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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE GESTIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA IMA.
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
GUILLERMO ENRÍQUEZ ARCHUNDIA.
DIRECTORAS: M.C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
DRA. SILVIA MARTÍNEZ VÁSQUEZ
MÉXICO, D. F. 2012
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARIA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la ciudad de México, D. F. el día 22 del mes de Octubre del año 2012, el que
suscribe, Guillermo Enríquez Archundia, alumno del Programa de Maestría en
Administración, con número de registro B101859 adscrito a la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN manifiesta que es el
autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo la dirección del M. en C. María
Guadalupe Obregón Sánchez y Dra. Silvia Martínez Vásquez y cede los derechos
del trabajo titulado “Propuesta de Gestión para la Certificación de la empresa
IMA.”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de
investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:
[email protected] Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
____________________________ Guillermo Enríquez Archundia
Nombre y firma
Agradecimientos
Al Instituto Politécnico Nacional, por permitirme ser parte de esta gran
institución nuevamente.
A los Profesores de la SEPI de UPIICSA, por compartir sus conocimientos y
sabiduría.
A mi Comité Tutorial, M. C. María Guadalupe Obregón Sánchez, Dr. Nicolás
Rodríguez Perego, M. C. Juan José Hurtado Moreno y Dr. Sergio Jiménez Jerez,
por sus valiosas aportaciones y oportunos comentarios en el desarrollo de esta
tesis.
Un agradecimiento muy especial a la Dra. Silvia Martínez Vázquez, por
permitirme trabajar a su lado y porque sin su gran ayuda no hubiera podido
concluir este proyecto.
A Todos mis Hermanos, porque siempre han sido mi ejemplo a seguir y solo
puedo esperar un gran apoyo de ustedes.
Al Ing. Erick Javier Pérez Segovia, Gerente de Obra y Mantenimiento de la
empresa IMA, por su gran apoyo en el desarrollo de este proyecto.
Al M. C. Ángel David Chávez González, juntos de nuevo en esta aventura, gracias
Compadre por tu gran ayuda.
GRACIAS A TODOS USTEDES.
CON ADMIRACIÓN Y RESPETO.
GUILLERMO.
Dedicatorias
Guillermo y Wendy:
Que el Señor los acompañe en cualquier
camino que elijan
Y la luz y la felicidad los acompañen y
guíen su camino
Para que crezcan orgullosos y dignos
Porque toda la sabiduría de una vida nadie
se las pueda dar
Yo solo espero ser ejemplo alguna vez en
sus vidas.
María Soledad:
Gracias por todo tu cariño y
comprensión en todos esos momentos
que estuve lejos de ustedes, ahora tengo
que pagar esas deudas.
A mi Mamá:
Siempre mi mamita, toda una vida
dedicada a sus hijos, nunca podré ser tan
buen hijo como tú excelente madre.
INDICE.
Relación de tablas. i
Relación de figuras. ii
Siglas y abreviaturas. iii
Resumen. iv
Abstract. vi
Introducción. viii
CAPÍTULO 1. SISTEMAS DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD. Página
1.1 La Cultura Organizacional y su relación con los Sistemas de
gestión. 2
1.2 Sistemas de Gestión. 4
1.3 Fases de Sistemas de Gestión. 5
1.4 Calidad. 7
1.5 Evolución del concepto de calidad. 8
1.6 Sistemas de gestión de calidad. 10
1.7 Modelos de gestión de calidad. 13
1.7.1 Modelo del Premio Deming. 14
1.7.2 Modelo Malcolm Baldrige. 15
1.7.3 Modelo de Excelencia EFQM. 15
1.7.4 Premio Nacional de Calidad (PNC). 17
1.7.5 Las normas ISO 9000. 18
1.8 Comparativo entre los modelos de premios nacionales de 20
calidad y las normas de la familia ISO 9000.
1.9 Técnicas de mejora de la calidad. 21
1.9.1 Empowerment. 21
1.9.2 Círculos de calidad. 22
1.9.3 Benchmarking. 24
1.9.4 Reingeniería de procesos. 25
1.10 Herramientas de calidad. 27
1.10.1 Base de datos. 28
1.10.2 Hoja de verificación. 28
1.10.3 Métodos de muestreo. 29
1.10.4 Histogramas. 29
1.10.5 Estratificación. 29
1.10.6 Diagrama de Pareto. 29
1.10.7 Diagrama causa-efecto. 30
1.10.8 Lluvia de ideas (Brainstorming). 30
1.10.9 Diagrama de dispersión y análisis de correlación. 31
1.10.10 Diagrama de flujo. 31
1.10.11 Graficas de control. 31
CAPÍTULO 2. REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA
NMX-CC-9001-IMNC-2008.
Página
2.1 Requisitos de un sistema de gestión de calidad 36
2.1.1 Objeto y campo de aplicación. 37
2.1.2 Referencias normativas. 37
2.1.3 Términos y definiciones. 37
2.1.4 Sistemas de gestión de la calidad. 37
2.1.5 Responsabilidad de la dirección. 38
2.1.6 Gestión de recursos. 40
2.1.7 Realización del producto. 41
2.1.8 Medición, análisis y mejora. 42
2.2 Principios de la gestión de calidad. 44
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA INGENIEROS EN
MANTENIMIENTO APLICADO (IMA) CASO DE ESTUDIO.
Página
3.1 Antecedentes de la empresa IMA. 51
3.2 Auditoría de calidad. 55
3.3 Lista de verificación a la empresa. 56
3.4 Desarrollo de la auditoría de calidad. 56
3.5 Revisión y evaluación de la información generada. 59
3.6 Resultados del diagnóstico. 70
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE GESTIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN
DE LA EMPRESA IMA.
Página
4.1 Certificación. 80
4.2 Beneficios de la certificación. 81
4.3 Principios de gestión de calidad para la empresa IMA. 82
4.4 Plan de implementación del sistema de gestión de calidad. 85
Etapa 1. Planificación estratégica. 85
Etapa 2. Implementación estratégica. 92
Etapa 3. Evaluación y revisión. 99
Etapa 4. Mejora continua. 101
Etapa 5. Certificación. 103
Conclusiones. 105
Referencias bibliográficas. 109
Anexo A.
Anexo B.
Anexo C.
RELACIÓN DE TABLAS.
Tabla Nombre Página
1.1 Cambio de cultura. 2
1.2 Costo de un defecto. 9
1.3 Beneficios de un sistema de calidad. 11
1.4 Relación de las normas. 19
1.5 Comparación entre los modelos de calidad y las normas ISO 9000. 19
1.6 Técnicas de mejora de la calidad 26
3.1 Hoja de verificación del cumplimiento de los requisitos de la norma. 58
3.2 Valores bajos de las medias de la lista de verificación de los requisitos. 63
3.3 Nivel de cumplimiento del sistema de gestión de calidad. 66
3.4 Relación de la situación de la empresa frente a los requisitos de la norma. 68
4.1 Ejemplo de cronograma de actividades. 89
i
RELACIÓN DE FIGURAS.
Figura Nombre Página
1.1 Ciclo Deming. 6
1.2 Evolución del concepto de calidad. 9
1.3 Reacción en cadena de Deming. 11
1.4 El proceso de reingeniería de procesos. 25
1.5 Ciclo de calidad de una empresa. 31
2.1 Requisitos generales de un sistema de gestión de calidad. 34
2.2 Requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad. 36
2.3 Responsabilidad de la dirección. 37
2.4 Gestión de recursos. 38
2.5 Realización del producto. 39
2.6 Medición, análisis y mejora. 41
3.1 Organigrama general de la empresa IMA 50
3.2 Diagrama de dispersión de la media de los valores de las tres variables. 62
3.3 Diagrama de dispersión de escenario crítico. 64
3.4 Histograma del nivel de cumplimiento del sistema de gestión actual. 67
3.5 Diagrama causa-efecto del cumplimiento de las normas. 75
4.1 Principios para la gestión de calidad. 79
4.2 Mapeo de procesos de la empresa IMA. 92
4.3 Enfoque basado en procesos. 93
4.4 Etapas de un plan de implementación del sistema de gestión de calidad. 101
SIGLAS Y ABREVIATURAS.
INMC Instituto Mexicano de Normalización y
ii
Certificación A. C.
EFQM European Foundation for Quality Management.
Fundación Europea para la gestión de calidad.
PDCA Plan-Do-Check-Act.
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
SGC Sistema de Gestión de la Calidad.
ISO International Standard Organization.
Organización Internacional de Normalización
PNC Premio Nacional de Calidad.
TQM Total Quality Management.
Administración o Gestión de la Calidad Total.
GCT Gestión de Calidad Total.
PD Premio Deming.
JUSE Japanese Union of Engineers and Scientist.
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros.
IAF Foro Internacional de Acreditación.
IQNet Red Internacional de Certificación.
iii
RESUMEN.
El siguiente trabajo se desarrolla con el objetivo de dar una propuesta de gestión
a la empresa IMA, que le puedan dar las bases y la idea de preparar un sistema de
gestión de calidad basado en los requisitos de la norma mexicana NMX-CC-9001-
IMNC-2008.
Hablar de calidad es remitirnos a los inicios de la Administración Científica de
Taylor a inicios del siglo XX, ya que la importancia de la calidad en las empresas
ha generado estudios innovadores y su concepto ha evolucionado a lo largo del
tiempo por las aportaciones de los diferentes autores que han hecho interesantes
avances en esta área.
Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se le puede
apreciar a través del análisis de sus características fundamentales:
Sus inicios radican en la fabricación artesanal, en el que el trabajador era
responsable de la producción y calidad del producto. Con el inicio de la
Revolución Industrial, representó la transformación del trabajo manual por el
trabajo mecanizado. Y comienza la transformación industrial de las grandes
empresas.
Una vez iniciado la producción en planta, se comienzan a dar cuenta de la
importancia de la calidad para las empresas, y el costo de no tenerla. Así surge a
principios del siglo XX, la inspección 100%, como un procedimiento de medición
de calidad, donde se detecta el producto no conforme, hasta el final de la
producción. Algunos años después nace el Control de Procesos, donde no se espera
a que se terminen de producir los productos no conformes sino se detecta durante
el proceso de producción.
A mediados de ese siglo, se extiende el control de calidad a todas las áreas de la
empresa pero únicamente relacionadas con el producto, como son las materias
primas, el proceso hasta el servicio postventa. Ya en la década de los 80’s surge la
modernas tendencias de la administración, y con ella la Administración Total de
la Calidad, en donde la calidad se basa en la participación de todos los miembros
de la organización, y se orienta a la satisfacción del cliente y a la mejora
continua.
iv
Con el enfoque sistémico que se le da a la calidad en nuestro tiempo, nace El
Sistema de Gestión de Calidad, en el que ubica a la empresa como un sistema
integrado que tiene como principal objetivo en superar las expectativas del
cliente y estar siempre comprometida con la mejora continua.
Con ello las empresas buscan un modelo que les pueda servir como base para la
implantación del sistema de gestión de calidad, y nacen los modelos de calidad.
Estos son los modelos basados en premios a la calidad (los más representativos, el
Premio Deming de Japón, el Premio a la excelencia en Europa y el Premio
Malcolm Baldrige en Estados Unidos) y las normas de la familia ISO 9000.
Existen técnicas de mejora de la calidad que se pueden implantar en la empresa
para garantizar una mejora continua, y herramientas de calidad, que nos pueden
ayudar a detectar problemas u oportunidades, de las cuales se desarrollarán
algunas.
Se darán los requisitos para implantar un sistema de gestión de calidad
contenidos en la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008, para
posteriormente basarse en esta norma para hacer un diagnóstico a la empresa
IMA, a través de una auditoría interna, que pueda dar la ubicación de la empresa
con respecto al cumplimiento de las normas, para ello se preparó una lista de
verificación siguiendo todos los requisitos contenidos en la norma.
La calidad se ha convertido en una forma de sobrevivencia en el mundo de los
negocios, y muchas empresas han reforzado su organización con la implantación
de un sistema de gestión de calidad, conforme a las normas ISO-9000, y con ello
buscar el camino a la certificación de la empresa, adoptando una nueva forma de
administrar la organización, que le pueda dar una ventaja competitiva hacia sus
competidores y explorar nuevos mercados.
v
ABSTRACT.
The following work is developed with the aim of providing a management
proposal to the company IMA, which can provide the basis and the idea of
developing a quality management system based on the requirements of the
Mexican standard NMX-CC-9001- IMNC-2008.
Speaking of quality is referring us to the beginning of Taylor's Scientific
Management in the early twentieth century, as the importance of quality in
business has led to innovative research and its concept has evolved over time by
the contributions of the different authors who have made interesting progress in
this area.
To see how the quality has evolved during this century, you can see through the
analysis of its key features:
Its beginnings lie in crafting, in which the worker was responsible for production
and product quality. With the onset of the Industrial Revolution, represented
the transformation of manual labor by mechanized work. And it starts the
industrial processing of large companies.
Once production started on the ground, they begin to realize the importance of
quality for enterprises, and the cost of not having it. Thus arises the early
twentieth century, the 100% inspection as a quality measurement procedure,
which detects the nonconforming product until the end of production. Some
years later born Process Control, which is not expected to be completed to
produce non-compliant products but is detected during the production process.
By mid-century, quality control extends to all areas of the company but only
related to the product, such as raw materials, the process to after sales service.
Back in the early 80's comes the modern trends in management, and with it the
administration Total Quality, where quality is based on the participation of all
members of the organization, and focuses on customer satisfaction and
continuous improvement.
With the systemic approach is given to quality in our time, created the Quality
Management System, which places the company as an integrated system whose
main objective to exceed customer expectations and always be committed to
continuous improvement.
vi
This companies are looking for a model which may be used as a basis for
implementing the quality management system, and are born quality models.
These are the models based on quality awards (the most representative, the
Deming Prize in Japan, the Award of Excellence in Europe and the Malcolm
Baldrige Award in the U.S.) and the rules of ISO 9000.
There are techniques of quality improvement that can be implemented in the
company to ensure continuous improvement and quality tools that can help us
detect problems or opportunities, which will develop some.
Will the requirements to implement a quality management system contained in
the Mexican standard NMX-CC-9001-IMNC-2008, and later based on this
standard for diagnosis to the company IMA, through an internal audit, which
can give the location of the company regarding compliance and for this we
prepared a checklist to follow all the requirements contained in the standard.
Quality has become a way of survival in the business world, and many companies
have strengthened their organization with the implementation of a quality
management system according to ISO-9000 standards, and thus find the way to
certification of the company, adopting a new way to manage the organization,
who can give a competitive advantage to its competitors and explore new
markets.
vii
INTRODUCCION.
El presente trabajo pretende dar una propuesta de gestión a la empresa IMA, que
sirva como base para obtener su certificado de calidad, con el fin de cumplir con
las expectativas del cliente, cumpliendo con los requisitos de calidad de la norma,
y con ello poder lograr nuevas oportunidades de crecimiento.
Para ello se manifiesta la importancia de un cambio organizacional que comienza
con un cambio cultural de los altos mandos hacia una cultura comprometida con
la calidad en todos los niveles de la empresa.
Las nuevas tendencias administrativas nos llevan a lo largo del tiempo hacia
nuevos términos. El sistema de gestión nace como una nueva forma de
administrar las organizaciones, y a la par de estas nuevas tendencias, se
desarrollaron las diferentes etapas de evolución de la calidad: la inspección 100%,
el control de procesos, el control integral de la calidad y la administración total
de la calidad.
Esto dio origen a lo que se ha llamado Sistema de Gestión de Calidad, que integra
a toda la organización en un enfoque de sistemas, y tiene como principal
característica cumplir con las expectativas de los clientes y encaminar a la
organización hacia la mejora continua.
Así se ha dado paso a modelos de gestión de calidad para que empresas de todo
tipo los puedan tomar como base para adoptar y adaptar a su organización, y
encaminarlas a un sistema de gestión de calidad que asegure su permanencia en el
mercado y el éxito sostenido de la organización.
En el capítulo 1 se abordará todo lo relacionado con el marco teórico sobre el
sistema de gestión, también se abordará todo lo relacionado sobre la calidad, las
definiciones de los principales impulsores, su evolución, hasta llegar al sistema de
gestión de calidad y hablar de los principales modelos de calidad, así como las
técnicas de mejoramiento de la calidad y las herramientas de calidad.
En el capítulo 2 se desarrollarán los requisitos para un sistema de gestión de
calidad de acuerdo a la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008.
En el capítulo 3 se realizará el diagnóstico de la empresa IMA, nuestro caso de
estudio. Primeramente se elaborará una auditoria interna a la empresa a través
viii
de una lista de verificación, esto para verificar el sistema de gestión de la empresa
y su conformidad con los requisitos de la norma. Para posteriormente, realizar
una evaluación de la empresa usando algunas herramientas de calidad.
El capítulo 4, será nuestra propuesta de gestión de acuerdo a los 8 principios de
calidad contenidos en la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008 y a los requisitos de
un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma NMX-CC-9001-IMNC-
2008, que puedan dar los lineamientos para obtener la certificación.
Planteamiento del problema.
La organización IMA (Ingenieros en Mantenimiento Aplicado) es una empresa
que busca consolidarse en el área de coordinación, supervisión y construcción de
obras industriales, urbanas y de infraestructura. Para ello necesita un sistema de
gestión que le permita alcanzar esos objetivos.
En la actualidad, la empresa IMA no cuenta con un sistema de gestión formal y
documentado que le pueda servir como base en su estructura organizativa,
igualmente, la experiencia de saber cómo se hacen las cosas tampoco ha
permitido que se establezcan por escrito.
Al no existir una base documentada, como manuales, programas o
procedimientos, los objetivos y metas organizacionales no son conocidos ni
transmitidos a todo el personal, por lo cual la interpretación de las metas y
objetivos se realiza de manera personal.
No tienen bien identificados ni documentados los procesos en todas las áreas de la
empresa, ni sus interrelaciones entre ellos. Así como, la falta de registros y control
de los documentos, hace que la información en torno a la organización sea
deficiente y poco confiable.
Justificación.
Las nuevas tendencias y necesidades del mercado nos han demostrado la
importancia de contar con un sistema de gestión de calidad, que nos asegure
primeramente entregar productos y servicios de calidad, en segundo lugar
asegurarnos la permanencia y sostenibilidad en el mercado, para posteriormente
tener una ventaja competitiva significativa sobre sus competidores con un
sistema que le permita a la organización diferenciarse de las demás.
ix
En base a esto, una organización puede considerarse con reconocimiento y éxito
en el mercado, cuando proporcione continuamente productos y servicios que
satisfagan plenamente las necesidades y expectativas de los consumidores,
además de adoptar una filosofía de mejora continua en la organización.
Cumpliendo las necesidades y expectativas de los consumidores, se consigue su
satisfacción, que se transmite a su entorno. Si medimos la satisfacción como el
grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores,
cuanto más satisfecho se sienta el consumidor, mayor confianza tendrá en el
producto o servicio, y se sentirá más inclinado a repetir su consumo en el futuro.
El cliente, va a identificar el nombre y logotipo de la empresa, como sinónimo de
calidad. Entonces satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de
consumo, y sea fiel a los productos o servicios de la empresa; consiguiendo más
beneficios, capacidad de permanencia y supervivencia de la empresa. Podemos
deducir que el grado de éxito de un producto, viene dado por su consumo. Y de
este, salen los ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la actividad
productiva, es necesario crear satisfacción en el consumidor.
Con la implantación de un sistema de gestión de calidad para la empresa IMA,
podemos lograr un óptimo desempeño de los trabajadores, definir una estructura
organizativa, los procesos, las responsabilidades, los procedimientos y los
métodos necesarios para detectar las desviaciones producidas, corregir las fallas,
mejorar la eficiencia y reducir los costos, mejorar el producto o servicio, asegurar
la permanencia y el desarrollo de la empresa.
Actualmente la empresa IMA tiene relaciones comerciales y laborales con
empresas que cuentan con certificación ISO 9000, para lo cual, dicha empresa
debe cumplir con los requisitos que la norma establece para empresas
certificadas.
Es por eso que podemos considerar la familia de normas ISO 9000 y su
correspondiente mexicana NMX-CC-IMNC, las cuales nos darán los requisitos y
lineamientos para implementar y mantener un buen sistema de gestión de calidad
que pueda utilizarse como modelo para la organización, y sirva de base para su
certificación.
x
Alcances.
Los resultados que en este proyecto se mostrarán son aplicables a la empresa
IMA S.A. de C.V. en particular, y se usará como modelo de sistema de gestión a
la familia de normas NMX-CC-IMNC, para lo cual se pretende dar una propuesta
de gestión siguiendo los principios de calidad contenidos en la norma NMX-CC-
9000-IMNC-2008, y conocer la situación administrativa de la empresa conforme a
los requisitos de un sistema de gestión de calidad en base a la norma NMX-CC-
9001-IMNC-2008, todo ello con el propósito de dar los lineamientos reales para
que la empresa en un futuro alcance su certificación.
Objetivo general.
Desarrollar una propuesta de gestión de calidad basado en las normas mexicanas
NMX-CC-9000-IMNC, que permita a la empresa IMA poder acceder al camino de
la certificación.
Objetivos específicos.
Explicar la importancia de trabajar con calidad y el costo de trabajar con
la No-Calidad.
Asegurarse que todos los trabajadores realicen sus actividades con calidad.
Desarrollar una buena administración, optimizando recursos y mejorando
resultados.
Determinar un curso de acción que apoye la definición de la estructura,
funciones y procesos, a través de una propuesta de gestión que siga los 8
principios de calidad contenidos en la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008.
Llevar un mejor control de los procesos y sus interrelaciones, para el
aseguramiento de la calidad.
Realizar auditorías internas para evaluar el sistema de gestión de calidad.
Aplicar acertadamente los conceptos inherentes a la gestión de calidad.
Preparar a la empresa para la Auditoría Externa previo a la obtención de
la certificación de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008.
Mejorar la imagen de calidad de la empresa.
xi
Resultados esperados.
Con la propuesta de gestión para la empresa IMA S. A. de C. V. se espera que la
organización reconozca la importancia de implantar un sistema de gestión de
calidad, que le pueda dar ventajas competitivas con sus competidores y una
mejor participación en el mercado con el mejoramiento de su imagen de calidad.
Que identifique y adopte las nuevas prácticas de mejora de la calidad, así como
los principios de calidad, aplicar herramientas de calidad para la identificación de
problemas dentro de su organización, seguir los requisitos de calidad contenidos
en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, todo ello para encaminar a la empresa
hacia un proceso de certificación.
Metodología.
La metodología a utilizar es de tipo descriptiva, ya que se detallarán definiciones
y principios sobre gestión, calidad y sistemas de gestión de calidad, su evolución,
su relación e interpretación por diferentes autores. Así como los modelos de
calidad más importantes a nivel mundial.
También realizaremos investigación de campo con visitas continuas a la empresa
para poder recopilar información, sobre la empresa en estudio, tal como,
entrevistas a altos mandos, personal técnico de mayor experiencia y revisión de
documentación.
Analizaremos el sistema de gestión utilizado en este momento en la empresa, con
revisión de documentación, así como una auditoría de cumplimiento con respecto
a la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, a través de una lista de verificación que
nos indique el estado actual de la empresa con relación a su sistema de gestión de
calidad.
También habremos de investigar todo lo relacionado a la certificación y los
requisitos de certificación, normas de calidad, técnicas y herramientas de calidad,
de una manera deductiva iremos de lo general a lo particular
Una vez recopilada la información de las diversas fuentes de consulta se realizará
un fichero de trabajo, para identificarla, ordenarla y jerarquizarla. Con la idea
que será necesario realizar constantes análisis hasta perfeccionar la información
que cubrirán los incisos de un capítulo y después el capítulo completo.
xii
Capítulo I Sistemas de gestión y sistemas
de gestión de calidad.
Tenga un criterio de calidad. Algunas personas no están acostumbradas
a un entorno en el que se espera la excelencia.
Steve Jobs
CAPITULO 1
SISTEMAS DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.
En un mundo globalizado y cada vez más competitivo, las empresas buscan crear
la forma de administración que les pueda dar cierta ventaja con sus demás
competidores. Así tenemos que algunas organizaciones no tienen conciencia de las
herramientas administrativas que utilizan y algunas otras disponen de un sistema
administrativo documentado que rara vez lo siguen y lo actualizan; solo las
mejores disponen de un sistema de gestión bien estructurado que se rige por
políticas y estrategias bien establecidas. Entonces las empresas buscarán
primeramente una forma de administración (sistema de gestión), en donde se
tenga una estructura empresarial bien definida; y posteriormente una política
encaminada a satisfacer las necesidades de los clientes a través de un sistema de
gestión de la calidad, que inicia con el cambio de la cultura organizacional
derivada de esta gestión.
1.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LOS SISTEMAS
DE GESTIÓN.
Como ya se dijo, un cambio organizacional comienza con un cambio cultural que
inicia en la alta dirección hasta extenderse a todos los niveles de la empresa. Una
organización tiene que partir del diseño de un sistema de gestión tomando en
cuenta el cambio cultural, en caso contrario el trabajo realizado sería inútil.
La cultura se define como la forma común y aprendida de vivir que comparten
los miembros de una sociedad, la cual está constituida por la totalidad de
instrumentos, técnicas, actitudes, creencias, motivaciones, organización y
sistemas de valores que conoce ese grupo humano y por los cuales dicho grupo
puede a su vez ser reconocido. (Udaondo, 1992).
Entonces si la cultura son las características que definen a cierto grupo social,
esta se puede adaptar a una sociedad empresarial o grupo organizacional, y es
llamada cultura organizacional que sirve como patrón de referencia a los
miembros de la organización y define las pautas acerca de cómo deben
comportarse en ella, así la organización tiene el gran reto de fomentar una cultura
de cambio en la organización como consecuencia de la implantación de un sistema
de gestión.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 1
Con esto podemos destacar, que una cultura es un modo particular de hacer las
cosas en un modo específico y por tanto la cultura crea una identidad de manera
que esta trasciende los límites de la organización, como una forma singular de
hacer las cosas. Al cultivarse una cultura organizacional sustentada en valores se
persigue que todos los individuos desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas coherentes y
comprometidas con la filosofía de la misma. (E. Schein, 1998).
Así podemos decir que la cultura organizacional define la identidad de los
miembros de la organización y de la organización misma. De tal forma que se
debe fomentar el cambio cultural en donde los objetivos de las organizaciones
deben de ir encaminadas hacia la calidad de sus productos.
De ahí podemos partir para definir otro concepto, la noción de calidad aparece
como una forma de compromiso de los integrantes de toda la organización. Así
que podemos mencionar este nuevo concepto como: La Cultura de la Calidad, que
es una forma de trabajo en la que todos los que forman parte de la empresa
fomentan conjuntamente la mejora continua. Así, los altos directivos de la
organización deben desarrollar un alto espíritu de compromiso con la
organización, lo cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que
refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia. (Álvarez, Álvarez y Bullón,
2006).
A continuación, se muestra en la tabla 1.1, un cuadro comparativo entre un
cambio cultural de una forma de administración tradicional a una forma de
gestión de la calidad.
Tabla 1.1 Cambio de cultura.
GESTION TRADICIONAL GESTION DE LA CALIDAD
Organización centrada en si misma
Organización orientada al cliente
Imponer nuestro criterio
Adaptamos nuestro diseño a lo que espera
el cliente
Centralizar las decisiones
Participación en la toma de decisiones
El centro es un sistema estable y
optimizado
El centro es un sistema en adaptación
permanente
El directivo es el gestor
El directivo es el gestor y el líder
FUENTE: ALVAREZ et al (2006).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 2
1.2 SISTEMAS DE GESTIÓN.
Entendiendo la necesidad de un cambio cultural en la organización para
implantar un Sistema de Gestión, ahora nos corresponde definirlo. Se entiende
por sistema de gestión a la estructura, la planificación de las actividades, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos
para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar y mantener al día la política de
la empresa. En otras palabras, es un método sistemático de control de todas las
actividades en una organización, que permita alcanzar los objetivos previstos y
obtener el resultado deseado, a través de una cultura organizacional adecuada y
garantizando la satisfacción del cliente, de la sociedad en general y de cualquier
parte interesada. (Fernández, 2006).
De acuerdo con los términos y definiciones del Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación (IMNC), sistema de gestión son un conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer las
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (NMX-CC-
9000-IMNC-2008).
También mencionamos la definición propuesta por la European Foundation for
Quality Management (EFQM); sistema de gestión es un esquema general de
procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización
realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. (Ogalla, 2005).
Aunque existen diferentes definiciones e interpretaciones sobre sistemas de
gestión, todas ellas presentan algunos puntos comunes, como:
Formulación de la estrategia y política.
Planificación a largo plazo.
Política de la empresa.
Dicho de una manera más sencilla, se entiende por sistema de gestión a la manera
sistémica de administrar una organización, en donde todas las áreas conocen y
están comprometidas con alcanzar sus objetivos departamentales como parte
integral de los objetivos generales de la empresa.
Con esto podemos decir que una empresa obtiene mayores beneficios y
rendimientos cuando usa un sistema de gestión bien estructurado de sus recursos,
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 3
ya que ayuda a lograr sus objetivos mediante la planeación de estrategias y
puntos de acción que incluyen la optimización de procesos, mejora continua, una
cultura organizacional encaminada a la consecución de objetivos y una línea
directiva comprometida con los cambios.
De acuerdo a Fernández (2006), la implantación de un sistema de gestión eficaz
nos puede ayudar a:
Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros.
Mejorar la efectividad operativa.
Reducir costos.
Aumentar la satisfacción del cliente y partes interesadas.
Proteger la marca y la reputación.
Lograr mejoras continuas.
Potenciar la innovación.
Eliminar las barreras al comercio.
Aportar claridad al mercado.
1.3 FASES DEL SISTEMA DE GESTIÓN.
Como todo proceso administrativo, existen diferentes fases para la
implementación e implantación de un sistema de gestión. Abril, Enríquez y
Sánchez (2006), nos dicen que el proceso de gestión se puede dividir en dos fases:
• Planificación estratégica.
• Implementación estratégica.
Planificación Estratégica.
La planificación estratégica es el punto de partida y concierne a la previsión de
las actividades presentes y futuras de una organización, supone el establecimiento
de objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos, y está relacionada con la
toma de decisiones referida a la definición de la filosofía, la meta o las políticas de
una empresa. (Abril et al, 2006).
Podemos decir, que la planificación estratégica es la manera en que se decide que
es lo que hay que hacer, como se va a hacer, y como se va a evaluar.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 4
También se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional
que se requiere, el personal que se asignará, el tipo de tecnología que se necesita,
el tipo de recursos que se utilizarán y la clase de controles que se aplicarán en
todo el proceso.
Podemos destacar que es la alta dirección de la empresa quien desarrolla los
documentos de las políticas y la misión, la toma estratégica de decisiones,
establece los objetivos y determina y evalúa todas las alternativas para que la
organización alcance esos objetivos.
Implementación Estratégica.
La segunda etapa para establecer un sistema de gestión, es la implementación
estratégica y se refiere al desarrollo de la toma de decisiones con respecto a la
estructura propuesta, al aseguramiento que se cumplan con efectividad las
actividades planteadas y al control de la eficacia de las mismas. (Abril et al, 2006)
Esta etapa es la etapa de la ejecución, en donde se llevan a cabo las acciones que
fueron concebidas en la etapa anterior; en las cuales se evalúan, controlan y se
adaptan para alcanzar las metas y objetivos propuestos en la organización. Esta
se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los
objetivos trazados.
Dicho sistema de gestión, contiene los requisitos basados en un proceso dinámico
que sigue la metodología conocida como ciclo Deming o Plan-Do-Check-Act,
(PDCA), se refiere como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, (PHVA). (Abril et al,
2006).
• Planificar. Establecer los objetivos y determinar los métodos y procesos
para conseguir resultados acordes a la política que se mantenga.
• Hacer. Poner en funcionamiento los métodos y procesos.
• Verificar. Comprobar que se cumplan los procesos establecidos respecto a
la política, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos
que la organización suscriba e informar de los resultados.
