuentos por: faltantes de inventarios, mercancía de defecto,
acumuladores, notas de crédito, error del vendedor, anomalías improcedentes y garantías.
Preparación de plantillas para la generación de reportes de diferentes áreas. Plantilla autorizada,
cuotas de venta mensual, productividad de motos, reporte de llamadas por vendedor, horarios
rolados, promociones de personal.
Elaboración y aplicación de tabuladores.
Análisis de ingresos por empresa y por puesto.
Elaboración y actualización de los organigramas corporativo.
Asegurar y respetar el cumplimiento de políticas y procedimientos del área.
Proponer mejores prácticas de trabajo.
Área de Organización y Métodos.
Analizar y evaluar la situación actual de los procesos.
Realizar las propuestas que permitan optimizar, mejorar y controlar los procesos
Elaborar en coordinación con las Gerencias, las políticas y procedimientos del área.
73
Dinamizar e implementar los procedimientos, controles y políticas.
Verificar, supervisar y evaluar el respeto y apego a los procedimientos, controles y políticas
implantados.
Resguardar y concentrar las políticas y procedimientos, así como establecer un sistema de
control de modificaciones y mejoras.
Participar y apoyar a las gerencias, en la elaboración de descripciones de puesto.
Asegurar y respetar el cumplimiento de políticas y procedimientos del área.
Área de Servicio Médico.
Realizar exámenes médicos de admisión y periódicos.
Atender consultas generales.
Prever y atender accidentes de trabajo o en trayecto.
Proponer y participar en exámenes clínicos, oftalmológicos, toxicológicos.
Proponer y participar en campañas de fomento a la salud.
Área de Recepción.
Atender las llamadas telefónicas de forma amable y oportuna.
Atender y contactar a las visitas que acuden al corporativo.
Recibir y registrar la correspondencia dirigida al corporativo.
Capturar y conciliar la entrega de vales de comida.
Tomar a revisión y entregar los pagos a proveedores.
Solicitar y controlar los suministros de cafetería y artículos de limpieza.
Avisar inmediatamente al área legal sobre cualquier notificación legal.
2.14 Clientes
El área de Recursos Humanos proporciona sus servicios al personal de las diferentes empresas que integran
Corporación Rama (industriales, comerciales y de servicios), los cuales son:
Refaccionarias California (RC`s).
Hersasas.
Centros de Distribución (CDO`s).
KWX.
RYRCSA.
Serdina.
Serdina Técnico.
Cordina.
74
Saratoga No. 306 Col. Portales C.P. 03300 Deleg. Benito Juárez
“Corporativo Rama”
Arrendadora Rama.
Propiedades Rama.
Corporativo Rama.
2.15 Ubicación de las instalaciones
Figura 12. Ubicación geográfica del Corporativo Rama.
75
2.16 Ubicación del área de estudio.
Figura 13. Planta Alta del Corporativo Rama (se encuentra la Dirección de Recursos Humanos y el departamento de Nóminas)
NorteB
ULG
ARIA
SA
RA
TO
GA
EJE
CE
NT
RA
L
SE
VIL
LA
VICTOR HUGO
MUNICIPIO LIBRE
OFICINAS CORPORATIVAS
Area
NorbertoRamirez
Alejandro
Area de Cordina
Cintoteca
Recepcion
Fax
Oscar
ExternaAuditoria
CordinaArea de
GutierrezRuben
Contadores
QuinteroMargarita
Legal
y PublicidadArea de Diseño
Vacio
Junt
a C
onst
ruct
iva
Junt
a C
onst
ruct
iva
Junt
a C
onst
ruct
iva
Junt
a C
onst
ruct
iva
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Vacio
Vacio
Sube
Vacio
Vacio
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Baja
Bodega
EdgardoRamos
ElizabethMartinez
Notificaión
(Gte. Cuenta)
(Fiscal)
SanitariosDamas
y MantenimientoArea de Adecuaciones
Contadores
Contadores
Rack
ControlMesa de
Ingresos
Bodega
COLONIA: PORTALES CP 03300 DELEGACION: B JUAREZ
SARATOGA No. 306
CA
LL
E S
AR
AT
OG
A
CA
LLE
S
EV
IL
LA
FloresLuis
Terraza
LuciaLozano
Tesoreria
Transferencias
Tesoreria
Dirección
Nomina
Vacio
Site
1 2 3 4 5
6
7 8
9 10 11 12 14
Sube
SalasLic. Alejadra
Auxiliar Recepción
y PublicidadArea de Diseño
AuditoriaArea de
PRIMER NIVEL
Esc: 1:100
PLANO ARQUITECTONICO
mts.
1:100
Ing. Arq. José S. Arellano
ARELLANOC
A-02
PROPIEDADES RAMA
Sevilla 317-A, Col. Portales
C.P. 03300, Mexico D.F.
Junta Constructiva
A
E
F
H
B
C
D
G
Jardinera
Tragaluz
Contadores Contadores
7a
CL
CLCL
CL
CL
CL
CL
Sube
1a
2a
3a
4a
5a
6a
8a
9a
10a
13
A'
B'
C'
D'
E'
F'
SanitariosCaballeros
SanitariosDamas
(paqueteria de computo)
Cajero
Sanitario
Equipos de Aire Acondicionado
Nicho
Copiadora
Baja
Tragaluz
Jardinera
Checador
Tarja
Jardinera
Jardinera
DRH
NOMINAS
76
Figura 14. Planta Baja del Corporativo Rama (Se encuentran los departamentos de Servicio Médico, Reclutamiento y Selección, Administración de Personal, Sueldos y Salarios y Capacitación,
así como el área de Recepción)
SanitariosCaballeros
sube
sube
CA
LL
E S
AR
AT
OG
A
CA
LL
E S
EV
IL
LA
Recepcion
Enfermeria
Articulos
CordinaBodega de
Cordina
SoporteTecnico
Promocionales
Capacitacion 1Salon de
Arrendadora
Baño
Bodega de
Capacitacion 2Salon de
HumanosRecursos
Archivo
Junt
a C
onst
ruct
iva
Junt
a C
onst
ruct
iva
Junt
a C
onst
ruct
iva
Copiadora
Jardinera
Jardinera
Jardinera
Jardinera
Jardinera
Jardinera
Bombas
9 10 11 12 14
1a
2a
3a
4a
5a
6a
8a
9a
10a
13
A'
B'
DE'
E'
F'
7a
Nominas
Auxiliar
Capacitación
ProcedimientosMetodos y
Capacitación
Vigilante
Acceso
CordinaBodega de
CordinaBodega de
UPS
Vigilancia
Sube
Sala de Examenes
Reclutamiento
Reclutamiento
Reclutamiento
Reclutamiento
Capacitación
Site
Nominas
1 2 3 4 5
6
7 8
A
E
F
H
D
G
Archivo Muerto
sube
sube
PLANTA BAJA
Jardinera
SanitariosCaballeros
77
78
CAPÍTULO III. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
3.1 Aplicación de cuestionarios
Entrevista. Esta se realizo con el Subgerente de Recursos Humanos, con el objetivo de obtener información
general de la empresa e información específica del Área de Recursos Humanos.
(Ver anexo No. 1)
Cuestionario No 1. Se aplico a las 29 personas que integran el área de Recursos Humanos incluyendo al
Director y Subgerente de Recursos Humanos, con el objetivo de conocer todo lo relacionado con las
necesidades de Planeación Estratégica en el área. Con las respuestas obtenidas también se pudo elaborar el
Diagnóstico Panorámico del Área de Estudio, el cual se presenta al final de este capítulo. (Ver anexo No. 2)
Cuestionario No. 2. Se aplico al Subgerente de Recursos Humanos, al Jefe de Sueldos y Salarios y al Jefe
de Administración de Personal, con el objetivo de complementar el Diagnóstico Panorámico del Área de
Estudio en cuestiones como: objetivos y funciones especificas, políticas, estrategias, manuales de
procedimientos y análisis de puestos.
(Ver anexo No. 3)
3.2 Resultados de la aplicación de cuestionarios
Los resultados hablan del porcentaje de conocimiento y aplicación de elementos de Planeación Estratégica
que tiene el personal del área de Recursos Humanos como: misión, visión, propósitos, objetivos, estrategias,
políticas, premisas, programas, presupuestos, manuales de procedimientos, descripción y análisis de
puestos.
Se elaboró una Guía de Observación, con los resultados de la observación, entrevista y cuestionarios
aplicados, para conocer en forma general la existencia y características de los elementos de Planeación
Estratégica que tiene el área.
79
Tabla 8. Guía de Observación.
GUÍA DE OBSERVACIÓN
TÉCNICA DE
INVESTIGACIÓN
EMPLEADA
ELEMENTO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
EXISTE
SI o NO OBSERVACIONES
Entrevista 1. Misión No El personal conoce empíricamente la razón
de ser de la empresa.
No está documentada.
El personal tiene preocupación por su
imagen pública porque sabe responder a los
problemas sociales y ambientales.
Entrevista 2. Visión No Se tiene como visión empírica de la empresa
ser visualizada como un área eficiente y
eficaz.
No está documentada.
Observación y
Cuestionario
3. Propósitos No Existe preocupación por mantener bien
capacitado y remunerado al personal.
No existe documentación de este punto.
Entrevista y
Cuestionario
4. Objetivos Si Se mencionan de forma general en
Manuales de Políticas y Procedimientos.
No están documentados todos los objetivos
del área.
Cuestionario y
Entrevista
5. Estrategias No No existe documentación de este punto. Se
llevan a cabo estrategias pero solo son
empíricas.
Observación,
Cuestionario y
Entrevista
6. Políticas Si La mayor parte de la organización del área
está regida por políticas las cuales se
mencionan en los Manuales de Políticas y
Procedimientos.
Observación y
Cuestionario
7. Premisas No No existe documentación de este punto.
Observación y
Cuestionario
8. Programas No Se elaboran pero por departamento. No
existen programas generales del área.
Observación y
Cuestionario
9. Presupuestos Si Se elaboran solo para el cálculo de viáticos
de los auditores de Recursos Humanos y
personal de Reclutamiento y Selección.
Observación y
Entrevista
10. Manuales de Procedimientos Si La mayor parte de la organización del área
se rige por este punto, sin embargo falta la
actualización de los mismos. Para algunos
procedimientos falta elaborar el Manual
correspondiente.
Observación y
Entrevista
11. Descripción de Puestos Si Solo existen algunas descripciones. Falta
hacer la actualización de los mismos.
80
3.3 Gráficas de resultados
1. ¿Están bien identificadas y establecidas las líneas de mando, autoridad y comunicación en su área?
Objetivo. Conocer la estructura organizacional del área.
Conclusión: La organización tiene establecido el marco fundamental en el que opera el grupo social, ya que
establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
2. ¿Las conoce perfectamente el personal del área?
Objetivo. Conocer si el personal ubica su puesto en el organigrama.
Conclusión: El 86% del personal ubica su puesto en el organigrama, por tanto conoce muy bien la estructura
organizacional del área.
81
3. ¿Cada trabajador sabe quién es su jefe o la persona quien le debe reportar...?
Objetivo. Conocer niveles de autoridad y responsabilidad dentro del área.
Conclusión: Los niveles de autoridad y responsabilidad de la empresa, son conocidos por el 93% del
personal, por lo tanto saben a quien reportarle…
4. ¿Sabe si existen duplicidad de funciones y atribuciones en su área?
Objetivo. Conocer si existe duplicidad de funciones y responsabilidades en el área.
Conclusión: El 62% del personal opina que no hay duplicidad de funciones, por el contrario un 38% considera
que existe ineficiencia en la realización de estas.
82
5. ¿Cuál es la finalidad esencial de tipo cualitativo (cualidades) que persigue el área de Recursos Humanos?
Objetivo. Identificar el propósito general del área.
En esta pregunta se obtuvieron varios resultados (Ver anexo No. 5).
De acuerdo con las respuestas obtenidas se realizó una clasificación quedando entonces de la siguiente
forma:
Conclusión: El 38% de los trabajadores consideran que el propósito general del área de Recursos Humanos
es mantener bien capacitado, integrado y remunerado al personal.
6. ¿Se tienen establecidos algunos supuestos acerca de los factores o condiciones futuras que puedan
afectar el desarrollo de los planes del área?
Objetivo. Conocer si se elaboran premisas para prevenir el desarrollo de funciones del área.
Conclusión: El 62% del personal tiene establecidas premisas para el desarrollo de sus planes.
83
7. ¿Se tienen establecidos en el área, cuantitativamente y/o cualitativamente los fines por alcanzar, para
realizarse en un tiempo en específico?
Objetivo. Determinar la elaboración correcta de los objetivos del área.
Conclusión: El 83% del personal considera que se elaboran correctamente los objetivos del área, por otro
lado el 17% opina que no.
8. ¿Están documentados?
Objetivos. Conocer si están documentados los objetivos del área.
Conclusión: Los objetivos de todos los departamentos del área están documentados en un 76%.
84
9. Estos resultados o fines por alcanzar ¿son conocidos por todo el personal del área?
Objetivo. Determinar si el personal conoce los objetivos del área.
Conclusión: Los objetivos son conocidos por el 83% del personal del área.
10. ¿Se tienen establecidas alternativas que muestren la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos?
Objetivo. Determinar la correcta elaboración de estrategias del área.
Conclusión: El 72% del personal considera que se elaboran correctamente las estrategias del área, por otro
lado el 28% opina que no.
85
11. ¿Utilizan alguna técnica de investigación o planeación para el establecimiento de estas alternativas?
Objetivo. Conocer si se utilizan técnicas de investigación o planeación para la elaboración de estrategias.
Conclusión: El 62% del personal considera que se utilizan técnicas de investigación, para la elaboración de
estrategias y a la inversa un 38%.
12. ¿Es usted el único autorizado para tomar decisiones importantes en su área?
Objetivo. Determinar si se elaboran estrategias para la toma de decisiones.
Conclusión: El 90% del personal hace referencia a que no se elaboran estrategias para la toma de
decisiones.
86
13. ¿Toma en cuenta la opinión de sus colaboradores y subordinados para tomar una decisión?
Objetivo. Determinar si se considera la opinión del personal para la toma de decisiones.
Conclusión: Se considera la opinión del 86% del personal para la toma de decisiones del área y a la inversa el
10% opina que no.
14. ¿Fomenta la creatividad de su personal al delegarle algunas responsabilidades?
Objetivo. Determinar si se muestran alternativas y opciones al personal, cuando se le asignan
responsabilidades.
Conclusión: Al 83% del personal se les proporcionan alternativas y opciones para el mejor desarrollo de sus
funciones.
87
15. ¿Se considera algún criterio general o variable que auxilie al logro de los objetivos establecidos?
Objetivo. Determinar si se tienen políticas establecidas que sirvan de apoyo para el cumplimiento de
objetivos.
Conclusión: El 90% del personal tiene políticas establecidas para el logro de los objetivos.
16. ¿Se tienen establecidos lineamientos o guías de acción para la realización de las funciones del área?
Objetivo. Determinar la existencia de políticas para el desarrollo de funciones.
Conclusión: El 86% del personal opina que si se elaboran políticas en el área, las cuales sirven de guía para
el logro de objetivos.
88
17. ¿Se elaboran esquemas de tipo general o específico que determinen por anticipado en términos
monetarios el origen y asignación de los recursos de área?
Objetivo. Determinar la elaboración correcta de presupuestos del área.
Conclusión: El 59% del personal considera que se elaboran correctamente los presupuestos del área y en
otro sentido el 41% comenta que no.
18. ¿Se elaboran esquemas donde se establezcan las actividades específicas que se tienen que hacer para
el logro de los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes?
Objetivo. Determinar la elaboración correcta de programas del área.
Conclusión: El 86% del personal hace referencia a que se elaboran correctamente los programas del área, en
contraste el 14% afirma que no.
89
19. ¿Conoce las condiciones de su entorno externo (fuera de la empresa) de las cuales debe prevenirse para el
buen desarrollo de sus funciones?
Objetivo. Determinar si el personal conoce los factores externos (amenazas) que puedan afectar el desarrollo
de sus funciones.
l
Conclusión: El 79% del personal conoce las amenazas que tiene para el desarrollo de sus actividades.
20. ¿Conoce e identifica a su competencia como área (fuera de la empresa)?
