INSTITUTO POLITECNICO NACIONALtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/6000/1/1426.pdfvalorar si el...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN El impacto de la capacitación en el desempeño operativo del capital humano en una empresa de seguros del ramo de pensiones

UNIDAD TEPEPAN

TESIS

Para obtener el grado de:

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Presenta:

C.P. Víctor Hugo López Arriaga

Directora de Tesis:

Dra. María Dolores Martínez Guzmán

México, D.F Octubre de 2009

Agradecimientos

III

Gracias Dios mío por permitirme estar aquí, por ver y entender que las cosas tienen

un toque mágico y algunas veces íncreible (en ocasiones se le llama milagro), la vida

en sí esta plagada de millones de ejemplos de esto sin tu luz no soy nada.

Querida familia sin ustedes no tendría mucho sentido mi vida, Juliana mil gracias por

formar parte de esto, Hugo y Andrea, agradezco a Dios el hecho de que ustedes

llegaran a mivida. “Fran” aún te llevo en mi pensamiento y no puedo dejar de

recordarte. Madre gracias por esas “gorditas para la vida”, pro tu coraje y ganas de

salir adelante. Padre, sin tu apoyo no se hubiera podido seguir adelante gracias por

estar ahí en el momento justo. Hermana, gracias por esos momentos agridulces que

siempre pasamos.

A mis sobrinos hoy les doy las gracias por sus momentos de ruido que me permitieron

manterme despierto en esas noches de trabajo pesado. A mis primos, muchas gracias

por hacerse presentes en los momentos díficiles y alegrarme el rato con sus

ocurrencias.

Por último quiero agradecer a mis profesores de Posgrado, y en especial a los

miembros de mi comité de tesis, ya que sin sus valiosos consejos, regaños y

exigencias no hubiera podido finalizar este sueño. Angélica Cruz, Héctor Leal, Silvia

Galicia, Susana Jimenez, Dolores Martínez mil gracias por todo, marcaron mi camino.

No quiero dejar pasar la oportunidad de dar las gracias al profesor Ruiz Piña, a Lilia

Camacho y mi mas profundo agradecimiento para la profesora Guadalupe Salinas

Castillo, que después de muchos años me vuelve a orientar en mi camino. Al Instituto

Politécnico Nacional le vivo y viviré eternamente agradecido por darme la oportunidad

de obtener conocimientos (vocacional, licenciatura y posgrado).

Índice

I

Acta de revisión de tesis .............................................................................................I

Carta sesión de derechos ..........................................................................................II

Agradecimientos ......................................................................................................III

Índice .......................................................................................................................IV

Índice de Tablas .....................................................................................................VII

Índice de figuras ……………………………………………………………………….VII

Índice de gráficas ..................................................................................................VII

Glosario ...................................................................................................................IX

Resumen ..............................................................................................................XVII

Abstract ..............................................................................................................XVIII

Introducción ..........................................................................................................XIX

Capítulo I.-Esquema de Investigación .......................................................................1

1.1 Contexto...............................................................................................................2

1.2 Planteamiento del problema ................................................................................3

1.3 Universo y objeto de estudio ..............................................................................4

1.4 Pregunta de investigación ...................................................................................5

1.5 Supuesto de investigación...................................................................................5

1.6 Objetivos ..............................................................................................................5

1.7 Justificación .........................................................................................................6

1.8 Método y materiales ...........................................................................................7

Capítulo II.- Antecedentes de la seguridad social en México .................................12

2.1 Origen de la seguridad social en México ..........................................................13

2.2 Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) ....................................................14

2.3 Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores

del Estado (ISSSTE) ...............................................................................................17

2.4 Reformas a la Ley General del Seguro Social .................................................19

2.5 Antecedentes .....................................................................................................21

2.6 Marco legal ........................................................................................................23

2.7 Reglas de operación .........................................................................................24

V

Índice

Capítulo III.- Surgimiento de la empresa de seguros del ramo

de pensiones ..........................................................................................................27 3.1 Orígenes ............................................................................................................28

3.2 Misión, visión, valores........................................................................................30

3.3 Estructura organizacional ..................................................................................30

3.4 División departamental ......................................................................................31

3.5 Funciones principales de los diferentes departamentos ...................................32

3.6 Servicios que ofrece ..........................................................................................33

Capítulo IV.- ¿La capacitación gasto ó inversión? ..................................................36

4.1 Legislación mexicana ......................................................................................43

4.2 Concepto de capacitación ................................................................................43

4.3 Tipos de capacitación .....................................................................................46

4.4 Métodos de capacitación .................................................................................52 Capítulo V.- Impacto de la capacitación en la empresa objeto de estudio ……….60

5.1 Capacitación institucional ………………………………………………………...61

5.2 Capacitación por normatividad .......................................................................62

5.3 Programas de capacitación en la empresa objeto de estudio ….....................63

5.4 Principales cambios normativos que implicaron una capacitación

en la empresa objeto de estudio ............................................................................63

5.5 Evaluación de programas capacitación ...........................................................64

5.6 Evaluación de contexto ....................................................................................69

5.7 Evaluación de proceso .....................................................................................72

5.8 Evaluación de resultados .................................................................................77

5.9 Resultados proyectados en la organización en el desempeño del

capital humano ........................................................................................................81

5.10 Resultados alcanzados .................................................................................83

V

Índice

Conclusiones ...........................................................................................................91

Bibliografía .............................................................................................................96

Anexos ..................................................................................................................101

VI

Índice de Tablas

Tabla 1.1 Datos de la empresa objeto de estudio.....................................................2 Tabla 1.2 Plantilla de empleados de la empresa objeto de estudio .........................4 Tabla 2.1 Principales instituciones públicas de seguridad social, 2003 .................19 Tabla 4.1 Propósitos de la capacitación .................................................................41 Tabla 4.2 Artículos de la Constitución y de la Ley Federal del Trabajo acerca de la capacitación ....................................................................................43 Tabla 5.1 Evaluación de la capacitación ……………………………………………..65 Tabla 5.2 Técnicas de seguimiento de la capacitación …………………………….68 Tabla 5.3 Presupuesto de ventas período 2002 al 2007 ……………………………81 Tabla 5.4 Resultados de evaluación teórica por módulo curso prestación viuda .84 Tabla 5.5 Evaluación teórica por módulo curso incremento 11% …………………85 Tabla 5.6. Efectividad de la capacitación y calificación promedio cursos prestación viuda e incremento 11% …………………………………………86 Tabla 5.7 Comparativo de ventas reales VS ventas presupuestadas por el período del 2002 al 2007 ……………………………………………………….88 Tabla 5.8 Resultados por evaluación de desempeño período 2002-2007......……90 Índice de Ilustraciones Figura 2.1 Ramos de los seguros del régimen obligatorio ...............................22 Figura 3.1 Cronología de la empresa ...............................................................29 Figura 3.2 Organigrama funcional de la empresa ............................................30 Figura 3.3 Funciones de la gerencia administrativa .........................................32 Figura 3.4 Funciones de la gerencia técnica ……….........................................33 Figura 3.5 Proceso de elección de aseguradora por el pensionado ................35 Figura 4.1 Capacitación al estilo Toyota ...........................................................38 Figura 4.2 Ciclo Shewhart ................................................................................39 Figura 4.3 Proceso de instrucción y enseñanza ...............................................49 Figura 4.4 Tipos de capacitación ......................................................................51 Figura 5.1 Cursos impartidos al personal de nuevo ingreso en la empresa objeto de estudio ……………………………………………………………………….61 Figura 5.2 Análisis e implementación de cambios normativos ……………..62 Figura 5.3 Programas de capacitación prestación viuda e incremento 11% ……………………….................................................................82

Índice de gráficas Gráfica 3.1 Participación de mercado de la empresa objeto de estudio ..............34 Gráfica 5.1 Perfil académico ………………………………………………………….70 Gráfica 5.2 Distribución por rango de edad ……………………………………….....70 Gráfica 5.3 Distribución por sexo ……………………………………………………..70 Gráfica 5.4 Antigüedad en la empresa …………………………………………........70 Gráfica 5.5 Años de experiencia laboral ………………………………………….....71

VII

Índice de Gráficas

Gráfica 5.6 Necesidad de capacitación ………………………………………….......73 Gráfica 5.7 ¿Existe un buen programa de capacitación? ………………………….73 Gráfica 5.8 ¿Has recibido capacitación en el último año? …………………………73 Gráfica 5.9 ¿Los cursos recibidos han estado enfocados a tus funciones? ……..73 Gráfica 5.10 ¿Los cursos recibidos han cubierto tus expectativas? …………….73 Gráfica 5.11 ¿El material recibido en el curso contenía información clara, precisa y acorde al curso? …………………………………………………………….73 Gráfica 5.12 Horarios de los cursos …………………………………………………75 Gráfica 5.13 Aulas de capacitación …………………………………………………..75 Gráfica 5.14 Capacidad de los instructores ………………………………………….76 Gráfica 5.15 Apego a la duración de los cursos …………………………………….76 Gráfica 5.16 Publicidad de metas y objetivos de los cursos ……………………….76 Gráfica 5.17 Calendarización de los cursos ………………………………………….76 Gráfica 5.18 Habilidades y destrezas adquiridas ……………………………………78 Gráfica 5.19 Relevancia del curso para las funciones del personal ……………….79 Gráfica 5.20 Realismo y practicidad del curso ……………………………………….79 Gráfica 5.21 Claridad y practicidad de los cursos …………………………….……80 Gráfica 5.22 Formas de evaluación …………………………………………………..80 Gráfica 5.23 Capacidad para aplicar lo aprendido en los cursos ………………….81 Gráfica 5.24 Resultados del curso de capacitación prestación viuda ……………84 Gráfica 5.25 Resultados Capacitación curso incremento 11% …………………….85 Gráfica 5.26 Efectividad Capacitación curso prestación viudas ………………….87 Gráfica 5.27 Efectividad Capacitación curso incremento 11% ……………………88 Gráfica 5.28 Ventas reales VS Ventas presupuestadas (2002-2007) ………….....89

VIII

Glosario

I

GLOSARIO DE TERMINOS

X

Glosario

Afore. (Administradoras de Fondos para el Retiro)

Son entidades financieras, privadas, públicas o sociales, encargadas de individualizar

y administrar las cuotas del seguro de retiro, cesantía y vejez y aportaciones al

Infonavit e invertir estos fondos por conducto de sociedades de inversión

especializadas (Siefores), a cambio del cobro de las comisiones que fije la Comisión

Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR).

Asegurado Toda persona inscrita en el Instituto y que cotiza y/o por la que se cotiza.

Baja Aviso patronal por el que un asegurado queda separado del régimen obligatorio.

Beneficiarios Son los familiares que dependen económicamente del asegurado(a).

Capacitación Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al

desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad, por medio de cursos,

seminarios, talleres, o simples intercambios de conocimientos.

Capital Humano Es el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica.

Cesantía en edad avanzada. Cuando un asegurado es privado de trabajo remunerado a partir de los 60 años de

edad.

X

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

Glosario

XI

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF) Es un órgano desconcentrado de la SHCP, encargado de la inspección y vigilancia de

las Instituciones de seguros y demás personas y empresas a que se refiere la Ley

General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros (LGISMS). CONSAR (Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro) Es un órgano desconcentrado de la SHCP, encargado de regular y supervisar a las

Atores, Siefores y en general a los sistemas de ahorro para el retiro. Ante este órgano

de autoridad podrán presentar sus reclamaciones los trabajadores y patrones contra

las Afores y los bancos; asimismo recibirá las reclamaciones respecto de las

Instituciones de seguros.

Contribución tripartita Régimen donde el monto relativo de las cuotas es cubierto por los patrones,

trabajadores y el estado. Cuenta individual Aquella que se abre para cada asegurado en las Administradoras de Fondos para el

Retiro (Afores) para que se depositen en la misma las cuotas obrero-patronales y

estatales por concepto del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, así

como los rendimientos. Se integra por las subsecuentes de retiro, cesantía en edad

avanzada y vejez, del fondo nacional de la vivienda y de aportaciones voluntarias.

(Artículo 159, nueva LSS).

Cuotas Pagos de carácter fiscal que realizan los trabajadores, patrones y estado al Instituto

para el financiamiento de las prestaciones otorgadas por el IMSS.

Glosario

XII

DEA Documento de elegibilidad de Aseguradora, este será sellado por la empresa que haya

sido elegida por el pensionado y/o por sus beneficiarios.

Evaluación Es el proceso sistemático y planificado de obtención de información para enjuiciar y

valorar si el proceso, los componentes, los resultados de una sesión, acción o plan de

capacitación se adecuan a los criterios previamente establecidos con vistas a la

mejora del sistema y a la toma de decisiones.

Evaluación de impacto Proceso mediante el cual se obtiene información que permite determinar el nivel de

cambio logrado por la aplicación de un programa de capacitación.

Invalidez y vida, seguro de Es aquel que cubre los riesgos a los que está expuesta una persona durante su vida

laboral activa por accidentes o enfermedades no profesionales que impidan al

trabajador desempeñar su labor de tal manera que le permita contar con un ingreso

similar al que tenía con anterioridad y, por otra parte, la debida protección a los

familiares y beneficiarios en caso de la muerte del asegurado o el pensionado por

invalidez. (Exposición de motivos y artículo 127 de la nueva LSS), Monto constitutivo Es la cantidad de dinero que se requiere para contratar los seguros de renta vitalicia

(pensión para el asegurado) y de sobrevivencia (pensión para los familiares del

asegurado) con una Institución de seguros (Artículo 159, nueva LSS). En el Seguro de

Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez, se puede decir que el monto constitutivo

es el saldo acumulado en la cuenta individual.

Glosario

XIII

Para los seguros de Invalidez y Vida y Riesgos de Trabajo, de acuerdo al monto de la

pensión a que tenga derecho, actuarialmente puede definirse como el valor presente

de todas las obligaciones que tiene el IMSS con un asegurado, y éstas se obtienen

tomando en cuenta la probabilidad estadística del número de años que vivirá el

asegurado y sus beneficiarios, la tasa de interés promedio esperada para ese periodo

y los gastos de administración de la pensión.

Pensión Pago que se recibe por los seguros de Retiro, Cesantía en edad avanzada y Vejez.

Puede adoptar dos modalidades: renta vitalicia por toda la vida del asegurado y

retiros programados, es decir, entrega fraccionada de los fondos de la cuenta

individual hasta su agotamiento.

Pensionados Personas que perciben de una empresa aseguradora la prestación económica llamada

pensión, derivada de la acumulación del número requerido de cotizaciones o bien,

obtenida en su carácter de beneficiarios, para lo que se contrata una renta vitalicia.

Asimismo, son los que reciben retiros programados de una administradora de fondos

para el retiro. Prestaciones Son los beneficios tanto en dinero como en especie a que tienen derecho los

derechohabientes. Prima Se designa así a la aportación para el financiamiento de un ramo del seguro que sea

exclusivamente patronal (riesgos de trabajo, guarderías infantiles, ramo de retiro).

Glosario

XI

Régimen obligatorio El conjunto de normas que regulan la incorporación forzosa al IMSS y prestaciones de

todas las personas que presten un servicio personal subordinado a un patrón. Así

también, es la obligación de cotizar para el financiamiento de los seguros que lo

integran. Registro Aviso por el cual el patrón formaliza su carácter de sujeto obligado ante el IMSS. Renta vitalicia El contrato por el cual la aseguradora a cambio de recibir los recursos acumulados en

la cuenta individual se obliga a pagar periódicamente una pensión durante la vida del

pensionado. (Artículo 159 nueva LSS).

Resolución Documento emitido por el IMSS mediante el cual se reconoce el derecho de la

Aseguradora elegida por el pensionado ó por sus beneficiarios para administrar su

pensión de manera vitalicia

Retiro, cesantía y vejez, seguro de Protege los riesgos derivados de un proceso natural de la existencia como son la

vejez, la cesación en el trabajo o incapacidad, y la edad, buscando asegurar a estos

sujetos una vida digna y decorosa. Retiros programados Es la modalidad a que se podrá sujetar una pensión, y que consiste en dividir o

fraccionar el total de fondos de la cuenta individual entre el número de años que se

espera viva el pensionado (esperanza de vida), el resultado se fraccionará en

V

Glosario

X

entregas mensuales hasta el agotamiento de los fondos. Obviamente, también

entrarán en el cálculo los rendimientos futuros y previsibles de los saldos. (Artículo

159, nueva LSS). Riesgos de trabajo Son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en

ejercicio o con motivo del trabajo y dan derecho a las pensiones por incapacidad. SAR (Sistema de ahorro para el Retiro) Fue un sistema de seguridad social que privatizó su administración financiera al

delegar en las Instituciones de crédito el manejo de las cuentas bancarias individuales

que lo constituyen. Sus objetivos eran la generación de mayores volúmenes de ahorro

para el financiamiento de la inversión productiva del país; así como mejorar el ingreso

de los trabajadores que se retiren y aumentar la capacidad y eficacia en el

financiamiento de vivienda para los trabajadores. Seguridad Social Conjunto de principios, normas e Instituciones que tienden a la protección contra

cualquier contingencia de todos los miembros de la sociedad, especialmente de los

sectores de escasos recursos.