• Actuar. Tomar medidas respecto a los resultados de la verificación para
mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión. (NMX-CC-
9001-IMNC-2008).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 5
Es un proceso dinámico que puede aplicarse dentro de cada proceso de la
organización, y en el sistema de procesos como un todo. Esto es, que puede
aplicarse igualmente a los procesos estratégicos de alto nivel, como la
planificación del mismo sistema de gestión, así como a las actividades
operacionales como procesos productivos hasta a las operaciones más simples de
la empresa. En la figura 1.1 se muestra de manera gráfica el ciclo Deming.
Figura 1.1 Ciclo Deming.
FUENTE: NMX-CC-9001-IMNC-2008.
1.4 CALIDAD.
Antes de definir lo que es un sistema de gestión de calidad, vamos a comenzar
definiendo el concepto de calidad.
De acuerdo a López (2006), el término ha sido definido de diferentes maneras en
diferentes épocas del tiempo:
J. M. Jurán: “Es adecuación al uso del cliente”.
A. Feignhaum: “Satisfacción de todas las expectativas del cliente”.
B. Crosby: “Cumplimiento de las especificaciones y de los requisitos”.
K. Ishikawa: “La verdadera calidad es la que cumple con los requisitos de
los consumidores”.
W. E. Deming: “Cumplir con las necesidades del cliente y del mercado a
bajo costo”.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 6
De todas estas definiciones podemos extraer lo siguiente:
• La calidad depende de las propiedades y características del producto o
servicio.
• Un producto o servicio, para que sea de calidad, debe satisfacer las
necesidades del consumidor.
• Los productos de calidad deben cumplir especificaciones y requisitos.
• Debe ser apto para su uso.
• Reduce costos.
La norma ISO 9000, nos define calidad como el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos. Los cuales son aquellos
necesarios para cumplir con las expectativas de los clientes, así podemos entender
la definición de calidad encaminada a la satisfacción del cliente. (NMX-CC-9000-
IMNC-2008).
Finalmente, podemos proponer que la calidad busca satisfacer las necesidades de
los clientes aprovechando al máximo los recursos de la empresa evitando fallos y
errores, y cumpliendo las especificaciones del producto.
1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.
Conociendo las etapas de la evolución del concepto de calidad y los diferentes
términos que ha empleado a lo largo de la historia, nos será más fácil entender
cómo es que se ha buscado un sistema de gestión de calidad que satisfaga las
necesidades de una organización. De aquí partimos para conocer el concepto de
sistema de gestión de calidad.
En el siglo XX, surge la Inspección 100% como procedimiento de detección de
productos no conformes y se empiezan a desarrollar las primeras teorías basadas
en el control estadístico de la calidad. Nació como consecuencia de la división y
especialización del trabajo. Dado que los errores no se pueden evitar es necesaria
una inspección final para separar lo bueno de lo malo. (López, 2006).
En la década de los 30´s nace el Control de Procesos que no espera a que se
fabriquen piezas o productos defectuosos, sino que se anticipa y se actúa sobre el
proceso cuando se presentan los primeros síntomas de que pueden aparecer
defectos.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 7
En los 50´s se piensa extender el control de calidad a todas las áreas de la empresa
desde la recepción de las materias primas, hasta el servicio posventa. Abarca
todas las áreas de la empresa relacionadas con el producto. En el área de
producción se insiste con el autocontrol, es decir, que cada trabajador disponga
de los medios para controlar lo que produce y responder por la calidad. A esta
nueva forma de entender la calidad se denomina Control Integral de la Calidad.
En la década de los 80´s surgen las nuevas tendencias de administración y
dirección de empresas que nos llevan a gestionar un modelo de calidad que nos
pueda asegurar la permanencia y la competitividad en el mercado global. Esto
nos conduce a un nuevo estilo de gestión empresarial que se conoce con el nombre
de Gestión o Administración Total de Calidad (TQM). (López, 2006).
La Gestión de la Calidad Total es un estilo de gestión de una organización
centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros,
orientado a la rentabilidad a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente y
que proporciona beneficios a todos los miembros de la organización y la sociedad.
(Griful & Canela, 2002).
De acuerdo a López (2006), la calidad total involucra una serie de argumentos
como son:
• Orientación al cliente, de forma que toda la actividad de la organización
esté orientada a satisfacer al cliente.
• Eliminación total de los despilfarros, que asegure la realización de los
procesos maximizando los recursos con el mínimo de actividades.
• Liderazgo de la alta dirección del proceso de mejora de la calidad.
• Enfoque hacia la mejora continua, que permita que los procesos y el
consumo de recursos mejoren continuamente y la calidad aumente
constantemente.
• Participación y formación del personal. Toda la organización debe
aprender y evolucionar para obtener efectividad y resultados óptimos.
• Énfasis en la prevención más que en la detección.
• Mediciones de resultados consistentes con las metas de la organización.
• Cambio de cultura en la organización.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 8
Desde entonces hasta ahora se han ido formando los pilares que definen el
concepto de calidad que entendemos hoy en día. Y para entenderlo más
fácilmente, en la figura 1.2, lo detallamos de manera gráfica.
Figura 1.2 Evolución del concepto de calidad.
FUENTE: LÓPEZ (2006).
Esta evolución resulta lógica si tenemos en cuenta que el costo de un defecto
crece en progresión geométrica, dependiendo el punto en el que lo detectemos,
como lo muestra la tabla 1.2.
Tabla 1.2 Costo de un defecto.
DEFECTO DETECTADO COSTO PARA LA EMPRESA
ANTES DEL COMIENZO DE LA PRODUCCIÓN 1
DESPUÉS DE FABRICADO 10
UNA VEZ TERMINADO EL MONTAJE 100
INSPECCION FINAL 1000
EN LA EMPRESA DEL CLIENTE 10000
FUENTE: LOPEZ (2006).
1.6 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD.
Podemos suponer que la fase superior de la evolución del concepto de calidad, es
la implantación de un sistema de gestión de calidad, el cual le da a la
organización un enfoque de sistema, en el cual integra a la organización para
CALIDAD TOTAL
(TQM)
CONTROL INTEGRAL DE LA
CALIDAD
CONTROL DEL PROCESO
INSPECCION/CONTROL DE PRODUCTO
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 9
cubrir las necesidades de los clientes y desarrollar una organización
comprometida con la mejora continua.
Esta evolución que ha ido de la mano con las condiciones y necesidades del
mercado, ha dado paso a que las empresas realicen esfuerzos para conseguir un
cambio de enfoque en su gestión, pasando de sistemas de tipo reactivo (que
reacciona a los cambios) a sistemas eminentemente activos (planificando y
adaptándose como elemento esencial a la hora de tomar decisiones). Con base en
esto, las empresas demandan modelos de sistemas de gestión que les sirvan como
base para su implantación. Todo ello ha derivado que con el paso del tiempo se
busque estandarizar los esfuerzos organizacionales en normas que regulen las
actividades de las empresas. (Abril et al, 2006).
Los sistemas que pueden regular esas normas, se definen como: Sistemas de
Gestión de Calidad, que es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a
conseguir la Calidad.
Un Sistema de Gestión Calidad es la estructura organizativa, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
llevar a cabo la gestión de calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en
una empresa, y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del
consumidor hasta el servicio posventa. (López, 2006).
De acuerdo con los términos y definiciones de IMNC, un Sistema de Gestión de
Calidad es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
respecto a la calidad. (NMX-CC-9000-IMNC-2008).
La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios para la
empresa que lo lleva a cabo, como lo indica la tabla 1.3.
Estos beneficios se exponen más claramente en la figura 1.3, con la reacción en
cadena de Deming, en la que demuestra que, aunque establecer un sistema de
calidad inicialmente puede resultar caro, a la larga las empresas que apuestan por
la calidad recuperan la inversión e incrementan los beneficios por aumento de la
productividad. (López, 2006).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 10
Tabla 1.3 Beneficios de un sistema de calidad.
BENEFICIOS DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Mayor nivel de calidad del producto.
Disminución de rechazos y optimización del mantenimiento.
Reducción de costos.
Mayor participación e integración del personal de la empresa.
Mayor satisfacción de los clientes.
Mejora de la imagen de la empresa.
Mejora de la competitividad.
Garantía de supervivencia.
FUENTE: LÓPEZ (2006)
Figura 1.3 Reacción en cadena de Deming.
FUENTE: LÓPEZ (2006).
Uno de los principales objetivos de las organizaciones para implantar un sistema
de gestión de calidad, es buscar una ventaja competitiva sobre sus competidores
INCREMENTO DE LA CALIDAD
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
REDUCCION DE COSTOS
REDUCCION DE PRECIOS
AUMENTO DEL BENEFICIO
CONQUISTA DE NUEVOS MERCADOS
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 11
y el punto de partida para generar lo que se entiende como ventaja competitiva,
radica en que los productos o servicios ofertados se les atribuyan en el mercado
un valor superior frente a los presentados por la competencia. (Porter, 1998).
La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede
ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres
elementos tendrán que ser atendidos por las autoridades de cada organización si
desean fabricar un producto u ofrecer un servicio que sea capaz de competir en el
mercado. (Gutiérrez, 1999).
1.7 MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD.
Una vez definidos los conceptos anteriores, se abordarán las líneas generales de
los llamados “Modelos de Calidad” o “Modelos de Gestión de Calidad”. Se trata
de modelos reconocidos a nivel mundial, de los cuales, los más conocidos son: los
modelos derivados de premios nacionales y la familia de normas ISO-9000.
Fueron creados como rectores para que organizaciones interesadas en
incrementar su calidad, los tomaran como referencia para implantar su sistema
de gestión de calidad.
Entre los modelos basados en premios nacionales de calidad, los más
representativos y han sido rectores y referencia para todos los restantes a nivel
mundial son: El premio Deming de Japón, con más de 50 años de existencia, y
derivados de este, el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos de
Norteamérica y el Modelo de la excelencia EFQM de la Unión Europea.
Así como la implantación de un sistema de gestión no tiene carácter de
obligatorio para las empresas, igualmente no se pueden definir reglas para elegir
un modelo de gestión de calidad en particular, ni las técnicas ni herramientas que
utilizará, dependerá de las necesidades de cada organización.
A continuación se definirán brevemente los modelos de calidad más importantes:
1.7.1 Modelo del Premio Deming.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 12
El premio Deming (PD), fue establecido en 1951 por la Japanese Union of
Engineers and Scientist (JUSE), en honor al Dr. W Edwards Deming. Su
objetivo es evaluar y reconocer los métodos de control de calidad total en las
empresas japonesas. Se trata del primer modelo existente, cuya característica
definitoria es el empleo de métodos estadísticos para el control de calidad.
(Escalante, 2006).
Se trata de un premio anual con tres categorías:
• El Premio Deming para personas (directores de empresas), que se concede
a aquellos que han realizado investigaciones en la teoría o en aplicaciones
de las técnicas estadísticas o han hecho aportaciones a la difusión del
control de calidad.
• El Premio Deming para aplicaciones en pequeñas empresas y en divisiones
autónomas de grandes empresas, se concede a organizaciones públicas y
privadas que han investigado el campo de la calidad.
• El Premio Deming de Control de Calidad para Industrias que se han
distinguido por sus mejoras utilizando el modelo Company-wide quality
control (CWQC). Se trata de un sistema que aporta como principios
fundamentales la satisfacción del cliente, la formación continua de los
recursos humanos, la colaboración de los intermediarios, la prevención de
errores, el control de todos los componentes de la empresa, la mejora
continua y la participación de los diferentes miembros de la empresa en la
elaboración y aplicación del plan de calidad. (González, 2004).
De acuerdo a Fernández (2010), los grupos de criterios son los siguientes:
• Políticas de la calidad y gestión de la calidad.
• Organización de la calidad y su difusión.
• Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.
• Recopilación, transmisión y utilización de la información de la calidad.
• Análisis de la calidad.
• Estandarización.
• Control diario, control del proceso y mejora.
• Aseguramiento de la calidad.
• Resultados de la implantación.
1.7.2 Modelo Malcolm Baldrige.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 13
Este es el siguiente modelo de gestión de calidad al que haremos mención, basado
en el Premio Baldrige, este se inspiró en el Premio Deming de Japón. Fue
establecido en 1987 por el Congreso de los Estados Unidos, reconoce el estándar
estadounidense para la excelencia de la calidad, este premio está abierto a
compañías de tres áreas: negociación, educación y cuidado de la salud, y es
controlado por la American Society for Quality. Este premio permite que las
organizaciones eficientes se comparen con otras compañías a través de un
benchmarking. También utilizan las directrices del premio para determinar un
baseline; que se puede definir como la medición del nivel actual de calidad de una
organización, se utiliza para mostrar en donde se encuentra la compañía,
evidenciando en qué puntos se debe enfocar para la mejora. (Evans & Lindsay,
2008).
De acuerdo a Summers (2006), el premio establece las normas que deben
utilizarse como baseline y benchmarks para la TQM, clasificándolas en siete
criterios, que se citan a continuación:
1. Liderazgo.
2. Planificación estratégica.
3. Enfoque en el cliente y en el mercado.
4. Medición, análisis y administración del conocimiento.
5. Enfoque en los recursos humanos.
6. Administración de procesos.
7. Resultados del negocio.
1.7.3 Modelo de Excelencia EFQM.
González (2004), establece que este modelo se basa en el Premio Europeo a la
Calidad y fue desarrollado en 1991 por la EFQM (Fundación Europea para la
Gestión de Calidad), consta de dos partes:
• Galardones Europeos a la Calidad: se otorgan a las empresas que
demuestran la excelencia en la gestión de la calidad.
• Premio Europeo a la Calidad: se entrega anualmente a la mejor empresa
entre las galardonadas en el punto anterior.
El modelo para la excelencia del negocio, actualmente llamado modelo de
excelencia EFQM, fue desarrollado con el propósito de impulsar el benchmarking
y crear un premio a la excelencia, ello para aumentar la conciencia en toda la
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 14
comunidad europea sobre la importancia de la calidad para su competitividad en
el mercado global. (Escalante, 2006).
El modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. (López,
2006).
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a este el establecimiento de planes de mejora basados en hechos
objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las
herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de
dirección de la empresa.
La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
El Modelo de Excelencia EFQM consta de nueve criterios y son los siguientes:
1. Liderazgo.
2. Política y estrategia.
3. Gestión de personal.
4. Alianzas y recursos.
5. Procesos.
6. Resultados en los clientes.
7. Resultados en las personas.
8. Resultados en la sociedad.
9. Resultados empresariales.
Hay dos grupos de criterios:
• Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la
organización. Son las causas de los resultados.
• Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización
consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e
Inversores). (Abril et al, 2006).
1.7.4 Premio Nacional de Calidad (PNC).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 15
Derivado de los modelos de los grandes premios de calidad, nace el Premio
Nacional de Calidad, que es la máxima distinción en México de calidad, ya que
reconoce a las mejores organizaciones del país, son verdadero orgullo
organizacional, que han logrado destacar por su modelo de administración, a
través de una disciplina integral que conjunta talento y voluntades de todos sus
colaboradores.
Con más de veinte años de historia, tiene como misión impulsar y promover las
organizaciones a mejorar continuamente su desempeño mediante el
aprovechamiento de las oportunidades, tiene como base el Modelo Nacional para
la Competitividad. Impulsa y genera innovación para las empresas, que las
convierte en auténticas competidoras en el mercado global.
Se realiza anualmente, y participan empresas industriales, comerciales y de
servicios (que tienen actividad en México), institucionales educativas y
dependencias de gobierno, y se distinguen por estar a la vanguardia de calidad en
el país y se consideran modelos administrativos a seguir, teniendo como principal
propósito impulsar la mejora continua de las organizaciones mexicanas, para
proyectarlas a altos niveles competitivos, a través, de la autoevaluación y
aprendizaje a partir del intercambio de las mejores prácticas en materia de
administración de calidad.
La participación para las organizaciones, representa un reto para ellas, pero
igualmente pueden tener diferentes intenciones, desde usar la imagen del PNC
como imagen de excelencia y liderazgo para su empresa, hasta un proceso de
aprendizaje que genere beneficios para la organización, como:
Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica.
Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual.
Identificar capacidades diferenciadoras.
Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias.
Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia.
Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización.
Reafirmar el enfoque hacia el cliente.
Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado.
(http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas/incubadoras/128-premio-
nacional-de-calidad).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 16
1.7.5 Las Normas ISO 9000.
La familia de normas de calidad de ISO 9000, nos dan los requisitos, las bases y
las directrices, para implantar un sistema de gestión de calidad. Este modelo es
básicamente preventivo, ya que cualquier empresa lo puede implantar como una
forma de gestión que busque resultados satisfactorios.
Este modelo pretende fomentar la adopción del enfoque de procesos, que es una
nueva forma de organizar un sistema de gestión, y consiste en documentar y
estandarizar todas las actividades o grupo de actividades que utiliza recursos
para transformar elementos de entrada en resultados, llamados procesos y que la
organización los integre y los interrelacione sistemáticamente unificando sus
enfoques hacia las metas principales de la organización. (NMX-CC-9000-IMNC-
2008).
Este enfoque nos dice que cualquier empresa que adopte dichas normas va a
garantizar entregar un producto de acuerdo a lo especificado, y la calidad del
producto estará asegurada. La característica de este modelo es que cumpliendo
con los requisitos que nos establece la norma nos da la posibilidad de certificar
nuestro sistema de gestión implantado.
El documento técnico (ISO/TC 176/SC 2/N 544R), establece que se pueden
identificar los siguientes tipos de procesos.
• Procesos para la gestión de una organización. Son todo lo relativo a la
planeación estratégica de una organización.
• Procesos para la gestión de recursos. Incluye toda la gestión de los recursos
necesarios en los diferentes procesos.
• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos
necesarios para la recopilación de información, su medición y control, para
el análisis de desempeño y la mejora continua.
• Procesos de realización. Son todos los procesos que proporcionan el
resultado previsto por la organización.
La familia de Normas ISO 9000 está constituida por tres normas básicas,
complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes
técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página |17
• ISO 9000: Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabularios.
• ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• ISO 9004: Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño.
Las normas ISO 9001 e ISO 9004 se basan en los ocho principios de gestión de la
calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y han sido preparados como
directrices por los expertos internacionales en calidad. Estos principios son:
• Principio 1: Organización enfocada al cliente.
• Principio 2: Liderazgo.
• Principio 3: Participación del Personal.
• Principio 4: Enfoque basado en procesos.
• Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión.
• Principio 6: Mejora Continua.
• Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) es un Organismo
Nacional de Normalización para el desarrollo de normas, es su correspondiente
mexicano a las normas internacionales ISO. Expide certificados de sistemas de
gestión que cuentan con el reconocimiento de más de 46 países miembros del Foro
Internacional de Acreditación (IAF), y por los 36 organismos de certificación
miembros de la Red Internacional de Certificación (IQNet), establecidos en más
de 136 países. (NMX-CC-9000-IMNC-2008).
Además es miembro de los comités de la Organización Internacional de
Normalización (ISO), tanto en actividades de desarrollo de normas como de
gestión de actividades.
A continuación se muestra en la tabla 1.4, la familia de las Normas ISO 9000 y su
equivalente mexicana:
Tabla 1.4 Relación de las normas.
NORMA INTERNACIONAL
ISO
NORMA MEXICANA
IMNC
Familia de normas de
sistemas de gestión de calidad
ISO 9000
NMX-CC-IMNC
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 18
Familia ISO 14000 NMX-SAA-IMNC
Norma Internacional ISO Norma Mexicana IMNC
FUENTE: (ISO/TC 176/SC 2/N 544R).
1.8 COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE PREMIOS NACIONALES DE
CALIDAD Y LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000.
Entre los modelos de gestión de los premios nacionales de calidad y normas de la
familia ISO 9000, existe una serie de diferencias estructurales y de contenido,
como lo establece la tabla 1.5.
Tabla 1.5 Comparación entre los modelos de calidad y las normas ISO 9000.
PREMIOS NACIONALES DE CALIDAD ISO 9000
El reconocimiento es regional. Existe un reconocimiento internacional.
Se basan en cumplir ciertos criterios de gestión de
calidad. Se basan en ocho principios de gestión de calidad.
Son acreedoras a una distinción por haber
demostrado el cumplimiento de determinados
criterios.
Las empresas que siguen las normas se hacen
acreedoras a una certificación.
El número de empresas que alcanzan la distinción
es limitado.
El número de empresas que pueden alcanzar la
certificación es ilimitado
El premio reconoce a la empresa durante un año. La certificación debe revalidarse a intervalos
preestablecidos de tiempo.
Pretenden establecer hasta donde ha llegado la
organización en su sistema de gestión de calidad.
Pretende establecer que es lo que debe de hacer
para alcanzar el funcionamiento deseado.
Por lo general son modelos que aplican empresas
grandes y exitosas.
Las normas las pueden aplicar todo tipo de
empresas
Permite que las organizaciones eficientes se
comparen con otras a través de un benchmarking.
Los requisitos de certificación están incluidos
dentro de la norma.
Los premios se basan en los resultados de la
organización.
La certificación se alcanza cumpliendo los
requisitos de la norma.
Nos da el sistema de gestión que se implantó para
lograr los resultados. Este modelo es básicamente preventivo.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LA INFORMACIÓN DE LA NORMA NMX-CC-9000-IMNC Y
DIFERENTES REFERNCIAS DE LOS MODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD.
1.9 TECNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD.
Si analizamos el significado de la palabra técnica, nos dice que, una técnica es un
conjunto de procedimientos reglamentados y pautas que se utiliza como medio
para llegar a un cierto fin. La técnica supone que, en situaciones similares, repetir
conductas o llevar a cabo un mismo procedimiento producirán el mismo efecto.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 19
Por lo tanto, se trata de una forma de actuar ordenada que consiste en la
repetición sistemática de ciertas acciones. Comúnmente, la técnica requiere del
uso de herramientas y conocimientos variados. (http://definicion.de/tecnica/).
Entonces, podemos definir una técnica de mejora de la calidad como una forma
de actuar ordenada y sistemática que utiliza procedimientos y se apoya de
herramientas estadísticas para aumentar la calidad en cierta área de una empresa
o en su totalidad.
Existen diferentes técnicas que utilizan las organizaciones para mejorar la
calidad, ya sea en departamentos o áreas, o en su totalidad. Dichas técnicas son
empleadas de acuerdo a la situación de cada empresa, y dependerá de la alta
dirección, cual sea la indicada para que se adapte a las necesidades de la
organización. Entre las técnicas de mejora de la calidad, vamos a definir algunas:
1.9.1 Empowerment.
Como parte del mejoramiento continuo en la gestión de los sistemas de calidad,
las organizaciones deben introducir todas aquellas técnicas y filosofías que les
garanticen en mayor medida la satisfacción de sus clientes, ya sean internos o
externos. Una de las maneras de lograrlo es a través del empowerment,
brindándole a cada empleado el poder de actuar bajo su propia responsabilidad
con el fin de asegurar que el cliente se sienta satisfecho con cada resultado
proporcionado por el individuo.
Harrington (1997), establece que el empowerment personal tiene tres efectos:
• Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.
• Genera orgullo en el empleado.
• Maximiza la satisfacción del cliente.
El empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la
información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas
asignadas y, además, les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para
lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la
organización.
El empowerment en una organización es un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su gente, aumenta la confianza, la
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 20
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. (Robinson,
1998).
Los equipos con empowerment comparten el liderazgo, planean y toman
decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y
resuelven los aspectos que presentan dificultades. Robinson (1998), nos dice que
algunas características clave de los equipos con empowerment son:
• Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
• Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
• El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr
las metas de los equipos y la organización.
• Existe sensibilidad cultural en un mundo y ambiente de trabajos diversos.
• Los equipos con empowerment coordinan e intercambian con otros equipos
y organizaciones.
• Se mejora la honestidad y la confianza en las comunicaciones y las
relaciones.
• Los equipos con empowerment manifiestan entusiasmo y una actitud
positiva.
1.9.2 Círculos de Calidad.
Uno de los primero enfoques o conceptos dados, define que un circulo de calidad
está integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo
y su supervisor, que se reúne voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en
la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados
a sus trabajo. (Thompson, 1997).
Hoy día la definición ha variado un poco, ya que no necesariamente son personas
de una misma área o departamento, sino personas con actividades comunes o
complementarias, así que adaptando la definición anterior, podemos decir que:
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas
similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo,
para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 21
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos
son los que los hacen benéficos para la organización y son:
• Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se
situaría cerca de los 8.
• Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
• Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona
quien a su vez también participa.
• Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las
decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas
o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por
votación (mayorías) sino por consenso.
• Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide
si participa o no.
• Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es
remunerado por la empresa.
• Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para
que puedan participar de forma adecuada
• Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con
los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los
grupos.
• Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y
luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre
su mejoramiento y el de la empresa.
• Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán
también ser evaluados.
Objetivos de los círculos de calidad.
• Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el
trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los
procesos y acciones.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 22
• Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y
dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y
propone soluciones.
• Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones,
es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y
viceversa.
(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm).
1.9.3 Benchmarking.
El benchmarking se define como un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos como servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales. (Spendolini, 2005).
Existen varios tipos de actividades de benchmarking:
Benchmarking interno: La empresa se centrara en evaluar las actividades
similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, etc. de la
misma organización.
Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El
objetivo del benchmarking competitivo es de identificar información específica
acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con los de su organización.
Benchmarking Funcional (genérico): comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no
competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking
funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización
que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté
sometiendo a benchmarking.
Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas con el
claro propósito de mejorar la organización. Otras como un mecanismo activo
para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 23
La actividad de benchmarking está compuesta en cinco etapas, cada una de las
cuales tiene definida un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una
secuencia lógica. Este es un modelo circular ya que al llegar a la fase final se debe
reiniciar el proceso, con el objeto de revaluar la información de benchmarking
periódicamente porque los productos o procesos que son objeto del mismo suelen
ser dinámicos y cambian con el tiempo. (Spendolini, 2005).
Las cinco etapas del proceso de benchmarking son:
1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar los socios del benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5. Actuar.
1.9.4 Reingeniería de Procesos.
La reingeniería de procesos es una técnica que analiza con detalle los pasos de uno
o varios procesos con el fin de rediseñarlos y mejorarlos. Surge como respuesta a
la ineficiencia de la organización funcional. (Abril et al, 2006).
La reingeniería se define como la revisión total y el consecuente rediseño
profundo de los procesos, para lograr mejoras espectaculares en aspectos
importantes como los costos, calidad, servicio, tiempo, etc. Esta es una estrategia
que se puede aplicar a cualquier situación de la empresa y es tan beneficiosa en
empresas exitosas como en empresas que necesitan un cambio para sobrevivir.
(Cuatrecasas, 2005).
Algunos de los beneficios que se logran al aplicarla son:
• Cambio positivo a procesos más eficientes. Las cosas se hacen como deben
hacerse, de forma más ordenada, siguiendo un orden lógico.
• Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
• Reducción de controles y verificaciones en los nuevos procesos.
• Se logra la integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
• Se obtiene una mejor organización del trabajo. De los departamentos
funcionales, gerentes supervisores y estructuras jerárquicas, se pasa a
equipos de proceso, gerentes entrenadores y estructuras planas.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 24
De acuerdo a Cuatrecasas (2005), el proceso para llevar a cabo la reingeniería está
formado por una serie de fases:
• Conocer y estudiar las etapas del proceso actual.
• Analizar con profundidad el proceso.
• Investigación y búsqueda de nuevos procesos que aporten soluciones
distintas para aumentar la eficiencia.
• Diseño y documentación de los nuevos procesos.
• Implementación de los procesos.
En la figura 1.4, se representa gráficamente lo detallado con anterioridad.
Figura 1.4 El proceso de la reingeniería de procesos.
FUENTE: CUATRECASAS (2005).
En la tabla 1.6, damos un breve resumen de las técnicas para la mejora de
calidad, para su rápido entendimiento.
Tabla 1.6 Técnicas de mejora de la calidad.
Que hacemos
Análisis
Investigación
Y búsqueda
Diseño
Implantación de los
nuevos procesos
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 25
TÉCNICA ACTIVIDAD PRINCIPAL OBJETIVO QUE BUSCA TIPO DE TECNICA
EMPOWERMENT
DARLE PODER AL
TRABAJADOR PARA QUE
ACTUE BAJO SU
RESPONSABILIDAD
FOMENTAR LA
PARTICIPACIÓN ACTIVA DE
LOS TRABAJADORES PARA
INTEGRARLOS EN LA
ORGANIZACIÓN
MOTIVACIONAL
CÍRCULOS DE
CALIDAD
EL TRABAJO EN EQUIPO,
INTERCAMBIO DE
EXPERIENCIAS Y
CONOCIMIENTOS, APOYO
RECÍPROCO
CREAR CONCIENCIA DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CON LA PROPUESTA DE
IDEAS Y ALTERNATIVAS
MOTIVACIONAL
BENCHMARKING COMPARACIÓN DE
RESULTADOS
EL CONOCIMIENTO DE LAS
MEJORES PRÁCTICAS EN LAS
ORGANIZACIONES Y COMO
APLICARLAS LOCALMENTE
COMPARATIVO
REINGENIERÍA DE
PROCESOS
ANALIZAR LOS PROCESOS DE
LA ORGANIZACIÓN PARA SU
REDISEÑO Y MEJORA
MEJORAR LA CALIDAD,
COSTOS, SERVICIO, TIEMPO
CONTROL
ESTADÍSTICO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LA INFORMACIÓN DE LAS DIFERENTES REFERNCIAS
DE LAS TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD.
1.10 HERRAMIENTAS DE CALIDAD.
Si buscamos la definición de herramienta, nos dice que es un instrumento que
permite realizar ciertos trabajos. El concepto de herramienta también se utiliza
para nombrar a cualquier procedimiento que mejora la capacidad de realizar
ciertas tareas. (http://definicion.de/herramienta/).
En base a lo anterior, definiremos herramientas de calidad como, un
procedimiento o instrumento especifico que nos va a facilitar la identificación y
análisis de alguna situación referida a la calidad. Nos da información muy útil e
imprescindible para la identificación de una situación.
Siguiendo nuestro camino para la implantación de un sistema de gestión,
debemos comentar que existen diferentes herramientas de gestión de calidad que
podemos utilizar y nos pueden ayudar a llevar un mejor control, las cuales se
aplican en diferentes circunstancias dependiendo las necesidades del sistema y de
la organización.
Estas herramientas consisten principalmente en manejos gráficos que ayudan a
comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su
mejora. Detectan problemas y desfases, delimitan el área problemática y estiman
factores que probablemente provocan el problema, y así poder identificarlo.
(Abril et al, 2006).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 26
A continuación describiremos brevemente las herramientas más utilizadas para la
gestión de calidad.
1.10.1 Base de Datos.
La base de datos es la única y más útil arma que posee la empresa como inicio al
logro de la satisfacción del cliente en un ciento por ciento. Sin una base de datos
de los clientes, se dificulta la labor de brindarles un servicio óptimo, ya que al
cliente hay que conocerlo. Las Base de Datos, no solo recogen los datos y
características del cliente, también son útiles para documentar otro tipo de
información que sirvan de apoyo para la toma posterior de decisión y análisis.
Para que una base de datos llegue a ser efectiva debe: Integrarse con todos los
departamentos o áreas. Poseer información que pueda ser útil a cualquier área de
la organización. Y ser de fácil acceso mediante cualquier criterio de búsqueda. Se
debe planificar qué se necesita, y tener la opción de ir incorporando más
información a medida que la empresa la necesite. En concordancia con lo anterior
expuesto, es de vital importancia que las bases de datos sean o mantengan un
sistema de actualización constante. (Ros Jay, 2000).
1.10.2 Hoja de Verificación.
También llamadas hojas de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la
recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita
que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo con el
estándar que requiera el análisis que se esté realizando. Una característica que
debe reunir una buena hoja de verificación es que visualmente se pueda hacer un
primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas
principales. Las empresas no pueden seguir dándose el lujo de no contar con
información sobre operaciones y/o situaciones importantes, pues es necesario
identificar la evolución y particularidades de las mismas. (Gutiérrez, 1999).
