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i INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN PARA EL ÁREA DE AUDITORÍA PATRONES DE LA SUBDELEGACIÓN DEL IMSS TLALNEPANTLA CON EL OBJETO DE MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL. T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA P R E S E N T A: REBECA ROSALES SANABRIA DIRECTORES DE TESIS: DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR DR. J. JESÚS CEJA PIZANO MÉXICO, D.F. 2012
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i
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN PARA EL ÁREA DE
AUDITORÍA PATRONES DE LA SUBDELEGACIÓN DEL IMSS
TLALNEPANTLA CON EL OBJETO DE MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
P R E S E N T A:
REBECA ROSALES SANABRIA
DIRECTORES DE TESIS:
DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
DR. J. JESÚS CEJA PIZANO
MÉXICO, D.F. 2012
ii
iii
iv
Índice
Índice .................................................................................................................... iv
Índice de Tablas .................................................................................................. vii
Índice de Figuras ................................................................................................ viii
Índice de Gráficas ................................................................................................ ix
Resumen ............................................................................................................... 1
Abstract ................................................................................................................. 2
Glosario ................................................................................................................. 3
Introducción ........................................................................................................... 4
Capítulo 1 Estrategia Metodológica ................................................................... 7
1.1. Planteamiento del Problema .................................................................... 7
1.2. Enunciado del Problema ........................................................................... 9
1.3. Objetivo General ....................................................................................... 9
1.4. Objetivos Específicos ............................................................................... 9
1.5. Preguntas de Investigación ...................................................................... 9
1.6. Matriz de Congruencia ............................................................................ 10
1.7. Hipótesis de Trabajo ............................................................................... 11
1.8. Justificación ............................................................................................ 11
1.9. Aristas de Estudio ................................................................................... 13
1.10. Tipo de Investigación .............................................................................. 14
1.11. Variables ................................................................................................. 16
Capítulo 2. Marco Teórico relacionado con el clima organizacional ............ 19
2.1. Evolución histórica de las teorías aplicables al clima .................................
organizacional………………… ............................................................. .19
2.1.1. Teoría del campo de Lewin…………………………… ......................... …35
2.1.2. Teoría del clima organizacional de Likert ............................................... 37
v
2.1.3. Teoría de la Gestalt ................................................................................ 38
2.1.4. Modelo Medida múltiple de los atributos organizacionales. .................... 42
2.1.5. Modelo Medida perceptiva de los atributos individuales. ........................ 43
2.1.6. Modelo Medida perceptiva de los atributos organizacionales. ................ 43
2.1.7. Modelo de sistemas de funcionamiento organización propuesto .............
por Katz y Kahn ...................................................................................... 45
2.1.8. Modelo de clima organizacional ............................................................ 46
2.1.9. Modelo de las seis casillas de M.R. Weisbord. ....................................... 47
2.1.10. Modelo de Hax y Majluf. ......................................................................... 48
2.1.11. El Modelo de medidas de competencia de Quinn y Rohrbaugh ............. 51
2.1.12. Modelo de Burke y Litwin de clima organizacional en el desempeño ........
del negocio. ............................................................................................ 53
2.2. Variables que conforman el Clima Organizacional de una .........................
Institución .............................................................................................. 58
2.3. Teorías que avalan los elementos del crecimiento laboral ..................... 62
2.3.1. Teoría de la pulsión ................................................................................ 63
2.3.2. Teoría del ciclo motivacional .................................................................. 65
2.3.3. Teoría de las necesidades y la motivación Mcclelland ........................... 66
2.3.4. Teoría de las necesidades de Tolman .................................................... 66
2.3.5. Teoría de las necesidades de Lewin ...................................................... 67
2.3.6. Teoría motivacional de la expectativa ..................................................... 67
2.3.7. Teoría de la equidad ............................................................................... 67
2.4. Principio de Motivación: Abraham Maslow ............................................. 68
2.5. Indicadores más comunes para medir el clima organizacional ............... 73
Capítulo 3. Historia del Instituto Mexicano del Seguro Social ...................... 85
3.1 Marco Jurídico ............................................................................................ 94
vi
3.2 Atribuciones y Facultades del IMSS ........................................................... 95
3.3 Objetivo ..................................................................................................... 101
3.4 Estructura Orgánica .................................................................................. 103
3.5 Análisis FODA del área de Auditoría Patrones ........................................ 118
Capítulo 4 Estudio de Campo ......................................................................... 122
4.1 Operacionalización de variables y construcción de ítems ......................... 122
4.2 Construcción de instrumento de recopilación de datos ............................. 124
4.3 Aplicación de cuestionarios ...................................................................... 125
4.4 Interpretación de Resultados. ................................................................... 125
4.5 Análisis y discusión. .................................................................................. 137
Capítulo 5 Programa de sensibilización para el área de auditoría patrones de
la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla con el objeto de mejorar el clima
organizacional ................................................................................................. 141
5.1. Grupos de sensibilización ......................................................................... 142
Conclusiones ..................................................................................................... 173
Recomendaciones ............................................................................................. 177
Bibliografía ........................................................................................................ 178
Páginas WEB .................................................................................................... 182
vii
Índice de Tablas
Tabla 1 De problemas ........................................................................................................ 8
Tabla 2 Cronología de las definiciones de Clima Organizacional ..................................... 31
Tabla 3 Síntesis de teorías .............................................................................................. 40
Tabla 4 Síntesis de modelos ............................................................................................ 55
Tabla 5 Forma en que interactúan componentes como el comportamiento de los
individuos, grupos, la estructura y los procesos organizacionales para crear un clima. ... 58
Tabla 6 Indicadores del Clima Organizacional ................................................................. 83
Tabla 7 Área Normativa ................................................................................................. 122
Tabla 8 Organización del Cuestionario .......................................................................... 124
Tabla 9 Motivación en el trabajo que desempeña .......................................................... 126
Tabla 10 Lo que le motiva o desmotiva en el trabajo ..................................................... 127
Tabla 11 Canales de comunicación eficientes ............................................................... 128
Tabla 12 Canal de comunicación más frecuente ............................................................ 129
Tabla 13 Mejor comunicación mejor nivel en el trabajo .................................................. 130
Tabla 14 Conflictos dentro del área de trabajo ............................................................... 131
Tabla 15 Conflicto causa de sanción ............................................................................. 132
Tabla 16 Prevención de conflictos ................................................................................. 133
Tabla 17 La estancia en el trabajo ................................................................................. 134
Tabla 18 Sensibilización de grupos ............................................................................... 135
viii
Índice de Figuras
Figura 1 Representación de Mullins del clima como una variable moderadora ................ 28
Figura 2 Teoría de campo de Lewin ................................................................................. 36
Figura 3 Forma de evaluación del Clima Organizacional ................................................. 42
Figura 4 Modelo de sistemas de funcionamiento organizacional ..................................... 45
Figura 5 Clima organizacional a partir de la consideración de la organización como
sistema abierto. ............................................................................................................... 46
Figura 6 Modelo de las seis casillas de M.R. Weisbord ................................................... 47
Figura 7 Representación del Modelo de Hax y Majluf ...................................................... 49
Figura 8 Modelo de Burke y Litwin acerca del desempeño individual y organizacional .... 54
Figura 9 Clima global de una organización. ..................................................................... 62
Figura 10 La Jerarquía de necesidades ........................................................................... 71
Figura 11 Estructura Orgánica del Instituto Mexicano del Seguro Social ....................... 107
Figura 12 Estructura Orgánica de la Delegación tipo “A” ............................................... 109
Figura 13 Estructura Orgánica de la Subdelegación Tlalnepantla .................................. 110
Figura 14 Estructura Orgánica del área Auditoría Patrones ........................................... 115
ix
Índice de Gráficas
Gráfica 1 Motivación en el trabajo que desempeña ....................................................... 126
Gráfica 2 Lo que le motiva o desmotiva en el trabajo ..................................................... 127
Gráfica 3 Canales de comunicación eficientes ............................................................... 128
Gráfica 4 Canal de comunicación más frecuente ........................................................... 129
Gráfica 5 Mejor comunicación mejor nivel en el trabajo ................................................. 130
Gráfica 6 Conflictos dentro del área de trabajo .............................................................. 131
Gráfica 7 Conflicto causa de sanción ............................................................................. 132
Gráfica 8 Prevención de conflictos ................................................................................. 133
Gráfica 9 La estancia en el trabajo ................................................................................. 134
Gráfica 10 Sensibilización de grupos ............................................................................. 135
1
Resumen
El Clima Organizacional lo define Brunet como el conjunto de características y
variables del lugar de trabajo que distinguen a una organización de otras, son de
permanencia relativa en el tiempo y son percibidas por las personas que trabajan
en ellas, influyendo en su conducta. Por ende, esta investigación tiene como
objetivo analizar el Clima Organizacional en el área de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla, proponiendo un programa de
sensibilización como son los cursos y talleres de capacitación enfocados a
liderazgo, motivación, inteligencia emocional e integración de equipos, que
contribuyan a mejorar el clima organizacional para así alcanzar un incremento de
la productividad, sin omitir al recurso humano y las relaciones de los empleados.
2
Abstract
The Organizational Climate is defined by Brunet as the set of characteristics and
workplace variables that distinguish one organization from others, those
organizations are from relative permanence in time and perceived by people who
work in them, influencing their behavior. Consequently, this research has the
objective to analyze the Organizational Climate in the section “Auditoría Patrones”
located in the IMSS Tlalnepantla Sub-delegation suggesting sensitization program
such as capacitation classes and training focused in leadership, motivation,
emotional intelligence and team building that contribute to improve the
organizational climate in order to achieve an increased productivity without omitting
the human resource and employee relations.
3
Glosario
Clima organizacional: conjunto de características que describen a una
organización y la distinguen de otras, que son relativamente estables en el tiempo
y que influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización
Brunet, (2007).
Cultura organizacional: valores, normas y patrones de comportamiento de carácter
informal y no escritos, que son comúnmente aceptados y observados por los
miembros de una organización (Hodge, 2005).
Estructura organizacional: designa las relaciones de subordinación, incluyendo el
número de niveles en la jerarquía y la envergadura del control de los directivos y
supervisores; identifica el agrupamiento de los individuos en departamentos y de
los departamentos en la organización global; abarca el diseño de sistemas para
asegurar la comunicación, coordinación e integración efectiva de esfuerzos a
través de los departamentos (Daft, 2007)
Satisfacción laboral Dessler (1991), define la satisfacción en el trabajo como el
grado de placer, bienestar o felicidad que una persona siente en relación a su
empleo.
Empowerment Para Fracasso (1991) Spence y Cols (2001, 2005) significa crear
un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen
una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio y eficacia del negocio
dentro de sus áreas de responsabilidad.
4
Introducción
En estas épocas cambiantes en donde los recursos se vuelven escasos, cada vez
se va haciendo más importante comprender aquello que influye en los
trabajadores. Varios investigadores, han puesto la importancia de los aspectos
físicos y sociales sobre el comportamiento humano; esto es, la forma como el
Clima Organizacional determina el modo en que un individuo percibe su trabajo,
su rendimiento, productividad y satisfacción.
Se podría decir entonces que el Clima organizacional constituye la personalidad
de la organización, derivado a que esta está formada por una multiplicidad de
dimensiones que componen su configuración global.
Se ha enfatizado en el carácter subjetivo el clima organizacional y con ello su
origen individual. No existe ninguna garantía de que diversos miembros de una
misma organización perciban su clima de idéntica manera. Sin embargo, junto a
las dimensiones diferenciales a los individuos hay que reconocer la existencia de
elementos comunes en la situación, para que un atributo pueda ser considerado
parte del clima organizacional, tiene que existir un cierto acuerdo entre los
individuos que constituyen la organización o subgrupo dentro de ella (Jiménez y
Aragonés, 1991).
Asimismo se pretende analizar las características internas que influyen en el
funcionamiento de la persona así como la estabilidad emocional y la manera en
que se adapta al ambiente que le rodea. Es importante observar si el trabajador
siente agrado por su desempeño laboral, para que este se pueda esforzar e
involucrar más en las actividades y además pueden cooperar más en las tareas
laborales. En este sentido, en la realización del presente trabajo se elaboró una
planeación de la investigación, en la que se considero para el levantamiento de
información de campo, el diseño y aplicación de un cuestionario el cual tuvo como
muestra a toda la plantilla de trabajadores del Área de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla la cual sirvió como base de resultados, del
5
programa de sensibilización en el área de Auditoría Patrones de la Subdelegación
del IMSS Tlalnepantla con el objeto de mejorar el clima organizacional.
El orden en que se desarrolló la investigación y la estructura del presente trabajo
está considerado de la siguiente manera:
El Capítulo uno se refiere al método que se empleó para la realización del estudio,
desde el planteamiento del problema, las preguntas de investigación, se exponen
la hipótesis que dirigió esta tesis, se hace la descripción de las variables.
En el Capítulo dos se revisaron los antecedentes, enfoques y conceptualización
del clima organizacional como las percepciones compartidas por los empleados de
su ambiente de trabajo. También se hace referencia a los elementos que
conforman el clima organizacional.
El Capítulo tres está dedicado al Instituto Mexicano del Seguro Social, en el cuál
se retoma los antecedentes, es decir, se describe al IMSS como una organización,
para finalmente mencionar el área de auditoría patrones de la Subdelegación de
Tlalnepantla.
En el Capítulo cuatro se presentan los resultados obtenidos y se utilizan algunas
gráficas para ejemplificar los datos.
En el Capítulo cinco se aborda el programa de sensibilización en el área de
Auditoría Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla con el objeto de
mejorar de clima organizacional.
Al terminar el Capítulo cinco se presentan las conclusiones del estudio,
continuando con las recomendaciones realizadas para mejorar el clima
organizacional. Para finalizar la Bibliografía que fue indispensable consultar para
poder hacer esta tesis.
6
CAPÍTULO I
7
Capítulo 1 Estrategia Metodológica
1.1. Planteamiento del Problema
Actualmente las instituciones públicas han engrosado tanto sus filas, que la
comunicación entre el personal ha sido cada día más fría y escasa, asimismo la
acumulación de problemas que cada individuo carga en conjunción con el estrés
que le causa vivir en zonas hacinadas, también son promotores de un
distanciamiento entre el área donde se labora, trayendo como consecuencia que
el clima organizacional se convierta en un escenario hostil. El clima se constituye
cada vez más en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra
el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto
de equilibrio. Por lo tanto, evaluando el clima organizacional lo que se está
haciendo es determinar qué tipo de dificultades existen en una organización a
nivel de recursos humanos y organizacionales, internos o externos, que actúan
facilitando o dificultando los procesos que conducirán a la productividad de los
trabajadores y de todo el sistema organizacional.
El concepto de clima organizacional es por lo tanto muy complejo, sensible y
dinámico a la vez. Complejo porque abarca un sinnúmero de componentes,
sensible porque cualquiera de ellos puede afectarlo, y dinámico porque estudiando
la situación de sus componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas
correctivas que resulten necesarias. Esta situación contribuye a que los estudios
de clima organizacional se tornen cada vez más relevantes y necesarios.
Ante este panorama y para contribuir a los propósitos del presente trabajo, resulta
pertinente formular las preguntas que se plantean los metodólogos cada vez que
quieren probar la viabilidad de cualquier estudio investigativo: el qué de la
investigación (problema) el cómo de la investigación (metodología) y el para qué
8
(objetivos, importancia, beneficios) de la investigación. En tal virtud, a
continuación se presenta una tabla que refleja de manera sencilla el cúmulo de
problemas que se pueden presentar ante un clima organizacional de nivel bajo. A
saber:
Tabla 1 De problemas
CAUSA EFECTO
Dentro de las oficinas de gobierno, se
han detectado cada día más problemas
interpersonales en todos los niveles.
Por lo tanto, la productividad de las
instituciones se ha visto seriamente
mermada.
La falta de comunicación y
reconocimiento al servidor público ha
presentado inconformidades dentro del
clima organizacional gubernamental.
En tal virtud, los conflictos laborales se
dan más a menudo llegando incluso a
los que identifican como industriales.
El vincular el estrés personal con los
conflictos laborales se ha derivado en
inconformidades que elevan la rotación
de personal.
Es por ello que actualmente existen
litigios ante la Junta Local de
Conciliación y Arbitraje, en donde las
relaciones se ven mayormente
deterioradas.
Fuente: Elaboración propia
Con base en el cuadro anterior, se analiza la problemática que aborda el título de
la tesis: “PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN PARA EL ÁREA DE AUDITORÍA
PATRONES DE LA SUBDELEGACIÓN DEL IMSS TLALNEPANTLA CON EL
OBJETO DE MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL” en donde se analiza
que efectivamente el clima dentro del área. En tal virtud, a continuación se
presenta el problema a resolver dentro de la presente investigación:
9
1.2. Enunciado del Problema
Actualmente en el área de Auditoría Patrones de la Subdelegación del IMSS
Tlalnepantla no se cuenta con un programa de sensibilización que mejore el clima
organizacional.
1.3. Objetivo General.
Diseñar un programa de sensibilización que mejore el clima organizacional del
área de Auditoría Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla.
1.4. Objetivos Específicos
Identificar las causales que impactan el clima organizacional
Diagnosticar la situación que guarda el área de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla con respecto al clima organizacional.
Describir las características de un programa de sensibilización que mejore el
clima organizacional
Asimismo, para poder desarrollar los objetivos específicos se desprenden las
preguntas de investigación correspondientes, que permitan cubrir adecuadamente
los objetivos propuestos.
1.5. Preguntas de Investigación
1.- ¿Cuáles son las causales que impactan en el clima organizacional?
2.- ¿Cuál es la situación que guarda el área de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla con respecto al clima organizacional?
3.- ¿Cuáles son las características de un programa de sensibilización que mejore
el clima organizacional?
10
Con el objeto de tener visualizada la identificación de las respuestas a las
preguntas antes descritas, enseguida se presenta la matriz de congruencia que
avala el presente proyecto:
1.6. Matriz de Congruencia
TEMA DE ESTUDIO
TÌTULO PROBLEMA OBJETIVO GENERAL Y
ESPECIFICOS
PREGUNTAS DE
INVESTIGACIÒN
Programa de sensibilización
“PROGRAMA DE
SENSIBILIZACIÓN
PARA EL ÁREA DE
AUDITORÍA
PATRONES DE LA
SUBDELEGACIÓN
DEL IMSS
TLALNEPANTLA
CON EL OBJETO
DE MEJORAR EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL.”
Actualmente en el área de Auditoría
Patrones de la Subdelegación
del IMSS Tlalnepantla no
se cuenta con un programa de
sensibilización que mejore el
clima organizacional.
General Diseñar un
programa de sensibilización que
mejore el clima organizacional del área de Auditoría
Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla.
.
Específicos: Identificar las causales que
impactan el clima organizacional
Diagnosticar la situación que
guarda el área de Auditoría Patrones
de la Subdelegación del IMSS
Tlalnepantla con respecto al clima organizacional
Describir las
características de un programa de
sensibilización que mejore el clima organizacional
1.- ¿Cuáles son las causales que impactan el clima organizacional?
2.- ¿Cuál es la situación que
guarda el área de Auditoría
Patrones de la Subdelegación
del IMSS Tlalnepantla con respecto al clima organizacional.
3.-¿Cuáles son
las características de un programa de sensibilización que mejore el
clima organizacional?
11
De igual manera, al establecer el tema y el título del proyecto de investigación, se
determina el problema a desarrollar, mismo que se presentó en párrafos
anteriores, por lo que con base en la matriz de congruencia descrita a
continuación se plantea la hipótesis de trabajo del presente proyecto. A saber:
1.7. Hipótesis de Trabajo
El diseño de un programa de sensibilización para el área de Auditoría Patrones de
la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla, mejoraría el clima organizacional.
1.8. Justificación
En la actualidad es importante conocer aquellos factores que influyen en el buen
funcionamiento de las personas dentro del trabajo. Uno de los principales
intereses de toda organización es lograr la optimización de los recursos y se he
hecho evidente que una forma de lograrlo es empezando a hacer más eficiente el
principal recurso de toda organización: el recurso humano. La forma en que el
individuo percibe su entorno influye en la manera en cómo éste se comporta
dentro de la organización, esto se ve reflejado en la actitud de los trabajadores,
siendo de vital importancia intervenir de manera oportuna sobre el entorno para
lograr una percepción más favorable.
Es decir, el clima Organizacional que es el medio ambiente en el que se
desempeña los trabajadores dentro de la organización y que afecta al
comportamiento y rendimiento del mismo, por lo tanto, el trabajador debe estar
satisfecho en su fuente de trabajo, debe contar con todas las herramientas de
trabajo que necesite, contar con instalaciones adecuadas para el desarrollo del
trabajo cotidiano, al no contar con dicho clima organizacional favorable, es muy
común la rotación continúa de los trabajadores la mala comunicación entre
compañeros, estrés en los diferentes niveles jerárquicos, etc.
12
La importancia del programa de sensibilización es tener un vínculo de empatía
respeto con los demás empleados que permita el desarrollo de funciones del
trabajador de la manera más eficiente, así como la colaboración de los mismos
para llevar a cabo actividades de trabajo en equipo que permitan aumentar el
rendimiento y calidad del servicio que brinda la organización.
El proporcionar un programa de sensibilización permitirá a los trabajadores el
mantenimiento y la búsqueda del clima organizacional más favorable para su
propio crecimiento y desempeño, así como una mejor calidad de vida, tanto en
áreas laborables, como a nivel personal. Dicho programa sirve para que el
trabajador se de cuenta de la importancia que es trabajar en un ambiente de
convivencia sano, el cual proporcionará mejoras en su actitud, calidad de servicio,
etc., a través de este, comprenderá y entenderá el beneficio de la interacción e
interrelación con los demás miembros de su entorno laboral, así como evitar la
tensión y el conflicto, mejorando sus relaciones sociales y haciendo más
agradable su actividad laboral; a su vez mejorará la organización, al tener mayor
rendimiento por parte de los empleados, obtendrá óptimos resultados y alcanzará
los objetivos planteados de manera eficiente, volviéndola una estructura social
productiva y competitiva.
Es por lo anterior, que se justifica la realización de la presente investigación en
virtud de que el área de Auditoría Patrones, necesita un programa de
sensibilización que mejore el clima organizacional.
Con base en la justificación planteada, es importante establecer las aristas de la
investigación para la presente tesis, detallándolos como a continuación se
presenta:
13
1.9. Aristas de Estudio
Arista metodológica
Paso 1. Se llevará a cabo la compilación de toda la información concerniente al
clima organizacional, tanto a nivel conceptual como a nivel de identificación de
variables.
Paso 2.- Se concentrará la información de los diferentes documentos para su
análisis desde el año 2011 al primer trimestre de 2012.
Paso 3.- Se realizará el marco teórico concerniente al tema clima organizacional,
destacando la situación que guarda el área de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla.
Paso 4.- Se diagnosticará la situación actual que guarda el área de Auditoría
Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla, respecto al clima
organizacional.
Paso 5.- Se realizará una discusión y análisis de la información y datos registrados
en los años de estudio a través de un estudio de campo.
Paso 6.- Se diseñará un programa de sensibilización a fin de que el área de
Auditoría Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla tenga un mejor
clima organizacional a partir de esta tesis.
Arista Social
La presente tesis pretende aportar los elementos necesarios para poder armonizar
el clima que prevalece en el área de Auditoría Patrones del IMSS y con ello tener
una mejor relación interpersonal con la sociedad, al atenderla con calidad y
eficiencia.
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Arista Académica
Este proyecto de investigación aportará los planteamientos adecuados para
mejorar el clima organizacional y su metodología podrá aplicarse para futuros
trabajos sobre el tema.
Arista Económica
En el caso del presente documento, la parte planeada para el estudio de campo
apoyará en todo lo concerniente al ahorro de recursos dentro del área de Auditoría
Patrones de la Subdelegación de IMSS Tlalnepantla, sobre todo porque al manejar
un clima organizacional hostil dentro de la oficina, se comienzan a gastar los
recursos humanos y financieros programados para otras actividades, situación que
no beneficia en nada al servicio público.
Finalmente, para la realización del proyecto, nos apoyamos en las tesis, libros,
cibergrafía, documentos oficiales y archivos particulares para abordar el tema.
1.10. Tipo de Investigación
De acuerdo a la bibliografía consultada el diseño de una investigación se clasifica
generalmente en tipos: descriptiva, explicativa y relacional. A continuación se
detalla el por qué esta investigación se ubica entre los diseños mencionados:
El método que se utilizó fue el deductivo, pues se partió desde las principales
teorías que nacieron con base en el clima organizacional y se fueron detallando
hasta llegar al área de Auditoría Patrones de la Subdelegación del IMSS
Tlalnepantla.
La técnica de investigación fue mixta, pues para la parte teórica se utilizó la
investigación documental y para el estudio de campo se determinó aplicar un
cuestionario a todos los actores involucrados en el problema a solucionar.
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Es de tipo descriptivo, porque describe y mide aquellas variables identificadas
para llegar a un programa que en este caso es en el área de Auditoría Patrones de
la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla denominado programa de sensibilización
para mejorar el clima organizacional.
Es de tipo explicativa, porque a partir de las teorías y argumentos establecidos
por los especialistas y autores del tema, se analizarán las relaciones entre las
variables del fenómeno de estudio.
Es de tipo relacional, porque determinará la relación entre las variables y a su
vez en el contexto de estudio. Una vez establecido el tipo de investigación a
realizar, se determinó la relación tempore-espacial que permitieron detallar el
espacio y el tiempo en donde se realizó el proyecto. Para el efecto se han
considerado los siguientes aspectos:
IDENTIDAD
La presente tesis se identifica dentro del tema de recursos humanos,
particularmente en lo que se refiere a clima organizacional.
UBICACIÓN
La presente investigación se ubica dentro del sector salud del gobierno federal,
particularmente en el IMSS.
TIEMPO
El desarrollo del presente proyecto se tomó desde el año de 2011 y se hizo corte
al primer trimestre de 2012, que es la época en donde más se presentaron los
problemas interpersonales dentro del área Auditoría Patrones de la Subdelegación
del IMSS Tlalnepantla.
MAGNITUD
La magnitud que alcanza esta tesis, será en una sola área que se llama Auditoría
Patrones.
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UNIVERSO DE ESTUDIO
El universo de estudio de la presente investigación se refiere a las sesenta
personas del área de Auditoría Patrones de la Subdelegación IMSS Tlalnepantla,
tomándolos como base para el estudio de campo.
OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio de la presente tesis es el programa de sensibilización que se
pretende aplicar al área en comento para la mejora del Clima Organizacional.
SUJETO DE ESTUDIO
El sujeto de estudio de la presente tesis es el personal que labora en el área de
Auditoría Patrones de la Subdelegación IMSS Tlalnepantla
1.11. Variables
La definición conceptual de una variable es la que se establece con base en la
estructura teórica seleccionada. (Valderrábano, A. Et al, 2003)
Variable Independiente: Programa de sensibilización
Variable Dependiente: Clima Organizacional
Para efectos de esta investigación, se entiende que la variable independiente es la
causa supuesta de un fenómeno, es decir, es el fenómeno antecedente (Programa
de sensibilización); y la variable dependiente es el fenómeno consecuente (Clima
Organizacional) de acuerdo con Briones, 1990.
17
Variable Independiente: Programa de sensibilización
Definición teórica
Programa de sensibilización: Es el conjunto de cursos que tiene como propósito
en el caso de la presente tesis tratar de mejorar el clima organizacional a través de
un cambio de actitud mediante la concientización al personal.