Objetivo. Determinar si el personal conoce a las empresas de su competencia.
Conclusión: El 66% del personal conoce a las empresas de su competencia como área de Recursos
Humanos.
90
21. ¿Conoce e identifica aquellas variables y/o factores de su entorno externo (fuera de la empresa) que debe
aprovechar para el buen desarrollo de sus funciones?
Objetivo. Determinar si el personal conoce las oportunidades que tiene para el buen desarrollo de sus
funciones.
Conclusión: El 72% del personal conoce los factores externos que ayudan y favorecen el mejor desarrollo de
sus funciones.
Con respecto a la pregunta No. 22, estas variables se consideraron para la determinación de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene el área de estudio, mismas que me ayudaran a la
elaboración de matrices para la elección de la mejor estrategia alternativa.
(Ver Anexo No. 6)
91
23. ¿Identifica claramente lo que está haciendo bien dentro del área?
Objetivo. Determinar si el ocupante del puesto comprende las actividades asignadas.
Conclusión: El 100% del personal afirma que no hay dudas en cuestión de cómo realizar sus actividades.
24. ¿Identifica claramente lo que NO está haciendo bien dentro del área?
Objetivo. Determinar si el ocupante del puesto NO comprende las actividades asignadas.
Conclusión: El 90% del personal sabe perfectamente cuando el desarrollo y resultado de sus actividades está
mal, sin embargo aun así las realiza.
92
25. ¿Conoce e identifica aquellas variables y/o factores de su entorno (dentro del área) que debe aprovechar
para el buen desarrollo de sus funciones?
Objetivo. Determinar si el personal identifica y utiliza sus fortalezas dentro del área para el mejor desarrollo de
sus actividades.
Conclusión: El 97% del personal emplea sus fortalezas para realizar sus actividades lo mejor posible.
26. ¿Conoce las condiciones de su entorno (dentro del área), de las cuales debe prevenirse para el buen
desarrollo de sus funciones?
Objetivo. Determinar si el personal identifica y evita sus debilidades durante el desarrollo de sus actividades.
Conclusión: Todo el personal del área, identifica sus debilidades y se esfuerza por minimizar las mismas
durante el desarrollo de sus actividades.
93
27. ¿Existe trabajo en equipo dentro del área?
Objetivo. Conocer si se consideran los grupos de trabajo en la planeación del área.
Conclusión: El 83% del personal considera que si se trabaja en equipo por lo tanto, este punto si es tomado
en cuenta al realizar la planeación del área.
28. ¿Se buscan estrategias proactivas en lugar de reactivas para el desarrollo de sus funciones?
Objetivo. Determinar si se elaboran estrategias proactivas para la planeación formal del área.
Conclusión: El 72% del personal informa que si se elaboran estrategias proactivas, al realizar la planeación
del área.
94
29. ¿Existe coordinación entre el personal al definir tareas y relaciones de autoridad?
Objetivo. Determinar si hay coherencia entre las actividades asignadas al personal y las relaciones de
autoridad.
Conclusión: El 76% del personal opina que existe comunicación y coordinación entre los jefes y sus
subordinados.
30. ¿Se define claramente quién hace qué actividad y quién le reporta a quién de los resultados de la misma?
Objetivo. Determinar si existe organización en el área.
Conclusión: El 86% del personal considera qué si hay organización en el área, los segmentos de control y las
cadenas de mando son coherentes con las actividades asignadas.
95
31. ¿Existe personal motivado y comprometido con el éxito del área?
Objetivo. Conocer si se llevan a cabo dinámicas motivacionales entre el personal del área.
Conclusión: El 79% del personal afirma que se llevan a cabo dinámicas motivacionales por lo tanto, esta
actividad mejora la organización en el área.
32. ¿Los recursos materiales y tecnológicos se asignan eficazmente y se utilizan con eficiencia?
Objetivo. Determinar si se considera el uso de los recursos materiales y tecnológicos al organizar el área.
Conclusión: El 55% del personal afirma que los recursos materiales y tecnológicos son asignados de acuerdo
a las actividades y el tiempo en que se realizan cada una de ellas.
96
33. ¿Se tienen elaborados las descripciones y análisis de cada uno de los puestos de su área?
Objetivo. Conocer si se elaboran descripciones o análisis de puesto en el área.
Conclusión: El 86% del personal afirma que se realizan las descripciones de puesto en el área.
34. ¿Estas descripciones y análisis de puestos, son claros?
Objetivo. Determinar si el personal del área comprende y tiene claridad con respecto a las actividades
registradas en su descripción de puesto.
Conclusión: El 72% del personal tiene claridad con respecto a las actividades que debe de realizar de
acuerdo a lo establecido en su descripción de puesto.
97
35. ¿El personal a su cargo se interesa por alcanzar altos índices de productividad?
Objetivo. Conocer si para el personal es importante realizar actividades con el menor de los recursos.
Conclusión: Al 69% del personal le interesa ser productivo. Obtener máximos resultados con el mínimo de los
recursos.
36. ¿Se desarrolla una visión del área y se exhorta al personal a trabajar arduamente para alcanzar la
misma?
Objetivo. Conocer si existe liderazgo en el área y si se tiene elaborada la visión de la misma.
Conclusión: El 79% del personal hace referencia a que se tiene elaborada la visión del área, sin embargo no
se tiene expuesta para todo el personal. A la inversa el 17% dice que no existe. No hay mucho liderazgo en el
área.
98
37. ¿Se llevan a cabo dinámicas de grupo para facilitar la formulación, implementación y evaluación de las
estrategias?
Objetivo. Identificar la naturaleza y control de los grupos informales de la organización.
Conclusión: La naturaleza de los grupos del área es simple, el 55% del personal considera que no se llevan a
cabo dinámicas grupales, por lo tanto, existe dificultad en la implementación de los cambios de estrategia.
38. ¿Se alienta a los subordinados a discutir sus preocupaciones, revelar sus problemas, brindar
recomendaciones y dar sugerencias?
Objetivo. Conocer si existe comunicación y entendimiento profundo de los Gerentes y/o Jefes hacia sus
subordinados.
Conclusión: El 69% del personal considera que existe comunicación y confianza entre los Gerentes y
subordinados para comentar sus problemas, recomendaciones y sugerencias.
99
39. ¿Se establecen normas para el buen desempeño de sus funciones?
Objetivo. Determinar si se elaboran reglas para el buen desarrollo de sus funciones.
Conclusión: El 93% del personal considera que existen reglas para el desarrollo de sus funciones. Sin
embargo de acuerdo a la observación se tiene que en la organización solo se elaboran políticas, no existen
normas.
40. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño?
Objetivo. Determinar si se evalúa el resultado del desempeño del personal.
Conclusión: El 90% del personal afirma que se le evalúa periódicamente tomando en cuenta la puntualidad,
asistencia y resultado de actividades realizadas.
100
41. ¿Se realizan comparaciones del desempeño real con las normas de desempeño establecidas?
Objetivo. Determinar si se realizan acciones correctivas o cambios de implementación de estrategia para el
mejor desarrollo de funciones.
Conclusión: El 48% del personal informa que se realizan comparativas de desempeño y se llevan a cabo
acciones correctivas para el mejor desarrollo de sus funciones. En otro sentido el 52% considera que no es
así.
42. ¿Se toman acciones correctivas necesarias para minimizar las deficiencias?
Objetivo. Determinar si se llevan a cabo acciones correctivas para minimizar los errores o deficiencias que
tiene el personal.
Conclusión: El 83% del personal considera que se proponen y se realizan acciones correctivas cuando se
detectan errores o deficiencias en la realización de actividades.
101
43. ¿Al documentar la información, el área utiliza conceptos de PLANEACIÓN estratégica?
Objetivo. Conocer si el área utiliza términos o elementos de
Planeación Estratégica al documentar la información del área.
Conclusión: El 55% del personal afirma que se tiene conocimiento y un buen uso de términos de Planeación
Estratégica. Sin embargo, y de acuerdo a la observación se puede decir que se manejan los términos pero
están mal enfocados.
44. ¿Los objetivos y metas del área son mensurables y se comunican adecuadamente?
Objetivo. Determinar si los objetivos establecidos se pueden medir y comunicar al personal involucrado.
Conclusión: El 83% del personal dice que los objetivos se pueden medir y comunicar sin problema alguno,
aunque no en todos los casos.
102
45. ¿Se lleva a cabo una planeación ÉTICA dentro del área?
Objetivo. Determinar si se elabora y si se lleva a cabo la Planeación Ética del área.
Conclusión: El 66% del personal considera que si se lleva a cabo la Planeación
Ética para el mejor desarrollo de sus funciones
46. ¿Los Gerentes o Jefes de área delegan bien la autoridad?
Objetivo. Conocer si existe concesión de autoridad y responsabilidad para actuar en el área.
Conclusión: El 62% del personal comenta que existe delegación de autoridad por parte de su Jefes, por lo
tanto se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad.
103
47. ¿Es apropiada la estructura organizacional del área?
Objetivo. Determinar si la estructura organizacional del área es coherente con los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Conclusión: El 69% del personal considera que el organigrama del área es coherente con los niveles
jerárquicos y las actividades que realizan cada uno de los puestos.
48. ¿La rotación del personal y ausentismo del área se mantienen en un nivel bajo?
Objetivo. Determinar si se mantiene un índice bajo de rotación de personal.
Conclusión: El 83% del personal afirma que se mantienen bajos índices de rotación de personal, sin embargo
de acuerdo a la observación se puede decir que hay varios cambios de personal y en su mayoría es personal
joven.
104
49. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas (incentivos, bonos, permisos) y de control del área?
Objetivo. Determinar si los mecanismos de recompensas favorecen la productividad y el control del personal.
Conclusión: El 72% del personal informa que los mecanismos de recompensas son eficaces, favorecen la
productividad y el control del personal. Por el contrario el 28% considera que estos mecanismos NO son muy
efectivos.
50. ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?
Objetivo. Determinar si se actualizan periódicamente los sistemas de información del equipo de cómputo.
Conclusión: El 69 % del personal comenta que si se actualizan los sistemas de información
del área. A la inversa el 24 % opina que no hay cambio alguno en los sistemas de información del equipo de
cómputo.
105
51. ¿Los Gerentes o Jefes de Área alimentan con sus datos al sistema de información?
Objetivo. Determinar si los Gerentes o Jefes de área realizan aportaciones y/o sugerencias para mejorar el
sistema de información de datos.
Conclusión: El 62% del personal comenta que regularmente los Gerentes y/o Jefes de Área realizan
propuestas para mejorar el sistema de información del equipo de cómputo.
52. ¿Existe un sistema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
Objetivo. Determinar si hay seguridad al manejar información general de la empresa.
Conclusión: El 55% del personal considera que el sistema de contraseñas de software es seguro para
manejar información general de la empresa.
106
53. ¿Todos los usuarios del sistema de información de su área, comprenden las ventajas competitivas que
ésta puede brindarles?
Objetivo. Determinar si el personal explota las ventajas que tiene el sistema de información (software) del
área.
Conclusión: El 66% del personal conoce y aprovecha las ventajas competitivas que tiene el sistema de
información (software) del área.
54. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación al personal del área?
Objetivo. Determinar si se capacita al personal en cuanto al manejo del sistema de información (software) del
área.
Conclusión: El 59% del personal afirma que ha recibido capacitación para mejorar el manejo del sistema de
información (software) del área.
107
55. ¿El sistema de información de la Compañía se mejora continuamente en cuanto a contenido y facilidad de
uso?
Objetivo. Determinar si se actualiza periódicamente el sistema de información del área en cuanto a las
necesidades de la misma.
Conclusión: El 59% del personal hace referencia a que se actualiza continuamente el sistema de información
del área, de acuerdo a las necesidades que tiene la misma. En contraste el 38% considera que no existe
preocupación por mejorar y dinamizar el sistema.
3.3 Diagnóstico Panorámico del área de estudio. (¿Como está?)
El área de Recursos Humanos del Corporativo Rama está integrada por 29 personas las cuales se
encuentran distribuidos en los departamentos de: Reclutamiento y Selección, Capacitación, Administración de
Personal, Nóminas, Sueldos y Salarios, Organización y Métodos, Servicio Médico y el área de Recepción.
Estos departamentos proporcionan sus servicios a empresas comerciales (Refaccionarias California (RC`s),
Hersasas, Centros de Distribución (CDO`s); industriales (KWX, RYRCSA) y de servicios (Serdina, Serdina
Técnico, Cordina, Arrendadora Rama, Propiedades Rama y Corporativo Rama).
En cuanto a la Estructura Organizacional se tiene:
La organización tiene establecido el marco fundamental en el que opera el grupo social, ya que establece la
disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. El
86% del personal ubica su puesto en el organigrama, por tanto conoce muy bien la estructura organizacional
108
del área, los niveles de autoridad y responsabilidad de la empresa, el 62% opina que no hay duplicidad de
funciones, por el contrario un 38% considera que existe ineficiencia en la realización de estas.
En cuanto a la Misión se tiene:
El área de Recursos Humanos considera como razón de ser de la empresa: proveer de personal idóneo y
capacitado a las empresas del grupo, para siempre contribuir a la generación de utilidades. El personal
reconoce que existe competencia en cuanto a los servicios que proporciona, sin embargo no conoce nombres
ni ubicación geográfica de las mismas. No cuenta con tecnología actualizada, lo cual origina que se invierta
mucho tiempo en actividades de captura, recopilación de información y formateo de documentos. A pesar de
ello, está comprometido con el crecimiento y solidez financiera.
Se tienen presentes valores como: la honestidad, la responsabilidad y el compromiso. Considera como
cualidades distintivas, la edad puesto que la mayor parte del personal es joven, la escolaridad la cual es
apegada a las características del perfil, la responsabilidad y la resistencia del personal al trabajo bajo
presión.
El área sabe responder a las preocupaciones sociales y ambientales, sin embargo de acuerdo a la
observación se puede decir que solo se interesa por la utilización máxima de los recursos materiales a través
del reciclaje de papel.
El desempeño del personal es bueno, sin embargo solo cumplen el 80% de los objetivos establecidos.
En cuanto a la Visión se tiene:
En un futuro le gustaría ser visualizada como un área eficiente y eficaz así como contribuir con los objetivos
de todas las empresas del grupo.
En cuanto a los Propósitos se tiene:
El 38% del personal considera como propósito principal del área mantener bien capacitado, integrado y
remunerado al personal, el 18% mejorar la comunicación y mantener el trabajo equipo, el 25% se preocupa
por dar servicio eficiente y de calidad al capital humano y el % restante desconoce el propósito del área
En cuanto a las Premisas se tiene:
El 62% del personal tiene establecidas premisas para el desarrollo de sus planes.
109
En cuanto a los Objetivos se tiene:
El 83% del personal considera que se elaboran correctamente los objetivos del área, se tiene también que
están documentados en un 76% y éstos son conocidos por el 83% de los trabajadores.
En cuanto a las Estrategias se tiene:
El 72% del personal considera que se elaboran correctamente las estrategias del área, el 62% considera que
se utilizan técnicas de investigación, para la elaboración de estrategias, el 90% hace referencia a que no se
elaboran estrategias para la toma de decisiones, se considera la opinión del 86% del personal para la toma
de decisiones del área y al 83% del personal se les proporcionan alternativas y opciones para el mejor
desarrollo de sus funciones.
En cuanto a las Políticas se tiene:
El 90% del personal tiene políticas establecidas para el logro de los objetivos establecidos.
En cuanto a los Presupuestos se tiene:
El 59% del personal considera que se elaboran correctamente los presupuestos del área y en otro sentido el
41% comenta que no.
En cuanto a los Programas se tiene:
El 86% del personal hace referencia a que se elaboran correctamente los programas del área, en contraste el
14% afirma que no.
En cuanto a la Evaluación de Factores Internos y Externos se tiene:
Debido al gran crecimiento y generación de utilidades que ha tenido la empresa, desde sus inicios, se ha
dejado en segundo término la elaboración de una Planeación Estratégica formal, por lo que NO hay
antecedentes de que en algún momento se haya elaborado una evaluación de factores internos y externos,
por consiguiente no se ha desarrollado algún tipo de matriz que sirva para elegir las mejores estrategias
alternativas de la organización.