1.10.3 Métodos de Muestreo.
Consiste en determinar la muestra o números de casos, situaciones, o unidades a
evaluar. Para lograr una buena información se requiere que la muestra sea
representativa, de forma que refleje las principales características del objeto
estudio de acuerdo con los objetivos o decisiones que se desean tomar. A mayor
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 27
variabilidad del universo a evaluar, será necesario mayor tamaño de la muestra.
El método de muestreo a utilizar dependerá de la forma en que están distribuidas
las unidades a medir, es decir, depende del patrón de variabilidad, ya sea esta al
azar, por grupos, por capas, entre otras. (Evans & Lindsay, 2008).
1.10.4 Histogramas.
Conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en
representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable
continua por medio de barras, cada una de las cuales refleja un intervalo. Suelen
utilizarse para obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del
sistema, identificar anormalidades examinando la forma y/o comparar la
variabilidad con los límites de especificados.
La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base
en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de
comportamiento de los datos. (Abril et al, 2006).
1.10.5 Estratificación.
La estratificación es otra herramienta simple pero muy poderosa y útil, el cual
consiste básicamente en un histograma, pero ahora estratificado, es decir,
dividido en sus partes y componentes, a fin de analizarlas una por una y ver su
posible relación con respecto a los datos globales. Se puede estratificar respecto a
varios conceptos, como pueden ser materiales, mano de obra, maquinaria y otros
aspectos que puedan ser relevantes, a fin de identificar posibles causas de
problemas en el ámbito productivo. (Izar & González, 2004).
1.10.6 Diagrama de Pareto.
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80%
de las causas solo resuelven el 20% de problema.
Con este método se puede determinar la causa clave de un problema, aislándola
de otras de menor importancia y contrastar la efectividad de las mejoras
obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de
Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. (Abril et al,
2006).
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 28
1.10.7 Diagrama de Causa-Efecto.
Este diagrama fue desarrollado por Ishikawa y es una herramienta que ilustra
gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores),
ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de
problemas específicos como de características de calidad.
Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa o de causa-efecto,
permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses
personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la
participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los
conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso.
El diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho se anota el
problema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales,
de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en
ramas y subrayas. Esta herramienta será de mayor utilidad a la medida que el
problema a analizar este mejor localizado y delimitado. (Izar & González, 2004).
1.10.8 Lluvia de Ideas, (Brainstorming).
Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas es una técnica de trabajo en grupo con la
que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas,
aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de
estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras
herramientas de mejora.
La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos
imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la
cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las
sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas
oportunidades para expresarse, entre otros. Esta técnica es de gran utilidad para
los equipos de calidad de cualquier nivel, ya que permite la reflexión y crea
conciencia del problema sobre una base de igualdad. (Izar & González, 2004).
1.10.9 Diagrama de Dispersión y Análisis de Correlación.
A través del Diagrama Causa-Efecto establecemos las posibles causas que
provocan un problema, pero son de carácter subjetivo, ya que no es de naturaleza
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 29
estadística; para realizar esa validación causa-efecto, nos sirve la correlación. El
análisis de correlación es una herramienta que se puede usar para describir el
grado en que una variable está relacionada con otra. Normalmente se puede usar
para medir el grado de asociación entre dos variables. (Izar & González, 2004).
El Diagrama de Dispersión consiste básicamente en una gráfica que incluye al
atributo de calidad que se desea controlar (variable dependiente) y el o los
factores de producción que se presume lo causan (variables independientes).
1.10.10 Diagrama de Flujo.
Los diagramas de flujo son una representación gráfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso,
esta representación se hace a través de formas y símbolos gráficos normalizados,
pero existen otros símbolos que se pueden utilizar, lo importante es que se
entienda claramente lo que se quiere representar. (Mahiques, Sirvent, Sagasta y
Verdoy, 2006).
1.10.11 Gráficos de Control:
Es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad, y
tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene
regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto mediante la sola vigilancia de
dicho proceso y determinar, ante una irregularidad en su comportamiento, si se
necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo, además de la
obtención constante y sistemática de datos con una frecuencia tal, que se permita
evaluar la capacidad del proceso (Juran, Gryna y Bingham, 2005).
En la figura 1.5, se concluye el capítulo con el resumen de lo que llamaremos el
ciclo de calidad de una empresa, dando una relación de lo que es la aplicación de
técnicas y herramientas de calidad, para el uso de modelos de calidad, aplicando
el ciclo de calidad de Deming.
Figura 1.5 Ciclo de calidad de una empresa.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 30
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LA INFORMACIÓN DE LAS DIFERENTES REFERNCIAS
DEL CAPÍTULO.
Este comienza con la necesidad de cambio dentro de la organización, y la elección
de un modelo de calidad, que se adapte a las necesidades de la empresa.
Se implanta un sistema de gestión de calidad, derivado de ese modelo.
El uso de herramientas de calidad para verificar la eficacia de dicho sistema de
gestión, identificar oportunidades de mejora o las causas de no conformidad.
Se aplican las técnicas de mejora de la calidad para alcanzar un nivel de calidad
superior.
El ciclo continua con la planificación y mantenimiento del modelo de calidad a la
empresa.
Se realizan las adecuaciones del sistema de gestión de calidad implantado.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 31
Se usan herramientas de calidad para medir el grado de calidad de la
organización.
Se aplican y desarrollan técnicas de calidad que le puedan dar una mejora
continua a la organización.
Y el ciclo continúa indeterminadamente, con el desarrollo de una cultura de
calidad que persiga constantemente la mejora continua del sistema.
Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 32
Capítulo II Requisitos para la implantación
de un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma
NMX-CC-9001-IMNC-2008.
La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.
John Ruskin
CAPITULO 2.
REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-2008.
En el capítulo anterior, analizamos los modelos de calidad más reconocidos en el
mundo y algunas de las técnicas y herramientas para la mejora continua. El
propósito de este trabajo es dar una propuesta de gestión para la certificación de
la empresa IMA (Ingenieros en Mantenimiento Aplicado S.A. de C.V.) que es el
caso de estudio, y para ello es necesario conocer los requisitos de implantación de
un sistema de gestión de calidad.
La importancia de implantar un sistema de calidad en una empresa constituye
una oportunidad de crecimiento y mejora, haciéndola más competitiva,
internamente con la reducción de costos y aprovechamiento de todos sus
recursos, y más competitiva externamente, con una mayor comunicación con
proveedores y clientes. Esto genera confianza en la capacidad de sus procesos y
en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua
de la empresa, que puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes
y de otras partes interesadas y finalmente al éxito de la organización. Esto no
debemos verlo como un proceso irrealizable, más bien debe ser entendido como
una gran oportunidad de crecimiento y desarrollo.
El modelo propuesto en la norma ISO 9000 representa una evolución natural de
las demandas de las organizaciones para contar con herramientas de gestión más
sólidas y efectivas. Al implantarlo de manera efectiva puede ser una guía para
iniciar un programa de mejoramiento continuo, sin importar el tamaño o la
actividad a la que se dedique la empresa que desee certificarse.
Estas normas aportan las reglas básicas para entender y poder desarrollar un
sistema completo de gestión de Calidad para las empresas que deciden certificarse
y por ende adoptar los resultados, conclusiones y proceso de reestructuración
emanados del trabajo de certificación. Estas sufren un gran cambio en los
distintos niveles de las organizaciones, por lo cual, se debe pensar que la adopción
de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica y
prioritaria en la organización.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 33
La familia de normas ISO-9000 está constituida por una serie de normas para
gestión de calidad y mejora continua, esta familia de normas internacionales
tiene su versión de las normas en México con la familia de normas NMX-CC-
IMNC, es la traducción al castellano de las normas internacionales, se publican a
través del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, (IMNC).
2.1 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
A continuación se mencionan los requisitos de un Sistema de Gestión incluidos en
la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008, que es el documento que
establece los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de la
Calidad, y que pertenece a la familia de normas mexicanas NMX-CC-IMNC.
Para ver con más precisión estos requisitos de la norma, los podremos estudiar
con más detalle en el anexo A, al final de este trabajo (En dicho anexo A se
respetará la numeración original del documento de la norma).
Figura 2.1 Requisitos generales de un sistema de gestión de calidad.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-
2008.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 34
En la figura 2.1 se mencionan de manera general los requisitos de un sistema
gestión de calidad, incluidos en la norma, para posteriormente definir punto por
punto.
2.1.1 Objeto y campo de aplicación.
Esta norma mexicana especifica los requisitos de un sistema de gestión de calidad
para cualquier tipo de organización, sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado.
2.1.2 Referencias normativas.
Especifica que esta norma puede ser complementada por otras normas, guías,
informes técnicos o especificaciones técnicas. Los documentos de referencia son
indispensables para la aplicación de este documento.
2.1.3 Términos y definiciones.
En esta sección se incluirán las definiciones específicas a la organización, así como
los fundamentos de un sistema de gestión de calidad. Esto es una referencia
indispensable para los usuarios que dirigen la implantación de un sistema de
gestión de calidad que deben comprender con claridad la terminología.
Nota: A lo largo de este trabajo, cuando se utilice el término “producto”, este
puede significar también “servicio”.
2.1.4 Sistema de gestión de la calidad.
En este apartado se especifican los requisitos generales para que la organización
establezca, documente, implemente y mantenga un sistema de gestión de calidad
y lo mejore continuamente.
Se debe implementar un enfoque basado en procesos y con ello identificar los
procesos, su interacción y secuencia, métodos y controles, y los recursos
necesarios para su operación.
También establece que el sistema de gestión debe cumplir con los requisitos de
documentación siguientes:
La declaración de la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
El manual de calidad.
Procedimientos y registros.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 35
Además debe llevar un control de registros de todas las actividades y
documentación del sistema de gestión.
Figura 2.2 Requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-
2008.
En la figura 2.2 se muestran los requisitos generales que debe cumplir el sistema
de gestión de calidad.
2.1.5 Responsabilidad de la dirección.
Es en la alta dirección donde comienza el compromiso de implantar un sistema de
gestión de calidad, debe proporcionar evidencia de su compromiso e
implementación de su sistema, así como el compromiso con la mejora continua.
Este punto determina que la alta dirección es responsable de:
Planificar el sistema de gestión de calidad.
Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de
los clientes así como los reglamentarios.
Establecer la política de calidad.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 36
Establecer los objetivos de calidad.
Debe revisar el sistema de gestión de calidad.
Asegurarse de que existan los procesos de comunicación apropiados.
Asegurarse que las responsabilidades y autoridades estén definidas y sean
comunicadas dentro de la organización.
Designar a un representante de la dirección que tenga la responsabilidad y
autoridad de asegurarse que se aplica un enfoque basado en procesos y un
enfoque al cliente en la organización, también de informar a la alta
dirección sobre el desempeño del SGC y las mejoras.
Figura 2.3 Responsabilidad de la Dirección.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-
2008.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 37
La figura 2.3, nos muestra los compromisos que adquiere la dirección, cuando se
toma de decisión de implantar un SGC conforme a los requisitos de la norma.
2.1.6 Gestión de recursos.
Este apartado nos dice que la organización debe proporcionar los recursos
necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de calidad.
Debe asegurarse que el personal que labora en la organización es competente,
proporcionarles formación y capacitación, además de determinar y gestionar el
ambiente de trabajo necesario para laborar.
Además debe proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr
los objetivos.
Figura 2.4 Gestión de Recursos.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-
2008.
La figura 2.4, nos muestra los requisitos para la gestión de recursos de la empresa
cuando se implanta un sistema de gestión de calidad.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 38
2.1.7 Realización del producto.
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto, así como las actividades que se requieran para la
verificación, validación, seguimiento, medición, inspección, y ensayo/prueba para
el producto.
Figura 2.5 Realización del producto.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-
2008.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 39
La realización del producto debe ser acorde a los objetivos de calidad, los
requisitos del producto y las necesidades y expectativas de los clientes.
La organización debe planificar y controlar todo lo relacionado con el diseño y
desarrollo del producto, los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
resultados, revisión, verificación, validación y control del diseño y desarrollo.
En el proceso de compra de productos que se adquieren en la organización, se
debe asegurar y verificar que el producto adquirido cumple con los requisitos de
compra, además la información de compra debe describir perfectamente el
producto que se va a adquirir.
La organización debe planificar, controlar, preservar y validar todo proceso de
producción y la prestación del servicio, además debe identificar el producto a
través de la identificación y trazabilidad del producto.
Se debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación
con los clientes, respecto al producto y la prestación del servicio.
Igualmente la organización debe determinar las actividades de seguimiento y
medición, y los equipos necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto con los requisitos determinados.
Conforme a los requisitos de la norma la realización del producto, es un tema muy
extenso, que abarca desde el diseño, los procesos, hasta la entrega final, esto se
puede apreciar en la figura 2.5.
2.1.8 Medición, análisis y mejora.
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.
Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
Asegurarse de la conformidad con los requisitos del cliente.
El seguimiento y medición de los procesos.
Seguimiento y medición del producto.
Control del producto no conforme.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 40
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad, además de llevar a cabo
auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de
gestión de calidad:
Es conforme a las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
norma, y con los requisitos del sistema de gestión de calidad.
Se ha implementado y se mantiene eficaz.
Figura 2.6 Medición, análisis y mejora.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-
2008.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 41
En la figura 2.6, se muestran los requisitos para la medición, el análisis y la
mejora continua del sistema de gestión, que la organización debe realizar durante
todo el proceso de implementación e implantación del sistema de gestión de
calidad.
2.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD.
Dentro de la familia de normas mexicanas NMX-CC-IMNC, están incluidos los
ocho principios de la gestión de calidad que constituyen la base de dichas normas,
la alta dirección debe conocer y utilizar estos principios como un marco de
referencia para guiar a su organización hacia la mejora de desempeño. Los cuales
se describirán a continuación de acuerdo a la norma NMX-CC-9004-IMNC-2009:
Principio 1.Enfoque al cliente.
Las organizaciones dependen del cliente, sin él una organización no existiría,
desde cualquier perspectiva o materia empresarial, la variable más importante
para una organización es el cliente, y la organización debe estar comprometida
con satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse por exceder sus expectativas.
Beneficios que se obtienen con un enfoque al cliente:
Aumento de los ingresos y mayor participación del mercado.
Aumento de la eficacia en la utilización de los recursos.
Fidelidad del cliente hacia la organización o hacia la marca.
Aplicar el enfoque al cliente conduce a:
Investigar y comprender sus necesidades.
Se asegura que la organización tiene enfocados sus objetivos en las
necesidades del cliente.
El cliente comunica sus necesidades y expectativas a través de la
organización.
Se mide la satisfacción del cliente y se actúa sobre esos resultados.
Se gestiona de manera sistemática las relaciones con el cliente.
Se asegura que haya un equilibrio entre la satisfacción del cliente y otras
partes interesadas como propietarios, empleados, proveedores, financieros
y la sociedad en general.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 42
Principio 2. Liderazgo.
El líder se compromete totalmente con la organización, y son la base para que
exista un ambiente interno favorable para que los demás trabajadores sigan sus
pasos.
Beneficios clave del liderazgo:
Las personas están motivadas con los objetivos y metas de la organización.
Las actividades se implementan y se evalúan con la colaboración de todos.
Existe buena comunicación entre los diferentes niveles.
Aplicar el principio de liderazgo conduce a:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
Se establece una visión clara del futuro de la organización.
Se establecen metas y objetivos de alto nivel.
Existe una cultura organizacional unificada.
Hay confianza entre las personas y se eliminan temores.
Existe libertad para actuar y rendir cuentas.
Fomenta el desarrollo de las personas.
Principio 3. Participación de las personas.
El recurso humano son la esencia de la organización, y su total compromiso
posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización.
Beneficios clave de la participación de las personas.
Personas motivadas, comprometidas e implicadas con la organización.
Existe innovación y creatividad al promover los objetivos de la
organización.
Las personas son responsables de su propio desempeño.
Las personas participan y contribuyen a la mejora continua.
Aplicar el principio de la participación de las personas conduce a:
Las personas comprendan la importancia de sus funciones y su
contribución al desarrollo de los objetivos de la organización.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 43
Identifican las restricciones de su desempeño.
Hacen suyos los problemas y participan para resolverlos.
Evalúan su desempeño frente a las metas y objetivos de la organización.
Las personas son proactivas, buscan la manera de aumentar sus
competencias, conocimientos y experiencia.
Comparten libremente conocimientos y experiencia.
Debaten abiertamente problemas y temas.
Principio 4. Enfoque basado en procesos.
Los resultados de la organización se alcanzan más eficientemente cuando todas
las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.
Beneficios cuando se aplica el enfoque basado en procesos.
Se reducen costos y tiempos a través del uso eficaz de recursos.
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Oportunidades de mejora centradas y priorizadas.
Aplicar el enfoque basado en procesos conduce a:
Se definen sistemáticamente las actividades necesarias para obtener los
resultados deseados.
Se establecen responsabilidades claras dentro del proceso.
Se analizan y miden la capacidad de las actividades clave.
Se identifican las interfaces de las actividades clave dentro y entre
funciones de la organización.
Se evalúan los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades
sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
Beneficios clave con el enfoque de sistema para la gestión.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 44
Integración y alineación de los procesos para alcanzar así mejores
resultados.
Habilidad para enfocarse en los procesos claves.
Capacidad de dar confianza a las partes interesadas en la eficacia,
eficiencia y consistencia de la organización.
Aplicar el principio del enfoque de sistema para la gestión conduce a:
Se estructura el sistema más eficaz y eficientemente para alcanzar los
objetivos.
Se comprende las interdependencias entre los procesos del sistema.
Existe un enfoque estructurado que armonizan e integran los procesos.
Hay mayor comprensión de las funciones y responsabilidades y reduce
obstáculos en funciones cruzadas.
Las personas comprenden la capacidad de la organización y establece
limitaciones de recursos antes de actuar.
La organización centra y define como deberían operar actividades dentro
del sistema.
Mejora del sistema mediante la medición y evaluación.
Principio 6. Mejora continua.
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de esta.
Beneficios claves con la aplicación del principio de mejora continua:
Ventaja competitiva a través de una mejora de las capacidades
organizacionales de la empresa.
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles de la
organización respecto a la estrategia de la misma.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades
Aplicar el principio de mejora continua conduce a:
Emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora
continua del desempeño de la organización.
Proporciona formación en los métodos y herramientas de mejora continua.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 45
Hace de la mejora continua un objetivo para cada individuo de la
organización.
Establece metas y la forma de medirlas hacia la mejora continua.
Admite y reconoce mejoras.
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios claves en el enfoque basado en hechos:
Decisiones tomadas en base a información.
Mayor habilidad para demostrar la eficacia de decisiones pasadas a través
de referencia con registros actuales.
Mayor habilidad para revisar, desafiar y cambiar opiniones y decisiones.
Aplicar el principio de enfoque basado en hechos nos conduce a:
Se asegure que la información es exacta y confiable.
La información es accesible.
Se analiza la información usando métodos válidos.
Se toman decisiones y se emprenden acciones basadas en el análisis de los
hechos, en base a la experiencia y la intuición.
Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios claves con la aplicación de las relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor:
Mayor habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad para efectuar respuestas conjuntas a las
necesidades cambiantes del mercado o a las necesidades y expectativas del
cliente.
Optimización de costos y recursos
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 46
Aplicar el principio de las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
nos conduce a:
Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
Unificar experiencia y recursos con los aliados.
Identificar y seleccionar los proveedores clave.
Mantener una comunicación clara y abierta.
Compartir información y planes futuros.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora.
Inspirar, alentar y reconocer las mejoras de los proveedores.
Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 47
Capítulo III Diagnóstico de la empresa
Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio.
En la carrera por la calidad no hay línea de meta.
Kearns
CAPITULO 3
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA INGENIEROS EN MANTENIMIENTO
APLICADO (IMA), CASO DE ESTUDIO.
El proceso del diagnóstico de la empresa debe ser capaz de brindar conocimiento
acerca del grado de conformidad del sistema actual con respecto al modelo de
gestión que propone la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008. A partir de
este análisis, la organización puede realizar una revisión de la situación de la
empresa frente a la norma, y de esta manera generar una lista de procedimientos
que se van a requerir para cumplir con los requisitos, así como la documentación
que requerirá para la implementación del sistema de gestión de calidad.
Dicho diagnóstico debe estar orientado a proporcionar una ayuda a los miembros
de la organización para la implementación de un sistema de gestión. La
información obtenida nos debe resultar muy valiosa porque a partir de ella
vamos a desarrollar una propuesta de gestión que nos pueda servir de guía para la
certificación de la empresa
3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA IMA.
Para la obtención de información referente a la empresa, una parte se obtuvo de
la página web de la empresa (http://imasoluciones.com.mx/index.html) y otra
parte de la información se obtuvo a través de documentos que la empresa facilitó
para su revisión que próximamente se incluirán en la página web de la empresa,
ya que dicha página está en reparación.
La empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado S. A de C. V. es una empresa
con casi 15 años en el mercado de servicios. Detrás de este gran suceso hubo gente
con visión e iniciativa mexicana conjuntamente con extranjera para crear lo que
ahora es una realidad. La empresa está dirigida por ingenieros mexicanos y
extranjeros con amplia experiencia en el ramo electromecánico. Contando
solamente con su inteligencia y experiencia en ingeniería, empezaron a internarse
en el mercado nacional.
IMA S.A. de C.V. es una compañía constituida y consolidada por gente experta
en las áreas de Electrificación Ferroviaria, Electromecánica, Electrónica y
Telecomunicaciones. Sus integrantes cuentan con una amplia experiencia,
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 48
respaldada con la participación del personal en la construcción de Catenarias en
Trenes de Alta Velocidad, TGV en Francia y España; Sistemas Metro, RATP,
Paris, Línea “A” y Línea 12 del Sistema de Transporte Colectivo Metro de la
Ciudad de México; Trenes Ligeros del País y Sistema 1 del Ferrocarril Suburbano
(Cuautitlán– Buenavista), y actualmente, participa a nivel nacional activamente
en el desarrollo de las especificaciones y estudios para la construcción de Tranvías
alimentados con Catenaria tipo tranviaria, en las ciudades interesadas del País
(León, Aguascalientes, Veracruz y Tijuana).
La empresa IMA S.A. de C.V. se integra por ingenieros expertos y técnicos
calificados en Proyecto, Ingeniería, Instalación, Mantenimiento Electromecánico,
Supervisión de Obra, Asesoría Técnica y Capacitación en el sector de energía y
telecomunicaciones.
MISIÓN
Desarrollar proyectos en administración especializada y servicios integrales de
ingeniería, instalaciones electromecánicas, tecnología y energías renovables, así
como mantenimiento preventivo y correctivo especializado, disponiendo de los
recursos humanos y técnicos necesarios con los más altos estándares de calidad,
seguridad, y sustentabilidad; bajo los lineamientos del Project Management.
VISIÓN
Consolidar la empresa como un proveedor confiable de servicios para la ingeniería
en el sector de transporte para el mercado nacional y en el extranjero.
VALORES
Honestidad y respecto hacia nuestros clientes e integrantes de la empresa.
Establecemos siempre un compromiso solido con nuestros clientes y proveedores.
La seguridad es uno nuestros valores más importantes. Buscamos el desarrollo de
métodos óptimos para proveer y cumplir con los estándares adecuados para cada
proyecto. Somos una empresa eficiente en cada proceso del proyecto. Nos
preocupamos por satisfacer a nuestros clientes con la más alta calidad.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 49
ESTRUCTURA ORGÁNICA.
La cabeza funcional y líderes de la organización, son ingenieros mexicanos e
ingenieros extranjeros radicados en México, ambos capacitados en Europa por las
grandes instituciones ferroviarias.
La organización sigue las 6 funciones de una Empresa según Fayol:
• Administrativas: En los mandos altos con los líderes que integra a las
demás funciones.
• Comerciales: Es una organización que se dedica a la instalación,
mantenimiento, rehabilitación y modernización de sistemas de transporte
eléctrico y sistemas de alta y mediana tensión.
• Financiera: Dentro de la organización existe la gerencia comercial que
junto con la gerencia contable, se encargan de asegurar la rentabilidad
financiera y el manejo de los recursos financieros.
• Contable: La gerencia contable también lleva también todos los registros y
movimientos contables dentro de la organización.
• Seguridad: Tiene la obligación de brindar el servicio con toda la seguridad
a los clientes y brindar seguridad a sus empleados.
• Técnica: la empresa IMA es un área técnica, todos sus elementos e
instalaciones requieren de una preparación técnica de primera para su
manipulación, mantenimiento y conocimiento.
En la figura 3.1 se muestra el organigrama general de la empresa IMA.
Figura 3.1 Organigrama general de la empresa IMA.
FUENTE: http://imasoluciones.com.mx/index.html
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 50
ACTIVIDADES PRINCIPALES.
Las principales actividades de la empresa son ofrecer servicios de apoyo,
ingeniería y asesoría técnica en las áreas de telecomunicaciones, subestaciones y
catenaria.
Su amplia experiencia permite ofrecer trabajos de alta calidad en:
Transporte:
Ferrocarril, Tren Suburbano, Sistema Metro, Metro bus, Tren Ligero, etc.
Instalación, mantenimiento, rehabilitación y/o modernización de:
• Sistemas de control de seccionadores de catenaria y alimentación de
instalaciones auxiliares ferroviarias.
• Sistemas de control y protección de subestaciones eléctricas de tracción.
• Sistemas de control centralizado de tráfico y energía.
• Sistemas de control de peaje.
• Sistemas de vigilancia y seguridad.
Cableado, conexión y pruebas de:
• Sistemas de control de seccionadores de catenaria y alimentación de
instalaciones auxiliares ferroviarias.
• Sistemas de control y protección de subestaciones eléctricas de tracción.
• Sistemas de control centralizado de tráfico y energía.
• Sistemas de control de peaje.
• Sistemas de vigilancia y seguridad.
• Redes de voz y datos.
Suministro de materiales, equipos y refacciones nacionales y de importación.
Industria.
Plantas industriales.
Instalación, mantenimiento, rehabilitación y/o modernización de:
• Subestaciones de baja y mediana tensión.
• Sistemas de mando y control de energía.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 51
• Sistemas de protección y control.
Cableado, conexión y pruebas de:
• Sistemas de mando y control de energía.
• Sistemas de protección y control.
Suministro de materiales, equipos y refacciones nacionales y de importación.
3.2 AUDITORIA DE CALIDAD.
Una vez que la alta dirección se ha convencido de la necesidad y el compromiso
de implantar un sistema de gestión de calidad, y llevarlo adelante con el liderazgo
que esto requiere. El siguiente paso será realizar un estudio del estado actual de
su sistema de gestión, para que sirva de punto de partida a las acciones que se
tomarán para la implantación del sistema de gestión de calidad propuesto por la
norma.
Esto a través de un examen diagnóstico llamado Auditoría de Calidad, (llamada
así porque va a verificar que los criterios de calidad se están cumpliendo), el cual
nos va a demostrar su grado de compromiso de la organización con el sistema de
gestión de calidad y con los requisitos de la norma.
Para conocer la definición de Auditoría de Calidad, nos remontaremos a la norma
UNE-EN ISO 8402, la cual la define más claramente que la norma actual:
“Auditoría de Calidad es un examen metódico e independiente que se realiza para
determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las
disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas
de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos”. (La Norma UNE-
EN-ISO 8402:1995 es sustituida a finales del año 2000 por la Norma UNE-EN-
ISO 9000:2000: “Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”)
La información recopilada de la auditoría debe ser analizada, interpretada y
documentada para ser utilizada como evidencia en un proceso de verificación y
evaluación para determinar si los criterios de la auditoría se están cumpliendo,
dicha información generada será recolectada por medio de entrevistas y debe ser
verificada por medio de la adquisición de información de respaldo de fuentes
independientes, como observaciones, registros y resultados de medidas existentes.
(NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002).
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 52
3.3 LISTA DE VERIFICACIÓN A LA EMPRESA.
Una auditoria de cumplimiento como su nombre lo indica busca el cumplimiento
de reglas previamente establecidas y que no pueden ser cuestionadas. A menudo
este tipo de auditoría se presenta a través de una lista de verificación completa de
las condiciones observadas o requisitos que se deben cumplir. (Arter, 2003).
Teniendo el concepto anterior y siguiendo los requisitos de un sistema de gestión
de calidad incluidos en la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008, se
realizará una auditoría de cumplimiento a la empresa IMA, usando como
herramienta una lista de verificación de los requisitos de la norma, la cual se
aplicará en forma de cuestionario a través de entrevistas a integrantes de la
organización con el fin de conocer en qué situación administrativa se encuentra,
revisando punto por punto, el cumplimiento que tiene la organización con cada
uno de los requisitos. Luego se recopilarán los resultados y a partir de su análisis
se sacarán las conclusiones acerca de cuál es el grado general de alineamiento de
la organización con respecto a los requisitos planteados en la norma.
La metodología de este diagnóstico consistirá en evaluar cada uno de los puntos
de los capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, ya que los
tres primeros capítulos son de carácter introductorio (alcance, referencias,
definiciones).
Para la realización de la auditoría de calidad se usará como referencia las
siguientes normas:
• NMX-CC-9001-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-requisitos.
• NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002. Directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
3.4 DESARROLLO DE LA AUDITORÍA DE CALIDAD.
Se desarrolla la auditoría en base a los lineamientos de la norma NMX-CC-SAA-
19011-IMNC-2002, ya que en base a esta norma se desarrollan las auditorías
internas o externas a las empresas que quieren implantar un sistema de gestión.
Y revisando el grado de conformidad que tiene el sistema de gestión actual con
los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 53
Desarrollo:
La alta dirección de la empresa IMA S. A. de C. V. otorga la autorización para la
elaboración de la auditoría.
El responsable de llevar a cabo la auditoría será Guillermo Enríquez Archundia,
estudiante de Maestría en Administración, con conocimientos de las actividades
técnicas de la empresa, en principios generales de auditoría y de técnicas de
aplicación de cuestionarios, y responsable de este proyecto.
Alcance: Todo el sistema de gestión implantado en la organización, incluyendo
revisión de registros y documentos para su verificación.
Objetivo: Verificar el cumplimiento del sistema de gestión implantado con
respecto a la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.
Exclusiones a la norma.
De acuerdo al punto 1 (Objeto y campo de aplicación), de los requisitos incluidos
en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, en donde especifica que si uno o varios
requisitos de la norma mexicana no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la
organización y de su producto o servicio, se pueden considerar para su exclusión.
Por lo cual, los siguientes puntos son considerados para su exclusión por las
características propias del servicio que presta la empresa IMA, ya que la empresa
no planifica el diseño de su producto o servicio sino que lo instala o rehabilita
según el diseño que el cliente ya antes ha especificado:
• Planificación del diseño y desarrollo.
• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
• Resultados del diseño y desarrollo.
• Revisión del diseño y desarrollo.
• Verificación del diseño y desarrollo.
• Validación del diseño y desarrollo.
• Control de los cambios del diseño y desarrollo.
Planificación. Se elaborará un documento como Lista de verificación, usando los
requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, para saber su nivel de
conformidad del sistema de gestión de la empresa con respecto a la norma.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 54
La auditoría constará de tres etapas:
1. Se realizará la entrevista a la alta dirección para la aplicación del
cuestionario, en las oficinas centrales de la empresa, así como para revisión
de documentación.
2. Se realizará una entrevista a un técnico altamente capacitado en su área y
de mayor experiencia y antigüedad en la empresa, esta se realizará en su
centro de trabajo.
3. Se realizará una visita de campo a las instalaciones donde se desarrollan las
actividades de la empresa, para verificar en forma visual, el nivel de
cumplimiento de la norma.
Aplicación del cuestionario de la lista de verificación: Como se comentó en el inciso
anterior, la aplicación de cuestionarios se hará directamente en la empresa. Los
resultados de estos cuestionarios se ubicarán en el anexo B, para información
relativa a la empresa. Se realizará el análisis por separado de los entrevistados y
de la visita de campo, igualmente se calculará la media aritmética de los
resultados por tema de los requisitos para facilitar su análisis y comprensión.