Variable Dependiente: Clima Organizacional
Definición teórica
Clima Organizacional: Son los factores psicológicos, sociales y físicos a fines del
ambiente de una organización que afecta la interacción humana en el trabajo, e
influye en su comportamiento. (Grados, J. 1985)
Es decir, el clima de la organización se concibe como una serie de características
que describen a la misma, que son relativamente perdurables, e influyen sobre la
conducta de las personas o de los seres organizados y que pueden medirse
mediante un gran número de métodos.
18
CAPÍTULO II
19
Capítulo 2. Marco Teórico relacionado con el clima organizacional
2.1. Evolución histórica de las teorías aplicables al clima organizacional.
El concepto de clima organizacional está actualmente arraigado en la bibliografía
administrativa: ha existido durante más de 30 años y se han publicado más de una
docena de reseñas de la investigación en este campo.
Existen gran variedad de definiciones que se refieren al clima organizacional como
el estudio realizado por Vega, Arévalo, Sandoval, Aguilar y Giraldo en 2006, se
hizo una revisión conceptual histórica, a partir de 1951 de las investigaciones
realizadas al ámbito internacional abordadas por diferentes profesionales. El
resultado del meta-análisis, mostró que existen definiciones retomadas en mayor
número que otras. Dentro de las definiciones más citadas se encuentran:
Lewin (1951) sostiene que el comportamiento humano es función del “campo
psicológico o ambiente de la persona, el concepto de clima es útil para enlazar los
aspectos objetivos de la organización.
Francis Cornell (1955) menciona que el Clima Organizacional es una mezcla
dedicada de interpretaciones o percepciones, que en una organización hacen las
personas de sus trabajos o roles, solo a partir de estas percepciones se podrán
conocer y determinar las características de ese clima organizacional.
Argyris (1957) señala que el Clima Organizacional es el desarrollo de una
atmósfera interpersonal de confianza franqueza y tranquilidad en la organización
para que pueda aceptar la existencia de un conflicto cuando este se presenta,
identificarlo y emplear los recursos necesarios para resolverlo.
20
Gellerman (1960) llegó a la conclusión de que el clima era el carácter de una
compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:
1) Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son
importantes.
2) Hay que estudiar esas personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas
y puntos ciegos.
3) Se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía
en términos de decisiones de políticas.
4) Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las
carreras de sus líderes.
5) Es indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer
denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una
suma de ellas.
Sells (1960) comenta que el Clima Organizacional es el ambiente interno que
influye en el comportamiento de los individuos y que estas influencias dependen
de la percepción del individuo y de su aceptación de las restricciones sociales y
culturales.
Atkinson (1964) indica que un efecto de los motivos íntimos del individuo, de los
incentivos que la organización y de las experiencias despertadas en la relación,
como un elemento moderador del clima organizacional.
Forehand y Guilmer (1964) ofrecen una definición más completa que trasciende la
idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima
organizacional aseguran estos autores es “el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en
el comportamiento de las personas que lo forman”.
21
Para Litwin y Stringer (1968) describen el concepto de clima organizacional que
atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una
organización.
Mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones:
Estructura: percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que
se encuentran en una organización.
Responsabilidad Individual: sentimiento de autonomía, sentirse su propio
patrón.
Remuneración: percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo
está bien hecho.
Riesgos y toma de decisiones: percepción del nivel de reto y de riesgo tal y
como se presenta en una situación de trabajo.
Apoyo: los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
Tolerancia al conflicto: es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Brunet (1992).
Pace (1968) explica que el clima organizacional es un patrón de características
organizativas con relación a la calidad del ambiente interno de la institución, el
cual es percibido por sus miembros e influye directamente en sus actitudes.
Taguri (1968) ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones, cultura, y
ecología. Esta definición hace hincapié en la esencia, los aspectos fundamentales
de la organización como un organismo, perceptible para sus miembros, pero
22
también relevantes para las personas externas a la organización. No obstante, el
clima se debe referir a la calidad del ambiente interno de la organización,
especialmente como la experimentan las personas que forman parte de ella. En
este contexto, el clima organizacional es un determinante directo del
comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento.
A diferencia de otros autores Taguri define al clima organizacional como una
cualidad relativamente perdurable del ambiente interno, de una organización que
experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y se puede describir en
términos de valores de un conjunto específico de características (o atributos) y
propiedades de la organización como son los siguientes:
El clima es un concepto corpóreo y sintético (como personalidad).
El clima es una configuración particular de las variables situacionales.
No obstante, los elementos que lo integran pueden variar, mientras que es
posible que el clima se mantenga constante.
Es el significado de una configuración situacional permanente.
El clima tiene una connotación de continuidad, pero no tan duradera como la
cultura.
El clima lo determinan fundamentalmente las características, el
comportamiento, las actitudes, expectativas de otros y la realidad sociológica y
cultural.
No obstante, el clima es fenomenológicamente externo al actor, quien puede
que contribuye a su naturaleza.
El clima es fenomenológicamente diferente de la tarea tanto para el observador
como para el actor.
Esta es la mente del actor o del observador, aunque no necesariamente en
forma consciente, sino que se basa en características de la realidad externa.
23
Varias personas pueden compartirlo en la situación (consenso) y se interpreta
en términos de significados comunes (con algunas variaciones individuales
respecto al consenso).
No puede ser una decepción común, puesto que se debe basar en la realidad
externa.
Puede o no describirse con palabras, aunque quizá sea posible especificarlo en
términos de respuesta.
Tiene consecuencias potenciales en el comportamiento.
Es un factor determinante indirecto del comportamiento en el sentido de que
actúa sobre las actitudes, expectativas y estados de emoción que son
determinantes directos del comportamiento (Furnham y Gunter)
Los autores Friendlander y Margulies (1969) enuncian que el clima Organizacional
tiene propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el
comportamiento y las características organizacionales.
Campbell (1970) este autor esta referenciado por Álvarez (1992) refiere al clima
Organizacional como el conjunto de actitudes y expectativas que describen las
características estáticas de la organización, el comportamiento, los resultados y
las contingencias de resultados.
Campbell, Dunnette Lawler y Weick (1971) coinciden en que el Clima
Organizacional es un conjunto de atributos específicos de una organización
particular que pude ser deducida de la manera como la organización interactúa
con sus miembros y con el medio ambiente.
Schneider y Hall (1972) sostienen que el Clima organizacional son las
percepciones de los individuos acerca de su organización afectadas por las
características de ésta y las personas.
24
Dubrán (1974), citado por Álvarez (1992) dice cada organización tiene
propiedades o características que poseen muchas organizaciones; pero cada
organización tiene su constelación y propiedades, éstas son percibidas por sus
miembros y crean una estructura psicológica que influye en el comportamiento de
los participantes.
James y Jones (1974) define al clima organizacional como las representaciones
cognoscitivas psicológicamente significativas de la situación, percepciones.
Según Michel (1974) el concepto de clima organizacional es un estudio
interdisciplinario del conjunto de procesos, sistema, fuerzas y actividades que de
una manera directa afectan el nacimiento, promoción y desarrollo de las
organizaciones.
Otros autores Halpin y Crofs (1975) indican que el clima organizacional como la
opinión que el empleado se forma de la organización, determinan el clima
organizacional en base a la percepción del empleado, y reducen su definición a la
subjetividad del individuo.
Porter (1975) refiere al clima organizacional como las propiedades habituales
típicas o características del ambiente de trabajo en concreto, a su naturaleza
según es percibida y sentida por aquellas personas que trabajan o están
familiarizadas con él.
Schneider (1975) sostiene que el clima organizacional son percepciones o
interpretaciones de significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al
mundo y saber cómo comportarse.
25
Dessler (1976) indica que el clima representa las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de
ella, en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura.
Desssler (1979) cita en su obra: Un empleado no opera en el vacío. Lleva consigo
al trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quien es, qué merece y que
es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con diversos factores
relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe, la rigidez de la
estructura organizacional, y la opinión de su grupo de trabajo, para determinar
como se ve su empleo y su ambiente. Es decir, el desempeño del empleado se
gobierna no sólo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus
impresiones subjetivas del clima en que se trabaja.
Como menciona Dessler se puede decir que para hablar de clima organizacional
es importante tener presente la subjetividad del ser humano, toda vez que el
desempeño de cada individuo estará relacionado de acuerdo a sus experiencias
previas y de la forma como él entiende su ambiente.
Payne y Pugh (1976) describen el concepto de clima organizacional es el que
refleja diferentes aspectos tales como normas, actitudes, conductas y sentimientos
en los miembros. Se manifiestan a través de percepciones.
Litwin y Stringer (1978) sostienen al clima organizacional como el proceso
psicológico que interviene entre el comportamiento y las características
organizacionales.
Joyce y Slocum (1979) exponen los climas son: 1. Perceptuales, 2. Psicológicos, 3
Abstractos, 4. Descriptivos, 5 No evolutivos y 6. Sin acciones.
26
James y Sell (1981) plantea al clima organizacional como la representación
cognoscitiva de las personas de los entornos próximos… expresada en términos
de sentido y significado psicológico para el sujeto… un atributo del individuo que
se aprende, es histórico y resistente al cambio.
Katz (1981) sostiene que el clima organizacional es un reflejo de las normas,
valores, historia de luchas internas y externas, los tipos de gente que la
organización atrae, sus procesos laborales, su planta física, las formas de
comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema.
Schneider y Reichers (1983) Glick (1985) afirman una inferencia o percepción
corpórea evaluada que los investigadores hacen con base en ideas más
particulares. Clima organizacional, un término genérico para una clase amplia de
variables organizacionales, más que psicológicas, que describen el contexto para
las acciones de los individuos.
Merino (1986) define el clima organizacional como: una serie de actitudes,
comportamientos, ritos, lenguajes, liderazgo, relaciones interpersonales o
reacciones que caracterizan y comparten un grupo de personas que se
encuentran trabajando en una sucursal, departamento o división que lo diferencian
de otros. Dichas características son de permanencia relativa en el tiempo, es decir
son dinámicas en relación a los cambios de motivación e intereses del grupo de
personas; por otro lado, estas características también influyen en la conducta de
los individuos y son susceptibles de ser modificadas.
Brunnet (1987) menciona en su obra: “El clima de trabajo en las organizaciones”.
La palabra clima tiene una raíz griega que significa pendiente o inclinación. Clima
es un concepto menos general y menos basto que medio y se sitúa en el mismo
nivel que la ecología, el ambiente el sistema social o la atmósfera.
27
Mullins (1989) citado por Furnham (2001) sostiene que podría esperarse que un
clima organizacional sano tenga los siguientes rasgos característicos:
La integración de los objetivos organizacionales y personales.
Una estructura flexible con una red de autoridad, control y comunicaciones,
con autonomía para cada uno de los miembros.
Estilos de liderazgo adecuados para determinadas situaciones de trabajo.
Confianza, consideración y apoyo mutuos entre los diferentes niveles de la
organización.
Reconocimiento de las necesidades y los atributos individuales y de las
necesidades y las expectativas de las personas en el trabajo.
Atención al diseño y calidad laboral.
Puestos desafiantes y responsables con altos estándares de desempeño
sistemas equitativos de recompensa basados en reforzamientos positivos.
Oportunidades para el desarrollo personal, profesional y el progreso.
Justicia en el trato y políticas y prácticas de relaciones industriales, y de
personal equitativas.
Análisis franco de los conflictos haciendo hincapié en el arreglo de las
diferencias sin demora o confrontaciones.
Funcionamiento democrático de la organización con oportunidades plenas
para la consulta y la participación auténticas.
Sentimiento de identidad y lealtad con la organización y sensación de que es
un miembro necesario e importante de ella.
28
Figura 1 Representación de Mullins del clima como una variable moderadora
Fuente: Furnham, A. Psicología Organizacional, ed. Afaomega, México, 2001, pág 601.
Por otro lado Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refleja a una serie
de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de ésta.
Reichers y Schneider (1990) definen al clima organizacional como un conjunto de
percepciones resumidas o globales compartidas por los individuos acerca de su
ambiente, en relación con las políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales, tanto formales como informales”.
Álvarez (1992) menciona que el clima organizacional es la expresión de las
percepciones o interpretaciones que el individuo hace del ambiente interno de la
organización de la cual participa; es un concepto multidimensional, que incorpora
dimensiones relativas a la estructura y a las reglas de la organización.
Gilmer (1993) afirma que el clima organizacional es el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman.
29
Según Hall (1996) plantea al clima organizacional como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Para Brunet (1999) El clima organizacional son elementos meramente individuales
relacionados principalmente con los valores y necesidades de los individuos, más
que con las características de la organización.
Goncalves, (2000) menciona que el clima organizacional dentro de las
instituciones, se refleja en las estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación y estilo de liderazgo.
Chiavenato (2001) enfatiza que el clima organizacional es la cualidad o propiedad
del ambiente o experimentado por los miembros de le organización en su
comportamiento, también dice que el clima organizacional es el medio interno de
la atmósfera de una organización, factores como la tecnología, las políticas,
reglamentos, los estilos de liderazgo, etapas de la vida del negocio, entre otros,
son influyentes. El clima organizacional puede presentar diferentes características
dependiendo de cómo se sientan los miembros de la organización. Genera cierta
dinámica en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el cargo,
ausentismo y productividad.
Toro (2001) afirma que el clima organizacional es un constructo complejo
multidimensional, relacionado con la cultura de un modo poco claro, que puede
estudiarse como causa efecto o condición intermediaria y que siempre se refiere a
la representación cognoscitiva que las personas construyen a partir de las
realidades que viven.
30
Palma (2005) sostiene que el clima organizacional es un fenómeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias
sobre la organización. (Productividad, satisfacción, rotación, etc.)
Patterson, Shackeloton, Dawson, Lawthon, Maitlis y Cols (2005). Definen el clima
organizacional como la percepción compartida de los empleados con respecto a
los eventos, prácticas y procedimientos organizacionales. Estas percepciones se
asumieron para ser primeramente descriptivas más que afectivas o evaluativas.
Méndez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima “ El
ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en
la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación)
que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud
determinando su compromiso, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”.
Así la definición de clima organizacional, se refiere al ambiente de trabajo propio
de la organización, la cual ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de los miembros, es decir el clima organizacional es el reflejo de
la cultura más profunda de la organización. En este sentido, es importante señalar
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
Torrencilla (2006) menciona que el Clima Organizacional es un concepto
multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos
que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o
las comunicaciones.
31
Como hemos visto hay diferentes autores que han investigado el tema de clima
organizacional y han aportado diversos conceptos, por lo que, en forma resumida
y cronológica se ha integrado las siguientes tablas.
Tabla 2 Cronología de las definiciones de Clima Organizacional
Año Autor Definición 1951 Lewin El concepto de clima es útil para enlazar los aspectos objetivos
de la organización.
1955 Francis Cornell Es una mezcla dedicada de interpretaciones o percepciones, que en una organización hacen las personas de sus trabajos o roles, solo a partir de estas percepciones se podrán conocer y determinar las características de ese clima organizacional.
1957 Argyris Es el desarrollo de una atmósfera interpersonal de confianza franqueza y tranquilidad en la organización para que pueda aceptar la existencia de un conflicto cuando este se presenta, identificarlo y emplear los recursos necesarios para resolverlo.
1960 Gellerman
El clima era el carácter de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo.
1960 Sells Es el ambiente interno que influye en el comportamiento de los individuos y que estas influencias dependen de la percepción del individuo y de su aceptación de las restricciones sociales y culturales.
1964 Atkinson
Un efecto de los motivos íntimos del individuo, de los incentivos que la organización y de las experiencias despertadas en la relación, como un elemento moderador del clima organizacional.
1964 Forehand y Guilmer
Es el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que lo forman.
1968 Litwin y Stringer
Atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización.
1968 Pace
Es un patrón de características organizativas con relación a la calidad del ambiente interno de la institución, el cual es percibido por sus miembros e influye directamente en sus actitudes.
1968 Taguri
Es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y se puede describir en términos de valores de un conjunto específico de características (o atributos) de la organización.
32
Año Autor Definición 1969 Friendlander y
Margulies
Propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el comportamiento y las características organizacionales.
1970 Campbell
Es el conjunto de actitudes y expectativas que describen las características estáticas de la organización, el comportamiento y los resultados y las contingencias de resultados.
1971 Campbell, Dunnete Lawler y Weick
Es un conjunto de atributos específicos de una organización particular que pude ser deducida de la manera como la organización interactúa con sus miembros y con el medio ambiente.
1972 Schneider y Hall Percepciones de los individuos acerca de su organización afectadas por las características de ésta y las personas.
1974 Dubrán Cada organización tiene propiedades o características que poseen muchas organizaciones; pero cada organización tiene su constelación y propiedades, éstas son percibidas por sus miembros y crean una estructura psicológica que influye en el comportamiento de los participantes.
1974 James y Jones Representaciones cognoscitivas psicológicamente significativas de la situación, percepciones.
1974 Michel Es un estudio interdisciplinario del conjunto de procesos, sistema, fuerzas y actividades que de una manera directa afectan el nacimiento, promoción y desarrollo de las organizaciones.
1975 Halpin y Crofs La opinión que el empleado se forma de la organización, determinan el clima organizacional en base a la percepción del empleado, y reducen su definición a la subjetividad del individuo.
1975 Porter Se refiere a las propiedades habituales típicas o características del ambiente de trabajo concreto, su naturaleza según es percibida y sentida por aquellas personas que trabajan o están familiarizadas con él.
1975 Schnider Percepciones e interpretaciones de significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse.
1976 Desslebtablar Representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella, en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura.
1976 Payne y Pugh Refleja diferentes aspectos tales como normas, actitudes, conductas y sentimientos en los miembros. Se manifiestan a través de percepciones.
1978 Litwin y Stringer Proceso psicológico que interviene entre el comportamiento y las características organizacionales.
1979 Joyce y Slocum Los climas son: 1. Perceptuales, 2. Psicológicos, 3 Abstractos, 4. Descriptivos, 5 No evolutivos y 6. Sin acciones.
1981 James y Sell La representación cognoscitiva de las personas de los entornos próximos… expresada en términos de sentido y significado psicológico para el sujeto… un atributo del individuo que se aprende, es histórico y resistente al cambio.
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Año Autor Definición 1981 Katz Es un reflejo de las normas, valores, historia de luchas internas y
externas, los tipos de gente que la organización atrae, sus procesos laborales, su planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema.
1983 y
1985
Schneider y Reichers, Glick
Una inferencia o percepción corpórea evaluada que los investigadores hacen con base en ideas más particulares. Clima organizacional, un término genérico para una clase amplia de variables organizacionales, más que psicológicas, que describen el contexto para las acciones de los individuos.
1986 Merino Una serie de actitudes, comportamientos, ritos, lenguajes, liderazgo, relaciones interpersonales o reacciones que caracterizan y comparten un grupo de personas que se encuentran trabajando en una sucursal, departamento o división que lo diferencian de otros.
1989 Mullins Tiene rasgos característicos: integración, estructura flexible, liderazgo, confianza, reconocimiento, atención, oportunidades y justicia en el trato de políticas.
1990 Brow y Moberg Se refleja a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.
1990 Reichers y Schneider
Conjunto de percepciones resumidas o globales compartidas por los individuos acerca de su ambiente, en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.
1992 Álvarez Es la expresión de las percepciones o interpretaciones que el individuo hace del ambiente interno de la organización de la cual participa; es un concepto multidimensional, que incorpora dimensiones relativas a la estructura y a las reglas de la organización.
1993 Gilmer El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
1996 Hall Conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
1999 Brunet Son elementos meramente individuales relacionados principalmente con los valores y necesidades de los individuos, más que con las características de la organización.
2000 Goncalves Dentro de las instituciones, se refleja en las estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación y estilo de liderazgo.
2001 Chiavenato Es la cualidad o propiedad del ambiente o experimentado por los miembros de le organización en su comportamiento, es el medio interno de la atmósfera de una organización, factores como la tecnología, las políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, etapas de la vida del negocio, entre otros, son influyentes.
34
Año Autor Definición 2001 Toro Es un constructo complejo multidimensional, relacionado con la
cultura de un modo poco claro, que puede estudiarse como causa efecto o condición intermediaria y que siempre se refiere a la representación cognoscitiva que las personas construyen a partir de las realidades que viven.
2005 Patterson, Shackeloton, Dawson, Lawthon, Maitlis y Cols
La percepción compartida de los empleados con respecto a los eventos, prácticas y procedimientos organizacionales. Estas percepciones se asumieron para ser primeramente descriptivas más que afectivas o evaluativas.
2005 Palma Fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización. (Productividad, satisfacción, rotación, etc.)
2006 Méndez El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional.
2006 Torrencilla Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
Fuente: elaboración propia con información de los autores citados.
35
Enseguida presentaremos algunas teorías y modelos que contribuyen a la
explicación del Clima Laboral
Teoría del campo de Lewin
Teoría del clima organizacional de Likert
Teoría de la Gestalt
Modelo de Medida múltiple de los atributos organizacionales
Modelo de Medida perceptiva de los atributos organizacionales
Modelo de Medida múltiple de los atributos individuales
Modelo de sistemas de funcionamiento organizacional propuesto por Katz y
Kahn
Modelo de clima organizacional a partir de la consideración de la organización
como sistema abierto.
Modelo de las seis casilla de M.R. Weisbord
Modelo de Hax y Majluf.
Modelo de medidas de competencia de Quinn y Rohrbaugh
Modelo de Burke y Litwin
2.1.1. Teoría del campo de Lewin
Kurt Lewin considera el comportamiento, como una función de la persona
implicada y su entorno, realiza un esfuerzo para expresar las relaciones que
existen entre el individuo y su ambiente en forma de mapa o diagrama tipológico
en donde se pueden indicar al ser humano como un círculo, cuadrado ó figura
elíptica, representado al ser humano dentro de la figura, y todo lo existente fuera
de esa figura representando al otro fenómeno, ya sea de fuerzas ambientales o al
espacio vital.
36
Según la Teoría de Lewin la cual puede ser presentada esquemáticamente en la
siguiente ecuación:
C=f(P,M)
Donde el comportamiento (C) es el resultado o función (f) de la interacción de la
Persona (P) y su medio ambiente (M). Brunet (1987) afirma que el comportamiento
de un individuo en su entorno laboral no sólo depende de sus características
personales sino que está ligado con la forma en que percibe su ambiente de
trabajo y los componentes de ésta. Lo que sugiere que cada ser humano es único
tomando en cuenta no sólo la apariencia física si no todas las características de
cada individuo la personalidad, los intereses, las habilidades y el temperamento
por mencionar algunos aspectos, cambian de persona a persona haciendo que
perciban su entorno de diferente manera.
Figura 2 Teoría de campo de Lewin
Fuente: (Brunet, 1987)
Uno de los conceptos clave de esta teoría es el de “espacio vital”, el cual incluye
tanto a la persona como a su ambiente psicológico. Esto significa que para
entender por qué una persona se comporta de una determinada manera, se debe
conocer tanto a la persona como su ambiente y la relación entre ambas.
37
2.1.2. Teoría del clima organizacional de Likert
Brunet (1987) nombra a Renis Likert y lo señala como un investigador conocido en
el mundo por sus trabajos en Psicología organizacional, básicamente por la
elaboración de cuestionarios e investigaciones sobre procesos administrativos y
presenta la teoría de clima organizacional considerada como la más completa por
su explicación.
Likert (1974) con la teoría de los sistemas, presenta un marco de referencia que
permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia de la empresa.
Para Likert el comportamiento de los subordinados es causado, en parte por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos
perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas,
sus capacidades y sus valores. Enfatizan que la reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo
que cuenta es la forma como ve los eventos y no la realidad objetiva. Afirma que si
la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina un tipo
de comportamiento que un individuo va a adoptar.
Para Likert en primera instancia le da prioridad a la percepción del empleado,
misma que se ve determinada por su personalidad y subjetividad, para el
desempeño o comportamiento como empleado en una organización.
1) Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma
del sistema organizacional.
2) La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización así
como el salario que gana.
3) Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de
satisfacción.
38
4) La percepción que tiene los subordinados, los colegas y superiores del clima
de la organización.
2.1.3. Teoría de la Gestalt
Brunet (1987) presenta dos enfoques que han estudiado el concepto de clima
organizacional los cuales son Gestalt y funcionalista:
En la teoría de la Gestalt, la percepción se propone como un proceso unitario a
partir del cual la sensación y el significado son interdependientes y simultáneos.
Existen dos principios importantes de la percepción del individuo en el interior de
este enfoque:
a) Captar el orden de las cosas tal y como estas existen en el mundo.
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel de
pensamiento, los individuos comprenden el mundo que les rodea basándose en
criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos
ven ese mundo.
En términos sencillos dice que los trabajadores actúan en su mundo de acuerdo a
los criterios que perciben, de otra forma la percepción que el empleado tenga de
su medio de trabajo influirá en su comportamiento.
En este sentido, Fogus (1989) define “la percepción como el proceso de extracción
de información, a fin de lograr un comportamiento adaptivo en su medio”.
Kurt Lewin obtuvo de la clínica y del laboratorio los estudios de motivación y los
situó en un ambiente más natural, estaba interesado y dedicado a las causas de la
39
dinámica de grupo. Dadas sus experiencias, consideraba a la psicología una
ciencia por naturaleza social, basada en la gestalt o situaciones físicas sociales.
Por otro lado, la Escuela Funcionalista.- considera importante el ambiente que
rodea al empleado, sin embargo apunta que las diferencias individuales son
fundamentales en la adaptación del individuo en su medio. Los gestaltistas opinan
que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opinión, al contrario los
funcionalistas postulan que un empleado interactúa con su medio y participa en la
determinación de su propio clima. De acuerdo con Brunet (1987), ambos enfoques
coinciden que las personas deben estar en equilibrio con su mundo de tal manera,
que si el trabajador percibe el clima hostil, éste se comportara defensivamente
pues considera que es la forma adecuada de adaptarse a su entorno.
Para entender mejor las teorías a continuación se realizó un cuadro que resume
las variables que se ocupan y las características.
40
Tabla 3 Síntesis de teorías
Teorías Autor Año Variables Características
Teoría del campo Lewin 1951
Interacción de la persona Comportamiento Medio ambiente
Afirma que el comportamiento de un individuo en su entorno laboral no sólo depende de sus características personales sino que está ligado con la forma en que percibe su ambiente de trabajo y los componentes de ésta.
Teoría del clima organizacional Likert 1974
Tecnología Posición jerárquica Personalidad Actitudes Nivel de satisfacción Percepción de los subordinados
Lo que determina el comportamiento de cada individuo es la percepción, la cual es influida por la realidad, es decir que lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva
Teoría de la Gestalt Brunet 1987 Percepción del individuo hacia el mundo Comportamiento
Los individuos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos ven ese mundo.
Fuente: Elaboración propia con información de los autores citados.
41
Aunque los orígenes teóricos de Clima Organizacional no están claros en las
investigaciones, Brunet (1987) menciona que Gullerman en 1960 fue el primero en
utilizar el término en psicología industrial/organizacional.
Brunet (1987) menciona que existe polémica sobre el termino Clima
Organizacional con respecto a la definición y no hay consenso en lo que refiere al
papel de clima en el rendimiento de la organización, pues mientras algún
empleado se siente afortunado simplemente por tener un empleo, otro puede
medir el clima en función a sus opiniones personales y uno más por las
características verdaderas de la organización. También subraya que la mayor
parte de los estudios que existen actualmente sobre clima no son lo
suficientemente descriptivos o validos y por lo tanto no ofrecen un trabajo de
síntesis definitiva. Aun así, los autores prefieren ajustarse al aspecto metodológico
de la investigación sobre el clima que llegar a una definición en común, es el caso
de James y Jones (1976) citados en Brunet, (1987), han identificado tres modelos
diferentes de investigación del clima, los cuales no son mutuamente excluyentes y
conducen a aceptaciones diferentes del clima organizacional:
Medida múltiple de los atributos organizacionales
Medida perceptiva de los atributos organizacionales
Medida perceptiva de los atributos individuales
42
Atributos Organizacionales
Atributos Personales
Medida objetiva
Medida Perceptiva de los atributos
Organizacionales
Medida Perceptiva de los atributos individuales
ObObje
ObObje
ObObje
Figura 3 Forma de evaluación del Clima Organizacional
Objetivo Evaluación del Clima Organizacional
Percepción
Fuente: James y Jones (1976, tomado de Brunet 1987).