Seguro Cada una de las contingencias que atiende el IMSS mediante las prestaciones en

dinero y especie previstas en la LSS: Riesgos de trabajo, Enfermedad y Maternidad,

Invalidez y Vida (IV), Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez (RCV) y Guarderías. Seguro de retiro, cesantía y vejez Es aquel que establece la nueva Ley del Seguro Social, resultado de fundir el seguro

de retiro y los ramos de cesantía y vejez del seguro de Invalidez. Vida. Cesantía y

V

Glosario

XVI

Muerte (IVCM), por el cual se protegen los riesgos derivados de un proceso natural de

la existencia, como es la vejez o la cesantía en el trabajo por

incapacidad o edad. Seguro de sobrevivencia Aquel que contratan por los pensionados, por riesgos de trabajo. invalidez, cesantía en

edad avanzada o por vejez, con cargo a los recursos de la suma asegurada,

adicionada ésta a los recursos de la cuenta individual a favor de sus beneficiarios para

otorgarles la pensión, ayudas asistenciales y demás prestaciones en dinero, previstas

en los respectivos seguros mediante la renta que se les asignará después del

fallecimiento del pensionado. (Artículo 159 nueva LSS). Seguro social Es el instrumento principal de seguridad social en México, cuya finalidad básica es la

prevención de contingencias y la protección en contra de éstas en favor de los

trabajadores y sus familias, en caso de ver disminuida o extinguida su capacidad

laboral.

Resumen

XVII

Esta investigación es un estudio realizado en una empresa de seguros del ramo de

pensiones cuyo propósito es evaluar el impacto de la capacitación en el desempeño

operativo de las funciones del capital humano, al ser la empresa objeto de estudio una

organización conocida en el ramo de los seguros de pensiones y para respetar la

privacidad de la misma no se mencionará la nomenclatura oficial , por lo que en lo

sucesivo se hará referencia a ésta como la organización objeto de estudio.

Para elaborar la evaluación, se efectúo una consulta sobre la literatura referente a la

capacitación, sus métodos, modelos, y su evaluación. Por su impacto operativo, en

este estudio se seleccionaron los cursos de prestación viudas e incremento 11%

impartidos en la empresa, lo anterior debido a que estos temas implicaron cambios

significativos en la normatividad y en los procesos operativos de las compañías, de tal

manera que fue necesario desarrollar cursos de capacitación para todo el personal de

la organización.

La investigación de campo incluyó la aplicación de cuestionarios estructurados y

entrevistadas estructuradas al personal de la compañía, ésta investigación se define

como un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con una evaluación desde un

enfoque cuantitativo y cualitativo de los programas de capacitación impartidos en la

empresa objeto de estudio.

Los instrumentos aplicados al universo de estudio, permitieron recopilar información

fiable para sustentar la necesidad de la empresa objeto de estudio de implementar un

modelo para evaluar el impacto de la capacitación en el desempeño operativo del

capital humano.

Los hallazgos encontrados contribuyen en la aplicación de la metodología propuesta

para ser transferida a empresas en contextos similares, interesadas en evaluar el

impacto de la capacitación que ofrecen a su capital humano.

Abstract

XVIII

This research is a study in an insurance company of pension industry whose purpose is

to assess the impact of training on the operational performance of the functions of

human capital, as the company under review an organization known in the field of

pension insurance and to respect the privacy of it not mention the official nomenclature,

so that henceforth we will refer to this as the organization under study.

In preparing the evaluation, perform a query on the literature relating to training,

methods, models, and evaluation. For its operational impact, in this study were selected

courses to provide widows and increased 11% offered at the company, the above

because these issues involved significant changes in the normative and operational

processes of the companies, so that was necessary to develop training courses for all

staff of the organization.

The field research included the application of structured questionnaires and interviewed

staff structured the company, this research is defined as an intrinsic case study was

exploratory with an assessment from a quantitative and qualitative approach of the

training programs offered at the company under study.

The instruments applied to the universe of study, allowed to collect reliable information

to support the business need to implement a model study to evaluate the impact of

training on the operating performance of human capital.

The findings contribute to the implementation of the methodology proposed to be

transferred to companies in similar contexts interested in evaluating the impact of

training they offer to their human capital.

Introducción

XI

El tema principal que se aborda en esta investigación es la capacitación dentro de la

organización objeto de estudio, siendo la pregunta que guió el desarrollo del trabajo de

investigación ¿la capacitación del capital humano de la empresa objeto de estudio ha

sido factor decisivo para mantener un nivel óptimo de desempeño operativo?

El objetivo de la investigación fue: evaluar el impacto de la capacitación en el capital

humano dentro de las funciones operativas en la empresa de seguros del ramo de

pensiones. Para lograr alcanzar este objetivo el trabajo se desarrolló de la siguiente

manera:

En el primer capítulo se presenta la metodología empleada, el contexto de la

empresa, el análisis del problema, a justificación del trabajo, el objetivo general y los

objetivos específicos que fueron trazados para la realización de de esta investigación.

Dentro del segundo capítulo se aborda el tema del surgimiento de la seguridad social

en nuestro país, mencionándose un poco de la historia del nacimiento de los institutos

encargados de brindar la seguridad social en México (IMSS e ISSSTE), para

posteriormente hacer mención de la incorporación del sector privado en el mercado de

las pensiones derivadas de las leyes de la seguridad social.

En cuanto al tercer capítulo, en este se mencionan la misión, la visión, los valores así

como la estructura organizacional de la empresa objeto de estudio.

Los conceptos de capacitación que fueron obtenidos del marco teórico que se utilizó

para el desarrollo de este trabajo de investigación son presentados en el cuarto

capítulo, además en este también se describen los diferentes tipos y modelos de

capacitación.

El tema de la capacitación en la empresa objeto de estudio es abordado en el

desarrollo del capítulo quinto, es aquí donde se realiza una breve descripción de los

X

Introducción

X

métodos de capacitación empleados dentro de la organización, se hace mención de

las definiciones de evaluación de la capacitación, de contexto, de proceso y de

resultados, con la ayuda de los instrumentos de investigación se muestra la evaluación

de la capacitación impartida en la empresa objeto de estudio, tomando como base el

modelo CIPP de Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987) para evaluar la capacitación, lo

que le permitirá a la empresa conocer los resultados de los cursos impartidos a su

personal, ayudar a la toma de decisiones, y planificar y presentar la evaluación como

un proceso, no como una prueba.

Esta investigación tiene como finalidad evaluar los procesos de capacitación de la

empresa objeto de estudio de forma que permita apoyar en la toma de decisiones y

conocer los resultados en el desempeño su capital humano.

X

ESQUEMA DE INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO I En este capítulo se describe el contexto de la empresa objeto de estudio, el método

de investigación así como el planteamiento de la pregunta que sirvió de guía en la

investigación. Además se describe la metodología empleada, se estipulan los objetivos

generales y específicos, y se detalla la justificación de la investigación.

1

Esquema de investigación

2

1.1 Contexto La empresa objeto de estudio es una sociedad anónima de capital variable,

perteneciente a un grupo financiero internacional, cuenta con una plantilla de doce

empleados. De acuerdo a los criterios de la Secretaria de Economía está clasificada

dentro de las pequeñas empresas. La ubicación de la empresa estudiada a la que en

lo sucesivo por cuestiones de confidencialidad se le denominará la empresa objeto de

estudio, están ubicadas en la zona centro de la ciudad de México, sus clientes son los

trabajadores pensionados ó sus beneficiarios con derecho al pago de la pensión que la

eligieron como la empresa que administrará el monto constitutivo transferido por el

IMSS para el pago vitalicio de sus pensiones.

La empresa objeto de estudio fue fundada en 1997, participando en el mercado de

seguros de pensiones ofreciendo sus productos en 35 oficinas de servicio en todo el

país, cubriendo las zonas donde se originan el 90% de las pensiones generadas por el

Instituto Mexicano del Seguro Social.

Tabla 1.1 Datos de la empresa objeto de estudio

Fecha de inicio

de operaciones

Giro

Número inicial

de empleados

Número actual

de empleados

Cartera actual

de clientes

Mayo 1997

Servicios

financieros

(seguros y

fianzas)

88

12

8500

Fuente: Elaboración propia, basado en el conocimiento de la evolución de la empresa.


3

1.2 Planteamiento del problema A lo largo del tiempo, se ha observado en la organización objeto de estudio, que

derivado de las diversas disposiciones emitidas por la autoridad que regula las

actividades de las empresas de pensiones, ha sido necesario otorgar capacitación al

personal operativo de dichas. Capacitación que ha sido impartida en apego a la

normatividad naciente; por otra parte, el personal también recibe capacitación en

función de los objetivos estratégicos de la organización, (enfoque al cliente, trabajo en

equipo, orientación a resultados, entre otros) lo cual es fundamental para el logro de

los resultados esperados, resulta importante mencionar que el personal cuenta con

una serie de objetivos anuales planteados en función a los objetivos estratégicos de la

organización, y de acuerdo al resultado obtenido, se diseña un programa de

capacitación para cada uno de los empleados, el cual le ayudará a mitigar los puntos

débiles arrojados en su evaluación anual.

Durante doce años de estar laborando para la empresa, se ha observado que la

capacitación impartida no cuenta con un proceso de evaluación que permita conocer

no solo los resultados por la aplicación de exámenes, sino también saber acerca del

contexto, del proceso y de los resultados que son inherentes a los programas de

capacitación.

El universo de la población que integra la organización objeto de estudio es de doce

personas distribuidas en los siguientes puestos de trabajo: dos gerentes, cuatro

coordinadores, cuatro asistentes, un técnico actuarial y un director general, esto

permitió evaluar desde un enfoque cualitativo y cuantitativo los programas de

capacitación impartidos.

Mediante el análisis de la información que se obtuvo de la población que integra el

universo de estudio, se hace necesario implementar un modelo de evaluación que

permita conocer el impacto del programa de capacitación empleada por la compañía

en el capital humano que desempeña funciones operativas.


4

Para llevar a cabo la evaluación de la capacitación se tomó el modelo de evaluación

de Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987) denominado CIPP, lo anteriormente señalado

debido a que este modelo propone una evaluación de contexto, inputs (entradas),

productos y proceso. De dicho modelo se tomaron los criterios para evaluar el

contexto, y el proceso de la capacitación impartida en la empresa objeto de estudio, y

los resultados de los procesos de capacitación se evaluaron conforme a lo establecido

por Kirkpatrick (1999) en su modelo de evaluación de resultados.

1.3 Universo y objeto de estudio El universo de estudio estuvo integrado por la plantilla total que empleala

organización objeto de estudio:

Tabla 1.2 Plantilla de empleados de la empresa objeto de estudio

Puesto Cantidad

Director 1

Gerente 2

Coordinador 4

Técnico Actuarial 1

Asistentes 4

Fuente: Elaboración propia, basado en la clasificación de puestos en la empresa

La muestra utilizada fue heterogénea en su composición, asegurando un número

adecuado de subconjuntos o categorías de análisis, con el objeto de apreciar las

posibles variaciones del fenómeno entre ellas.

El objeto de estudio fue la capacitación y su impacto en el desempeño operativo del

capital humano de la empresa objeto de estudio.


5

1.4 Pregunta de investigación ¿La capacitación del capital humano de la empresa objeto de estudio ha impactado en

el desempeño operativo, en la organización dedicada a los seguros de pensiones?

1.5 Supuesto de investigación Debido al tipo de investigación realizada, no se estableció hipótesis, pero si existe el

planteamiento de un supuesto que sirve de guía para esta investigación:

“Cómo ha impactado la capacitación en el desempeño operativo de las funciones del

capital humano de la empresa de seguros del ramo de pensiones, en el incremento de

de sus ingresos y disminución de las sanciones en apego a la normatividad vigente”.

1.6 Objetivos Objetivo general: Evaluar el impacto de la capacitación en el desempeño de las funciones operativas del

capital humano en la empresa de seguros del ramo de pensiones.

Objetivos específicos:

I. Elaborar un diagnóstico para analizar los métodos y procedimientos de

capacitación que se llevan a cabo dentro de la empresa.

II. Destacar la importancia de la capacitación del personal de la empresa objeto

de estudio en el desempeño de sus funciones operativas.

III. Explicar las necesidades de capacitación operativa surgidas a raíz de la

emisión de la normatividad por parte de la Comisión Nacional de Seguros y

Fianzas.

IV. Definir metodologías para evaluar el impacto de la capacitación en el

desempeño operativo del capital humano.


6

1.7 Justificación La presente investigación se desarrolló partiendo del hecho de que las ventajas

competitivas como el brindar servicios de calidad, el otorgar asesoría confiable y

oportuna, así como el ser más rápidos que la competencia, tienen un impacto directo

sobre el éxito de las organizaciones dedicadas a las pensiones de la seguridad social

y su posicionamiento en el mercado, siendo el capital humano de vital importancia

para lograr que esta competitividad sea efectiva, la capacitación ayuda a lograr contar

con la gran mayoría de las características anteriormente señaladas; sin embargo, es

necesario contar con procesos de evaluación que permitan conocer los resultados de

la capacitación para poder tomar decisiones, promover el desarrollo del personal y

lograr los objetivos de la organización.

Dentro de la empresa objeto de estudio, se ha observado que aunque si existen

procesos de capacitación, no se cuenta con algún modelo de evaluación de la misma,

por lo que existe la necesidad de contar con un proceso de evaluación que permita

obtener información fiable y sistemática para tomar decisiones en los programas de

capacitación que se imparten en la empresa, tomando como base el contexto, los

procesos, y los resultados.

Con esto se pretende reafirmar no sólo la importancia de capacitar al capital humano

que forma parte de las organizaciones, situación que parece increíble pero todavía

hoy en día algunas empresas no terminan de aceptar, ya que consideran un gasto

innecesario la inversión en preparar a su plantilla de trabajadores mediante la

capacitación, sino también conocer los resultados de ésta y el impacto en la

organización.


7

1.8 Método y materiales La investigación es un estudio de caso, el cuál, de acuerdo a Sampieri (2003) consiste

en investigar un objeto o una muestra de una unidad de análisis. Éste es considerado

útil para asesorar y desarrollar procesos de intervención a una muestra y generar

recomendaciones o cursos de acción a seguir. El estudio se realizó en las

instalaciones de la empresa objeto de estudio ubicadas en Insurgentes Sur 3900, Col

Tlalpan, Delegación Tlalpan la población estudiada está comprendida por los doce

empleados que conforman la plantilla de la empresa.

El alcance del estudio es de tipo exploratorio debido a que el problema a investigar no

ha sido abordado con anterioridad en entidades con las características de la

organización objeto de estudio, realizar este estudio exploratorio permite familiarizarse

con el tema y de esta manera contar con fundamentos teóricos para analizar y

proponer a las empresas interesadas y con contextos similares, evaluar el impacto de

la capacitación del capital humano, con la intención de recabar información útil y fiable

para la toma de decisiones y conocer el costo beneficio, tanto en sus servicios como

en las ventas y de la misma organización.

Se considera estudio documental porque se emplearon fuentes primarias de

información, como libros, revistas, publicaciones electrónicas y tesis elaboradas con

anterioridad, referentes a modelo de evaluación de impacto de programas de

capacitación. Como fuentes secundarias se aplicaron cuestionarios a todos los

empleados de la empresa, ya que el tamaño de la población permitió ejecutar el

instrumento de investigación a todos ellos.

Por el lugar en donde se lleva a cabo la investigación es considerado de campo,

porque se realizaron actividades de investigación en dicha comunidad con la intención

de poder elaborar un diagnóstico del contexto, necesidades, planificación y resultados

de los programas de capacitación impartida en la organización motivo de estudio.


8

La investigación es de tipo observacional, porque da cuenta del fenómeno estudiado; y

de tipo transversal, debido a que se llevó a cabo en un determinado tiempo,

atendiendo a las necesidades que el contexto y grupo destinatario permitía estudiar en

la situación actual en la que se llevó a cabo la capacitación del capital humano de la

organización motivo de estudio

Por último se considera de tipo descriptivo porque se utilizó información referente a

fundamentos teóricos sobre modelos de evaluación de programas, modelos de

evaluación de procesos, para posteriormente evaluar la relación existente entre la

teoría y la práctica, y finalmente aportar ideas estratégicas posibles de aplicar en

entidades con características similares a organización estudiada.

La metodología que se utilizó fue de corte cualitativa y cuantitativa, empleándose

técnicas de recopilación de información como el cuestionario y entrevistas

semiestructuradas a informantes clave.

Instrumentos Cuestionario Se emplearon cuestionarios estructurados, con la finalidad de obtener resultados

concretos y de fácil tabulación para su análisis e interpretación, estos fueron validados

por medio del método de jueces de opinión, por lo que se entregaron los borradores de

los cuestionarios a 8 personas con una preparación académica de por lo menos

carrera terminada y que en algún momento de su vida laboral hayan recibido cursos de

capacitación.

Es importante mencionar que para tener la certeza de que los cuestionarios fueran

confiables, estos fueron turnados en tres ocasiones para lograr obtener un porcentaje

de 100 % en los parámetros de medición.