Criterios de valoración para la lista de verificación: Los siguientes valores nos
muestran el valor del grado de documentación e implantación de los requisitos,
pero cuando la pregunta lo aplique, ese valor puede significar también el valor del
porcentaje de cumplimiento.
CLAVE SIGNIFICADO
VALOR O
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
A Totalmente documentado e
implantado 100
B Parcialmente documentado y
parcialmente implantado 75
C Parcialmente implantado pero no
documentado 50
D Parcialmente documentado pero
no implantado 25
E Nada o no tiene conocimiento del
tema. 0
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 55
Los valores que se mostrarán en el cuestionario de la lista de verificación (ver
anexo B), en la media aritmética y en la hoja de verificación, se representan en el
siguiente orden:
De arriba hacia abajo, se muestra primero el valor correspondiente a la alta
dirección, en la segunda fila el valor correspondiente al técnico experimentado y
en la tercera fila el valor que corresponde a la visita de campo. Como se muestra
a continuación y en los ejemplos siguientes.
1° Valor correspondiente a la alta dirección.
2° Valor correspondiente al técnico experimentado.
3° Valor correspondiente a la visita de campo.
HOJA DE VERIFICACIÓN.
REQUISITOS
CUMPLIMIENTO
A
100
B
75
C
50
MEDIAS
ARITMÉTICAS DE
LOS VALORES
ORDEN EN QUE SE
MOSTRARÁN LOS
VALORES
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
CALIDAD
IIIII 50 ALTA DIRECCIÓN
I II 64.2 TÉCNICO
I I 50 VISITA DE CAMPO
LISTA DE VERIFICACIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO ORDEN EN QUE SE
MOSTRARÁN LOS
VALORES CLAVE VALOR
¿La organización tiene implementado un
Sistema de Gestión de la Calidad
actualmente? 2.4.1
C 50 ALTA DIRECCIÓN
B 75 TÉCNICO
D 25 VISITA DE CAMPO
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 56
3.5 REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN GENERADA.
Con la información obtenida y generada, el siguiente paso para nuestro
diagnóstico de la empresa, será la evaluación y revisión de los datos que se
obtuvieron de nuestra lista de verificación en forma de cuestionario, usando
algunas herramientas estadísticas, para poder apreciar el nivel de conformidad
del sistema de gestión con los requisitos de la norma.
Hoja de verificación.
En tabla 3.1 se muestra la hoja de verificación de los resultados del cuestionario,
en el cual estamos usando un formato que es en forma de registro de cada una de
las respuestas que se dieron a las preguntas de la auditoría, con sus respectivas
columnas para cada tipo de respuesta (A, B, C, D, E), y su frecuencia de
respuesta de cada pregunta. Y en la última columna se da la media aritmética de
los valores que se obtuvieron de las preguntas de cada punto de la norma,
siguiendo el orden antes asignado (de arriba hacia abajo, se muestra primero el
valor correspondiente a la alta dirección, en la segunda fila el valor
correspondiente al técnico experimentado y en la tercera fila el valor que
corresponde a la visita de campo).
La ventaja de usar la hoja de verificación es revisar los datos en forma de
resumen de las respuestas dadas en cada uno de los puntos del cuestionario
realizado, con esto podemos hacer un análisis con patrones reales que nos puedan
ayudar en análisis subsecuentes sobre los requisitos que se van cumpliendo dentro
de la norma y cuáles son los que requieren reforzar.
Para dar una explicación más detallada de lo que veremos en nuestra hoja de
verificación, daremos el ejemplo del primer punto, que es Sistema de Gestión de
Calidad. En este punto la alta dirección respondió en cinco ocasiones C a las cinco
preguntas que se le hicieron con respecto al tema de sistema de gestión de calidad,
si revisamos los valores que se dan en los criterios de valoración que se dieron
anteriormente, la respuesta C tiene un valor de 50, ahora al calcular la media
aritmética de los valores de las preguntas de ese mismo punto, nos arroja un
resultado de 50. El técnico experimentado respondió A solo a una pregunta del
mismo tema, en dos ocasiones B y en dos ocasiones C, si revisamos los valores del
criterio de valoración: A tiene un valor de 100, B un valor de 75 y C un valor de
50, con esto nos da una media de estos valores de 64.2; y por último a la visita de
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 57
campo que hicimos para verificar los requisitos de la norma, obtuvimos una
calificación de B=75 en una pregunta, C=50 en otra pregunta y D=25 a tres
preguntas, esto nos da una media aritmética de 50. Y de la misma manera para
todos los puntos de la hoja de verificación.
Tabla 3.1 Hoja de verificación del cumplimiento de los requisitos de la norma.
REQUISITOS
CUMPLIMIENTO
A
100
B
75
C
50
D
25
E
0
MEDIAS
ARITMÉTICAS DE
LOS VALORES
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
CALIDAD
IIIII 50
I II II 64.2
I I III 50
PROCESOS
IIIII 100
III I I 85
I I III 45
OBJETIVOS DE
CALIDAD
IIII II 83.3
II I III 45.8
II I III 58.3
POLÍTICA DE
CALIDAD
IIIII I 91.6
IIIII 0
I IIII 25
MANUAL DE
CALIDAD
IIIII 0
IIIII 0
IIIII 0
CONTROL DE LOS
DOCUMENTOS
IIIII I III II 61.3
IIIII II I III 56.8
II I IIII I III 36.3
CONTROL DE LOS
REGISTROS
III II 60
IIII I 50
III I I 35
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 58
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN
IIIII IIII I I 86.3
IIIII II IIII 63.6
IIIII I II II I 56.8
INFORMACIÓN DE
ENTRADA QUE
REVISA LA
DIRECCIÓN
IIIII I I 95
III IIII 42.8
III II II 64.2
RESULTADOS DE LA
REVISIÓN DE
INFORMACIÓN QUE
REALIZA LA
DIRECCIÓN
III 100
I I I 41.6
I I I 75
REPRESENTANTE
DE LA DIRECCIÓN
IIIII 0
IIIII 0
IIIII 0
RECURSOS
HUMANOS
IIIII I 100
IIIII I 87.5
IIII I I 79.1
INFRAESTRUCTURA
IIIII I 100
IIIII III 100
IIII I II I 87.5
AMBIENTE DE
TRABAJO
II 100
I I 87.5
I I 37.5
PLANIFICACIÓN DE
LA REALIZACIÓN
DEL PRODUCTO
IIIII 100
III I I 85
I III I 50
DETERMINACIÓN DE
LOS REQUISITOS
RELACIONADOS CON
EL PRODUCTO
III I 93.7
II I I 62.5
II I I 56.2
REVISIÓN DE LOS
REQUISITOS
RELACIONADOS CON
EL PRODUCTO
IIIII II 100
IIIII I I 85.7
IIIII I I 82.1
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 59
PROCESO DE
COMPRAS
IIII 100
II II 37.5
II II 75
INFORMACIÓN DE
LAS COMPRAS
IIII 100
IIII 75
IIII 50
VERIFICACIÓN DE
LOS PRODUCTOS
COMPRADOS
III 0
I II 33.3
III 0
PRODUCCIÓN Y
PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
IIIII IIII 100
IIIII IIII 100
III IIIII I 66.6
VALIDACIÓN DE LOS
PROCESOS DE LA
PRODUCCIÓN Y DE
LA PRESTACIÓN DE
SERVICIO
IIIII III I 72.2
IIIII II II 72.2
III IIII II 61.1
PRESERVACIÓN DEL
PRODUCTO
II 100
II 100
II 100
CONTROL DEL
PRODUCTO NO
CONFORME
IIIII I 91.6
IIII I I 79.1
II II II 58.3
CONTROL DE LOS
EQUIPOS DE
SEGUIMIENTO Y DE
MEDICIÓN
IIIII I I 82.1
IIII II I 78.5
II III II 57.1
MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y MEJORA
III 50
I II 33.3
I II 33.3
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
I IIII 20
I IIII 20
I IIII 20
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 60
AUDITORÍA
INTERNA
II II I III 40.6
I IIIII II 6.2
II IIIIII 6.2
ANÁLISIS DE DATOS
IIIII I 91.6
II I III 41.6
I II II I 41.6
ACCIÓN
CORRECTIVA
IIIII I 0
IIIII I 0
IIIII I 0
ACCIÓN
PREVENTIVA
IIIII 0
IIIII 0
IIIII 0
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Diagrama de dispersión.
Con los datos que nos proporcionó la hoja de verificación, podemos elaborar un
diagrama de dispersión de la media de los valores de las tres variables (alta
dirección, técnico experimentado y visita de campo), el cual se muestra en la
figura 3.2. Así podemos apreciar gráficamente, la relación de las respuestas que se
obtuvieron punto por punto de los requisitos de la norma, al relacionar las tres
variables (alta dirección, técnico experimentado y visita de campo) en un solo
diagrama de dispersión, nos daremos cuenta de las discrepancias que se tienen de
la apreciación del sistema de gestión implantado actualmente en la empresa IMA,
entre dos personas de diferente nivel en la empresa y en la visita de campo.
En la gráfica se aprecia que es la alta dirección quien le otorga los valores más
altos al cumplimiento del sistema de gestión actual con respecto a los requisitos
de la norma. Esto resulta lógico si se considera que es la alta dirección quien se
encarga de las decisiones estratégicas de la organización y es responsable del
sistema de gestión actualmente implantado.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 61
Figura 3.2 Diagrama de dispersión de la media de los valores de las tres variables.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Igualmente podemos apreciar que las respuestas al cuestionario de la lista de
verificación de los requisitos de la norma por parte del técnico experimentado son
desde un punto de vista muy técnico y laboral, ya que a los puntos relacionados
con las actividades que desarrolla responde con valores que van de media a alta
en calificación. Y a los puntos que tienen relación con funciones administrativas
otorga valores que van de bajos a medios. Su comprensión del sistema de gestión
actual para el técnico, es desde una perspectiva laboral y técnica en base a su
experiencia, ya que por el hecho de tener la práctica en sus actividades que
realiza y de saber hacer las funciones que se asignan por su misma experiencia,
considera que los procesos están bien implantados, pero del tema administrativo
desconoce y se desliga completamente ya que considera que no es su función y es
función de los altos mandos, por lo cual sus respuestas en áreas administrativas
son de valor bajo por su desconocimiento y su falta de difusión.
0
20
40
60
80
100
120
SGC
PR
OC
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ENTI
VA
ALTA DIRECCIÓN
TÉCNICO
VISITA DE CAMPO
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 62
En la visita de campo que se le realizó a la empresa, los resultados de la lista de
verificación se pueden considerar los más bajos, en parte a lo expuesto
anteriormente y en parte a que las respuestas son más objetivas e imparciales. La
visita de campo tuvo como objetivo verificar personalmente la realización de
actividades según lo expuesto por el alto mando y por el técnico experimentado,
así como de la revisión de documentación.
Tabla 3.2 Valores bajos de las medias de la lista de verificación de los requisitos.
REQUISITOS VALORES
BAJOS REQUISITOS
VALORES
BAJOS
SGC 50 REVISIÓN DE LOS
REQUISITOS DEL PROD. 82.1
PROCESOS 45 PROCESO DE COMPRAS 37.5
OBJETIVOS DE CALIDAD 45.8 INFORMACIÓN DE LAS
COMPRAS 50
POLITICA DE CALIDAD 0 VERIFICACIÓN DE
PROD. COMPRADOS 0
MANUAL DE CALIDAD 0
PRODUCCIÓN Y
PRESTACIÓN DEL
SERV.
66.6
CONTROL DE
DOCUMENTOS 36.3
VALIDACIÓN DE LOS
PROC. DE PROD. Y
SERV.
61.1
CONTROL DE REGISTOS 35 PRESERVACIÓN DEL
PRODUCTO 100
RESPONSABILIDAD DE
LA DIR. 56.8
CONTROL DEL
PRODUCTO NO
CONFORME
58.3
INFORMACIÓN DE
ENTRADA 42.8
CONTROL DE LOS
EQUIPOS DE MEDICIÓN 57.1
RESULTADOS DE
INFORMACIÓN 41.6
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
MEJORA 33.3
REPRESENTANTE DE LA
DIR. 0
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 20
RECURSOS HUMANOS 79.1 AUDITORÍA INTERNA 6.2
INFRAESTRUCTURA 87.5 ANÁLISIS DE DATOS 41.6
AMBIENTE DE TRABAJO 37.5 ACCIÓN CORRECTIVA 0
PLANIF. DE LA
REALIZACIÓN DEL
PROD.
50 ACCIÓN PREVENTIVA 0
DETERMINACIÓN DE
LOS REQ. DEL PROD. 56.2
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 63
Para dar una respuesta más acertada a nuestra propuesta, utilizaremos un
razonamiento de escenario crítico para la consideración de la información
generada. Lo que significa que tomaremos como referencia el valor más bajo de
las medias de las tres variables (alta dirección, técnico experimentado y visita de
campo), de cada punto de la lista de verificación. Esto con el fin de plantearnos
un escenario extremo y comprometer a los altos mandos con la necesidad de
implantar una cultura de calidad en la organización.
Para lo cual, en la tabla 3.2 se muestran los valores de dicho escenario crítico, que
consideraremos para el análisis del sistema de gestión de la empresa.
Y en la figura 3.3 se muestran esos valores en forma gráfica, a través de un
diagrama de dispersión, para tener una apreciación más clara del sistema de
gestión implantado actualmente y su conformidad con los requisitos de la norma.
Figura 3.3 Diagrama de dispersión de escenario crítico.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
De esta manera podemos apreciar los puntos que requieren mayor atención para
su adaptación al sistema de gestión de calidad que propone la norma mexicana
NMX-CC-9001-IMNC-2008, pero para que sea más visible esta apreciación,
0
20
40
60
80
100
120
SGC
PR
OC
ESO
S
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S D
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ESCENARIO CRÍTICO
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 64
calcularemos el nivel de cumplimiento de la norma conforme al sistema de gestión
actualmente implantado en la empresa, con la siguiente fórmula:
N.C. = 100
Dónde:
N.C. = Nivel de cumplimiento de la norma en porcentaje.
= Valor más bajo entre las medias de las tres variables.
= Número de preguntas del tema en la lista de verificación.
100 = Valor más alto que se le puede asignar a una pregunta del cuestionario.
(Totalmente documentado e implantado).
100 = Constante para sacar el porcentaje.
Así procederemos a calcular el nivel de cumplimiento de la norma en todos los
puntos de la lista de verificación, y como ejemplo se mostrará únicamente el
cálculo del segundo punto de nuestra lista de verificación que es el de procesos.
N.C. = 100 = 9 % del nivel de cumplimiento con respecto a
la norma.
De lo cual se calculó de la siguiente manera:
45 es la media aritmética más baja de entre las tres variables (alta dirección, técnico
experimentado y visita de campo).
REQUISITOS
CUMPLIMIENTO
A
100
B
75
C
50
D
25
E
0
MEDIAS
ARITMÉTICAS DE
LOS VALORES
PROCESOS
IIIII(5) 100
III(3) I(4) I(5) 85
I(1) I(2) III(5) 45
5 son el número de preguntas que corresponden al tema de procesos en la lista de
verificación.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 65
Para lo cual se elige la media aritmética más baja de entre las variables de la hoja
de verificación (45), y se divide entre el producto del número de preguntas que
corresponde al tema en cuestión por 100, que es la calificación más alta que se le
puede dar una pregunta del cuestionario ( .
Así podemos ver que la media aritmética más alta para un nivel de cumplimiento
al 100% es 500 para ese punto de la norma (totalmente documentado e
implantado). Y finalmente se multiplica por 100 para sacar el resultado en
porcentaje.
De esta manera calcularemos todos los puntos de los requisitos de la lista de
verificación. En la tabla 3.3, se muestra el cálculo del nivel de cumplimiento de
todos los puntos de la lista de verificación de los requisitos de la norma.
Tabla 3.3 Nivel de cumplimiento del sistema de gestión actual.
REQUISITOS NIVEL DE
CUMPLIMIENTO REQUISITOS
NIVEL DE
CUMPLIMIENTO
SGC 10% REVISIÓN DE LOS
REQUISITOS DEL PROD. 11.7%
PROCESOS 9% PROCESO DE COMPRAS 9.3%
OBJETIVOS DE CALIDAD 7.6% INFORMACIÓN DE LAS
COMPRAS 12.5%
POLITICA DE CALIDAD 0 VERIFICACIÓN DE PROD.
COMPRADOS 0
MANUAL DE CALIDAD 0 PRODUCCIÓN Y
PRESTACIÓN DEL SERV. 7.4%
CONTROL DE DOCUMENTOS 3.3% VALIDACIÓN DE LOS PROC.
DE PROD. Y SERV. 6.7%
CONTROL DE REGISTOS 7% PRESERVACIÓN DEL
PRODUCTO 50%
RESPONSABILIDAD DE LA
DIR. 5.1%
CONTROL DEL PRODUCTO
NO CONFORME 9.7%
INFORMACIÓN DE ENTRADA 6.1% CONTROL DE LOS EQUIPOS
DE MEDICIÓN 8.1%
RESULTADOS DE
INFORMACIÓN 13.8%
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
MEJORA 11.1%
REPRESENTANTE DE LA DIR. 0 SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 4%
RECURSOS HUMANOS 13.1% AUDITORÍA INTERNA 0.7%
INFRAESTRUCTURA 14.5% ANÁLISIS DE DATOS 6.9%
AMBIENTE DE TRABAJO 37.5% ACCIÓN CORRECTIVA 0
PLANIF. DE LA REALIZACIÓN
DEL PROD. 10% ACCIÓN PREVENTIVA 0
DETERMINACIÓN DE LOS
REQ. DEL PROD. 14%
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO PROMEDIO
O GENERAL
9.3%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 66
Si calculamos el promedio de todos los valores (porcentaje de cumplimiento
promedio o general del sistema de gestión), podemos darnos cuenta de la baja
calificación (9.3%), que podríamos darle a la empresa con respecto al sistema de
gestión de calidad que promueve la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008. Por lo
cual tenemos varios puntos de la norma que se deben mejorar y otros que ni
siquiera están implantados.
En la fig. 3.4 se muestra el histograma del grado de cumplimiento de los
requisitos de la norma, en el cual se aprecia más significativamente el estado del
sistema de gestión de calidad. Al revisarlo de una manera gráfica, podemos
apreciar de una manera visual, más rápida y sencilla, la discontinuidad de valores
y el bajo nivel de cumplimiento que se tiene del sistema de gestión actual con
respecto a la norma. Así tenemos que según el cuestionario aplicado a la empresa,
nos dice que solo se están cumpliendo medianamente dos de los requisitos de la
norma, preservación del producto y ambiente de trabajo, y en ninguno se
alcanzan valores por encima de 50% de cumplimiento. En los demás puntos
tenemos de baja a despreciable nivel de cumplimiento y en otros no se tiene
implantado ni documentado nada.
Figura 3.4 Histograma del nivel de cumplimiento del sistema de gestión actual.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
NIVEL DE CUMPLIMIENTO
NIVEL DE CUMPLIMIENTO
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 67
3.6 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO.
Con el fin de revisar cada requisito de la norma, y la situación de la organización
frente a ésta, a continuación se presenta la tabla 3.4, en la cual se describe
brevemente cada requerimiento de la norma y se expone brevemente la situación
de la empresa.
Como ya se mencionó, los tres primeros capítulos de la norma NMX-CC-9001-
IMNC-2008, son de carácter introductorio (alcance, referencias, definiciones), por
lo cual dicho análisis consistirá a partir del capítulo 4.
Tabla 3.4 Relación de la situación de la empresa frente a los requisitos de la norma.
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
REQUISITO LA NORMA PROPONE SITUACIÓN EN LA EMPRESA IMA
4.1 Requisitos generales. La organización debe establecer,
documentar, implementar y
mantener un sistema de gestión de la
calidad y mejorar continuamente su
eficacia.
IMA no cuenta con un SGC
documentado, sin embargo se
preocupa por ofrecer servicios de
calidad para las empresas que lo
contratan.
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades. Declarar una política de calidad y
objetivos de calidad, manual de
calidad, los procedimientos y
registros requeridos en la norma.
No existe documentación alguna.
4.2.2 Manual de la calidad. No existe,
4.2.3 Control de los Documentos. No existe,
4.2.4 Control de los Registros. No existe,
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.
5.1 Compromiso de la dirección.
La alta dirección debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del
sistema de gestión de la calidad, así
como con la mejora continua.
La dirección se encuentra altamente
comprometida, pues ven la
necesidad de la implantación del
SGC y la certificación.
5.2 Enfoque al cliente. La dirección debe asegurarse de
satisfacer los requerimientos del
cliente.
No hay un método específico por el
cual se asegure satisfacer a los
clientes.
5.3 Política de la calidad Se deben establecer las políticas de
calidad, apropiadas y entendidas por
la organización.
No existe
5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de la calidad. Se deben establecer objetivos de
calidad.
No existe.
5.4.2 Planificación del sistema de
gestión de la calidad.
Se realiza una planificación eficaz
del sistema de gestión de calidad.
Se planifican los objetivos y procesos
del sistema de gestión, aunque no
existe una documentación formal.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 68
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y Autoridad. La dirección debe asegurarse que las
responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas
dentro de la organización.
Las responsabilidades y autoridades
están definidas y la organización las
conoce, sin embargo, no están
documentadas adecuadamente.
5.5.2 Representante de la dirección.
Se debe designar un miembro de la
dirección como representante de la
dirección, que sea el responsable del
sistema de gestión de calidad.
No existe.
5.5.3 Comunicación interna. Debe asegurarse de que se
establezcan los procesos de
comunicación de acuerdo al sistema
de gestión de calidad.
No existen procesos claros de
comunicación dentro de la
organización.
5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades. La dirección debe realizar revisiones
planificadas periódicamente del
sistema de gestión de calidad.
No se han implementado procesos de
revisión del sistema de calidad de la
empresa.
5.6.2 Información para la revisión. La información de entrada para
revisión debe incluir información
basada en hechos.
No existe registro de entradas de
información para la revisión.
5.6.3 Resultados de la revisión. Los resultados para la revisión deben
incluir la mejora de la eficacia de los
procesos, productos y necesidades de
recursos.
No existe registro de los resultados
de la revisión.
6. GESTIÓN DE RECURSOS.
6.1 Provisión de los recursos. La organización debe contar con los
recursos suficientes para cumplir con
el sistema de calidad y cumplir con
las expectativas de los clientes.
IMA cuenta con los recursos
necesarios para su funcionamiento y
el cumplimiento de las necesidades
de los clientes, sin embargo el
manejo de estos recursos no se
encuentra registrado en documentos
formales.
6.2 Recursos humanos.
6.2.1 Generalidades. El personal que afecte la calidad
debe ser competente.
El personal contratado por la
empresa demuestra competencia,
pero los procesos de reclutamiento,
registro de trabajadores y
capacitación no están
documentados.
6.2.2 Competencia, formación y
toma de conciencia.
La organización debe determinar la
competencia necesaria para el
personal y el nivel de formación que
se debe dar a éste en la empresa.
La empresa tiene en cuenta el nivel
de competencia y experiencia, pero
no se llevan registro de esto.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 69
6.3 Infraestructura. La organización debe asegurar que
se cuentan con la infraestructura
adecuada para el cumplimiento de la
calidad.
Se cuentan con los recursos
adecuados para la prestación del
servicio.
6.4 Ambiente de trabajo. Se debe determinar y gestionar el
ambiente de trabajo necesario para
lograr la conformidad con los
requisitos del servicio.
Los trabajadores laboran en un
ambiente de trabajo estable, aunque
la organización debería definir el
ambiente adecuado para su mejora.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
7.1 Planificación de la realización del
producto.
La organización debe planificar y
desarrollar los procesos necesarios
para la realización del servicio y ser
coherente con los requisitos de los
otros procesos del sistema de gestión
de calidad.
Se realiza una buena planeación de
los procesos necesarios para cumplir
con la realización del servicio, pero
no se tiene un enfoque de procesos
bien definido.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos
relacionados con el producto.
La organización debe garantizar que
entiende los requerimientos de los
clientes.
En la prestación de servicios los
requerimientos de los clientes están
expresados de forma escrita, por ello
cuenta con una comprensión de las
necesidades de los clientes adecuada
para el cumplimiento de los
requisitos.
7.2.2 Revisión de los requisitos La organización debe revisar los
requerimientos del servicio y
verificar que pueda cumplir con
ellos.
Una vez entendidos los
requerimientos de los clientes se
establece la capacidad de la empresa
para cumplir con los mismos, sin
embargo no se documenta la
revisión.
7.2.3 Comunicación con el cliente. Se deben determinar e implementar
disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes.
Aunque existe comunicación con los
clientes, esta no se documentada,
especialmente en la
retroalimentación de información
acerca del servicio ofrecido.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.3.1 Planificación del diseño y
desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el
diseño y desarrollo.
7.3.3 Resultados del diseño y
desarrollo.
7.3.4 Revisión del diseño y
desarrollo.
7.3.5 Verificación del diseño y
desarrollo.
7.3.6 Validación del diseño y
desarrollo.
7.3.7 Control de los cambios del
diseño y desarrollo.
ESTOS REQUISITOS NO SE
APLICAN EN LA EMPRESA
IMA.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 70
7.4 Compras.
7.4.1 Proceso de compras. La organización debe asegurarse de
efectuar compras que permitan
ofrecer un servicio adecuado.
Se establecen los requerimientos de
los requisitos de las compras, pero no
existe una metodología de
evaluación de proveedores.
7.4.2 Información de las compras. Esta información debe incluir la
descripción del producto a comprar.
La información de compras no
describe perfectamente el producto
sobre los requisitos del sistema de
gestión.
7.4.3 Verificación de los productos
comprados.
Se deben establecer inspecciones
para asegurar que sean cumplidas
las especificaciones del producto.
No existe metodología para la
verificación.
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.5.1 Control de la producción y de
la prestación del servicio.
La organización debe planificar y
realizar un control de la prestación
del servicio.
Aunque se cuenta con un control de
las actividades desarrolladas, para
algunas actividades no se llevan
registros formales y organizados de
estos controles.
7.5.2 Validación de los procesos de
producción y de la prestación de
servicios.
Se debe revisar la capacidad de los
procesos para prestación del servicio
para alcanzar los resultados
planificados.
No se tiene una metodología para
validar los procesos, aunque se
tienen controlados y dominados
prácticamente.
7.5.3 Identificación y trazabilidad. Se deben identificar el producto y
servicio de forma adecuada mediante
todo el proceso de prestación del
servicio, identificar su estado con
respecto a los requisitos de
seguimiento.
Se llevan registros de las actividades
realizadas, y de las revisiones
realizadas por el supervisor.
7.5.4 Propiedad del cliente. La organización se debe asegurar de
cuidar los bienes que son propiedad
del cliente.
La empresa está comprometida con
los bienes proporcionados por los
clientes y garantiza su cuidado.
Registra cuando el deterioro o daño
sucede durante la prestación del
servicio.
7.5.5 Preservación del producto. Se debe mantener la calidad del
servicio prestado hasta la entrega del
mismo.
Debido a tipo de servicio que ofrece
la empresa, se debe mantener la
calidad del servicio, desde la entrega
y hasta el periodo de garantía.
7.6 Control de los dispositivos de
seguimiento y medición.
Se debe establecer procesos para
asegurase de que el seguimiento y la
medición son adecuados al sistema, y
la validez de los equipos de
medición.
Existe esa validez de seguimiento y
medición, y de los equipos de
medición, aunque no está
formalmente documentada.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.
8.1 Generalidades. La organización debe planificar e
implementar los procesos de
seguimiento, medición, análisis y
mejora.
Aunque se tienen procedimientos
para el seguimiento del servicio, no
hay metodología para la medición,
análisis y mejora ni registro de estos.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 71
8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Satisfacción del cliente. La organización debe realizar el
seguimiento de la información
relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus
requisitos por parte de la
organización.
No se cuenta con un medio formal de
recolección de información acerca de
la opinión del cliente frente al
servicio entregado.
8.2.2 Auditoría interna. Se deben llevar a cabo a intervalos
planificados auditorías internas para
determinar la conformidad y
eficiencia del sistema de gestión de
calidad.
Se realizan auditorías al sistema de
gestión, pero no son imparciales, ya
que las realizan miembros
encargados de la administración de
la empresa.
8.2.3 Seguimiento y medición de los
procesos.
La organización debe aplicar
métodos para el seguimiento y
medición de los procesos y verificar
su capacidad.
No existe metodología adecuada ni
formal.
8.2.4 Seguimiento y medición del
producto.
Se debe realizar un seguimiento y
medir las características del servicio
para verificar que se cumple con los
requisitos.
Por la naturaleza del servicio que
presta la empresa, esto lo cumple
satisfactoriamente.
8.3 Control de producto no
conforme.
La organización debe asegurarse de
que el servicio que no sea conforme
con los requisitos se identifica y
controla para prevenir su uso o
entrega no intencional.
El producto no conforme es atendido
inmediatamente aunque no existe un
procedimiento documentado para el
tratamiento de las no
conformidades.
8.4 Análisis de datos, La organización debe determinar,
recopilar, y analizar los datos
apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de
gestión de calidad y para evaluar las
mejoras posibles.
No existe.
8.5 Mejora.
8.5.1 Mejora continua La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del
sistema de gestión de calidad.
No existe.
8.5.2 Acción correctiva. La organización debe tomar acciones
para eliminar la causa de las no
conformidades y así prevenir que
vuelvan a ocurrir.
No existe un procedimiento formal
para las acciones correctivas.
8.5.3 Acción preventiva. La organización debe tomar acciones
para eliminar la causa de las no
conformidades potenciales y así
prevenir que ocurran.
No existe un procedimiento formal
para las acciones preventivas.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Así tenemos de manera general que la empresa no cuenta con un conjunto de
procesos documentados de manera formal, sin embargo cuenta con
procedimientos efectivos que se llevan a cabo en el proceso operativo, existen
métodos establecidos de trabajo y estos se puede emplear para la elaboración de
procedimientos escritos formales y para la identificación y el mapeo de procesos.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 72
A continuación se hace un concentrado de la situación de la empresa, en base a
los requisitos de la norma por capítulo, para tener un enfoque más general de la
posición en la organización de la empresa IMA.
Capítulo 4. Sistema de gestión de calidad.
La empresa establece que tiene implantado un sistema de gestión pero no cumple
adecuadamente con los requisitos que establece la norma, además que la empresa
no mostró evidencia de dicho sistema, ya que afirma tenerlo implantado, pero no
tiene registro de ello, no se cuenta con la identificación ni el mapeo de procesos
que pueda mostrar la interacción de los procesos por ende varios procedimientos
no se encuentran documentados ni organizados, no existen registros de la revisión
y mejora del sistema de gestión.
La empresa no ha difundido ni documentado los objetivos de la calidad y la
política de calidad. Además no tiene implementado un manual de calidad y no
mostró evidencia de control de documentos ni registros.
Capítulo 5. Responsabilidad de la dirección.
La dirección está convencida de la necesidad de un sistema de gestión de calidad
que pueda ayudar a conseguir una certificación, pero no promueve con claridad
una cultura de calidad entre sus trabajadores. Además existe un liderazgo entre
los responsables de la alta dirección pero no promueven la mejora continua ni
superar las expectativas de los clientes.
No se ha desarrollado un sistema de gestión de calidad conforme a la norma ni se
han establecido políticas de calidad ni objetivos de calidad.
Existen registros de revisiones por parte de la dirección pero no se actualizan y
muchos son obsoletos. No hay claridad en la comunicación y definición de las
responsabilidades del personal.
No se ha nombrado a ningún representante de la dirección que garantice el buen
funcionamiento del sistema de gestión. Igualmente no se ha establecido un
procedimiento para revisiones continuas del sistema de gestión.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 73
Capítulo 6. Gestión de los recursos.
Se provee a los trabajadores de los recursos necesarios para la realización de sus
actividades, pero no se revisan procesos ni métodos de trabajo que garanticen
una mejora continua.