Para poder entender mejor estas medidas de atributos organizacionales y
atributos personales se explican a continuación:
2.1.4. Modelo Medida múltiple de los atributos organizacionales.
Esta medida considera el clima como un conjunto de características que:
a) Describen una organización y la distinguen de otras (productos fabricados o
servicios ofrecidos, orientación económica, organigrama, etc.)
b) Son relativamente estables en el tiempo
c) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
Existe un reagrupamiento objetivo de los atributos organizacionales y que no es
otra cosa más que la naturaleza física de la organización, se limita al estudio y
deja de lado la interpretación que el empleado hace de su situación en el trabajo.
Las variables a estudiar de esta medida objetiva son generalmente muy
numerosas para analizarlas todas por lo que el estudio se limita a la relación que
existe entre el tamaño de la empresa y el rendimiento de sus empleados por
medio de la tasa de rotación, el ausentismo y el número de accidentes.
43
Al estudiar solo los componentes objetivos deja fuera las percepciones que los
empleados tienen sobre su situación laboral.
2.1.5. Modelo Medida perceptiva de los atributos individuales.
Representa una definición deductiva del clima organizacional que deja ver la
polémica que vincula la percepción del clima en los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados considerando incluso su grado de satisfacción. Los
defensores de esta teoría definen el clima como elementos individuales y los
relacionan principalmente con los valores y necesidades de los individuos más que
con las características propias de la organización.
Es decir, el individuo percibe el clima organizacional únicamente en función de las
necesidades que la empresa le puede satisfacer de tal forma que el clima
organizacional no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una
organización o departamento, puede entonces cambiar según el humor de los
individuos a los que se refiere.
El clima se torna sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es más una función de sus características personales que de los
factores organizacionales.
2.1.6. Modelo Medida perceptiva de los atributos organizacionales.
Desde este enfoque el clima es una medida perceptiva de los atributos
organizacionales y está definido por una serie de características que:
a) Son percibidas a propósito de una organización y/o de sus departamentos
44
b) Pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus
departamentos actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y
con la sociedad.
Las variables propias de la organización, tales como la estructura y el proceso
organizacional, interactúan con la personalidad del individuo y de esta forma
producir las percepciones, las cuales mediante la evaluación de éstas se puede
analizar la relación entre las características propias de la empresa y el rendimiento
que esta obtiene de sus empleados.
La información que el individuo obtiene de:
a) Los acontecimientos que ocurre alrededor de él, de las características de su
organización, y
b) De sus características personales hacen que formen su percepción del clima
al actuar como filtro de esta información.
Brunet (1987) señala que en una empresa pueden haber varios climas
organizacionales diferentes y que entre más centralizada este la organización más
se pueden observar climas diferentes, afirma que la posición de los empleados en
la jerarquía organizacional o en un departamento particular puede influir en la
percepción del clima, de igual manera las organizaciones que cuenten con oficinas
en varias ciudades o regiones lejos de la sede social, verán aparecer climas
diferentes, aun cuando estén bajo las mismas estructuras y las mismas políticas
que la sede. Indica que el origen de esta diferenciación puede deberse a varios
factores entre los que está la cultura local de la gente del lugar, el tamaño de los
componentes, las fuerzas del mercado, etcétera. A este enfoque Villagómez
(2008) menciona que se le conoce como fenomenológico, subjetivo o personal
algunos de los investigadores destacados de esta aproximación son Nyles,
Pritchard e Ingel (1980); Fiel y Abelson (1982); Schneider(1990); Furnham y
Goodstein (1994) y Rubio Navarro (1999) que en resumen definen clima como las
percepciones compartidas por los trabajadores acerca de un ambiente de trabajo.
45
Existen dos tipos de medidas perceptivas en el enfoque fenomenológico, la
primera indica que las percepciones de los trabajadores se relacionan con los
valores y necesidades de cada individuo, y la segunda se orienta a la percepción
que tiene un trabajador de los atributos organizacionales.
2.1.7. Modelo de sistemas de funcionamiento organizacional propuesto por
Katz y Kahn
Como muestra la figura 4 se pude observar que el clima organizacional tiene un
proceso de influencia a través del líder, que vincula al grupo de trabajo con el resto
de la organización. Además este conjunto de factores, junto con las actividades de
los propios miembros y las condiciones en las cuales debe operar en la jerarquía
cualquier grupo subalterno (Denison, 1991).
Figura 4 Modelo de sistemas de funcionamiento organizacional
Clima Organizacional
Liderazgo y contexto
del grupo
Funcionamiento del grupo
Resultados
Funcionales
Satisfacción e integración
de los miembros
Condiciones para grupos
subalternos
Fuente: Elaborado por Denison (1991)
46
2.1.8. Modelo de clima organizacional
Evan, (1976) en Peiró, (2001), ofrece un modelo de clima organizacional a partir
de la consideración de la organización como sistema abierto. Este autor expresa
que el clima organizacional está determinado por una serie de influencias externas
a la organización (inputs) y tiene repercusiones sobre el clima en que ella se
gesta, aunque al mismo tiempo este es el resultado de procesos internos a la
propia organización.
Figura 5 Clima organizacional a partir de la consideración de la organización como sistema abierto.
Fuente: Elaborado por Evan, (1976)
Como se observa en el modelo arriba plasmado por la figura 5, se recuperan
algunos aspectos determinantes del clima organizacional, tanto a nivel individual
como a nivel departamental y de la organización en su conjunto, al tiempo que se
establece la repercusión que ese clima tiene sobre el comportamiento de los
miembros y la posible eficacia de la organización en su conjunto.
47
2.1.9. Modelo de las seis casillas de M.R. Weisbord.
Weisbord, (1976) en Burke, (1988), describe su modelo como una pantalla de
radar, “señales luminosas” que hablan de los puntos sobresalientes de la
organización, de sus aspectos buenos y malos y sobre todo nos ayuda a visualizar
la realidad. En este modelo, la organización está representada por seis casillas:
I. Finalidad. ¿A qué negocio nos dedicamos?
II. Estructura. ¿Cómo dividimos el trabajo?
III. Recompensas. ¿Todas las áreas necesarias tienen incentivos?
IV. Mecanismos auxiliares. ¿Contamos con tecnologías de coordinación
adecuadas?
V. Relaciones. ¿Cómo manejamos el conflicto entre personas?
VI. Liderazgo. ¿Alguien mantiene los cuadros en equilibrio?
Figura 6 Modelo de las seis casillas de M.R. Weisbord
Fuente: Weisbord en Burker., W. 1988 p.88 Desarrollo Organizacional, México, Editorial Sitesa.
Liderazgo: Alguien cuida de mantener
equilibradas las casillas
PropositosEn que negocio estamos
EstructuraComo dividimos el
trabajo
RecompensasCuentan con incentivos
todas las tareas
Mecanismos auxiliares:Contamos con las
tecnologias adecuadas
Relaciones: Comotratamos los conflictos
entre personas Con
Medio Ambiente
48
Este modelo es particularmente útil cuando:
a) Un consultor no dispone de tiempo como sería deseable para el diagnóstico.
b) Se necesita un mapa organizacional (organigrama) relativamente falto de
complicaciones para un pronto servicio.
c) El cliente no está acostumbrado a pensar en términos de sistemas. Hay
preguntas para cada una de estas casillas, en la Matriz de Weisbord para el
diseño de estudios o análisis de datos, detallada a continuación: (Burke,
1988).
2.1.10. Modelo de Hax y Majluf.
El trabajo de Hax y Majluf, (1991) en Burke, (1988), está enfocado principalmente
hacia una gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de las
organizaciones. Ellos sostienen que no existe una mejor forma de organización
válida para todas las circunstancias. Esta perspectiva se ubica en las más
modernas teorías organizacionales, que conceden una importancia central a los
aspectos culturales, normativos y de valores de una organización. Si se desea
diseñar una organización es conveniente seguir los siguientes pasos:
a) Definir una estructura organizacional básica.
b) Definición detallada de la estructura organizacional.
c) Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión,
comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de
recompensas.
Además Hax y Majluf, (1991) en Rodríguez, (2001), propone ochos síntomas que
revelan una estructura inadecuada:
a) Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
b) Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
49
c) Clima de trabajo demasiado conflictivo.
d) Falta de definición en la planificación de los negocios.
e) Falta de coordinación entre las divisiones.
f) Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.
g) Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
h) Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. Rodríguez,
(2001)
Figura 7 Representación del Modelo de Hax y Majluf
Fuente: Rodríguez, D. 2001 p. 57, Diagnóstico Organizacional, México, Grupo Editor Alfaomega.
Hax y Majluf, (1991) en Rodríguez, (2001), mencionan que la cultura
organizacional influye en alguna medida en la estrategia. Los autores explican las
Apelación al sí mismo efectivo, para generar relaciones
intuitivas
Procesos Administrativos Formales
Aplicación al mi-mismo racional para generar reacciones
calculadas
Procesos informales
-Gestión de la organización informal y establecimientos de relaciones con
sus líderes naturales
-Proceso político de creación, ejercicio, y retención y transferencia de poder
-Mecanismos Psicológicos que efectúan el comportamiento (expectativas,
empatía, obediencia, o sentimientos de culpa, etc.)
Sistema de
Planificacion
Sistema de control
de gestion
Estructura
Organizacional
Sistema de
comunicacion e
informacion
Sistemas de gestion
de recursos
humanos y de
recompensas
Desempeño de la
Organización
Comportamiento individual y
grupal
- Logro de los objetivos
organizacionales
- Satisfacción del trabajo individual
Visión Organizacional
- Misión de la Organización
- Segmentación de negocios
- Estrategia horizontal
- Integración vertical
- Filosofía corporativa
- Otros temas estratégicos
Plataforma estratégica de la
Organización
Cultura Organizacional
50
cuestiones críticas de la cultura de una organización y a que se deben enfrentar
en la actualidad, como son:
La búsqueda de una misión viable, creíble y movilizadora.
El diseño de un portafolio de negocios donde se equilibren los objetivos claros y el
aprovechamiento de habilidades críticas y oportunidades de mercado.
La implantación de procesos de planificación, organización de recursos, mediación
de desempeño y retroalimentación de información que permitan mejorar
sustancialmente la calidad de la gestión.
El desarrollo de estrategias y procesos de gestión de recursos humanos capaces
de atraer y capacitar al mejor personal. Tanto los grandes grupos económicos
como las empresas más pequeñas deben dar respuesta a interrogantes
estratégicas, y encarar programas de acción como primer paso para la
construcción de sus capacidades distintivas y de su prestigio como competidores
de clase mundial. Mencionan que de esta manera, la organización puede definir su
continua vitalidad, facilitando al mismo tiempo su adaptación a un ambiente
cambiante; de este modo, la esencia de la estrategia se convierte en la dirección
intencionada del cambio hacia la consecución de la ventaja competitiva en cada
una de las actividades en las que se compromete.
51
2.1.11. El Modelo de medidas de competencia de Quinn y Rohrbaugh
El Modelo de medidas de competencia de Quinn y Rohrbaugh(1981), tienen cuatro
dimensiones:
Modelo de relaciones humanas (enfocado internamente, con orientaciones
flexibles) tiene normas y medidas asociadas con pertenencia, confianza, y
cohesión, alcanzando a través de medidas, por ejemplo el entrenamiento y
desarrollo de recursos humanos. Coordinación y control son logrados con el
empowerment y participación, y relaciones interpersonales son de apoyo,
cooperativa, confianza en la naturaleza. Las dimensiones que representan este
cuadrante son:
Bienestar del empleado: el grado al cual la organización valora y se preocupa
por los empleados.
Autonomía: designando trabajos en formas que le den oportunidad de poder
decretar en el trabajo.
Participación: Los empleados tienen influencia considerable sobre tomar
decisiones.
Comunicación: el compartir libremente información a través de la organización.
Énfasis en el entrenamiento: preocupación con el desarrollo de las habilidades
de los trabajadores.
Integración: El grado de la confianza y cooperación interdepartamental.
Soporte de supervisores: El grado en el cual los empleados experimentan
soporte y entendimiento de su supervisor inmediato.
El modelo del proceso interno (enfoque interno, orientado en el control). El
énfasis es en la estabilidad, en donde los efectos de la incertidumbre ambiental
son ignorados o minimizados. Coordinación y control son realizados por
52
adherencia a reglas y procedimientos formales. El modelo del proceso interno
representa la clásica burocracia. Las escalas que reflejan este modelo son:
Formalización: la importancia con las reglas y procedimientos formales.
Tradición: el grado en el cuál establecen formas de hacer las cosas que son
apreciadas.
El modelo de los sistemas abiertos (enfoque externo y orientación flexible). Es
sobre prontitud, cambio e innovación en donde las normas y medidas son
asociadas con crecimiento, adquisición de recursos, creatividad y adaptación. Las
dimensiones del clima que probablemente reflejan esta orientación son:
Flexibilidad: Una orientación hacia el cambio.
Innovación: el grado de estimulación y soporte de nuevas ideas y
acercamiento innovador.
Fuera de foco: El grado en el cual la organización es responsable a las
necesidades de los clientes y del mercado de trabajo en general.
Reflexibilidad: La importancia en revisar y reflejar objetivos, estrategias y
procesos laborales en orden, para adaptarse al amplio ambiente.
Modelo de la meta racional (enfoque externo y orientación al control). Es en la
persecución y logro de la buena definición de objetivos, en donde las normas y
medidas son asociadas con productividad, eficiencia, cumplimiento de metas y
ejecución de retroalimentación. Las dimensiones del clima que podrían reflejar
este modelo son:
Claridad de metas organizacionales: La importancia con la clara definición de
las metas de la organización.
53
Esfuerzo: Cuan duro la gente trabaja en la organización hacia la realización
de metas.
Eficiencia: El grado de la importancia colocada en la eficiencia y
productividad del empleado en el trabajo.
Calidad: El énfasis dado a la calidad de los procedimientos.
Presión para producir: El grado de presión hacia los empleados para
producir.
Ejecutar retroalimentación: La medida y retroalimentación del trabajo
ejecutado.
2.1.12. Modelo de Burke y Litwin de clima organizacional en el desempeño
del negocio.
Este modelo sugiere que fuerzas externas sociales, políticas, económicas y de
mercado dan forma o determina no sólo quién es líder, sino el estilo de liderazgo
en cualquier organización. Los líderes, además de desarrollar la misión y
estrategia de la organización e influir en su cultura, sancionan, promueven y
prescriben distintas prácticas que determinan en modo en que se hacen las cosas
en las organizaciones. Estas prácticas administrativas se relacionan con las
estructuras y los sistemas en las organizaciones, que son estructuras formales
explícitas que sustentas prácticas específicas. Son estas últimas que determinan
el clima de las unidades de trabajo. Aquí hay que observar que el centro de
atención es el clima de unidad de trabajo, no el clima organizacional. Debido a que
algunas prácticas administrativas podrían no ser inherentes o constantes en toda
la organización, es el clima de las unidades de trabajo, que dependen de ellas, el
que se verá influido, más que el clima administrativo de toda la organización.
A su vez, el clima de la unidad de trabajo influye en la motivación de todos los
miembros de esa unidad, que se relaciona lógicamente con sus resultados, sean
54
éstos la motivación personal o la producción. Por tanto, a partir de sus
operaciones en diferentes niveles, el clima puede ser faceta central del
funcionamiento organizacional.
Figura 8 Modelo de Burke y Litwin acerca del desempeño individual y organizacional
Fuente: Furnham, A. Psicología Organizacional, ed. Afaomega, México, 2001, pág 613.
55
Tabla 4 Síntesis de modelos
Modelos Autor Año Variables Características
Modelo de Medida múltiple de los atributos organizacionales Brunet 1987
Tamaño de la empresa Rendimiento de los empleados Percepciones Tasa de rotación El ausentismo
Al estudiar solo los componentes objetivos deja fuera las percepciones que los empleados tienen sobre la situación laboral.
Modelo de Medida perceptiva de los atributos organizacionales Brunet 1987
Estructura organizacional Proceso organizacional Personalidad del individuo Relación con los empleados
Son percibidas a propósito de una organización y/o departamentos, pueden ser deducidas según la forma de su organización actúan con los miembros y la sociedad.
Modelo de Medida múltiple de los atributos individuales Brunet 1987
Valores Actitudes Opiniones Satisfacción
Representa una definición deductiva que deja ver la percepción del clima en los valores, actitudes y opiniones personales de los empleados considerando incluso el grado de satisfacción.
Modelo de sistemas de funcionamiento organizacional propuesto por Katz y Kahn Denison 1991
Liderazgo Satisfacción Condiciones para grupos Funcionamiento
Tiene un proceso de influencia a través de líder, que vincula al grupo de trabajo con el resto de la organización.
Modelo de clima organizacional a partir de la consideración de la organización como sistema abierto. Evan 1976
Desempeño Toma de decisiones Percepción Recompensas
El clima organizacional está determinado por una serie de influencias externas a la organización
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Modelos Autor Año Variables Características
Modelo de las seis casillas de M.R. Weisbord Weisbord 1976
Finalidad Estructura Recompensas Mecanismos auxiliares Relaciones Liderazgo
Puntos sobresalientes de la organización, de sus aspectos buenos y malos para visualizar la realidad
Modelo de Hax y Majluf
Hax y Majluf 1991
Estructura organizacional Comunicación Satisfacción Comportamiento individual y grupal Logro de objetivos
Se enfoca a una gestión estratégica y que tiene como fin el diagnóstico y análisis de las organizaciones
Modelo de medidas de competencia de Quinn y Rohrbaugh
Quinn y Rohrbaugh 1981
Autonomía Participación Comunicación Integración Tradición Flexibilidad Calidad Eficiencia
Posee cuatro dimensiones Modelo de relaciones humanas, modelo del proceso interno , modelo de sistemas abiertos y modelo de la meta racional
Modelo de Burke y Litwin
Liderazgo Cultura Comunicación
Fuerzas externas sociales, políticas, económicas y de mercado dan forma o determina no sólo quién es líder, sino el estilo de liderazgo en cualquier organización.
Fuente: Elaboración propia con información de los autores citados
57
Por lo general, el clima organizacional consiste en sus métodos de acción
tradicionales y cultura particular, es decir, la suma total de las actitudes del
trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a la salud y
comodidad de los empleados, en contraste con el uso común del término en
meteorología el clima se refiere a las condiciones ambientales internas de una
empresa y no a las externas.
El clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo,
así como el clima atmosférico pude jugar un cierto papel en su forma de
comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional de
elementos al igual que el clima atmosférico. De hecho este puede descomponerse
en términos de humedad, de precisión atmosférica, de componentes gaseosos
(oxigeno, nitrógeno), de contaminación, etc. El clima dentro de una organización
también pude descomponerse en términos de estructuras organizacionales,
tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la
dirección, etc. Todos estos se suman para formar un clima particular dotado de
sus propias características que presenta en cierto modo, la personalidad de una
organización e incluye en el comportamiento de las personas en cuestión.
El clima de una organización no solo cambia, sino que se autogenera. Casas
(1990) dice al respecto que “las organizaciones cambian en forma constante,
estructuralmente procesualmente en relación con el recurso humano que emplean.
Dentro de los recursos de la organización es recurso humano es el más inestable.
La producción del clima es dependiente hasta del más mínimo cambio que sucede
en cualquiera de sus variables, asimismo se alimenta de las condiciones del clima
anterior para producir nuevas condiciones en las que se percibirá el trabajo”.
58
2.2. Variables que conforman el Clima Organizacional de una Institución
Brunnet (1987) analiza la naturaleza de las variables, sus interacciones dentro de
la composición del clima; y los efectos que provocan dentro de la organización en
su conjunto.
Tabla 5 Forma en que interactúan componentes como el comportamiento de los individuos, grupos, la estructura y los procesos organizacionales para crear un clima.
Componentes Resultados
Comportamientos Rendimiento
Aspecto Individual
Actitudes
Percepciones
Personalidad
Estrés
Valores
Aprendizaje
Individual
Alcance de los objetivos
Satisfacción en el trabajo
Calidad del trabajo
Grupo e intergrupo
Estructura
Procesos
Cohesión
Normas y papeles
Grupo
Alcance de los objetivos
Moral
Resultados
Cohesión
Motivación
Motivos
Necesidades
Esfuerzo
Refuerzo
Liderazgo
Poder
Políticas
Influencia
Estilo
Estructura de la organización
Macrodimensiones
Microdimensiones
Organización
Producción
Eficacia
Satisfacción
Adaptación
Desarrollo
Supervivencia
Tasa de Rotación
Ausentismo
Procesos organizacionales
Evaluación del rendimiento
Sistema de remuneración
Comunicación
59
Como muestra la tabla 5 se plantea la forma en que interactúan componentes
como el comportamiento de los individuos, grupos, la estructura y los procesos
organizacionales para crear un clima, lo que a su vez produce los resultados que
se observan a nivel de rendimiento, individual o en grupo.
Brunnet (1987) escribe: “La forma en que los empleados ven la realidad, la
interpretación de que ella hacen, reviste una importancia particular. Las
características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual
los fenómenos objetivos analizan para constituir la percepción del clima. El clima
organizacional también es un fenómeno circular, en el que los resultados
producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. Es decir, si un
trabajador que adopta una actitud negativa en su empleo debido al clima que
percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la
organización”.
El comportamiento de los individuos en una organización está bajo la influencia de
numerosos estímulos que provienen del medio organizacional (Brunet, 1987).
Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. El elemento
crucial, en este punto, es la percepción individual de los estímulos, las
obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de
un individuo en el trabajo.
Según Brunet, (1992) existen tres variables importantes implicadas en la definición
de clima organizacional:
a) Las variables del medio, como el tamaño, la estructura de la organización y la
administración de los recursos humanos que son exteriores al empleado.
b) Las variables personales como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones
del empleado.
60
c) Las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están
influenciadas por las variables del medio y las variables personales.
La percepción del clima es una función de las características del que percibe, de
las características de la organización y de la interacción de estos elementos. De
acuerdo con Brunet, poco importa el cuestionario que el especialista en
administración utilice para evaluar el clima de su organización, primordialmente
deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos cuatro
dimensiones: Autonomía, grado de estructura del puesto, tipo de recompensa, y
consideración, agradecimiento y apoyo.
Autonomía individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización.
El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser
su propio patrón y de conservar para el mismo un cierto poder de decisión.
Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al
que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a
los empleados por parte de sus superiores.
Tipo de recompensa. Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y
las posibilidades de promoción.
Consideración, agradecimiento y al apoyo. Estos términos se refieren al
estimulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
Por otro lado Likert propone tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización: variables causales, variables
intermediarias y variables finales.
61
Variables causales: son variables independientes, determinan el sentido en que
una organización evoluciona así como los resultados que obtiene.
Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organización; es
posible también agregar nuevos componentes.
Son variables independientes (de causa y efecto). Si éstas se modifican hacen
que se modifiquen las otras variables, si éstas permanecen sin cambios, no sufren
generalmente influencia de las otras variables.
Variables intermediarias: Estas variables reflejan el estado interno y la salud de
una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los objetivos de
rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones. Las variables
intermedias, son de hecho, las constituyentes de los procesos organizacionales de
una empresa.
Variables finales: Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto
de las dos procedentes. Reflejan los resultados obtenidos por la organización, por
ejemplo: la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas
entre otras.
62
Figura 9 Clima global de una organización.
Fuente: Likert (1967, citado en Brunet, 1987)
Así Likert aporta que la interacción de estas variables permite determinar grandes
tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones.
2.3. Teorías que avalan los elementos del crecimiento laboral
Enseguida presentaremos algunas teorías que contribuyen a la motivación:
1. Teoría de la Pulsión
2. Teoría del ciclo motivacional
3. Teoría de las necesidades y la motivación de Mcclelland
4. Teoría de las necesidades de Tolman
5. Teoría de las necesidades de Lewin
6. Teoría motivacional de la expectativa
7. Teoría de la equidad
Variables Intermediarias
Variables Finales
Percepción del clima
Variables causales
63
2.3.1. Teoría de la pulsión
Sigmund Freud sostuvo que los hombres actúan debido a que tienen razones para
actuar, no acepta como válidas las razones puramente intelectuales, a las que
está acostumbrado el racionalista, resultan inadmisibles. Se sustituyen las razones
intelectuales y privadas del hombre por un conjunto ordenado de fuerzas y
energías que constituyen las razones verdaderas de sus actos.
Durante los años en que Freud desarrolló su teoría, aparecían ciertos conceptos.
Uno de ellos es el del equilibrio, que es la tendencia del sistema nervioso a
descargar el aumento de excitación, más tarde la conservación del equilibrio
funcionó como prototipo de lo que se llamaba “procesos primarios”. (Bolles, 1998).
Otro concepto que destaca es el de estructura, la tendencia de la excitación a
descargarse de acuerdo con una estructura establecida, es prototipo de lo que
Freud llamó proceso secundario, es decir que la única manera de reducir la
tensión consiste en encontrar una vía de salida a través de las restricciones e
inhibiciones que la estructura del ego impone a la descarga.
El trabajo más importante de Freud sobre la motivación fue “Los instintos y sus
vicisitudes”, escrito en 1915. En él, Freud distingue entre los instintos y los
estímulos, y afirma que los primeros son los principales motivadores de la
conducta (o por lo menos los más interesantes). Los estímulos se consideraban
como necesariamente exteriores al organismo y, por tanto, evitables. Freud admite
que tuvo muchas dificultades para elegir una palabra que describiera la
contrapartida interna del estimulo, la tradujo como “instinto”; en nuestros días más,
sería más correcto interpretarla como “pulsión”. Tal vez la estrategia semántica
más conveniente sea la de hablar de esos motivadores psicoanalíticos como
“pulsiones instintivas”. De acuerdo con su ensayo de 1915, un instinto o pulsión
instintiva se caracteriza por:
64
Su ímpetu del instinto, entendemos su elemento motor la cantidad de fuerza
o la medida de demanda de energía que representa.
Su fin del instinto, es en todos los casos, la satisfacción, que solo se obtiene
al eliminar las condiciones de estimulación en el origen del instinto.
Y su origen del instinto, el proceso somático en un organismo o una parte del
cuerpo del cual resulta un estimulo, que en la vida mental se representa
como instinto. (Bolles, 1998).
Las pulsiones instintivas se caracterizan por su energía, o impulso hacia la acción.
Los hombres aprenden a conseguir determinados objetos, o metas, que posibilitan
la descarga de esa energía. Con la descarga, las metas se vuelven más valiosas y
se reduce el impulso original de actuar. El psicoanálisis es una teoría acerca de
las metas de la conducta, lo que son y la manera en que se convierten en metas.
(Bolles, 1998).
La teoría psicoanalítica de la motivación es, en esencial, una teoría de la
estructura y el desarrollo histórico de los motivos. En una teoría completa de la
motivación no sólo se consideran esos aspectos de la determinación de la
conducta, sino que se hace una explicación de la conducta misma, es decir, de la
mediación en la conducta.