110
-Auditoría Externa (MEFE)
El 79% del personal conoce las amenazas que tiene para el desarrollo de sus actividades, el 66% del
personal conoce a las empresas de su competencia como área de Recursos Humanos y el 72% del personal
conoce los factores externos que ayudan y favorecen el mejor desarrollo de sus funciones.
-Auditoría Interna (MEFI)
Planeación. El 100% del personal afirma que no hay dudas en cuestión de cómo realizar sus actividades, el
90% sabe perfectamente cuando el desarrollo y resultado de sus actividades está mal, sin embargo aun así
las realiza, el 97% emplea sus fortalezas para realizar sus actividades lo mejor posible. Por otro lado se tiene
que todo el personal del área identifica sus debilidades y se esfuerza por minimizar las mismas durante el
desarrollo de sus actividades, el 83% del personal considera que si se trabaja en equipo y además que este
punto es tomado en cuenta al realizar la planeación del área. El 72% del personal informa que si se elaboran
estrategias proactivas, al realizar la planeación y el 76% del personal opina que existe comunicación y
coordinación entre los jefes y sus subordinados.
Organización. El 86% del personal considera qué si hay organización en el área, los segmentos de control y
las cadenas de mando son coherentes con las actividades asignadas, el 79% afirma que se llevan a cabo
dinámicas motivacionales por lo tanto, esta actividad mejora la organización en el área, el 55% afirma que los
recursos materiales y tecnológicos son asignados de acuerdo a las actividades y el tiempo en que se realizan
cada una de ellas, el 86% considera que si se realizan las descripciones de puesto en el área, el 72% tiene
claridad con respecto a las actividades que debe de realizar de acuerdo a lo establecido en su descripción de
puesto, al 69% del personal le interesa ser productivo y el 79% del personal hace referencia a que se tiene
elaborada la visión del área, sin embargo no se tiene expuesta para todo el personal. No hay mucho liderazgo
en el área.
Dirección. La naturaleza de los grupos del área es simple, el 55% del personal considera que no se llevan a
cabo dinámicas grupales, por lo tanto, existe dificultad en la implementación de los cambios de estrategia y el
69% del personal considera que existe comunicación y confianza entre los Gerentes y subordinados para
comentar sus problemas, recomendaciones y sugerencias.
Control. El 93% del personal considera que existen reglas para el desarrollo de sus funciones, sin embargo
de acuerdo a la observación se tiene que en la organización solo se elaboran políticas, no existen normas. El
90% hace referencia a que se le evalúa periódicamente tomando en cuenta la puntualidad, asistencia y
resultado de actividades realizadas, el 48% informa que se realizan comparativas de desempeño y se llevan a
cabo acciones correctivas para el mejor desarrollo de sus actividades, el 83% afirma que se proponen y se
realizan acciones correctivas cuando se detectan errores o deficiencias en la realización de actividades, el
55% dice que se tiene conocimiento y se utilizan términos de Planeación Estratégica, sin embargo, y de
acuerdo a la observación se puede decir que se manejan los términos pero están mal enfocados. El 83% del
111
personal dice que los objetivos se pueden medir y comunicar sin problema alguno, aunque no en todos los
casos, el 66% considera que si existe planeación ética en el desarrollo de funciones, el 62% comenta que
existe delegación de autoridad por parte de su Jefes, por consiguiente se manifiesta claramente la esencia de
la dirección y el ejercicio de la autoridad, el 69% opina que el organigrama del área es coherente con los
niveles jerárquicos y las actividades que realizan cada uno de los puestos, el 83% afirma que se mantienen
bajos índices de rotación de personal, sin embargo de acuerdo a la observación se puede decir que hay
varios cambios de personal y en su mayoría es personal joven y por otro lado se tiene que el 72% del
personal informa que los mecanismos de recompensas son eficaces, favorecen la productividad y el control
del personal, por el contrario el 28% considera que estos mecanismos NO son muy efectivos.
Sistemas de Información Gerencial (software). El 69% del personal comenta que si se actualizan los
sistemas de información del área, a la inversa el 24% opina que no hay cambio alguno. El 62% afirma que
regularmente los Gerentes y/o Jefes de Área realizan propuestas para mejorar el sistema, el 55% considera
que el sistema de contraseñas de software es seguro para manejar información general de la empresa, el
66% conoce y aprovecha las ventajas competitivas que tiene el mismo, el 59% afirma que ha recibido
capacitación para mejorar el manejo del sistema de información, el 59% dice que se actualiza continuamente
el sistema de información de acuerdo a las necesidades que tiene la misma, en contraste el 38% considera
que no existe preocupación por mejorar y dinamizar el sistema.
Análisis
En forma general se tiene que existe una Planeación Estratégica Concurrente por que todos los
departamentos del Área diseñan planes para sí mismos después de recibir la misión y los objetivos generales
de la organización.
Además de lo anterior y de acuerdo a la observación existe carencia de prácticas de planeación estratégica y
radica en los siguientes puntos:
No cuentan con tiempo suficiente. Los problemas operativos cotidianos consumen el tiempo necesario para
realizar la Planeación Estratégica.
No están familiarizados con la Planeación Estratégica. El Director de Recursos Humanos tiene una pequeña
noción acerca de este tema como son objetivos, políticas, estrategias, sin embargo la planificación es vista
como un proceso largo que limita la flexibilidad.
Falta de destreza. En términos generales la organización carece de destrezas para iniciar y realizar la
Planeación Estratégica además de que no desean invertir dinero para contratar consultores capacitados.
Falta de confianza y apertura. El Director de Recursos Humanos es sensible con respecto a la información
clave sobre la empresa y por lo tanto no está dispuesta a compartir la Planeación Estratégica con empleados
o colaboradores externos.
112
113
CAPÍTULO IV. PROPUESTAS
4.1 Puntos importantes para Organizar la Planeación Estratégica
4.1.1 La organización
Es importante clasificar la empresa para poder tener un control en relación con el tipo de trabajo que se
realiza, por otro lado facilita las cosas cuando se busca un cliente, un proveedor o un socio ya que se va a
enfocar a las empresas que están dentro del área requerida.
La clasificación de las empresas es importante tenerla en cuenta ya que en un futuro se puede definir a
detalle con qué tipo de empresas se quiere trabajar, e incluso que empresas pueden ser su competencia, así
como sus aliadas.
Es de vital importancia tener las bases para justificar la existencia de la empresa, de acuerdo a la Secretaría
de Economía y tomando en cuenta el tamaño y actividad económica que desempeña, el Corporativo Rama
es una empresa grande.
Lo anterior derivado de la clasificación establecida por la Secretaría de
Economía, como sigue:
Tabla 9. Clasificación de empresas de acuerdo a su tamaño y actividad económica.
TAMAÑO/ACTIVIDAD INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
Micro 1-10 1-10 1-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Grande Más de 250 Más de 101 Más de 101
Fuente: Diario Oficial de la Federación 2009.
4.1.2 Estilos Directivos
El trabajo de la administración de alto nivel incluye las tareas de evaluar los planes de cada uno de los
departamentos y proporcionar retroalimentación.
Para cumplir estas tareas requiere que cada unidad justifique sus objetivos, estrategias y programas
propuestos con respecto a que tan bien logra los objetivos generales de la organización con base en los
recursos disponibles.
114
El papel del Director de Recursos Humanos consiste en desempeñar tres tareas básicas:
Vigilar. Debido a que actúa a través de los gerentes o jefes de departamento, el director se mantiene al tanto
de los de los desarrollos que ocurren tanto dentro como fuera del área, por lo cual debe dirigir la atención de
la administración hacia cuestiones que ésta hubiera pasado por alto.
Evaluar e influir. El Director de Recursos Humanos debe examinar las propuestas, decisiones y acciones de
cada uno de los departamentos; las aprueba o desaprueba; aconseja y ofrece sugerencias y propone
alternativas. Las Directores que son más activos desempeñan esta tarea además de la vigilancia.
Iniciar y determinar. El Director debe definir la misión del área y determinar las opciones estratégicas para su
administración.
Por lo anterior se sugiere que la Dirección de Recursos Humanos al desarrollar la Planeación Estratégica sea
catalizadora es decir, tome un papel de liderazgo en el establecimiento y la modificación de la misión, los
objetivos, la estrategia y las políticas. Así mismo formar un comité de estrategia activo.
Otro punto importante que se debe tomar en cuenta es llevar a cabo la Codeterminación, esto es, la inclusión
de los trabajadores de una corporación en su junta directiva.
4.1.3 Complejidad del medio ambiente
En cuanto a este punto se recomienda vigilar, evaluar y difundir información de los ambientes externos e
internos, al personal clave del área, para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo.
Los administradores estratégicos deben primero estar conscientes de las diversas variables que existen en
los ambientes sociales y de tareas del área.
Dentro del ambiente social se propone vigilar las fuerzas generales que no influyen directamente en las
actividades de corto plazo del área de estudio, pero que si pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus
decisiones de largo plazo.
Estas fuerzas son:
Fuerzas económicas, que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e información.
Fuerzas tecnológicas, que generan inventos para solucionar problemas.
Fuerzas políticas y legales, que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de
protección.
Fuerzas socioculturales, que regulan los valores, las buenas costumbres y los hábitos de la sociedad.
115
El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen directamente en la corporación y que, a
su vez, reciben la influencia de esta. Estos factores son gobiernos, comunidades locales, proveedores,
competidores, clientes, acreedores, empleados, sindicatos, grupos de interés especial y asociaciones
comerciales. El ambiente de tareas de una corporación es comúnmente la industria en la que opera.
El análisis de la industria implica un examen minucioso de los factores clave que existen en el ambiente de
tareas de una corporación. Tanto el ambiente social como el de tareas se deben vigilar para detectar factores
estratégicos que puedan producir un efecto importante en el éxito o fracaso corporativo.
4.1.4 Complejidad de los servicios
Se debe tener presente que existen algunas limitaciones de servicio dentro de toda área de Recursos
Humanos como:
Exigencias del entorno (fuerzas externas a la empresa): Influyen en los resultados de la empresa pero son
de difícil control.
Cambios rápidos: Hay que adaptarse a ellos rápidamente.
Diversidad de las fuerzas de trabajo: Personas de diferentes culturas, edades y sexo.
Globalización: Hay que tener una visión internacional y una visión de adaptación a cada
contexto.
Legislación.
Evolución de las funciones familiares.
Carencia de formación: Muchas veces es la empresa quien tiene que formar a las personas
según sus necesidades.
Exigencias organizativas: Asuntos internos de la empresa.
Posición competitiva: Hay que saber utilizar y gestionar los Recursos Humanos, serán quienes
detectaran las oportunidades y las amenazas del entorno.
La empresa debe ser flexible: La organización tradicional de arriba abajo se esta quedando
obsoleta. “Si una empresa no se adapta, muere”.
Los equipos de trabajo: Ahora es el equipo el que realiza el trabajo, entre sus miembros debe
existir la responsabilidad compartida.
Cultura de la empresa (manera de ser y hacer): Condiciona la gestión de los Recursos Humanos.
Tecnología (TIC).
Procedimientos no definidos.
Nuevos procedimientos implantados.
116
Sindicatos: Representan los intereses de los trabajadores, aunque van perdiendo importancia hay
que tenerlos en cuenta.
Armonización entre empleados y empresa: Hay que saber fidelizar aquellos trabajadores que encajen
más con la empresa, con su cultura y sus objetivos.
Responsabilidad ética y social: Los trabajadores esperan que la empresa se comporte con ellos
de acuerdo con un código ético, que tenga unos principios y unas normas de conducta.
Generalmente estos códigos no satisfacen a los trabajadores en el momento de pedir
responsabilidades o en el momento de reducir la plantilla.
Productividad: Cantidad de valor que un empleado añade a los bienes o servicios producidos por
la empresa. Que un empleado rinda, depende de su capacidad, de si se encuentra bien ubicado
en el puesto, que se encuentre motivado, etc. La calidad de vida en el trabajo también afecta a la
productividad.
Delegación de responsabilidades: Rompe la dependencia respecto a los superiores. Da más
importancia a la responsabilidad individual.
Fuga de cerebros: Perdida de personal altamente cualificado (sobre todo cuando se va a la
competencia).
4.1.5 Naturaleza de problemas
Es necesario tomar en consideración que todas las funciones y actividades relativas a los Recursos Humanos
se llevan a cabo dentro de un contexto interno, la organización, y externo, el entorno. Así pues los procesos
de gestión deben verse como una unidad y sujetos a múltiples cambios y acontecimientos que contribuyen a
dar forma a las políticas del área de Recursos Humanos. Es decir, no sólo se requiere una congruencia
interna en el sistema de Recursos Humanos, sino también de éste con su entorno, en cualquiera de sus dos
niveles, el más inmediato, el área o el ambiente de ésta.
Influencias internas. Entre los aspectos de la organización que influyen sobre las actividades de Recursos
Humanos, pueden destacarse: la alta gerencia, la estrategia de la organización, la cultura, la tecnología, la
estructura y el tamaño.
Apoyo de la alta Gerencia. La alta gerencia es la que determina la importancia de tendrá la gestión
de los Recursos Humanos en el área. Por lo tanto, la alta dirección debe maximizar el papel que
tiene la gente, en términos de sus contribuciones al éxito de la misma. De esta forma las
competencias asignadas a los departamentos del área serán muy importantes, de alto impacto y las
funciones planteadas se llevarán a cabo de forma proactiva.
Estrategia. La estrategia determina las determina las características generales que el área precisa
de sus empleados. La estrategia informará a los empleados sobre cuestiones relativas al área tales
117
como si deben centrarse en los resultados a corto o largo plazo, en la calidad o en la cantidad, en el
alto o en el bajo riesgo, en la flexibilidad o en la rigidez, entre otras. Por ello, las capacidades,
competencias, habilidades y conocimientos que poseen los individuos del área o que pueden adquirir
(a corto, mediano y largo plazo), mediante actuaciones internas o en el mercado, se deben incorporar
al proceso de análisis y formulación de las estrategias empresariales.
Cultura. La cultura institucional representa el sistema de valores del área. Influida en gran medida,
por la alta Gerencia, a través de ésta se determinan los valores y los supuestos de la gente sobre la
voluntad de trabajo, su ética y la forma en que debieran ser tratados. Explica el grado de
discrecionalidad o libertad que se da a las personas en la toma de decisiones (empowerment), los
criterios de promoción o desarrollo establecidos, los sistemas y orientación dada a la retribución,
preocupación por las condiciones de trabajo, etc. Entonces, de acuerdo a lo anterior se debe evitar la
contradicción entre los valores que se tratan de resaltar y lo que realmente se está recompensando.
Tecnología y Estructura. Gracias a la tecnología moderna y a los sistemas informáticos, la
supervisión estrecha resulta innecesaria y las responsabilidades del control tienden a transferirse al
individuo que realiza la tarea, por lo que ciertos niveles de supervisión desaparecen y se produce el
aplanamiento jerárquico, alcanzándose con ello una mejora en la calidad y una reducción de los
costes. De acuerdo a lo anterior se debe tener cuidado debido a que estas nuevas formas
organizativas repercuten en la política de promociones, en los criterios de evaluación (individual vs
grupo), en la orientación de formación (específica vs polivalente), sistemas de retribución (individual vs
grupo), etc.
Tamaño. El tamaño de la organización es un factor importante para las actividades relacionadas con
los recursos humanos. Cuanto más grande sea la organización, más desarrollado estará su mercado
interno de trabajo, y menos dependerá del mercado de trabajo externo, dotándola de una mayor
libertad a la hora de establecer diferentes políticas de recursos humanos.
Influencias externas. Entre los principales elementos del ambiente externo a la organización que influyen en
las funciones y actividades de Recursos Humanos están la economía, los competidores nacionales e
internacionales, la demografía de la población activa, los valores sociales y la legislación.
La economía. La economía, nacional, regional y local también tienen gran influencia sobre las
actividades de Recursos Humanos. Una economía fuerte tiende a tener bajos índices de desempleo,
niveles salariales relativamente altos, a hacer que la búsqueda (reclutamiento) de personas
cualificadas resulte más importante, a retener los empleados clave, a aumentar la deseabilidad de la
formación y a preparar a los agentes de contratación para negociar con empleados más
reivindicativos y con sindicatos más fuertes. Por el contrario, en una economía débil, el nivel de
desempleo es alto, se reducen las exigencias salariales, el reclutamiento es menos importante y
disminuye la necesidad de desarrollo y perfeccionamiento de los empleados. La gestión de los
118
Recursos Humanos desempeña un papel primordial en ambos tipos de economía, si bien las
prioridades y la naturaleza de sus actividades y funciones respectivas cambiará.