9

Para cada pregunta de los cuestionarios se emplearon tres parámetros de medición:

1. Entendible (E): ¿La pregunta resulta clara y es de fácil entendimiento?

2. Correspondencia (C) : ¿ La pregunta corresponde con el apartado en el que se

encuentra ubicada?

3. Resultado (R) : ¿ La pregunta arrojará resultados confiables?

Los resultados obtenidos de este jurado de opinión para los cuestionarios fueron los

siguientes:

Cuestionario A:

Parámetro Porcentaje

E 100

C 100

R 100

Cuestionario acerca de las necesidades de capacitación del área, esta compuesto de

16 preguntas y dividido en siete secciones:

1. Datos de identificación

2. Experiencia laboral

3. Necesidades de capacitación

4. Programas de capacitación

5. Resultados y expectativas de la capacitación recibida

6. Duración y material entregado en el curso

7. Aulas de capacitación y capacidad del instructor

Los resultados de la tabulación del cuestionario B se muestran a continuación:

Parámetro Porcentaje

E 100

C 100

R 100


10

Cuestionario acerca de la opinión que los empleados tienen de los cursos recibidos,

esta compuesto de 28 preguntas y dividido en ocho secciones:

1. Datos de identificación

2. Experiencia laboral

3. Planificación

4. Información del curso

5. Capacidad de los formadores

6. Clima en la capacitación

7. Material del curso.

8. Contenido del curso

Entrevista

Es una técnica de recolección de información de tipo cualitativo que utiliza la

interacción verbal entre un entrevistador y un entrevistado. La entrevista fue aplicada

al personal que conforma la plantilla de empleados de la organización, se empleo una

entrevista estructurada en la cual se obtuvieron datos acerca de la edad, sexo,

escolaridad, experiencia laboral, y cursos recibidos entre otros datos.

Se aplicaron entrevistas semiestructuradas a los gerentes y al director de la empresa,

con la finalidad de obtener información cualitativa.

La técnica de recolección de información fue:

a) Documental: revisión de bibliografía, cibergrafía, y documentos de la empresa.

b) Por el lugar en donde se desarrolló la investigación, fue de campo, a través de

la aplicación de entrevistas y cuestionarios a agentes informantes que se

consideraron claves,

Análisis de datos El análisis de datos se realizó mediante la tabulación y elaboración de gráficas que

permitieran entender el contexto de la empresa, se aplicaron cuestionarios que


11

arrojaron información acerca de las características de los cursos impartidos al personal

de la compañía, capacidades de los instructores, duración de cursos, etc.

La entrevista proporcionó información cualitativa que ayudó al análisis de los diferentes

etapas que integraron el modelo de evaluación de Stufflebleam y Kirkpatrick aplicado

en la investigación.

Antecedentes de la Seguridad Social en México

CAPÍTULO II

En este capítulo se mencionan los antecedentes de la seguridad social en México, se

presenta el surgimiento de los institutos de seguridad social en el país (IMSS e

ISSSTE) así como de la incorporación de las empresas aseguradoras en la

participación en la seguridad social de los trabajadores que cotizan en el IMSS.

La capacitación en el desempeño del capital humano en una empresa de seguros del ramo de pensiones.

12



13

2.1 Origen de la Seguridad Social en México El origen histórico de la seguridad social mexicana se encuentra en los movimientos y

luchas sociales observadas desde el porfiriato (1877-1910), y en la Revolución

Mexicana (1910-1917). Durante todo este período de tiempo las movilizaciones

sociales tuvieron como eje fundamental el logro de beneficios laborales, que le

permitieran al trabajador contar con una vida más decorosa. Se puede mencionar

entre otras cosas, que se buscaba obtener jornada laboral de 8 horas, establecimiento

el salario mínimo, indemnizaciones por accidentes laborales, otorgamiento de

pensiones, descanso dominical obligatorio, abolición de las tiendas de raya, entre las

más sustanciales.

Dichas demandas aunadas con la de los intelectuales y empresarios nacionalistas,

constituyeron los principios fundamentales de la Revolución Mexicana y llegaron a

establecerse en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, expedida

por el Congreso Constituyente en 1917. Las propuestas económicas, sociales,

políticas e ideológicas de los trabajadores se expresaron, particularmente, en el

artículo 123, estableciéndose los principales derechos y obligaciones de los

trabajadores, incluidos los referentes a la seguridad social, enunciados en la fracción

XXIX.

La seguridad social en México no es una cosa menor; es sobre todo, un principio

político, económico, ideológico y hasta ético. No es idea de algún político iluminado,

surgió y se desarrolló como un mecanismo para aminorar la in equitativa distribución

de la riqueza, establecido en la Constitución Política de México. En nuestro país los

antecedentes más cercanos de la seguridad social son la Ley de Accidentes de

Trabajo del Estado de México que se expidió en 1904 y la Ley sobre Accidentes de



14

Trabajo del estado de Nuevo León de 1906 en las que “se reconocía, por primera vez

en el país, la obligación para los empresarios de atender a sus empleados en

caso de enfermedad, accidente o muerte, derivados del cumplimiento de sus

labores”1. Sin embargo, no existía todavía el reconocimiento de la responsabilidad del

Estado en la provisión de bienestar social, que hasta entonces estaba circunscrita en

su mayor parte al ámbito privado y familiar.

La Constitución de 1917 asume compromisos en materia social recogidos en los

artículos 3, 73 y 123, entre los cuales se encuentran: “garantizar la gratuidad de la

enseñanza primaria impartida en los planteles públicos; aplicar medidas sanitarias

preventivas en los casos de epidemias, invasión de enfermedades exóticas,

alcoholismo y drogadicción; y fomentar, sin ninguna garantía ni procedimientos

explícitos, el establecimiento de cajas de seguros populares (de invalidez, de vida,

de cesación involuntaria de trabajo y de accidentes) y de sociedades cooperativas

para la construcción de casas baratas e higiénicas” 2

2.2 Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) El Instituto Mexicano del Seguro Social, es uno de los dos organismos encargados de

brindar la seguridad social en nuestro país, en él se concentra a todos los trabajadores

asalariados mediante la obligación patronal de registrar a todos y cada uno de sus

empleados, obligación ineludible, pero no exenta de malas prácticas como registros

de trabajadores con sueldos diferentes al efectivamente percibido, semanas de

cotización no declaradas, etc. En el año de 1929 se plasmó en el artículo 123 de la

Constitución la necesidad de una Ley del Seguro Social (agregando el seguro de

enfermedades a los seguros mencionados

1 IMSS http://www.coparmex.org.mx/. Accesada el 7/Septiembre/2007 2 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Editorial Teocalli

http://www.coparmex.org.mx/



15

originalmente), y en el año de 1935 el presidente Lázaro Cárdenas envío a los

legisladores un proyecto de Ley del Seguro Social, en dicho proyecto se

encomendaba la prestación del servicio a un Instituto de Seguros Sociales con

aportaciones y administración tripartita que incorporara a todos los asalariados, tanto

industriales como agrícolas, sin embargo, ya desde ese tiempo se estilaba detener los

proyectos de ley por conflictos de intereses, por lo que dicho proyecto fue retardado.

El Lic. Ignacio García Téllez fue el principal promotor del nuevo proyecto de Ley, en el

cual el Lic. García se refería a la necesidad de crear un Instituto de Seguros Sociales,

de aportación tripartita que incluía al Estado, a los trabajadores asegurados y a sus

patrones y que cubriría o prevendría los siguientes riesgos sociales: enfermedades

profesionales y accidentes de trabajo, enfermedades no profesionales y maternidad,

vejez e invalidez, sin embargo en 1942 nacían todas las circunstancias favorables para

que se pudiera implantar en México el Seguro Social, el presidente Ávila Camacho

mostraba bastante interés por las cuestiones laborales.

En diciembre de ese mismo año se turno la iniciativa de Ley a las cámaras teniendo

como principal argumento que se cumpliría uno de los principales ideales de la

Revolución Mexicana, el Congreso aprobó la iniciativa y el 19 de Enero de 1943 se

promulgó la Ley del Seguro Social, con esta Ley se creó el Instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS) que se convierte en la institución más importante en materia de

salud y de seguridad social, la cual contaba con los siguientes beneficios: accidentes

de trabajo y enfermedades profesionales; enfermedades no profesionales y

maternidad; invalidez, vejez y muerte, así como cesantía involuntaria en edad

avanzada. Estos seguros eran financiados mediante contribuciones tripartitas del

trabajador, el empleador y el Estado.



16

Desde sus artículos iniciales se definió que la seguridad social tenía como finalidad

garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, y los servicios sociales

necesarios para el bienestar común. Para administrar este organismo se creo un

organismo público descentralizado con personalidad jurídica propia denominado

Instituto Mexicano del Seguro Social. Durante sus primeros años de actividades el

Instituto se dedico entre otras cosas principalmente a la investigación que implicaba las

diferentes ramas de aseguramiento, a conocer las experiencias de otros países, pero

sobre todo se tuvo que realizar una ardua labor de convencimiento con los

trabajadores y patrones para que aceptasen realizar las afiliaciones correspondientes,

además se determino que el Seguro Social iniciaría en el Distrito Federal y fue hasta el

6 de enero de 1944 que se puso en marcha el otorgamiento de los servicios médicos.

Como era de esperarse durante los primeros meses de servicio hubo diversas

manifestaciones en contra del nuevo sistema de seguridad social, los cuales provenían

de los sectores empresariales que se oponían al nuevo pago de los cuotas patronales,

sin embargo, el rechazo no solamente provenía del sector empresarial ya que también

algunos sindicatos mostraron su renuencia al sistema de seguridad social, esto no

aminoro la intención del gobierno de continuar hacia delante con el naciente sistema

por lo que en 1946 el sistema ya operaba en las ciudades de Puebla, Monterrey y

Guadalajara.

En el período comprendido de los años 1946-1952 el IMSS alcanzó su consolidación,

inauguró el hospital La Raza considerado hoy por hoy como uno de los hospitales de

mayor prestigio en el país, al mismo tiempo fueron creadas las oficinas de Paseo de la

Reforma, mientras tanto en el período comprendido entre los años 1952-1958 se

buscó conseguir un equilibrio financiero para lo cual se diseño un plan de inversiones

que incluía la construcción de unidades hospitalarias y en ese mismo período nació el

servicio médico familiar, a finales de dicho período ya estaban cubiertos los principales

centros agrícolas e industriales del país quedando a cargo del IMSS la responsabilidad



17

del servicio de guarderías para los hijos de los trabajadores, entró en funcionamiento el

Centro Médico Nacional además de ampliarse los servicios de prestaciones sociales

por medio de teatros, actividades deportivas, talleres.

Dado que la cobertura se limitaba a trabajadores formales de las empresas

paraestatales, privadas o de administración social, progresivamente se hicieron

reformas para incorporar a otros sectores de la población: en 1955 se hizo obligatorio

el aseguramiento de los empleados de las instituciones de crédito y organizaciones

auxiliares de seguros y fianzas de la República Mexicana y en 1974 se modificó el

artículo 123 fracción XXIX de la Constitución para incluir como sujetos de la seguridad

social a trabajadores, campesinos, no asalariados y otros sectores sociales y sus

familiares. En su redacción original, el artículo 123 de la Constitución no consideraba a

los trabajadores al servicio del Estado por lo que, en 1959, en el gobierno del

presidente Adolfo López Mateos, se le añade un apartado B que garantiza sus

derechos laborales como la protección ante accidentes y enfermedades profesionales,

jubilación, invalidez y muerte, incluyendo también el rubro de vivienda, entre otros.

2.3 Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) En el año de 1959 el presidente Adolfo López Mateos presentó al Congreso de la

Unión la iniciativa de ley que dio origen al Instituto de Seguridad y Servicios Sociales

de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) una vez discutida y aprobada dicha iniciativa

la Dirección General de Pensiones y de retiro se transformo en el ISSSTE en el año de

1960. 3 El presidente López Mateos declararía: "... la única forma de lograr una eficaz

protección social es establecer obligatoriamente la inclusión de todos los servidores

públicos en los beneficios de la Ley, pues de otra manera no se protegería a los

grupos económicamente más débiles y que más requieren de los servicios que se 3 http://www.issstezapopan.gob.mx/noticias/noti_octubre.php?articulo=dia_issste&imagen=img_1 (Accesada el

27/Septiembre/ 2008)

http://www.issstezapopan.gob.mx/noticias/noti_octubre.php?articulo=dia_issste&imagen=img_1



18

implantan. En estas condiciones puedo afirmar que queda la Ley del Instituto de

Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado como una de las más

favorables y tutelares en el mundo.”

En ese mismo año se transformó y adicionó el Apartado B al Artículo 123 de la

Constitución, con la incorporación de las garantías contenidas en el Estatuto Jurídico

de los Trabajadores al Servicio del Estado. Lo cual colocó los derechos de los

servidores del Estado por encima de toda ley reglamentaria, la Ley del ISSSTE se

constituía en México como la primera en responder a una visión integral de la

seguridad social, cubriendo tanto asistencia a la salud, como prestaciones sociales,

culturales y económicas, cuyos beneficios se extendían y se extienden a los familiares

de los trabajadores. Con esta nueva ley las prestaciones que eran catalogadas como

complementarias pasaron a ser obligatorias para el Instituto. La organización interna

del instituto se constituyo con dos grandes áreas: la Junta Directiva (en la que

participaban el Estado y la FSTSE) y la Dirección General de la que dependían tres

Subdirecciones (la de servicios médicos, de Pensiones y Préstamos y la

Administrativa). Para poder iniciar sus actividades el Instituto adquirió unidades

hospitalarias privadas, las cuales a pesar de que sirvieron para dar atención

requirieron de muchas adaptaciones y mejoras. Posteriormente en Agosto de 1960 el

ISSSTE inicio con la construcción de las tres primeras clínicas en el Distrito Federal,

adquiriendo el Centro Hospitalario 20 de Noviembre, además de adicionar algunas

unidades médicas provenientes de diversas dependencias centrales.

El Instituto integro bajo el esquema de Servicios Sociales algunas prestaciones que se

caracterizaban por brindarles apoyo social al asegurado y a sus beneficiarios, esto

básicamente con los servicios de guarderías infantiles, renta y venta de departamentos

en desarrollos multifamiliares, prestaciones de servicios funerarios.



19

Ambas instituciones tienen en su haber el otorgamiento de la seguridad social en

México, mientras que el IMSS lo brinda al sector “privado”, el ISSSTE se encarga del

sector gobierno, es decir, es exclusivo para los trabajadores al servicio del estado; sin

embargo, el sector salud cubre al resto de la población que no tiene derecho a recibir

servicio en ninguna de las dos instituciones, cabe señalar que esto solo es a nivel

salud, ya que en lo referente al tema de las pensiones solo el IMSS y el ISSSTE

tienen el manejo de dicho concepto.

Tabla 1.1

FederalIMSS como entidad de seguridad social 42.5IMSS como patrón 1.2ISSSTE 10.0Entidades y sector paraestatalEmpresas paraestatales 0.7Universidades Públicas ndBanca de Desarrollo 0.02Local y EstatalEstados 2.8Municipios ndTOTAL 57.22% Población 54.9nd: no disponibleFuente: BBVA Bancomer, Fortalecimiento de las Pensiones del ISSSTE,Serie Propuestas, No. 31, México, Marzo de 2004.

Población derechohabiente (millones de personas) Principales instituciones públicas de seguridad social, 2003

4

Tabla 2.1 Principales instituciones públicas de seguridad social, 2003

Población derechohabiente (millones de personas

4

2.4 Reformas a la Ley General del Seguro Social La reforma a la Ley del IMSS en 1995 sentó un precedente al abandonar el sistema de

reparto en el caso del Seguro de Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez e

introducir un sistema de capitalización individual. El resto de los seguros administrados

por el IMSS siguieron funcionando bajo el sistema de reparto. Para el manejo de las

cuentas individuales se crearon las Administradoras de Fondos para

4 Fuente: BBVA Bancomer, Fortalecimiento de las Pensiones del ISSSTE, Serie Propuestas, No. 31, México, Marzo

2004



20

el Retiro (Afores), mientras que el IMSS siguió como encargado de recolectar los

recursos y transferirlos posteriormente a las Afores.

La cuestión es que, si ya existía una Ley del Seguro Social y esta venia brindando una

Seguridad Social a los trabajadores, la cual si no era del todo buena contaba con sus

puntos aceptables, entonces ¿para qué surge la Nueva Ley del Seguro Social?, la

respuesta la podemos resumir en los siguientes puntos:

• Para elevar la calidad y mejorar el servicio otorgado por el IMSS.

• Para tener viabilidad financiera.

• Para darle permanencia a sus principios originales.

• Para ampliar la cobertura.

• Para ser más social y más justo.

• Para ser un instrumento decisivo de fomento al empleo y competitividad

de las empresas.

Sin embargo, las principales y más fuertes razones que propiciaron este cambio fueron

las Económico-Financieras; es decir, la inviabilidad financiera del sistema ya que esto

significaba una ruptura del equilibrio entre aportaciones y beneficios.