La evolución de los motivos se basa en la suposición de que si un individuo se
caracteriza por unas cuantas necesidades prominentes, esas mismas necesidades
reaparecen en varios contextos diferentes. Los contextos distintos son el medio de
hacer una validación cruzada de la estructura motivacional.
Hay una acción de pulsiones motivadoras que “empujan” a la conducta, y una
percepción de objetos valiosos, metas del ambiente que la “provocan”.
65
En cada caso, se describe al individuo por sus pulsiones características y por las
metas características que emplea para descargar las tensiones producidas por sus
pulsiones. El funcionamiento del constructo de la pulsión, siempre es
homeostático; el individuo realiza una constante búsqueda de medios para
liberarse de la tensión que amenaza su bienestar. A medida que la amenaza es
mayor, la pulsión es más fuerte y es más probable que el individuo busque y
encuentre una meta más adecuada. Nada sucede porque sí; siempre debe haber
alguna fuerza de energía o pulsión que lo cause. El lugar en que se encuentran las
pulsiones depende sobre todo del lugar donde las buscan. Puede estar en los
recuerdos reprimidos del individuo o, se puede ocultar en el movimiento más
trivial, pero tiene que estar en algún sitio. Se debe explicar la conducta por medio
del descubrimiento de las fuerzas fundamentales que la causan. (Bolles, 1998).
2.3.2. Teoría del ciclo motivacional
Chiavenato (2000) refiere que el ciclo motivacional comienza cuando surge una
necesidad. Ésta es una fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz
de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, descargará la
tensión provocada por aquella.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio
anterior, su manera de adaptarse al ambiente.
66
2.3.3. Teoría de las necesidades y la motivación Mcclelland
David McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres
tipos de necesidades básicas de motivación, las clasificó como:
1. Necesidad de poder. Las personas con una gran necesidad de poder se
interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales
individuos persiguen posiciones de liderazgo; son francos, son con frecuencia
buenos conversadores.
2. Necesidad de asociación. Las personas con una gran necesidad de asociación
suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar ser
rechazados por un grupo social. Es probable que les preocupe mantener buenas
relaciones sociales, auxiliar a quienes se ven en problemas.
3. Necesidad de logro. Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un
intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los
retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son
realistas frente al riesgo; asumen la responsabilidad personal del cumplimiento de
sus labores, les gusta trabajar largas jornadas y por lo regular prefieren hacerse
cargo ellos mismos de sus asuntos. (Koontz y Weihrich, 2004).
2.3.4. Teoría de las necesidades de Tolman
En su teoría el psicólogo Edward Chase Tolman menciona que las “necesidades
específicas” pueden ser de tres clases:
1. Necesidades primarias: de origen visceral (hambre, sed, sexo, sueño, etc.) más
el miedo a la agresión y la orientación.
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2. Necesidades secundarias o socio- relacionales: amor, aprobación, dominio,
sumisión, etc.
3. Necesidades terciarias (adquiridas): de metas señaladas por la cultura. (Pérez.
U., 1978).
2.3.5. Teoría de las necesidades de Lewin
Según el psicólogo Kurt Lewin, las necesidades pueden ser reales (biológicamente
determinadas) o cuasi-necesidades (determinadas por decisión u otros procesos).
Es posible satisfacerlas por consumación de la meta original o por sustitución (en
fantaseo). Son así mismo modificadas por las fuerzas restrictivas externas, por su
satisfacción, por resolución, por transformación en otras necesidades y por la
introducción de necesidades nuevas. (Pérez. U., 1978).
2.3.6. Teoría motivacional de la expectativa
El pionero en desarrollar la teoría motivacional de la expectativa fue el psicólogo
Víctor H. Vroom, sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor
del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba
que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. (Koontz y Weihrich,
2004).
2.3.7. Teoría de la equidad
Stacey Adams propuso una teoría de la motivación en el trabajo partiendo del
principio de la comparación social. Es decir, la intensidad con la que está
dispuesta a trabajar una persona está en función de la comparación con los
esfuerzos de los demás.
La teoría de la equidad tiene cuatro puntos principales:
68
1. Como es una teoría basada en la percepción, el individuo se percibe en
comparación con los demás. La persona que realiza la percepción se denomina
persona.
2. Se supone que la persona se compara con otro individuo. Esta otra persona se
denomina otro.
3. Todos los elementos que la persona trae al trabajo son el tercer componente.
Colectivamente, estos elementos se denominan aportaciones. Las aportaciones
incluyen la educación de la persona, su inteligencia, experiencia, habilidades,
condición, niveles de esfuerzo, salud, etc. Son cualquier cosa, que la persona
traiga al trabajo, y que tenga valor o importancia percibidos.
4. Todos los beneficios que la persona obtiene del trabajo forman el cuarto
componente, colectivamente denominado resultados. Los resultados incluyen
sueldo, prestaciones, condiciones de trabajo, símbolos de estatus, beneficios de la
condición, etc. Son aquellos factores que la persona percibe que está obteniendo
del empleo. (Muchinsky, 2002).
2.4. Principio de Motivación: Abraham Maslow
Las diferentes posiciones teóricas presentan distintas concepciones acerca de la
motivación. Sin embargo, casi todos los teóricos concuerdan en que la motivación
es un factor interno que inicia, dirige, sostiene e integra la conducta de las
personas. No se puede observar directamente, pero se infiere partiendo de la
conducta o simplemente se asume su existencia para poder explicar la conducta.
La motivación se diferencia de otros factores que también influyen en el
comportamiento tales como: experiencias pasadas, capacidad física y la situación
ambiental donde se encuentra la persona.
Estos factores pueden influir en la motivación. La motivación se puede dividir en
dos procesos. El primero es el impulso y el segundo es la meta o recompensa. El
69
primero es interno, mientras que el segundo es externo, pero influye también
internamente. Una vez que se logra la meta o recompensa (agua, comida) deja de
ser una motivación. Se tienen que plantear nuevas metas. En términos generales
la motivación se puede medir mediante tres aspectos: de privación, estimulación e
instrucciones verbales. El efecto de la motivación en el proceso de aprendizaje ha
sido de importancia central para los psicólogos.
En aras de entenderlo mejor se ha simplificado su estudio utilizando animales en
el laboratorio. Luego se efectúan generalizaciones partiendo de esos resultados.
¿Si aumentamos el impulso (de privación de comida) aumentamos la posibilidad
de aprender nuevas respuestas? Un sujeto motivado ¿aprende más que uno que
no lo está? La definición de lo que es motivación va a variar dependiendo del
marco teórico que uno utilice en la explicación de la conducta.
Para Maslow la motivación está centrada en un déficit de las necesidades
físicamente básicas. Se plantea, que una vez lograda la satisfacción se moverá
hacia metas más elevadas, pero no de naturaleza física, sino de las necesidades
emocionalmente básicas. De ahí que la conducta tiene necesariamente que
interpretarse, de acuerdo a Maslow, partiendo de las necesidades individuales.
Luego de la Segunda Guerra Mundial hubo un distanciamiento de las teorías
conductistas, así como del psicoanálisis. Se trataba de gestar una tercera fuerza
en la psicología de acuerdo a Maslow. Hubo una conjunción de psicólogos
procedentes de las diferentes orientaciones filosóficas y psicológicas. Entre estos
podemos mencionar a Carl Rogers, Rollo May, Harry Stack Sullivan, Karen
Horney, Eric Fromm y Erik Erikson.
El concepto de autorrealización es inicialmente utilizado por Carl Jung (1914). La
teoría de Jung es esperanzadora. El hombre esta gradualmente emergiendo a
través de las épocas para convertirse en un ser humano mejor y más civilizado.
70
El gradual mejoramiento del hombre no proviene de un esfuerzo colectivo, sino del
propio individuo.
Es importante conocer la vida de Maslow para entenderlo, Abraham nació en
Brooklyn, New York en el 1908 y vivió hasta el año 1970. Sus padres eran
emigrantes con escasa educación, pero lo dirigieron a que estudiara como forma
de superarse. Su desarrollo como niño estuvo rodeado por la soledad y el
rechazo. Siendo el único niño judío en el vecindario estuvo muy consciente de las
desventajas de pertenecer a un grupo minoritario.
En su propia descripción fue un niño aislado, infeliz y que no contó con amigos, ni
compañías cercanas. No era muy apegado a sus padres. Como forma de
compensar su aislamiento se dedicó a los libros. La biblioteca se convirtió en el
lugar predilecto eventualmente fue la clave para salir de la pobreza y la soledad.
Se crió en un ambiente donde la comida y el abrigo eran esenciales, pero
escaseaban y de pequeño sufrió del aislamiento social, de soledad, de rechazo,
así como de hambrunas. De ahí que su principio le ofrezca importancia en
demasía a estas necesidades básicas del ser humano.
Maslow postula que el ser humano nace con una especie de necesidades
instintivas (instinctoid needs) que lo dirigen a crecer y superarse hasta llegar a
desarrollarse en sus potencialidades. El principio de Abraham Maslow está
fundamentado en dos aspectos esenciales de las necesidades humanas: las
necesidades físicas y las necesidades de orden emocional. La satisfacción o no
satisfacción de éstas genera cierto tipo de conductas. El desbalance que se crea
por estas necesidades es lo que hará que el individuo se mueva para lograr
satisfacerla.
La motivación, que es lo que inicia, sostiene y dirige nuestra conducta, es
originada por un desbalance en el organismo, unas necesidades que hacen que el
71
individuo se mueva a lograr sus metas. Maslow sostiene que una vez satisfechas
las necesidades de tipo físico el individuo buscará satisfacer sus necesidades de
orden emocional. La teoría indica que estas necesidades son de naturaleza
jerárquica y secuencial. Una persona no supera un escalafón de necesidades
hasta que no satisface la anterior. La Jerarquía de Necesidades formulada por
Maslow se ilustra en una pirámide como a continuación se presenta. (Ver Figura
10)
Figura 10 La Jerarquía de necesidades
Fuente: Elaboración propia.
Maslow describió su principio utilizando la pirámide de jerarquías de necesidades.
En los años '60, según Maslow, en la Pirámide cada nivel representa una
necesidad donde el individuo tiene que satisfacer para sentir motivación de
dirección y mantenimiento para el logro de una autorrealización. El primer eslabón
está relacionado a las necesidades fisiológicas del ser humano. Estas incluyen el
oxígeno, el agua, los alimentos, la temperatura, el descanso, y la actividad física.
Además de la necesidades de los órganos eliminatorios. Estas necesidades son
las más significativas porque si el individuo no las satisface estaría expuesto a un
alto riesgo de perder su vida.
Autorealización
72
El cuarto eslabón es la necesidad de la estima propia. Está muy relacionada a
lograr una satisfacción en la vida personal, trabajo y en el amor. Esta necesidad
focaliza en el autorespeto y el respeto por otros. Va dirigida a identificar las
fortalezas y habilidades que posee para lograr ajustar sus estilos de vida. El quinto
eslabón es la Necesidad de la Autorrealización es la de sentirse realizado
potencialmente. Este es el punto donde la gente ha logrado sentirse realizando
sus logros utilizando todas sus capacidades y/o potencialidades. Es donde la
gente se siente altamente funcional actuando por sus propios méritos.
Maslow describe la autorrealización como un proceso donde el individuo tiene la
capacidad para disfrutar el trabajo que realiza algo importante y de mucho valor
para su persona. Maslow la distingue como una vocación realizar sus logros de
una manera incondicional, indispuesto a lograr su cometido sin violentar a nada ni
a nadie. La gente en este nivel son muy finas, saludables, fuertes, asertivas, muy
inteligentes, saben lo que le gusta y terminan lo que empiezan con la esperanza
de llegar con firmeza y creativas.
Algunos de los resultados que promueve esta jerarquía en la vida de los individuos
son:
• La autenticidad, tener vocación, reconocer que la vida es preciosa, ser bueno
y sentir alegría ante todo trabajo que realiza , aprender de las cosa naturales,
saben reconocer los mensajes del cuerpo, le dan al cuerpo lo que necesita no
lo que le pide, se aseguran de que sus necesidades básicas estén satisfechas,
aprecian la belleza, y disfrutan de las cosas buenas de la vida, entienden que
tener control es bueno y un abandono completamente no es saludable,
superaran las situaciones, ser buenos seleccionando lo que desean hacer o
lograr, hacen el bien incondicionalmente, y son ágiles en manejar situaciones
difíciles.
73
• La satisfacción en el trabajo, y de las necesidades básicas son esenciales
para que el empleado funcione óptimamente y logre sentir estos resultados.
Maslow indica que las necesidades están en concordancia a las prioridades de
un sistema natural del cuerpo y la mente. Dividió estas prioridades en
necesidades de deficiencia y necesidades de crecimiento. Las que poseen la
prioridad más inmediata son aquellas de deficiencia tales como: el hambre, la
sed y la seguridad física.
2.5. Indicadores más comunes para medir el clima organizacional
El clima organizacional está formado por varios componentes y es de naturaleza
multidimensional es importante que al evaluarlo se aplique un instrumento de
medida que permita filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de acuerdo
con la organización estudiada.
Según Brunet (1987), el cuestionario escrito es el instrumento predilecto para la
evaluación del clima. La mayoría de estos instrumentos presentan a los
participantes una serie de preguntas que describen alguna situación dentro de la
organización y estos deben responder hasta qué punto están de acuerdo con la
oración generalmente las respuestas tienen una escala tipo nominal o de intervalo.
La validez puede ser sólo aparente o de concepto ya que las organizaciones son
cambiantes no puede haber una validez estadística. En la mayor parte de los
cuestionarios que evalúan clima organizacional lo hacen con base en dos
objetivos: la situación actual y la situación ideal. Lo que sugiere que en cada
pregunta el empleado indique la situación actual que vive en su organización y
como le gustaría que fuera. Esta visión permite saber hasta que grado el clima
ideal y el clima actual difieren dejando ver si el empleado se siente a gusto en su
trabajo.
Brunet (1987) presenta algunos cuestionarios de clima organizacional más usados
comúnmente y las dimensiones que estos cubren.
74
Dentro de los cuestionarios se encuentra: El perfil de las características
organizacionales de Likert (1967), el cual mide la percepción del clima en función
de 8 dimensiones:
Los métodos de mando.- La forma de utilizar el liderazgo para influir en los
empleados.
Las características de las fuerzas motivacionales. Se refiere a los
procedimientos que se emplean para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
Las características de los procesos de comunicación. Indica la naturaleza de
los tipos de comunicación dentro de la empresa y la forma de ejercerlos.
Las características de los procesos de influencia. Se refiere a la importancia
de la relación superior/subordinado para establecer los objetivos organizacionales.
Las características de los procesos de toma de decisiones. Indica la
congruencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el
reparto de funciones.
Las características de los procesos de planificación. Se refieren a la forma en
que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
Las características de los procesos de control. Indican el ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. Indican la planificación
así como la información deseada.
El cuestionario original de Likert cuenta con 51 preguntas y las escalas de
respuestas de 20 puntos, es bastante largo para responder y su interpretación
puede confundir a personal de poca escolaridad. Pero hace algunos años se
presento una versión abreviada de 18 puntos de este cuestionario que parece ser
una alternativa válida porque su contenido está en una sola página, se puede
responder fácilmente e interpretarse muy rápido.
75
Litwin y Stringer (1968) desarrollaron un cuestionario en función de las siguientes
6 dimensiones:
Estructura. Percepción de las reglas, obligaciones y políticas que se encuentran
en una organización.
Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio
patrón.
Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está
bien hecho.
Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y
como se presentan en una situación de trabajo.
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados
en el trabajo.
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o como puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Schneider y Bartlett (1968) formularon un cuestionario para medir la percepción
del clima en las organizaciones de seguros comprende 80 preguntas reagrupadas
en función de 6 dimensiones:
El apoyo patronal. Indica hasta que punto los superiores están interesados en el
progreso de sus empleados y el esfuerzo que hacen por mantener un espíritu
amistoso de cooperación.
La estructura. Esta dimensión se refiere a la presión que ejerce los superiores
para que sus empleados respeten sus presupuestos, conozcan el material y
busquen nuevos clientes
La implicación con los nuevos empleados. Se refiere a las preocupaciones de
la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos empleados.
76
Los conflictos interagencias. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos,
en el interior o exterior de la empresa que ponen entre dicho la autoridad de los
administradores.
La autonomía de los empleados. Esta dimensión se apoya en el grado de
autonomía que viven los empleados en su trabajo.
El grado de satisfacción general. Esta dimensión se refiere al grado de
satisfacción que sienten los empleados en su organización.
Pritchard y Karasick (1973), desarrollaron un instrumento de medida de clima que
estuviera compuesto por dimensiones independientes, completas, descriptivas y
relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional y encontraron las
siguientes 11 dimensiones:
Autonomía. Grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
Conflicto y cooperación. Se refiere a nivel de colaboración que se observa entre
los empleados a realizar su trabajo y al apoyo material y humano que reciben de la
organización.
Relaciones sociales. Se trata del tipo de atmósfera social y de amistad que se
observa en la organización.
Estructura. Cubre las directrices, las consignas y las políticas que imite una
organización y las cuales afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
Remuneración. Se refiere a los salarios, los beneficios sociales, prestaciones,
etc.
Rendimiento. Se trata de la contingencia rendimiento/remuneración, es decir, a la
relación que existe entre el pago y el trabajo bien hecho y habilidades del
empleado.
Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos que la organización
desarrolla para motivar a sus empleados.
77
Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas y a la importancia
que la organización le da a esas diferencias.
Flexibilidad e innovación. Cubre la voluntad de una organización para
experimentar nuevas cosas y cambiar nueva forma de hacerlas.
Centralización de la toma de decisiones. Se refiere a la manera en que la
empresa delega el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la dirección los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Otro cuestionario que consta de 64 preguntas y está en función de 8 dimensiones
de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el
comportamiento del director de la escuela y fue elaborado por Halpin y Crofts
(1963):
Desempeño. Mide la implicación personal del docente.
Obstáculos. Se apoya en el sentimiento que tiene el docente de estar enterrado
bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director.
Intimidad. Esta dimensión trata de la percepción experimentada por el personal
docente en cuanto a la posibilidad de tener una amistad con sus homónimos.
Espíritu. Mide la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente.
Actitud distante. Se refiere a los comportamientos formales e impersonales del
director que prefiere tenerse a las reglas establecidas antes que entrar en una
relación efectiva cualquiera con sus profesores.
Importancia en la producción. Se basa a los comportamientos autoritarios y
centrados en la tarea del director.
Confianza. Se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al
personal.
78
Consideración. Se refiere al comportamiento del director al querer tratar a su
personal de la manera más humana posible.
Crane (1981), recientemente elaboró un cuestionario de clima adaptado a
empresas escolares, comprende 36 preguntas, las cuales están en función de 5
dimensiones:
La autonomía. Es el grado de iniciativa y responsabilidad que los empleados
puedan mostrar en su trabajo.
La estructura. Se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican
a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar.
La consideración. Se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a sus
empleados.
La cohesión. Se apoya en la fidelidad de grupo de trabajo.
Misión e implicación. Se refiere a la participación de los empleados para lograr
los objetivos en la organización.
Un cuestionario titulado The Work Environment Scale, cuenta con 90 preguntas
elaborado por Moos e Insel (1974) en función de las 10 dimensiones siguientes:
Implicación. Mide hasta qué punto los individuos se sienten comprometidos en su
trabajo.
Cohesión. Esta dimensión mide la relación de amistad y apoyo que mantienen los
trabajadores entre sí.
Apoyo. Se refiere al apoyo y estímulo que la dirección da a sus empleados.
Autonomía. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización ánima a sus
trabajadores a tomar sus propias decisiones.
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Tarea. Esta dimensión mide hasta qué punto el clima estimula la planificación y
eficacia en el trabajo.
Presión. Se basa en el control que ejerce la dirección sobre los empleados para
que se lleve a cabo el trabajo.
Claridad. Mide hasta qué punto los reglamentos y políticas se explican claramente
a los trabajadores.
Control. Se refiere a los reglamentos y las presiones que la dirección utiliza para
controlar a sus empleados.
Innovación. Mide la importancia que da la dirección a cambio y a las nuevas
formas de llevar a cabo el trabajo.
Confort. Se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente
físico sano y agradable para sus empleados.
El instrumento Survey of organizations, elaborado por un grupo de investigadores
del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de
Michigan, entre los que destacan Bowers y Taylor (1970), mide las características
organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo, el clima
organizacional y la satisfacción. Y el clima organizacional se mide en función de 5
dimensiones:
Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la
dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar
o mejorar el trabajo de sus empleados.
Recursos humanos. Se refiere a la tensión prestada por parte de la dirección a
bienestar de los empleados en el trabajo.
80
Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que
existen entre la organización, así como, en la facilidad que tienen los empleados
de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar
más o menos intensamente dentro de la organización.
Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los
empleados en este proceso.
Hasta ahora, se han descrito de acuerdo con Brunet (1987), los instrumentos
principales para medir el clima organizacional y como se puede ver las
dimensiones cambian según el autor y otras se confirman ya que existen varias
dimensiones en común señaladas por los autores. Pero independientemente de
que el administrador utilice cualquiera de estos instrumentos debe asegurarse que
cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes:
Autonomía individual. Incluye la responsabilidad, la independencia de los
individuos y la rigidez de las leyes de la organización. La posibilidad del individuo
de ser su propio patrón y de conservar para el mismo un cierto poder de decisión.
Grado de estructura que impone el puesto. Mide el grado el que los objetivos y
métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de
sus superiores.
Tipo de recompensa. Se basa en los conceptos monetarios y la posibilidad de
promoción.
Consideración, agradecimiento y apoyo. Se refiere al estimulo y apoyo que un
empleado recibe de su superior.
Lewin y Stinger (1978) postulan nueve dimensiones que explicarían el clima
presente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones esta
relacionada con ciertas propiedades de la organización, que podrían ser:
81
Estructura Representación de la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en
que la organización pone el énfasis en la burocracia, vs. el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y sin estructura.
Responsabilidad (Empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe.
Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
El énfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como de
inferiores.
Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
82
Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización en donde se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
A continuación se muestra la tabla 6 con el resumen de los indicadores antes expuestos.
83
Tabla 6 Indicadores del Clima Organizacional
Año Autor Indicadores
1963 Halpin y Crofts Desempeño, Obstáculos, Intimidad, Espíritu, Actitud Distante, Importancia de la Producción, Confianza y Consideración.
1964 Forehand y Gilmer
Tamaño de la Organización, Estructura Organizacional, Complejidad Sistemática de la Organización, Estilo de Liderazgo y Orientación de Fines.
1968 Litwin y Stringer Estructura, Responsabilidad Individual, Remuneración, Riesgos y Toma de Decisiones, Apoyo y Tolerancia al Conflicto.
1968 Meyer Conformidad, Responsabilidad, Normas, Recompensa, Claridad organizacional y Espíritu de trabajo.
1968 Schneider y Bartlett
Apoyo Patronal, La estructura, La implicación de los Nuevos Empleados, Los Conflictos Interagencias, La Autonomía de Empleados y El Grado de Satisfacción General.
1969 Friendlander y Marguiles
Empeño, Obstáculos o Trabas, Intimidad, Espíritu de Trabajo, Actitud, Acento Puesto sobre la Producción, Confianza y Consideración.
1970 Bowers y Taylor Apertura a los Cambios de Tecnología, Recursos Humanos, Comunicación, Motivación y Toma de decisiones.
1971 Payne Tipo de Organización y Control.
1973 Pritchard y Karasick
Autonomía, Conflicto y Cooperación, Relaciones Sociales, Estructura, Remuneración, Rendimiento, Motivación, Estatus, Flexibilidad e Innovación, Centralización de la Toma de decisiones y Apoyo.
1974 Lawler(1974) Competencia Eficacia, Responsabilidad, Nivel Práctico Concreto, Riesgo e Impulsividad.
1974 Likert
Método de Mando, Fuerzas Motivacionales, Proceso de comunicación, Proceso de Influencia, Proceso de Toma de Decisiones, Proceso de Planificación Control, y Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.
1974 Moos e Insel Implicación, Cohesión, Apoyo, Autonomía, Tarea, Presión, Claridad, Control, Innovación y Confort.
1975 Galvin
Estructura, Obstáculo, Recompensa, Espíritu de Trabajo, Confianza y Consideración de parte de los administradores, Riesgos y Desafíos.
1978 Lewin y Stinger
Estructura Representación de la Percepción, Responsabilidad (Empowerment), Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares Conflictos e Identidad.
1981 Crane La autonomía, La estructura, La consideración, La cohesión y Misión e Implicación.
Fuente: Elaboración propia mediante información de los autores citados.
84
CAPÍTULO III
85
Capítulo 3. Historia del Instituto Mexicano del Seguro Social
Desde la Revolución Industrial, y con el auge del sistema Capitalista se agravaron
las diferencias de las clases existentes; con el devenir de la industria y el
maquinismo, la salud y la integridad del trabajador se vio expuesta a múltiples
imprevistos y riesgos derivados del ejercicio del trabajo mismo.
El accidente, la enfermedad, la muerte, la vejez, la cesantía y en general el
infortunio, son circunstancias que acechan y pueden afectar el hogar y la empresa
donde presta sus servicios el trabajador, y cuando este llega a faltar, la familia se
ve abandonada en las más precarias condiciones, toda vez que el trabajador
normalmente no reserva parte de sus salarios al vivir deficientemente con dicha
remuneración y no se encuentran en condiciones de afrontar un imprevisto
contingente que pudiera ocurrir, también es conocido por todos, la falta de ahorro
de ciertos elementos de la sociedad mexicana.
Ciertamente, la seguridad social pugna por regirse como un sostén o muralla
protectora de la humanidad, procurando el bienestar colectivo en forma integral,
para lograr la anhelada felicidad a la que todos tenemos derecho.
Con el transcurso del tiempo, hubo culturas que crearon sistemas de ayuda
mutua, en el pueblo griego existían organizaciones encargadas de socorrer a la
población a los menesterosos. Un ejemplo de ayuda mutua se dio en Roma donde
se precisó con claridad estas instituciones como los colegios de artesanos,
principalmente los collegia tenoiurum, que mediante el pago que hacían los
asociados de una prima o cuota se cubrían a los beneficiarios gastos de sepelio.
En la edad media, el hombre buscó otras formas de seguridad más complejas y se
agrupo en instituciones denominadas gremios, corporaciones y gildas.
86
Entre 1883 y 1889, el gobierno de Alemania, presidido por el canciller Otto von
Bismark, creó el primer sistema de seguro social que se introdujo en tres etapas;
el seguro de enfermedades, seguro de accidentes de trabajo, y el seguro de
invalidez y vejez; con estos sistemas quedaron cubiertos obligatoriamente los
trabajadores industriales.
Sin embargo, el origen de la seguridad social se contempla a principios del siglo
XIX. Es entonces cuando la industrialización comenzó a dar sus primeros pasos,
aparece la clase trabajadora o el proletariado cuya subsistencia depende
completamente de su salario.
Poco después Austria sigue el ejemplo de Alemania, aunque no con las mismas
características; tres o cuatro décadas más tarde el Reino Unido y los demás
países europeos, la U.R.S.S. y el Japón. Después de la gran crisis económica del
decenio de 1930, el seguro social se extendió a los países de América Latina, los
E.U. y Canadá. En América Latina, la seguridad social fija sus inicios hacia 1935
en México y en los países sudamericanos Argentina, Brasil, Chile y Uruguay, para
posteriormente continuar en Cuba, Colombia y Ecuador. Este origen se caracterizó
por la creación de los regímenes de jubilaciones, pensiones, de vejez y de
sobrevivencia.