Competencia internacional. La gestión de Recursos Humanos también se ve afectada no sólo por
la economía nacional e internacional, sino también por los acuerdos de libre comercio celebrados
entre países como Canadá, Estados Unidos y México, la unidad económica que representa la Unión
Europea o la influencia de los países asiáticos. Todo ello obliga a que la empresa se mueva en un
mercado global, sea más fuerte, competitiva, flexible, y deba revisar las políticas de gestión de
Recursos Humanos con objeto de hacer estos más productivos.
4.1.6 Propósitos del sistema de planeación
Existen varios propósitos que un sistema de Planeación Estratégica puede abarcar y que los directivos
pueden establecer para su sistema.
Específicamente se pretende que los propósitos de la Planeación Estratégica del área de Recursos Humanos
del Corporativo Rama sean:
a) Cambio de dirección de la empresa, es decir se empiece a elaborar el Manual de Planeación.
b) Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
c) Eliminar personas ineficientes entre los departamentos.
d) Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
e) Concentrar los recursos en asuntos importantes. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con
sus potencialidades.
f) Desarrollar una mejor información para que los Directivos tomen mejores decisiones.
g) Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo.
h) Desarrollar análisis de Oportunidades y Amenazas para proporcionar una mejor conciencia del
potencial de la empresa en vista de sus Fortalezas y Debilidades.
i) Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
j) Desarrollar una mejor comunicación.
k) Obtener el control de las operaciones.
l) Desarrollar un sentido de seguridad entre los Jefes de Departamento mediante un mejor
entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a este.
m) Evitar el desempeño forzado.
n) Capacitar ejecutivos.
o) Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
p) Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones adecuados en
vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.
q) Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
119
4.2 Misión
Proporcionar al personal de las empresas comerciales (RC´s, Hersasa´s, CDO´s), industriales (KWX,
RYRCSA) y de servicios (Serdina, Serdina Técnico, Cordina, Arrendadora Rama, Propiedades Rama,
Corporativo Rama) la asistencia de Capacitación y Auditoría de Recursos Humanos, Reclutamiento y
Selección, Administración de Personal, Nóminas, Sueldos y Salarios, Servicio Médico y Recepción con
eficiencia, profesionalismo y calidad dando solución oportuna y seguimiento formal a las necesidades de
carácter administrativo del personal, utilizando aplicaciones tecnológicas más modernas, optimizando los
recursos financieros en todo momento y cumpliendo los objetivos planeados.
Así mismo, capacitar, retroalimentar, motivar y tomar en cuenta el desarrollo profesional y la opinión de
nuestros empleados para la toma de decisiones haciendo realidad nuestra visión al generar la confianza y el
respeto de todo el personal por ser una compañía, honesta, integra y responsable.
De esta forma mantenerse como una empresa sólida sin subsidios con empresas financieras, teniendo
siempre la oportunidad de competir con empresas de su mismo giro.
4.3 Visión
Ser un área corporativa ejemplar que brinde los servicios de recursos humanos con calidad, oportunidad,
eficiencia y eficacia a todo el personal de las empresas del grupo, así como crear un ambiente que promueva
y recompense el desarrollo de sus empleados.
4.4 La evaluación externa e interna
4.4.1 Elaboración de una auditoría externa
Para elaborar la auditoría externa del área de Recursos Humanos se identificaron las Oportunidades y
Amenazas derivadas de las siguientes variables:
a) Económicas.
b) Sociales, culturales, demográficas y ambientales.
c) Políticas, legales y gubernamentales.
d) Tecnológicas.
120
Tabla 10. Variables Económicas.
El cambio de un país a una economía de servicios. Niveles de productividad del trabajador.
Nivel de ingreso disponible. Tendencias de la bolsa de valores.
Tendencia de las personas a gastar. Condiciones económicas de otros países.
Tasas de interés. Factores de importación/exportación.
Tasas de inflación. Cambios en la demanda en diferentes categorías de bienes y
servicios.
Tasas del mercado de dinero. Diferencias de ingresos por región.
Déficit del presupuesto gubernamental federal. Fluctuaciones de precios.
Tendencia del producto interno bruto. Exportación de mano de obra y capital.
Patrones de consumos. Políticas monetarias.
Tendencias del desempleo. Políticas fiscales.
Tabla 11. Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
Tasas de natalidad. Nivel promedio de educación.
Programas de Seguridad Social. Actitud hacia el tiempo libre.
Esperanza de vida. Actitud hacia el servicio al cliente.
Ubicación de empresas minoristas, manufactureras y de
servicio.
Programas sociales.
Actitud hacia la actividad comercial. Responsabilidad social.
Estilos de vida. Actitud hacia la autoridad.
Congestionamientos de tránsito. Valor que se le da al tiempo libre.
Promedio de ingreso disponible. Manejo de los desperdicios.
Actitud hacia el trabajo. Cambios demográficos por sexo, edad, raza.
Cuestiones éticas. Número de graduados de bachillerato.
Tabla 12. Variables Políticas, Gubernamentales y Legales.
Cambios en las leyes fiscales. Cambios gubernamentales de política fiscal.
Aranceles especiales. Condiciones políticas en otros países.
Número de patentes. Elecciones locales, estatales y nacionales.
Leyes de protección ambiental. Ubicación y severidad de las actividades terroristas.
Regulaciones entorno a importaciones. Comités de acción política.
4.4.1.1 Matriz MEFE
Para la elaboración de esta matriz se consideraron las variables presentadas en las Tablas 10,11 y 12 a
efecto de seleccionar las aplicables al Área de Recursos Humanos, tales como:
d) Variables Económicas.
Niveles de productividad del trabajador.
Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios.
Fluctuaciones de precios.
121
e) Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
Programas de Seguridad Social.
Ubicación de empresas minoristas, mayoristas, comerciales y de servicios.
Actitud hacia la actividad comercial.
Estilos de vida del personal.
Congestionamientos de tránsito.
Promedio de ingreso disponible.
Actitud hacia el trabajo.
Cuestiones éticas.
Nivel promedio de educación.
Actitud hacia el tiempo libre.
Actitud hacia el servicio al cliente.
Programas sociales.
Responsabilidad social.
Cambios demográficos por Ciudad, Municipio, Delegación, Estado, Religión o País.
Valor que se le da al tiempo libre.
Número de graduados de bachillerato y universidad.
f) Variables Políticas, Gubernamentales y Legales.
Demandas de las empresas de servicios (banca, restaurantes, central camionera, hotelera, IMMS,
INFONAVIT, FONACOT, etc).
Atención a proveedores.
Leyes locales, estatales y federales especiales.
Elecciones locales, estatales y federales.
g) Variables Tecnológicas.
Avances Tecnológicos (falta de programas y sistemas para automatización de tareas,
mantenimiento al software y hardware del equipo de cómputo)
Finalmente se tomaron en cuenta aquellas variables que para el personal del área beneficiaban o
perjudicaban de manera considerable para el desarrollo de sus funciones. (Ver Anexo No.4)
4.4.2 Elaboración de una auditoría interna
Para elaborar la auditoría interna del área de Recursos Humanos se identificaron y evaluaron las Fortalezas y
Debilidades de las funciones básicas de Administración que tiene el área. Es decir se analizó la planeación,
organización, dirección, integración de personal y control. Además de considerar la aportación del área de
Sistemas.
122
En el cuestionario No. 1 (Ver Anexo. No. 2) se pueden apreciar las preguntas que ayudaron a determinar las
Fortalezas y Debilidad es más importantes del área, tomando como base que un NO como respuesta indico
una debilidad potencial, por el contrario las respuestas afirmativas sugieren áreas potenciales de fortaleza.
Posteriormente, se tomaron en cuenta las variables que para el personal del área beneficien o perjudiquen el
desarrollo de sus funciones.
4.4.2.1 Matriz MEFI
Las variables que se consideraron para la elaboración de preguntas fueron:
a) Estructura organizacional.
b) Propósitos.
c) Premisas.
d) Objetivos.
e) Estrategias
f) Políticas.
g) Presupuestos.
h) Programas.
i) Planeación.
j) Organización.
k) Dirección.
l) Control.
m) Sistemas.
Finalmente se tomaron en cuenta aquellas variables que para el personal del área beneficiaban o
perjudicaban de manera considerable para el desarrollo de sus funciones. (Ver Anexo No.5)
4.5 Propósitos
General para el Área de Recursos Humanos
Mantener una constante actualización y perfeccionamiento de la estructura orgánica y de los servicios
administrativos que otorga la gerencia conforme a los avances técnicos y administrativos más recientes para
proporcionar un clima de trabajo atractivo, sustentado en un marco de relaciones humanas satisfactoria.
123
Capacitación y Auditoría.
Capacitación. Coadyuvar al logro de los objetivos generales de la empresa a través de la capacitación y el
desarrollo del personal administrativo, técnico, manual, de confianza, mandos medios y superiores de todas
las empresas del grupo.
Auditoría. Mostrar cómo está funcionado el personal ante las actividades asignadas, localizando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y
condiciones que deben incrementarse.
Reclutamiento y Selección.
Formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los
empleados calificados que necesitan.
Reclutar y seleccionar al personal a fin de proveer a todas y cada una de las áreas de la empresa, del
personal idóneo.
Administración de Personal.
Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización de manera que sean responsables
desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Nóminas.
Cumplir en tiempo y forma con el calendario para el cierre, recepción, revisión, generación, emisión, entrega y
pago de nómina del personal de todas las empresas del grupo.
Sueldos y Salarios.
Garantizar la satisfacción de los empleados por medio de una compensación equitativa a los puestos internos
y análoga de acuerdo a la de otras organizaciones, de esta forma ayudar a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
124
Organización y Métodos.
Asesorar a las unidades administrativas para el mejoramiento de sus métodos de trabajo y el
aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el
desarrollo de sus funciones.
Servicio Médico.
Garantizar la seguridad y el bienestar de salud del empleado proporcionando atención médica oportuna con
un trato digno y respetuoso utilizando materiales y equipo adecuado para minimizar el riesgo laboral del
empleado y demás personal de la empresa.
Recepción.
Administrar los servicios del área de recepción, atender en forma integral y vincular la comunicación entre las
Áreas Corporativas y sus clientes internos y externos, satisfaciendo sus expectativas prestando servicio de calidad
según procedimientos establecidos.
4.6 Objetivos
Generales para el Área de Recursos Humanos
a) Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias
necesarias por la organización.
b) Capacitar y entrenar al personal con respecto a las actividades asignadas de acuerdo a su puesto.
c) Proporcionar al personal los recursos materiales, tecnológicos y financieros adecuados y necesarios
de acuerdo a las actividades a realizar.
d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y
la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
e) Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la organización y se impliquen
en ella.
f) Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
g) Retener a los empleados deseables.
h) Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.
i) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción
suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
125
Capacitación y Auditoría.
Coadyuvar a que los trabajadores de la empresa cuenten con los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios para el óptimo desempeño de las funciones a su cargo, y fomentar su desarrollo integral.
Reclutamiento y Selección.
Proporcionar a la organización grupos de candidatos idóneos y posteriormente apoyar a la alta Gerencia
para seleccionar el personal que ocupara las vacantes disponibles.
Administración de Personal.
Planear, organizar y controlar los procesos administrativos derivados de las actividades del personal
relacionadas con la contratación, formación, retribución, conservación y desarrollo.
Mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución
de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos
de la empresa.
Contribuir al éxito de la organización.
Nóminas.
Cumplir en tiempo y forma con la elaboración de la nómina con base en las percepciones de sueldo del
personal, considerando las incidencias presentadas en cada uno de los grupos de la empresa.
Sueldos y Salarios.
Adquirir personal calificado, retener empleados actuales, garantizar la igualdad interna y externa, alentar el
desempeño adecuado, controlar los costos, cumplir con las disposiciones legales y mejorar la eficiencia
administrativa.
126
Organización y Métodos.
Incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboración de estudios técnico-administrativos que
buscan el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistemas de trabajo.
Reducir costos y esfuerzos innecesarios para lograr la simplificación del trabajo.
Servicio Médico.
Proporcionar al personal de la organización atención médica, integral y oportuna, sin distinción de edad, sexo
o padecimiento para evitar enfermedades o contagios entre el personal.
Implementar medidas preventivas para evitar accidentes, mejorar la salud del personal.
Recepción.
Vincular las comunicaciones entre el personal de las empresas del grupo y sus clientes internos y externos
para dar seguimiento al procedimiento y/o actividad que se está realizando.
4.7 Estrategias
General para el Área de Recursos Humanos
Convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La misión y la visión del área
deben ser fijadas por la alta dirección, a partir de ellas la elaboración de los objetivos principales para poder
proporcionar sus servicios. Después de que se fijen estos objetivos el Área de Recursos Humanos deberá
elaborar estrategias e incluirlas en la implementación de procesos pertinentes.
Capacitación y Auditoría.
Proporcionar cursos de capacitación referentes al uso de los nuevos sistemas de cómputo aplicables a las
actividades que realiza.
Elaborar programas de capacitación que satisfagan las necesidades presentes necesidades futuras respecto
de la preparación y habilidad de los colaboradores.
127
Elaborar planes de capacitación basados en las necesidades de habilidades en el puesto y en las iniciativas
estratégicas de la empresa.
Reclutamiento y Selección.
Dar preferencia al reclutamiento interno habiendo determinado un cargo, llenarlo mediante la promoción de
sus empleados (movimiento vertical) transferencia (movimiento horizontal) o transferencia con promoción
(movimiento diagonal), en vez de recurrir al reclutamiento externo.
Como técnica de reclutamiento externo, impartir conferencias en universidades y escuelas, destinadas a
promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura
y las oportunidades de trabajo que ofrece.
Poner anuncios en revistas, diarios, televisión, etc obteniendo las ventajas de cada uno de estos medios de
comunicación masiva.
Contratar los servicios de un Head Huntign, para tratar de elegir a los candidatos que mas se ajustan a los
requerimientos de la empresa, todo ello entre los que hallan respondido a los anuncios.
Administración de Personal.
Respetar, desarrollar y proponer mejoras a las políticas y procedimientos de la organización.
Desarrollar programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de personal.
Integrar los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeño operacional, para
afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda la fuerza de trabajo.
Propiciar y apoyar el trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos alientan un flujo libre de la
participación y de la interacción entre sus miembros.
Mantener un entorno de trabajo que conduzca al bienestar y crecimiento de todos los empleados.
Empleados satisfechos son empleados productivos.
Hacer amplias inversiones en Capacitación, para mejorar los procedimientos establecidos en la empresa.
Involucrar a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
128
Utilizar con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participación y motivar
a los empleados.
Otorgar autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfacción del
cliente.
Implantar círculos de calidad a efecto de identificar, resolver e implementar soluciones a problemas
relacionados con el trabajo.
Vigilar la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y medir la satisfacción del empleado
como un medio de mejora continua.
Nóminas.
Contratar más personal y distribuir las funciones para la elaboración de la nómina a efecto de disminuir los
errores en el cálculo de la misma.
Implantar un sistema de actualización de datos del personal de todas las empresas del grupo, control de
altas y bajas y automatización de tareas específicas del área.
Considerar para su aplicación un sistema completo que incluya los conceptos derivados del Área de Sueldos
y Salarios (incentivos, bonos, comisiones), así mismo considere los que son responsabilidad del Área de
Administración de Personal (percepciones y deducciones).
Sueldos y Salarios.
Investigar y mostrar a la Dirección de Recursos Humanos los niveles de compensación correspondientes a
las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.
Validar que los niveles de compensación sean competitivos para prevenir bajas de personal en la
organización.
Verificar que el pago otorgado al personal sea relativo al puesto desempeñado, expresado en la fórmula
“igual retribución a igual función”.
Investigar funciones análogas de otras organizaciones, para proporcionar a los miembros de la empresa una
compensación similar.
129
Elaborar Políticas de Compensaciones considerando que el pago proporcionado debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo bueno en el futuro.
Elaborar un programa racional de compensaciones que contribuya a obtener y retener la fuerza laboral a
costos adecuados.