El personal es competente para la realización de sus trabajos y es consciente de la
importancia de los trabajos realizados aunque no existe una capacitación
constante formal.
Se cuenta con equipos especializados para cada tipo de trabajo, de los cuales se
tienen inventariados e identificados. Además de revisar las condiciones de trabajo
en donde se realizan los trabajos.
Dentro de la organización existe armonía en el trabajo entre compañeros de cada
área lo que hace el ambiente agradable. Sin embargo, no se han definido las
condiciones y los controles del ambiente de trabajo que puedan aumentar su nivel
de eficacia.
Capítulo 7. Realización del producto.
La empresa tiene definidos las características de los productos que compra,
además de bien definida la información y los proveedores, pero no verifica ni
inspecciona que los productos cumplan con los requisitos de compra, ni presentó
metodología alguna.
Se tiene una metodología de preservación del producto o servicio, desde el inicio
hasta la entrega del servicio que presta, ya que de esto depende la programación
de nuevos contratos.
No se mostró metodología documentada sobre la disponibilidad de información,
inspecciones y validación del servicio que presta.
Capítulo 8. Medición, análisis y mejora.
La empresa mostró tener algunas dificultades de medición, seguimiento, análisis
y mejora para demostrar la conformidad de los requisitos del cliente.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 74
Aunque la organización garantiza tener un buen control y seguir los lineamientos
de la norma, no se encontró evidencia objetiva de la documentación del producto
no conforme.
No se mostró procedimientos ni metodología que garanticen tener un buen
control de los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar
evidencia de la conformidad del producto.
La empresa asevera realizar auditorías internas cada año a la empresa, pero no
son conformes a los requisitos de calidad de la norma, y no ser imparciales.
No se mostró evidencia objetiva que demuestre registro de acciones de mejora,
además de manifestar las carencias que se tiene en la acción correctiva y
preventiva y en la satisfacción del cliente.
En forma general, analizando la información generada y el porcentaje de
cumplimiento calculado (9.3%), podemos determinar que es necesario
implementar una propuesta de gestión para que la empresa cumpla con los
requisitos del sistema de gestión de calidad propuesto por la norma NMX-CC-
9001-IMNC-2008 y pueda aspirar a la certificación de este.
Figura 3.5 Diagrama causa-efecto del cumplimiento de las normas.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 75
Diagrama de Ishikawa.
En la figura 3. 5 se muestra el Diagrama de Ishikawa o Diagrama causa-efecto
que nos ayuda a identificar los problemas de calidad de una forma gráfica, así
teniendo los datos de la hoja de verificación y el histograma, el diagrama de
Ishikawa ilustrará los requisitos de calidad de la norma, que la empresa en su
sistema de gestión implantado actualmente, no está cumpliendo cabalmente así
como sus posibles causas.
Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 76
Capítulo IV
Propuesta de gestión para la
certificación de la empresa IMA.
Finalmente todo se conecta: personas, ideas, objetos. La calidad de las
conexiones es la clave para la calidad en sí.
Charles Eames
CAPITULO 4
PROPUESTA DE GESTIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA IMA.
El largo camino de la certificación comienza con la implementación de un sistema
de gestión, pero no podemos decir que acaba con la certificación, ya que al
adoptar esta nueva forma de gestión, la organización debe estar consciente que
ha iniciado un largo camino, que nunca acabará, hacia la mejora continua, ya
que la certificación no es un fin, sino una constante búsqueda hacia la excelencia.
Una vez realizado el diagnóstico de la empresa, nuestro siguiente paso será dar
una propuesta de gestión que den las bases para que la empresa, inicie la ruta
hacia la certificación.
La propuesta de gestión para la empresa IMA, abarcará la utilización de los
Principios de Gestión de Calidad y las etapas de implementación de un sistema de
gestión de calidad, según la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008. Además de una
guía para elaborar el Manual de Calidad, en el anexo C, que es la columna
vertebral del sistema de gestión de calidad y referente de los requisitos que marca
la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.
4.1 CERTIFICACION.
El propósito de este proyecto es dar las bases para la certificación de la empresa
IMA, pero es el momento de definir qué es la certificación.
La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo da una
garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está conforme a
los requisitos especificados. La certificación es en consecuencia el medio que está
dando la garantía de la conformidad del producto a normas y otros documentos
normativos. La certificación se materializa en un certificado: El certificado es un
documento emitido conforme a las reglas de un sistema de certificación, que
indica con un nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado, está conforme a una norma o a otro documento
normativo especificado. (http://www.fao.org/docrep/004/ad094s/ad094s03.htm).
Dicho de una manera más sencilla, la certificación es un título escrito que busca
una organización, para llamarse una empresa certificada, la cual se emite cuando
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 77
dicha empresa tiene implantado un sistema de gestión que cumple con requisitos
de normas o estándares, que las pueden hacer más competitivas.
El procedimiento de certificación involucra una serie de actividades dentro de un
sistema de gestión en las que intervienen el establecimiento de las normas para la
conformidad de los estándares de calidad. Dicho procedimiento representa el
alcance de las normas en toda la organización cuando esta se aplica a la totalidad
de sus componentes.
Cuando la organización considera que el sistema de gestión de calidad ya es
apropiado a los requisitos del modelo de calidad, solicita ante un organismo
certificador el inicio del proceso de certificación.
4.2 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN.
Podemos mencionar que existen diferentes propósitos para una organización que
busca certificar su sistema de gestión, como obtener una ventaja competitiva,
diferenciarse de la competencia, demostrar su compromiso con la calidad, iniciar
un proyecto destinado al mejoramiento continua de la empresa o cumplir con las
necesidades y exigencias de los clientes.
Identificar los beneficios asociados a la certificación de un sistema de gestión de
calidad de una empresa, los podemos identificar desde dos puntos de vista,
interno y externo a la organización.
(www.gestiopolis.com/canales6/ger/beneficios-de-implantar-la-norma-iso-
9000.htm).
Los beneficios internos que podemos identificar al certificar nuestro sistema de
gestión, son los siguientes:
Aumento de la productividad.
Mejoramiento de la organización interna.
Incremento de la rentabilidad.
Orientación hacia la mejora continua.
Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes
del mercado.
Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 78
Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus
proveedores y socios estratégicos.
Los beneficios externos que puede conseguir la empresa al certificar su sistema de
gestión de calidad, son:
Mejoramiento de la imagen empresarial.
Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes.
Apertura de nuevos mercados.
Mejoramiento de la posición competitiva.
Aumento de la fidelidad de clientes.
4.3 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA IMA.
Figura 4.1 Principios para la gestión de calidad.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS PRINCIPIOS DE LAS NORMAS NMX-CC-IMNC.
Para iniciar la implementación de un sistema de gestión de calidad eficaz, la
organización debe conocer los principios de calidad incluidos en la norma NMX-
CC-9000-IMNC-2008, que describen conceptos que son la base de dicho sistema.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 79
Para que la empresa IMA alcance sus objetivos de calidad en forma exitosa debe
implementar y mantener un sistema de gestión de calidad que mejore
continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de
todas las partes interesadas de la organización.
En la figura 4.1, se muestran los ocho principios para la gestión de calidad, que
para iniciar con el proceso de implantación de un sistema de gestión, la
organización debe conocer y utilizar.
Para ello definiremos los ocho principios de gestión de calidad que son la base de
las normas, y que la alta dirección puede utilizar para guiar a la organización
hacia la mejora del desempeño.
Enfoque al cliente.
La organización debe adaptarse a las necesidades de los clientes, que son las
empresas industriales y de transporte que contratan sus servicios, desde cualquier
perspectiva, y estar comprometida con satisfacer los requisitos para lo que fueron
contratadas y esforzarse por exceder sus expectativas.
Es su obligación estar actualizado y acorde a la realidad del mercado del cual
depende la aceptación de sus servicios, esto lo encamina hacia la comprensión de
las necesidades de los clientes y a los objetivos de la organización, y por ende
hacia la fidelidad de las empresas hacia sus servicios.
Liderazgo.
La alta dirección y personal responsable de los procesos clave en la empresa IMA
deben ser el pilar de la organización, ya que establecen la unidad de propósito y la
orientación para crear un ambiente interno en el cual los trabajadores puedan
llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos. Este liderazgo
conlleva a que exista una cultura de calidad en la organización y una alta
motivación y comunicación entre los diferentes niveles.
Participación del personal.
El recurso humano es la variable más importante en toda empresa, es la esencia
de la organización, y su participación total involucrada al logro de los objetivos,
posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización. La
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 80
participación del personal que labora en la empresa debe ser motivada y
comprometida para que sean responsables de su desempeño, además propiciar
con esto la innovación y creatividad del personal para que contribuyan a la
mejora continua.
Enfoque basado en procesos.
Un enfoque basado en procesos permite una rápida y sencilla identificación de los
problemas, así como la rápida resolución de los mismos. Es importante que la
empresa IMA adopte este enfoque para identificar, implementar, gestionar y
mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para su
sistema de gestión y darles ese enfoque sistémico que gestione las interrelaciones e
interacciones de dichos procesos con el fin de alcanzar los objetivos.
El ciclo P-H-V-A (planear, hacer, verificar y actuar) es un ciclo dinámico que
puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema
como un todo.
Enfoque de sistema para la gestión.
La empresa debe identificar, entender y gestionar la organización como un todo o
sistema, en el cual convergen subsistemas o procesos que se interrelacionan e
interactuan para contribuir a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro
de los objetivos.
Mejora continua.
La mejora continua del desempeño de la organización debe ser un objetivo
permanente de la empresa IMA, debe alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua en todos los áreas de la organizacion, en las capacidades del personal, en
la eficiencia de la maquinaria, en las relaciones con el público y entre los
miembros de la organización.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
La empresa IMA debe hacer uso de datos e informacion para la toma de
decisiones, para identificar desviaciones, medición de resultados, afrontar
cambios no esperados y aprovechar oportunidades. Para ello se debe asegurar que
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 81
los datos y la informacion son suficientemente exactos y confiables, son accesibles
en medios impresos e informáticos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
La empresa IMA y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor a su
servicio. Con esa buena relación puede haber flexibilidad y rapidez de respuesta a
los cambios del mercado o las necesidades de los clientes, y por ende,
optimización de costos y recursos.
4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Son guías para orientar la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr ciertos objetivos.
Y hablar de objetivos es hablar de resultados que una empresa pretende alcanzar,
o situaciones hacia donde pretende llegar.
El propósito de este sistema de gestión propuesto es mejorar el desempeño y la
capacidad de proporcionar los servicios que respondan a las necesidades y
expectativas de los clientes a través de un enfoque basado en procesos.
Nuestra propuesta es definir las acciones que puede tomar la empresa IMA para
poder iniciar el proceso de certificación en calidad ISO-9000, y una vez realizado
un análisis de la situación actual de la empresa, la propuesta de gestión continua
con un plan de implementación de un sistema de gestión de calidad. Dicho plan
contiene las diferentes etapas para su implementacion contenidas en la norma
NMX-CC-9000-IMNC-2008, las cuales se desarrollan a continuación:
ETAPA 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
IMA S.A. de C.V. es una empresa que busca mayor presencia en los grandes
proyectos citadinos a nivel nacional y latinoamérica, para ello desea implantar un
sistema de gestión de calidad eficaz que sea acorde a la normas, y con ello lograr
una certificación del sistema, para esto debe conocer y entender a los clientes y
sus expectativas, adaptar el servicio que vende a las necesidades de estos, para así
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 82
tratar de superar sus expectativas, con servicios de calidad que le den una
ventaja en sus competidores y optimización de recursos.
A partir de esta primera etapa la alta direccion de la empresa IMA debe crear y
mantener el compromiso con el proyecto de implementación del sistema de
gestión de calidad. Cabe resaltar que es necesario asegurarse que la alta dirección
de la empresa IMA esté comprometida con la calidad y esté dispuesta a tomar
parte activa en el desarrollo del proyecto.
La alta dirección de la empresa debe gestionar un plan para la implementación
del proyecto que determinará las actividades a seguir, su secuencia y estrategias
para su consecución, el cual será revisado junto con el representante de la
dirección, que será el responsable de calidad de la empresa. Este plan, contendrá
las definiciones de:
La filosofía institucional: Visión, Misión, Creencias y Valores.
Conocimiento permanente de las necesidades y expectativas de los clientes.
Las áreas estratégicas que la empresa debe poner mayor atención para asegurar
la competitividad y el logro de la filosofía institucional.
Las estrategias para mantener el sistema de gestión y soportar el logro de los
objetivos de calidad.
Los planes de acción para concretar dichas estrategias.
El presupuesto que asegure los recursos necesarios.
La divulgación del plan de implementación.
Dentro de esta etapa de planificación, se requiere de un planteamiento inicial que
incluye una serie de actividades:
El compromiso de la Dirección.
La alta dirección de la empresa IMA debe transmitir y mantener firme en toda la
organización, el compromiso de satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. Así como el compromiso y liderazgo, que son factores indispensables en
el éxito de la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad.
A través de su liderazgo y sus acciones, debe crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente invulucrado y en el cual el sistema de
gestión pueda operar eficazmente.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 83
El papel de la alta dirección consiste en:
Establecer, mantener y promover la política de calidad y los objetivos de calidad,
para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación.
Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización.
Asegurarse de que se implementen los procesos apropiados para cumplir con los
objetivos de calidad, con los requisitos del cliente y de otras partes interesadas.
Asegurarse que el sistema de gestión de calidad implementado es eficaz y eficiente
para alcanzar los objetivos de calidad, y revisarse periodicamente.
Aseguarse de la disponibilidad de los recursos.
Decidir sobre las acciones en relación con la política de calidad y los objetivos de
calidad.
Decidir sobre las acciones para la mejora continua del sistema de gestión.
La elección del representante de la dirección.
Como todo proyecto, se requiere de un responsable que esté al tanto de la
implementación, implantación y mantenimiento del sistema de gestión. Dicha
persona debe ser visto como un líder en la organización, tener experiencia en
proyectos similares, altamente motivado, tener altos conocimientos en las
actividades claves que realiza la organización.
La persona que cumple con esas características en la empresa IMA, es el gerente
de obras, ya que es capaz de planificar, negociar, alcanzar metas propuestas y
dirigir al personal técnico, además de poseer la formación y experiencia
adecuadas y conocer la cultura de la empresa, por estar en contacto directo con el
personal técnico.
Determinación del Comité de Calidad.
La alta dirección de la empresa IMA, debe hacer presente el compromiso de
mejoramiento continuo definiendo una estructura que apoye las actividades
requeridas para el sistema de gestión. Necesita de un grupo de colaboradores que
sean los responsables del direccionamiento que toman las actividades que se
derivan de la implementación, implantación y mantenimiento del sistema de
gestión. Este apoyo se vuelve realidad con la conformación de un Comité de
Calidad, que tenga como propósito administrar el proceso de mejora continua de
la calidad. Dicho Comité puede estar conformado por:
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 84
• El Representante de la Dirección. (Gerente de Obras), será el responsable
de establecer la política y objetivos de calidad, llevar a cabo
periódicamente las reuniones de revisión por la dirección y proporcionar
los recursos necesarios para que el sistema se implemente de una manera
eficaz.
• Un Coordinador del sistema de gestión de calidad, que será la persona
encargada de dar seguimiento al sistema y a todos los procesos, llevando a
cabo la medición y mejora mediante las acciones correctivas y preventivas,
así como establecer la metodología para documentar los procedimientos de
la empresa, igualmente será el encargado de brindar capacitación e
inducción al personal de la organización. Dicho coordinador será
nombrado por el Director General y el Representante de la Dirección.
• Auditores Internos o Encargados del control y medición de la mejora
continua, estos puedes ser los responsables de los procesos, áreas o
departamentos, ya que son las personas que están en contacto directo con
los procesos de trabajo dentro de la organización, y pueden dar apoyo al
representante de la Dirección y al Coordinador del SGC en las auditorias
planificadas.
Capacitación.
Para poder iniciar el proceso de la implementación del sistema de gestión de
calidad, los colaboradores de la compañía, en todos sus niveles, necesitan
entender los requisitos que marca la norma para poder lograr su objetivo y la
eficacia de su cumplimiento.
Es de vital importancia, que en el momento que se inicie la implementación del
sistema de gestión, la empresa IMA debe de capacitar a la alta dirección
encargada de diseñar y poner en marcha el sistema, y posteriormente capacitar al
personal técnico de la empresa y demás empleados de la organización. Esta tarea
debe ser impulsada por el Director General, o por el Representante del sistema de
gestión. Esta capacitación puede ser impartida por miembros de la propia
empresa con conocimiento de los temas o por especialistas externos que la
empresa contrate para que se dicte el curso referente a la explicación de la normas
de calidad NMX-CC-9000, o por ambos.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 85
Los temas que se pueden abordar en el curso de capacitación del sistema de
gestión de calidad, pueden ser:
• Conocimiento formal de los procesos de trabajo de la organización, su
importancia dentro del sitema de gestión, su interrealación e interacción
como sistema.
• La cultura de calidad y la resistencia al cambio.
• Temas generales sobre calidad.
• La importancia y necesidad de implantar un sistema de calidad en la
organización.
• Modelos de calidad.
• Conocimiento y explicación de los principios de calidad.
• Conocimiento y explicación de la normas de calidad NMX-CC-9000.
• Herramientas de calidad y técnicas de mejoramiento de la calidad.
Sensibilización y difusión.
Esta etapa la empresa IMA se encargará en concientizar y comunicar a los
miembros de la organización en los temas básicos referentes a calidad y al sistema
de gestión. Estos deben estar sensibilizados en el enfoque de la norma para lograr
un correcto funcionamiento del sistema y la satisfacción de los clientes.
La alta dirección debe esforzarse en dar a conocer el proyecto a toda la
organización de una forma adecuada para captar su atención y despertar su
interés. Esto lo puede hacer a través de publicaciones internas, reuniones de
equipo, noticias en periódicos internos o en intranet, videoconferencias, etc.
También debe mantener informada a la organización sobre:
• Cumplimiento de política y objetivos.
• Estado de desempeño de los procesos.
• Satisfacción de los clientes.
• Resultados de auditorías, acciones correctivas y preventivas.
• Resultados de la revisión por la Dirección.
• Cambios y mejoras del sistema de gestión de calidad.
Es conveniente facilitar información sobre las motivaciones que han llevado a la
empresa a llevar a cabo el proyecto de implantación de la calidad y los beneficios
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 86
que se espera de ello. Es por ello que se requiere la participación activa y positiva
de todos los empleados para ser implantado con éxito. Se deben escuchar sus
sugerencias y tenerlas en cuenta.
Definición de la política.
La empresa IMA no tiene definida ni documentada una política de calidad, para
lo cual la alta dirección se debe comprometer en establecer, comunicar y
mantener esta política en toda la organización, la cual debe estar claramente
difundida y entendida en toda la organización. Esta política debe ir encaminada
a la satisfacción del cliente y a la entrega de un servicio de calidad.
Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y una política de calidad
eficaz, la organización debe:
• Analizar el entorno de la organización.
• Identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes
interesadas.
• Evaluar sus necesidades de proceso y los recursos actuales.
• Identificar futuras necesidades de recursos y tecnología.
• Actualizar su estrategia y sus políticas.
• Identificar los resultados de la satisfacción de cliente y otras partes
interesadas.
Objetivos de calidad.
Se debe definir el objetivo general de la empresa y los objetivos específicos que
deben ser acordes y coherentes a la política de calidad, que anteriormente definió
la empresa. Estos deben ser medibles para poder revisar su desempeño
continuamente, y se deben establecer en las funciones y niveles pertinentes
dentro de la organización.
Los objetivos de calidad deben ser revisados por la alta dirección por lo menos
semestralmente y estar sujetos a modificaciones en caso de ser necesario. Deben
ser comunicados a todo el personal y revisar su cumplimiento y desarrollo en las
áreas involucradas a través de reuniones mensuales dirigidas por los jefes de área.
La alta dirección debe desarrollar procesos y prácticas que:
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 87
• Conviertan la estrategia y la política en objetivos medibles, según sea
apropiado.
• Se establezcan plazos y se asigne la responsabilidad y autoridad, para el
cumplimiento de cada objetivo.
• Evalúen los riesgos estratégicos y las medidas para contrarrestarlos.
• Proporcionar los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos.
• Ejecuten las actividades necesarias para lograr estos objetivos.
Alcance del sistema de gestión de calidad.
Aunque el objetivo de la empresa IMA es la implantación de un sistema de
gestión de calidad en toda la organización, puede ser más adecuado iniciar su
implementación en algunas de sus áreas. La decisión más habitual es elegir uno
de los procesos clave de la organización (catenaria, subestaciones o
telecomunicaciones). Esto con el fin de adquirir experiencia con la aplicación
puntual en una sola área y sea más fácil aplicarlo después en toda la
organización, de forma que se logren minimizar los recursos necesarios,
desarrollar un enfoque de procesos y reducir al máximo los riesgos e
inconvenientes generados por los cambios en el funcionamiento de la
organización.
Cronograma de actividades.
Toda planificación debe ser medida en tiempo y trasladada a un programa de
actividades, que establezca el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos en
un tiempo determinado.
Para lo cual, la alta dirección debe establecer un plan de implementación de
actividades, a través de un cronograma del proyecto que permita hacer el
seguimiento, registro y control de las actividades necesarias para la
implementación del sistema de gestión de calidad.
En la tabla 4.1 se da un ejemplo de un cronograma de actividades de la empresa,
para llevar un registro y seguimiento de las actividades cumplidas y el tiempo de
elaboración o cumplimiento.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 88
Tabla 4.1 Ejemplo de cronograma de actividades.
ACTIVIDAD MESES CUMPLIMIENTO
ETAPA 1
Compromiso de la dirección.
Elección del representante de la dirección.
Determinación del comité de calidad.
Capacitación.
Sensibilización y difusión.
Definición de política de calidad.
Objetivos de calidad.
Alcance del sistema de gestión.
ETAPA 2
Identificación de los procesos.
Enfoque de procesos.
Gestión d recursos.
Elaboración de documentación.
ETAPA 3
Indicadores de gestión.
Evaluación y revisión.
ETAPA 4
Mejora continua.
Certificación.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
ETAPA 2. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.
En esta fase, la empresa IMA llevará a cabo la formación de todo el personal de la
organización acerca del sistema de calidad a implantar, así como la adopción
gradual de los procedimientos definidos. También, con base en el resultado del
diagnóstico efectuado y en los requisitos de la norma, desarrollará los siguientes
elementos del sistema de gestión de la calidad:
Gestión de recursos.
La alta dirección se debe asegurar de proporcionar los recursos necesarios para el
correcto funcionamiento del sistema de gestión Además de desarrollar la
metodología para la asignación de recursos.
Debe determinar las necesidades financieras de la organización, estableciendo los
recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras.
Mejorar la eficacia y eficiencia del sistema de gestión puede resultar favorable
financieramente para la organización:
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 89
• Internamente, reduciendo costos por desperdicio, por errores de proceso y
producto.
• Externamente, reduciendo los defectos del producto, los costos de
compensación de garantía, costos de pérdida de clientes y de mercados, y
otros costos que se deriven.
La alta dirección de la empresa IMA, a través de su liderazgo debe asegurarse que
su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la
transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. Además de asegurarse que
comprenden la importancia de sus funciones. Todo esto con el firme propósito de
involucrarse plenamente en el logro de los objetivos.
La organización y sus proveedores o partes interesadas (que pueden ser
prestadores de servicio, instituciones tecnológicas y financieras, organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales u otras partes interesadas), son
interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad
de ambos para crear valor. Por lo cual la empresa IMA debe considerar una
alianza con estos como una forma específica de relación.
La organización debe planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de
manera eficaz y eficiente, para cumplir con los objetivos. Además de
proporcionar y gestionar el ambiente de trabajo adecuado para lograr y mantener
el éxito sostenido de la organización y la competitividad de sus servicios.
Identificación de los procesos.
A partir de la identificación de los procesos del sistema de gestión de calidad, la
empresa estableció las entradas y las salidas de cada proceso y su interacción. Los
procesos involucrados en las actividades de la empresa IMA, son los siguientes:
Análisis de contrato. Se refiere al análisis del alcance del trabajo para lo cual
contratan a la empresa IMA, en el cual se detallan las características y
especificaciones del servicio, y se gereran y analizan las estrategias para la
realización y cumplimiento de los objetivos de dicho trabajo.
Programa de obra. Se realiza un programa del plan de actividades que la empresa
realizará para el cumplimiento de los objetivos, en él se incluyen los procesos y
procedimientos.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 90
Montaje de la línea de ensamble. Es el objetivo para lo que fue contratado la
empresa, en él se desarrollan los trabajo en los cuales se cumplirá con las
especificaciones y necesidades del cliente, empleando los procesos y
procedimientos anteriormente planeados.
Organización de cuadrillas y asignación de funciones. Se organiza al personal
necesario para el cumplimiento de los objetivos.
Prueba, ajustes y entrega final. Una vez concluidos los trabajos por parte de la
empresa, se realizan las pruebas pertinentes, se efectúan ajustes necesarios y se da
por concluido el trabajo. En se liberan fianzas, se formaliza un acta de entrega
con la recepción provisional y se especifica el periodo de garantía.
Recuperación de herramienta y equipo. Una vez concluidos los trabajos, la
empresa IMA hace un balance de la herramienta y equipo utilizado, para tener
actualizado y disponible en todo momento la herramienta y equipo necesario. Así
como la revisión de certificados de calibración vigentes en los equipos de medición
y prueba.
Contabilidad y finanzas. Se realizan los registros contables para toda empresa
(balance estado de resultados), cierre de gastos, control de herramientas y equipo.
Balance físico-financiero de los trabajos realizados.
Procesos administrativos. En estos se consideran los procedimientos necesarios
para la planeación estratégica de la empresa, así como procesos menores como son
la asignación y control de vales de gasolina para equipo de transporte, bajas y
altas de herramientas y equipo, control de personal (asistencia, vacaciones,
tiempo extra).
Gestión de recursos. Una vez que se tiene programado el plan de trabajo se realiza
un estudio para la asignación de los recursos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos.
Almacén. Se realiza un plan de logística para la organización de los recursos
asignados, que estén en buena disposición para los trabajos que se requieran y
una rápida fluidez de los mismos.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 91
Figura 4.2 Mapeo de procesos de la empresa IMA.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La empresa establece el mapa de proceso acorde al sistema de gestión de calidad.
En la figura 4.2 se muestra los procesos relativos a la planeación estratégica, los
procesos de realización de los servicios que ofrece la empresa y los procesos de
apoyo, y su interrelación.
Enfoque de procesos.
La empresa IMA está estructurada como una jerarquía de unidades funcionales o
departamentales, con una administración vertical en la que la responsabilidad de
los resultados obtenidos se divide entre las mismas unidades. En consecuencia, se
le da más importancia a las metas a corto plazo de las unidades que a los
problemas que ocurren entre los límites de cada departamento.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 92
La empresa debe adoptar un enfoque basado en procesos en donde la gestión se de
en forma horizontal, y se estructura como un sistema, mediante la creación y
entendimiento de una red de procesos y sus interrelaciones.
Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos
y estar interrelacionados dentro de la red global. Todos estos procesos están
alineados hacia la meta y la consecución de los objetivos. Tal como se ilustra en la
figura 4.3.
Figura 4.3 Enfoque basado en procesos.
FUENTE: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2
Elaboración de la documentación.
Todo sistema de gestión debe ser respaldado por la documentación, la cual facilite
la comunicación del propósito y la coherencia de la acción, esta contribuye a:
• Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la
calidad.
• Proveer la información apropiada.
• El grado de concordancia de las actividades y la trazabilidad.
• Proporcionar evidencia objetiva.
• Evaluar la eficacia y adecuación del sistema de gestión.
Para lo cual, la empresa IMA debe determinar el grado de documentación
requerida y el medio que quiera usar para su control, dependiendo de la
complejidad de sus procesos, los requisitos legales aplicables, las habilidades de su
personal y la necesidad de cumplimiento de los requisitos de la norma.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 93
La elaboración de la documentación es probablemente la mejor oportunidad de
involucrar a todo el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que
debe ser desplegada por toda la organización.
A continuación se detallan los requerimientos de documentación del sistema de
gestión de calidad:
Declaración documentada de la filosofía, la política de calidad y los objetivos de
calidad. La alta dirección debe hacer la declaración por escrito de la política de
calidad y los objetivos de calidad de la empresa, para que la organización misma
acepte y apoye la misión, visión, filosofía y valores de la empresa y difundirla en
toda la organización. Puede elaborar mantas o lonas con la declaración y
colocarlas en lugares estratégicos de la empresa, para que los trabajadores las
tengan presentes todo el tiempo.
Manual de calidad. El manual de calidad constituye el documento esencial del
sistema de gestión de calidad, en él se especifica cómo se han interpretado e
implementado los requisitos de la norma, su contenido debe adecuarse a cada
organización.
En el anexo C se muestra una guía para elaborar el manual de calidad para la
empresa IMA, en el cual se siguieron los lineamientos descritos en la norma y se
encuentran especificados punto por punto.
Manual de Organización y Funciones. El cual debe contener un documento con la
descripción de puestos que especifique las características principales que deben
tener los cargos dentro de la empresa IMA, así como las funciones y
responsabilidades que deben ejercer todas aquellas personas que laboren dentro
de la organización, garantizando de esta forma una correcta ejecución de las
funciones y manteniendo uniformidad y continuidad del trabajo realizado.
Listado de procesos. Una vez que se han identificados los procesos necesarios por
la organización para poder cumplir con el sistema de gestión de calidad, se debe
documentar una lista de procesos, que incluya la importancia, entradas, salidas,
su interacción e interrelación para satisfacer las necesidades del sistema.
Procedimientos, instructivos y registros. Cada proceso del sistema de gestión debe
incluir un procedimiento o método de trabajo, que indique las actividades
necesarias para el desarrollo de este, este puede ser realizado a través de una
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 94
lluvia de ideas y círculos de calidad, entre los responsables de cada área y el
personal de mayor experiencia de la empresa, coordinados por el responsable del
sistema de gestión, para poder elaborar dichos procedimientos que sean acordes al
personal responsables de su ejecución y acordes al sistema de gestión. También se
deben elaborar formatos de control para su evaluación y revisión.
En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de forma que se
garantice que los documentos estén en el lugar requerido, de manera oportuna y
que la información sea accesible a las personas autorizadas.Los procedimientos
que la empresa debe establecer por escrito son:
Procedimiento de control de documentos. El cual va a especificar el proceso
de elaboración, identificación, revisión y aprobación de documentos y
registros del sistema de gestión de la empresa. Dichos documentos serán:
El manual de calidad.
Procedimientos.
Instructivos y registros.
Documentos externos.
Procedimiento de control de registros. Este procedimiento permite a la
empresa el control de registros de las actividades del sistema de gestión.
Estos registros son identificables, legibles y de fácil acceso, tienen un
tiempo de retención y una disposición final.
o Procedimiento de Producto No Conforme. La empresa debe establecer una
metodología para el control de los productos o servicios que no cumplen las
expectativas de los clientes, para que puedan ser detectados antes de llegar
al cliente o en caso de que la no conformidad la detectara el cliente realizar
los ajustes necesarios para su atención.
Los jefes de cada area tienen la responsabilidad de identificar los productos
o servicios terminados no conformes y la autoridad para decidir la
aceptación o su rechazo definitivo, así como las correcciones necesarias.
o Procedimiento de Auditorías Internas. Este procedimiento permita a la
empresa la planificación y realización de las auditorías internas eficaces,
que ayuden a tener un mejor control de los procesos y que de los resultados
que se generen, se asegure que se realicen las correcciones y se tomen las
acciones preventivas para evitar que vuelvan a suceder.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 95
o Procedimientos de Acciones Correctivas/Preventivas. En este procedimiento se
indica las actividades que se realizan para levantar las no conformidades y
darles el seguimiento respectivo para eliminarlas. Los procesos que están
incluidos en el sistema tienen instructivos de trabajo para demostrar
conformidad en sus procesos, así como también registros que controlan la
efectividad de actividades.
o Control de registros. Se debe establecer una metodología para el control de los
registros para:
Revisiones efectuadas por la dirección del sistema de gestión de la calidad.