Con la Reforma a la Ley del Seguro Social se garantiza una pensión digna con un

sistema más justo y equitativo, ya que el asegurado(a) y/o su(s) beneficiario(s), son

los encargados de decidir cual compañía de pensiones le(s) administrará su pensión

de manera vitalicia. En este nuevo sistema de Pensiones, el trabajador posee una

cuenta individual de ahorro para el retiro en la que se depositarán sus aportaciones,

las de su patrón y las del Gobierno, además de aquéllas que de manera voluntaria

realice, y se traspasará el saldo acumulado en sus cuentas del Sistema de Ahorro

para el Retiro (SAR).



21

2.5 Antecedentes Con fecha veintiuno de diciembre de mil novecientos noventa y cinco, se publicó en el

Diario Oficial de la Federación la Ley del Seguro Social, la cual entraría en vigor en

toda la República el día primero de julio de mil novecientos noventa y siete, conforme a

lo dispuesto en el decreto, publicado el veintiuno de noviembre de mil novecientos

noventa y seis en el Diario Oficial de la Federación que reformó la ley mencionada.

De manera simultánea y en congruencia con la nueva Ley del Seguro Social, se

adicionó y reformó la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de

Seguros, mediante decreto publicado el veintitrés de mayo de mil novecientos noventa

y seis en el Diario Oficial de la Federación, de tal forma que en sus artículos séptimo y

octavo se regulan los seguros de pensiones, derivados de las leyes de seguridad

social y se autoriza a que las aseguradoras puedan ofertar este tipo de seguros.

El efectuarse las modificaciones a la Ley del Seguro Social, se le da origen al

surgimiento de las empresas dedicadas a la administración de fondos para el retiro

(Afore) y a las compañías de Pensiones. Las empresas nacientes podían

pertenecer o no a compañías aseguradoras, si eran aseguradoras se les dio la

facilidad para que la operación de pensiones, formara parte del ramo de vida, con la

obligación de escindirse a los cinco años de su nacimiento para dar origen a una

empresa totalmente nueva y con operación exclusiva del ramo de Pensiones.

Con la entrada en vigor de la Nueva Ley del Seguro Social (NLSS) en julio de 1997 se

modifica la antigua ley y los primeros cambios que se observaron fueron los

relacionados con los seguros del régimen obligatorio el cual comprende los seguros

de:

a) Riesgos de Trabajo (RT)

b) Invalidez y Vida (IV).

c) Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez (RCV).



22

d) Enfermedades y Maternidad. Brinda la atención médica, quirúrgica, farmacéutica y

hospitalaria necesaria al trabajador y su familia.

e) Guarderías y Prestaciones Sociales.

Los Ramos de los Seguros del régimen obligatorio en donde interviene la empresa

objeto de estudio son:

1. Seguro de Riesgos de Trabajo.

2. Seguro de Invalidez y Vida.

3. Seguro de Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez.

Figura 2.1 Ramos de los seguros del régimen obligatorio

Se otorga al trabajador en caso de accidente o enfermedad ocasionados por un RIESGO DE TRABAJO, puede ser una incapacidad permanente parcial (IPP) o total (IPT). IPT No requiere mínimo de semanas de cotización, equivale al 70% del salario de cotización. IPP depende del porcentaje de incapacidad.

Actualmente se paga solo por Ley 73, en Ley 97 operarán cuando el Afiliado cuente con recursos suficientes para comprar una Pensión Mínima Garantizada (PMG) y cuente con 1,250 semanas de cotización.

3. Retiro, Cesantía y Vejez

Muerte Se otorga a los BENEFICIARIOS del trabajador que fallece como consecuencia de un accidente o enfermedad generada por un RIESGO DE TRABAJO. El importe equivale a: Viudez 40%, Orfandad 20%, Ascendencia 20% de la pensión de IPT

1. Riesgo de Trabajo

RT IPT

IPP

Es otorgada al trabajador que sufre un accidente o enfermedad NO ocasionados por un riesgo de trabajo. Requiere 250 Semanas de cotización (5 años), el monto equivale al 35% de la cuantía básica, la cual es el salario promedio de las últimas 500 semanas de cotización

2. Invalidez y Vida

Se otorga a los BENEFICIARIOS del trabajador que fallece como consecuencia de un accidente o enfermedad que NO es generada por un riesgo de trabajo. Requiere 150 Semanas de cotización (3 años), el monto equivale a: Viudez 90%, Orfandad 20%, Ascendencia 20% de la pensión de Invalidez.

IV Muerte

Invalidez Definitiva

Fuente: Elaboración propia, basado en la Nueva Ley del Seguro Social



23

2.6 Marco Legal Algunos artículos del marco legal en que se sustenta la operación de las compañías

aseguradoras que sirven de base para regular la misma y que comentaremos en este

apartado son los artículos 7° y 8° de la Ley General de Instituciones y Sociedades

Mutualistas de Seguros, que nos hablan de las autorizaciones de las diferentes

operaciones de seguros y nos explica cada uno de estos ramos.

Artículo 7º. Las autorizaciones para organizarse y funcionar como Institución o

sociedad mutualista de seguros, son por su propia naturaleza intransmisibles y se

referirán a una o más de las siguientes operaciones de seguro:

• Vida

• Accidentes y enfermedades; en alguno o algunos de los ramos siguientes:

a) Accidentes personales,

b) Gastos Médicos y

c) Salud.

• Daños, en alguno o algunos de los ramos siguientes:

a) Responsabilidad civil y riesgos profesionales;

b) Marítimos y transportes; Incendios;

c) Agrícolas y de animales;

d) Automóviles;

e) Crédito;

f) Diversos;

g) Terremotos y otros riesgos catastróficos;

h) Los especiales que declare la Secretaría de Hacienda y Crédito Publico, conforme

lo dispuesto por el artículo 9º de esta ley.

Las autorizaciones podrán otorgarse también para practicar exclusivamente el

reaseguro, en alguna o algunas de las operaciones mencionadas en este artículo o



24

conforme a lo señalado en el artículo 76-A de esta ley, también estas podrán

comprender la práctica de las operaciones de reafianzamiento, en los términos del

artículo anterior.

Artículo 8°. Los seguros comprendidos dentro de la enumeración de operaciones y

ramos del artículo anterior, son los siguientes:

I. Para las operaciones de vida, los que tengan como base del contrato riesgos que

puedan afectar la persona del asegurado en su existencia. Se considerarán

comprendidos dentro de estas operaciones los beneficios adicionales que, basados en

la salud o en accidentes personales, se incluyan en pólizas regulares de seguros de

vida. También se considerarán comprendidos dentro de estas operaciones los

beneficios adicionales que, basados en la salud o en accidentes personales, se

incluyan en pólizas regulares de seguros de vida.

Así mismo se considerarán comprendidos dentro de estas operaciones, los contratos

de seguro que tengan como base planes de pensiones o de supervivencia

relacionados con la edad, jubilación o retiro de personas, ya sea bajo esquemas

privados o derivados de las Leyes de Seguridad Social.

II. Para los seguros de pensiones, derivados de las Leyes de Seguridad Social, el pago

de las rentas periódicas durante la vida del asegurado o las que correspondan a sus

beneficiarios de acuerdo con los contratos de seguro celebrados en los términos de la

ley aplicable.

2.7 Reglas de Operación El 26 de Febrero de 1997 se publicaron en el diario oficial de la federación las reglas

de operación para los Seguros de Pensiones derivadas de las Leyes de Seguridad

Social y autorizadas por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.



25

Estas reglas son las normas y procedimientos a las que deberán de sujetarse todas y

cada una de las empresas que manejen los fondos de pensiones derivadas de la

Seguridad Social. Este documento contiene 135 reglas divididas en 10 títulos, según

cada uno de los aspectos que se manejan en los Seguros de Pensiones.

En la primera parte se trata acerca de la obligación que tienen las empresas que sean

autorizadas para operar los seguros de pensiones, derivados de las leyes de

seguridad social de constituir reservas técnicas que requiere el manejo de tales

seguros, esto para garantizar que contarán con la liquidez suficiente que garantice el

pago de manera vitalicia a los pensionados. Al mismo tiempo se le impone a dichas

empresas la obligación de constituir un Fondo Especial, a través de la constitución de

un fideicomiso, con la finalidad contar con los recursos financieros que apoyen el

adecuado funcionamiento de los seguros de pensiones.

En estas reglas se establecen los requisitos de autorización que deberán cubrir los

interesados ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para organizar y

constituir una institución de seguros que desee operar los seguros de pensiones,

derivados de las leyes de seguridad social, o bien ya sea para que una institución de

seguros ya autorizada ante la SHCP para realizar la operación de vida pueda practicar

este tipo de seguros.

Por otra parte, también se establece la obligación de las empresas de constituir las

reservas de previsión, de contingencia y de obligaciones pendientes de cumplir, todas

ellas con su respectivo registro contable en cuentas independientes cada una y en un

auxiliar contable por ramo de operación. De manera general estas reglas contienen la

forma en la que se deberán realizar los registros contables, también prevén la

obligación de las instituciones autorizadas de reportar la información que la CNSF le

solicite a fin de conformar una base de datos estadísticos que apoye la actualización

de las bases demográficas y actuariales, además en estas reglas se establece la



26

obligatoriedad para las empresas de pensiones de utilizar un sistema único de

cotización el cual será elaborado por la CNSF, esto con la intención de uniformar el

proceso de determinación de los montos constitutivos para eliminar la posibilidad de

disputas por diferencias.

Surgimiento de la empresa de seguros del ramo de pensiones objeto de estudio

CAPÍTULO III A lo largo de este capítulo se hará mención de la misión, visión y valores de la

empresa objeto de estudio, además de mencionarse la estructura departamental con

que cuenta y una cronología con su historia.


27

Surgimiento de la empresa del ramo de pensiones objeto de estudio


28

3.1 Orígenes Fundada en 1997 como una empresa especializada en pensiones, participa en el

mercado de seguros de pensiones generado por los cambios en la Nueva Ley del

Seguro Social.

Desde sus inicios la empresa se posicionó dentro de los primeros cinco lugares del

mercado, observando una participación de alrededor del 5% al 7%, teniendo un

crecimiento sostenido desde sus inicios hasta el año de 2004. Iniciando con un

aproximado de 15 empleados y alrededor de 60 agentes de ventas. Al cierre de 2004

ofrecía sus productos en 35 oficinas de servicio en todo el país, cubriendo las zonas

donde se originan el 90% de las pensiones generadas por el Instituto Mexicano del

Seguro Social. Contaba con 260 agentes registrados ante la Comisión Nacional de

Seguros y Fianzas y una estructura de aproximadamente 80 empleados a nivel

nacional.



29

Figura 3.1 Cronología de la empresa

Fuente: Elaboración Propia, basado en la experiencia del autor dentro de la organización

‘97

Fundación de la empresa

‘98-’00

•Maduración del sistema administrador de pensiones •Innovación de productos •Implementación de Controles Internos

‘01

•Máximo Nivel de Ventas •5 % de Participación en el mercado •Inician problemas financieros del IMSS

’02 -’04

•Se agudiza la crisis financiera en el IMSS •Cierre de oficinas foráneas •Solo mantenimiento operativo a las pólizas en vigor •Reducción de estructura organizacional

’05-’07

•Ligero saneamiento en la relación del sector con el IMSS •Implementación de plan estratégico para incrementar participación del mercado



30

3.2 Misión, Visión, Valores Misión.- Establecer el estándar para ayudar a nuestros clientes a administrar su futuro

financiero.

Visión.- Ser la mejor empresa de servicios financieros en México.

Valores.- Los valores organizacionales son la Orientación al cliente, Orientación al

resultado, Construir Equipos, Innovación y Crear Visión.

Fuente: datos publicados en página web http://www.ing.com.mx/quienes/index.html accesada el día

26/Septiembre/2007

3.3 Estructura Organizacional Figura 3.2 Organigrama funcional de la empresa

Dirección General

Gerencia Administrativa

Gerencia Técnica

Coordinador Emisión

Asistente Emisión

Coordinador Nómina

Asistente Nómina

Coord.Serv a Pensionados

Asistente Serv a Pensionados

Coordinador Administrativo

Asistente Administrativo

Técnico Actuarial

Fuente: Elaboración Propia, basado en información proporcionada por la organización

http://www.ing.com.mx/quienes/index.html%20accesada%20el%20d%C3%ADa%2026/Septiembre/2007

http://www.ing.com.mx/quienes/index.html%20accesada%20el%20d%C3%ADa%2026/Septiembre/2007



31

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma

de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),

por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el

funcionamiento de la misma.

Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes

empresas, saber porqué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que

interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las

organizaciones, de esta manera se entiende por estructuras organizacionales a los

diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las

metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada

empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se

acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y

responder a la planeación), además debe reflejar la situación de la organización – por

ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno

es complejo y dinámico, etc. En la búsqueda de la mejor forma de organización de la

empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por

departamentalización e híbrida.

3.4 División Departamental La empresa se encuentra dividida en dos departamentos a) Gerencia Administrativa;

b) Gerencia Técnica. Ambos departamentos cuentan con sus funciones claramente

definidas por un manual de manuales, documento en el que se encuentran publicadas

todas y cada una de las funciones desempeñadas por los empleados que componen

dichos departamentos.



32

3.5 Funciones Principales de los diferentes departamentos La Gerencia Administrativa se encarga de realizar las funciones de Emisión de Pólizas,

Pago de Comisiones a los Agentes, Cobranza, Procesamiento del pago a los

pensionados (nómina) , atención a Auditorias Internas y Externas. Además realiza los

registros contables correspondientes a las funciones que lo ameritan. Estas funciones

son realizadas por medio de un sistema propio de la compañía, del cual se generan los

reportes con la información requerida por cada proceso.

Figura 3.3 Funciones de la gerencia administrativa

EMISION COBRANZAS NOMINA SERV. CLIENTE

OPERATIVAS

EMISION

RESPALDO ADMINISTRATIVO

GASTOS ATENCION AUDITORIAS

REGISTROS CONTABLES

Fuente: Elaboración propia, basado en las funciones asignadas a la gerencia administrativa de la que es

responsable el autor



33

Por lo que respecta a la Gerencia Técnica, esta realiza la función de valuación de las

reservas de la empresa, las cuales se constituyen de acuerdo a la normatividad

dictada por la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF), además dicha

gerencia se encarga de gestionar los cambios en las notas técnicas registradas ante

esa Comisión, así como de atender las auditorias técnicas que se le practican a la

empresa.

Figura 3.4 Funciones de la gerencia técnica

Diseño, registro y modificación de Notas Técnicas ante la CNSF

Prueba de solvencia dinámica

Entrega de información a la CNSF (Calce ,CVAP´s, Estadísticas)

Elaboración y seguimiento del MTP

Valuación de reservas técnicas

Fuente: Elaboración propia, basado en la observación directa de las funciones asignadas a la gerencia

técnica

3.6 Servicios que ofrece Sus principales productos han sido los seguros de pensiones para los ramos de

Invalidez y Vida, sin embargo podemos mencionar que la captación de clientes se

logra debido al ofrecimiento de beneficios adicionales a las prestaciones básicas,

mismos que están enfocados a resarcir momentáneamente y de manera económica la

perdida del pensionado al momento de su fallecimiento, mediante el ofrecimiento de

seguros de vida como beneficios adicionales a las pólizas, así como pagos mensuales

y anuales de ayudas escolares.



34

La idea central del negocio de pensiones, es la de ser el medio que les de la seguridad

y tranquilidad tanto a sus pensionados como a los beneficiarios de los mismos, de que

cuentan con el respaldo financiero de personas trabajando para personas con el fin de

garantizar el pago oportuno de los derechos obtenidos por el otorgamiento de una

pensión derivada de las leyes de la seguridad social.

El producto de pensiones consta de dos partes, una básica, la cual esta conformada

por toda la gama de prestaciones a las que el pensionados y sus beneficiarios tienen

derecho por Ley y otra parte constituida por el bloque de beneficios adicionales, los

cuales marcan la diferencia entre las compañías de seguros del ramo de pensiones.

Las características principales de los productos que maneja la empresa son:

• Productos intangibles, ya que es una empresa de servicio.

• Son productos enfocados a brindar seguridad en la protección del patrimonio de

los pensionados.

• No tienen costo alguno para los pensionados siendo sus principales productos

los Seguros de Vida. Gráfica 3.1 Participación de mercado de la empresa objeto de estudio

13,459

3,031

7,531899

85302

0

200

400

600

800

1000

02000400060008000

100001200014000

97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

MERCADO EMPPRESA

Fuente AMIS Dic 2008, * Cifras en Millones de pesos



35

A continuación se describen los pasos que el pensionado o sus beneficiaros deben

seguir para la contratación de su póliza con la empresa aseguradora de su elección: Figura 3.5 Proceso de elección de aseguradora por el pensionado

ProcesoInvalido, Incapacitado o Viuda acuden al IMSS para realizar tramite de PENSION.

IMSS autoriza PENSION y emite Documento de Elección de Régimen (DER), donde se hace un comparativo de PENSIÓN con Ley 73 y Ley 97 y el pensionado elige el régimen de su conveniencia.

Ley 97

IMSS emite resolución y no constituye reserva. Se realiza pago.