Después la transformación de los seguros sociales se inició cuando aún no
terminaba la Segunda Guerra Mundial; tanto gobernantes como el pueblo en
general empezaron a considerar que la seguridad social para todos los hombres
debería ser una de las bases fundamentales de la organización del mundo nuevo
que tenía que nacer al término de la guerra.
Esta transformación se basó en las esperanzas de los hombres que luchaban por
un mundo con organizaciones sociales más humanas y más justas, por un mundo
87
de libertad y de dignidad; es decir, un mundo mejor, con oportunidades de trabajo
para todos, con progreso económico y con seguridad social.
Los antecedentes de la legislación moderna sobre aseguramiento de los
trabajadores y de sus familiares, se encuentran a principios del siglo XX, en los
últimos años de la época porfiriana; en dos disposiciones de rango estatal que
son: la ley de Accidentes de trabajo del Estado de México, expedida el 30 de abril
de 1904 y la Ley sobre accidentes de trabajo, del Estado de Nuevo León,
expedida en Monterrey el 9 de abril de 1906.
Hacia el año de 1904 en México, la clase trabajadora comenzó a manifestar sus
primeras inquietudes para ampararse con justicia; durante ese año el gobernador
del Estado de México José Vicente Villada, emitió un decreto en el que se
reconocía la existencia de accidentes de trabajo y responsabilizaba a los patrones
del pago de las indemnizaciones correspondientes.
Posteriormente se da la aportación más trascendente de la Seguridad Social por
parte de Enrique y Ricardo Flores Magón, “En su manifiesto exigían el
mejoramiento de las condiciones laborales en todos los órdenes, entre sus
propuestas destacaban la reglamentación de los horarios de trabajo, del salario
mínimo, del servicio doméstico, la prohibición del empleo de niños menores de 14
años, y la obligación que tenían los patrones de mantener las mejores condiciones
de higiene, de guardar los lugares de peligro en un estado que preste Seguridad a
la vida de los operarios de pagar indemnizaciones por los accidentes de trabajo.”
En 1910, Francisco I. Madero expresó la necesidad de elaborar leyes apropiadas
para asegurar pensiones a obreros mutilados en la industria, en las minas o en la
agricultura o bien, pensionando a sus familiares cuando aquellos pidieran la vida
en servicio de alguna empresa.
88
La revolución surgió con el propósito de mejorar las condiciones económicas y
sociales de los mexicanos, por lo que, en el caso de los obreros, se propuso hacer
una legislación adecuada, que no solo fomentara el trabajo y su justa retribución,
sino que además proporcionara los medios necesarios para la vida, la salud y el
bienestar de los asalariados.
En agosto de 1911, el presidente Francisco I. Madero decreto el establecimiento
del departamento de trabajo, cuya finalidad consistía en determinar las
condiciones de trabajo, duración de éste, accidentes de trabajo, cajas de ahorro,
seguros, fondos de auxilio, habitaciones baratas, higiene y seguridad de las
fábricas, talleres, minas y demás lugares donde los obreros se dediquen a sus
labores, protección de mujeres y niños.
Alrededor de 1914, al término de lucha armada y cuando surge la lucha de clases,
Venustiano Carranza pone en vigor leyes, disposiciones y medidas para dar
satisfacción a las necesidades económicas, sociales y políticas, del país.
En 1915 fue presentado el proyecto de Ley de Accidentes de Trabajo a
Venustiano Carranza por la comisión de Legislación Social del Congreso,
reconoció como principio de justicia que todo el sector patronal, respondiera de
todos los daños o accidentes que las personas a su servicio sufrieran; estaría
fundamentado en el Contrato de Prestaciones de Servicio y sólo podría omitirse
cuando se comprobara dolo o mala fe del trabajador.
En abril del mismo año se expide la Ley Reguladora del Contrato de Trabajo
donde se declaró, como obligación de los patrones, mantener la higiene y la
seguridad, prevenir los accidentes, indemnizar daños y prejuicios.
89
La conjugación de ideologías internacionales y la promulgación de la constitución
de 1917, repercutieron en la situación del país y ello permitió que se desarrollaran
proyectos más elaborados sobre seguridad social.
Álvaro Obregón se dio a la tarea de dar estabilidad al país y propuso la Ley del
Seguro Obrero, en la que el Estado crearía un impuesto del 10 por ciento de
salario que sería pagado por los patrones; de esta manera se formaría una
reserva económica, lo que traería como consecuencia una mayor eficiencia de los
servicios que se proporcionaran a los empleados.
En el periodo de Plutarco Elías Calles fueron sentadas las bases del nuevo Estado
mexicano, expidió la Ley General de Pensiones Civiles de Retiro de 1926, con el
cual se obtenía el derecho a ser pensionado cuando cumpliera 55 años de edad o
estuviera imposibilitado para realizar su trabajo.
Emilio Portes Gil en 1928, propone un Código de Trabajo que establecía el Seguro
Social obligatorio en toda la República, y el funcionamiento y la administración del
seguro sería tripartita (estado, patrones y trabajadores); hacia el 6 de septiembre
de 1930 se da expresión jurídica al Régimen del Seguro Social en el artículo 123,
fracción XXIX de la Constitución Política, la cual consideró de utilidad social el
establecimiento de cajas de seguros populares, de invalidez, de vida, de cesación
involuntaria de trabajo, de accidentes, por lo cual, tanto el gobierno federal como
el de cada estado deberían fomentar la organización de instituciones de seguridad
social para propagar la previsión popular.
En 1931, bajo la administración del Presidente Pascual Ortiz Rubio, se expidió la
primera Ley Federal del Trabajo, la cual concedía carácter oficial y garantizaba la
permanencia de algunas organizaciones laborales determinados tribunales
especiales (sindicatos, agrupaciones patronales, contratos colectivos, juntas de
90
conciliación y arbitraje) asimismo se hace extensivo el deber de asegurar el
porvenir de los profesionales.
En 1943, la población mexicana estaba localizada principalmente en las áreas
rurales y el problema educativo era de tal magnitud que el General Manuel Ávila
Camacho, presidente en ese entonces, propició una campaña masiva de
alfabetización en todo el territorio nacional, debido a esta carencia de preparación
y a la desinformación “Las enfermedades predominantes en aquella época eran
las infecto-contagiosas, la desnutrición, la enteritis, otras enfermedades diarreicas
y las infecciones respiratorias agudas”.
Después de un intenso trabajo, para mejorar dichas condiciones de salud, durante
las presidencias de Obregón, Calles, Portes Gil, Ortiz Rubio y Cárdenas,
corresponde al presidente Manuel Ávila Camacho expedir la Ley del Seguro
Social, la cual fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de enero de
1943. Dicho decreto estableció “la observancia y obligatoriedad de esta Ley, la
cual comenzó a operar al siguiente año a través del Instituto Mexicano del Seguro
Social, el cual otorgó primeramente servicios médicos en el Distrito Federal y
después en el resto del país.
“Los servicios médicos del Instituto Mexicano del Seguro Social se iniciaron con un
enfoque curativo y se brindaron inicialmente a través de la subrogación de
servicios”, debido a que no se contaba con instalaciones adecuadas para otorgar
la atención médica.
A principios de 1943 bajo la dirección del Lic. Santos Guajardo, el Instituto
Mexicano del Seguro Social comenzó a trabajar, localizado en unas oficinas que
se encontraban en lo alto de un edificio situado en la Avenida 16 de septiembre,
lugar en donde solamente se revisaron las estadísticas de población y
trabajadores asalariados en México, para posteriormente dar inicio con la
91
afiliación de patrones, trabajadores y familiares, y ubicar a estas oficinas en otro
edificio más amplio localizado en las calles de Rosales y Mariscal. En el mes de
mayo de ese mismo año, el presidente de la República Lic. Manuel Ávila Camacho
solicita al Secretario de Trabajo y Previsión Social el Lic. Ignacio García Téllez,
hiciera los estudios pertinentes para fundamentar legamente la creación del
Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual fue inaugurado oficialmente en
diciembre del mismo año, con la dirección del mismo Lic. García Tellez, quien
puso a consideración del Presidente de la República un plan de trabajo, el cual
consistía en la construcción de cuatro hospitales, ubicados cada uno en los cuatro
puntos cardinales de la ciudad y a su alrededor las clínicas médicas y un hospital
central para servicio de ginecología y obstetricia.
El periodo de 1943 a 1966 marcó así un significativo crecimiento horizontal
(extender la protección a un mayor número de personas hasta alcanzar a la
población entera) y vertical (ampliar y mejorar las prestaciones existentes) en el
sistema.
La percepción económica es trascendental pero no única, el Seguro Social a
medida que avanza se acerca a la protección total de las atenciones con las
cuales los asegurados enfrentan sus contingencias, y persigue la doble meta de
protegerlos contra los riesgos de incapacidad que los colocan en condiciones de
vida y de trabajo incompatibles con sus obligaciones laborales.
Al mismo tiempo que se plantea que “la Seguridad Social no implica sólo la
seguridad económica de los trabajadores, sino también su educación sanitaria y
social, su bienestar emocional y su nivel de cultura en salud”. Para cumplir con
estos propósitos, la Ley original sufrió diferentes modificaciones y fue
incorporando paulatinamente en el régimen de seguridad social a trabajadores
independientes del medio urbano y rural, a través de esquemas modificados.
92
Estos servicios, que trascienden las formas tradicionales de seguros al referirse a
grupos sin capacidad contributiva, significan uno de los avances más notables en
el tránsito de los simples organismos de previsión social hacia los de Seguridad
Social.
“La reforma de 1973 a la Ley del Seguro Social refleja esta nueva concepción de
Seguridad Social, y busca que el trabajador no sólo conserve su capacidad para
laborar, sino que también desarrolle sus potencialidades y persiga sus logros
morales y culturales. Sus principales objetivos son:
Extender la protección del régimen al máximo posible de la población.
Proyectar sus beneficios al campesinado e inclusión a la población no
derechohabiente de escasos recursos económicos.
Desarrollo de programas con estricto sentido social.
La salud debe considerarse como un estado general de bienestar en todos los
órdenes: el biológico, el psíquico, el social, el económico y el cultural. Ya en este
periodo, de 1971 a 1976, la salud no sólo se protege sino que se construye,
principalmente “El objetivo para una unidad médica que tiene a su cuidado una
población determinada es trabajar para conservarla sana.
Aunque el régimen del Seguro Social tenía como objeto primordial al trabajador,
en 1974 una reforma constitucional otorga al Seguro Social la base para que
extienda sus servicios a todos los sectores de la población al consignar que los
seguros se encargarán “de la protección de los trabajadores, campesinos, no
asalariados y otros sectores sociales y sus familiares”. El estado encomienda este
régimen de Seguridad Social a un Instituto descentralizado, el Instituto Mexicano
del Social, cuyo régimen “representa un complemento del salario en la medida en
que otorga prestaciones que el obrero tendría que obtener de su único ingreso,
93
por lo cual constituye un excelente vehículo para estabilizar el tipo de vida de la
capa económicamente débil de la población, condiciones de vida… se operaría un
crecimiento vigoroso de la economía general del país. Exposición de la Ley del
Seguro Social. En Diario Oficial de la Federación, enero 19. 1943.
Abarca sólo al sector de trabajadores que perciben un salario o sueldo.
El estado lo encomienda a un Instituto descentralizado que, con aportación
tripartita (gobierno, trabajador, patrón), debe cumplir con la responsabilidad de
protección económica.
Representa solo “la protección contra la realización eventual de ciertos riesgos en
un grupo, es decir, garantizar las consecuencias económicas de los riesgos que
pueden originar la disminución o anulación de la potencialidad de la persona para
el trabajo que habitualmente viene realizando… No cubre otro tipo de
necesidades”.
De 1943 a 1970 la Ley sufre reformas en seis oportunidades fundamentales,
adentrándose en la resolución de los problemas económico-sociales y de salud de
la población. Sus principales realizaciones son:
Protección al trabajador y la inclusión del núcleo familiar.
Mayor cobertura de contingencias.
Incorporación de prestaciones de carácter social.
Otorgamiento de prestaciones médicas mediante una amplia red de unidades
propios.
Organización y financiamiento tripartitos.
Persigue principios de universalidad, integridad y unidad de Acción.
94
El desarrollo que ha tenido el Seguro Social ha sido dinámico porque ha crecido
“horizontal y verticalmente y ha hecho necesario que el poder Ejecutivo emita una
serie de decretos para incorporar nuevos municipios y grupos a su régimen,
debido a esta evolución, la Ley original del Seguro Social ha sufrido varias
reformas.
“La evolución espectacular que ha experimentado el IMSS en los últimos
cincuenta años es un fenómeno singular que carece de paralelo en el mundo.”
En el año de 1944 el IMSS inició el otorgamiento de servicios médicos, se
adaptaron y ocuparon locales para establecer los primeros hospitales, clínicas y
puestos de fábrica; hubo al principio necesidad de subrogar servicios por falta de
infraestructura propia.
3.1 Marco Jurídico
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Articulo 31, fracción IV Son obligaciones de los mexicanos: Contribuir para los
gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o del Estado y
Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan
las leyes.
Código Fiscal de la Federación
Artículos 2, fracción II Las contribuciones se clasifican en impuestos, aportaciones
de seguridad social, contribuciones de mejoras y derechos, las que se definen de
la siguiente manera: Aportaciones de seguridad social son las contribuciones
establecidas en ley a cargo de personas que son sustituidas por el Estado en el
95
cumplimiento de obligaciones fijadas por la ley en materia de seguridad social o a
las personas que se beneficien en forma especial por servicios de seguridad social
proporcionados por el mismo Estado.
Cuando sean organismos descentralizados los que proporcionen la seguridad
social a que hace mención la fracción II, las contribuciones correspondientes
tendrán la naturaleza de aportaciones de seguridad social.
Ley del Seguro Social
Artículo 5. La organización y administración del Seguro Social, en los términos
consignados en esta Ley, están a cargo del organismo público descentralizado
con personalidad jurídica y patrimonio propios, de integración operativa tripartita,
en razón de que a la misma concurren los sectores público, social y privado,
denominado Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual tiene también el carácter
de organismo fiscal autónomo.
Artículo 270. El Instituto, en su carácter de organismo fiscal autónomo, se sujetará
al régimen establecido en esta Ley, ejerciendo las atribuciones que la misma le
confiere de manera ejecutiva, con autonomía de gestión y técnica, en los ámbitos
regulados en la presente Ley.
3.2 Atribuciones y Facultades del IMSS
Hemos señalado anteriormente que el Instituto Mexicano del Seguro Social cuenta
con personalidad jurídica propia, esto quiere decir, que es reconocida por la ley
como una persona sujeta de derechos y obligaciones, esto en términos del artículo
25 del Código Civil significa que dicho Instituto es una persona jurídica o persona
moral.
96
Dicho lo anterior, las atribuciones y facultades se precisan de manera expresa en
la ley del Seguro Social en su artículo 251 dentro del Capítulo I llamado “De las
atribuciones, patrimonio y órganos de gobierno y administración” del Titulo cuarto
denominado “Del Instituto Mexicano del Seguro Social”: El Instituto Mexicano del
Seguro Social tiene las facultades y atribuciones siguientes:
I. Administrar los seguros de riesgos de trabajo, enfermedades y maternidad,
invalidez y vida, guarderías y prestaciones sociales, salud para la familia,
adicionales y otros, así como prestar los servicios de beneficio colectivo que
señala esta Ley;
II. Satisfacer las prestaciones que se establecen en esta Ley;
III. Invertir sus fondos de acuerdo con las disposiciones de esta Ley;
IV. En general, realizar toda clase de actos jurídicos necesarios para cumplir con
sus fines, así como aquéllos que fueren necesarios para la administración de las
finanzas institucionales;
V. Adquirir bienes muebles e inmuebles, para los fines que le son propios;
VI. Establecer unidades médicas, guarderías infantiles, farmacias, velatorios, así
como centros de capacitación, deportivos, culturales, vacacionales, de seguridad
social para el bienestar familiar y demás establecimientos para el cumplimiento de
los fines que le son propios, sin sujetarse a las condiciones salvo las sanitarias,
que fijen las leyes y reglamentos respectivos para empresas privadas, con
actividades similares;
VII. Organizar sus unidades administrativas, conforme a la estructura orgánica
autorizada;
VIII. Expedir lineamientos de observancia general para la aplicación para efectos
administrativos de esta Ley;
IX. Difundir conocimientos y prácticas de previsión y seguridad social;
97
X. Registrar a los patrones y demás sujetos obligados, inscribir a los trabajadores
asalariados y precisar su base de cotización aun sin previa gestión de los
interesados y a los trabajadores independientes a su solicitud, sin que ello libere a
los obligados de las responsabilidades y sanciones por infracciones en que
hubiesen incurrido;
XI. Dar de baja del régimen obligatorio a los patrones, sujetos obligados y
asegurados, verificada por el Instituto la desaparición o inexistencia del supuesto
de hecho que dio origen a su aseguramiento, aun cuando el patrón o sujetos
obligados hubiesen omitido presentar el aviso de baja respectivo, sin perjuicio de
las sanciones previstas en esta Ley
XII. Recaudar y cobrar las cuotas de los seguros de riesgos de trabajo,
enfermedades y maternidad, invalidez y vida, guarderías y prestaciones sociales,
salud para la familia y adicionales, los capitales constitutivos, así como sus
accesorios legales, percibir los demás recursos del Instituto, y llevar a cabo
programas de regularización de pago de cuotas. De igual forma, recaudar y cobrar
las cuotas y sus accesorios legales del seguro de retiro, cesantía en edad
avanzada y vejez;
XIII. Establecer los procedimientos para la inscripción, cobro de cuotas y
otorgamiento de prestaciones;
XIV. Determinar los créditos a favor del Instituto y las bases para la liquidación de
cuotas y recargos, así como sus accesorios y fijarlos en cantidad líquida, cobrarlos
y percibirlos, de conformidad con la presente Ley y demás disposiciones
aplicables. Las liquidaciones de las cuotas del seguro de retiro, cesantía en edad
avanzada y vejez podrán ser emitidas y notificadas conjuntamente con las
liquidaciones de las aportaciones y descuentos correspondientes al Fondo
Nacional de la Vivienda por el personal del Instituto del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores, previo convenio de coordinación con el citado
Instituto;
98
XV. Determinar la existencia, contenido y alcance de las obligaciones incumplidas
por los patrones y demás sujetos obligados en los términos de esta Ley, aplicando
en su caso, los datos con los que cuente o con apoyo en los hechos que conozca
con motivo del ejercicio de las facultades de comprobación de que goza como
autoridad fiscal o bien, a través de los expedientes o documentos proporcionados
por otras autoridades fiscales;
XVI. Ratificar o rectificar la clase y la prima de riesgo de las empresas para efectos
de la cobertura de las cuotas del seguro de riesgos de trabajo;
XVII. Determinar y hacer efectivo el monto de los capitales constitutivos en los
términos de esta Ley;
XVIII. Ordenar y practicar visitas domiciliarias con el personal que al efecto se
designe y requerir la exhibición de libros y documentos, a fin de comprobar el
cumplimiento de las obligaciones que establece la Ley y demás disposiciones
aplicables;
XIX. Ordenar y practicar las investigaciones correspondientes en los casos de
sustitución patronal y de responsabilidad solidaria previstos en esta Ley y en el
Código, y emitir los dictámenes respectivos;
XX. Establecer coordinación con las dependencias y entidades de las
Administraciones Públicas Federal, Estatales y Municipales, para el cumplimiento
de sus objetivos;
XXI. Revisar los dictámenes formulados por contadores públicos sobre el
cumplimiento de las disposiciones contenidas en esta Ley y sus reglamentos, así
como imponer a dichos contadores públicos, en su caso, las sanciones
administrativas establecidas en el reglamento respectivo;
XXII. Realizar inversiones en sociedades y empresas que tengan objeto social
complementario o afín al del propio Instituto;
XXIII. Celebrar convenios de coordinación con la Federación, entidades
federativas, municipios y sus respectivas administraciones públicas, así como de
99
colaboración con el sector social y privado, para el intercambio de información
relacionada con el cumplimiento de sus objetivos, en los términos previstos en
esta Ley;
XXIV. Promover y propiciar la realización de investigación en salud y seguridad
social, utilizándola como una herramienta para la generación de nuevos
conocimientos, para la mejoría de la calidad de la atención que se otorga y para la
formación y capacitación del personal;
XXV. Aplicar el procedimiento administrativo de ejecución para el cobro de las
liquidaciones que no hubiesen sido cubiertas oportunamente, con sujeción a las
normas del Código y demás disposiciones aplicables;
XXVI. Emitir y notificar por el personal del Instituto, las cédulas de determinación
de las cuotas del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez,
conjuntamente con las liquidaciones de las aportaciones y descuentos
correspondientes al fondo nacional de la vivienda, previo convenio de coordinación
con el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, en
dispositivos magnéticos, digitales, electrónicos o de cualquier otra naturaleza, o
bien en documento impreso;
XXVII. Hacer efectivas las fianzas que se otorguen en su favor para garantizar
obligaciones fiscales a cargo de terceros, caso en que se estará exclusivamente a
lo dispuesto por el Código;
XXVIII. Rectificar los errores aritméticos, omisiones u otros que aparezcan en las
solicitudes, avisos o cédulas de determinación presentados por los patrones, para
lo cual podrá requerirles la presentación de la documentación que proceda.
Asimismo, el Instituto podrá requerir a los patrones, responsables solidarios o
terceros con ellos relacionados, sin que medie visita domiciliaria, para que exhiban
en las oficinas del propio Instituto, a efecto de llevar a cabo su revisión, la
contabilidad, así como que proporcionen los datos, otros documentos o informes
que se les requieran;
100
XXIX. Autorizar el registro a los contadores públicos, para dictaminar el
cumplimiento de las disposiciones contenidas en esta Ley y comprobar que
cumplan con los requisitos exigidos al efecto en el reglamento respectivo;
XXX. Aprobar las normas y bases para cancelar adeudos a cargo de terceros y a
favor del Instituto, cuando fuere notoria la imposibilidad práctica de su cobro o la
incosteabilidad del mismo. La cancelación de estos créditos no libera al deudor de
su obligación de pago;
XXXI. Celebrar convenios con entidades o instituciones extranjeras para la
asistencia técnica, intercambio de información relacionada con el cumplimiento de
sus objetivos y la atención de derechohabientes, bajo el principio de reciprocidad,
con las restricciones pactadas en los convenios que al efecto se suscriban, los
cuales invariablemente tendrán una cláusula de confidencialidad y no difusión;
XXXII. Celebrar convenios de cooperación e intercambio en materia de medicina
preventiva, atención médica, manejo y atención hospitalaria y rehabilitación de
cualquier nivel con otras instituciones de seguridad social o de salud de los
sectores públicos federal, estatal o municipal o del sector social;
XXXIII. Celebrar convenios de reconocimiento de adeudos y facilidades de pago,
relativos a cuotas obrero patronales, capitales constitutivos, actualización,
recargos y multas; aprobar el cambio de garantía de dichos convenios, y la
cancelación, de conformidad con las disposiciones aplicables, de créditos fiscales
a favor del Instituto y a cargo de patrones no localizados o insolventes de acuerdo
a los montos autorizados por el Consejo Técnico del Instituto;
XXXIV. Tramitar y, en su caso, resolver el recurso de inconformidad a que se
refiere el artículo 294 de esta Ley, así como los recursos previstos en el Código,
respecto al procedimiento administrativo de ejecución;
XXXV. Declarar la prescripción de la obligación patronal de enterar las cuotas
obrero patronales y los capitales constitutivos, cuando lo soliciten los patrones y
demás sujetos obligados, en los términos del Código;
101
XXXVI. Prestar servicios a quienes no sean sus derechohabientes, a título
oneroso, a efecto de utilizar de manera eficiente su capacidad instalada y
coadyuvar al financiamiento de su operación y mantenimiento, siempre que ello no
represente menoscabo en la calidad y calidez del servicio que debe prestar a sus
derechohabientes, y
XXXVII. Las demás que le otorguen esta Ley, sus reglamentos y cualesquiera otra
disposición aplicable.
3.3 Objetivo
El objetivo previamente establecido del Instituto Mexicano del Seguro Social,
incluye “Garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia médica, la
protección de los medios de subsistencia y los servicios necesarios para el
bienestar individual y colectivo art. 2 de la Ley del Seguro Social.
Mejorar la capacidad de gestión y operación del Instituto Mexicano del Seguro
Social para obtener mejores resultados en salud y atención al derechohabiente.
Preparar al Instituto en el Sistema Integrado de Salud, con el propósito de
asimilar la transición hacia un esquema unificado de prestación de servicios de
salud.
Fortalecer la viabilidad financiera del IMSS, con la finalidad de preservar el
patrimonio institucional a mediano y largo plazo, a través de un gasto eficiente,
transparente y el incremento de los ingresos institucionales.
Otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus familias la protección ante
contingencias, tales como enfermedad, invalidez, vejez o la muerte; así como
102
también proporcionar un conjunto de servicios sociales de beneficio colectivo que
complementen las prestaciones fundamentales, a fin de mejorar los niveles de
bienestar, cultivar aficiones artísticas y culturales y contribuir en la redistribución
de la riqueza y justicia social en el país.
103
3.4 Estructura Orgánica
Como he apuntado, el presente trabajo tiene como finalidad realizar un programa
de sensibilización para el área de auditoría patrones de la Subdelegación del
IMSS Tlalnepantla con el objeto de mejorar el Clima Organizacional, por ello, es
menester entender de manera integral como está conformado dicho organismo
que se encarga de administrar la seguridad social.
Así pues, se analizará como está conformado el Instituto Mexicano del Seguro
Social, los procesos y la estructura orgánica, así como los principales órganos de
gobierno, la estructura normativa, la estructura regional y los diferentes niveles en
que se encuentran organizadas como son las unidades administrativas.
Asamblea General es un órgano superior del Instituto mismo que se establece en
el art. 257 de la Ley de Seguro Social como la autoridad suprema del Instituto.
Consejo Técnico es el órgano de gobierno, representante legal y el administrador
del Instituto, y estará integrado por doce miembros.
Comisión de Vigilancia es un órgano del Instituto encargado de supervisar las
inversiones institucionales de las reservas técnicas para los diversos ramos de
seguros, verificar que el presupuesto se utilice adecuadamente de conformidad
con las necesidades del Instituto.
Dirección General es un órgano representado básicamente por un solo individuo,
quien ejecuta los diferentes acuerdos y resoluciones que se toma por lo demás
órganos superiores, especialmente por los del Consejo Técnico, así pues el
104
Director General quien es el titular y responsable ante el Presidente de la
República del buen funcionamiento del Instituto.
Secretaria General es un órgano de vital importancia dentro del Instituto,
representado concretamente por una sola persona, denominada el Secretario
General, sus principales objetivos es planeación, dirigir y coordinar las acciones
necesarias para atender asuntos relativos a la Asamblea General, el Consejo
Técnico y la Comisión de Vigilancia.
Órgano interno de Control representa a la Secretaría de la Función Pública, con
la finalidad de prevenir, detectar y abatir los actos de corrupción en el Instituto
Mexicano del Seguro Social, asimismo, promueve la transparencia y el apego a la
legalidad de los servidores públicos, mediante la realización de auditorías y
revisiones a los diferentes procesos de la Institución, así como la atención de
quejas, denuncias, peticiones ciudadanas, resolución de procedimientos
administrativos de responsabilidades y de inconformidades, en apego a lo
establecido en el Programa de Mejora de la Gestión Pública.
Unidad de Vinculación es la que apoya a la Dirección General dentro sus
facultades se encuentra la planeación estratégica de actividades institucionales,
vincular las relaciones tanto con el Congreso de la Unión como con los sectores
económico y social; así como planear y coordinar las giras que lleve a cabo el
Director General, y por último evaluar sus resultados.