Acciones de formación del personal.
Revisión de los requisitos relacionados con los servicios prestados.
Evaluación de proveedores.
Evaluación de la satisfacción de clientes.
Actividades necesarias para el desarrollo de los procesos.
ETAPA 3. EVALUACIÓN Y REVISIÓN.
Esta etapa está orientada al seguimiento, evaluación y auditoría de los sistemas
implementados, con el fin de evaluar su efectividad y definir nuevos planes de
mejoramiento, para ello, un equipo de calidad conformado por el representante
de la dirección y el Comité de calidad elaborará un plan de auditoría interna, el
cual será aprobado por el Director General y distribuido a cada gerencia. El
equipo de calidad se encargará de coordinar con los auditores internos
seleccionados la realización de las auditorías internas del sistema de gestión.
A partir de la evaluación del sistema, se determinarán las no conformidades y/o
oportunidades de mejora del sistema, para luego proceder con la corrección de las
mismas a partir de acciones correctivas y preventivas.
El Equipo de Calidad realizará la recopilación y análisis de datos referentes al
cumplimiento y desempeño del sistema de gestión junto con los indicadores de los
procesos, del servicio que presta la empresa y de la satisfacción del cliente para
ser presentados a la Dirección.
Los resultados de este análisis pueden apoyar a la empresa en:
• La mejora continua del desempeño de la organización.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 96
• El progreso hacia el logro y mantenimiento del éxito sostenido de la
organización.
• La innovación de los procesos, los productos y la estructura de la
organización.
• El reconocimiento de mejores prácticas.
En esta etapa debemos tomar en cuenta los indicadores de gestión, ya que es
necesario basarse en hechos y datos que brinden información precisa antes de la
elaboración de los planes.
Indicadores de gestión de calidad.
La alta dirección junto con los responsables de cada área deben crear los
indicadores que demuestren la fluidez del sistema y la consecución de objetivos en
base a lo planeado en el sistema de gestión, estos indicadores también ayudarán a
los procesos a medir su eficacia y a tomar correcciones si no se cumplieran. Estos
serán planteados para los diferentes procesos del sistema y aprobados por el
representante de la dirección. Estos indicadores serán controlados a través de
fichas de proceso o fichas de verificación, en el cual se registre y se verifique que
las actividades de cada proceso se están llevando a cabo con los requerimientos
establecidos y la calidad especificada.
Los indicadores de gestión de calidad dan la pauta a los procesos de establecer un
sistema de mejora continua que permita mediante un método de análisis y
comparación, establecer si se están cumpliendo con los objetivos en base a un
enfoque basado en hechos. Mediante la planificación y el análisis de tiempos y
tareas, poder lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de
respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio
producido por las labores que no otorgan ningún valor agregado.
Estos indicadores deben estar incluidos en:
• Los objetivos de calidad.
• Los procesos y procedimientos.
• La satisfacción del cliente.
• El servicio final que otorga la empresa a sus clientes.
• El desempeño del sistema de gestión de calidad.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 97
Herramientas de calidad.
El uso de herramientas de calidad, puede ser de gran ayuda para comprender
alguna situación o encontrar las causas de algún problema.
Las herramientas de calidad, que puede utilizar la empresa para determinar si
alguna área específica necesita de ayuda para la implantación del SGC, no tiene
los estándares de calidad que maneja la organización o identificar oportunidades
de mejora, son las siguientes:
Base de datos. Diagrama de flujo,
Lluvia de ideas (brainstorming). Gráficos de control.
Hoja de verificación. Métodos de muestreo.
Histogramas y estratificación. Diagrama de Pareto.
Diagrama de dispersión y análisis de
correlación.
Diagrama de causa-efecto.
ETAPA 4. MEJORA CONTINUA.
Para el mantenimiento de la eficacia del sistema de gestión de calidad de la
empresa, se debe contar con un proceso de mejora continua que puede aplicar a:
• Al servicio que presta la empresa.
• Los procesos y sus interfaces.
• La estructura de la organización.
• El sistema de gestión.
• Los aspectos humanos y culturales.
• La infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnología.
• Las relaciones con las partes interesadas.
El Equipo de Calidad, identificará e implementará las acciones correctivas,
acciones preventivas y oportunidades de mejora al sistema, tomando en cuenta
los recursos disponibles. Así mismo, el Director General y los miembros del
Equipo de Calidad se encargarán de hacer el seguimiento de los planes de mejora
y la comprobación de los resultados alcanzados.
La empresa debe buscar la mejora continua como un requisito para la
implantación de su sistema de gestión y como parte de su cultura organizacional,
ya que con ello, puede incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 98
del cliente y de otras partes interesadas. Se puede lograr la mejora continua
igualmente a procesos estratégicos de alto nivel y a actividades de operación
sencilla en el lugar de trabajo, mediante la aplicación del concepto PHVA.
La empresa para la aplicación de la mejora continua en el sistema de gestión de
calidad, puede hacer uso de técnicas de mejoramiento de la calidad:
Empowertment. La empresa a través de esta técnica, le puede conferir ciertas
libertades a los trabajadores, para tomar decisiones dentro del área, que puedan
afectar positivamente el SGC, así se le concede al empleado el poder de actuar
bajo su propia responsabilidad con el fin de que el cliente se sienta satisfecho con
el resultado, igualmente se difunde un compromiso de conciencia en cada
trabajador.
Círculos de calidad. Esta técnica junto con algunas herramientas de calidad, como
lo es la lluvia de ideas y el diagrama de causa-efecto, la empresa la puede utilizar
para reunir a los trabajadores de mayor experiencia y conocimiento, para
estudiar técnicas de mejoramiento de calidad y productividad, en la búsqueda de
las causas de un problema de calidad y el reto de innovar en un proceso de la
organización.
Benchmarking. La organización puede utilizar el benchmarking dentro y fuera de
la empresa, ya que puede evaluar los métodos, procesos o técnicas de trabajo, de
las organizaciones que son reconocidas por utilizar las mejores prácticas de
trabajo. E internamente en estudios comparativos de estrategias, políticas,
operaciones, procesos, productos y estructuras organizacionales, que puedan
contribuir al logro de los objetivos de calidad.
Reingeniería de procesos. Al comprender como cada proceso es parte integral de la
empresa para la consecución de metas y objetivos y para el mantenimiento del
sistema de gestión, la organización entenderá la importancia de adoptar un
enfoque basado en procesos. Los procesos constituyen el apoyo de la política y de
la estrategia de calidad, y en este sentido la reingeniería de procesos tiene como
objetivo primordial la búsqueda de alternativas tecnológicas y metodológicas de
trabajo que eleven la productividad, la eficacia, la eficiencia y la calidad de
servicio. Al aplicar la reingeniería de procesos, nos permite anticiparnos a
posibles crisis en nuestro sistema de gestión, ya que podemos detectar con
anticipación la aparición de problemas. Podemos optimizar la organización con
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 99
un cambio radical, en el que se busque llegar a un análisis profundo de los
diferentes procesos de la organización, con el fin de mejorarlos y en ocasiones será
la oportunidad de rediseñarlos o reinventarlos, para crear una ventaja
competitiva.
ETAPA 5. CERTIFICACIÓN.
La última fase para la implementación del sistema de gestión de calidad debe ser
continua y recurrente. Una vez que las etapas anteriores del sistema de gestión se
lleven a cabo sin ningún inconveniente, se puede pensar en la certificación del
sistema de gestión de calidad mediante una empresa certificadora reconocida y
autorizada para llevar a cabo dicho proceso.
La organización debe partir de la puesta en marcha del sistema de gestión de la
calidad, efectuar una pre-auditoría por parte de la empresa certificadora que
servirá para hacer un seguimiento de sus avances hacia la calidad total.
A través de esas auditorías, la organización identifica sus puntos fuertes y las
áreas de mejora, y a continuación establece prioridades entre las áreas donde es
necesario introducir mejoras. En función de estos análisis, se definen planes de
actuación, con acciones preventivas y correctivas con el objetivo de garantizar la
mejora continua de los procesos.
Luego se someterá a una auditoría más rigurosa que abarcará todos los niveles de
la empresa. Dicha auditoria será documental y de campo, y va a exigir una
mejora de los resultados respecto a la auditoria anterior. Por lo que será necesario
haber mejorado la calidad de sus procesos y el producto o servicio.
Finalmente, una vez revisado y aprobado el informe con las correcciones hechas
al sistema, derivado de las auditorías, la alta dirección autorizará la ejecución de
la auditoría de certificación del sistema de gestión de calidad por el organismo
certificador.
Una vez alcanzada la certificación del sistema de gestión, el proceso vuelve a
iniciarse cuando, después de un determinado periodo de tiempo, la organización
vuelve a realizar auditorías de seguimiento para verificar el mantenimiento del
sistema de gestión y su progreso hacia la calidad total, y con ello la revalidación
de la certificación.
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 100
Si no se cumplen eficazmente esas auditorias de seguimiento y por ende, los
requisitos y principios del sistema de gestión de calidad que garantizan la
satisfacción del cliente y la mejora continua, se pierde la certificación.
A continuación en la figura 4.4, se representa de una manera gráfica las etapas
del plan de implementación del sistema de gestión de calidad, iniciando con la
planificación estratégica hasta culminar con la certificación.
Figura 4.4 Etapas de un plan de implementación del sistema de gestión de calidad.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 101
CONCLUSIONES:
Dentro de la familia de normas ISO 9000, existen tres normas que las empresas
pueden tomar como modelo para implantar un sistema de gestión de calidad, las
normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, y son la base para que las empresas
puedan obtener la certificación a través de un organismo certificador. Están
dirigidas a todo tipo de empresas sin importar la actividad empresarial, se
desarrollaron como respuesta a la creciente globalización y han sido
mundialmente aceptadas.
La forma de gestión departamental y por funciones, se han desarrollado dentro
de las normas en un enfoque sistémico y de procesos que la empresa unifica hacia
las metas principales de la organización, es a lo que llamamos enfoque de sistema
y enfoque basado en procesos.
La calidad se incorpora al producto, basándose en las necesidades del mercado, en
las especificaciones físicas, en la reducción de costos, en la formación del personal
y en la diferenciación del producto.
La implantación del sistema de gestión de calidad que proponen las normas
NMX-CC-IMNC, mejora la confianza entre los clientes, mejora la calidad del
producto, reduce desperdicios y despilfarros, encamina a la empresa a la mejora
continua como una politíca de calidad.
La eficacia del sistema de gestión de calidad depende del mantenimiento de este,
esto se logra a través de la revisión integral del sistema cada determinado tiempo
para determinar si los cambios que fueron implantados demuestran su
adecuación y eficacia en el sistema de gestión. Con esto se da un seguimiento
constante a los objetivos del sistema de gestión.
La implantación de un sistema de gestión de calidad inicia con el compromiso de
la dirección y con el compromiso de cambio hacia una cultura de calidad de parte
de los trabajadores de la empresa.
En la implantación del sistema de gestión de calidad, es muy importante la
intervención e involucramiento de la alta dirección para la planeación estratégica
de la organización, su liderazgo y difusión, que pueda implicar a todos los
integrantes de la organización.
Conclusiones Página 102
Al planear el sistema de gestión se debe asegurar que todos los objetivos de
calidad sean cuantificables, ya que lo que no se puede medir no se puede
comprobar, esto en tiempo y en forma.
El manual de calidad es la base y referencia para implantar un eficiente sistema
de gestión de calidad, ya que es la guía para la elaboración de los procesos,
procedimientos, instrucciones de trabajo, planes, formatos y especificaciones
necesarias para asegurar la calidad del producto. Asegura que las operaciones se
realicen ordenadamente y coordinamente. Con la elaboración del manual de
calidad, quedan definidos, desarrollados, documentados e integrados todos los
elementos de un sistema de gestión de calidad, es la conclusión y el resultado de la
aplicación de las normas.
El establecimiento y estandarización de los procesos de trabajo a través de
procedimientos, instructivos y registros en un enfoque de mejora continua,
asegurará y mejorará la satisfacción de los clientes y la calidad del producto.
La elaboración de los indicadores de gestión junto con las acciones de control del
sistema de gestión, como las auditorías, las revisiones por la dirección y el
seguimiento y medición, son la base para comparar los resultados y el avance del
sistema de gestión hacia la mejora continua, ya que los estándares que debe
cumplir la organización obliga a que se controlen y mejoren todos los recursos de
la empresa.
Es determinante desarrollar un enfoque basados en procesos en la organización,
para asegurar el logro de los objetivos, ya que un objetivo planeado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso.
La adopción de un enfoque basado en procesos, le permite a la empresa reconocer
rápidamente las desviaciones, identifica las causas y por ende mejora su
capacidad de diagnóstico, identificando el origen del problema y previene la
repetición de errores.
Adoptando una cultura de calidad en la organización se puede lograr el
compromiso de los trabajadores hacia la mejora continua y la importancia de
cumplir con las expectativas de los clientes, y la participación activa por alcanzar
los objetivos de la empresa.
Conclusiones Página 103
Dentro de la primer auditoría interna que se efectúe a la organización, se debe
realizar una revisión de campo y de documentación para verificar el
cumplimiento del sistema de gestión con los requisitos de la norma.
El control del producto no conforme o el seguimiento de las no conformidades, así
como las acciones correctivas derivadas de estas inconformidades, y la
implementación de acciones preventivas y oportunidades de mejora, se verán
reflejados en la disminución de costos en los productos finales.
Es importante concientizar a la gente de la importancia de cumplir los objetivos
para el logro de los objetivos generales, promoviendo el trabajo en equipo y
fomentar la sinergia entre los trabajadores.
A través de la mejora continua, podemos involucrar técnicas y herramientas de
calidad en la organización que nos puedan ayudar a que la organización logre un
continuo desarrollo de su sistema de gestión de calidad.
La implantación de un sistema de gestión de calidad y la obtención de un
certificado de calidad, no garantiza la supervivencia en el mercado ni el éxito
sostenido de la empresa. Ya que se dan los fundamentos y requisitos para
alcanzar estándares de calidad por encima de los acostumbrados, pero se debe
medir su eficacia de una manera imparcial, para verificar que sean acordes a las
necesidades del sistema.
El proceso de implantación del sistema de gestión de calidad no acaba con la
expedición de un certificado de calidad, más bien inicia, se tiene que dar el
seguimiento y mantenimiento adecuado para su desarrollo eficaz hacia la mejora
continua y lograr la revalidación del certificado de calidad.
Obtener un certificado de calidad no es un requisito para las empresas, pero las
mismas tendencias globalizantes y oportunidades del mercado, harán cada vez
más obligado que las empresas sean certificadas por normas internacionales.
Conclusiones Página 104
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9000.htm/.
Página accedida el 30 de julio de 2012.
ANEXO A.
La norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, Requisitos de un Sistema de Gestión de
calidad.
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN.
Este apartado nos indica el alcance y su campo de aplicación de la norma.
Va a especificar los requisitos para un sistema de gestión de calidad y tiene como
objetivo lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los
Referencias Bibliográficas. Página 107
requisitos de calidad y los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Así que,
los productos y servicios que ofrece dicho sistema de gestión, tienen que satisfacer
de forma consistente las necesidades de los clientes.
También nos indica que puede ser utilizada por todo tipo de organizaciones
independientemente del tamaño y giro de la empresa, y es aplicable a todos los
procesos del sistema de gestión de la calidad, desde la identificación de los
requisitos hasta la entrega del producto final.
Un dato importante es que las organizaciones pueden excluir algunos requisitos
que la norma señala, cuando no sean necesarios o aplicables dependiendo el tipo
de organización. Las exclusiones deberán definirse en el manual de la calidad,
pero debemos tener cuidado de no perder el objetivo de la organización, de su
responsabilidad de satisfacer los requisitos de calidad del cliente.
2 REFERENCIAS NORMATIVAS.
Durante la implantación de nuestro sistema de gestión de calidad se debe indicar
como referencia que documentos o normas indispensables se usaron como
documentación para cubrir los requisitos de calidad.
Una referencia indispensable de consulta es la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008,
que contiene los fundamentos y vocabulario utilizados en la familia ISO 9000.
Conforme se avance y se dé la propuesta de certificación se indicarán las normas
que se utilizaron para la implantación del sistema de gestión.
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES.
En esta sección se incluirán las definiciones específicas a la organización, así como
los fundamentos de un sistema de gestión de calidad. Esto es una referencia
indispensable para los usuarios que dirigen la implantación de un sistema de
gestión de la calidad ya que deben comprender con claridad tanto las bases como
la terminología. La norma para consulta que contiene los términos y las
definiciones utilizados en la familia ISO 9000, es la norma NMX-CC-9000-IMNC-
2008.
Anexo A
A lo largo de este trabajo, cuando se utilice el término “producto”, este puede
significar también “servicio”.
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Un sistema de gestión de la calidad (SGC), es un conjunto de elementos
mutuamente relacionados que permite dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad. (NMX-CC-9000-IMNC-2008).
Dichos elementos deben cumplir ciertos requisitos de la norma, que a
continuación se detallan:
4.1 Requisitos generales.
En este apartado se debe determinar las técnicas y herramientas para medir y
mejorar el sistema de gestión de calidad.
Determinar al personal que junto con la alta dirección, van a identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad, la secuencia y las
interacciones entre estos.
Por cada proceso identificado se debe determinar los criterios y métodos de
funcionamiento, así como la disponibilidad de los recursos y la información
necesaria para la efectiva operación y el control de procesos.
Cada proceso debe ser supervisado, medido y analizado para identificar e
implementar las acciones necesarias con el fin de alcanzar los resultados
esperados y la mejora continua de estos procesos.
Hacer una descripción gráfica (Diagrama de flujo o mapa de procesos), de la
interacción entre los procesos.
En caso que la organización contrate un servicio externo de algún proceso, la
organización debe de asegurarse de controlar dicho proceso.
4.2 Requisitos de la documentación.
4.2.1 Generalidades.
Anexo A
Se debe hacer mención que toda la documentación del sistema de gestión debe
estar realizar por escrito y tener un registro de todo ello.
La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:
1. Política de calidad y objetivos de calidad, qué vamos a hacer y a dónde
vamos a llegar.
2. Manual de calidad, incluye el alcance del sistema de gestión de calidad.
3. Los procesos, cómo se desarrollan las actividades y las interacciones entre
los mismos procesos.
4. Los procedimientos y métodos de trabajo, son manuales que indican cómo
deben realizarse dichas actividades.
5. Los formularios y registros, que es la evidencia objetiva de lo que se hizo y
cómo se hizo.
4.2.2 Manual de la calidad.
El manual de calidad puede incorporar todo lo descrito en el punto anterior,
incorpora la política de calidad, objetivos, procedimientos e instrucciones
generales que describen las interacciones y secuencias, control de procesos y las
referencias dirigidas al manual de procedimientos. También aquí se indican y,
como se indicó anteriormente, se detalla la justificación de toda exclusión a la
norma.
4.2.3 Control de los documentos.
Todos los documentos del sistema de gestión de calidad deben ser controlados de
acuerdo a un Procedimiento de Control de Documentos, este procedimiento
define el proceso en lo que se refiere a:
a. Su aprobación, una vez que hayan sido redactados.
b. Su revisión y actualización
c. Su vigencia, determinando cuando han sido sometidos a revisión y
especificando los cambios que se hayan realizado.
d. Su presencia y disponibilidad, asegurarse que los documentos apropiados
se encuentren disponibles en los lugares de uso.
e. Su identificación y facilidad de interpretación por los usuarios,
f. La identificación y distribución adecuada de los documentos externos,
Anexo A
g. Evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos
adecuadamente si se conservan con algún fin.
4.2.4 Control de los registros.
Los registros se conservan para demostrar la conformidad con los requisitos y el
manejo eficaz del sistema de gestión de calidad. Estos son conservados de acuerdo
a un Procedimiento de Control de Registros. Estos procedimientos exigen que los
registros permanezcan legibles, fácilmente identificables y disponibles.
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.
Al hablar de la implantación de un sistema de gestión, tenemos que suponer que
todo se inicia con el compromiso y las responsabilidades de la alta dirección para
llevarlo a cabo.
Existen diferentes tareas que son responsabilidad exclusiva de la alta dirección
verificar que se lleven a cabo:
5.1 Compromiso de la dirección.
La alta dirección de la empresa debe estar activamente comprometida con la
implantación e implementación del sistema de gestión de calidad y proporcionar
la visión y dirección estratégica para el crecimiento de dicho sistema.
Para seguir ofreciendo el liderazgo y demostrar el compromiso con la mejora
continua, la alta dirección es la que debe convencer al resto de los empleados de la
importancia de satisfacer a sus clientes, la que establece la política de calidad, la
que señala los objetivos de la organización y la que compromete los recursos
necesarios para conseguirlos.
5.2 Enfoque al cliente.
Para satisfacer los requisitos de los clientes y para superar sus expectativas, la
organización se debe esforzar continuamente en identificar las necesidades
presentes y futuras de los clientes.
5.3 Política de la calidad.
Anexo A
La alta dirección debe establecer la política de calidad, esta debe ser apropiada al
propósito de la organización y expresar las metas y aspiraciones que deben ser
alcanzadas por la organización. Además proporcionar el alcance necesario para
determinar los objetivos específicos de calidad y ofrecer el compromiso para el
cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad y la mejora
continua.
Debe ser comunicada a todos los empleados y debe estar incluida en el proceso de
orientación de los empleados nuevos y en la capacitación sobre el sistema de
gestión de calidad. Debe de estar a la vista en lugares destacados en todas las
instalaciones y ser revisada para su continua adecuación.
5.4 Planificación.
Cuando se tiene la seguridad y el compromiso para implantar un sistema de
gestión, como en todo proceso administrativo, se inicia con la planificación
estratégica.
5.4.1 Objetivos de la calidad.
Los objetivos de calidad son establecidos y aprobados por la alta dirección en los
niveles y funciones correspondientes dentro de la empresa. Estos objetivos son
específicos, medibles y coherentes con la política de calidad.
Deben ser establecidos a nivel de empresa, a nivel de departamento, a nivel de
producto y a nivel de proceso.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.
El sistema de gestión de calidad debe ser planificado, implantado e implementado
para satisfacer los objetivos de calidad y los requisitos mencionados en el punto
2.4.1 (requisitos generales del sistema de gestión de calidad). La planificación del
sistema de calidad se manifiesta en la medida en que se planifican y se
implementan cambios que afectan el sistema de gestión de calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
Anexo A
Es la alta dirección quien debe asegurarse que la responsabilidad y la autoridad
están bien definidas y son comunicadas y conocidas en toda la organización. Para
ello se pueden utilizar algunos de los siguientes documentos:
Un organigrama.
Descripciones de puestos de trabajo.
Descripciones de funciones.
Diagramas de flujo de los diferentes procesos.
Matrices de polivalencia (que representan las funciones contra las
responsabilidades).
Manuales o procedimientos específicos de organización de cada
departamento.
5.5.2 Representante de la dirección.
La alta dirección debe designar a un representante de la dirección, que es una
persona que independientemente de las actividades que realiza dentro de la
organización, debe proveer a la alta dirección, informes periódicos y/o reportes
derivados del seguimiento a los indicadores que genera el sistema de gestión
calidad. Y tiene la responsabilidad y la autoridad de:
• Garantizar que todos los procesos necesarios para el sistema de gestión de
calidad (SGC), son establecidos, implementados y mantenidos.
• Informar sobre el desempeño y rendimiento del SGC y advertir sobre las
mejoras necesarias.
• Asegurarse que existe un proceso adecuado que fomente la conciencia de
satisfacer los requisitos del cliente en toda la organización.
• Actuar como enlace sobre asuntos relacionados con el SGC.
5.5.3 Comunicación interna.
La alta dirección debe asegurarse que se establecen los procesos de comunicación
adecuados en todos los niveles y en todas las direcciones de la organización y que
la comunicación se punto de partida para el buen funcionamiento del SGC.
Anexo A
Se pueden usar diferentes métodos de comunicación, tal como: las reuniones entre
departamentos, la circulación de actas de reuniones, charlas entre la dirección y
los empleados, revistas de empresa, correo electrónico, memorándums, notas
internas, informes, cartas de la dirección, etc.
5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades.
La alta dirección debe revisar periódicamente el SGC durante reuniones que se
organizarán llamadas Revisión por la Dirección. Dicha revisión evalúa la
capacidad del sistema, su adecuación y eficacia, e identifica las oportunidades de
mejora y los cambios necesarios, incluyendo los que se le tengan que hacer a la
política de calidad y los objetivos de calidad. Se deben conservar registros de cada
reunión.
5.6.2 Información de entrada para la revisión.
Toda la información debe de llegar a la alta dirección para que ella evalúe, si se
están cumpliendo con los objetivos del sistema, que debe incluir todo lo
relacionado con:
• Los resultados de auditorías.
• La retroalimentación del cliente.
• El desempeño del proceso y conformidad del producto.
• El estado de las acciones correctivas y preventivas.
• Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
• Los cambios que podrían afectar al SGC.
• Recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión.
Durante las reuniones de revisión por la dirección, la alta dirección identifican
todas las decisiones y las acciones apropiadas que deben emprenderse para:
Anexo A
• Mejorar la eficacia del SGC y sus procesos.
• La mejora del producto en relación con los requisitos de los clientes.
• Las necesidades de los recursos.
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
6.1 Provisión de los recursos.
Para que el SGC funcione debe de tener los recursos necesarios para:
• Asegurarse de su implementación y su eficacia, desarrollando la mejora
continua en los procesos del sistema.
• Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
La empresa debe determinar sus alcances para poder proporcionar los recursos
necesarios, Todos estos recursos deben ser gestionados de forma eficiente con el
fin de optimizarlos. Para ello se dispondrá de procedimientos destinados a la
optimización de los recursos, en todos ellos se cuidará al máximo la eficiencia de
los mismos.
6.2 Recursos humanos.
El recurso más importante y clave para que el SGC se implemente en la
organización, la necesidad de integrarlo y concientizarlo de la necesidad de
satisfacción del cliente. En otras palabras, integrarlo a la cultura organizacional
de la empresa.
6.2.1 Generalidades.
Tenemos que garantizar la competencia del personal, para ello podemos preparar
descripciones de puesto de trabajo que identifiquen las características requeridas
para cada uno de los puestos que afecten la calidad del producto.
Dentro de estas características se deben incluir los requisitos de educación,
habilidades y experiencia, así como la capacitación requerida en cada cargo.
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia.
Anexo A
Como ya hemos dicho, la organización debe ser responsable de la integración del
personal al sistema de gestión, esta debe:
• Estar seguro que el personal tiene la competencia necesaria para realizar
su trabajo.
• Proporcionar la información, capacitación o acciones necesarias para
alcanzar esa competencia.
• Evaluar la eficacia de los trabajos realizados.
• Asegurarse que el personal está concientizado de la importancia de realizar
con calidad su trabajo.
• Llevar registros de los trabajadores sobre su educación, formación,
habilidades y experiencia que van adquiriendo.
6.3 Infraestructura.
Para satisfacer los objetivos de calidad y los requisitos del producto, la
organización debe determinar, proporcionar y dar mantenimiento a la
infraestructura necesaria, que incluye, según sea el caso:
• Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.
• Equipo para los procesos (tanto hardware como software).
• Servicios de apoyo como transporte, comunicación y sistemas de
comunicación.
6.4 Ambiente de trabajo.
Se debe mantener un ambiente de trabajo adecuado para lograr la calidad
deseada del producto. El ambiente laboral se debe evaluar para que
constantemente sea el adecuado o si es necesario tomar acciones correctivas o
preventivas para lograr el ambiente laboral apropiado.
7 REALIZACION DEL PRODUCTO.
Después de todo lo mencionado en los apartados anteriores. Llegamos a los
requisitos que deben de cumplir el producto o servicio que presta la organización.
Anexo A
7.1 Planificación de la realización del producto.
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto, esta debe ser coherente con los requisitos de los otros
procesos del sistema de gestión de la calidad. Es necesario establecer y
documentar (para todos los proyectos) un proceso de planificación de la calidad
en donde se establezcan las responsabilidades y tiempos de las actividades.
Durante esta planificación, la alta dirección debe determinar lo siguiente:
a. Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
b. Procesos, la documentación, y de proporcionar recursos necesarios para el
producto.
c. Los requisitos de verificación, validación, monitoreo, inspección y prueba.
d. Los criterios para la aceptación del producto.
El resultado debe presentarse de forma adecuada para la metodología de
operación de la organización.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
Con lo que respecta al cliente la organización debe:
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
La organización debe de identificar y revisar todos los requisitos del cliente, tanto
los explícitamente señalados por él, como todos los demás que puedan ser
necesarios para conseguir la satisfacción del cliente, de la entrega y del servicio
posventa, así como los requisitos legales y reglamentarios.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta
revisión debe efectuarse antes de la aceptación del pedido, y debe asegurarse de
que:
• Los requisitos del producto están definidos.
• Se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente.
Anexo A
• La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos
definidos.
• Se conservan registros de los resultados de la revisión y de las acciones
originadas por la misma.
• Cuando el cliente no proporcione una instrucción documentada de los
requisitos, estos se confirman antes de la aceptación.
• Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización comunica
dichos cambios al personal responsable y corrige los documentos
correspondientes.
7.2.3 Comunicación con el cliente.
La organización tiene el deber de tener una eficaz comunicación con el cliente
para determinar e implementar disposiciones relativas a:
• La información sobre el producto.
• Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones.
• La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo.
Tenemos que tener presente de la responsabilidad del SGC desde el diseño y
desarrollo del producto o servicio. Antes de su elaboración el producto o servicio
debe de cumplir ciertos requisitos:
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.
La organización debe planificar y controlar cada etapa del diseño y desarrollo del
producto, y esta debe determinar:
• Las etapas del diseño y desarrollo del producto o servicio.
• La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del
diseño y desarrollo.
• Las responsabilidades y autoridades para las etapas del diseño y desarrollo
del producto o servicio.
• Asegurarse que existe una adecuada comunicación entre los diferentes de
grupos involucrados en el diseño y desarrollo.
Anexo A
• Los resultados deben actualizarse, a medida que avanza el diseño y
desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
Como punto de partida para el proceso de diseño y desarrollo se deben identificar
de forma inequívoca los datos de partida del diseño, tales como requisitos
funcionales y de desempeño del producto, requisitos legales, cualquier otro
requisito necesario o información adicional, si fuera necesario.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados,
deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.
Los resultados de las diferentes etapas del diseño y desarrollo deben presentarse
de forma que se pueda comprobar su adecuación al producto que satisface las
necesidades del cliente.
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
• Satisfacer los requisitos de los elementos de entrada.
• Proporcionar la información apropiada para la compra, la producción y la
prestación del servicio. Haciendo referencia a los criterios de aceptación.
• Especificar las características del producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.
En el proceso de diseño, en los puntos donde se considere conveniente, se deben
realizar revisiones que aseguren su conveniencia, adecuación y eficacia para
alcanzar los resultados previstos. La revisión permite identificar problemas y
tomar acciones para resolverlos antes de pasar a etapas posteriores.
Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier
acción necesaria.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.
Anexo A
Se debe hacer la verificación en los puntos planificados si los resultados del diseño
se ajustan a los requisitos especificados de los elementos de entrada.
Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier
acción que sea necesaria.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.
Por medio de la validación se confirma que el producto resultante del diseño y
desarrollo cumple de acuerdo con lo planificado, los requisitos para su aplicación.
La validación debe completarse antes de la entrega o implementación del
producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de
cualquier acción que sea necesaria.
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo.
Cuando se produzcan cambios en el diseño, éstos se deben identificar de forma
clara y revisarse, verificarse, validarse y aprobarse antes de su incorporación al
diseño. De todas estas actividades y de cualquier acción derivada de ellas deben
mantenerse registros que proporcionen evidencia de su realización.