Considerar el cumplimiento a las disposiciones legales vigentes al elaborar el Programa de Compensaciones.
Cumplir con los objetivos del Programa de Compensaciones.
Organización y Métodos.
Contar con un grupo general de Organización y Métodos, considerando la participación de las personas
responsables de esta Área en cada una de las empresas del grupo, y estandarizar la metodología de trabajo
para todos los procesos.
Retroalimentar al ocupante del puesto con respecto a las actividades que realiza, las cuales se incluyen en
los procedimientos, métodos y sistemas de trabajo elaborados.
Servicio Médico.
Contratar a un auxiliar medico para dar atención en los casos de ausencia (vacaciones, permisos,
incapacidad) del Médico responsable.
Llevar un control sobre el seguimiento a Programas de Seguridad Social y Campañas de Salud,
posteriormente dar a conocer a todo el personal los beneficios obtenidos por la realización de los mismos.
Recepción.
Actualizar frecuentemente el Directorio de las Diferentes Empresas del Grupo para su localización oportuna
cuando se solicite.
Capacitar al personal para dar atención en caso de ausencia por parte del actual responsable, respetando los
tiempos establecidos en los programas de trabajo.
130
4.8 Matrices
4.8.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Tabla 13. Matriz EFE para el Área de Recursos Humanos.
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDE-
RACIÓN
CLASIFI-
CACIÓN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
Oportunidades
1.
Niveles de productividad del trabajador.
0.07
3
0.21 2. Seguimiento a Programas de Seguridad Social. 0.02 1 0.02 3. Ubicación geográfica de todas las empresas del
grupo. 0.03 2 0.06
4. Sin subsidios y/o préstamos de empresas financieras. 0.07 3 0.21 5. Responsabilidad del personal. 0.07 3 0.21 6. Nivel promedio de educación. 0.06 1 0.06 7. Actitud hacia el tiempo libre. (no excederse de la jornada
laboral) 0.02 2 0.04
8. Seguimiento a Programas Sociales. 0.02 2 0.04 9. Responsabilidad Social. 0.02 2 0.04 10. Número de graduados de bachillerato y universidad. 0.07 3 0.21 2
Amenazas
11.
Aumento de precios (Inflación).
0.02
2
0.04 12. Congestionamientos de tránsito. 0.04 2 0.08 13. Promedio de ingreso disponible para sueldos. 0.07 3 0.21 14. Cuestiones éticas. 0.08 3 0.24 15. Actitud de servicio al cliente 0.08 3 0.24 16. Cambios demográficos por Ciudad, Municipio,
Delegación, Estado, Religión o País. 0.05 1 0.05
17. Demandas de las empresas de servicios (banca,
restaurantes, central camionera, hotelera, etc). 0.04 1 0.04
18. Atención a proveedores. 0.06 2 0.12 19. Leyes locales, estatales y federales especiales. 0.03 2 0.06 20. Avances Tecnológicos. 0.08 3 0.24
Total
1.00
2.42
Resultado: Las estrategias del área no se aprovechan eficazmente debido a que existen más amenazas
externas las cuales minimizan los efectos de las oportunidades externas.
131
4.8.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Tabla 14. Matriz EFI para el Área de Recursos Humanos.
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDE-
RACIÓN
CLASIFI-
CACIÓN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
Fortalezas
1.
Se tienen establecidos objetivos y políticas. 0.06 4 0.24
2. Los objetivos se comunican y son conocidos por todo el personal.
0.05 4 0.20
3. Existe más de una persona para tomar decisiones importantes.
0.03 3 0.09
4. Se considera la opinión de los empleados en la toma de decisiones.
0.05 4 0.20
5. Se elaboran programas tácticos. 0.04 4 0.16 6. El personal identifica lo que está haciendo bien y mal
dentro del Área. 0.03 3 0.09
7. Se explica claramente a los trabajadores que actividad realizar y a quien reportar.
0.05 4 0.20
8. Se realizan evaluaciones de desempeño. 0.03 3 0.09 9. El personal conoce las ventajas competitivas que
tiene el sistema de información. 0.04 3 0.12
10. Se imparten al personal, talleres de capacitación en computación.
0.05 3 0.15
2
Debilidades
11.
No están bien establecidas las líneas de mando, autoridad y comunicación.
0.05 1 0.05
12. Existe duplicidad de funciones en la mayoría de los puestos, faltan descripciones de puestos y existe personal desmotivado.
0.05 1 0.05
13. Se desconoce la finalidad esencial del Área de Recursos Humanos.
0.09 1 0.09
14. No se elaboran premisas, ni presupuestos generales. 0.07 1 0.07 15. No se tienen documentados los objetivos, políticas y
estrategias. 0.08 1 0.08
16. No utilizan técnicas de investigación para el establecimiento de estrategias.
0.03 2 0.06
17. Falta de elaboración y difusión de la Visión y Misión del Área.
0.10 1 0.10
18. No se hacen comparativas de actividades reales con actividades establecidas.
0.04 2 0.04
19. Los incentivos autorizados se proporcionan con base en la antigüedad y no con base en los conocimientos del personal.
0.03 2 0.06
20. No hay mejoras en el sistema de cómputo en cuanto a contenido y facilidad de uso.
0.03 2 0.06
Total
1.00
2.24
Resultado: Las estrategias del área no se aprovechan eficazmente debido a que existen más debilidades
que fortalezas, por tanto se considera a esta organización con debilidades internas fuertes.
132
4.8.3 Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA)
Fortalezas - F Debilidades – D
1. Se tienen establecidos objetivos y políticas.
1. No están bien establecidas las líneas de mando, autoridad y comunicación.
2. Los objetivos se comunican y son conocidos por todo el personal.
2. Existe duplicidad de funciones en la mayoría de los puestos, faltan descripciones de puestos y existe personal desmotivado.
3. Existe más de una persona para tomar decisiones importantes.
3. Se desconoce la finalidad esencial del Área de Recursos Humanos.
4. Se considera la opinión de los empleados en la toma de decisiones.
4. No se elaboran premisas, ni presupuestos generales.
5. Se elaboran programas tácticos. 5. No se tienen documentados los objetivos, políticas y estrategias.
6. El personal identifica lo que está haciendo bien y mal dentro del Área.
6. No utilizan técnicas de investigación para el establecimiento de estrategias.
7. Se explica claramente a los trabajadores que actividad realizar y a quien reportar.
7. Falta de elaboración y difusión de la Visión y Misión del Área.
8. Se realizan evaluaciones de desempeño.
8. No se hacen comparativas de actividades reales con actividades establecidas.
9. El personal conoce las ventajas competitivas que tiene el sistema de información.
9. Los incentivos autorizados se proporcionan con base en la antigüedad y no con base en los conocimientos del personal.
10. Se imparten al personal, talleres de capacitación en computación.
10. No hay mejoras en el sistema de cómputo en cuanto a contenido y facilidad de uso.
Oportunidades – O Estrategias FO Estrategias DO
1. Niveles de productividad del trabajador.
1. Documentar y dar a conocer a los trabajadores, los objetivos y las políticas del Área para
1. Formar sólo un área de Organización y Métodos con el personal asignado en cada una
2. Seguimiento a Programas de Seguridad Social.
aumentar su nivel de productividad (F2, O1).
de las empresas del grupo (D1, D2, O3).
3. Ubicación geográfica de todas las empresas del grupo.
2. Tomar en cuenta la opinión del personal más responsable para
2. Proponer al personal con universidad la elaboración de la
4. Sin deudas, ni préstamos de empresas financieras.
la toma de decisiones.(empowerment). (F4, O5).
Planeación Estratégica del Área y mejorar sus ingresos recibidos (D3, D4, D5, D6, D7, O10).
5. Responsabilidad del personal. 3. Elaborar programas tácticos para dar seguimiento, determinar responsables,
3. Destinar un % de utilidad para mejorar los sistemas de información de cómputo en el
6. Nivel promedio de educación. conocer el grado de avance y mantener en orden las
Área (D10, O10).
7. Actitud hacia el tiempo libre. (no excederse de la jornada laboral)
actividades correspondientes a la seguridad social (F5, O2, O8).
4. Considerar el cumplimiento de actividades, los recursos utilizados, conocimientos y habilidades del trabajador para
8. Seguimiento a Programas Sociales. 4. Asignar al personal con grado de escolaridad más alto la tarea de impartir a los trabajadores
calcular incentivos y bonos (D9, O1).
9. Responsabilidad Social. cursos de inducción y capacitación continúa (F6, F7, F10, O10).
10. Número de graduados de bachillerato y universidad.
5. Destinar un % de utilidad para contratar personal especializado y mejorar el sistema de evaluación de desempeño (O4, F8).
133
Amenazas – A Estrategias FA Estrategias DA
1. Aumento de precios (Inflación). 1. Impartir a los trabajadores cursos de calidad, efectividad y comunicación en el servicio
1. Desarrollar un nuevo sistema de productividad para evaluar a los trabajadores (D9, A13).
2. Congestionamientos de tránsito. para mejorar la atención al cliente (F5, A15, A18).
3. Promedio de ingreso disponible para sueldos.
2. Evaluar y retroalimentar al personal con asistencia a cursos
2. Realizar comparativas de actividades reales con actividades establecidas, para
4. Cuestiones éticas. (F5, F6, F7, A15, A18). mover tabuladores de sueldos (D8, A13).
5. Actitud de servicio al cliente 3. Contratar a personal especializado para impartir cursos de computación y dar a
3. Proponer mejoras para el equipo y sistemas de información de cómputo para
6. Cambios demográficos por Ciudad, Municipio, Delegación, Estado, Religión o País.
conocer los beneficios de los nuevos sistemas de información (F9, F10, A20).
minimizar las tareas y optimizar tiempos (D10, A20).
7. Demandas de las empresas de servicios (banca, restaurantes, central camionera, hotelera, etc).
4. Presentar a la DRH los niveles de productividad de los trabajadores, los beneficios
4. Elaborar y documentar la Visión y la Misión del Área para darla a conocer al personal y a los
8. Atención a proveedores. obtenidos y mover tabuladores de sueldos (F8, F13).
proveedores (D8, A18).
9. Leyes locales, estatales y federales especiales.
5. Tomar en cuenta la opinión de los empleados para elaborar el Código de Ética del Área
5. Elaborar un presupuesto anual para mejorar y cambiar el equipo y los sistemas de
10. Avances Tecnológicos. (F4, A4). información de cómputo (D4, A11, A20).
Figura 15. Matriz FODA para el Área de Recursos Humanos.
134
4.8.4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (SPACE)
Tabla 15. Factores que constituyen los ejes de la Matriz SPACE del Área de Recursos Humanos.
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
1 Estabilidad Ambiental (EA)
1.
Sin recursos financieros ajenos (préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados)
1.
Tasa de Inflación.
2. Liquidez. 2. Gama de precios de productos de los proveedores.
3. Capital de Trabajo. 3. Demandas de las empresas de servicios (banca, restaurantes, central camionera, hotelería, etc)
4. Flujo de Efectivo.
4. Cambios Tecnológicos.
Ventaja Competitiva (VC)
1 Fortaleza de la Industria (FI)
1.
Estabilidad de la empresa.
1.
Estabilidad Financiera.
2. Control sobre proveedores. 2. Optimización de recursos.
3. Empresa en crecimiento. 3. Ubicación Geográfica de las empresas.
4. Grado de escolaridad del personal. 4. Potencial de ganancias.
135
Tabla 16. Matriz SPACE para el Área de Recursos Humanos
FORTALEZA FINANCIERA
PUNTUACIONES
Sin recursos financieros ajenos.
6.0 Liquidez. 5.0 Capital de Trabajo. 4.0 Flujo de Efectivo. 5.0 20.0
1
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
Estabilidad Financiera.
6.0 Optimización de recursos. 3.0 Ubicación Geográfica de las empresas. 2.0 Potencial de ganancias. 4.0 15.0
1
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Tasa de Inflación.
-6.0 Gama de precios de productos de los proveedores. -3.0 Demandas de las empresas de servicios (banca, restaurantes, central camionera,
hotelería, etc)
-4.0
Cambios Tecnológicos. -4.0 -17.0
VENTAJA COMPETITIVA
Estabilidad de la empresa.
-1.0 Control sobre proveedores. -2.0 Empresa en crecimiento. -2.0 Grado de escolaridad del personal. -3.0 -8.0
CONCLUSIÓN
El promedio EA es -17.0 / 4 = -4.25
El promedio VC es -8.0 / 4 = -2.00 El promedio FI es 15.0 / 4 = 3.75 El promedio FF es 20.0 / 4 = 5.00 Coordenadas del vector direccional: Eje x: -2.0 + (+3.75) = +1.75 Eje y: -4.25 + (+5.00) = +0.75 El Área de Recursos Humanos debe seguir estrategias agresivas.
2.0 1.5 1.0 PERFIL AGRESIVO
0.5
0.5 1.0 1.5 2.0
Un área cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria. Esta en una buena posición para usar sus fortalezas internas con el fin de: 1) aprovechar las oportunidades externas, 2) superar las debilidades internas y 3) evitar las amenazas externas.
136
Resultado: De acuerdo a la intersección del punto en los cuadrantes de la matriz SPACE se puede observar
que cae en la sección de Perfil Agresivo, por lo tanto se pueden elaborar estrategias de penetración,
desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integración hacia atrás, directa, horizontal o una combinación
de las anteriores.
4.8.5 Matriz Interna – Externa (IE)
División
Puntuaciones EFI
Puntuaciones EFE
1 Área de Recursos Humanos
2.24
2.42
Resultado: De acuerdo a la ubicación de puntuaciones de las matrices EFI y EFE, en los cuadrantes de la
matriz IE se puede observar que cae en la sección de Mantener y Conservar, por lo tanto para el Área de
Recursos Humanos se pueden elaborar estrategias de penetración de mercados y desarrollo de productos.
Figura 16. Matriz IE para el Área de Recursos Humanos.
I II III IV V VI VII VIII IX
Mantener y Conservar
4.0
Alta 3.0 a 4.0 PUNTUACIONES 3.0 PONDERADAS TOTALES EFE
Media 2.0 a 2.99
2.0
Baja 1.0 a 1.99
1.0
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI Fuerte Promedio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 3.0 2.0 1.0
RH
137
4.8.6 Matriz de la Gran Estrategia
Resultado: El Área de Recursos Humanos se encuentra en una buena posición estratégica. La
concentración continúa en los mercados actuales (penetración y desarrollo de mercado) y en los productos
(desarrollo de productos) es una estrategia apropiada. No es aconsejable que el área cambie de manera notable
sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización del cuadrante 1 tiene exceso de recursos,
la integración directa, hacia atrás y horizontal resultan las estrategias más eficaces. Están en condiciones de
aprovechar las oportunidades externas en varias áreas. Podrán asumir riesgos de manera audaz cuando sea
necesario.
4.8.7 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).
Para la elaboración de esta matriz es necesario tomar en cuenta los resultados obtenidos de las matrices de
conciliación: Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA), Posición Estratégica y
Evaluación de Acciones (SPACE) e Interna – Externa (IE), como se muestra en la Tabla No.17.
Cuadrante II
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado. 2. Penetración de mercado. 3. Desarrollo de productos. 4. Integración directa. 5. Integración hacia atrás. 6. Integración horizontal. 7. Diversificación relacionada.
Cuadrante III
Cuadrante IV
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE
POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL
Figura 17. Representación esquemática de la Matriz de la Gran Estrategia del Área de Recursos Humanos.
138
Tabla 17. Estrategias alternativas definidas para elaborar la matriz MPEC.
TIPO DE ESTRATEGIA
DEFINICIÓN JUSTIFICACIÓN ESTRATEGIA ALTERNATIVA
Estrategia de integración. -Integración hacia atrás.
Buscar la propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos.
Los proveedores actuales de la empresa no son confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso y no cumplen con las necesidades de la empresa al 100%.
1. Reducir el número de proveedores actuales y exigir niveles más altos de servicio y calidad de aquellos a quienes conservan.
2. Tener menos proveedores pero mantener relaciones más estrechas y duraderas con ellos.
Estrategia intensiva. -Desarrollo de productos.
Aumento de las ventas mejorando los servicios actuales.
Los servicios que se proporcionan actualmente no son eficaces ni de calidad.