Es el propio Reglamento Interior del Instituto Mexicano del Seguro Social el que en
su Título Cuarto denomina esa parte “de los órganos normativos del Instituto” se
compone de las siguientes Direcciones normativas a saber:
105
Dirección de Prestaciones Médicas: Es la encargada de planear y normar las
diferentes acciones que en materia de prestación de servicios médicos lleva a
cabo el Instituto, además atiende y dirige todos los asuntos de su competencia. De
igual manera es representante del Director General ante cualquier asunto relativo
al Sistema de Salud.
Dirección de Prestaciones Económicas y Sociales. Esta dirección su tarea
principal es planear, dirigir y controlar las acciones relacionadas con el
otorgamiento de prestaciones económicas y sociales a la población
derechohabiente y evaluar sus resultados, también emitir normatividad sobre el
otorgamiento de prestaciones económicas y sociales.
Dirección de Incorporación y Recaudación del Seguro Social, dentro de sus
funciones se encuentra establecer políticas, normas y programas en materia de su
competencia.
Dirección de Finanzas su principal función es dirigir y controlar la administración
del marco financiero del Instituto, la administración financiera de las reservas, así
como la concentración y dispersión de fondo de pagos.
Dirección Jurídica está encargada de dictar y encauzar el criterio jurídico del
Instituto así como el de planear, dirigir y controlar las estrategias a seguir en los
juicios del orden civil, penal, laboral, contencioso administrativo o de cualquier otra
naturaleza que puedan afectar el interés patrimonial del instituto y evaluar sus
resultados.
Dirección de Administración y Evaluación de Delegaciones sus funciones son:
planear, programar, dirigir, controlar, difundir y, en su caso, llevar a cabo los
procesos de administración, adquisición o suministro de los recursos materiales,
106
servicios generales, obra pública y servicios relacionados con la misma, así como
los de conservación y los demás servicios de carácter general y naturaleza
administrativa que sean necesarios para la adecuada operación del Instituto;
Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico tiene como finalidad, elaborar e
instrumentar la estrategia institucional en materia de tecnologías de la información
y comunicación, innovación y desarrollo tecnológico de acuerdo con los
lineamientos establecidos por la autoridad competente.
Coordinación General de Comunicación Social, entre otras facultades, planea,
dirige y controla las acciones referidas a la información y difusión de los asuntos
del Instituto en los ámbitos interno y externo.
Los Órganos de Operación Administrativa Desconcentrada a que se refiere el
Artículo 138 del Reglamento Interior del Instituto Mexicano del Seguro Social
establece que dichos órganos estarán jerárquicamente subordinados al Director
General, tendrán autonomía de gestión en los aspectos técnicos, administrativos y
presupuestarios y se sujetarán a las disposiciones que expidan el Consejo Técnico
y los demás Órganos Superiores del Instituto, así como a las disposiciones
jurídicas aplicables en materia presupuestaria.
A continuación, se representará con la figura 11 la estructura orgánica del Instituto
Mexicano del Seguros Social.
107
Figura 11 Estructura Orgánica del Instituto Mexicano del Seguro Social
Fuente: Publicación en el D.O.F. el 27 de junio de 2011
108
Como se puede observar en la figura 11 denominada La Estructura Orgánica del
Instituto Mexicano del Seguro Social, se menciona las delegaciones del Instituto
quienes desempeñan un papel como órganos de supervisión y ejecución de las
decisiones normativas del nivel central y que regularmente ejecutan directamente
las Subdelegaciones, en este sentido el Reglamento de Organización Interna del
Instituto Mexicano del Seguro Social al disponer que: “Las delegaciones del
Instituto serán las directamente responsables de la operación de los servicios
institucionales, establecerán la coordinación necesaria entre sus diferentes áreas y
proporcionarán a las unidades que las conforman los presupuestos y recursos
necesarios para que éstas puedan cumplir de manera eficiente con las metas
fijadas en los programas de trabajo.
Los órganos operativos de la Delegación están expresamente señalados en el
Reglamento Interior del Instituto Mexicano del Seguro Social, al establecer lo
siguiente: “Son órganos operativos de la Delegación”:
I. Las unidades de servicios médicos y no médicos necesarios para el
funcionamiento de la misma
II. Las subdelegaciones y
III. Las oficinas para cobros del Instituto Mexicano del Seguro Social
Así pues la titularidad de la Delegación recae en una persona al cual se le
denomina Delegado, quien debe ser una persona reconocida honorabilidad y tener
capacidad en Seguridad Social, y será el responsable directo inmediato ante el
Director Regional en lo que se refiere a la operatividad que se contenga en la Ley,
Reglamentos y manuales.
A continuación se muestra la figura 12 que es la representación de la estructura de
la Delegación tipo A
109
Figura 12 Estructura Orgánica de la Delegación tipo “A”
Fuente: Publicación en el D.O.F. el 27 de junio de 2011
Es importante mencionar las principales áreas de la Delegación en el Estado de
México Oriente de donde se desprende la Subdelegación Tlalnepantla en el
Estado de México, ya que esta será la dependencia que se analizará en el área de
Auditoría Patrones, como lo muestra la figura 13.
110
Figura 13 Estructura Orgánica de la Subdelegación Tlalnepantla
Subdelegación tipo “A”
Fuente: Publicación en el D.O.F. el 27 de junio de 2011
111
Las subdelegaciones son órganos de operación, es una de las dos partes de
punta de lanza que tiene el instituto, al igual que las unidades de servicio médico,
ya que en estas unidades es donde existe el contacto administrativo de
derechohabientes, asegurados y patrones.
De acuerdo con el artículo 150 del Reglamento Interior del Instituto Mexicano del
Seguro Social, son atribuciones de la Subdelegación dentro de su circunscripción
territorial las siguientes:
I. Ejecutar los acuerdos y resoluciones emitidos por el Consejo Técnico, la
Dirección General, la Dirección de Incorporación y Recaudación del
Seguro Social, el Consejo Consultivo Delegacional y la Delegación;
II. Recibir los escritos de inconformidad y turnarlos a la Delegación con los
antecedentes y documentos del caso, para su resolución por el Consejo
Consultivo Delegacional;
III. Registrar a los patrones y demás sujetos obligados, clasificar a los
patrones de acuerdo a su actividad y determinar la prima del seguro de
riesgos de trabajo, así como inscribir a los trabajadores y demás sujetos
de aseguramiento y precisar su base de cotización;
IV. Certificar la vigencia de derechos para el otorgamiento de las prestaciones
en especie y en dinero;
V. Autorizar la asignación del registro patronal único cuando el patrón que lo
solicite, cumpla con los requisitos establecidos por el Consejo Técnico;
VI. Ratificar o rectificar la clase, fracción y la prima de riesgo de las empresas
para efectos de la cobertura de las cuotas del seguro de riesgos de
trabajo;
112
VII. Dar asistencia a los patrones y demás sujetos obligados, a los
trabajadores y demás sujetos de aseguramiento, con respecto a los
trámites relativos a su registro, clasificación y determinación de la prima
del seguro de riesgos de trabajo e inscripción, así como en relación a sus
derechos y obligaciones previstos en la Ley y sus reglamentos;
VIII. Recaudar las cuotas de los seguros de riesgos de trabajo, enfermedades y
maternidad, invalidez y vida, guarderías y prestaciones sociales, salud
para la familia y adicionales, los capitales constitutivos, y sus accesorios
legales; imponer y recaudar las multas, los gastos erogados por servicios
prestados a personas no derechohabientes, los gastos erogados por
inscripciones improcedentes, así como percibir los demás recursos del
Instituto. De igual forma, recaudar y cobrar las cuotas y sus accesorios
legales del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez;
IX. Determinar, emitir, notificar y cobrar cédulas de liquidación por concepto
de cuotas obrero patronales, capitales constitutivos, actualización,
recargos y multas así como de gastos por servicios prestados a personas
no derechohabientes o por inscripciones improcedentes;
X. Determinar, emitir y notificar dictámenes, resoluciones de rectificación de
clase, fracción y prima del seguro de riesgos de trabajo;
XI. Recibir las solicitudes presentadas por los patrones y demás sujetos
obligados, relativas a la autorización de prórroga para el pago diferido o en
parcialidades de los créditos fiscales a favor del Instituto y, resolver las
que sean de su competencia en los términos que disponga el Consejo
Técnico;
XII. Ordenar y llevar a cabo, con el personal que en cada caso designe, las
visitas domiciliarias que considere necesarias, y requerir la exhibición de
libros y documentos, a fin de comprobar el cumplimiento de las
obligaciones que se derivan de la Ley y sus reglamentos;
113
XIII. Llevar a cabo, conforme a la normatividad aplicable, los programas de
corrección patronal y de regularización de pago de cuotas, aprobados por
la Dirección de Incorporación y Recaudación del Seguro Social y el
Consejo Técnico;
XIV. Integrar y someter a la consideración de la Dirección de Incorporación y
Recaudación del Seguro Social, los expedientes de los asuntos en que se
presuma la comisión de delitos en contra de los regímenes del seguro
social;
XV. Resolver las aclaraciones administrativas presentadas por patrones y
demás sujetos obligados, en relación con los créditos emitidos por
concepto de cuotas obrero patronales, capitales constitutivos,
actualización, recargos y multas;
XVI. Resolver conforme a la Ley y demás disposiciones aplicables, las
solicitudes presentadas por los patrones y demás sujetos obligados,
relativas a dejar sin efectos las multas impuestas por incumplimiento del
pago de los conceptos fiscales señalados en la Ley;
XVII. Tramitar y resolver las solicitudes de suspensión del procedimiento
administrativo de ejecución, cuando se interpongan los recursos previstos
en el Código Fiscal de la Federación relativos a dicho procedimiento;
XVIII. Aplicar las políticas, criterios, normas y programas establecidos por las
unidades administrativas competentes, de conformidad con lo previsto en
los artículos 78 B, fracción I, y 78 C, fracción I, de este Reglamento;
XIX. Dar de baja del régimen obligatorio a los patrones, sujetos obligados y
asegurados, verificada por el Instituto la desaparición o inexistencia del
supuesto de hecho que dio origen a su aseguramiento, aún cuando el
patrón o sujetos obligados hubiesen omitido presentar el aviso de baja
respectivo;
114
XX. Determinar la existencia, contenido y alcance de las obligaciones
incumplidas por los patrones y demás sujetos obligados en los términos de
la Ley, aplicando en su caso, los datos con los que cuente o con apoyo en
los hechos que conozca con motivo del ejercicio de las facultades de
comprobación, de la revisión del dictamen de contador público autorizado,
o bien, a través de los expedientes o documentos proporcionados por
otras autoridades fiscales;
XXI. Ordenar y practicar las investigaciones correspondientes en los casos de
sustitución patronal y de responsabilidad solidaria previstos en la Ley y en
el Código Fiscal de la Federación y emitir los dictámenes respectivos;
XXII. Revisar los dictámenes formulados por contadores públicos sobre el
cumplimiento de las disposiciones contenidas en la Ley y sus reglamentos;
XXIII. Rectificar los errores aritméticos, omisiones u otros que aparezcan en las
solicitudes, avisos o cédulas de determinación presentados por los
patrones, para lo cual podrá requerirles la presentación de la
documentación que proceda; requerir a los patrones, responsables
solidarios o terceros con ellos relacionados, sin que medie visita
domiciliaria, para que exhiban, a efecto de llevar a cabo su revisión, la
contabilidad, así como que proporcionen los datos, otros documentos o
informes que se les requieran;
XXIV. Contratar, conforme a lo autorizado por las unidades administrativas
competentes y en apego a las disposiciones aplicables, al personal que
participe en el desarrollo de las labores relativas a notificación, aplicación
del procedimiento administrativo de ejecución, programas de fiscalización
y de corrección patronal;
XXV. Cancelar por incobrabilidad o por incosteabilidad los créditos fiscales a
favor del Instituto, en los términos que apruebe el Consejo Técnico del
Instituto;
115
XXVI. Autorizar la renovación extemporánea del aseguramiento en la
incorporación voluntaria al régimen obligatorio y el seguro de salud la
familia, dentro de los plazos que establece el Reglamento de la Ley del
Seguro Social en Materia de Afiliación, Clasificación de Empresas,
Recaudación y Fiscalización, y
XXVII. Las demás que señalan la Ley, sus reglamentos, este Reglamento y
demás disposiciones
En resumen como muestra la figura 12 Estructura orgánica de la Delegación tipo
A, se desprende la Delegación del Estado de México Oriente, que su vez se
compone de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla de conformidad con la figura
13 Estructura Orgánica de la Subdelegación Tlalnepantla, en esta se encuentra el
área de Auditoría Patrones y se integra a su vez de oficinas como lo muestra la
figura 14.
Figura 14 Estructura Orgánica del área Auditoría Patrones
Fuente: Elaboración propia
Área de Auditoría Patrones
Oficina de Auditoría
Supervisor de visitas
domiciliarias
Auditores
Supervisor de revision de
gabinete
Auditores
Oficina de Corrección y
Dictamen
Supervisor de corrección
Auditores
Supervisor de dictamen
Auditores
Oficina de visitas
específicas
Supervisor de visitas
específicas
Verificadores
Supervisor Fiscalización
Aditores
116
Las Principales facultades del área de Auditoria Patrones son:
El Instituto Mexicano del Seguro Social como ente Fiscalizador de conformidad
con la fracción XVIII del artículo 251 de la Ley del Seguro Social otorga al Instituto
facultades para practicar visitas guiadas a fin de comprobar el cumplimiento de las
disposiciones legales en materia de seguridad social, lo es posible a través de
auditoría a patrones, contando para ello con la estructura mostrada en la figura 14.
El área de Auditoría Patrones está dividida en:
Oficina de Auditoría
Oficina de Corrección y Dictamen
Oficina de Visitas Específicas
La Oficina de Auditoría
Se realizan visitas domiciliarias de conformidad con los artículos 44 al 46-A del
Código Fiscal de la Federación menciona el procedimiento para la realización de
una visita guiada mediante el auditor quien es el que practicara la diligencia
mediante un citatorio en el domicilio fiscal, los visitadores podrán sacar copias
para que previo cotejo son sus originales se certifiquen y se anexen a la acta
finales o parciales que levanten con motivo de la visita.
La Ley del Seguro Social faculta al instituto para realizar visitas domiciliarias a los
patrones y requerirles la exhibición de documentos que permitan comprobar el
cumplimiento de sus obligaciones legales. Esta vigilancia se ejerce mediante
diversos programas de auditoría, destacando en forma relevante el denominado
dictamen del Contador Público independiente para efectos del Seguro Social, lo
anterior bajo el esquema de una fiscalización indirecta a través de la profesión
organizada para ese propósito.
117
El dictamen para efectos del Seguro Social, es la opinión emitida por un Contador
Público Autorizado por el propio Instituto para estos efectos, sobre el cumplimiento
de las obligaciones que la Ley del Seguro Social y su reglamento establecen a
cargo de los patrones en materia de la determinación y el pago de cuotas obrero
patronales.
En el caso de un dictamen en materia de aportaciones de seguridad social
enteradas al Instituto Mexicano del Seguro Social, el auditor emitiría su opinión
con respecto a si el patrón revisado cumplió adecuadamente con las obligaciones
que la Ley del Seguro Social y su respectivo reglamento establece a su cargo, por
lo que como punto de partida para su trabajo será requisito indispensable el
conocer cuáles son las obligaciones que todo patrón obligado a dictaminar.
La revisión de gabinete de conformidad con el artículo 48 del Código Fiscal de la
Federación tiene como finalidad revisar toda la contabilidad así como sus cuotas
obrero patronales con la intención de identificar sujetos de aseguramiento.
Por último, se tiene la revisión de construcción de conformidad al artículo 18 del
Reglamento del Seguro Social para la Industria de la Construcción tiene por
objetivo registrar, inspeccionar y vigilar el cumplimiento de las obligaciones
fiscales en materia de seguro social de los patrones de la Industria de la
construcción, es decir, aquellas que se refieren al cumplimiento jurídico contable a
que están obligados por la actividad de la Construcción. También dentro de sus
funciones se encuentra encontrar anomalías y supervisar las obligaciones de las
empresas dedicadas a la construcción que no tengan sujetos de aseguramiento y
que paguen debidamente las cuotas obrero patronales.
118
La Oficina de Visitas Específicas
Practica de visitas domiciliarias para atender solicitudes de dependencias internas
y externas para comprobar:
El Salario Diario Integrado
Fecha Real de Ingreso
Requisitar Formato ST-1 Aviso para calificar probable riesgo de trabajo
Reconocimiento de semanas cotizadas
3.5 Análisis FODA del área de Auditoría Patrones
El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar
sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en
ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas.
Esta técnica se enfoca en el análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo
para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así
como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas
reveladas por la información obtenida del contexto externo.
A continuación se presenta la matriz FODA del área de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS elaborada tomando en cuenta los factores internos y
externos que lo afectan para crear estrategias con el objeto de mejorar el clima
organizacional.
119
La matriz se presenta enlistando cada una de las fortalezas y debilidades que
representan los factores internos en el lado superior y las oportunidades y
amenazas que representan los factores externos en el costado izquierdo.
Cada factor se enumera secuencialmente y se identifica por la primera inicial de su
nomenclatura.
Una vez teniendo los factores internos y externos se procede a armar las
estrategias que son los pasos que debe seguir la organización para aprovechar
dichos factores.
La estrategia FO se formó a partir de la oportunidad 1 y la fortaleza 3, es decir, los
empleados tienen la disposición de aprender y con los cambios constantes que
estamos viviendo es recomendable que se actualicen para tener un mejor
desempeño en sus labores.
Las estrategias DO están compuestas por dos estrategias, la primera son cursos
de integración de equipos para que el personal tenga mayor impulso en sus
FORTALEZAS Debilidades
F1 La infraestructura es viable para desempeñar el trabajo. D1
Resistencia al cambio a la propuesta de métodos tecnológicos
para un avance más optimo.
F2
Conocimiento y experiencia de los empleados en sus
funciones. D2
Falta reconocimiento de las necesidades y los atributos
individuales y de las necesidades y las expectativas de las
personas en el trabajo.
F3 Los empleados están interesados en la capacitación. D3 Falta de calidad en el servicio.
F4 Creatividad para la elaboración sus actividades. D4
Falta de oportunidades para el desarrollo personal o
profesional.
F5
Los auditores del área de Auditoria Patrones tienen
supervisores quienes los apoyan con la revisión de
gabinete de visitas guiadas, de construcción así como la
corrección de dictamen. D5
Falta de un análisis franco de los conflictos haciendo hincapié
en el arreglo de las diferencias sin demora o confrontaciones.
F6
Cuando se tiene cambio de normatividad correspondiente
al área de Auditoria Patrones se informa oportunamente. D6 Gestión Administrativa deficiente.
D7 Actitud individualista.
D8
Identificación de criterios de valoración del rendimiento
laboral.
Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO
O1 No existe competencia directa Realizacion de curso talleres de capacitación Realizar cursos de integración de equipos
O2
Norma ISO que regula la calidad en
las empresas.
Monitorear de conformidad con el manual de organización
que no se dupliquen funciones.
Amenazas Estrategia FO Estrategia DO
A1 Globalización Proponer nuevas tecnologías para agilizar los tramites. Realizar cursos sobre motivación al personal
A2
Demanda de una mejor atención
por los derechoambientes.
Elaborar diagramas de Flujo para que los empleados
atiendan a las personas y den respuesta inmediata
Realizar exámenes de escalafon para los puestos que se
otorgan.
Análisis FODA
120
actividades, así como se sienta apoyado. Por otro lado, esta dependencia
gubernamental tiene gestión administrativa deficiente por la duplicidad de
funciones es importante realizar un manual de organización donde se delimiten las
funciones para agilizar los trámites.
Las estrategias FO una de las principales amenazas es la globalización por lo que
se propone nuevas tecnologías como son paquetes informáticos para agilizar los
trámites un ejemplo es el Servicio de Administración Tributaria. Otra de la
estrategia sugerida es realizar diagramas de flujo para las personas que atienden
a las personas, y a su vez den respuestas inmediatamente.
Las estrategias DA surgió considerando las debilidades de falta de reconocimiento
de las necesidades y los atributos individuales y de las necesidades de
expectativas de las personas en el trabajo. Por último, la estrategia de realizar
exámenes de escalafón para los puestos que se otorgan, para otorgar desarrollo
al personal.
121
CAPÍTULO IV
122
Capítulo 4 Estudio de Campo
4.1 Operacionalización de variables y construcción de ítems
La información que se presenta a continuación en los ITEMS de la tabla, está
vinculada a los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas al área de
Auditoría Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla, en la cual se
detecto una inexistencia de un programa de sensibilización para mejorar del Clima
Organizacional.
Tabla 7 Área Normativa
Categoría Indicador ITEM Criterio
Motivación Trabajo
1.- ¿A usted le motiva el trabajo
que desempeña?
a) Si
b) No
c) A veces
2.- ¿Qué es lo que le motiva al
realizar su trabajo o en su caso
que le desmotiva?
a) Le motiva el Sueldo.
b) Le motiva su relación con los demás.
c) Le desmotiva el sueldo
d) Le desmotiva su relación con los demás
Comunicación Trabajo 3.- ¿Los canales de
comunicación con sus
superiores han sido eficientes y
han resuelto los problemas que
se presentan?
a) Si
b) No
4.- De acuerdo con su opinión,
¿qué canal de comunicación le
gustaría que sus superiores
utilizaran con mayor frecuencia?
a) Por mail
b) Presencialmente
c) O por canales oficiales
5.- ¿Cree usted que mejorando
la comunicación, mejoraría el
nivel de su trabajo?
a) Si
b) No
c) No lo se
123
Categoría Indicador ITEM Criterio
Conflicto Trabajo 6.- ¿Cuál fue el último conflicto que tuvo en su área de trabajo?
a) Con mis compañeros pares
b) Con mis superiores
c) De otra área
7.- ¿Éste conflicto llegó a la sanción?
a) Si
b) No
8.- ¿Cree usted que se evitarían en menor medida los conflictos si se estructuran grupos informales (equipos de foot ball, grupos de baile, grupos para jugar ajedrez) al interior de las áreas?
a) Si
b) No
Clima Organizacional
Estancia 9.- ¿En qué medida sería mejor su estancia en el trabajo?
a) Cambiándome de puesto
b) Cambiándome de área
c) Jubilándome
Cursos 10.- ¿Cree usted que con cursos de sensibilización de grupos se mejoraría el clima organizacional del área?
a) Si
b) No
Toma de decisiones
11.- Si usted tuviera la oportunidad de tomar decisiones en el área, ¿qué sugeriría para mejorar las relaciones personales entre los trabajadores?
Abierta
124
4.2 Construcción de instrumento de recopilación de datos
Para obtener la información necesaria para el programa de sensibilización para el
área de Auditoria Patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla con el
objeto de mejorar del Clima Organizacional, fue necesario realizar las encuestas al
personal.
El cuestionario formulado fue de tipo mixto, pues se utilizaron 10 preguntas
cerradas (de opción múltiple), utilizando como respuesta una X en las categorías
si o no, y una abierta al final que permitiera conocer la opinión de los trabajadores.
La estructuración de preguntas se basó en las principales variables del clima
organizacional, como son motivación, comunicación y conflicto.
Tabla 8 Organización del Cuestionario
No. de preguntas Categoría a evaluar
Dos (1 y 2).
Motivación
Tres (3 a la 5).
Comunicación
Tres (6 a la 8).
Conflicto
Tres (9 a la 11).
Clima Organizacional
125
4.3 Aplicación de cuestionarios
La aplicación del cuestionario se realizó al personal de auditoría patrones de la
Subdelegación del IMSS de Tlalnepantla, en las tres oficinas de Auditoría, de
Corrección y Dictamen y de Visitas Específicas, teniendo el 100% del personal
que equivale a sesenta personas.
4.4 Interpretación de Resultados.
Una vez aplicado el cuestionario a los 60 empleados de Auditoría Patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla, se procedió de la siguiente manera.
Primero se capturo en una hoja de cálculo de Excel las 11 preguntas y respuestas
de los encuestados, luego se analizó mediante las siguientes tablas y gráficas, los
resultados porcentuales e interpretaciones de las respuestas obtenidas en cada
uno de los Ítems que nos sirvieron como base de nuestro estudio.
126
Ítem. Motivación en el trabajo que desempeña
Como podemos observar en la tabla 8 la mayoría de los trabajadores les falta
motivación en el trabajo de conformidad con el 67 por ciento que refleja los
entrevistados, el 13 por ciento afirman que si les motiva el trabajo y el 20 por
ciento dice que a veces están motivados.
Tabla 9 Motivación en el trabajo que desempeña
¿A usted le motiva el trabajo que desempeña? % del personal de Auditoría Patrones
a) Si 13%
b) No 67%
c) A veces. 20%
Total 100%
Gráfica 1 Motivación en el trabajo que desempeña
13%
67%
20%
a) Si
b) No
c) A veces
127
Ítem. Motivación o desmotivación en el trabajo
Es importante para los individuos tener buenas relaciones interpersonales para el
desempeño de las labores como se ve reflejado en la gráfica 2 el 52 por ciento de
los encuestados quienes mencionan que les motiva su relación con los demás, tan
solo el 30 por ciento contestó que les motiva el sueldo, el porcentaje más bajo es
del 5 por ciento de los individuos que les desmotiva su relación con los demás y el
13 por ciento corresponde a quienes confirmaron que el sueldo les desmotiva.
Tabla 10 Lo que le motiva o desmotiva en el trabajo
¿Qué es lo más le motiva al realizar su trabajo o en su caso que le desmotiva?
% del personal de Auditoría Patrones
a) Le motiva el sueldo 30%
b) Le motiva su relación con los demás 52%
c) Le desmotiva el sueldo 13%
d) Le desmotiva su relación con los demás 5%
Total 100%
Gráfica 2 Lo que le motiva o desmotiva en el trabajo
30%
52%
13%
5%
a) Le motiva el sueldo
b) Le motiva su relación con los demás
C) Le desmotiva el sueldo
d) Le desmotiva su relación con los demás
128
Ítem. La eficiencia en la comunicación con los superiores han resuelto los
problemas
Como muestra la tabla11 los canales de comunicación con sus superiores no han
sido eficientes y no se han resuelto problemas, tal es así, que el resultado que
arrojo esta pregunta es del 64 por ciento a comparación con el 36 por ciento que
afirma que si se han resuelto problemas sus superiores.
Tabla 11 Canales de comunicación eficientes
¿Los canales de comunicación con sus superiores han sido eficientes y han resuelto los problemas que se presentan?
% Del personal de Auditoría Patrones
a) SI 36%
b) No 64%
Total 100%
Gráfica 3 Canales de comunicación eficientes
36%
64%
a) Si
b) No
129
Ítem. Los medios de comunicación con sus superiores
Del total de los encuestados la mayoría necesita tener una comunicación
presencial con su superiores derivado a que les genera mayor confianza, por otro
lado, el 13 por ciento mencionó que por vía mail es el canal más adecuado,
mientras, qué el 2 por ciento prefiere tener comunicación con sus superiores por
canales oficiales.
Tabla 12 Canal de comunicación más frecuente
De acuerdo con su opinión ¿Qué canal de comunicación le gustaría que sus superiores utilizaran con mayor frecuencia?
% Del personal de Auditoría Patrones
a) Por mail 13%
b) Presencialmente 85%
c) O por canales oficiales 2%
Total 100%
Gráfica 4 Canal de comunicación más frecuente
13%
85%
2%
a) Por mail
b) Presencialmente
C) O por canales oficiales
130
Ítem. Mejorando la comunicación mejoraría el nivel de su trabajo.