Se emite Documento de elección de Aseguradora (DEA).

El pensionado recibe ofertas, elige Aseguradora la cual serádefinitiva.

IMSS emite Resolución y transfiere Monto Constitutivo (PRIMA) a la Aseguradora para la administración y pago.

La Aseguradora:•Emite póliza.

•Entrega al cliente.

•Realiza pago mensual de pensión.

Administración de la Póliza•Cambio de estatus en grupo familiar.

•Altas y Bajas de componente.

•Muertes con acta y resolución.

•Prorrogas.

•Suspensiones temporales, 16/25.

• Aperturas de cuentas y cambios en forma de pago.

•Cambios de domicilio.

•Validación de Sobrevivencia.

•Trámites de S.V. y Dotales.

Ley 73

La elección de régimen está en función de en qué momento ocurre el riesgo, o que importe sea mayor, lo cual depende bajo que ley se tienen mayor número de semanas cotizadas.

Fuente: Elaboración propia, basado en el conocimiento del flujo operativo de selección de aseguradora

En el presente capítulo se hace mención de los artículos de la Ley Federal del Trabajo

y de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos que tratan acerca de la

capacitación, además se presentan conceptos, tipos y modelos de capacitación, y por

último se mencionan los pasos para efectuar la evaluación del proceso de

capacitación.

CAPÍTULO IV

La capacitación ¿gasto ó inversión?


36

¿La capacitación gasto ó inversión?


37

En mi opinión es muy complicado lograr que los involucrados en el proceso de la

capacitación, aprecien esta desde el punto de vista que por su naturaleza representa,

ya que en muchas ocasiones el trabajador la percibe como una medida de reprimenda,

como una señalización de sus debilidades. Mientras que el patrón la puede considerar

como algo innecesario, ya que el tiempo invertido en la capacitación lo califica como

perdido ya que se dejaron de hacer actividades propias del negocio. Para poder

convencer a las dos partes es importante conocer las bondades de la capacitación y

reconocer la importancia de la existencia de planes de capacitación dentro de las

organizaciones, a todo esto cabe hacer la pregunta ¿como surgen los procesos de

capacitación?

De acuerdo con Craig (1976) durante el año de 1940 derivado de la Segunda Guerra

Mundial surgió en los Estados Unidos de Norteamérica el servicio de asesoramiento

denominado “TWI” ( por sus siglas en Inglés; Training Whithin Industry) que en

español significa “Entrenamiento dentro de la Industria”. Este servicio fue creado por la

Comisión Asesora de la Defensa Nacional de los Estados Unidos debido a que era

necesario capacitar personal que pudiera no solamente manejar subordinados, la

necesidad surgida por el conflicto bélico era la de complementar el manejo de

subordinados con el logro resultados y al mismo tiempo mantener la producción en

curso y a los trabajadores satisfechos. El TWI se basaba en tres principios

fundamentales: 1) Convencer a los gerentes que la capacitación es una herramienta

operativa de todos los días, 2) Ayudar a la industria para instruir a los supervisores y 3)

servir como centro de información sobre las formas con las que la industria podría

satisfacer los problemas de producción a través de la formación.

Sin embargo los conceptos que cimentaron los procesos de capacitación formal dentro

de la industria, surgieron con anterioridad a la Segunda Guerra Mundial, ya que según

Liker, J y David, M (2007) en su libro “El Talento Toyota desarrolle a su


gente al estilo Toyota” Charles Allen, desarrolló un enfoque de capacitación basado

en un proceso de cuatro pasos:

1. Preparación del trabajador. Consiste en colocar a la persona en las cosas que

realmente sabe hacer, poner al aprendiz en lugar correcto, esto le mantendrá motivado

y con ganas de capacitarse.

2. Presentación de la operación. Decir, mostrar, ilustrar y cuestionar

cuidadosamente y con paciencia para que el trabajador mantenga el interés en

aprender no obstante lo anterior, no significa que no se deba exigir la atención

necesaria para el proceso de aprendizaje

3. Probar el rendimiento. Dejar que el trabajador diga y muestre que es lo que el

ha aprendido y también que explique los puntos clave del puesto.


38

4. Seguimiento. El trabajo desempeñado por el empleado que ha recibido

capacitación debe estar continuamente en seguimiento, observándose la manera en la

que realiza sus funciones para poder determinar cual es el avance logrado gracias al

proceso de capacitación recibida. Figura 4.1 Capacitación al estilo Toyota

CAPACITACIÓN

Preparación del trabajador

Presentación

de la

operación

Probar el rendimiento

Seguimiento.

1

2

3

Fuente: Elaboración propia, basado en Liker, J y David M (2007)



39

Esto fue creado para la capacitación de la construcción en la industria naval durante la

Primera Guerra Mundial, su procedimiento tiene similitud con el ciclo Shewhart

aprendido y difundido por Deming el cual hace mención de los siguientes pasos:

1. Planear (Plan). 2. Hacer (Do). 3. Checar (Check). 4. Actuar

Figura 4.2 Ciclo Shewhart

Planear las actividades que se van a realizar, en lo referente a la capacitación que es lo que se va a enseñar.

Ejecutar las actividades planeadas

Validar que las actividades se hayan ejecutado bien y que los resultados obtenidos estén acordes con los objetivos planteados

Aplicar los resultados obtenidos para continuar estudiando nuevas mejoras y para reajustar los objetivos.

Fuente: Elaboración propia, basado en Lliker, J; David, M. (2007)



40

En nuestro ámbito laboral existen paradigmas muy marcados, por principio de cuentas,

para el(os) empresario(s) el invertir en la capacitación de sus trabajadores

no esta contemplado dentro de los planes organizacionales, hay que tomar en

consideración que más del 90% de las empresas de nuestro país son PyMES, a las

que les cuesta trabajo crear e implementar planes de capacitación, ¿por qué esta

constante? esto es debido a que en su mayoría estas empresas no cuentan con una

planeación organizacional que le de el peso suficiente a su capital humano, aunado a

esto existe el sentimiento de la inseguridad respecto a la permanencia del empleado,

el cual una vez capacitado puede sentirse con la suficiente preparación para buscar

otros horizontes laborales, esta idea “suicida” puede minimizarse si el empresario

entiende que es preferible capacitar al personal aunque se vaya que no capacitarlo y

tenerlo de por vida sin ser productivo para el negocio.

No obstante lo anterior, también se debe considerar el actuar de la contraparte, es

decir, los empleados, la apreciación que algunos de ellos se forman de la capacitación

es que esta resulta inútil e innecesaria, en algunos casos no muestran el interés

suficiente para aprender lo que se les quiere enseñar, mostrando apatía y desinterés

en los temas de la capacitación.

Es importante tener en claro cual es la misión y visión de la empresa, ya que esto

marcará el rumbo que deberá seguir el negocio, pero ¿esto garantiza el éxito del

negocio? la respuesta es no; sin embargo, si proporciona una idea de lo que se debe

hacer para lograrlo, por lo que el siguiente paso es definir objetivos estratégicos,

planes de negocio, infraestructuras, y allegarse de lo más importante: el capital

humano con el talento necesario para lograr hacer cumplir la misión y visión del

negocio para que una vez realizado lo anterior, se deben definir los planes de

capacitación, detectar necesidades para poder implementar los planes necesarios para

cubrir las carencias y fortalecer las capacidades de los trabajadores.



41

Para Reza (2007) la capacitación debe dirigirse al logro de la Misión, Visión y de los

valores de la organización pero debe ser revisada constantemente, y no solo con

cuestionarios o estrategias que miden el gusto o no por el evento de capacitación,

entonces cabe efectuar la siguiente pregunta ¿para que capacitar? a lo cual podemos

responder que la capacitación es necesaria para adaptar al capital humano a los

cambios en los métodos de trabajo que le permitan estar al día en los avances

tecnológicos, ya que en un mundo globalizado lleno de constantes innovaciones no se

puede permitir el mas mínimo de los rezagos en la preparación del capital humano,

sería muy difícil de imaginar una empresa con personal sin conocimiento en el manejo

de la PC, o sin conocer las bondades del Internet.

En la tabla 4.1 se muestran los ocho propósitos que de acuerdo con Siliceo (2008) la

capacitación tiene que perseguir.

Tabla 4.1 Propósitos de la capacitación

Propósito Definición 1) Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización

Es importante que toda organización cuente con sus propios valores,

mismos que deberán ser transmitidos a los empleados mediante la

capacitación inicial (inducción), no obstante lo anterior además será

necesario que se refuercen estos conceptos y con el paso del tiempo la

cultura organizacional se vaya actualizando para las nuevas generaciones.

2) Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales

La aplicación de las técnicas modernas de educación y la psicología

humanística aplicada a las organizaciones han demostrado que el cambio

de conducta de los empleados (que han recibido capacitación) es indicador

indiscutible de la efectividad del aprendizaje; en un sentido evolutivo estos

cambios de actitudes se convierten en plataforma básica para asegurar

cambios en las organizaciones.



42

Propósito Definición 3) Elevar la calidad del desempeño

Todo proceso de capacitación esta dirigido precisamente a lograr mejorar el

resultado del trabajo desempeñado, sin embargo, es importante mencionar

que las deficiencias operativas no siempre se solucionan con un buen

programa de capacitación, en algunas ocasiones será necesario analizar si

el problema no radica en cuestiones de índole de motivación, de supervisión

o de cultura organizacional.

4) Resolver problemas

La capacitación se vuelve un instrumento que ayuda a resolver problemas

de índole operativa, al mismo tiempo que da un apoyo para que cuando el

empleado capacitado sabe que lo que haga o deje de hacer afecta de

manera directa los resultados esperados de la organización, deje atrás las

diferencias con otros departamentos que pueden bloquear el logro de las

metas organizacionales.

5) Habilitar para una promoción

Cuando las empresas diseñan su plan de vida y carrera, este tiene como

base principal la capacitación del empleado ya que esta dará la pauta para

que los empleados potencialmente sujetos a crecimiento laboral recorran

exitosamente el camino desde el puesto actual hacia otros de mayor

categoría dentro de la organización.

6) Inducción y orientación del nuevo personal de la empresa

Este propósito es de los más importantes que debe perseguirse con la

capacitación, ya que es el momento exacto para que el nuevo empleado

conozca la cultura organizacional (misión, visión, valores, objetivos, horarios,

ubicación, reglamentos, etc.), es en este momento en el que se puede

establecer un contrato psicológico entre el empleado y la organización. 7) Actualizar conocimientos y habilidades

Por medio de la capacitación se debe buscar lograr que los empleados

actualicen sus conocimientos adquiridos, ya que de no hacerlo la empresa

estará condenada a la obsolescencia, el considerar esto dentro de la visión

de la capacitación ayudará a que se mantenga un ánimo favorecedor al

cambio

8) Preparación integral para la jubilación.

Es preciso que los planes de capacitación consideren con anticipación

razonable la preparación de los individuos en períodos de prejubilación para

que se les apoye, oriente y eduque en la selección de sus nuevas

actividades, las cuales deberían ser altamente productivas por el nivel de

experiencia y conocimientos adquiridos durante su vida laboral.

Fuente: Elaboración propia, basada en Siliceo (2008)



43

4.1 Legislación Mexicana En nuestra legislación la capacitación se encuentra plasmada dentro de la Constitución

política de los Estados Unidos Mexicanos y en la Ley Federal del Trabajo. Cabe

señalar que en ambas leyes los artículos aquí referenciados pueden ser objeto de

reformas por lo que es recomendable actualizarse consultando las fuentes de

información oficiales. Debido a que la finalidad de esta investigación no es el tema

jurídico de la capacitación, la redacción de los artículos referenciados en la tabla 4.2 se

encuentra en el Anexo C.

Tabla 4.2 Artículos de la Constitución y de la Ley Federal del Trabajo acerca de la capacitación

Constitución Política de los Estados

Unidos Mexicanos

Ley Federal del Trabajo

Art 123 apartado A fracción XIII Artículo 3º, Artículo 25 fracción VIII , Artículo 132 fracción XV,

Artículo 153-A, Artículo 153-B, Artículo 153-C, Artículo 153-D,

153 – E, 153 - F, 153 - G, 153 - H, 153 - I, 153 - J, 153 - K,

153 - L, 153 - M, 153 - N, 153 - O, 153 - P, 153 - Q, 153 - R,

153 - S, 153 - T, 153 - U, 153 - V, 153 - W, 153 - X,

Fuente: Elaboración propia, basada en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y en la

Ley Federal del Trabajo

4.2 Concepto de Capacitación De acuerdo con Pigors, ( P ; Charles, M.1977) la capacitación:

“…… no es algo que se hace solamente una vez con los nuevos empleados se utiliza

en forma continua en cada establecimiento bien gestionado. Cada vez que usted

consigue que alguien haga el trabajo de la manera en la que usted lo desea, usted

esta capacitando. Cada vez que usted da indicaciones o discute un procedimiento

usted esta capacitando”.



44

Cuando los individuos se convierten en empleados, ya traen consigo su propio estilo,

traen sus bases de lo previamente aprendido, incluyendo habilidades físicas,

conocimientos adquiridos, habilidades de lenguaje, temperamento e intereses,

motivaciones, hábitos e idiosincrasias. El aprendizaje adicional que los individuos van

adquiriendo a partir de su inicio en la vida laboral se puede obtener en cualquiera de

las dos formas siguientes: mediante la experiencia diaria en el trabajo ó como

consecuencia de un entrenamiento sistemático.

La capacitación puede ser definida como el proceso mediante el cual los individuos

aprenden a ejecutar, desarrollar e implementar alguna actividad necesaria en el

desempeño de sus labores, muchas veces esta capacitación es transmitida por gente

que en función a su experiencia domina ciertas actividades conocidas en sus

aspectos teóricos pero que en la práctica cotidiana son completamente ajenos. Es muy

cierto que la teoría es la base para el conocimiento, sin embargo, no es sino mediante

la práctica y aplicación de estos conocimientos como se logra el sentirse capaces de

desempeñarlos.

Capacitación es la asimilación y adquisición de conocimientos de carácter técnico,

científico y administrativo (Arias, 1998). Para Dessler (1996) La capacitación es el

proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan

para realizar su trabajo. Existen algunas palabras que pueden tener el mismo

significado de capacitación, tales como entrenamiento, adiestramiento, desarrollo,

formación, etc. todas nos llevan a un solo fin: preparar a los individuos para lograr un

mejor desempeño de sus funciones y lograr un desarrollo personal dentro de la

organización.



45

Por ejemplo para Dunnette, M y Wayne, K (1999) el adiestramiento de personal es el

proceso por medio del cual los individuos aprenden las habilidades, conocimientos,

actitudes y conductas necesarias para cumplir con las responsabilidades de trabajo

que se les asigna. Strauss, G y Leonard, S (1995) consideran que adiestrar significa

cambiar los patrones del comportamiento.

El adiestrar o capacitar busca por resultado el lograr que el empleado se adapte a las

funciones del puesto que esta asumiendo de una manera mas ágil, esto es ligado a los

nuevos empleados, pero ¿que sucede con la capacitación ó adiestramiento para los

“viejos” empleados? para los empleados que ya cuentan con cierta antigüedad dentro

de la empresa, la capacitación deberá estar enfocada a mantenerlos actualizados con

los procesos modernos, así como para la obtención de conocimientos suficientes que

les permitan estar al día con las novedades de su ámbito laboral y profesional.

Todo el tiempo de manera consciente o inconsciente estamos recibiendo capacitación,

el mundo cambia a una velocidad impresionante que hasta las cosas más simples

sufren cambios y por ende debemos adaptarnos a ellos, podemos considerar que los

avances tecnológicos son parte fundamental en las necesidades de capacitación, ya

que el no estar al día en estos no solamente trae rezago a las empresas, los individuos

son los que mas pueden resentir este atraso en conocimientos. No obstante lo

anterior, es de suma importancia que a pesar de ser conveniente a los intereses de

ambos (empresa-individuo), la empresa es la que debe mostrar mayor preocupación

en mantener a su personal capacitado, ¿ por que la empresa y no el individuo? por

que esto significa un punto a favor en el concepto denominado motivación, el cual si se

complementa con un buen plan de desarrollo y carrera que a la postre traiga como

consecuencia el crecimiento laboral e intelectual de los empleados, puede hacer que

la capacitación sea considerada como un aliciente y no como un castigo.



46

Sin embargo, es justo decir, que no debe descansar solamente en la empresa el

impulso hacia la capacitación, los individuos son también responsables de que esto

suceda, ya que ¿como se va a capacitar a alguien que no muestra interés en

aprender, en actualizarse, en sobresalir? Si nos detenemos a pensar ¿que actitudes

pueden influir para que se inhiba el proceso cognitivo de los individuos?, se pueden

mencionar un sin fin de ellas, pero lo que mas puede repercutir en esto es el

pensamiento negativo del “ego por no aprender”, ¿que significa esto? significa la idea

que hace creer a los individuos que no requieren aprender nada nuevo, o en su

defecto a la idea absurda de menospreciar al capacitador.