1. Mejorar los servicios actuales del área haciéndolos más rápidos, dando seguimiento y soluciones factibles a los requerimientos del personal con eficiencia y calidad en tiempo y forma.
Estrategias FO Fortalezas-
Oportunidades.
(F2, O1). 1. Documentar y dar a conocer a los trabajadores, los objetivos y las políticas del Área para aumentar su nivel de productividad.
(F4, O5). 2. Tomar en cuenta la opinión del personal más responsable para tomar una decisión importante.
(F5, O2, O8). 3. Elaborar programas tácticos para dar seguimiento, determinar responsables, conocer el grado de avance y mantener en orden las actividades correspondientes a la seguridad social.
(F6, F7, F10, O10). 4. Asignar al personal con grado de escolaridad más alto la tarea de impartir a los trabajadores cursos de inducción y capacitación continúa.
(O4, F8). 5. Destinar un % de utilidad para contratar personal especializado y mejorar el sistema de evaluación de desempeño.
Estrategias
DO
Debilidades-
Oportunidades
(D1, D2, O3).
1. Formar sólo un área de Organización y Métodos con el personal asignado en cada una de las empresas del grupo.
(D3, D4, D5, D6, D7,
O10).
2. Proponer al personal con universidad la elaboración de la Planeación Estratégica del Área y mejorar sus ingresos recibidos.
(D10, O10).
3. Destinar un % de utilidad para mejorar los sistemas de información de cómputo en el Área.
(D9, O1). 4. Considerar el cumplimiento de actividades, los recursos utilizados, conocimientos y habilidades del trabajador para calcular incentivos y bonos.
Estrategias
FA
Fortalezas-
Amenazas
(F5, A15, A18). 1. Impartir a los trabajadores cursos de calidad, efectividad y comunicación en el servicio para mejorar la atención al cliente.
(F5, F6, F7, A15,
A18).
2. Evaluar y retroalimentar al personal con asistencia a cursos.
(F9, F10, A20). 3. Contratar a personal especializado para impartir cursos de computación y dar a conocer los beneficios de los nuevos sistemas de información.
(F8, F13). 4. PPresentar a la DRH los niveles de productividad de los trabajadores, los beneficios obtenidos y mover tabuladores de sueldos.
139
(F4, A4). 5. TTomar en cuenta la opinión de los empleados para elaborar el Código de Ética del Área.
Estrategias
DA
Debilidades-
Amenazas
(D9, A13). 1. DDesarrollar un nuevo sistema de productividad para evaluar a los trabajadores.
(D8, A13). 2. RRealizar comparativas de actividades reales con actividades establecidas, para mover tabuladores de sueldos.
(D10, A20). 3. PProponer mejoras para el equipo y sistemas de información de cómputo para minimizar las tareas y optimizar tiempos.
(D8, A18). 4. EElaborar y documentar la Visión y la Misión del Área para darla a conocer al personal y a los proveedores.
(D4, A11, A20). 5. EElaborar un presupuesto anual para mejorar y cambiar el equipo y los sistemas de información de cómputo.
140
Tabla 18. Matriz MPEC para el área de Recursos Humanos.
Resultados: De acuerdo a los resultados obtenidos de la Matriz MPEC se determinan estrategias muy
atractivas y poco atractivas considerando puntajes de los más altos a los más bajos.
ALTERNATIVAS ESTRÁTEGICAS
Factores clave
Ponderación
Estrategia
FO No. 1
Estrategia
FO No. 3
Estrategia
FO No. 4
Estrategia
DO No. 4
Oportunidades PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
1.
Niveles de productividad del trabajador.
0.10
3
0.30
1
0.10
2
0.20
4
0.40
2. Sin recursos financieros ajenos. 0.14 - - - - - - - -
3. Responsabilidad del personal. 0.10 - - - - - - - -
4. Número de graduados de bachillerato y universidad.
0.11 1 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33
5. Ubicación geográfica de todas las empresas del grupo.
0.07 - - - - - - - -
Amenazas
1.
Promedio de ingreso disponible para sueldos.
0.09 - - - - - - - -
2. Cuestiones éticas. 0.12 - - - - - - - -
3. Actitud de servicio al cliente 0.12 - - - - - - - -
4. Avances Tecnológicos. 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48 1 0.12
5. Aumento de precios (Inflación) 0.08 - - - - - - - -
_______
1.00
Fortalezas
1. Se tienen establecidos objetivos y políticas. 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 1 0.12
2. Los objetivos se comunican y son conocidos por todo el personal.
0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 1 0.10
3. Se considera la opinión de los empleados en la toma de decisiones.
0.08 2 0.16 1 0.10 3 0.24 4 0.32
4. Se elaboran programas tácticos. 0.10 2 0.20 1 0.10 4 0.40 3 0.30
5. Se explica claramente a los trabajadores que actividad realizar y a quien reportar.
0.08 - - - - - - - -
Debilidades
1. Falta de elaboración y difusión de la Visión y Misión del Área.
0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.12 1 0.12
2. Se desconoce la finalidad esencial del Área de Recursos Humanos.
0.12 4 0.48 3 0.48 2 0.12 1 0.12
3. No se tienen documentados los objetivos, políticas y estrategias.
0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.12 1 0.12
4. No se elaboran premisas, ni presupuestos generales.
0.10 - - - - - - - -
5. Existe duplicidad de funciones en la mayoría de los puestos, faltan descripciones de puestos y existe personal desmotivado.
0.08 - - - - - - - -
_______
1.00
Suma total de las puntuaciones del grado de atractivo
3.05
2.88
2.56
2.05
141
Las estrategias a seguir serían entonces:
1) Elaborar y documentar la Visión y la Misión del Área para darla a conocer al personal y a los proveedores.
Obteniendo un puntaje de 3.89.
2) Documentar y dar a conocer a los trabajadores, los objetivos y las políticas del Área para aumentar su nivel
de productividad. Obteniendo un puntaje de 3.76.
3) Asignar al personal con grado de escolaridad más alto, la tarea de impartir cursos de inducción y
capacitación continúa. Obteniendo un puntaje de 2.75.
4) Tomar en cuenta la opinión del personal más responsable para la toma de decisiones (empowerment).
Obteniendo un puntaje de 2.10.
4.9 Análisis y selección de las estrategias
De acuerdo a todos los resultados obtenidos de las matrices se determina que las estrategias más
recomendables por aplicar son:
Estrategias de Impulso
1. Proponer al personal egresado de Universidad la elaboración de la Planeación Estratégica de
Recursos Humanos y ofrecer un aumento en los ingresos recibidos.
2. Asignar al personal con grado de escolaridad más alto, la tarea de impartir cursos de inducción y
capacitación continua.
3. Tomar en cuenta la opinión del personal más responsable para toma de decisiones (empowerment).
4. Considerar el cumplimiento de actividades, los recursos utilizados, conocimientos, y habilidades del
trabajador para calcular incentivos y bonos.
5. Formar solo un área de Organización y Métodos con el personal asignado en cada una de las
empresas del grupo.
6. Reducir el número de proveedores actuales y exigir niveles más altos de servicio y calidad de
aquellos a quienes conservan.
7. Tener menos proveedores pero mantener relaciones más estrechas y duraderas con ellos.
8. Mejorar los servicios actuales del área haciéndolos más rápidos, dando seguimiento y soluciones
factibles a los requerimientos del personal con eficiencia y calidad en tiempo y forma.
142
4.10 Políticas
Políticas Generales del Área de Recursos Humanos.
Aspirar a trabajar con el personal para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos de toda el Área de
Recursos Humanos y a la vez el logro sus objetivos individuales.
a) Políticas de provisión de recursos humanos.
Definir bien donde reclutar (fuentes externas o internas), cómo y en qué condiciones hacer esta tarea (técnicas de
reclutamiento preferidas por la organización) de acuerdo a los recursos humanos que la organización requiera.
Actualizar los criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto
se refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta
todos los puestos del área.
Buscar cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización
de acuerdo al desarrollo de aptitudes y habilidades del mismo.
b) Políticas de aplicación de recursos humanos.
Determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de
las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
Tener criterios de planeación, distribución y promociones del personal de recursos humanos, que consideren
la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras del
personal dentro de la organización.
Tener criterios de evaluación de calidad para la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación de
desempeño.
c) Políticas de mantenimiento de recursos humanos.
Manejar criterios de remuneración directa para los empleados, considerando la evaluación del cargo y los
salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables.
Manejar criterios de remuneración indirecta de los empleados, tomando en cuenta los programas de
beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los diferentes puestos del área.
143
Motivar la fuerza laboral, mantenerla con la moral en alto, participativa y productiva dentro de un clima
organizacional adecuado.
Mantener criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se
desempeñan las tareas y funciones de cada trabajador del área.
d) Política de desarrollo de recursos humanos.
Manejar criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo
continuo del potencial humano, analizando las fortalezas y debilidades que tienen cada uno de los
trabajadores.
e) Políticas de control de recursos humanos.
Mantener las bases de datos automatizadas de acuerdo a los avances tecnológicos que tenga el área para
suministrar información, así mismo permitan realizar análisis cuantitativos y cualitativos de toda fuerza
laboral.
Mantener actualizadas las políticas y procedimientos del área.
Capacitación.
Para la solicitud, desarrollo y evaluación de cursos de capacitación se proponen las siguientes políticas:
Se debe elaborar y enviar una invitación a los Gerentes o en su caso Jefes (de cualquier empresa del grupo) a
efecto de conocer las necesidades de capacitación que observan que tiene el personal a su cargo.
Elaborar formato de Requerimientos de Capacitación y enviarlo de preferencia de forma electrónica a todas
las empresas del grupo.
Toda invitación debe ir acompañada del formato de Requerimientos de Capacitación, donde se especifique el
nombre de los cursos que desean tomar.
Se debe establecer un período de solicitud de capacitación por año (por ejemplo un mes en específico), para ser
considerada en el Programa Anual de Capacitación del año siguiente.
144
Los formatos que se reciban en fecha posterior a la indicada en el punto anterior serán atendidas de acuerdo
a la disponibilidad de personal, aulas y equipo del departamento.
El departamento de capacitación debe verificar que las necesidades de capacitación expuestas por las
Gerencias sean reales.
Es responsabilidad del departamento de capacitación entregar a la Gerencia de Recursos Humanos un
reporte de las necesidades de capacitación que se tienen a efecto de obtener la autorización y visto bueno de
la Dirección de Recursos Humanos para la impartición de los cursos.
Se debe dar a conocer a todas las Gerencias solicitantes el Programa Anual de Capacitación en los primeros
días del mes de enero de cada año a efecto de comunicar al personal a su cargo el período de curso y no
afectar sus actividades anteriormente programadas.
Días antes de la impartición de un curso, la confirmación del mismo se realizará a través de un oficio dirigido
a la Gerencia solicitante, en el cual se le dará a conocer: nombre del curso, nombre del instructor, fecha,
lugar y horario en el que se llevará a cabo el mismo.
Si por alguna razón la Gerencia que solicite un curso lo cancela, ésta deberá hacerse por escrito por lo
menos con una semana de anticipación, quedando el departamento de capacitación exento de toda
responsabilidad por dicha cancelación.
En el caso de cursos que requieran la aplicación de un examen, la acreditación dependerá de si aprobó o no
el mismo. El tiempo de tolerancia para que sea acreditada la asistencia en cada sesión, se acordará con el
instructor al inicio del curso.
Al término del curso se aplicará un cuestionario de evaluación que medirá el desarrollo del mismo, también el
desempeño del instructor y la logística aplicada por el Departamento de Capacitación.
Para verificar los resultados del Programa Anual de Capacitación en el área laboral, los Gerentes o Jefes de
departamento según sea el caso, tres meses después de recibido un curso, deberán responder a un
cuestionario que evalúe al personal que fue capacitado en cuanto a sus actitudes y desempeño en su área de
trabajo.
Es responsabilidad del departamento de capacitación elaborar Informes de Inscripción, de Asistencia y de
Resultados Finales de Evaluación del Personal Capacitado.
145
Reclutamiento y Selección.
Se debe realizar el reclutamiento y selección del personal para cubrir las vacantes que se vayan presentando,
a solicitud del responsable del área en que se presenten las mismas, con autorización de la Dirección de
Recursos Humanos.
Una vez reclutado el personal a seleccionar para cubrir las vacantes, se les debe aplicar una entrevista
programada.
a) Política de Compensación.
Fijar niveles de compensación para asegurar un principio de equidad en todos los niveles jerárquicos.
b) Política de Contratación.
Contratar un número determinado de personas por medio tiempo para crear un vínculo con ellas y promover
una vinculación completa con el curso del tiempo.
Dar trato especial a quienes muestran el potencial para trabajar en un campo más abierto con oportunidades
diversas de crecimiento.
Los candidatos que se presenten para cubrir una vacante deben cumplir estrictamente con el perfil del puesto
a ocupar, de acuerdo a las cédulas de valuación de puestos de la empresa.
Es facultad exclusiva del responsable del área en que se presenten las vacantes a cubrir, confirmar y aceptar
la contratación de personal, salvo en los casos en que por ausencia deba delegar esta función a su
representante o suplente.
Los solicitantes que no hayan sido seleccionados o contratados, entrarán a la bolsa de trabajo de la empresa,
pudiendo ser considerados para posteriores contrataciones.
c) Política de promoción interna.
La selección de personal por medio de la bolsa de trabajo de la empresa, se efectuará dando prioridad a los
solicitantes con mayor capacidad, preparación y experiencia, para lo cual se llevará un archivo de sus
expedientes por puesto, profesión u oficio.
146
Sueldos y Salarios.
Para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos, se deben conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado.
Se debe integrar, en coordinación con el Departamento de Nóminas, los tabuladores de sueldos y otras
remuneraciones; mantenerlos actualizados, y realizar las gestiones necesarias ante la Dirección de Recursos
Humanos, para su ajuste cuando sea necesario.
Integrar y actualizar en coordinación con el Departamento de Nóminas, los tabuladores de los mandos
medios y superiores, así como del personal de apoyo, para su validación con la Dirección de Recursos
Humanos.
Llevar en coordinación con el Departamento de Administración de Personal, el registro y la base de datos de
plazas, plantillas de personal, compensaciones, contratos y demás conceptos que requiera el correcto y
oportuno pago de los sueldos, honorarios y otras remuneraciones.
Realizar las actividades necesarias para el pago puntual de los sueldos, honorarios y otras remuneraciones al
personal, y hacer las retenciones y descuentos que procedan.
Tramitar dos veces al año el pago de la prima vacacional a los trabajadores de la empresa.
Elaborar las conciliaciones del ISSSTE, FOVISSSTE y SAR del personal de las diferentes empresas del
grupo, a efecto de determinar las cantidades a cargo o a favor de la organización, y hacer los enteros
correspondientes.
Tramitar los descuentos y el pago de las pensiones alimenticias ordenadas por la autoridad competente.
Proporcionar al Departamento de Contabilidad la información necesaria para enterar a la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público los impuestos retenidos a los trabajadores de la empresa, con oportunidad y en la
periodicidad establecida.
Elaborar anualmente las constancias de percepciones y retenciones del personal, para efectos del Impuesto
Sobre la Renta al ingreso de las personas físicas, y entregarlas a los interesados.
Elaborar, tramitar, controlar y entregar a los interesados las constancias laborales, cartas poder, y demás
documentos de certificación que requieran los trabajadores de las diferentes empresas del grupo, de acuerdo
con las disposiciones aplicables.
147
Acordar con el Director de Recursos Humanos, la resolución de los asuntos que sean de su competencia.
Mantener permanentemente informado y de manera oportuna al Director de Recursos Humanos, de las
actividades realizadas.
4.11 Premisas
Premisas Internas para el área de Recursos Humanos
Para cumplir con la misión establecida del Área de Recursos Humanos se deben prever los siguientes
puntos:
Contar con personal suficiente para poder proporcionar los servicios de Recursos Humanos con eficiencia,
profesionalismo y calidad dando solución oportuna y seguimiento formal a las necesidades de carácter
administrativo.
Conocer el aumento de precios en programas, sistemas y equipos de cómputo.
Revisar las estrategias utilizadas durante el año en curso para la optimización de recursos financieros,
posteriormente modificar o formular nuevas estrategias.
Revisar los porcentajes de cumplimiento de objetivos generales del Área durante todo el año.