Queda claro que un alto porcentaje de encuestados opina que mejorando la
comunicación mejoraría el nivel del trabajo, derivado que este canal es
indispensable para tener mejores resultados en las tareas encomendadas por los
superiores, por otro lado, el 10 por ciento opina que ni aún mejorando la
comunicación mejoraría el nivel de su trabajo y el porcentaje más bajo de 5
menciona que no tiene idea si mejoraría el nivel de su trabajo.
Tabla 13 Mejor comunicación mejor nivel en el trabajo
¿Cree usted que mejorando la comunicación,
mejoraría el nivel de su trabajo?
% Del personal de
Auditoría Patrones
a) Si 85%
b) No 10%
c) No lo se 5%
Total 100%
Gráfica 5 Mejor comunicación mejor nivel en el trabajo
85%
10%
5%
a) Si
b) No
C) No lo sé
131
Ítem. Los conflictos dentro del área de trabajo
Los encuestados contestaron que han tenido conflicto con sus compañeros pares
el 37 por ciento, con sus superiores el 33 porciento y con los de otra área el 30 por
ciento, en las tres áreas estuvo el porcentaje muy parejo, por lo que nos queda
claro que conflictos si han tenido el personal con todas las áreas.
Tabla 14 Conflictos dentro del área de trabajo
¿Cuál fue el último conflicto que tuvo en su
área de trabajo?
% Del personal de
Auditoría Patrones
a) Con mis compañeros pares 37%
b) Con mis superiores 33%
c)De otra área 30%
Total 100%
Gráfica 6 Conflictos dentro del área de trabajo
37%
33%
30%a) Con mis compañeros del área
b) Con mis superiores
C) De otra área
132
Ítem. Las sanciones
En continuación con la pregunta anterior, se investigó con los encuestados si los
conflictos ocasionaron alguna sanción a lo que ellos afirman en un 43 por ciento
haberla tenido sanción, y tan solo un 57 porciento dijo no haber llegado a la
sanción a causa de algún conflicto.
Tabla 15 Conflicto causa de sanción
¿Este conflicto llegó a la sanción? % Del personal de Auditoría
Patrones
a) SI 43%
b) No 57%
Total 100%
Gráfica 7 Conflicto causa de sanción
43%
57%
a) Si
b) No
133
Ítem. La prevención para evitar conflictos
Es interesante conocer que un 75 por ciento está de acuerdo en que se evitaría
los conflictos si se realizaran grupos de baile, equipos de foot ball, etc., mientras
que la cuarta parte del personal de Auditoría patrones opina que los grupos no
sirven para evitar conflictos.
Tabla 16 Prevención de conflictos
¿Cree usted que se evitarían en menor medida los conflictos si se estructuran (equipos de foot ball, grupos de baile, grupos para jugar ajedrez) al interior de las áreas?
% Del personal de Auditoría Patrones
a) Si 75%
b) No 25%
Total 100%
Gráfica 8 Prevención de conflictos
75%
25%
a) Si
b) No
134
Ítem. La estancia en el trabajo.
El personal de Auditoría Patrones en un 49 por ciento opina que podría mejorar su
estancia en el trabajo si cambiará de puesto a un nivel más alto, el 48 por ciento
menciona que cambiándose de área cambiaría su situación, y sólo un 3 por ciento
espera jubilarse para mejorar su estancia en el trabajo.
Tabla 17 La estancia en el trabajo
En qué medida sería mejor su estancia en el trabajo?
% Del personal de Auditoría Patrones
a)Cambiándome de puesto 49%
b)Cambiándome de área 48%
c)Jubilándome 3%
Total 100%
Gráfica 9 La estancia en el trabajo
49%
48%
3%
a) Cambiándose de puesto
b) Cambiándose de área
C) Jubilándose
135
Ítem. Sensibilización de grupos
El 73 por ciento de los encuestados está de acuerdo en que con grupos de
sensibilización mejoraría el clima organizacional en el área de auditoría patrones,
mientras que un 27 por ciento opina que no sirven los grupos de sensibilización.
Tabla 18 Sensibilización de grupos
¿Cree usted que con cursos de sensibilización de grupos se mejoraría el clima organizacional del área?
% Del personal de Auditoría Patrones
a)Si 73%
b)No 27%
Total 100%
Gráfica 10 Sensibilización de grupos
73%
27%
a) Si
b) No
136
Ítem. Sugerencias para mejorar las relaciones personales
Por último, se realizó una pregunta abierta a los encuestados, tomando como base
de ella la posibilidad de que ellos tuvieran la oportunidad de tomar decisiones en el
área: Si usted tuviera la oportunidad de tomar decisiones en el área, ¿qué
sugeriría para mejorar las relaciones personales entre los trabajadores?
Las percepciones de los empleados respecto a sus relaciones fueron básicamente
en relación con los siguientes puntos: la falta de comunicación, falta de igualdad y
falta de desarrollo personal.
Los encuestados manifiestan que si pudieran tomar decisiones en el área
solicitarían a sus superiores mayor respeto hacia ellos, porque se sienten
menospreciados e ignorados, derivado a que no los escuchan en el Instituto. En
orden de ideas, los empleados solicitan el respeto, para sentirse identificados con
los objetivos del Instituto Mexicano del Seguro Social dando como resultado un
mayor sentido de pertenencia que se verá reflejado en la productividad.
Ante esta pregunta, también contestaron que es importante mejorar los canales
de comunicación, pues muchos de ellos no pueden opinar respecto a sus
funciones, ya sean sugerencias o formas de agilizar el trabajo en que se
encuentran.
Por otro lado, la falta de igualdad provoca que los niveles de responsabilidad sean
diferentes para personas que son de base respecto a las que son de confianza, lo
que se ve agravado cuando además existe “amiguismo” o una recomendación de
por medio, en este sentido, los encuestados solicitan mayor igualdad para mejorar
las relaciones personales entre los de confianza y de base.
137
En cuanto al desarrollo personal los empleados, manifestaron que no hay
oportunidad de ascender. Este punto está muy relacionado con el anterior, es
decir, con la falta de igualdad.
En resumen, la mayoría de los entrevistados sugiere mayor comunicación que los
incluya en la toma de decisiones, al menos en lo que respecta a sus actividades,
mayor igualdad que implique que las cargas de trabajo sean de conformidad con
los puestos y los perfiles y, por último, lo que provoca más inquietud es la
necesidad de alcanzar un desarrollo personal a través del trabajo diario.
4.5 Análisis y discusión.
En este capítulo se retoma los tres rubros que analicé a través de las diez
preguntas cerradas y una abierta del cuestionario como son: motivación,
comunicación y conflicto.
Según Abraham Maslow, en su Jerarquía de Necesidades, los seres humanos
necesitan reconocimiento y retroalimentación, es decir, saber que su trabajo es
tomado en cuenta y está contribuyendo lo suficiente para lograr los objetivos de
una organización. En el caso dicha organización es la Subdelegación de
Tlalnepantla.
Al terminar las encuestas se observó que la mayoría del personal de Auditoría
Patrones no está motivado en su trabajo, básicamente debido a que no tienen
reconocimiento por parte de la institución respecto a la realización de sus
actividades.
Por otro lado, no se puede olvidar que la comunicación es un elemento que se
encuentra presente en la vida del ser humano y por consiguiente en su desarrollo
dentro de una institución. Se considera que la comunicación es la fuerza que da
138
cohesión a los grupos para garantizar su permanencia. Dentro de las instituciones
es necesaria para todos sus integrantes y quien no la comparte difícilmente puede
cumplir su misión.
Otro elemento por analizar es el conflicto. Los seres sociales que realizan el
quehacer cotidiano con personas que piensan igual, pero también conviven con
gente que concibe la vida de manera distinta, derivado a que los puntos de vista
son divergentes, en determinados momentos, pueden generar tensión y provocar
conflictos.
Un conflicto es un choque, un desequilibrio que se produce entres dos acciones
y/o pensamientos que si no son resueltos de la manera más sana y rápida,
pueden llegar inclusive a materializarse en el uso de la fuerza, sin embargo, en
ocasiones los conflictos pueden ser esperados y ansiados, puesto que abren la
brecha para conseguir un cambio y modificar determinadas acciones. En este
sentido, retomando la pregunta 6 que dice ¿Cuál fue el último conflicto que tuvo
en su área de trabajo?, a la que contestó el personal haber tenido un conflicto, ya
sea con sus compañeros pares, con sus superiores o con otras áreas. Sin
embargo, los conflictos son aprendizajes dado que sacan lo mejor y lo peor de
cada uno, dependiendo de la manera en que cada quien resuelva determinada
situación. También se puede resolver el conflicto, como sugiere la respuesta dada
por los encuestados en la pregunta 10, ¿Cree usted que con cursos de
sensibilización de grupos se mejoraría el clima organizacional del área? con
cursos de sensibilización servirán para mejorar el clima organizacional, como son:
cursos de Inteligencia Emocional, de Liderazgo y Motivación, así como integración
de equipos de trabajo a través de vivencias personales o reuniones.
Lo anterior, deja ver que es importante atender los tres aspectos que se han
mencionado en este capítulo (motivación, comunicación y conflicto) para mejorar
el clima organizacional. Sin embargo, no sólo obteniendo resultados sobre la
139
percepción del Clima Organizacional garantiza el mejoramiento en el desempeño
del área de Auditoría Patrones, para ello, es necesario generar un programa de
sensibilización para el área de Auditoría Patrones de la subdelegación del IMSS
Tlalnepantla que permita mayor productividad, mediante cursos de capacitación y
así aprender a resolver conflictos, a tener una mejor comunicación con sus
superiores con los compañeros de trabajo y con otras áreas, así como la
motivación del personal para lograr los objetivos de la Institución, una mayor
productividad en base a resultados
En el siguiente capítulo se desarrolla el programa de sensibilización para llegar a
esa meta.
140
CAPÍTULO V
141
Capítulo 5 Programa de sensibilización para el área de auditoría patrones de
la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla con el objeto de mejorar el clima
organizacional
Después de haber realizado el cuestionario al personal de Auditoría Patrones se
determino que es necesario proponer un programa de sensibilización para mejorar
el clima organizacional, como son talleres y cursos de capacitación dentro de la
Subdelegación Tlalnepantla que permita a los trabajadores el mantenimiento y la
búsqueda del clima organizacional más favorable para su propio crecimiento y
desempeño, así como una mejor calidad de vida, tanto en áreas laborables, como
a nivel personal. Dichas capacitaciones sirven para que el trabajador se de cuenta
de la importancia que es laborar en un ambiente de convivencia sano, el cual
proporcionará mejoras en su actitud, calidad de servicio, etc.
Es de suma importancia implementar los cursos de capacitación cuyo propósito
sea preparar, desarrollar e integrar al personal de auditoría patrones al proceso
productivo mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
En este orden de ideas, se proponen:
142
5.1. Grupos de sensibilización
Mediante grupos de sensibilización está integrado por cursos de:
a) Curos de inteligencia emocional
b) Cursos de liderazgo y motivación
c) Cursos de trabajo en equipo
d) Cursos para mejorar los canales de comunicación
Los grupos de sensibilización comenzaran con la impartición de los cursos de
inteligencia emocional, de trabajo en equipo y para mejorar los canales de
comunicación para toda la plantilla del Área Auditoria Patrones. El curso de
liderazgo y motivación, sólo está enfocado para los mandos altos y medios; el
resultado será una mayor creatividad, menos hostilidad entre los empleados,
mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el
comportamiento en el trabajo, para gestionar el talento humano con eficacia.
(Newtrom, 2007).
En este orden de ideas, primeramente comenzaría con el Curso de Inteligencia
Emocional que tiene como propósito que los empleados reconozcan sus propios
sentimientos, que tengan la habilidad para manejarlos. (Golerman, 2000) estima
que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer
las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivación y gestionar las relaciones. Como resultado los empleados del área de
Auditoría Patrones conocerán y controlarán sus emociones y sabrán reconocer los
sentimientos sus compañeros, superiores y el público en general.
Dentro de este programa se cotizó tres cursos para llevar a cabo el curso de
Inteligencia Emocional en el área de Auditoría Patrones.
143
NOMBRE DEL CURSO: Taller de Inteligencia Emocional.
EMPRESA: Fundación de Investigación para el Desarrollo Profesional.
OBJETIVOS: Al término del curso el participante identificará sus fortalezas y áreas
de oportunidad para el desarrollo de la inteligencia emocional y su aplicación en la
vida personal, social y en la empresa.
TEMARIO: E
1. LA PERSONALIDAD
El Eneagrama.
El biorritmo
2. ¿QUÉ SON LAS EMOCIONES?
3. EMOCIONES BÁSICAS
Miedo. Amor. Tristeza. Enojo. Alegría
4. ¿PARA QUÉ USO MIS EMOCIONES?
5. EL ORIGEN DE LAS EMOCIONES
6. EL CARÁCTER
7. ¿CÓMO DESARROLLARNOS?
Pensar. Actuar. Sentir. Imagen idealizada. Consciencia sobre impuesta
8. ¿CÓMO EVOLUCIONAR A UNA VIDA MÁS SANA CON EL MANEJO DE NUESTRAS EMOCIONES? APLICACIONES DE PNL EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Reflejos automáticos. Consciencia. Entendimiento. Conocimiento (Saber).
8. LA BITÁCORA DE LAS EMOCIONES.
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 15hrs
COSTO: $83,520 por grupo de 60 personas
144
NOMBRE DEL CURSO: Curso-Taller en Inteligencia Emocional
EMPRESA: IDESAA
OBJETIVOS: El participante: Impulsará las competencias relacionadas con la
inteligencia emocional: autoconocimiento, autocontrol, automotivación, empatía y relaciones interpersonales.
TEMARIO: E
Las cinco grandes competencias emocionales.
Aplicaciones y beneficios en el trabajo de desarrollar la inteligencia Emocional.
Auto valoración y aceptación de uno mismo y superación personal.
Autoconocimiento: conocer sus fortalezas y áreas de oportunidad, su historia e ideas preestablecidas, sus deseos y capacidades para cambiar.
Autocontrol emocional y herramientas para manejar el estrés.
Flexibilidad y adaptación personal para aceptar los cambios.
Identificación de sentimientos, actitudes, emociones y reacciones automáticas. Cómo manejarlas.
Responsabilidad de nuestros actos y su efecto en uno mismo y en los demás.
Aspectos emocionales que caracterizan a las personas motivadas: confianza, aspiración de éxito, compromiso, iniciativa, tenacidad, optimismo.
Empatía: reconocer sentimientos y emociones; querer y apreciarse a sí mismo y a los demás.
Cómo hacer, cuidar y mejorar las relaciones interpersonales.
Comunicación efectiva en Ia organización y en las relaciones humanas.
Barreras de la comunicación y cómo evitarlas.
Escucha activa.
Respuesta ante diferentes situaciones: Ia comunicación asertiva.
Trato con personas difíciles y Ia búsqueda de cooperación y mediación.
Separación de los problemas de las personas, especialmente cuando se trate de conflictos interpersonales.
Equipos de trabajo basados y conformados con inteligencia Emocional.
Retroalimentación y reconocimiento entre los miembros del equipo e integración.
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 18hrs
COSTO: $73,370.00 por grupo de 60 personas
145
NOMBRE DEL CURSO: Inteligencia Emocional para funcionarios públicos
EMPRESA: Capacitación Empresarial de Alto Nivel en México
OBJETIVOS:
Conocerá todas las herramientas de la inteligencia emocional para desarrollarse con fuerza en el terreno laboral y naturalmente mejorar su calidad de vida.
Diagnosticará y valorará aptitudes emocionales.
Elaborará mapas cerebrales de las emociones.
Estructurará ventajas y beneficios al hacer conciencia del dominio de nuestra inteligencia emocional.
TEMARIO:
Comprensión Global de la Inteligencia Emocional.
Diagnóstico y valoración de aptitudes emocionales en los funcionarios y/o
ejecutivos.
Adversidades naturales del trabajo y de la vida personal (Debilidades
Humanas).
El coeficiente intelectual Vs el coeficiente emocional.
Análisis de diferencias e impactos.
El mapa cerebral de las emociones.
Componentes característicos de la Inteligencia Emocional.
Análisis de las competencias humanas (emocionales) en el trabajo.
Estructura de ventajas y beneficios al hacer conciencia del dominio de nuestra
inteligencia emocional.
La inteligencia emocional y la efectividad Organizacional.
La inteligencia emocional como herramienta para lograr una mejor calidad de
vida.
Conclusiones grupales.
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 10hrs
COSTO: $161,939.00 por un grupo de 60 personas.
146
Cursos de Liderazgo y Motivación
Kasuga sostiene que brindándoles la oportunidad de aumentar su confianza y
motivándolos a aprender más, ya que la autoestima y confianza en sí mismos no
se puede construir directamente, pero si se pueden crear condiciones en la
empresa para su desarrollo. En este orden de ideas, se propone el curso de
Liderazgo y Motivación para que el personal de Auditoría Patrones, obtenga los
conocimientos, competencias, habilidades y destrezas, que permitan el
fortalecimiento y estímulo en su condición humana, hacia la construcción de un
ambiente social e institucional caracterizado por el compromiso, respeto,
responsabilidad y permanente estímulo hacia el liderazgo, la motivación, el trabajo
en equipo y el mejoramiento de la calidad en la prestación de los servicios.
Por lo que, se cotizó a seis cursos tratando que la temática fuera lo más apegada
a lo que a continuación se muestran:
Cursos de Liderazgo y Motivación
NOMBRE DEL CURSO: Liderazgo y Personalidad para servidores públicos.
EMPRESA: Capacitación Empresarial de Alto Nivel en México
OBJETIVOS:
Conocerá su Estilo de Liderazgo y Dirección en Situaciones Productivos vs.
Situaciones de Conflicto.
Identificará sus Fortalezas y Áreas de Oportunidad Dentro de su Estilo
Personal.
Analizará Opciones para Desarrollar las Fuerzas Productivas en cada Estilo
Directivo en su Interacción con Otros.
Analizará Opciones para Canalizar Constructivamente las Conductas que en
Situaciones de Conflicto Surgen en cada Estilo.
147
Identificará las Condiciones que se Requieren para que Estilos y Fuerzas
Distintas Funcionen de Manera Efectiva. Dentro de un Grupo, y Dentro de los
Diferentes Tipos de Relación.
Conocerá los Modelos de Roles para Manejar las Mejores Experiencias
Personales y de Liderazgo Directivo.
TEMARIO: El liderazgo y la comunicación efectiva.
Definición de Liderazgo e Importancia de Liderazgo
Tendencias de Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Impactos por tipo de Liderazgo
Diferencia entre Jefes y Líderes
Características de un Líder
En enfoque Cultural Basado en Resultados
El diagnostico de la Situación Real y el Análisis del problema
La generación de confianza y autoestima
La estructuración de relaciones constructivas
La proactividad (hacer que las cosas sucedan)
La estrategia de Predicar con el ejemplo
El desarrollo del Personal basado en la obtención de resultados
El sistema de reconocimientos
El manejo de actitudes.
La solución de conflictos.
DIRIGIDO A: 10 mandos altos y medios
DURACIÓN: 10 hrs.
COSTO: $80,968.00
148
NOMBRE DEL CURSO: Liderazgo
EMPRESA: Fundación de Investigación para el Desarrollo Profesional
OBJETIVOS: A la finalización del curso, el participante habrá obtenido las
competencias necesarias para la identificación de áreas de oportunidad gerencial
para el logro de mejores resultados con equipos de trabajo, mediante el desarrollo
de prácticas de identificación de las características del liderazgo.
TEMARIO: E
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
El líder ¿nace o se hace?
El liderazgo, proceso de influencia mutua.
Resultados de las investigaciones sobre liderazgo.
2.- COMPETENCIAS DEL LÍDER PARA EL CAMBIO
3.-PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
Estilos de Liderazgo y sus efectos en los colaboradores.
Liderazgo Ejemplar y Liderazgo Transformador.
4.-VALORES DEL LÍDER
5.- FACULTAMIENTO (EMPOWERMENT)
Liderazgo y trabajo en equipo.
Fuentes de poder del líder y el equipo.
Elaboración del contrato interno.
6.- LA INFLUENCIA DEL LÍDER EN LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
Teorías modernas de motivación.
Liderazgo y la inteligencia emocional
Identificación de factores que motivan al personal.
7.- ESTRATEGIAS PARA FORTALECER EL LIDERAZGO
El liderazgo visto como un grupo de competencias laborales a adquirir.
Plan de acción
DIRIGIDO A: 10 mandos altos y medios
DURACIÓN: 15hrs
COSTO: $27,840.00
149
NOMBRE DEL CURSO: Liderazgo Efectivo EMPRESA: Centro de Capacitación Gensol
OBJETIVOS: Al finalizar el curso taller, los participantes serán capaces emplear diversas herramientas y técnicas para fortalece sus habilidades de liderazgo, conducir equipos y grupos de trabajo y lograr objetivos y metas.
TEMARIO:
I.Introducción y conceptos básicos.
Introducción, conceptos básicos, fundamentos y antecedentes, objetivos y alcance del curso taller y ¿el líder nace o se hace?.
II. Liderazgo.
Estilos de liderazgo, factores críticos, la habilidad para dirigir, liderazgo efectivo, situacional y estratégico, de la supervisión al liderazgo, estableciendo metas y objetivos, coaching, seguimiento y acompañamiento.
III. Fundamentos de liderazgo.
La esencia del liderazgo, la persona y el líder, ¿cómo distinguir y reconocer a un líder?, mejores prácticas, facultamiento (empowerment) y delegación, administración de proyectos, técnicas de supervisión y empatía.
IV. Auto-análisis e identificación de oportunidades para la mejora y el desarrollo.
Aplicación de test y auto-análisis, descubrimiento de brechas e identificación de oportunidades, planteamiento para la mejora y el desarrollo personal y organizacional.
V. Sugerencias para mejorar su liderazgo.
Fortalezas y debilidades, cómo aprender de los errores, lecciones aprendidas, administración del conocimiento, la incertidumbre, oportunidades y momentos de crisis, actitud y compromiso, el valor de la organización, cómo identificar lo urgente y lo importante, cuadrante objetivo y cómo inspirar, motivar e influenciar.
VI. Técnicas y herramientas de soporte.
150
Cómo dar y recibir una crítica constructiva, administración del tiempo y manejo del estrés, comunicación efectiva y relaciones interpersonales, asertividad, técnicas de negociación y manejo de conflictos, reconocimientos e incentivos.
VII. Motivación y trabajo en equipo.
Qué significa motivar, técnicas básicas de motivación, factores de motivación, formación y trabajo en equipo, obstáculos para el trabajo en equipo y como derribar estas barreras.
VIII. Conclusiones y siguientes pasos.
DIRIGIDO A: 10 mandos altos y medios
DURACIÓN: 8 hrs
COSTO: $40,000.00
NOMBRE DEL CURSO: Liderazgo Efectivo
EMPRESA: Agrupación de Capacitadores y Educadores de México (AGAPE)
OBJETIVOS: Al término del evento los participantes estarán en condiciones de
aplicar los principios y las técnicas del Liderazgo, usando las prácticas del Coaching, con la finalidad de mejorar la productividad y el desempeño actual de los colaboradores y del equipo.
TEMARIO:
1. La tendencia al uso de los equipos
El uso de equipos en las organizaciones
Compromiso y productividad de los colaboradores
La función cambiante del gerente, jefe o supervisor
El supervisor o jefe como líder de grupos
2. El nuevo líder de Equipos
El poder y la función cambiante del supervisor
Del exceso de responsabilidad a la responsabilidad compartida
Control contra facilitación
Los mitos de la facilitación
3. Logrando que la gente trabaje en equipo
Viejos y nuevos paradigmas
151
¿Cómo formar equipos?
Una nueva función para los colaboradores
El valor del trabajo en equipo
Diez fundamentos del trabajo en equipo
Tareas y dimensiones sociales del trabajo en equipo
Preservando la dignidad del individuo
4. La transición del control a la facilitación
Principios básicos para iniciar los cambios
¿Qué se debe esperar?
¿Cómo desarrollar el liderazgo?
5. Liderazgo y el manejo del poder
El líder, tema de actualidad apremiante
Implicaciones del liderazgo (motivación, control, autoridad y poder)
El liderazgo situacional (los cuatro estilos básicos)
6. Motivación y mejoramiento del desempeño de los Equipos
Clasificación de necesidades: teorías sobre motivación
Las practicas del coaching, para lograr motivación
Guías para resolver problemas de motivación: la disciplina preventiva del equipo
¿Qué motiva a las personas?
7. El Líder y la práctica de la comunicación asertiva
Comunicación organizacional y comunicación interpersonal
La comunicación como el acto de hacer común algo
Las barreras en la comunicación
La retroalimentación
La asertividad. Cuando digo, no, no me siento culpable
Derechos asertivos
DIRIGIDO A: 10 mandos altos y medios
152
DURACIÓN: 18 hrs
COSTO: $20,416.00
NOMBRE DEL CURSO: Liderazgo
EMPRESA: Faculty Talent S.A. de C.V.
OBJETIVOS: Desarrollar líneas de pensamiento sobre el futuro de su organización, involucrarse en la innovación de los procesos y de manera prioritaria en las necesidades de los clientes para los próximos años.
TEMARIO:
Abrir la Ventana de Tiempo… Planeación Prospectiva.
Creatividad en el Trabajo.
Mapa mental de la Organización.
Pensamiento Crítico.
Diagnóstico de su Organización.
Costo de la No Calidad.
Indicadores “La Cultura de la Medición”.
Administración de las Relaciones con sus Clientes.
Cambio de la “Estructura Organizacional” a “Operación por Procesos”.
Creación del Capital Humano.
Generación de Valor.
DIRIGIDO A: 10 mandos altos y medios
DURACIÓN: 16 horas
COSTO: $33,408.00
153
NOMBRE DEL CURSO: Liderazgo Motivacional
EMPRESA: Faculty Talent S.A. de C.V.
OBJETIVOS: Durante el seminario el participante entenderá las diferencias entre un administrador y un líder, conocerá las características de un líder asertivo y sabrá cómo convertirse en un líder transformador y cómo influenciar positivamente a la gente. También identificará las diferencias entre motivación y liderazgo, fuentes de poder, clases de poder, premisas para la productividad organizacional, principios de éxito de la alta dirección, estrategias para motivar al personal y comprometerlo con el éxito de la institución, Los 10 Hábitos de Excelencia.
TEMARIO:
Importancia Estratégica del Liderazgo.
Líder del Pasado.
Líder Situacional.
Cómo Desarrollar un Líder Asertivo.
Por qué la Gente no Cambia.
Cómo Conquista el Líder la Confianza.
Cómo Convertirse en un Líder Transformador.
Cómo Mantener Relaciones Sanas.
Cómo se Relacionan la Motivación y el Liderazgo.
Ingredientes de un Buen Líder.
Cómo Comprometer Seguidores.
DIRIGIDO A: 10 mandos altos y medios
DURACIÓN: 16 horas
COSTO: $33,408.00
154
NOMBRE DEL CURSO: Motivación
EMPRESA: Fundación de Investigación para el Desarrollo Profesional
OBJETIVOS: Hacer reflexionar a los asistentes con las siguientes preguntas
¿Qué hago en esta organización?¿A quién le importa mi éxito? ¿En qué me beneficia si trabajo con entusiasmo y actitud positiva? ¿Cómo influyo y soy influido por mi comportamiento y actitudes con mis compañeros de trabajo? ¿Serán indispensables los estímulos del exterior para que yo sea feliz
TEMARIO: E
1. COMPETITIVIDAD Y CAMBIO
Rompiendo paradigmas.