7.4 Compras.
Para garantizar el nivel de calidad del producto o servicio que se le ofrece al
cliente, se debe garantizar la calidad de los elementos o productos que formarán
el producto final o servicio, y para ello se especifican ciertos requisitos:
7.4.1 Proceso de compras.
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. Se debe realizar un procedimiento
documentado el cual mantenga control necesario para los proveedores, los
proveedores son evaluados en función de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos, como lo describe el procedimiento.
Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación
y documentarse en el procedimiento. Así como mantenerse los registros de los
resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las
mismas. Anexo A
7.4.2 Información de las compras.
La información de las compras nos debe garantizar y conocer que el producto que
se está comprando cumple con las expectativas y requisitos para su elaboración y
cumple con los requisitos del SGC.
Los documentos de compra se revisan para garantizar que los requisitos sean los
adecuados, antes de realizar pedidos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
La organización va a ser la responsable de cómo inspeccionar o verificar que los
productos cumplen con los requisitos de compra especificados, para ello debe
establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para su
aseguramiento.
Si la organización o el cliente hacen la verificación en las instalaciones del
proveedor, las disposiciones de la verificación y el método para la liberar el
producto quedan documentados en la información de compra.
7.5 Producción y prestación del servicio.
Una vez que tenemos los insumos controlados, debemos estar preparados para
que el producto o servicio final, cumpla con las expectativas de los clientes, a
través del:
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
Los procesos de producción y de prestación del servicio deben llevarse a cabo bajo
condiciones controladas, por lo cual la organización debe planificarlos. Las
condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a. La disponibilidad de información sobre las características del producto.
b. La disponibilidad de las instrucciones de trabajo, de cómo realizar el
producto.
c. El uso del equipo apropiado, para su elaboración.
d. La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición, que nos
garantice que cumple con los requisitos de calidad establecidos
anteriormente.
Anexo A
e. La implementación del seguimiento y de la medición.
f. La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega del producto.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio.
La organización debe prestar una atención especial a aquellos procesos en los
cuales no se pueden verificar los resultados que inciden directamente en la
calidad, debido a que:
• Los resultados obtenidos no pueden ser monitoreados y medidos.
• No existen métodos de medida.
En estos procesos, las deficiencias sólo se manifiestan cuando el producto ya está
siendo utilizado o cuando se ha prestado el servicio, por lo cual, la organización
debe validarlos, demostrando así su capacidad para alcanzar los resultados
planificados. Se deben establecer las disposiciones para estos procesos y
revalidarlos cuando sea necesario.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,
cuando sea aplicable:
a. Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.
b. La aprobación de los equipos y la calificación del personal.
c. El uso de métodos y procedimientos específicos.
d. Los requisitos de los registros.
e. La revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
Se señala la obligación de establecer sistemas para garantizar la identificación del
producto durante todas las fases de fabricación, hasta el momento de su
utilización por el cliente y de las materias primas que entran en su composición.
Esta identificación quedará registrada adecuadamente y debe permitir la
trazabilidad del producto y de sus componentes desde el momento de su recepción
en la empresa.
Anexo A
7.5.4 Propiedad del cliente.
Cuando el cliente aporte bienes que han de ser incorporados en la fabricación de
los productos, el cliente quien es el que los suministra deberá verificarlos y
tratarlos mediante un procedimiento vigente establecido de antemano,
rechazando aquéllos que no cumplan las especificaciones acordadas.
En caso de daño o inutilización de alguno de estos elementos, se comunicará por
escrito al cliente, y se mantiene un registro.
El cliente que entrega un producto a un proveedor para que lo incorpore al
suministro es responsable que dicho producto sea conforme con los requisitos que
él mismo ha establecido para el conjunto final.
7.5.5 Preservación del producto.
La organización debe definir y preservar las condiciones de conservación de los
productos en las diferentes fases del proceso productivo (procesos internos y
entrega final) de forma que se garantice el cumplimiento con los requisitos del
cliente.
Cuando se aplique, la preservación debe incluir la identificación, manipulación,
embalaje, almacenamiento y protección. También debe aplicarse a las partes
constitutivas de un producto
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición.
Aquí se hace hincapié a la obligación que tiene la organización de calibrar y
mantener los instrumentos y equipos de medición necesarios en la verificación,
cuando aplique a productos o servicios que lo requieran, asegurando la exactitud
de sus medidas y que sean adecuadas al nivel de precisión que se requiere.
Igualmente los patrones de referencia deben de ser probados periódicamente de
acuerdo con procedimientos que señalen las operaciones a realizar y su frecuencia,
conservando la documentación que recoja los resultados de dicha operación.
Los instrumentos o equipos deben tener un registro de identificación que señale
su estado de calibración, la cual quedará definida mediante un procedimiento que
señale su frecuencia, el método, los criterios de aceptación o rechazo, las
Anexo A
condiciones ambientales en que deben realizarse y la decisión a tomar con los
aparatos rechazados.
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.
Uno de los principios de implantar e implementar un SGC, es mejorar
continuamente como organización, y para ello tenemos que medir y analizar
cómo se desarrolla el sistema.
8.1 Generalidades.
La organización debe llevar documentado el desarrollo de todo su SGC, así que
debe planificar e implementar procesos que den seguimiento, medición y análisis,
para dar paso a una mejora para:
• Demostrar que los productos cumplen con los requisitos establecidos.
• Asegurarnos que se cumple con los requisitos establecidos del SGC.
• Asegurarnos que el SGC implantado es el adecuado y se mejora
continuamente su eficacia.
8.2 Seguimiento y medición.
Hay darle seguimiento y medición a todo el SGC, incluyendo políticas, objetivos,
planes, procesos, procedimientos, para poder evaluarlos, y nuestra fuentes de
información son las siguientes:
8.2.1 Satisfacción del cliente.
Como una de las medidas para evaluar nuestro desempeño y el objetivo de
calidad del SGC, es la satisfacción del cliente, así que la organización debe de
realizar un seguimiento con el cliente para recopilar información y llevar un
registro de ella, relativa a la percepción que tiene el cliente sobre nuestro
producto.
8.2.2 Auditoría interna.
Una herramienta que la organización debe de implementar para medir y dar
seguimiento al SGC, para evaluar los métodos, procesos procedimientos y
Anexo A
verificar que se están cumpliendo con los requisitos establecidos, y por ende
cumpliendo con los objetivos de calidad y políticas de calidad. Y si no es el caso,
poder identificar los fallos que existen en el sistema.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
La organización debe de implementar métodos para dar seguimiento y medición a
todos sus procesos y verificar si se están cumpliendo con los requisitos de calidad
establecidos con anterioridad, y si no es el caso, identificar las desviaciones para
su corrección. Se debe llevar un registro documentado de los hechos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
La organización debe dar seguimiento y medición a las características del
producto durante su proceso de transformación hasta su proceso final, para
verificar que se están cumpliendo con las disposiciones y requisitos establecidos,
antes de llegar al consumidor. Para esto se debe llevar un registro documentado
de su valoración.
8.3 Control del producto no conforme.
La organización debe de identificar los productos que no cumplan con los
requisitos de calidad previstos, llamados productos no conformes, para controlar
y prevenir su uso o su entrega, y así evitar que llegue a manos del cliente final. La
organización debe de identificar también en que proceso tuvo efecto la falla para
corregir errores y documentar todos los registros, y así evitar que haya
repeticiones de la misma falla.
8.4 Análisis de datos.
La organización debe recopilar y analizar todos los datos que tenga registro para
usarlos como apoyo de decisiones futuras, para demostrar la eficacia del SGC o
para corregir errores. La fuente de los datos puede venir de manera interna de la
empresa (procesos o productos) o externa (clientes o proveedores).
8.5 Mejora.
Una vez que se recopilaron datos, se dio seguimiento y medición, se evaluaron y
controlaron y, en su caso hubo acciones correctivas, el siguiente paso para la
Anexo A
organización es evaluar el SGC para poder identificar oportunidades de mejora en
los diferentes procesos o productos. A través de diferentes acciones:
8.5.1 Mejora continua.
Uno de los principios, requisitos y propósitos de implementar un SGC en la
organización, es la mejora continua, la cual tiene como función de mejorar
continuamente la eficacia del SGC, mediante la adaptación o corrección de la
política de calidad y los objetivos de calidad, recopilando información de las
auditorías internas, el análisis de datos, a través de acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2 Acción correctiva.
La organización debe establecer procedimientos que dirigen las acciones
correctivas deben evaluar los registros de calidad de los rechazos internos y
externos así como los correspondientes a las reclamaciones de los clientes,
intentando investigar y determinar las causas que los han producido, aplicando
las medidas correctoras correspondientes en el momento que son detectadas y
comprobando que se están llevando a cabo.
Las medidas adoptadas deben ser suficientes para eliminar definitivamente la
causa de la no conformidad, sin con ello se destinen demasiados recursos para su
corrección. La organización debe establecer un procedimiento documentado,
donde se definan los requisitos para:
• El estudio de no conformidades y la determinación de sus causas.
• La evaluación de la necesidad de tomar acciones e implementarlas, si se
considera necesario.
• Registrar los resultados de las acciones.
• Revisar las acciones tomadas para comprobar su eficacia.
8.5.3 Acción preventiva.
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de no
conformidades, a través de la acción preventiva; esta la podemos definir como
una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u
Anexo A
otra situación potencial indeseable antes de que ocurra. La acción preventiva se
adopta para evitar que algo suceda. Debe establecerse un procedimiento
documentado para el estudio, evaluación e implementación de las acciones
preventivas. Se deben registrar los resultados de las acciones preventivas
tomadas.
Anexo A
ANEXO B.
LISTA DE VERIFICACION DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD DE LA NORMA
Criterios de Ponderación para la lista de verificación:
Los siguientes valores nos muestran el valor del grado de documentación e
implantación de los requisitos, pero cuando la pregunta lo aplique, ese valor
puede significar también el valor del porcentaje de cumplimiento.
CLAVE SIGNIFICADO
VALOR PONDERADO
O PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
A Totalmente documentado e
implantado 100
B Documentado y parcialmente
implantado 75
C Parcialmente implantado
pero no documentado 50
D Parcialmente documentado
pero no implantado 25
E Nada o no tiene conocimiento 0
Los valores que se muestran a continuación en la casilla de cumplimiento y en la
media aritmética, se representan de la siguiente manera:
1° Valor correspondiente a la alta dirección.
2° Valor correspondiente al técnico experimentado.
3° Valor correspondiente a la visita de campo del responsable de la
auditoría.
LISTA DE VERIFICACION.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización tiene implementado un
Sistema de Gestión de la Calidad
actualmente?
4.1
C 50
B 75
D 25
¿Se encuentran planificados los procesos del
sistema de gestión de la calidad? 5.4
C 50
B 75
C 50
¿Se encuentran planificados los objetivos del
sistema de gestión de la calidad? 5.4
C 50
A 100
B 75
¿Se encuentran definidos los cargos o
funciones de la organización en organigrama
y fichas de puesto?
5.5
C 50
E 0
D 25
¿Se encuentran documentadas las
responsabilidades de cada puesto de trabajo
referidas al sistema de gestión de la calidad?
5.5
C 50
E 0
D 25
¿Se encuentran comunicadas las
responsabilidades a cada uno de los
empleados de la organización? 5.5
C 50
A 100
C 50
¿Dispone la organización de los recursos
necesarios para mantener el sistema de
gestión de la calidad y aumentar la
satisfacción del cliente?
6.1
C 50
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TÉCNICO
EXPERIMENTADO. 64.2
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO 50
PROCESOS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se encuentran identificados todos los
procesos del sistema o de la organización? 4.1
A 100
A 100
D 25
¿Se identifican y controlan los procesos
subcontratados externamente? 4.1
A 100
C 50
C 50
¿La organización aplica métodos
cuantitativos que evalúan la capacidad de
los procesos del sistema de gestión de
calidad para alcanzar los resultados
planeados?
8.2
A 100
B 75
D 25
¿Está definida la responsabilidad y la
frecuencia para la aplicación de dichos
métodos en cada uno de sus procesos?
8.2
A 100
A 100
A 100
¿Cuándo no se alcanzan los resultados
planeados, la organización lleva a cabo
correcciones y acciones correctivas, para
restaurar errores y sus causas?
8.2
A 100
A 100
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TÉCNICO
EXPERIMENTADO. 85
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 45
OBJETIVOS DE LA CALIDAD REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe un documento de los objetivos de
calidad? 4.2
C 50
E 0
D 25
¿Los objetivos se han fijado en funciones y
niveles adecuados dentro de la organización? 5.4
C 50
E 0
A 100
¿Los objetivos son medibles de acuerdo a un
indicador? 5.4
A 100
E 0
D 25
¿Los objetivos se encuentran desarrollados
en planes de actividades para su
cumplimiento?
5.4
A 100
B 75
B 75
¿Los objetivos evidencian mejora continua
respecto a valores de periodos anteriores? 5.4
A 100
A 100
D 25
¿Las actividades de los objetivos y el
seguimiento de los mismos se están
realizando según lo planificado?
5.4
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 83.3
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TÉCNICO
EXPERIMENTADO. 45.8
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 58.3
POLÍTICA DE LA CALIDAD REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe un documento de la política de
calidad 4.2
C 50
E 0
D 25
¿La política de la calidad es coherente con la
realidad de la organización? 5.3
A 100
E 0
D 25
¿Incluye un compromiso de cumplir con los
requisitos y de mejora continua? 5.3
A 100
E 0
D 25
¿Los objetivos de la calidad son coherentes a
la política de la calidad? 5.3
A 100
E 0
C 50
¿La política de la calidad es comunicada y se
evidencia que es entendida por el personal
de la organización?
5.3
A 100
E 0
E 0
¿La política de la calidad es revisada para su
continua adecuación? 5.3
A 100
E 0
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 91.6
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TÉCNICO
EXPERIMENTADO. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 25
MANUAL DE CALIDAD REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe un manual de calidad? 4.2
C 50
E 0
E 0
¿El manual de calidad incluye el alcance del
sistema de gestión de la calidad? 4.2
A 100
E 0
E 0
¿El manual incluye las exclusiones de
requisitos por el tipo de producto que se
ofrece dependiendo también por el tipo de
organización y su justificación?
4.2
A 100
E 0
E 0
¿El manual incluye o referencia a todos los
procedimientos documentados? 4.2
A 100
E 0
E 0
¿El manual de calidad incluye una
descripción de la interacción de los procesos? 4.2
A 100
E 0
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 90
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 0
CONTROL DE LOS DOCUMENTOS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existen procedimientos documentados y
registros de las actividades que se llevan a
cabo y que son necesarios para el desarrollo
del sistema?
4.2
A 100
C 50
C 50
¿Existe un procedimiento documentado
para el control de documentos? 4.2
E 0
E 0
E 0
¿Existe una metodología documentada
adecuada para la aprobación de documentos
antes de su emisión?
4.2
D 25
E 0
C 50
¿Existe una metodología documentada
adecuada para la revisión y actualización de
documentos cuando sea necesario y
aprobarlos nuevamente?
4.2
D 25
D 25
E 0
¿Existe una metodología documentada
adecuada para la identificación de los
cambios de los documentos y el estado de la
versión vigente de los documentos?
4.2
D 25
E 0
E 0
¿Existe una metodología documentada
adecuada para la distribución de los
documentos que los haga disponibles en los
puestos de trabajo?
4.2
E 0
C 50
C 50
¿Los documentos son legibles y fácilmente
identificables? 4.2
A 100
A 100
A 100
¿En caso de existir documentos de origen
externo necesarios para el sistema de
gestión, se asegura su identificación y se
controla su distribución?
4.2
A 100
A 100
B 75
¿Existe una metodología adecuada para
evitar el uso de documentos obsoletos? 4.2
A 100
A 100
C 50
¿Los documentos obsoletos han sido
identificados en caso de que se mantengan
por cualquier razón, para evitar su uso no
intencionado?
4.2
A 100
A 100
A 100
¿Los listados de documentos existentes se
encuentran correctamente actualizados? 4.2
A 100
A 100
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 61.3
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 56.8
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 36.3
CONTROL DE LOS REGISTROS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe un procedimiento documentado
para el control de los registros? 4.2
A 100
C 50
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para la identificación, almacenamiento,
protección, recuperación y disposición de los
registros?
4.2
A 100
A 100
B 75
¿Los registros son legibles, fácilmente
identificables y recuperables? 4.2
A 100
A 100
A 100
¿El procedimiento describe la conservación
y protección de registros en formato digital? 4.2
E 0
E 0
E 0
¿Se realizan copias de seguridad de los
registros informáticos? 4.2
E 0
E 0
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 60
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 35
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La alta dirección comunica a la
organización la importancia de satisfacer los
requisitos de los clientes así como los
requisitos legales y reglamentarios?
5.1
A 100
A 100
A 100
¿La alta dirección establece la política de la
calidad? 5.1
A 100
A 100
D 25
¿La alta dirección asegura que se
establezcan los objetivos de la calidad? 5.1
A 100
A 100
C 50
¿La alta dirección asegura la disponibilidad
de recursos? 5.1
A 100
A 100
A 100
¿La alta dirección se asegura que los
requisitos del cliente se están estableciendo? 5.2
A 100
A 100
A 100
¿La alta dirección se asegura que se cumpla
con el propósito de aumentar la satisfacción
del cliente?
5.2
A 100
A 100
B 75
¿La alta dirección se asegura que existe una
buena comunicación dentro y en los
diferentes niveles de la organización
ayudando al buen funcionamiento del
sistema de gestión de calidad?
5.5
A 100
A 100
C 50
¿La alta dirección realiza las revisiones del
sistema de gestión de calidad? 5.1
C 50
E 0
D 25
¿Se encuentra definida la frecuencia de las
revisiones por la dirección del sistema de
gestión de calidad?
5.6
E 0
E 0
E 0
¿Se incluye en el registro de informe de
revisión el análisis de oportunidades de
mejora, la necesidad de cambios en el
sistema de gestión de calidad y el análisis de
la política y los objetivos de la calidad?
5.6
A 100
E 0
E 0
¿Se identifican y mantienen los registros de
la revisión por la dirección? 5.6
A 100
E 0
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 86.3
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 63.3
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 86.3
INFORMACIÓN DE ENTRADA QUE
REVISA LA DIRECCIÓN
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La información de entrada para su revisión
contiene los resultados de las auditorías
internas?
5.6
A 100
E 0
A 100
¿La información de entrada para su revisión
contiene los resultados de satisfacción del
cliente y sus reclamaciones?
5.6
A 100
A 100
A 100
¿La información de entrada para su revisión
contiene el análisis de indicadores de
desempeño de cada uno de los procesos y la
conformidad del producto?
5.6
A 100
A 100
A 100
¿La información de entrada para su revisión
contiene el estado de las acciones correctivas
y preventivas?
5.6
A 100
A 100
C 50
¿La información de entrada para su revisión
contiene el análisis de las acciones
resultantes de revisiones anteriores?
5.6
A 100
E 0
C 50
¿La información de entrada para su revisión
contiene la necesidad de cambios que
afecten al sistema de gestión de la calidad?
5.6
C 50
E 0
D 25
¿La información de entrada para su revisión
contiene las recomendaciones para la
mejora?
5.6
A 100
E 0
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 95
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 42.8
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 64.2
RESULTADOS DE LA REVISIÓN DE
INFORMACIÓN QUE REALIZA LA
DIRECCIÓN
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Los resultados de la revisión por la
dirección contienen las decisiones y acciones
relacionadas con la mejora de la eficacia del
sistema de gestión de la calidad?
5.6
A 100
E 0
C 50
¿Los resultados de la revisión por la
dirección contienen las decisiones y acciones
relacionadas con la mejora del producto?
5.6
A 100
B 75
B 75
¿Los resultados de la revisión por la
dirección definen los recursos necesarios
para el desarrollo de estas acciones?
5.6
A 100
C 50
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 41.6
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 75
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se ha asignado a un miembro de la
dirección de la organización como
representante de la dirección que esté al
tanto de los resultados del sistema de
gestión de calidad?
5.5
E 0
E 0
E 0
¿El representante de la dirección se asegura
del establecimiento, implementación y
mantenimiento de los procesos del sistema?
5.5
E 0
E 0
E 0
¿El representante de la dirección informa a
la alta dirección sobre el desempeño del
sistema de gestión de calidad y de las
necesidades de mejora?
5.5
E 0
E 0
E 0
¿El representante de la dirección se asegura
de la promoción de la toma de conciencia de
los requisitos del cliente en todos los niveles
de la organización?
5.5
E 0
E 0
E 0
¿Existen evidencias documentadas del
cumplimiento de las responsabilidades del
representante de la dirección?
5.5
E 0
E 0
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 0
RECURSOS HUMANOS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Es el personal competente para la
realización de sus trabajos con base en la
educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas?
6.2
A 100
A 100
A 100
¿Se encuentra definida la competencia
necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la conformidad con
los requisitos del producto?
6.2
A 100
A 100
C 50
¿Se proporciona formación u otras acciones
para lograr la competencia necesaria de los
trabajadores?
6.2
A 100
D 25
D 25
¿Existe una metodología definida para la
evaluación de la eficacia de las acciones
formativas promovidas?
6.2
A 100
A 100
A 100
¿Se asegura que el personal es consciente de
la importancia de las actividades que realiza
y la forma en que contribuye al logro de los
objetivos de la calidad?
6.2
A 100
A 100
A 100
¿Se mantienen y actualizan los registros
apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia de cada empleado
de la organización?
6.2
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 87.5
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 79.1
INFRAESTRUCTURA REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se encuentra identificada la infraestructura
necesaria y existente para la realización de
los procesos? 6.3
A 100
A 100
A 100
¿Existen programas de mantenimiento
preventivo para cada uno de los equipos? 6.3
A 100
A 100
B 75
¿Existen registros de las acciones de
mantenimiento correctivo y preventivo
realizadas?
6.3
A 100
A 100
A 100
¿Existe una metodología definida para la
realización de estas tareas de
mantenimiento?
6.3
A 100
A 100
C 50
En caso de que la organización posea bienes
propiedad del cliente ¿La organización
identifica, verifica, protege y salvaguarda
estos bienes?
7.5
A 100
A 100
A 100
En caso de que la organización posea bienes
propiedad del cliente ¿Existe una
metodología y registro de las condiciones en
que se recibe y se entrega mientras estuvo
bajo el control de la organización?
7.5
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 87.5
AMBIENTE DE TRABAJO REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se tiene definido el ambiente de trabajo
adecuado para la realización de las
actividades de los trabajadores? 6.4
A 100
A 100
D 25
¿Se revisan las condiciones bajo las cuales se
realiza el trabajo para poder gestionar y
determinar el ambiente de trabajo necesario
para lograr dichas actividades?
6.4
A 100
B 75
C 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 87.5
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 37.5
PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN
DEL PRODUCTO
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Dispone la organización de una
planificación de procesos de producción
teniendo en cuenta los requisitos del cliente?
7.1
A 100
A 100
C 50
¿Durante la planificación del producto, la
organización determina, cuando es
apropiado, los objetivos de calidad y los
requisitos del producto?
7.1
A 100
A 100
C 50
¿Durante la planificación del producto, la
organización determina, cuando es
apropiado, la necesidad de establecer
procesos y documentos, y de proporcionar
los recursos específicos para el producto?
7.1
A 100
B 75
C 50
¿Durante la planificación del producto, la
organización determina, cuando es
apropiado, las actividades de verificación,
validación, seguimiento, medición,
inspección y ensayo/prueba del producto y
los criterios para su aceptación?
7.1
A 100
C 50
E 0
¿Durante la planificación del producto, la
organización determina, cuando es
apropiado, los registros necesarios para
proporcionar evidencia de que los procesos y
el producto cumplen los requisitos?
7.1
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 85
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 50
DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se encuentran documentados los requisitos
del cliente, incluyendo los requisitos de
entrega y posteriores a la misma?
7.2
A 100
A 100
A 100
¿Se han definido los requisitos no
establecidos por el cliente pero necesarios
para el uso específico o para el uso previsto
del producto?
7.2
A 100
C 50
E 0
¿Se han definido los requisitos legales y
reglamentarios del producto? 7.2
A 100
A 100
A 100
¿Se ha definido cualquier otro requisito
adicional que la organización considere
necesario?
7.2
B 75
E 0
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 93.7
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 62.5
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 56.2
REVISIÓN DE LOS REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización tiene definida la
metodología, el momento y las
responsabilidades para la revisión de los
requisitos del cliente antes de efectuarse la
aceptación del pedido?
7.2
A 100
A 100
C 50
¿La organización y el cliente tienen
definidos los requisitos del producto? 7.2
A 100
A 100
A 100
¿Están resueltas y documentadas las
diferencias entre los requisitos del contrato
y lo expresado previamente?
7.2
A 100
A 100
A 100
¿La organización tiene la capacidad para
cumplir con todos los requisitos del
producto?
7.2
A 100
A 100
A 100
¿Cuándo se cambian las especificaciones del
producto, la organización se asegura que la
documentación sea modificada y que el
personal sea consciente de dicha
modificación?
7.2
A 100
A 100
A 100
¿La organización hace uso de catálogos o
material publicitario en forma física o por
internet?
7.2
A 100
E 0
D 25
¿Se mantiene registro de toda la revisión de
los requisitos relacionados con el producto? 7.2
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 85.7
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 82.1
PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y
DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.1
NO APLICAN
DEBIDO A EL
GIRO DE LA
EMPRESA
ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.2
RESULTADOS DEL DISEÑO Y
DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.3
REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO 7.3.4
VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y
DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.5
VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y
DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.6
CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO
Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.7
PROCESO DE COMPRAS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se encuentran definidos por escrito las
características y los requisitos de los
productos solicitados a los proveedores?
7.4
A 100
B 75
A 100
¿La organización selecciona a los
proveedores en función de su capacidad de
suministrar los productos de acuerdo a los
requisitos de la organización y se encuentran
definidos estos criterios de selección?
7.4
A 100
B 75
A 100
¿Existe una evaluación de proveedores y sus
criterios de evaluación? 7.4
A 100
E 0
C 50
¿Existen registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria
que se derive de las mismas?
7.4
A 100
E 0
C 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 37.5
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 75
INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La información de las compras describe
perfectamente el producto que se quiere
comprar?
7.4
A 100
B 75
C 50
¿La información de las compras contiene
información sobre los requisitos para la
aprobación del producto, procedimientos,
procesos y equipo?
7.4
A 100
B 75
C 50
¿La información de las compras contiene
información sobre los requisitos para la
calificación del personal?
7.4
A 100
B 75
C 50
¿La información de compra contiene
información sobre los requisitos del sistema
de gestión de calidad?
7.4
A 100
B 75
C 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 75
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 50
VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS
COMPRADOS
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización ha establecido una
inspección para asegurarse que el producto
comprado cumpla con los requisitos de
compra especificados?
7.4
E 0
D 25
E 0
¿Está definido el personal a cargo de la
inspección de los productos comprados, así
como su autoridad y responsabilidad?
7.4
E 0
C 50
E 0
¿Existen registros de las inspecciones de
acuerdo a la metodología propuesta? 7.4
E 0
D 25
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 33.3
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 0
PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización planifica y lleva a cabo la
producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas?
7.5
A 100
A 100
C 50
¿La organización mantiene la disponibilidad
de información sobre las características del
producto al personal interesado?
7.5
A 100
A 100
C 50
¿La organización mantiene la disponibilidad
de información sobre las instrucciones de
trabajo en los puestos de uso y las mantiene
actualizadas?
7.5
A 100
A 100
C 50
¿La organización mantiene la disponibilidad
de información sobre el uso de equipo
apropiado?
7.5
A 100
A 100
D 25
¿Se realizan las inspecciones durante el
proceso de producción y prestación del
servicio?
7.5
A 100
A 100
C 50
¿El personal es competente para la
realización de los trabajos? 7.5
A 100
A 100
A 100
¿Se han implementado actividades de
liberación, entrega y posteriores a la entrega
del producto?
7.5
A 100
A 100
A 100
¿Se encuentra identificado el estado del
producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a lo largo de todo el
proceso productivo?
7.5
A 100
A 100
C 50
Si es necesaria la trazabilidad del producto,
¿La organización controla la identificación
del producto y mantiene registros?
7.5
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 66.6
VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA
PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DE
SERVICIO
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización ha identificado aquellos
productos en los cuales no se puede verificar
su calidad mediante seguimiento o medición
posteriores, y las deficiencias aparecen solo
cuando el producto está siendo utilizado o se
haya prestado el servicio?
7.5
A 100
A 100
A 100
¿La organización ha definido los criterios
para la revisión y aprobación de los
procesos?
7.5
A 100
A 100
C 50
¿La organización ha definido las
disposiciones para la aprobación de los
equipos y la calificación del personal?
7.5
A 100
B 75
C 50
¿La organización ha definido el uso de
métodos y procedimientos específicos? 7.5
C 50
B 75
C 50
¿La organización ha definido los requisitos
de los registros? 7.5
C 50
E 0
D 25
¿La organización ha definido una
revalidación y actualización de todo lo
descrito anteriormente?
7.5
E 0
E 0
D 25
¿La organización realiza el seguimiento y
medición de los procesos productivos para
verificar que se cumplen los requisitos del
producto?
8.2
C 50
A 100
C 50
¿Se encuentran definidos los criterios de
aceptación del producto para mantener
evidencia de conformidad con los requisitos?
8.2
A 100
A 100
A 100
¿Existen registros que indican a las personas
que autorizan la liberación del producto al
cliente?
8.2
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 72.2
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 72.2
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 61.1
PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe definida una metodología adecuada
para la preservación del producto y sus
partes constitutivas, desde su proceso
interno hasta la entrega al destino final?
7.5
A 100
A 100
A 100
¿La preservación del producto incluye la
identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento y protección?
7.5
A 100
A 100
A 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 100
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 100
CONTROL DEL PRODUCTO NO
CONFORME
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización identifica y controla el
producto no conforme con los requisitos del
producto para prevenir su uso o entrega?
8.3
A 100
A 100
A 100
¿Existe un procedimiento documentado
para el control del producto no conforme y
el tratamiento de las no conformidades?
8.3
C 50
E 0
D 25
¿Se toman acciones para la solución de las
no conformidades? 8.3
A 100
A 100
C 50
¿Se toman acciones apropiadas a los efectos
potenciales de la conformidad cuando se
detecta un producto no conforme después de
su entrega o cuando ya esta siendo usado?
8.3
A 100
A 100
C 50
¿Cuándo se corrige un producto no
conforme, se somete a una nueva
verificación?
8.3
A 100
A 100
A 100
¿Se mantienen registros de la naturaleza de
las no conformidades y de cualquier acción
tomada posteriormente?
8.3
A 100
B 75
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 91.6
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 79.1
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 58.3
CONTROL DE LOS EQUIPOS DE
SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN
REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se encuentran identificados todos los
equipos de seguimiento y de medición
necesarios para proporcionar evidencia de la
conformidad del producto?
7.6
A 100
A 100
A 100
¿Se encuentran definidos los procesos de
seguimiento y de medición necesarios para
proporcionar evidencia de la conformidad
del producto?
7.6
A 100
A 100
C 50
¿Existen un procedimiento adecuado y
documentado de verificación, calibración,
ajuste o reajuste de los equipos de
seguimiento y medición?
7.6
A 100
B 75
C 50
¿Existen registros de los resultados de las
verificaciones o calibraciones realizadas a
tales equipos?
7.6
A 100
B 75
D 50
¿Los equipos de seguimiento y medición se
encuentran correctamente identificados
para poder determinar en qué estado de
verificación o calibración se encuentran en
su momento de utilización?
7.6
A 100
A 100
A 100
¿Están definidas las acciones que se van a
seguir, cuando se observe que las mediciones
han sido erróneas o que no están conforme
con los requisitos?
7.6
C 50
A 100
C 50
¿Se ha confirmado la capacidad de los
programas informáticos cuando se utilicen
en las actividades de seguimiento y
medición?
7.6
D 25
E 0
D 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 82.1
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 78.5
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 57.1
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Están definidos los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora,
para demostrar la conformidad con los
requisitos del producto y del sistema de
gestión de calidad?