El contratar a una persona que trae consigo una buena capacitación recibida a lo largo

de su carrera laboral implica que se va a beneficiar a la empresa con ese expertis y al

mismo tiempo puede significar un ahorro en capacitación, en estos casos los

empleados ya saben el que y el como de las funciones que desempeñarán. No se

debe descuidar que los programas de capacitación deben ir de la mano con los

programas de selección de personal, tal como lo indican Dunnette, M y Wayne, K

(1999):

“Aun el mejor programa de adiestramiento concebido se debilita severamente cuando

un mal sistema de selección proporciona alumnos mal calificados. De manera

semejante la selección de personas muy calificadas puede ser de ningún valor si no se

les ayuda a realizar sus grandes potencialidades mediante un buen adiestramiento.”

4.3 Tipos de Capacitación Antes de seleccionar cualquier tipo de capacitación que se desee implementar en la

organización, será necesario realizar un diagnostico de las necesidades de

capacitación, con lo cual se podrá definir a quien y en que se debe impartir dicha

capacitación.



47

Esto significa que la capacitación no debe ser impartida, y mucho menos apreciada

como un mero cliché de la organización, algo que hable bien de esta, es importante

que una vez concluido el diagnostico de necesidades de capacitación se efectúe una

planeación de la capacitación, en la cual se deben definir los alcances, participantes,

herramientas, materiales, duración de los cursos, pero sobre todo vincularla a los

objetivos estratégicos de la empresa.

Sin embargo el estratega de capacitación se puede encontrar con algunos obstáculos

como son:

• Personal predispuesto a no participar, ya que percibe la capacitación como un

castigo, en vez de considerarla como una oportunidad de aprendizaje.

• Cargas de trabajo demasiado pesadas, lo cual impide al empleado participar y

su compromiso es demasiado bajo.

• Falta de recompensas para el trabajador, como pueden ser ascensos, ajustes

de sueldo o reconocimiento por parte de los superiores.

Se cree generalmente que capacitar, enseñar o instruir es tarea sencilla que puede

desempeñar cualquier persona que sepa hacer un trabajo. Quienes piensan así creen

que instruir es decir en forma clara y detallada lo que el trabajador debe hacer. Otros

creen que instruir no es solamente decir, sino decir y mostrar lo que se espera que

haga el trabajador, sin embargo, instruir o enseñar es algo más complejo que decir y

mostrar. Para Reyes (1985) el proceso de instrucción y enseñanza se descompone en

cuatro fases:

• Preparar al trabajador.

Esta fase tiene como fin despertar en el trabajador el interés por el trabajo y ganarse

su confianza, para lo cual se recomienda:

a) Animarle, ser amable con él

b) Definir el trabajo y averiguar la experiencia del trabajador

c) Despertar su interés por aprender el trabajo



48

• Demostrar el trabajo

Esta es la fase básica de la introducción y en la que el supervisor debe desarrollar una

gran habilidad para obtener éxito en la instrucción las recomendaciones son:

a) Debe de colocarse el trabajador en la mejor posición para observar la demostración

del trabajo.

b) Debe explicar, mostrar e ilustrar, en el orden real, cada una de las operaciones.

c) Debe recalcar todo lo que el trabajador debe saber para hacer cada una de las

operaciones.

d) La instrucción debe ser clara, completa y paciente.

e) El ritmo de la instrucción debe ser el adecuado para la capacidad de comprensión

del trabajador.

• Comprobar el aprendizaje

Para instruir no basta realizar correctamente lo indicado en las dos fases anteriores, es

necesario además, verificar que el trabajador este aprendiendo lo que se le esta

enseñando. Para esto se recomienda el siguiente procedimiento:

a) Hacer que el trabajador ejecute las operaciones y corregirle sus errores.

b) Pedirle que explique los puntos clave mientras ejecuta las operaciones.

c) Hacerle preguntas inteligentes para verificar que entiende y que esta aprendiendo

en cada operación.

d) Felicitarlo por sus aciertos y animarlo diciéndole que lo esta haciendo bien, cuando

así sea.

• Observarlo en la práctica.

En el trabajo normal de producción no se puede correr el riesgo de cometer errores y

equivocaciones, por lo que se hace necesario observar de cerca la acción del

trabajador, después de haber terminado la fase anterior de la instrucción, se

recomienda la siguiente técnica:

a) Hacer que trabaje independientemente.

b) Indicarle a quien debe consultar en caso de que le surjan dudas.



49

c) Revisar su trabajo frecuentemente e invitarlo que haga las preguntas que aclaren

sus dudas. Figura 4.3 Proceso de instrucción y enseñanza

Fuente: Elaboración propia, basada en Reyes (1985)

Existen diferentes tipos de capacitación entre los que destacan:

• Capacitación Inductiva Esta se brinda antes de que el empleado inicie sus labores de manera oficial dentro de

la organización, es el momento en el que recibe la información de los antecedentes

básicos sobre la empresa, sus primeros cursos dentro de la compañía, aquí conocerá

las normas y políticas, los objetivos estratégicos y en muchas ocasiones las

instalaciones de la compañía para facilitarle la ubicación de las distintas áreas con las

que tendrá interacción.

Dessler (1996) denomina este tipo de capacitación como el proceso de orientación del

trabajador, y la define de la siguiente manera: “La orientación es una actividad que

contribuye con a la socialización satisfactoria de los nuevos empleados dentro de la

empresa.” Si este procedimiento es bien manejado ayudará al nuevo empleado a

reducir de manera considerable el nerviosismo natural del primer día de labores.

Preparar al trabajador

1 Demostrar el trabajo

Comprobar elaprendizaje

Observarlo ela práctica

n

2

3 4



50

Los programas de orientación van desde introducciones breves hasta programas de

duración prolongada.

• Capacitación Preventiva Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez

que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la

tecnología hacer obsoletos sus conocimientos. Esta tiene por objeto la preparación del

personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo,

nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha

relación al proceso de desarrollo empresarial.

• Capacitación Correctiva Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar "problemas de desempeño". En

tal sentido, su fuente original de información es la evaluación de desempeño realizada

normalmente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades

dirigidos a identificarlos y determinar cuales son factibles de solución a través de

acciones de capacitación.

• Capacitación para el Desarrollo de Carrera Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que

se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o

diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y

responsabilidades. Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la

productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro

diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades,

cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.



51

Estos tres tipos de capacitación son manejados por Siliceo (2008) de la siguiente

manera:

“ …. Existe una capacitación por hacer. Es la más común, la que generalmente se

practica y que descansa casi siempre en el adiestramiento”….. “pero existe otra

capacitación, la capacitación para llegar a ser. Esta se proyecta hacia el desarrollo del

hombre, es decir, hacia el perfeccionamiento de su personalidad”…” y debe

mencionarse una tercera, la capacitación para hacer y llegar a ser, simultáneamente.

Se refiere al obrar humano en la convivencia de la empresa. Tiene un doble objeto: el

hacer trabajo en conjunto…… y, por otra parte, el desarrollo del hombre como

miembro de grupos, de la comunidad de la empresa y de la sociedad en general”. Figura 4.4 Tipos de capacitación

Capacitación por hacer

Capacitación para llegar

hacer

Capacitación para hacer y llegar hacer

Fuente: Elaboración propia, basada en Siliceo (2008)



52

4.4 Métodos de Capacitación Existen diferentes métodos para poder efectuar la capacitación ¿Cuál es el mejor? no

existe una respuesta apropiada para este cuestionamiento ya que el poder determinar

cual es el mejor esta en función de un adecuado diagnóstico de necesidades de

capacitación y de los resultados alcanzados al término de la capacitación. No obstante

lo anterior, la gran mayoría de las empresas, sean pequeñas, medianas o grandes

aplican el sistema típico de capacitación durante el trabajo, en esté método no existe

un procedimiento formal para su ejecución ya que a los nuevos empleados se les

coloca en sus puestos y se les dan explicaciones e instrucciones esporádicas. Decidir

sobre el método de capacitación mas apropiado para el negocio de acuerdo con

Dunnette, M y Wayne, K (1999), implica tener que dar respuesta a las preguntas: qué,

quién, cómo, dónde y por qué. El qué se refiere a las habilidades, conocimientos y

actitudes que deben ser objeto de adiestramiento para poder responder esta pregunta

es necesario que se lleve a cabo un diagnóstico de necesidades de capacitación

(DNC). ¿Quiénes se capacitarán? el observar que un empleado no esta generando

los resultados esperados no se corrige solamente con la capacitación, alcanzar la

solución implica considerar más aspectos como pueden ser la motivación, los planes

de vida y carrera, los objetivos organizacionales, el prestigio de la empresa, la misión,

la visión, etc. ¿Cómo se capacitarán? esta respuesta se contesta al definir el(os)

método(s) que se emplearán para capacitar a los empleados de la organización.

Para Dunnette, M y Wayne, K (1999) los métodos de capacitación comúnmente

empleados por las organizaciones son: la conferencia, la discusión de grupo, el

método de estudio de casos, el desempeño de roles, la enseñanza programada.

Mientras que de acuerdo con MCCormick en su libro titulado “Industrial Psycghology”

algunos de los métodos y técnicas de capacitación existentes son: la lectura, ayuda

audiovisual, simuladores, conferencias, entrenamiento de laboratorio,



53

el método de caso, juego de negocios, modelo de comportamiento, instrucción

programada (PI) e instrucción asistida por computadora (CAI).

Algunos de los métodos de capacitación más comunes son:

• JIT (Job Instruction Training)

• Salón de Instrucciones o de Capacitación

• Métodos Grupales

• Lectura

• Ayudas Audiovisuales

• Simuladores y Ayudas de Capacitación

• Conferencias

• Entrenamiento de laboratorio.

• Método de caso

• Enseñanza programada.

• Juego de negocios.

• Instrucción asistida por computadora.

El Job Instruction Training (JIT por sus siglas en ingles) fue introducido en

Octubre de 1941 y fue rápidamente aceptado por la administración gerencial de esa

epóca, para finales de 1945 más de un millón de personas (supervisores e instructores

habían sido entrenados en JIT.

Una de las principales razones por las que este método tuvo buena aceptación se

debió a que fue una solución rápida para los problemas de entrenamiento de los

nuevos empleados, el JIT se convirtió en un método organizado de entrenamiento

basado en supervisar la instrucción y permitir al empleado el desarrollo de habilidades

especificas mientras trabaja. En la actualidad el JIT se sigue empleando en muchas

empresas, sobre todo en aquéllas dedicadas a la producción



54

de bienes, ya que en estas se deben ejecutar de manera mecánica los pasos que

conlleven a la generación del producto terminado.

Salón de Instrucciones o de Capacitación. Investigaciones informales muestran que quizás el 95% de la capacitación es realizada

en un salón de clases y en algunas organizaciones representa hasta el 100%, ¿por

que prevalecen las sesiones en el salón de clases? la respuesta es sencilla: por que

tiene una facilidad y convencionalidad que no existe con ningún otro método de

capacitación, para todos los asistentes son fáciles de ejecutar las instrucciones, y se

tienen todos los elementos necesarios para mantener las instrucciones. Quizás la

facilidad de operación es la principal razón de la popularidad de este método, no

obstante existen otras razones a considerar como lo son:

a) Todos los presentes reciben el mismo mensaje al mismo tiempo.

b) Cada participante inicia y termina al mismo tiempo.

c) Las actividades son ejecutadas por un solo instructor.

d) Brinda las mismas posibilidades de aprendizaje para grupos pequeños,

trabajo individual y trabajo total del grupo.

Sin embargo como todo método también cuenta con algunas desventajas como lo son:

el salón, el instructor y el grupo de capacitadores solo garantizan situaciones de

enseñanza no garantizan hechos reales así como una gran dificultad para dar

retroalimentación para todos los participantes. Cuando hay muchos participantes y el

instructor tiene mucho que cubrir el tiempo se vuelve demasiado breve para atender

los cuestionamientos de los participantes.

Métodos Grupales ¿Que son los métodos grupales? Este termino es utilizado para describir cualquiera de

las técnicas populares como: construcción de equipos, lluvia de ideas, juego de roles,



55

simulaciones y juegos gerenciales. Los métodos de capacitación grupales son

las conferencias, los seminarios, las juntas y los talleres, estos se desarrollan

generalmente en un salón acondicionado para la ejecución de la capacitación.

Gozan de gran aceptación debido a que permite reducir costos, tiempo, un solo

instructor puede ser el responsable de su ejecución, los participantes interactúan con

los demás miembros del grupo, se pueden obtener conclusiones con distintas

opiniones, soluciones de problemas, implementación de nuevos procedimientos, etc.

con la colaboración de diferentes personas.

Lectura Es un método severamente criticado, primero por que normalmente no permite una

participación activa de los capacitadores además de que excluye cualquier tipo de

retroalimentación, sin embargo, este método puede resultar apropiado cuando se

presente un nuevo material al grupo, cuando se trate de grupos numerosos, cuando se

introduzca cualquier otro método de instrucción, cuando el tiempo en el salón de

clases es limitado, así como para reducir la ansiedad acerca de nuevos programas de

capacitación ó cambios en el trabajo.

Ayudas Audiovisuales La tecnología permite el uso en la capacitación de una variedad de ayudas

audiovisuales como lo son películas, laminas, proyectores, televisores, etc. La

pregunta es acerca de la efectividad de estas herramientas en el proceso de

aprendizaje, por ejemplo las películas hollywodenses son muy impresionantes pero no

son necesariamente instructivas, para que estas tengan algo de efectividad deben ser

creadas con mayor efectividad que cualquier otro método, por ejemplo las cámaras en

algunos casos pueden ser colocadas en lugares donde el aprendiz no puede estar

ubicado físicamente, por ejemplo: cirugías, operaciones mecánicas, reparaciones de



56

motores, etc. no obstante lo anterior, su principal desventaja consiste en que este

método no permite la participación de los capacitadores. Simuladores y ayudas de capacitación Estos son usados para dar a los capacitadores equipo físico parecido al que utilizarán

en el trabajo real. La transferencia de la capacitación desde algunos tipos de

simuladores al trabajo actual depende más del grado de la fidelidad psicológica que

del grado de la fidelidad física, esto debido a que la primera es la extensión de algunos

de los varios estímulos y respuestas en la estimulación y en la operación mental.

Conferencias En un contexto de capacitación el método de conferencias permite a los participantes

exponer ideas, discutirlas y también tratar cosas reales, checar suposiciones y obtener

conclusiones. Este método permite mejorar la ejecución del trabajo y el desarrollo

personal, es el más apropiado para algunos propósitos como: a) desarrollo de

soluciones a problemas y facultad para tomar decisiones del personal, b) presentación

de nuevos materiales, c) modificar actitudes, d) probablemente el más importante

principio psicológico es la participación activa de los que toman parte en la

conferencia.

Entrenamiento de laboratorio Hay muchas variaciones de lo que es llamado entrenamiento en laboratorio o

capacitación sensitiva. Algunos programas son llamados T-Group (Training Group), la

aplicación mas común de este método es para la creación de supervisión y manejo de

personal, pero también es usado para construir otros grupos de personal. En algunas

ocasiones el entrenamiento es dado por una organización individual a sus propios

empleados y en otras instancias los individuos a ser entrenados son enviados con

algunas facilidades para recibir su preparación. Además en diversas ocasiones se

crean grupos con un capacitador que interactúa en una manera no estructurada por un



57

periodo de días, semanas, o meses, no hay ayudas establecidas para las sesiones, no

existe ningún rol establecido, se crea un medio ambiente en el cual la ansiedad y la

tensión toman un aire inevitable, dentro de esta ambigüedad sin estructura y tensión

generada la interacción acerca de los participantes es con la intención de traer grandes

resultados personales para facilitar las habilidades de relaciones personales. Algunas

de las ventajas de este método son: a) exposición del propio comportamiento a otros,

b) retroalimentación de otros acerca del propio comportamiento, c) experimentación y

práctica.

Método de caso Este es uno de los métodos en el cual un problema real o hipotético es presentado

para su análisis y para que al mismo tiempo sirva de capacitación a un grupo de

personas- usualmente supervisores o gerentes de personal- el problema es discutido y

solucionado. Por lo general son problemas de relaciones humanas y pueden ser

presentados por escrito, en vivo, en películas ó en grabaciones, existen muchas

variaciones en las técnicas y procedimientos pero estas tienen los mismos elementos

base, incluyen un reporte del caso, una descripción, análisis y una situación recurrente.

Con este método se puede demostrar que muchos problemas en el mundo real tienen

múltiples causas y efectos, es recomendado para aquellas situaciones en las que el

empleado necesite ser capacitado para identificar y analizar problemas complejos para

fomentar sus propias decisiones.

Enseñanza programada Dunnette, M y Wayne, K (1999) consideran que:

“ La enseñanza programada formaliza la orientación, retroalimentación y las

características de reforzamiento del aprendizaje; el contenido del adiestramiento se

organiza en pasos lógicos que exigen la respuesta activa del alumno para que reciba



58

el conocimiento inmediato de los resultados y el reforzamiento”. Para Castanyer (1999)

“…. una presentación idónea de los textos puede, respetando

aquellos principios, convertirlos en un eficaz instrumento de formación, esta

presentación recibe el nombre de INSTRUCCIÓN PROGRAMADA”.