Contar con personal suficiente para impartir cursos de desarrollo y capacitación continúa.
Conocer los resultados de la evaluación del personal con asistencia a cursos, así mismo revisar el informe
sobre la retroalimentación dada al mismo.
Conocer los resultados de Encuestas aplicadas al personal sobre Clima y Desarrollo Organizacional a efecto
de saber el grado de satisfacción del personal en su puesto, en su área de trabajo y el ambiente laboral que
existe con sus compañeros.
Opinión del personal hacia sus jefes a efecto de conocer el clima organizacional que existe entre ambos.
Conocer el cumplimiento de actividades, los recursos utilizados, conocimientos y habilidades del trabajador a
efecto de tomarlo en cuenta para la toma de decisiones.
148
Variaciones de ingreso disponible para sueldos y salarios, haciendo conciliaciones de años anteriores con el
año en curso.
Grado de ausentismo del personal y número de incapacidades ambas por mes y anual, para determinar cómo
afectan estos puntos en la productividad del personal.
Grado de rotación del personal, investigar la justificación de las bajas registradas y hacer un análisis que
coadyuve a detectar las fortalezas y debilidades nuevas del área.
Reacciones del personal ante los nuevos sistemas organizaciones, analizar si son positivas o negativas.
4.12 Programas
Se propone que dentro del Área de Recursos Humanos se elaboren Programas de Trabajo en cada uno de
sus Departamentos, de acuerdo a las actividades de uno de ellos. Ver propuesta en Figura No. 18.
Cabe mencionar que la elaboración técnica de un Programa (Ver Figura No. 18), debe apegarse al siguiente
procedimiento:
Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, que
actividades se dan simultáneamente y, por último que actividades deben efectuarse posteriormente
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración así como los recursos necesarios.
4.13 Presupuestos
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que
controlar las actividades de la organización en términos financieros.
Por lo anterior, se propone elaborar para toda el Área de Recursos Humanos presupuestos tácticos o
departamentales. Ver propuesta en Tabla No. 19.
149
Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Hay que mantener una revisión constante de las cifras fijadas.
Es difícil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo.
Tienen que proporcionar libertad de acción a los dirigentes, por lo tanto no deben ser muy rígidos.
Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas.
No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.
150
Figura 18. Programa de Trabajo.
BITÁCORA DE ENERO 2008-DICIEMBRE 2008 I INICIO D T TERMINO ST STAND BY C CANCELADO
Nº ACTIVIDAD STATUS OBSERVACIONES .1-15 16-31 .1-15 16-28 .1-15 16-31 .1-15 16-30 .1-15 16-31 .1-15 16-30 .1-15 16-31 .1-15 16-31 .1-15 16-30 .1-15 16-31 .1-15 16-30 .1-15 16-31
1INVESTIGACION DESCRIPTIVA DEL TEMA:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.T
SE LLLEVARÁ A CABO POR MEDIO DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN:
OBSERVACIÓN, CUESTIONARIO, ENTREVISTA. T T
2 ELABORACION DEL MARCO TEÓRICO. T
CON BASE EN LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SE DESARROLLARAN
CADA UNO DE LOS PUNTOS INCLUIDOS EN EL INDICE DE LA GUIA DE
ANTEPROYECTO DE TESIS.
T T
3ELABORACIÓN DE ENTREVISTA Y
CUESTIONARIOT
SE ELABORARÁ LA ENTREVISTA QUE AYUDARÁ A LA ELABORACIÓN
DEL DIAGNÓSTICO PANORÁMICO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
POR SU PARTE EL CUESTIONARIO TRAERÁ COMO RESULTADO LA
DETECCIÓN DE FORTALEZAS, AMENAZAS, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE LA MISMA.
T
4
ELABORACION DEL CAPÌTULO 2.
INVESTIGACIÒN PREELIMINAR DEL AREA DE
RECURSOS HUMANOS
ST
AL APLICAR LA ENTREVISTA Y CUESTIONARIO SE ELABORARÁ EL
PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA DEL PROYETO DE INVESTIGACIÓN Y A
SU VEZ LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DEL ÁREA.
ST ST
5APLICACIÓN DE ENTREVISTAS Y
CUESTIONARIOS.ST
SE APLICARÁ UNA ENTREVISTA YA SEA AL DIRECTOR DE RECURSOS
HUMANOS O AL SUBGERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE ACUERDO
A INSTRUCCIONES DE LA DIRECCIÓN GENERAL. POR SU PARTE LOS
CUESTIONARIOS SE APLICARAN A TODO EL PERSONAL DE RECURSOS
HUMANOS.
ST ST ST
7 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ST
SE REGISTRARAN LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN
DE ENTREVISTA Y CUESTIONARIOS Y SE ELABORARAN GRAFICAS DE
LOS MISMOS.
ST ST ST
8ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ACTUAL
DEL ÁREA.ST
SE REALIZARÁ UNA DESCRIPCIÓN DE CÓMO SE ENCUENTRA EN ESTE
MOMENTO EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN CUANTO A
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
ST
9PUNTOS IMPORTANTES PARA ORGANIZAR LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.ST
SE DESCRIBIRÀN LOS PUNTOS QUE SE CONDIEREN PRIMORDIALES
PARA PODER ENTENDER DE UNA MEJOR FORMA TODO EL PROCESO
DE PLANEACIÒN ESTRATÉGICA.
ST
10ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE
PLANEACIÓN ESTRATEGICA.ST
SE DESARROLLARÁ LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL ÁREA, ASI COMO
PROPÓSITOS, PREMISAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y
PRESUPUESTOS Y ALGUNAS MATRICES QUE AYUDARAN A ELEGIR LAS
MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS A NIVEL CORPORATIVO.
ST ST ST ST ST ST
11 ELABORACIÓN DE INFORME ST
EN ESTE PUNTO SE DESCRIBIRAN LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION, SE INFORMARA EL RESULTADO COMPROBADO DE LA
HIPOSTESIS, LOS OSBSTACULOS PRESENTADOS PARA EL
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN Y ALGUNAS RECOMENDACIONES
PARA LLEVAR A CABO EL PROYECTO PRESENTADO.
ST ST
11 PRESENTACIÓN DE INFORME ST
EN ESTE PUNTO SE ENTREGARA EL INFORME AL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS PARA POSTERIORMENTE DE LA APROBACION
DE TERMINO DE PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN.
ST
FASE IV. PROPUESTA DE MEJORA
PROGRAMA DE TRABAJO
CONTROL DE ACTIVIDADES
18 de febrero de 2010DESARROLLO
ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC
FASE I. MARCO TEÓRICO
FASE II. INVESTIGACIÒN PREELIMINAR DEL ÀREA DE RECURSOS HUMANOS
FASE III. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
FASE V. PRESENTACION DE INFORME FINAL
151
Tabla 19. Presupuesto de flujo de efectivo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO (EN MILES) OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Recibos Cobros
$35,000
$22,000
$18,000
Pagos Compras 14,000 14,000 7,000 Sueldos y Salarios 1,500 1,500 1,000 Incentivos y Comisiones
Otros gastos 500 200
500 -
500 100
Proveedores - - - Impuestos ___ -____ ____-____ ___-___ Total de pagos $16,200 $16,000 $8600 Ganancias (pérdidas netas en efectivo Durante el mes) 18,800 6,000 9,400 Efectivo al inicio del mes si no se pide Ningún préstamo -19,400 -600 5,400 Efectivo acumulado (efectivo al inicio más las ganancias o menos las pérdidas) -600 5,400 14,800 Menos nivel deseado de efectivo -5,000 -5,000 -5,000 Total de préstamos pendientes para mantener un saldo en caja de $5,000 5,600 - - Excedente de efectivo - 400 9800
152
4.14 Ventajas competitivas del Área de Recursos Humanos
1. Sin recursos financieros ajenos.
2. La mayor parte del personal es joven de 22-30 años.
3. Se cumplen los objetivos del área al 80%.
4. Existe personal con grado de escolaridad a nivel Licenciatura en todos los departamentos.
5. Los trabajadores son responsables con respecto a las actividades asignadas.
6. El índice de ausentismo es bajo.
7. Los niveles de productividad son buenos.
8. La distancia entre las diferentes empresas del grupo, es mínima lo que favorece a la disminución de
gastos.
4.15 Propuesta para el Área de RH en los próximos__3__años.
Para la elaboración y seguimiento del proceso de Planeación Estratégica en el Área de Recursos Humanos
en los próximos 3 años, se propone el modelo de la Figura 19 el cual se compone de tres grandes fases:
1. Formulación de la estrategia.
2. Implementación de estrategias.
3. Evaluación de estrategias.
En la primera etapa se debe realizar una investigación para conocer la situación actual de la empresa donde
se analicen puntos de todo el proceso administrativo como es planeación, organización, dirección y control.
Posteriormente estos resultados nos ayudarán a encontrar los elementos para la elaboración de la Visión y la
Misión del área. Así mismo se podrán empezar a definir los valores generales permanentes del área, es decir,
los propósitos. En seguida, se identifican las Oportunidades y Amenazas clave del área derivadas de la
Auditoría Externa donde se determinan los factores económicos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, gubernamentales, legales y tecnológicos, que podrían beneficiar o perjudicar el
desarrollo de actividades del personal. De igual forma, por medio de la Auditoría Interna se identifican las
Fortalezas y Debilidades, las cuales se derivan del análisis de las funcione básicas de la administración en el
área como la planeación, organización, dirección, integración de personal y control. Los objetivos es el
siguiente paso, sin embargo para su determinación se deben considerar las premisas internas y externas que
existen en el área. Para el análisis y selección de mejor(es) estrategia (s) se deben elaborar por lo menos las
matrices EFE, EFI, FODA, SPACE, IE, Gran Estrategia y MPEC, con base en los resultados de las mismas se
procede a la elaboración de las políticas. Posteriormente, se elaborarán los programas, presupuestos y
procedimientos.
153
RETROALIMENTACIÓN
Figura 19. Modelo Propuesto para la elaboración de la Planeación Estratégica en el Área de Recursos Humanos de Corporativo Rama. Fuente: Elaborado por Esmeralda Guzmán Frías.
PLANEACIÓN ESTRATÉGIC
A
INVESTIGACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
MISIÓN VISIÓN
PROPÓSITOS
AUDITORIA EXTERNA
AUDITORIA INTERNA
ANÁLISIS Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Premisas internas y externas
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
S
ANÁLISIS
EFE EFI
FODA SPACE
IE G. ESTR.
MPEC
POLITICAS
PROG. PRES. PROC.
F O R M U L A C I Ó N Y A N Á L I S I S D E E S T R A T E G I A S
I M P L E M E N T A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
E V A L U A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S
154
Con respecto a la Implementación de Estrategias, se puede decir que estas estarán regidas por las
alternativas seleccionadas en la etapa 1, las cuales se llevaran a cabo para aprovechar las oportunidades y
fortalezas, así como también para disminuir o evitar las amenazas y debilidades. La implementación de la
estrategia quiere decir *cambio* y esta requerirá del apoyo así como la disciplina y el trabajo arduo de
Gerentes y empleados que estén motivados.
Finalmente la 3ª etapa, se refiere a la Evaluación de las Estrategias, donde la alta Gerencia deberá evaluar
las actividades de administración estratégica, para asegurase de que están funcionando y para hacer
cambios oportunamente. Así mismo, determina que tan factibles fueron las estrategias elegidas, si
coadyuvaron al logro de los objetivos planeados, si se evitaron las amenazas, disminuyeron las debilidades y
si se aprovecharon las fortalezas y oportunidades.
155
CONCLUSIONES
Los recursos humanos son más importantes que los recursos materiales y técnicos, por qué estos
pueden mejorar y perfeccionar su empleo y diseño, lo cual no sucede a la inversa.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización
marchará; en caso contrario, se detendrá.
De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención al recurso humano.
La Administración de Recursos Humanos debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
Cada organización tiene un propósito y una razón de ser que son únicos. Esta singularidad debe verse
reflejada en la misión y visión, las cuales pueden representar una ventaja competitiva o bien, una
desventaja para ella, además de que señalan el rumbo para todas las actividades de la planeación. Una
organización alcanza un mayor sentido de su propósito cuando los estrategas, administradores y
empleados desarrollan y comunican una visión y misión claras del negocio.
La misión de la organización es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignación de
funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos administrativos y, sobre todo, para el
diseño de las estructuras administrativas.
Una visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores de la
monotonía del trabajo diario y trasladarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafíos.
La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo significa que la auditoría externa
se ha convertido en una parte explicita y vital del proceso de planeación estratégica. Las empresas que
no movilizan ni otorgan facultades de decisión a sus gerentes y empleados para que identifiquen,
vigilen, pronostiquen y evalúen las fuerzas externas clave (económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales y legales) fracasarán en anticipar las
oportunidades y amenazas y, como consecuencia, seguirán estrategias ineficaces, perderán
oportunidades y propiciarán la caída de la organización. La matriz EFE ayuda a los directivos y/o
estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben ir acompañadas de un
buen juicio intuitivo.
156
La administración y los sistemas de información gerencial representan dos de las operaciones
esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de administración estratégica de las
operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Los directivos y/o
estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para formular estrategias y
elegir eficazmente entre varias de ellas. La matriz EFE, la matriz EFI y las declaraciones de misión y
visión brindan la información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias competitivas.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rigen las relaciones con los
empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las políticas, pueden definirse los
procedimientos que se implantaran, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Básicamente,
guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de
las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas
las situaciones.
La esencia de la formulación de las estrategias consiste en evaluar si una organización esta haciendo
las cosas de la manera correcta y cómo puede ser más eficaz en lo que hace, porque incluso las
mejores estrategias, tarde o temprano, se vuelven obsoletas. Se deben desarrollar y coordinar objetivos
y estrategias de forma consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se
toman durante las operaciones cotidianas.
La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas
conforme se desarrollan, explote las oportunidades internas según surjan, reconozca y se defienda de
las amenazas y mitigue las debilidades internas antes de que se vuelvan perjudiciales.
Aunque no es garantía de éxito la Planeación Estratégica permite a las organizaciones tomar decisiones
eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica y emprender acciones correctivas conforme se necesiten
para asegurar el éxito.
La clave real para una Planeación Estratégica eficaz es aceptar la premisa de que el proceso de
planeación es más importante que el plan escrito, que el Gerente está planeando constantemente y que
no deja de hacerlo cuando el plan escrito está concluido. El plan escrito es solamente una fotografía del
instante en el que fue aprobado. Si el Gerente no planea constantemente (lo que incluye planear, medir
y revisar), el plan escrito puede resultar obsoleto el mismo día en que lo termina, la obsolescencia es
cada vez más cierta conforme la rapidez de los cambios se incrementa y hace que el entorno
empresarial sea más incierto.
157
RECOMENDACIONES
Se sugiere que para tener el éxito en todo el proceso de Planeación Estratégica (formulación,
implementación y evaluación) en el Área de Recursos Humanos, se consideren los siguientes puntos:
Preocuparse por las posibilidades de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos,
experiencias y habilidades que tiene el capital humano, debido a que de este elemento depende
el manejo y funcionamiento de los recursos materiales, tecnológicos y financieros de la
organización.
Utilizar conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en el área
para contribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la utilización de nuevas
tecnologías, que permitan automatizar los procesos.
Participar en el planeamiento general de la compañía, por medio del planeamiento de recursos
humanos, es decir deberá planear los costos de su área, pero además puede
aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.
Si la compañía decide aumentar sus ventas para el próximo año, esto puede significar la
necesidad de una fuerza de ventas más agresiva; esto requerirá entrenamiento o estudiar una
mejora en su plan de incentivos. Es decir, si la empresa quiere aumentar su participación en el
mercado, podría lograrlo solamente con su equipo humano.
Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de recursos Humanos
deberán crear el clima.
Recordar que el área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar, así mismo debe crear un compromiso y no cumplir con la función de vigilancia sobre
el personal.
Planear en función del desarrollo de la cultura corporativa del área y, al mismo tiempo, vigilar las
operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los
recursos humanos.
158
Desarrollar políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar
múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua
mejoría, del servicio al cliente.
Mantener el proceso de Planeación Estratégica tan simple y poco rutinario como sea posible.
Eliminar toda jerga o lenguaje arcaico sobre la planeación.