La estrella personal
Identificación de las fuerzas que restringen y favorecen la motivación en el trabajo
El cambio en los valores del trabajo.
Implicaciones personales en el cambio
2. DESARROLLO INDIVIDUAL
Ideas básicas de un triunfador.
Cualidades de las personas seguras
3. ACTITUD EN EL TRABAJO
¿Qué es una actitud positiva?
La magia de una actitud positiva
La actitud y el éxito en el trabajo
La necesidad de renovar la actitud
Ajustes de actitud.
4. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Significado de la motivación
Los 10 intereses más fuertes.
Vitalidad, energía y productividad
Descubriendo mis necesidades y motivación
¿Qué es el trabajo?
La motivación en el trabajo.
La carta a mi sustituto
5. VALORACIÓN DEL TRABAJO
Valoración de lo que tenemos.
Las áreas de oportunidad que nos brinda nuestro actual trabajo.
155
Compromiso con las nuevas prácticas propuestas.
Conclusiones y compromisos
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 15hrs
COSTO: $83,520.00 por grupo de 60 personas
Cursos de trabajo en equipo
En todas las organizaciones modernas los empleados se agrupan formalmente en
grupos, las relaciones sociales que ocurren en estos ya sean formales e
informales, suelen tener un efecto significativo en la manera en que las personas
trabajan juntas. La pertenencia a ese grupo implica una identidad que puede ser
positiva o negativa, las habilidades y la formación de los empleados, su motivación
personal, la calidad de su equipo, además de la cultura y el clima organizacional,
desempeñan una función con la dinámica grupal que determina la productividad.
(Furnhman, 2006).
Cursos de trabajo en equipo colaborativo servirá para que los miembros del área
de Auditoría Patrones adopten e intercambien roles y funciones con flexibilidad, de
acuerdo con un procedimiento, desarrollen habilidades para manejar su proceso
socioafectivo por medio de un clima de respeto y confianza. El equipo de trabajo,
desarrollará la formación dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea y
en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo
cual favorece una auténtica relación interpersonal.
Se cotizó 5 cursos con la temática de Trabajo en equipo colaborativo como se
muestran a continuación.
156
Cursos de Trabajo en equipo colaborativo NOMBRE DEL CURSO: Integración de Equipos de Trabajo
EMPRESA: Fundación de Investigación para el Desarrollo Profesional
OBJETIVOS: Finalizado el curso, el participante descubrirá los procesos grupales,
la variedad de opiniones y las diversas posiciones como fuerzas que impulsan la solución de los problemas, mediante la resolución de casos prácticos. TEMARIO: E
1.- LA NUEVA ORGANIZACIÓN
2.- CÓMO SE INTEGRA EL EQUIPO
- Concepto y fines de los equipos de trabajo
- ¿Por qué trabajar en equipo?
- Ventajas y desventajas de los equipos
- Tipos de equipos de trabajo
- Proceso y tarea.
- Identificación del estilo de trabajo del equipo de mejora
- Etapas en la formación de los equipos
- Características de los equipos efectivos de mejora.
4.- EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS DE MEJORA
- Habilidades de participación
- Habilidades interpersonales.
- Comunicación
- Manejo de conflictos: ¿Qué es el conflicto?
- Métodos para el manejo del conflicto
- Retroalimentación.
5.- LA TAREA DEL EQUIPO DE TRABAJO
- Proceso de toma de decisiones en equipo.
- Definición de problemas
- Análisis de las causas
- Planteamiento de hipótesis y pruebas de contraste
157
- Recopilación e interpretación de datos. Acciones correctivas
- Prueba piloto y acciones contingentes. Acciones preventivas.
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 15hrs
COSTO: $83,520.00 por grupo de 60 personas
NOMBRE DEL CURSO: Trabajo en Equipo
EMPRESA: Zacson Training
OBJETIVOS: Este curso-taller brinda a los participantes las herramientas
necesarias para la administración del trabajo en equipo como líderes,
coordinadores o como miembros.
TEMARIO: E
Módulo I: Introducción al trabajo en equipo
Módulo II: Las metas de la formación de equipos
Módulo III: ¿Cómo me puede beneficiar el hacer equipo?
Módulo IV: Elementos para hacer equipo
Módulo V: Etapas del crecimiento de un equipo
Módulo VI: Algunas desventajas del trabajo en equipo
Módulo VII: Procedimientos para coordinar el trabajo en equipo
DIRIGIDO A: Todo el Personal
DURACIÓN: 14 hrs
COSTO: $68,904.00 por grupo de 60 personas
158
NOMBRE DEL CURSO: La Fuerza de la Integración del Equipo
EMPRESA: Agrupación de Capacitadores y Educadores de México AGAPE
OBJETIVOS: Integrar a las personas que trabajan en equipo a través del esfuerzo
planeado, unido, coordinado y armonioso.
TEMARIO: E
Valorar la importancia que tiene la integración del equipo de trabajo, como
base de unión para el logro de resultados, mejoramiento e incremento a la
productividad y rentabilidad de la institución.
Identificar las fuerzas que ayudan o debilita la integración del equipo de
trabajo.
Aquilatar la importancia que tiene el adoptar actitudes positivas, que
favorezcan la unión, la integración, la motivación y la comunicación.
Revisar y precisar los compromisos y resultados que habrá que lograr el
equipo en corto plazo.
Mejorar las relaciones y la comunicación del equipo.
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 15hrs
COSTO: $102,080.00 por grupo de 60 personas
159
NOMBRE DEL CURSO: Trabajo en Equipo y Esquemas de Colaboración
EMPRESA: Centro de Capacitación Gensol
OBJETIVOS: Al concluir el curso - taller, los participantes serán capaces de
integrar equipos de trabajo efectivos, competentes y competitivos, motivados y con
opciones para el logro de objetivos. Los participantes serán capaces de emplear
herramientas y mejores práctica para el manejo de las relaciones interpersonales,
la solución y el manejo de conflictos, el manejo del estrés y la retroalimentación.
TEMARIO:
I. Introducción y fundamentos.
Introducción, fundamentos, el trabajo en equipo y la creatividad.
II. El trabajo en equipo y los esquemas de colaboración.
¿Porqué es importante el trabajar en equipo?, ventajas y beneficios, fundamentos
del trabajo en equipo, integración de equipos de trabajo, diseño de equipos,
establecimiento de metas y reglas del juego, el papel del líder, roles, esquemas de
colaboración, supervisión efectiva, enfoque y actitud.
III. Herramientas y mejores prácticas.
Administración y desarrollo de competencias, diagramas sistémicos, identificación
y análisis de problemas, conocimiento y aprendizaje, evaluación de alternativas,
toma de decisiones basadas en hechos, creatividad y mejores prácticas.
IV. Administración de proyectos.
Elementos para la administración y control de proyectos, el Coaching, acuerdos y
compromisos.
V. Relaciones interpersonales y manejo de conflictos.
Comunicación efectiva y asertiva, ¿cómo dar y recibir una crítica?, las relaciones
interpersonales, el estrés, elementos de negociación y manejo de conflictos.
160
VI. Evaluación y retroalimentación.
La evaluación del desempeño, liderazgo y retroalimentación, responsabilidad y
autoridad, motivando al equipo y la retroalimentación efectiva.
VII. Revisión de casos de éxito y situaciones.
Revisión de casos de éxito, identificación de oportunidades de mejora y aplicación
de herramientas y técnicas en situaciones reales.
VIII. Conclusiones y siguientes pasos.
Conclusiones y siguientes pasos.
Anexos:
» Casos de estudio (Herramientas y empresas).
» Resumen de herramientas y técnicas.
» Guía de revisión para caso práctico (Trabajo en equipo).
E
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 8 hrs.
COSTO: $80,000.00 por grupo de 60 personas
161
NOMBRE DEL CURSO: Equipos de Trabajo de Alto Desempeño
EMPRESA: Capacitación Empresarial de Alto Nivel
OBJETIVOS: los participantes podrán realizar un diagnóstico de su organización,
conocerán los elementos claves para generar el cambio, así como generar un
análisis de conflictos y solución de problemas.
TEMARIO:
1.- Equipos de alto desempeño
Impacto, Elementos
Cuantificación de resultados
Filosofía, Diagnóstico
Liderazgo y personalidad, Integración
Fuerzas que restringen o favorecen el trabajo en equipo
Rompiendo paradigmas. El cambio en los valores del trabajo
Implicaciones personales en el cambio. Reconociendo la autoridad (respeto y
honestidad)
El esquema de jerarquías en la organización.
2.-Impacto y trascendencia en trabajo plano.
Su trascendencia en el ámbito empresarial.
El uso de equipos en las organizaciones.
Conductas y actitudes que es necesario que los integrantes del grupo asuman
para lograr la integración.
3. Elementos fundamentales en un equipo de trabajo
Características ideales de cada integrante de un equipo de trabajo.
Dimensiones de la dinámica del trabajo en equipo.
4. Impulsando el trabajo de la gente.
Una nueva función para los empleados.
162
El valor del trabajo en equipo.
Diez fundamentos del trabajo en equipo.
5. Motivación, axiología y administración de actividades.
Significado del trabajo y la motivación personal.
Los valores en el trabajo. El encanto de una actitud positiva para el trabajo en
equipo.
La actitud y el éxito en el trabajo. La necesidad de renovar nuestra actitud.
Los ajustes de actitud.
6. Taller de integración
Aplicación de dinámicas de integración
¿Cómo nos podemos comunicar y relacionar mejor?
Puntos de acuerdo. Compromiso de las nuevas prácticas propuestas
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACIÓN: 10 hrs
COSTO: $161,936.00 para un grupo de 60 personas
Cursos para mejorar los canales de comunicación
El curso de juntas de trabajo para la mejora de los canales de comunicación tiene
como finalidad lograr una mejor interacción entre el personal mediante la
solidificación de vínculos, mejorar el proceso de intercambio que se compone de
un emisor que construye un mensaje y que es emitido por código que se comparte
por ambos actores de la comunicación.
Por lo que, se solicitó la cotización del siguiente curso: NOMBRE DEL CURSO: Como realizar juntas de trabajo EMPRESA: Capacitación Empresarial de Alto Nivel en México
163
TEMARIO:
Los 6 Procesos clave para planear y organizar una junta.
Los 6 elementos de una comunicación de alta efectividad.
Los 6 procesos estructurales para obtener resultados concretos.
Las 6 habilidades ejecutivas para dirigir una junta.
Y mucho más...
DIRIGIDO A: 10 mandos superiores y medios.
DURACIÓN: 10 hrs
COSTO: $80,968.00
Por otro lado, también dentro del programa de sensibilización se sugirió incluir otro curso denominado: Taller de vivencias personales
Objetivo: Proporcionar a los participantes a través de exposiciones y dinámicas
vivenciales, conocimientos, principios y recomendaciones, que sirvan para adoptar
una actitud sana convivencia, respecto por los demás, establecer formas de
comunicación adecuadas, con el fin de superar los inconvenientes que se
presentan en sus relaciones interpersonales dentro de su entorno laboral, para el
mejor logro de sus objetivos personales y con ellos el de la organización.
Dirigido a: todo el personal
Metodología:
Exposiciones breves sobre temáticas de relaciones humanas, seguidas de
dinámicas vivenciales a través de las cuales los participantes se den cuenta de la
importancia de las relaciones humanas y las repercusiones que trae consigo el
mal manejo de ellas.
164
Temario
Introducción a las relaciones humanas.
Que son las relaciones humanas.
El conflicto en las relaciones humanas.
Como mejorar las relaciones humanas.
El proceso de comunicarnos
La comunicación, consecuencias y factores que influyen
Trabajo en equipo
Personalidad
Calidad
Talento Humano
Facilitador: Psicólogo Laboral, que tenga conocimientos en relaciones humanas,
desarrollo humano y comunicación organizacional, y que cuente con experiencia
en manejo de grupos.
Duración del curso-taller: 20 horas (divididas en 10 sesiones de 2 cada una)
Material
Manual de “Relaciones Humanas” Pizarrón Blanco/Plumones Toallas Calcetines Cartulinas Revistas Crayolas/gises Velas pequeñas
Cuerda Paliacates Hojas blancas/hojas de colores Proyector Plastilina de colores Tijeras/resistol Pastelitos pequeños
A continuación se muestra la carta descriptiva del curso-taller de relaciones
humanas dirigido al personal del área de Auditoría Patrones de la Subdelegación
del IMSS Tlalnepantla
165
Contenido Temático: Introducción a las Relaciones Humanas
Objetivos específicos: Técnica de Enseñanza
Estrategia de Aprendizaje
Medios de Apoyo
Forma de Evaluar el Taller
Establecer el rapport con los participantes y dar a conocer el objetivo general del curso-taller.
1. Presentación de cada uno de los participantes.
1. Cada participante se presentara.
Cañón, P.C. Pizarrón blanco. Plumones Hojas blancas.
Aplicación del cuestionario de diagnóstico
Presentación e integración de los participantes del grupo
2. Dinámica rompe-hielo “El rey del Buchi-bucha”
2. Dinámica “El rey Buchi-bucha”.
Retroalimentación entre los participantes y por último se realizará una conclusión general sobre la importancia de las relaciones humanas a través de una lluvia de ideas.
Contextualizar la importancia de las relaciones humanas en el desarrollo de la evaluación del hombre.
3. Retroalimentación de la dinámica
3.Los participantes se retroalimentaran entre ellos compartiendo que sintieron al momento de realizar la dinámica
4. Realización del cuestionario de diagnóstico para relaciones humanas.
4. Los participantes contestaran el cuestionario diagnóstico para que el facilitador se dé cuenta de los temas que deben reforzar dentro del desarrollo del programa del taller.
5. Exposición por parte del facilitador.
5. Los participantes escucharan una breve exposición por parte del facilitador sobre el desarrollo de las relaciones humanas.
6. Realización de dinámica “Mis círculos sociales”.
6. Dinámica “Mis círculos sociales”.
7. Realización de conclusión grupal.
7. Los participantes se retroalimentarán comentando su experiencia al elaborar sus círculos sociales y realizaran una conclusión general sobre las relaciones humanas.
166
Contenido Temático: ¿Qué son las relaciones humanas?
Objetivos específicos:
Técnica de Enseñanza
Estrategia de Aprendizaje
Medios de Apoyo
Forma de Evaluar el Taller
Conocer las principales causas del conflicto en las relaciones humanas
Recordatorio de la sesión anterior.
A través de la lluvia de ideas los participantes harán un recordatorio del tema visto la sesión anterior.
Pizarrón Plumones Cañón PC Servilletas de colores
Retroalimentación
Contextualizar la importancia de las relaciones humanas en su propio contexto.
Exposición por parte del facilitador sobre el tema Dinámica “Conocimiento Personal”
Los participantes escucharán una exposición sobre las relaciones humanas. Realizarán la dinámica “Conocimiento personal”
Retroalimentación de la dinámica.
Los participantes se retroalimentarán compartiendo sus vivencias de la dinámica.
Conclusión del tema por parte del facilitador
Por último los participantes harán ejercicios de respiración para concluir la sesión.
167
Contenido Temático: El conflicto en las Relaciones Humanas
Objetivos específicos:
Técnica de Enseñanza
Estrategia de Aprendizaje
Medios de Apoyo
Forma de Evaluar el
Taller
Conocer las principales causas del conflicto en las relaciones humanas
Cine análisis se proyectará la película “Cadena de favores” se analizará la temática de la película y harán una conclusión del tema.
Los participantes observaran la película cadena de favores. En equipos de 4 participantes comentarán y analizarán la temática de la cinta.
Cada equipo expondrá la relación entre el tema de la película y el tema de relaciones humanas.
Pizarrón Plumones
Exposición por parte de los participantes para relacionar el tema visto con la película proyectada
Descubrir cómo se pueden mejorar las relaciones humanas en el entorno personal.
Se dramatizarán conflictos. El facilitador expondrá los pasos para la solución de conflictos. Conclusión grupal.
Se harán equipos de 4 integrantes, cada uno dramatizará principales conflictos que se presenten en su ámbito laboral.
Hojas Blancas Plumones Pizarrón
Conclusión general sobre el tema
Los participantes escucharán las principales maneras de solucionar conflictos, por parte del facilitador.
Nuevamente en equipos buscarán una solución al conflicto inicial y posteriormente se dramatizará la situación con la solución. Con lluvias de ideas se realizará una conclusión grupal sobre el tema.
168
Contenido Temático: El proceso de la comunicación
Objetivos específicos:
Técnica de Enseñanza
Estrategia de Aprendizaje
Medios de
Apoyo
Forma de Evaluar el
Taller
Conocer como
es el proceso de
la comunicación
entre las
personas.
Exposición del tema por parte del facilitador Dinámica el teléfono descompuesto.
Los participantes escucharán la explicación sobre el proceso de comunicación.
P.C.
A través de la lluvia de ideas los
Retroalimentación de la dinámica Comunicación Se esquematiza como se realiza la comunicación entre los participantes.
Conclusión por parte del facilitador
Posteriormente realizarán la dinámica “El teléfono descompuesto”. Los participantes compartirán sus vivencias de la dinámica. Los participantes realizaran la dinámica: Comunicación. Los participantes exponen sus opiniones al respecto de la dinámica.
Cañón
Pizarrón
Participantes ayudaran al facilitador a hacer una conclusión sobre el tema.
Cada participante dibujará como se imagina que es el proceso de comunicación. Cada participante pasará a exponer su dibujo y dará una explicación sobre el mismo.
169
Contenido Temático: La personalidad
Objetivos específicos:
Técnica de Enseñanza
Estrategia de Aprendizaje
Medios de Apoyo
Forma de Evaluar el Taller
Conocer y
comprender que
factores
intervienen en el
desarrollo de la
personalidad de
los individuos y
como afecta esta
al momento de
relacionarse con
otros.
Exposición del tema por parte del facilitador.
Los participantes escucharán la explicación sobre el tema de personalidad.
Hojas Blancas Cinta adhesiva Plumas
Retroalimentación
Dinámica:”lo que me gusta y me disgusta de ti”
Retroalimentación de la dinámica
Realizarán la dinámica:”Lo que me gusta y me disgusta de ti”. Comentarán sus experiencias a través de la retroalimentación grupal. Realizarán ejercicios de respiración y con los ojos cerrados van a recordar los momentos que han servido para que sus compañeros lo cataloguen de distintas formas. Retroalimentación.
Valorar la importancia de realizar una labor de alta calidad para el crecimiento profesional y personal.-
Se realizara un repaso de todos los temas vistos en el curso-taller.
Dinámica “Necesidades individuales en el empleo”
Retroalimentación. Dinámica “Saltando al otro lado.
Los participantes comentarán sobre todos los temas abordados a lo largo del taller. Realizarán la dinámica “Necesidades individuales en el empleo” Comentarán sus vivencias en la dinámica con todos los miembros del grupo. Realizarán la dinámica: “Saltando al otro lado” Comentarán la experiencia del trabajo en grupo y desarrollo de estrategia para alcanzar la meta final
Hojas blancas Cartulinas Papel Bond Lápices Plumones Calcetines Cuerda Sillas
Conclusión grupal sobre el tema de “Calidad
170
Este taller de vivencias así como los cursos antes mencionados se sugiere que se
lleve en un horario de 8:00 a 10:00 horas para su mejor comprensión y de dos
grupos compuestos por 30 personas cada uno en caso de ser para todo el
personal del área de Auditoría Patrones de la Subdelegación de Tlalnepantla, para
los cursos de mandos altos o superiores y medios se recomienda sea de un solo
grupo de hasta quince personas, derivado que deben cumplir con sus actividades
laborales. Así como se debe presupuestar con seis meses de anticipación, por lo
que se recomienda sean para el año 2013.
En relación con la información recopilada por los diferentes proveedores que
imparten cursos se decidió por el más adecuado partiendo de su temática, su
disposición, cabe mencionar que no sólo por ser el más económico es el más
óptimo para el área de Auditoría Patrones de la Subdelegación de Tlalnepantla.
Por lo que finalizaremos, con un cronograma que muestra la selección de cursos
para el personal de Auditoría patrones el cuál se planea con anticipación de seis
meses para su aprobación y visto bueno, por lo que, se muestra las fechas
tentativas de dichos cursos.
171
Marzo Abril Mayo Total
Nombre del Evento Horario lune
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nes
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días
Taller de Inteligencia Emocional 8:00 a 10:00 hrs 18 19 20 21 22 26 27 28 8
horas
Horas 2 2 2 2 2 2 2 1 15
Abril Mayo Total
Nombre del Evento Horario lun
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días
Liderazgo y Motivación 8:00 a 10:00 hrs 11 12 13 14 15 18 19 20 8
horas
Horas 2 2 2 2 2 2 2 2 16
Febrero Marzo Abril Mayo Total
Nombre del Evento Horario lun
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días
Trabajo en Equipo 8:00 a 10:00 hrs 1 2 3 4 5 8 9 7
horas
Horas 2 2 2 2 2 2 2 14
Febrero Marzo Abril Mayo Total
Nombre del Evento Horario lun
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s
Como realizar juntas de trabajo 8:00 a 10:00 hrs 6 7 8 9 10 5
horas
Horas 2 2 2 2 2 10
Cronograma de los cursos propuestos para que se realicen en la Subdelegación de Tlalnepantla
Área de Auditoría Patrones para el año 2013
Febrero
Febrero Marzo
172
Agosto Septiembre Total
Nombre del Evento Horario lun
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días
Taller de vivencias personales 8:00 a 10:00 hrs 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 10
horas
Horas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20
Cronograma de los cursos propuestos para que se realicen en la Subdelegación de Tlalnepantla
Área de Auditoría Patrones para el año 2013
Junio
173
Conclusiones
Como resultado del presente trabajo puedo decir que el estudio del clima
organizacional es importante en cualquier organización, dado que nos ayuda a
identificar las áreas y los puestos en conflicto, dando herramientas para una mejor
toma de decisiones a todos los niveles. Todo proceso de medición de clima,
implica posteriormente grandes retos para las áreas responsables de fortalecer
esta variable en la organización, es aquí donde las áreas de Gestión Humana
necesariamente deben actuar estratégicamente entregando las herramientas
claves a las diferentes áreas para desarrollarse y fortalecerse, ya no desde un rol
técnico sino de consultor y conocedor profundo de cada organización. Los
resultados deben ser tomados como una radiografía de un momento determinado,
que será el punto de partida para realizar las correcciones que esta foto nos pida
concretar. En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las
creencias de los empleados, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez,
en elementos del clima. Así la importancia de analizarlo y diagnosticarlo, por tres
razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, o insatisfacción del personal que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
Iniciar y sostener un cambio que indique los elementos específicos sobre los
cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir.
Considerando lo anterior expuesto, el área de auditoría patrones de la
Subdelegación del IMSS Tlalnepantla motivo de nuestro estudio conceptualiza al
clima organizacional como el ambiente percibido por los individuos que lo integran
de manera individual y grupal, durante un periodo relativo de tiempo y de
influencia directa en su conducta, lo cual englobó al modelo presentado por
174
Gibson, (1987). Asimismo, para le medición del clima organizacional, se considera
el ambiente de trabajo antes, durante y después de la encuesta, es decir,
desarrollando un cuestionario, aplicándolo, llevando a cabo acciones de mejora y
fundamentalmente realizando seguimiento de evaluación de resultados.
Apoyar a las empresas implica capacitar a sus directivos, de ahí la trascendencia
de profundizar en el conocimiento de cómo generar un líder capaz de crear un
clima idóneo para la productividad y generación de utilidades. Por lo cual, se debe
estar alerta ya que no hay una teoría ni una estrategia ideal para lograr construir el
clima perfecto, el cual se va alcanzando a partir de los esfuerzos coordinados de
los actores involucrados; así como de promover la evaluación sistemática con el
fin de que el clima responda a las necesidades de quienes participan y se
desarrollan dentro de la organización.
Si bien es cierto, el Clima Organizacional en una Institución va a depender de las
características, conductas, aptitudes y las expectativas de otras personas, puede
ser difícil describirlo aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente, este
Clima va a influir en el comportamiento de los trabajadores, como lo señala
Forehan y Gilmer (1964) el conjunto de características permanentes que describen
una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las
personas que lo forman.
Dessler (1979) menciona, un empleado no opera en el vacío, lleva consigo al
trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quien es, qué merece, y que
es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con diversos factores
relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe, la rigidez de la
estructura organizacional, y la opinión de su grupo de trabajo, para determinar
cómo ve su empleo y su ambiente. Es decir, el desempeño del empleado se
gobierna no sólo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus
impresiones subjetivas del clima en que se trabaje.
175
De lo anterior, se puede decir que si el Clima Organizacional en el área de
auditoría patrones de la Subdelegación del IMSS Tlalnepantla es deficiente de
acuerdo a los resultados de la encuesta realizada al total de la plantilla del área
con un total de sesenta personas, en la que se detecto, la falta de apoyo de los
jefes, los trabajadores se sienten desmotivados, no hay igualdad entre ellos y sus
compañeros. Si bien es cierto toda acción tiene una reacción, es decir, si en el
área el clima organizacional es hostil, y los empleados se incomodan con otros y
la institución hace caso omiso de la situación, entonces, estas acciones
repercutirán en el desempeño y satisfacción del trabajador así como se ve
reflejado en las exhaustas quejas de los trabajadores o el constante ausentismo,
por eso es importante mantener relaciones de trabajo saludables y una buena
comunicación en todos los niveles.
Partiendo de este último punto, se propuso un programa de sensibilización
mediante cursos de capacitación que tienen como beneficios tanto al trabajador
como al desarrollo organizacional, esto es debido a que al capacitar al empleado,
este eleva su nivel de desempeño trayendo como consecuencia que la
Subdelegación actúe con la más alta calidad para realizar las funciones para las
que fue creado.
Entre las principales ganancias que adquieren los empleados al tomar los cursos
de inteligencia emocional, liderazgo y motivación, trabajo en equipo; como realizar
juntas de trabajo y taller de vivencias personales, se encuentran: el desempeño
correcto de las labores establecidas para cada puesto, motivación hacia su
trabajo, permitirá evitar o disminuir conflictos interpersonales que afectan la
calidad del trabajo, mejorar los procesos de comunicación internos y externos,
mejorar las actitudes entre compañeros de trabajo, fomentar la tolerancia y el
respeto, así como arraigar sentimientos de pertenencia hacia la empresa, provocar
actitudes favorables al trabajo de equipo, etc.
176
Los cursos-talleres propuestos en este trabajo van encaminados a establecer
relaciones humanas cordiales, mejorar la comunicación entre las asistentes de
sala, promover un cambio de actitud positivo para el trabajo en equipo, motivar
este cambio de actitud para favorecer tanto su desempeño laboral como personal,
teniendo como principal motivo que las funciones y el modo en que desempeñan
su trabajo repercuten directamente al área de auditoría patrones, los
derechohabientes y empresas que necesitan de la dependencia, el cual deben
proporcionar: un trato digno, atención oportuna así como respeto, y calidad en el
servicio.
177
Recomendaciones
Es indispensable el sostenimiento y continuidad de los cursos-talleres, mediante
las siguientes acciones sugeridas:
• Retroalimentar y hacer una crítica del los cursos-talleres. Si se realiza de manera
adecuada, la crítica aísla los elementos que fomentan el éxito de aquellos que la
inhiben.
• Determinar mecanismos para reconocer, recompensar y motivar al personal para
que haga las cosas por convicción y no sólo por obligación.
• Realizar una evaluación integral, es decir, evaluar al usuario, al trabajador y a los
directivos; de modo que permita realizar un diagnóstico situacional y para futuras
acciones de capacitación.
178
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