Al dar la respuesta correcta se da un reforzamiento en el tema, por lo que resulta

importante darle el conocimiento necesario al estudiante o empleado que esta

recibiendo la capacitación para que pueda contestar sin errores y de esta manera

avanzar en el desarrollo del curso, esto es conocido como el programa de tipo lineal

desarrollado por Skinner (1954, 1958).

Además existe otro programa usado en enseñanza programada denominado “método

de ramificación de elección múltiple” N.A. Crowder (1960), en este método se le

proporciona al empleado o alumno unidades que contienen párrafos o páginas

enteras. Este responderá preguntas de opción múltiple al final de cada unidad, si

contesta de modo correcto avanza al siguiente material y así sucesivamente. Sin

embargo, en caso de haber contestado de manera errónea, el empleado o alumno

será remitido a una unidad en la que se le explicará el por que estuvo incorrecta su

respuesta.

Juego de Negocios Este método es relativamente nuevo en la capacitación, tuvo sus orígenes en la

milicia, para efectuar juegos de guerra, batallas, combates, maniobras en el campo de

batalla, estrategias en mapa. Siliceo (2008) considera que los juegos de negocios se

tratan de ejercicios de simulación en que los participantes tienen oportunidad de

realizar labores del trabajo. Los participantes desempeñan papeles tales como

gerentes de ventas, contralores, vendedores, etc.



59

Instrucción asistida por computadora Dado que en sus inicios este método se limitaba a presentar textos demasiado

extensos, sus inicios estuvieron rodeados de un gran escepticismo, sin embargo al

paso del tiempo ha tomado un camino realmente importante y trascendental en la

capacitación ya que permite dar una excelente retroalimentación al empleado, para

Castanyer (1999) la principal diferencia entre este método y el de la instrucción

programada consiste en que mientras en la instrucción programada la

retroalimentación (feed-back) esta basado en la última respuesta del alumno, en la

moderna enseñanza por ordenador la retroalimentación que se proporciona depende

de otras variables tales como el historial anterior de respuestas al programa. Este

método puede adoptar la modalidad de tutorial, práctica repetitiva, juegos instructivos,

modelización y simulación.

CAPÍTULO V Impacto de la capacitación en la empresa objeto de estudio

Este capítulo presenta la fundamentación del modelo empleado para evaluar el

impacto de la capacitación en la empresa objeto de estudio, tomando como base el

contexto, el proceso y los resultados. Los datos obtenidos de la investigación de

campo, se encuentran graficados para su presentación, además se hace mención de

los resultados proyectados y los resultados alcanzado en la organización objeto de

estudio.


60

Impacto de la capacitación en la empresa objeto de estudio


61

5.1 Capacitación Institucional En la empresa objeto de estudio el programa de capacitación que integra diferentes

etapas que van desde la inducción hasta los procesos de capacitación continua; antes

de iniciar cualquier actividad propia de las funciones del puesto a cubrir, el área de

Recursos Humanos se encarga de dar una capacitación de inducción. Dicha

capacitación consiste en explicarle al nuevo empleado cual es la misión, la visión y los

objetivos estratégicos de la empresa, esto se lleva a cabo de una manera muy

didáctica, por medio de juegos de memoria, rompecabezas, laberintos, ya que esto

facilita el aprendizaje de los temas, posteriormente se aplica una evaluación en la que

se puede valorar el nivel de aprendizaje del empleado. Una vez terminado el curso, se

procede a impartir los cursos de Prevención de lavado de Dinero, Seguridad

Informática, Reglamento Interno de Trabajo y Ley Sarbanes Oaxley.5 Con estos

cursos se busca lograr que todos los empleados de la compañía conozcan las reglas

de la misma, con esto cualquier incumplimiento a estas normas no podrá ser

argumentado por desconocimiento de las mismas.

Figura 5.1 Cursos impartidos al personal de nuevo ingreso en la empresa objeto de estudio

Prevención lavado de

dinero Seguridad informática

Reglamento Interno de trabajo

Ley Sarbanes Oaxley

Inducción

Fuente: Elaboración propia, basada en observación directa de la organización

5 Ley Sarbanes –Oaxley –Julio 2001



62

Por otra parte la compañía cuenta con una plataforma de aprendizaje denominada

e-learning, en ella se pueden encontrar cursos en línea que pueden ser tomados por

los empleados por medio de la PC. Esta modalidad es una innovación en las

herramientas de aprendizaje, aunque es una modalidad de aprendizaje, no se

consideró importante evaluar este método, toda vez que esta herramienta es nueva

dentro de la organización y los cursos tomados por los empleados aún no son

significativos, ya que la modalidad presencial es la que impera en la compañía.

5.2 Capacitación por Normatividad Existe además otro tipo de capacitación impartida en la empresa objeto de estudio,

esta es la capacitación por normatividad, lo cual significa capacitar a los empleados

por los cambios emitidos por la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas. Cuando

surge una nueva disposición, los comités operativos formados por representantes de

las diferentes compañías de seguros, se reúnen para analizar el impacto operativo que

tendrá la nueva normatividad, posteriormente cada empresa se encargará de

implementar los cambios en su operación. Al mismo tiempo que se esta realizando la

implementación del cambio en los procesos operativos de la compañía, se lleva a cabo

la capacitación en estos para que el personal se actualice en la normatividad vigente. Figura 5.2 Análisis e implementación de cambios normativos

Fuente: Elaboración propia, basada en experiencia del autor

COMITES

Análisis del impacto

Implementación operativa Capacitación

Actualización del personal



63

En esta modalidad participa todas las empresa del sector asegurador que se dedican a

los seguros de pensiones, con ello se busca que todos estén preparados para

implementar los cambios normativos que emita la autoridad.

5.3 Programas de Capacitación en la empresa objeto de estudio La empresa cuenta con programas de capacitación que van desde la capacitación por

inducción, hasta la capacitación para el aprendizaje de técnicas gerenciales. Son

programas de capacitación que están diseñados de tal forma que el empleado puede

seleccionar entre todos los cursos disponibles en la plataforma de aprendizaje,

siempre buscando que estos vayan ligados con sus objetivos individuales y que

además le permitan mejorar sus competencias. Cada año se lleva a cabo un proceso

de evaluación para la obtención de un Bono de productividad, en esa evaluación los

jefes inmediatos deberán calificar el logro de los objetivos establecidos a principios de

año.

5.4 Principales cambios normativos que implicaron una capacitación en la empresa objeto de estudio Durante el período comprendido entre los años 2002 al 2007 surgieron diversos

cambios normativos que orillaron a la compañía a tener que elaborar planes de

capacitación para los empleados de la misma.

Los cambios que tuvieron un alto impacto en la operación de la empresa objeto de

estudio fueron:

• Prestación Viudas

• Incremento 11%

Estos dos conceptos implicaron que se llevará a cabo sesiones de trabajo a nivel

sector para conocer el alcance del mismo, se puede considerar esta capacitación del

tipo Métodos Grupales, ya que un representante de cada empresa del sector



64

asegurador del ramo de pensiones participa en sesiones de trabajo para analizar los

cambios y determinar el impacto operativo que esto traerá, posteriormente se imparte

la capacitación al resto de los empleados.

Posteriormente se elabora un plan de capacitación, el cual está en función del alcance

del cambio, se diseñan los temas, se solicitan las aulas de capacitación y se elabora el

material para la impartición del curso. El capacitador debe definir el alcance de curso,

los objetivos del mismo y de manera conjunta con el departamento de recursos

humanos se determina la duración del mismo.

En todos los cursos se lleva a cabo una evaluación final, la cual permite tener una idea

del nivel de aprendizaje alcanzado por los participantes. La capacitación para los

cambios anteriormente mencionados se dio de manera presencial, previo a esto se le

facilitó a los empleados copia de la documentación que fue emitida por la autoridad, y

de los procedimientos operativos que se ven afectados (diagramas de flujo operativo,

descriptivo de procesos, manuales) para que una vez concluida la capacitación esté en

posibilidades de generar de manera conjunta con el jefe de departamento el

requerimiento que será entregado al área de sistemas para la implementación

correspondiente.

5.5 Evaluación de la capacitación Una vez efectuada la capacitación, es importante determinar la efectividad y los

resultados de ésta, por la tanto se deben ejecutar evaluaciones y análisis de sus

resultados ya que todo empresario desea saber cuál es el costo de la capacitación y la

manera en la que ésta impacta en el desempeño de las funciones del trabajador en la

organización, Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987) consideran que la evaluación es el

proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva acerca del

valor y el mérito de las metas, la planificación, la realización y el impacto de un objeto

determinado, con el fin de servir de guía para la toma de decisiones, solucionar los



65

problemas de responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos

implicados.

La evaluación debe ser objetiva, real, sin prejuicios o tendencias que puedan

distorsionarla, metódica, es decir basada en modelos o métodos ampliamente

experimentados y completa; considerando en su análisis la mayor cantidad de

variables para que la interpretación sea correcta.

Para llevar a cabo la evaluación de impacto de la capacitación en el desempeño

operativo del capital humano de la empresa objeto de estudio, se tomó como

fundamento teórico, el modelo de evaluación de los autores Reza (2007),

D. Kirkpatrick (1999) y Stufflebeam (1987) y que a continuación se describen.

En la tabla 5.1 se muestra lo que para autores como Reza, Kirkpatrick y Stufflebeam

es importante que se evalúe en la capacitación, ya que de no llevarse a cabo ningún

tipo de evaluación la capacitación difícilmente podrá contar con un parámetro de

medición que justifique su ejecución. Tabla 5.1 Evaluación de la capacitación

Reza (2007) Kirkpatrick (1999) Stufflebeam (1987)

Reacción Reacción Contexto ( C )Aprendizaje Aprendizaje Inputs ( I )Seguimiento de la capacitación Conducta Proceso ( P )Costo beneficio Resultados Producto ( P )Esfuerzo.

Fuente: Elaboración propia, basada en Reza (2007), Kirkpatrick (1999) y Stufflebeam (1987)

Evaluacion de impacto

de la capacitación

Evaluación

El modelo de evaluación planteado por Reza (2007) considera además de la

necesidad de evaluar la reacción y el aprendizaje, llevar a cabo una evaluación del

seguimiento de la capacitación, del costo beneficio y del esfuerzo. Existe una similitud

en los conceptos a evaluar manejados en los modelos de evaluación de los autores

Reza y Kirkpatrick, a continuación se explica cada uno de ellos.



66

Según Kirkpatrick (1999) y Reza (2007)

• Evaluación de la reacción Mediante este tipo de evaluación se busca conocer si la capacitación gustó o no a los

participantes, en esta se puede conocer acerca del instructor, de las aulas, del material

proporcionado; sin embargo, es importante señalar que el objetivo de este tipo de

evaluación sólo es el de conocer si los participantes en la capacitación quedaron

satisfechos o no con el curso, lo cual no quiere decir que hayan aprendido, por lo tanto

se debe efectuar una evaluación del aprendizaje adquirido.

• Evaluación del aprendizaje Los objetivos que se persiguen con la evaluación del aprendizaje (Reza 2007) son:

a) Conocer los resultados de la metodología empleada en la enseñanza

b) Retroalimentar el mecanismo de aprendizaje, ofreciendo al participante una

fuente de información en la que se reafirmen los aciertos y corrijan los errores.

c) Orientar al participante en cuanto al tipo de respuestas o formas de reacción

esperadas.

d) Reforzar oportunamente las áreas de estudio, cuando el aprendizaje haya sido

insuficiente.

e) Establecer controles para seguir el avance del participante y, en su caso,

determinar las causas de posibles deficiencias.

• Evaluación de la conducta Una vez concluida la capacitación ¿Como se puede evaluar el cambio en la conducta?

Es importante señalar que los empleados que terminan de recibir un curso de

capacitación, muy difícilmente podrán aplicar un cambio en su conducta de manera

casi inmediata al finalizar esta, lo anterior, debido a que no podrán modificar su

conducta hasta que tengan oportunidad de hacerlo, además el mantener este cambio

estará sujeto al resultado percibido por el empleado una vez modificada la conducta.



67

Este resultado puede ser o no del gusto del empleado, lo que por consecuencia lógica

hará que mantenga el cambio o regrese a la conducta original. Por esto resulta

importante apoyar a los empleados, animándolos, motivándolos cuando estos retornan

al lugar de trabajo una vez concluido el curso de capacitación.

Si no se manifiesta ningún cambio en la conducta será necesario llevar a cabo una

evaluación de la reacción y del aprendizaje.

• Evaluación de resultados Algunos de los propósitos que tiene el evaluar los resultados de la capacitación son:

a) Determinar si las técnicas didácticas empleadas, los recursos destinados,

tiempos, programas, instructores, y presupuestos generaron los resultados

esperados.

b) Evaluar el impacto a largo plazo que la capacitación podrá tener en la

productividad, en la satisfacción así como en la motivación de los

empleados.

Se dice que los resultados obtenidos, aparentemente son intangibles, sin embargo,

estos sufrirán una transformación a tangibles mediante los resultados en la

productividad, optimización de recursos, mejoras operativas y en toda acción que

afecte directa o indirectamente los resultados de la empresa. Los resultados deberán

ser evaluados de manera objetiva, dicha evaluación se tiene que realizar de manera

holistica, de tal forma que debe otorgar una idea general de la condición que existe

dentro de la organización en aspectos de la capacitación, habilidades del personal, al

mismo tiempo que se debe efectuar de manera rigurosa en aspectos financieros.

De acuerdo con Reza (2007) la evaluación del seguimiento de la capacitación,

consiste en evaluar si los objetivos de los programas de capacitación se formularon de



68

manera correcta y si estos se cumplieron o no, si existe una mejora en el

comportamiento del personal capacitado, y si existe un aumento de la productividad.

Las técnicas de seguimiento más comunes se muestran en la tabla 5.2

Tabla 5.2 Técnicas de seguimiento de la capacitación

Tutorías y coacheoReuniones de seguiniento programadasEntrevistas individualesElaboración de planes de aplicaciónRevisión de estándares de desempeño antes y después del programaGrupos experimentales y grupo de controlGrupos focalesEvaluación del desempeñoFuente: Elaboración propia, basada en Reza (2007)

• Evaluación de costo beneficio Este tipo de evaluación requiere que se tengan a la mano los costos en los que se

incurrió por la ejecución del programa de capacitación, para que estos sean

comparados VS los incrementos en productividad, y ventas, así como contra los

ahorros que se tengan en desperdicios, reprocesamientos, materiales, etc. que

permitan medir el resultado obtenido por la capacitación VS el desempeño operativo

del personal capacitado.

• Evaluación del esfuerzo

En este tipo de evaluación (Reza, 2007) se debe medir tanto los factores, como los

subfactores, los elementos, los programas o subsistemas, lo anteriormente señalado

con la finalidad de medir el esfuerzo que los participantes emplearon en la capacitación

e implementación de las mejoras en los procesos operativos de la empresa.



69

Stufflebeam (1987) plantea que después de la capacitación los resultados deberán

observarse de manera directa en el desempeño de las funciones del personal

capacitado. Las etapas en las que se basa el modelo planteado por el autor para

evaluar el impacto de la capacitación de la empresa son: evaluación de contexto, de

proceso y de resultados.

En este estudio se tomó como base el modelo CIPP diseñado por Stufflebeam para

efectuar la evaluación de los dos primeros conceptos y la evaluación de resultados se

hizo en base al modelo de evaluación de Kirkpatrick, a continuación se describen

estos procesos:

5.6 Evaluación de Contexto Para Reza (2007) las categorías de la evaluación de contexto en términos de la

capacitación pueden ser dos: evaluación Macro y evaluación Micro, en la evaluación

Macro se pretende revisar los aspectos generales del funcionamiento del sistema de

capacitación que existe al interior de la empresa u organización, entre los que

destaca el diagnóstico organizacional y el diagnóstico de necesidades de

capacitación, el cálculo de la productividad, el costo beneficio global y la auditoria de la

capacitación, a este tipo de evaluación también se le conoce como evaluación del

contexto. De acuerdo con Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987) la evaluación del

contexto se centra en el análisis de la población objeto de estudio, en la valoración de

necesidades, identificación de programas de intervención alternativos y análisis de la

coherencia de los objetivos propuestos.

A continuación se muestra los datos que se obtuvieron para evaluar el contexto de la

organización objeto de estudio, con la aplicación de los instrumentos de investigación

se obtuvo información del contexto de la empresa, las gráficas 5.1, 5.2., 5.3, 5.4 y 5.5

presentan los resultados obtenidos en la investigación de campo. En lo concerniente al

perfil académico de los empleados, la plantilla cuenta con un perfil de por lo menos

estudios a nivel bachillerato.



70

0

1

2

3

4

Menor a 25años

26 a 30años

31 a 35años

36 a 40años

Mayor a 40años

Gráfica 5.1 Perfil académico Gráfica 5.2 Distribución por rango de edad

Licenciatura17%Bachillerato

Posgrado

17%

66%

Gráfica 5.3 Distribución por sexo Gráfica 5.4 Antigüedad en la empresa

0%0%Femenino

25%

Masculino75%

33%

0%

42%

25%Menor a 3 años

De 4 a 6 años

De 7 a 9 años

Mayor a 10 años

Fuente: Elaboración propia, basada en resultados de la investigación de campo.