8.1
C 50
A 100
C 50
¿Están definidas las técnicas estadísticas,
métodos aplicables o herramientas que se
utilizarán para la medición, análisis y
mejora?
8.1
C 50
E 0
D 50
¿Existe evidencia de acciones emprendidas
para la mejora continua del sistema de
gestión de calidad?
8.5
C 50
E 0
D 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 50
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 33.3
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 33.3
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización tiene bien determinado e
implantado una metodología eficaz para la
comunicación con el cliente?
7.2
E 0
A 100
C 50
¿Se registran los resultados de satisfacción
del cliente y sus quejas? 7.2
A 100
A 100
A 100
¿Existe definida una metodología adecuada
para el seguimiento de la información
relativa a la percepción del cliente con
respecto al cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organización?
8.2
E 0
A 100
D 25
¿Existen registros de la información que se
obtiene con respecto a la metodología
definida?
8.2
E 0
E 0
D 25
¿Se emprenden acciones a partir del análisis
de la información obtenida?
8.2
E 0
C 50
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 20
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 20
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 20
AUDITORÍA INTERNA REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Se encuentra definida la frecuencia y
planificación de las auditorías internas de la
organización?
8.2
A 100
E 0
D 25
¿La auditoría interna es conforme y
comprende todos los procesos del sistema de
gestión de la calidad y los requisitos de la
norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-
2008?
8.2
E 0
E 0
E 0
¿La planificación de auditorías se realiza
tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y las áreas de la
organización, así como los resultados de
auditorías previas?
8.2
C 50
E 0
D 25
¿Se ha definido los criterios de la auditoría,
el alcance, su frecuencia y la metodología a
seguir?
8.2
D 25
E 0
E 0
¿Los auditores y las auditorías son objetivos
e imparciales? 8.2
E 0
E 0
E 0
¿Se ha establecido un procedimiento
documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para la
planificación y realización de las auditorías
internas?
8.2
E 0
E 0
D 25
¿Existen registros de las auditorías
realizadas? 8.2
C 50
E 0
D 25
¿El responsable del área se asegura de que se
realicen las correcciones y se toman las
acciones correctivas necesarias para eliminar
las no conformidades y sus causas, como
resultado de la auditoría?
8.2
A 100
C 50
D 25
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 40.6
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 6.2
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 6.2
ANÁLISIS DE DATOS REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿La organización determina, recopila y
analiza los datos para demostrar la eficacia
del sistema de gestión de calidad y para
destinar la mejora continua?
8.4
C 50
E 0
D 25
¿El análisis de datos incluye la información
acerca de la satisfacción del cliente? 8.4
A 100
A 100
A 100
¿El análisis de datos incluye la información
acerca de la conformidad de los requisitos
del producto?
8.4
A 100
A 100
C 50
¿El análisis de datos incluye la información
acerca las características y tendencias de los
productos, incluyendo oportunidades para
acciones preventivas?
8.4
A 100
C 50
C 50
¿El análisis de datos incluye la información
acerca los proveedores?
A 100
E 0
D 50
¿Se emprenden acciones a partir de este
análisis? 8.4
A 100
E 0
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 91.6
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 41.6
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 41.6
ACCIÓN CORRECTIVA REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe un procedimiento documentado
para revisar las no conformidades? 8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para determinar las causas de las no
conformidades?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para evaluar las acciones correctivas? 8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para determinar e implementar las acciones
necesarias?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para registrar los resultados de las acciones
tomadas?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para revisar la eficacia de las acciones
correctivas tomadas?
8.5
E 0
E 0
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 0
ACCIÓN PREVENTIVA REFERENCIA
DE LA NORMA
CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
CLAVE VALOR
¿Existe un procedimiento documentado
para determinar las no conformidades
potenciales y sus causas?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para evaluar la necesidad de actuar para
prevenir la ocurrencia de no conformidades?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para determinar e implementar las acciones
necesarias?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para registrar los resultados de las acciones
preventivas tomadas?
8.5
E 0
E 0
E 0
¿Existe un procedimiento documentado
para revisar la eficacia de las acciones
preventivas tomadas?
8.5
E 0
E 0
E 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA
DIRECCIÓN. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO
EXPERIMENTADO. 0
MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA
DE CAMPO. 0
ELABORÓ:
APROBÓ
_________________________ -
_______________________
Introducción
La empresa IMA S.A. de C.V. se integra por ingenieros expertos y técnicos
calificados en Proyecto, Ingeniería, Instalación, Mantenimiento Electromecánico,
Supervisión de Obra, Asesoría Técnica y Capacitación en el sector de energía y
telecomunicaciones.
IMA S.A. de C.V. es una organización certificada ISO 9001:2008. La cual
desarrolló, implementó y formalizó el Sistema de Gestión de la Calidad con el fin
de:
• Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
• Implantar una cultura de calidad en la empresa.
• Acceder a mejores prácticas administrativas y a la mejora continua.
• Mejorar la calidad del servicio.
• Satisfacer los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.
• Mejorar la competitividad y lograr el éxito sostenido.
El manual de calidad describe el sistema de gestión de calidad implantado a
partir de la fecha especificada y describe los campos de autoridad, las relaciones y
los deberes del personal responsable del desempeño de la empresa.
El manual se compone de ocho secciones como lo establece y lo describe los
requisitos de la norma NMX-CC-9000-IMNC, y se utiliza como guía y orientación
a los empleados sobre el sistema de gestión de calidad.
Anexo C
INDICE DEL MANUAL DE CALIDAD.
Esta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y como se pueden
encontrar. La numeración de las secciones, subsecciones, páginas, figuras,
ilustraciones, diagramas, tablas y debe ser clara y lógica.
Anexo C
MANUAL DE CALIDAD.
Este es el instrumento principal de una organización certificada en la serie de
normas NMX-CC-IMNC, ya que en él se encuentra detallado y especificado
nuestro sistema de gestión de calidad. Es por eso que la organización debe tener el
debido cuidado y atención en la elaboración de este manual, por lo cual, a
continuación se señalan los elementos que debe contener un manual de calidad:
Redactado por…El nombre de quien lo redacta.
Aprobado por…El nombre de quien lo aprueba.
Fecha de redacción…Fecha en que se redacta.
Fecha de revisión…Fecha cuando se revisa.
Fecha de aprobación…Fecha en que se aprueba y se distribuye.
Lista de distribución…Listado del personal, cargo y departamento que recibirá el
manual, incluyendo al representante de la dirección.
Anexo C
REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
Basándonos en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, a continuación se describe
de manera general los lineamientos que puede contener el manual de calidad para
la empresa IMA S.A. de C.V.
SECCIÓN 1: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN.
Generalidades (1.1).
El Manual de la Calidad contendrá las políticas, los procesos y los requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad y debe estar estructurado conforme a la norma
mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008.
El sistema va a comprender el diseño, instalación, prestación del servicio y el
servicio postventa.
Aplicación (1.2).
El manual de calidad describe el sistema de gestión de calidad aplicable a toda la
organización de la empresa IMA, de acuerdo al modelo que marcan las normas
mexicanas NMX-CC-IMNC.
Exclusiones.
Los siguientes puntos son considerados para su exclusión por las características
propias del servicio que presta la empresa IMA, ya que la empresa no planifica el
diseño de su producto o servicio sino que lo instala o rehabilita según el diseño
que el cliente ya antes ha especificado:
• Planificación del diseño y desarrollo.
• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
• Resultados del diseño y desarrollo.
• Revisión del diseño y desarrollo.
• Verificación del diseño y desarrollo.
• Validación del diseño y desarrollo.
• Control de los cambios del diseño y desarrollo.
Anexo C
SECCIÓN 2: REFERENCIAS NORMATIVAS.
Para la implementación del sistema de gestión de la calidad se usará como
referencia los siguientes documentos:
• NMX-CC-9000-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-Fundamentos y
vocabulario.
• NMX-CC-9001-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-requisitos.
• NMX-CC-9004-IMNC-2009. Gestión para el éxito sostenido de una
organización – Enfoque de gestión de la calidad.
• NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002. Directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
SECCION 3: TÉRMINOS Y DEFINICIONES.
Esta sección se ocupará para definir los términos que sean relevantes para el
sistema de gestión, y que sirva de apoyo para que todo trabajador que pueda
desconocer el término y la definición, lo pueda consultar en este manual.
A lo largo de esta propuesta, cuando se utilice el término “producto”, este
significará también “servicio”, debido a que la empresa IMA proporciona
servicios a sus clientes.
Para la descripción de términos y definiciones sobre gestión de calidad, se usará el
documento NMX-CC-9000-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-
Fundamentos y vocabulario. Así como documentación de la empresa, para
describir términos técnicos utilizados internamente.
Anexo C
SECCIÓN 4: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
Requisitos generales (4.1).
La empresa IMA debe establecer, documentar, implementar, medir y mejorar la
eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con los requisitos de la
norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.
La organización debe desarrollar e implementar un enfoque basado en procesos,
ya que su desempeño puede mejorarse a través de este enfoque.
Requisitos de la documentación (4.2).
Generalidades (4.2.1).
El sistema de gestión de la calidad debe ser documentado y sostenido eficazmente
para asegurar los controles del sistema y la conformidad con los requisitos de la
norma.
La documentación debe estar disponible por escrito y por medios informáticos, y
ser distribuida al personal autorizado.
La documentación que debe estar documentada y contenida en este manual:
• Declaración documentada de la filosofía, la política de calidad y los
objetivos de calidad.
• Manual de calidad.
• Manual de Organización y Funciones.
• Manual de procesos y procedimientos o métodos de trabajo.
• Identificación y desarrollo de procesos clave de realización y mapeo de
procesos.
• Procedimientos, instructivos y registros.
o Procedimiento de control de documentos.
o Procedimiento de control de registros.
o Procedimiento de Producto No Conforme.
o Procedimiento de Auditorías Internas
o Procedimientos de Acciones Correctivas/Preventivas.
o Control de registros.
Anexo C
Manual de calidad (4.2.2).
Este Manual de la Calidad es preparado, analizado y revisado continuamente con
el cuidado de todos los detalles por la alta dirección y los responsables de todos
los departamentos, para que describa con exactitud el sistema de gestión de la
calidad.
SECCION 5: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION.
Compromiso de la dirección (5.1).
Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección está activamente comprometida
con la implementación del sistema de gestión de la calidad y ha establecido la
misión, la visión y los valores de la organización, además de establecer
claramente la estrategia, las políticas de calidad y los objetivos de calidad.
Enfoque al cliente (5.2).
Para lograr la satisfacción del cliente y para superar sus expectativas, la
organización se debe esforzar continuamente en identificar esas necesidades. Se
debe diseñar un proceso de retroalimentación del cliente a través de encuestas de
desempeño que garantice que los requisitos de los clientes sean satisfechos.
Política de la calidad (5.3).
La alta dirección debe asegurarse que la política de calidad es apropiada al
propósito de la organización y expresa las metas y las aspiraciones que deben ser
alcanzadas por la organización. Debe establecerse claramente junto con la
estrategia, para que estas acepten y apoyen la misión, la visión y los valores de la
organización. Debe incluir un compromiso de cumplir con los requisitos del
cliente y de mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad, y convertir
tanto la política de calidad como sus estrategias en objetivos medibles para todos
los niveles pertinentes de la organización. Esta debe ser revisada para su continua
adecuación durante las revisiones al sistema de gestión.
La política de calidad se puede difundir en la organización a través de:
Anexo C
• Trípticos.
• Mantas o lonas colocadas en lugares estratégicos, como comedor o
checador.
• Protector de pantalla.
Planificación (5,4).
Objetivos de calidad (5.4.1).
La alta dirección debe establecer y aprobar los objetivos de calidad en los niveles
y en las funciones correspondientes dentro de la empresa, a nivel de
departamento, a nivel de producto y a nivel de proceso. Estos objetivos son
específicos, medibles y conformes con la política de calidad.
La alta dirección debe documentar estos objetivos y registrarlos en una lista de
objetivos de calidad (LOC), la cual debe estar contenida en este manual.
La alta dirección debe revisar el grado cumplimiento de cada objetivo de calidad
y comunicar el progreso a los empleados.
Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad (5.4.2).
El representante de la dirección debe ser responsable de asegurar que el sistema
de gestión de calidad ha sido implementado de manera eficaz y la alta dirección
asegurarse que la integridad del sistema es mantenida cuando se planean e
implementan cambios que afecten a la calidad.
Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5).
Responsabilidad y autoridad (5.5.1).
Se debe realizar un organigrama de funciones de la empresa (OFDE), que
muestre la interrelación del personal en la organización.
Se debe realizar un documento con las descripciones del puesto de trabajo
(DDPT), que definan las responsabilidades y autoridad de cada uno de los cargos
del organigrama.
El documento de las descripciones del puesto de trabajo y el organigrama son
revisados y aprobados con respecto a su idoneidad por la alta dirección y los
responsables de cada departamento.
Anexo C
Estos documentos estarán disponibles en toda la organización para ayudar a los
empleados a entender las responsabilidades y autoridad.
Representante de la Dirección (5.5.2).
Dentro del personal que labora dentro de la organización, la alta dirección debe
designar a un representante de la dirección, que independientemente de las
actividades que realice, debe tener la responsabilidad de ser el enlace entre el
desarrollo del sistema de gestión de calidad y la comunicación con la alta
dirección.
Comunicación interna (5.5.3).
La comunicación eficaz dentro de la empresa, es esencial para el desarrollo del
sistema de gestión, por lo cual la alta dirección debe desarrollar un proceso de
comunicación interna para comunicar la efectividad del sistema de gestión de
calidad a todos los empleados, a través de formatos o métodos de comunicación
que pueden ser:
Reuniones entre departamentos y la alta dirección.
La circulación de actas de reuniones.
Charlas entre la alta dirección y los empleados.
Revista informativa de la empresa.
Correo electrónico o página web.
Memorándums.
Notas internas.
Informes.
Cartas de la dirección, y los necesarios que determine la
organización.
Revisión por la Dirección (5.6).
La alta dirección se debe reunir junto con el representante de la dirección, para
revisar el sistema de gestión de calidad cada que considere necesario, para
asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas, incluyendo las
estrategias, la política y los objetivos de calidad. Identificar oportunidades de
mejora y cambios necesarios.
Anexo C
Se deben conservar registros de cada reunión de revisión administrativa, ponerles
nombre y referencia e incluirlos en la guía o índice de registro, para su rápida
identificación (RDD).
NOTA 1: Los nombres de los documentos y las referencias, solo se usan como
ejemplos, la organización le dará el nombre y la referencia que considere idónea,
así como la cantidad de documentos que necesitan ser registrados.
NOTA 2: La información que se documenta para su registro debe incluirse en la
guía o índice de registros.
NOTA 3: Al final de cada sección, se pueden identificar los documentos de
referencia al que hace mención ese capítulo del manual de calidad, para su rápida
identificación y consulta.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
Organigrama de funciones de la
empresa.
OFDE
Lista de Objetivos de Calidad. LOC
Descripciones del puesto de trabajo. DDPT
Revisiones de la dirección. RDD
Y todos los documentados que la
organización considere necesarios.
Anexo C
SECCIÓN 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
Provisión de los recursos (6.1).
La empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
implementar y mantener el sistema de gestión de calidad y aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos, así como la
mejora continua.
Recursos humanos (6.2).
Generalidades.
La organización debe garantizar la competencia del personal que labora en ella,
para ello se deben preparar las descripciones del puesto de trabajo (5.5.1), que
identifiquen las características requeridas de los puestos para cada uno de los
puestos que afectan la calidad del producto.
La organización se debe asegurar que su personal cuenta con las competencias
necesarias, para ello debe establecer y mantener un plan de desarrollo de las
personas (PDDP),, para que la organización identifique, registre, desarrolle y
mejore la competencia del personal.
Infraestructura (6.3).
Para satisfacer los objetivos de calidad y los requisitos del producto, la
organización debe determinar la infraestructura necesaria, que incluye edificios,
área de trabajo, equipos para los procesos y servicios de apoyo como el
transporte, comunicación o sistemas de información.
Se debe realizar programas de mantenimiento a los recursos materiales de la
organización y llevar registro de ello:
• Programas de mantenimiento preventivo (PMP).
• Informes de mantenimiento correctivo (IMC).
• Programas de mantenimiento en edificios, equipo y oficinas (PMEO).
Anexo C
Ambiente de trabajo (6.4).
Se debe proporcionar un ambiente de trabajo adecuado en la organización para
lograr la calidad deseada del producto. Debe fomentar la productividad, la
creatividad y el bienestar de los trabajadores. Igualmente debe asegurarse que
cumple con los requisitos legales y reglamentarios aplicables, de seguridad en el
trabajo y ambientales.
NOTA 1: Los nombres de los documentos y las referencias, solo se usan como
ejemplos, la organización le dará el nombre y la referencia que considere idónea,
así como la cantidad de documentos que necesitan ser registrados.
NOTA 2: La información que se documenta para su registro debe incluirse en la
guía o índice de registros.
NOTA 3: Al final de cada sección, se pueden identificar los documentos de
referencia al que hace mención ese capítulo del manual de calidad, para su rápida
identificación y consulta.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
Plan de desarrollo de las personas. PDDP
Programas de mantenimiento
preventivo. PMP
Informes de mantenimiento correctivo. IMC
Programas de mantenimiento en
edificios y oficinas. PMEO
Y todos los documentados que la
organización considere necesarios.
Anexo C
SECCIÓN 7: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
Planificación de la realización del producto (7.1).
La empresa IMA debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto, esto debe ser coherente con los requisitos de los otros
procesos del sistema de gestión que no incluye la realización del producto. Esto
debe quedar registrado en un documento al que se le dará nombre y referencia
Planificación de la realización del producto (PRP).
Durante esta planificación, la organización debe identificar:
Los objetivos de calidad y los requisitos del producto.
Los procesos, la documentación y los recursos necesarios.
Los requisitos de verificación, validación, monitoreo, inspección y
prueba.
Los criterios para la aceptación del producto.
Procesos relacionados con el cliente (7.2).
Determinación de los requisitos relacionados con el producto (7.2.1).
Estos requisitos deben determinar aquellos especificados por el cliente, los no
establecidos por el cliente, los legales y reglamentarios y aquellos requisitos
adicionales que la organización considere necesario.
Los requisitos del cliente se registran en el documento Requisitos Relacionados
con el Cliente (PRC).
Revisión de los requisitos relacionados con el producto (7.2.2).
La revisión se realiza antes de que la organización se comprometa a proporcionar
un producto al cliente. Se debe asegurar que los requisitos del producto están
definidos y que no existen diferencias entre el contrato o pedido y los requisitos
definidos.
Anexo C
Cuando un cliente no proporciona una instrucción documentada de los requisitos,
y cuando los requisitos del producto cambian, la organización debe comunicar
dichos cambios al personal responsable y corrige los documentos correspondientes
Los documentos de los resultados de la revisión y las acciones tomadas, deben
quedar registrados en un documento que facilite su revisión (RRP).
Comunicación con el cliente (7.2.3).
La organización debe implementar una eficaz comunicación con los clientes, a
través de un documento llamado comunicación con el cliente (CCC), este debe
contener la información de las encuestas a los clientes sobre el producto, las
consultas, contratos, pedidos, la retroalimentación del cliente, incluyendo quejas
y modificaciones.
Exclusiones (1.2).
Los siguientes puntos son considerados para su exclusión por las características
propias del servicio que presta la empresa IMA, ya que la empresa no planifica el
diseño de su producto o servicio sino que lo instala o rehabilita según el diseño
que el cliente ya antes ha especificado:
• Planificación del diseño y desarrollo (7.3.1).
• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo (7.3.2).
• Resultados del diseño y desarrollo (7.3.3).
• Revisión del diseño y desarrollo (7.3.4).
• Verificación del diseño y desarrollo (7.3.5).
• Validación del diseño y desarrollo (7.3.6).
• Control de los cambios del diseño y desarrollo (7.3.7).
Compras (7.4).
Se seguirá un procedimiento documentado al que se le puede nombrar proceso de
compras (PC), el cual contendrá los criterios de selección, evaluación y
reevaluación para garantizar que el producto adquirido satisfaga los requisitos de
compra especificados, y los registros de dicha evaluación y de cualquier acción
necesaria se conservarán en un documento llamado registros de calidad (RG)..
Anexo C
Producción y prestación del servicio (7.5).
Control de la producción y de la prestación del servicio (7.5.1).
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y prestación de
servicio bajo condiciones controladas, llevar registros de acuerdo con un
documento que se le puede llamar control de la producción y prestación del
servicio (CPPS).
Dentro de las condiciones controladas se deben incluir, cuando aplique:
• La disponibilidad de información que describa las características del
producto.
• La disponibilidad de instrucciones de trabajo.
• El uso de equipo adecuado.
• La disponibilidad y uso de dispositivos de monitoreo y medición.
• La implementación de monitoreo y medición.
• La implementación de actividades de liberación del producto, entrega y
post-entrega.
• Cuando los productos resultantes no se puede verificar, y las deficiencias se
manifiestan después de que el producto está en uso o de que el servicio ha
sido prestado.
La organización debe identificar el producto a lo largo de la realización del
mismo, de acuerdo con un documento al que se le puede llamar identificación y
rastreabilidad del producto (PIR).
La organización debe cuidar el equipo o bienes que el cliente le proporcionó para
cumplir con las especificaciones o requisitos del servicio, mientras esté siendo
usado o se halle bajo el control de la organización. Este se debe identificar,
verificar, proteger, salvaguardar y llevar registros de su uso, a través de un
documento llamado bienes propiedad del cliente (BPC).
Control de los equipos de seguimiento y medición. (7.6).
La organización debe determinar las actividades de seguimiento y medición, así
como los equipos de seguimiento y medición necesarios para demostrar la
conformidad del producto con los requisitos establecidos.
Anexo C
Un documento llamado control de los equipos de seguimiento y medición (CESM)
debe trazar el proceso usado para garantizar que el monitoreo y la medición se
lleven a cabo de una manera que sea coherente con los requisitos de los mismos.
Cuando sea necesario garantizar la validez de los resultados, el equipo de
medición debe ser:
• Calibrado con respecto a normas de medición nacionales o internacionales.
• Ajustado o reajustado según las necesidades.
• Identificado para determinar el estado de calibración.
• Protegido contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la
medición.
• Protegido contra daño y deterioro durante el manejo, el mantenimiento y
el almacenamiento.
La organización debe evaluar y registrar la validez de estos resultados de
medición, cuando se encuentra que el equipo no cumple con los requisitos. Los
registros de los resultados de la calibración y la comprobación se deben conservar
en el documento CESM.
Cuando se usan programas de computadora en el seguimiento y medición de
requisitos especificados, se debe confirmar la capacidad del software para
satisfacer la aplicación proyectada.
NOTA 1: Los nombres de los documentos y las referencias, solo se usan como
ejemplos, la organización le dará el nombre y la referencia que considere idónea,
así como la cantidad de documentos que necesitan ser registrados.
NOTA 2: La información que se documenta para su registro debe incluirse en la
guía o índice de registros.
NOTA 3: Al final de cada sección, se pueden identificar los documentos de
referencia al que hace mención ese capítulo del manual de calidad, para su rápida
identificación y consulta.
Anexo C
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
Planificación de la realización del
producto. PRP
Requisitos Relacionados con el Cliente. PRC
Revisión de los requisitos relacionados
con el producto. RRP
Comunicación con el cliente. CCC
Proceso de compras. PC
Registros de calidad. RG
Control de la producción y prestación
del servicio.
CPPS
Procedimiento de identificación y
rastreabilidad.
PIR
Bienes propiedad del cliente. BPC
Control de los equipos de seguimiento y
medición.
CESM
Y todos los documentados que la
organización considere necesarios.
Anexo C
SECCION 8: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.
Generalidades (8.1).
La organización debe realizar el seguimiento, medición, análisis y revisión regular
del desempeño del SGC. Esto para demostrar la conformidad con los requisitos
del producto y del SGC, y mejorar continuamente su eficacia.
Estos procesos son identificados en documentos llamados medición, análisis y
mejora (MAM), e incluyen la determinación de métodos aplicables, incluyendo
técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.
Seguimiento y medición (8.2).
Satisfacción del cliente (8.2.1).
La organización debe supervisar la información relacionada con la percepción del
cliente con respecto al grado en que la organización ha cumplido sus
requerimientos. El método para la obtención y uso de esta información será
identificado en el documento información de la satisfacción del cliente (ISC).
Auditoría Interna (8.2.2).
La organización debe realizar auditorías internas a intervalos programados con el
fin de establecer si el Sistema de Gestión de la Calidad:
• Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la
norma NMX-CC-9001-IMNC-2008 y a los requisitos del SGC establecido
por la organización.
• Está eficazmente implementado y mantenido.
Deben quedar registros de las auditorías y sus resultados, en un documento
llamado elementos de auditoría interna (EAI).
Seguimiento y medición de los procesos (8.2.3).
La organización debe aplicar métodos adecuados para el monitoreo y la medición
de los procesos del SGC. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los
Anexo C
procesos para lograr los resultados proyectados. Cuando estos resultados no se
logran, se emprende la rectificación y la acción correctiva, según sea pertinente,
para garantizar la conformidad del producto.
El proceso para identificar y llevar a cabo el seguimiento y medición de los
procesos está registrado en un documento llamado seguimiento y medición de
producto (SMP).
Seguimiento y medición del producto (8.2.4).
La organización debe supervisar y medir las características del producto para
verificar que se satisfagan los requisitos del mismo. Se debe conservar la
evidencia de conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben
indicar a la persona que autoriza la liberación del producto.
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo
hasta que todas las disposiciones planificadas se han concluido
satisfactoriamente, a menos que sean aprobados de otra manera por alguna
autoridad, cuando sea el caso, por el cliente.
Esto debe quedar registrado en el documento seguimiento y medición del
producto (SMP).
Control del producto no conforme (8.3).
La organización debe garantizar que el producto que no satisface los requisitos es
identificado y controlado para evitar su entrega o uso no deseado.
Los controles, responsabilidades y autoridades relacionadas con el manejo del
producto no conforme se definen en el documento control del producto no
conforme (CPNC).
Análisis de los datos (8.4).
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
evaluar el SGC, con el fin de demostrar que dicho sistema es adecuado y efectivo
en los requisitos de la norma. Además de identificar oportunidades de mejora y
asignar tareas y acciones preventivas y correctivas en la medida en que sean
necesarias.
Anexo C
Los procesos para determinar, recopilar y analizar estos datos están definidos en
el documento Revisiones de la dirección (RDD).
Mejora (8.5).
Mejora continua (8.5.1).
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el
uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de auditoría,
el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la Revisión de la
Dirección.
Acción correctiva (8.5.2).
Las acciones correctivas se deben tomar cuando se descubran no conformidades
en el producto. La necesidad de acciones correctivas será el resultado de
inspecciones, auditorías, pruebas y observaciones.
Un procedimiento documentado llamado acciones correctivas (AC), definirá los
requisitos para revisar, determinar y corregir las no conformidades.
Acción preventiva.
Cuando la organización identifica las no conformidades potenciales, se
determinan y se implementa una acción preventiva para eliminar las causas
potenciales con el fin de evitar su ocurrencia. Las acciones preventivas son
adecuadas a los efectos de los problemas potenciales.
Un procedimiento documentado llamado acciones preventivas (AP), definirá los
requisitos para determinar, revisar y anticipar las no conformidades.
NOTA 1: Los nombres de los documentos y las referencias, solo se usan como
ejemplos, la organización le dará el nombre y la referencia que considere idónea,
así como la cantidad de documentos que necesitan ser registrados.
NOTA 2: La información que se documenta para su registro debe incluirse en la
guía o índice de registros.
Anexo C
NOTA 3: Al final de cada sección, se pueden identificar los documentos de
referencia al que hace mención ese capítulo del manual de calidad, para su rápida
identificación y consulta.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
Medición, análisis y mejora. MAM
Información de la satisfacción del
cliente. ISC
Elementos de auditoría interna. EAI
Seguimiento y medición de producto. SMP
Control del producto no conforme. CPNC
Revisiones de la dirección. RDD
Acciones correctivas. AC
Acciones preventivas. AP
Y todos los documentados que la
organización considere necesarios.
Anexo C
PROCEDIMIENTO CONTROL DE LOS DOCUMENTOS.
En un documento que se incluirá en este manual se elaborará “El procedimiento
control de documentos”, el cual determinará los lineamientos para lograr un
control adecuado de los documentos del sistema de gestión de calidad, y que
apoyen la operación eficaz de los procesos. Este procedimiento se puede
desarrollar aparte del manual de calidad y posteriormente se incluye en él. Este
contendrá los siguientes puntos:
• Objetivo. Se despliega por escrito el objetivo del procedimiento control de
documentos.
• Alcance. Se expresa el alcance del procedimiento, que puede incluir los
lineamientos para la aprobación, revisión, identificación, disposición y
actualización de los documentos del sistema de gestión de calidad.
• Documentos de referencia. Todos los documentos del sistema de gestión de
calidad (4.2.1), deben estar perfectamente controlados e identificados a
través de un procedimiento documentado al que se le dará un nombre y
una referencia para su identificación (PCD: Procedimiento de control de
documentos), y va a estar incluido en este manual.
• Indicadores. Se deben establecer por escrito si aplica, los indicadores para
el control de documentos.
Descripción de actividades. Este procedimiento va a definir el desarrollo para:
Aprobar la idoneidad de los documentos antes de su emisión.
Revisar y actualizar según la necesidad y re-aprobar los documentos.
Garantizar que se identifiquen los cambios y el estado actual de
revisión de los documentos.
Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos apropiados se
encuentren disponibles en los puntos de uso.
Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente
identificables.
Garantizar que los documentos de origen externo sean identificados y
que su distribución sea controlada.
Anexo C
Evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos
adecuadamente si se conservan con algún fin.
NOTA 1: Los nombres de los documentos y las referencias, solo se usan como
ejemplos, la organización le dará el nombre y la referencia que considere idónea,
así como la cantidad de documentos que necesitan ser registrados.
NOTA 2: La información que se documenta para su registro debe incluirse en la
guía o índice de registros.
NOTA 3: Al final de cada sección, se pueden identificar los documentos de
referencia al que hace mención ese capítulo del manual de calidad, para su rápida
identificación y consulta.
Anexo C
PROCEDIMIENTO CONTROL DE LOS REGISTROS.
Los registros se deben establecer y conservar para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos y el manejo eficaz del sistema de gestión de
calidad. La organización debe establecer un procedimiento documentado para el
control de los registros, al que se le dará nombre y referencia para su
identificación, (PCR: Procedimiento de control de registros).
Los registros son documentos que se tienen que archivar y ser accesibles a las
personas autorizadas para su consulta.
Se debe establecer un procedimiento control de registros de la mismo formato que
el procedimiento control de documentos, en el cual, se puede elaborar por
separado del manual de calidad y posteriormente incluirlo en este.
El procedimiento control de registros va a definir los controles necesarios para la
identificación, almacenamiento, protección, recuperación, retención y disposición
de los registros.
Este procedimiento debe asegurar que los registros permanezcan legibles,
fácilmente identificables y disponibles.
A cada tipo de registro se le dará un nombre o término, y un número de
identificación.
Además se elaborará una guía o índice de registros ordenados y clasificados para
su rápida localización y revisión (GIR: Guía índice de registros), y esta debe estar
también incluida en este manual.
Anexo C
Al final del manual, se anexará la guía o índice de registros, en el cual se enlistan
todos los documentos existentes del SGC, de la siguiente forma:
INDICE DE REGISTROS
NOMBRE
DEL
DOCUMENTO
REFERENCIA
FECHA DE
LA ULTIMA
VERSIÓN
UBICACIÓN
PERSONAL
AUTORIZADO
PARA SU
ENTREGA
DEPARTAMENTO
Además, se anexará una tabla conteniendo las revisiones del manual de calidad,
de la siguiente forma:
REVISIONES AL MANUAL
REVISION N. FECHA DESCRPCIÓN
NOTA: El formato de las tablas dependerá de la organización, aquí solo se
ilustran a manera de ejemplo.
Anexo C