Recordar que la Planeación Estratégica es un proceso para fomentar el aprendizaje y la acción
y no un simple sistema formal de control.
Para evitar que el comportamiento se vuelva rutinario, diversificar las tareas, los miembros del
equipo, los formatos de las juntas y el calendario de planeación.
El proceso no debe ser totalmente predecible; se deben cambiar los ambientes para estimular la
creatividad.
Dar mayor importancia a los planes sustentados en las palabras y usar los números solo como
material de apoyo. Si los gerentes no pueden expresar su estrategia en un párrafo, más o
menos, esto significa, que no cuentan con una, o bien, que no la comprenden.
Si las estrategias implantadas no están funcionando, los gerentes corporativos deben saberlo.
Desarrollar una cultura corporativa en la que se comprenda el papel de la Planeación
Estratégica y sus propósitos esenciales.
No permitir que los niveles técnicos se adueñen del proceso. En última instancia, se trata de un
proceso de aprendizaje y acción.
Prestar atención a sus dimensiones psicológica, social y política, así como a la infraestructura
de información y a los procedimientos administrativos que lo apoyan.
Para aclarar lo que se debe hacer a la hora de delegar: las tareas que no son necesarias
elimínelas, las tareas que puede hacer otro deléguelas y las tareas que no se pueden delegar
y que son fundamentales para la consecución de los objetivos hágalas usted mismo tan bien
como sea posible.
159
El trabajo humano requiere de un mejor entorno laboral por lo tanto para tener una buena
calidad de vida en el trabajo es recomendable tomar en cuenta en todo momento: proporcionar
trabajo digno, tener condiciones de trabajo seguras e higiénicas, proporcionar pagos y
prestaciones adecuadas, ofrecer seguridad en el puesto, realizar supervisiones constantes,
ofrecer oportunidades de aprender y crecer en el trabajo, además de crear y mantener un clima
laboral positivo.
En cuestión de políticas:
Elaborar y/o actualizar el Manual del Empleado (Reglamento Interno). Mencionar con un
lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en el área.
Ofrecer oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal asegurarse de que
usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las mujeres, personas de todas
las edades y de todas las religiones, etc.
Vestimenta. La vestimenta cada vez es más informal; no obstante cada organización fija las
reglas. Algunas empresas están permitiendo que los días viernes se utilice ropa informal,
siempre que ese día no haya un evento importante o reunión fuera de la empresa
Llamadas. Evite establecer políticas respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus
filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos y no solamente respecto
del uso del teléfono.
Relaciones Afectivas. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es
más eficiente fijar políticas respecto de vínculos familiares.
Préstamos a empleados. Establezca un límite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar
a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros préstamos de más largo plazo.
Haciendo referencia a la implementación de la estrategia, es de vital importancia mencionar que no
basta con que formular las estrategias correctas, por que los gerentes y empleados deben estar
motivados para implementarlas. Los temas esenciales que se sugieren para la implementación de
estrategias son: ajustar la estructura del área a la estrategia, vincular el desempeño y el pago a las
estrategias, crear un clima organizacional que propicie el cambio, manejar relaciones políticas, crear
una cultura de apoyo a la estrategia, adaptar los procesos de producción y operaciones, y administrar
160
los recursos humanos. Establecer objetivos anuales, idear políticas y asignar recursos son actividades
que también se deben incluir en la implementación de la estrategia de cualquier organización.
Para finalizar se recomienda que dentro de la evaluación de la estrategia se incluyan las siguientes
actividades: 1. examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa, 2. comparar los
resultados esperados con los resultados reales, 3. tomar acciones correctivas para asegurarse de que el
desempeño va de acuerdo con los planes, a efecto de realizar evaluaciones oportunas que permitan
alertar a la administración sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situación llegue a
ser critica.
161
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164
ANEXOS
Anexo No.1 Entrevista
A) Información General de la Empresa
1. ¿Cuáles son los datos generales de la empresa?
-Nombre________________________________________________________________________
-Dirección_______________________________________________________________________
-RFC___________________________________________________________________________
-E-mail_________________________________________________________________________
-Teléfono_______________________________________________________________________
-Giro___________________________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los antecedentes de la empresa?
3. ¿Cuál es la estructura organizacional de Corporación Rama-Servicios-Corporativo Rama?
4. ¿De cuántas personas está conformada la plantilla de la empresa?
5. ¿Cuáles son los servicios que proporciona la empresa?
6. ¿A quién se les proporciona estos servicios (clientes)?
165
B) Información Específica del Área de Recursos Humanos 7. ¿Cómo está estructurada (organigrama) el área de Recursos Humanos (RH)?
8. ¿Cuántas personas integran el área?
9. ¿Quiénes son los clientes del área de RH?
10. ¿Cuáles son los servicios que proporciona?
11. ¿Considera alguna empresa como su competencia en cuanto a los servicios que proporciona? ¿Cuál?
12. ¿Cuentan con tecnología actualizada?
13. ¿El área está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
14. ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas del área?
166
15. Mencione alguna cualidad distintiva o ventaja competitiva del área.
16. ¿El área sabe responder a las preocupaciones sociales y ambientales?
17. ¿Cómo considera el desempeño del personal?
18. ¿Conoce usted cuál es la razón de ser del área de RH? Mencione cual.
19. ¿Cómo le gustaría que sea visualizada el área de RH en un futuro?
20. ¿Qué espera alcanzar en el corto, mediano y largo plazo con el área de RH?
21. ¿Qué pretende lograr con las funciones que realiza?
22. ¿Cuáles son los objetivos generales del área de RH?
23. ¿Se tienen documentadas las políticas y estrategias en cada una de las áreas de RH?
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24.¿Se tienen manuales de procedimientos en cada una de las áreas de RH? ¿Están actualizados?
25. ¿Existen descripciones y análisis de puestos en cada una de las áreas de RH? ¿Están actualizados?
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Anexo No.2 Cuestionario No. 1
Objetivo. Conocer su opinión, respecto a todo lo relacionado con las necesidades de (Planeación Estratégica), en el área de Recursos Humanos. Agradezco de antemano su sinceridad en la contestación de éste, que me ayudará a conocer sus puntos de vista al respecto. No se trata de un examen, pues no existen respuestas correctas a las preguntas, sólo se solicitan opiniones. Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la utilidad de este cuestionario. Es importante aclarar que la información que nos proporcione será meramente confidencial y para uso exclusivo de presentación de trabajo escolar, por lo que no debe preocuparle el destino y uso de la información que plasme en este cuestionario. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste marcando con una “X” la respuesta que mejor indique su opinión, o bien escriba en los espacios correspondientes. 1. ¿Están bien identificadas y establecidas las líneas de mando, autoridad y comunicación en su área? a) Sí b) No 2. ¿Las conoce perfectamente el personal del área? a) Sí b) No 3. ¿Cada trabajador sabe quién es su jefe o la persona quien le debe reportar...? a) Sí b) No 4. ¿Sabe si existen duplicidad de funciones y atribuciones en su área? a) Sí b) No 5. ¿Cuál es la finalidad esencial de tipo cualitativo que persigue el área de RH? a) b) 6. ¿Se tienen establecidos algunos supuestos acerca de los factores o condiciones futuras que puedan afectar el desarrollo de los planes del área? a) Sí b) No 7. ¿Se tienen establecidos en el área, cuantitativamente y/o cualitativamente los fines por alcanzar, para realizarse en un tiempo en específico? a) Sí b) No 8. ¿Están documentados? a) Sí b) No 9. Estos resultados o fines por alcanzar ¿son conocidos por todo el personal del área? a) Sí b) No 10. ¿Se tienen establecidas alternativas que muestren la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos establecidos? a) Sí b) No 11. ¿Utilizan alguna técnica de investigación o planeación para el establecimiento de estas alternativas?
169
a) Sí b) No 12. ¿Es usted el único autorizado para tomar decisiones importantes en su área? a) Sí b) No 13. ¿Toma en cuenta la opinión de sus colaboradores y subordinados para tomar una decisión? a) Sí b) No 14. ¿Fomenta la creatividad de su personal al delegarle algunas responsabilidades? a) Sí b) No 15. ¿Se considera algún criterio general o variable que auxilie al logro de los objetivos establecidos? a) Sí b) No 16. ¿Se tienen establecidos lineamientos o guías de acción para la realización de las funciones de área? a) Sí b) No 17. ¿Se elaboran esquemas de tipo general o específico que determinen por anticipado en términos monetarios el origen y asignación de los recursos de área? a) Sí b) No 18. ¿Se elaboran esquemas donde se establezcan las actividades específicas que se tienen que hacer para el logro de los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes? a) Sí b) No 19. ¿Conoce las condiciones de su entorno externo (fuera de la empresa) de las cuales debe prevenirse para el buen desarrollo de sus funciones? a) Sí b) No 20. ¿Conoce e identifica a su competencia como área (fuera de la empresa)? a) Sí b) No 21. ¿Conoce e identifica aquellas variables y/o factores de su entorno externo (fuera de la empresa) que debe aprovechar para el buen desarrollo de sus funciones? a) Sí b) No
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22. De la siguiente lista de variables especifique con una “B” si benefician, o con una “P” si perjudican las funciones que desempeña el personal de su área.
No. Variable Beneficia (B) ó Perjudica (P)
Variables Económicas
1 Niveles de productividad del trabajador.
2 Cambios en la demanda en diferentes categorías de bienes y servicios.
3 Fluctuaciones de precios.
Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales
4 Programas de seguridad social.
5 Ubicación de empresas minoristas, manufactureras y de servicios.
6 Actitud hacia la actividad comercial.
7 Estilos de vida del personal.
8 Congestionamientos de tránsito.
9 Promedio de ingreso disponible.
10 Actitud hacia el trabajo.
11 Cuestiones éticas.
12 Nivel promedio de educación.
13 Actitud hacia el tiempo libre.
14 Actitud hacia el servicio al cliente.
15 Programas sociales.
16 Responsabilidad social.
17 Cambios demográficos por Ciudad, Municipio, Delegación, Estado, Religión o País.
18 Valor que se le da al tiempo libre.
19 Número de graduados de bachillerato y universidad.
Variables políticas, gubernamentales y legales.
20 Demandas en las empresas de servicios (banca, restaurantes, central camionera, hotelera, etc)
21 Atención de proveedores.
22 Leyes locales, estatales y federales especiales.
23 Elecciones locales, estatales y federales.
Variables Tecnológicas
24 Avances tecnológicos
23. ¿Identifica claramente lo que esta haciendo bien dentro del área? a) Sí b) No 24. ¿Identifica claramente lo que NO esta haciendo bien dentro del área? a) Sí b) No 25, ¿Conoce e identifica aquellas variables y/o factores de su entorno (dentro del área)que debe aprovechar para el buen desarrollo de sus funciones? a) Sí b) No 26. ¿Conoce las condiciones de su entorno (dentro del área), de las cuales debe prevenirse para el buen desarrollo de sus funciones? a) Sí b) No 27.¿Existe trabajo en equipo dentro del área? a) Sí b) No 28. ¿Se buscan estrategias proactivas en lugar de reactivas para el desarrollo de sus funciones? a) Sí b) No
171
29. ¿Existe coordinación entre el personal al definir tareas y relaciones de autoridad? a) Sí b) No 30. ¿Se define claramente quién hace qué actividad y quién le reporta a quién de los resultados de la misma? a) Sí b) No 31. ¿Existe personal motivado y comprometido con el éxito del área? a) Sí b) No 32. ¿Los recursos materiales y tecnológicos se asignan eficazmente y se utilizan con eficiencia? a) Sí b) No 33. ¿Se tienen elaborados las descripciones y análisis de cada uno de los puestos de su área? a) Sí b) No 34. ¿Estas descripciones y análisis de puestos, son claros? a) Sí b) No 35. ¿El personal a su cargo se interesa por alcanzar altos índices de productividad? a) Sí b) No 36. ¿Se desarrolla una visión del área y se exhorta al personal a trabajar arduamente para alcanzar la misma? a) Sí b) No 37. ¿Se llevan a cabo dinámicas de grupo para facilitar la formulación, implementación y evaluación de las estrategias? a) Sí b) No 38. ¿Se alienta a los subordinados a discutir sus preocupaciones, revelar sus problemas, brindar recomendaciones y dar sugerencias? a) Sí b) No 39. ¿Se establecen normas para el buen desempeño de sus funciones? a) Sí b) No 40. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño? a) Sí b) No 41. ¿Se realizan comparaciones del desempeño real con las normas de desempeño establecidas? a) Sí b) No 42. ¿Se toman acciones correctivas necesarias para minimizar las deficiencias? a) Sí b) No 43. ¿Al documentar la información, el área utiliza conceptos de PLANEACIÓN estratégica? a) Sí b) No 44. ¿Los objetivos y metas del área son mensurables y se comunican adecuadamente? a) Sí b) No 45. ¿Se lleva a cabo una planeación ETICA dentro del área? a) Sí b) No 46. ¿Los gerentes o jefes de área delegan bien la autoridad? a) Sí b) No
172
47. ¿Es apropiada la estructura organizacional del área? a) Sí b) No 48. ¿La rotación del personal y ausentismo del área se mantienen en un nivel bajo? a) Sí b) No 49. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas (incentivos, bonos, permisos) y de control del área? a) Sí b) No 50. ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad? a) Sí b) No 51. ¿Los Gerentes o Jefes de Área alimentan con sus datos al sistema de información? a) Sí b) No 52. ¿Existe un sistema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa? a) Sí b) No 53. ¿Todos los usuarios del sistema de información de su área, comprenden las ventajas competitivas que ésta puede brindarles? a) Sí b) No 54. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación al personal del área? a) Sí b) No 55. ¿El sistema de información de la Compañía se mejora continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso? a) Sí b) No
¡¡¡¡Gracias por su colaboración!!!!
173
Anexo No.3 Cuestionario No. 2
Objetivo. Conocer su opinión, respecto a todo lo relacionado con las necesidades de Planeación Estratégica, en el área o departamento que usted dirige. Es muy importante que para la contestación de este cuestionario tome en cuenta las áreas que usted tiene a cargo de acuerdo a lo siguiente: Ismael Hernández Verónica Espino José Ramírez Capacitación. Administración de Personal. Admón. de Sueldos y Salarios. Reclutamiento y Selección. Contrataciones. Productividad. Relaciones Laborales. Nominas. Servicio Médico. Higiene y Seguridad. Agradezco de antemano su sinceridad en la contestación de éste, que me ayudará a conocer sus puntos de vista al respecto. No se trata de un examen o evaluación, pues no existen respuestas correctas a las preguntas, sólo se solicitan opiniones. Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la utilidad de este cuestionario, que a su vez ayudará a mejorar la efectividad del proyecto. Es importante aclarar que la información que nos proporcione será manejada de manera muy profesional, por lo cual debe tener presente que no se tomarán ningún tipo de medidas que puedan afectar el desarrollo de su trabajo. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y escriba en los espacios correspondientes.
1. ¿Cuál es el objetivo general del área?
2. ¿Cuáles es la función general del área?
3. ¿Cuáles son los objetivos específicos del área?
4. ¿Cuáles son las funciones específicas del área?
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5. ¿Cuáles son las políticas generales más importantes (UNICAMENTE ENUNCIARLAS) que lleva a cabo para el desarrollo de sus actividades?
6. ¿Cuáles son las estrategias que utiliza para el desarrollo de sus actividades?
7. ¿El área cuenta con Manuales de Procedimientos?________________________________
8. Mencione ¿Cuáles?
9. ¿El área cuenta con Análisis y Descripción de Puestos?____________________________
10. Mencione ¿Cuáles?
¡¡¡¡Gracias por su colaboración!!!!
175
Anexo No. 4 Tabulación de Resultados de Cuestionario No. 1
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Anexo No. 4 Tabulación de Resultados de Cuestionario No. 1
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Anexo No. 4 Tabulación de Resultados de Cuestionario No. 1
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Anexo No. 5 Tabulación de Resultados de Cuestionario No. 1
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Anexo No. 6 Tabulación de Resultados de Cuestionario No. 1 Tabulación de Oportunidades y Amenazas del Área de Recursos Humanos
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Anexo No. 6 Tabulación de Resultados de Cuestionario No. 1 Tabulación de Oportunidades y Amenazas del Área de Recursos Humanos
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