71

Gráfica 5.5 Años de experiencia laboral

25% 33%

17%

0

1

2

3

4

5

6

De 0 a 3 años De 4 a 8 años De 9 a 15 años Mayor a 15 años


En el rango de edades del personal de la compañía, predominan las edades de 26 a

35 años seguido por los mayores a 40 años, se puede concluir que es una compañía

con personal joven y que mediante un buen plan de vida y carrera podría tener una

permanencia por tiempos prolongados, el 75% de la plantilla de empleados pertenecen

al sexo masculino, mientras que el sexo femenino se encuentra representado por un

25%.

Por lo que respecta a la antigüedad dentro de la empresa, se aprecia que un 42%

cuenta con más de diez años laborando en ella, de este porcentaje señalado un 60%

ocupa los puestos de primer nivel dentro de la organización. Por último el tiempo de

experiencia laboral que predomina es el del rango de 9 a 15 años con un 33% , lo cual

indica que el personal que labora en la compañía cuenta con la experiencia laboral

suficiente para tener un buen desempeño en sus funciones, además hay que tomar en

consideración el hecho de que el negocio de pensiones inicio en al año de 1997 por lo

que a la fecha, el mercado cuenta con una antigüedad de 12 años, también se observa

que hay personas que cuentan con una experiencia de mas de 15 años, sin embargo

predomina la gente que tiene de 0 a 8 años de experiencia con un 50 %.



72

5.7 Evaluación de proceso Por lo que respecta a la evaluación Micro esta se encarga de revisar los procesos de

enseñanza-aprendizaje en el aula, a través del análisis del comportamiento de los

participantes, de los facilitadores o instructores, así como de las condiciones

ambientales, de las instalaciones y equipos necesarios, del alcance, etc.

La evaluación del proceso dirige la decisión de la implantación y el control en el

manejo del programa, se identifican o predicen durante el proceso defectos en los

diseños e implantaciones de los procedimientos y se mantienen registros de los

eventos y las actividades.

Para Reza (2007) ésta evaluación se realiza durante el proceso enseñanza-

aprendizaje, en esta no solamente se trata de poner calificaciones a los participantes,

la finalidad es detectar debilidades, deficiencias, y errores en el proceso de aprendizaje

de los participantes. De acuerdo con Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987) la evaluación

del proceso tiene por misión principal obtener información que ayude al personal a

ejecutar el programa tal como estaba planeado , o en su defecto hacer las

modificaciones tanto como sea necesario, una evaluación de proceso es una fuente

importante de información para poder interpretar los resultados de la evaluación

En las gráficas 5.6, 5.7, 5.8, 5.9, 5.10, y 5.11, se refleja la percepción que los

empleados tienen respecto de las necesidades de capacitación en sus puestos, de los

programas de capacitación con que cuenta la empresa, de la frecuencia con que han

recibido ésta y si los empleados consideran que los cursos recibidos han estado

enfocados a sus funciones, así como si estos han cubierto sus expectativas y si el

material que recibieron contenía información acorde al curso.



73

Gráfica 5.7 ¿Existe un buen programa de capacitación?

75 %

25 %

0123456789

Totalmentede acuerdo

Ni deacuerdo ni

endesacuerdo

Totalmenteen

desacuerdo

Gráfica 5.6 Necesidad de capacitación

25%

42%

25%

8% 0%

Totalmente de acuerdo De acuerdoNi de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

|

Gráfica 5.9 ¿Los cursos recibidos han

estado enfocados a tus funciones? Gráfica 5.8 ¿Has recibido capacitación en el

último año?

42%

42%

8%0%

8%


|

8%

59%

25%

8% 0%


|

Gráfica 5.10 ¿Los cursos recibidos han cubierto tus expectativas?

Gráfica 5.11 ¿El material recibido en el curso contenía información clara, precisa y acorde

al curso?

0%

59%

33%

8% 0%


|

33%

50%

17%0%0%


|




74

Los resultados muestran que el total de la plantilla que labora en la organización objeto

de estudio, esta convencido de que es necesario contar con capacitación para el

desempeño de alguna de sus funciones.

Respecto de los programas de capacitación que utiliza la empresa más del 60% de los

empleados considera que existe un buen programa de capacitación, sin embargo un

25% se muestra parcial, y en un 8% se muestran en desacuerdo con esto.

En lo que se refiere a la frecuencia con la que han recibido capacitación los

empleados de la organización objeto de estudio, aproximadamente el 83% de la

plantilla reporta que recibieron cursos de capacitación en el último año. Por otra parte

un 8% se manifiesta neutral y el restante 8% manifiesta que no han recibido cursos de

capacitación en el último año.

Para el enfoque de los cursos respecto de las labores de los empleados, se obtuvo

que más del 65% considera que los cursos de capacitación fueron totalmente

enfocados a sus labores, mientras que un 25% se muestra neutral y el restante 8% se

manifiesta en desacuerdo.

El 58% de los empleados considera que los cursos que han recibido han cubierto las

expectativas que estos se han formado antes del inicio de los mismos, mientras que un

33% manifiesta neutralidad ya que no esta totalmente de acuerdo ni en desacuerdo,

por último un 8% reporta que no fue cubierta su expectativa formada antes del curso.

Respecto del material de apoyo que fue proporcionado durante los cursos que se han

impartido al personal de la empresa, el 83% considera que este contenía información

clara, precisa y acorde al curso, no se reportan datos que hagan ver que los

empleados están en desacuerdo con esto.



75

Por lo que se refiere a los horarios de los cursos, en opinión de los empleados

solamente un 17% del personal esta en desacuerdo con el horario en que se

impartieron, mientras que un 25% no esta de acuerdo ni de acuerdo y el restante 58%

manifiesta estar de acuerdo con los horarios en que se impartieron los cursos

recibidos.

42%

58%

0%0%0%


|

Gráfica 5.13 Aulas de capacitación

0%

58%25%

17%0%


|

Gráfica 5.12 Horarios de los cursos


En lo referente a las aulas de capacitación más de un 80% de los empleados

considera que estas han presentado condiciones adecuadas para recibir la

capacitación.

Respecto a las capacidades de los instructores, en la gráfica siguiente se puede

apreciar que: el personal de la empresa reporta en un 17% estar totalmente de

acuerdo en que el instructor tiene la capacidad para la impartición de cursos, mientras

que un 58% refleja estar de acuerdo con esto, por último un 25% dijo estar neutro en

esta respuesta.



76

Por lo que respecta al apego del instructor a los tiempos de duración de los cursos, el

25% del personal esta totalmente de acuerdo con esto, mientras que

aproximadamente el 42% manifestó estar de acuerdo y el 33% restante respondió que

no estaba ni de acuerdo ni en desacuerdo.

17%

58%

25%

0%0%


|

Gráfica 5.14 Capacidad de los instructores

25%

42%

33%

0%0%


|

Gráfica 5.15 Apego a la duración de los cursos


En lo referente a la publicidad de las metas y de los objetivos de los cursos impartidos

más del 90% de los empleados de la compañía consideran que esto fue bien

ejecutado por la organización.


9%

82%

9% 0%0%


|

Gráfica 5.16 Publicidad de metas y objetivos de los cursos

Gráfica 5.17 Calendarización de los cursos

92%

0%8% 0%0%


|



77

Por lo que corresponde a la calendarización de los cursos, de la plantilla de

empleados solamente un 8% manifestó que no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo

con este punto, el resto estuvo de acuerdo en que se lleva a cabo un buen proceso de

calendarización de cursos dentro de la compañía.

Pero ¿cómo llega a determinarse el (los) curso (s) que deben tomar los empleados? ,

esto se hace mediante el análisis del resultado del desempeño obtenido en el ejercicio

inmediato anterior, en dicha evaluación al trabajador se le califican sus competencias,

mismas que no son otra cosa más que el apego a los objetivos organizacionales de la

empresa, los cuales son: orientación al cliente, innovar, crear visión, construir equipos,

orientación a resultados, apego a normatividad.

En función a la calificación obtenida al empleado se le asignarán cursos en su malla de

capacitación, la puntación se obtiene de un rango de 1-5 en donde:

1 Completamente fuera de lo requerido

2 Fuera de lo requerido

3 Necesita mejorar

4 Cumple con lo requerido

5 Arriba de lo requerido

6 Excede siempre lo requerido.

5.8 Evaluación de Resultados Se debe entender por resultados aquéllas habilidades ó conocimientos que se

obtienen por la asistencia de los participantes a un curso de formación, estos

resultados pueden ser traducidos en incrementos de productividad, mejora de la

calidad en la prestación de servicios, reducción de costos, desperdicios, errores

operativos, reprocesos. Como se puede apreciar algunos resultados pueden ser

medibles (ejemplo reducción de costos), mientras que otros solamente son

cualitativos, (incremento en calidad) es decir, difícilmente pueden ser percibidos por



78

los clientes, son un tanto ambiguos ya que dependen de la apreciación de quién los

recibe o evalúa.

De acuerdo con Kirkpatrick (1999), existen 6 pautas que pueden ser útiles para medir

los resultados, las cuales son las siguientes:

1. Utilizar un grupo de control

2. Dejar pasar cierto tiempo para poder alcanzar los resultados.

3. Evalúe antes y después de la acción formativa.

4. Repetir la evaluación en los momentos apropiados.

5. Tener en cuenta la relación coste-beneficios.

6. Conformarse con el indicio si no es posible la prueba.

Mediante la aplicación de los cuestionarios se obtuvo que aproximadamente el 42% de

los empleados esta totalmente convencido de haber adquirido más habilidades y

destrezas después de los cursos de capacitación recibidos, mientras que un 33% esta

de acuerdo, sin embargo, es de llamar la atención que en un 17% los empleados no

están seguros de haber adquirido alguna habilidad, por último un 8% reporta estar en

desacuerdo con esto.

Gráfica 5.18 Habilidades y destrezas adquiridas

-

8.3

16.7

33.3

41.7

-

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

1.Totalmente deacuerdo

2.De acuerdo 3.Ni de acuerdo nien desacuerdo

4.En desacuerdo 5.Totalmente endesacuerdo

1.Totalmente de acuerdo

2.De acuerdo

3.Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4.En desacuerdo

5.Totalmente en desacuerdo




79

En la gráfica siguiente se muestran los resultados en lo referente a la relevancia de los

cursos recibidos por los empleados, en esta el 83% de los empleados perciben que

los cursos que han recibido tuvieron relevancia para su trabajo.

Gráfica 5.19 Relevancia del curso para las

funciones del personal

-

-

16.725.0

58.3

-

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0


2.De acuerdo 3.Ni de acuerdo ni endesacuerdo



2.De acuerdo


4.En desacuerdo


Fuente: Elaboración propia, basada en resultados de la investigación de campo. En lo referente a realismo y practicidad de los cursos recibidos, más del 70% esta de

acuerdo en que los cursos recibidos cuentan con esta característica.

Gráfica 5.20 Realismo y practicidad del curso

-

-

25.0

58.3

16.7

-

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0





2.De acuerdo


4.En desacuerdo





80

Respecto de la claridad y estructuración de los cursos, en un 67 % el personal de la

empresa esta satisfecho con ello, lo que significa que los cursos impartidos han sido

claros y bien estructurados.

Gráfica 5.21 Claridad y practicidad de los cursos


-

-

33.341.7

25.0

-

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0





2.De acuerdo


4.En desacuerdo


En las formas de evaluación el personal de la empresa se encuentra totalmente de

acuerdo en un 33% en haber recibido información suficiente, mientras que en

aproximadamente un 42% están de acuerdo con esto, existe un 17% que no se siente

ni de acuerdo ni en desacuerdo, también hay un 8% que esta en desacuerdo.

Gráfica 5.22 Formas de evaluación


-

8.3

16.7

41.7

33.3

-

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0





2.De acuerdo


4.En desacuerdo




81

En lo referente a la capacidad de aplicar lo aprendido en los cursos para poder

desempeñar mejor sus funciones, en la gráfica siguiente se puede apreciar que

aproximadamente un 67% de los empleados están totalmente de acuerdo con ello,

mientras que el 33% restante están de acuerdo en lo mismo, por lo tanto

podemos considerar que el total de los empleados de la compañía consideran que al

finalizar los cursos de capacitación cuentan con herramientas suficientes para realizar

sus funciones de una manera más optima.


5.9 Resultados Proyectados en la Organización en el Desempeño del Capital Humano Durante el período comprendido del ejercicio 2002 al 2007 la organización proyectó

obtener los siguientes resultados en sus ventas: Tabla 5.3 Presupuesto de ventas período 2002 al 2007

Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007Presupuesto 558.00 110.00 137.00 98.00 250.00 20.00 Cifras en millones de pesos.

-

-

-

33.3

66.7

-

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0





2.De acuerdo


4.En desacuerdo


Gráfica 5.23 Capacidad para aplicar lo aprendido en los cursos

Fuente presupuesto comercial período 2002-2007



82

Se puede apreciar que el presupuesto disminuyó en un 80% del ejercicio 2002 al 2003,

esto debido a la contracción de mercado que sufrió el sector asegurador por los

problemas de índole financiera por los que atravesó el IMSS en el período

comprendido de mediados de 2002 al 2006.

Posteriormente se plantearon metas menos ambiciosas hasta el ejercicio 2006 en el

que la empresa planteo un presupuesto de ventas más agresivo. Por lo que respecta a

la capacitación impartida para los cambios normativos prestación viuda e Incremento

11% se diseñaron planes de capacitación divididos en dos módulos, con duración de

dos semanas cada uno de ellos.

Prestación viuda Módulo I

1ra Semana Marzo 2002

Módulo II

2da Semana Marzo 2002

Sesiones: Diarias

Duración: 15 hrs./ módulo

Incremento 11%

Módulo I

4a Semana Octubre 2004

Módulo II

1a Semana Noviembre

2004

Sesiones: Diarias

Duración: 15 hrs./ módulo

Figura 5.3 Programas de capacitación Renta adicional viudas e Incremento 11%

En estas dos semanas de capacitación el personal que participó en ésta fue evaluado

mediante la aplicación de un examen teórico, siendo la calificación mínima aprobatoria

de ocho. Se desarrollaron instrumentos de evaluación para alcanzar objetivos y

preguntas de investigación, estos son cuestionarios con preguntas abiertas sobre los

Fuente: Elaboración propia, basada en la programación de los cursos



83

temas de la capacitación impartida. Con los datos obtenidos se realizó el análisis

aplicando los métodos interpretativo y contextual con los que se dio respuesta a la

pregunta ¿La Capacitación del Capital Humano de la empresa objeto de estudio ha

sido factor decisivo para mantener un nivel óptimo de desempeño operativo, acorde a

las disposiciones emitidas por la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas durante el

período 2002-2007?.

5.10 Resultados Alcanzados En este punto se muestran los resultados obtenidos después de haber aplicado las

evaluaciones de los cursos analizados en esta investigación (prestación viuda e

incremento 11%) , agrupándose en tablas y gráficas, cada una con su correspondiente

interpretación.

Como se mencionó anteriormente los cursos se dividieron en dos módulos con una

duración de una semana cada uno, con sesiones de tres horas diarias. En el cuadro

siguiente se encuentran los resultados de la evaluación del curso de capacitación

impartido a la plantilla de empleados de la empresa objeto de estudio, en el cual se

aprecia que hubo dos personas que no acreditaron el curso, además también se

observa que algunos empleados obtuvieron calificación aprobatoria a pesar de no

haber acreditado alguno de los dos módulos.



84

EMPLEADO MODULO I MODULO II Promedio

JAC 10 9 9.5AMZ 9 10 9.5ARC 9 9 9AGC 10 7 8.5JRM 9 9 9AMM 10 10 10JMAG 8 9 8.5AGG 7 8 7.5RFF 9 9 9VHLA 9 9 9DAR 8 7 7.5EBM 8 9 8.5

Total Participantes 12 12 12Acreditados 11 10 10No Acreditados 1 2 2

EVALUACION

curso Prestación ViudaTabla 5.4 Resultados de Evaluación teórica por módulo

Fuente: Elaboración propia, basada en los resultados del curso

Gráfica 5.24 Resultados del curso de capacitación Prestación Viuda

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

JAC AMZ ARC AGC YPR AMM JMAG AGG ATD VHLA DAR CHL

Participante

Cal

ifica

ción

7

7.5

8

8.5

9

9.5

10

Prom

edio

Módulo I Módulo II Promedio



85


EMPLEADO MODULO I MODULO II Promedio

JAC 9 7 8AMZ 10 9 9.5ARC 8 7 7.5AGC 9 9 9YPR 10 9 9.5AMM 7 7 7JMAG 9 10 9.5AGG 10 9 9.5ATD 7 7 7VHLA 10 10 10DAR 7 9 8CHL 8 9 8.5

Total Participantes 12 12 12Acreditados 9 8 9No Acreditados 3 4 3

Tabla 5.5 Evaluaciòn teórica por modulocurso Incremento 11%

EVALUACION

Gráfica 5.25 Resultados Capacitación curso Incremento 11%

0123456789

10

JAC AMZ ARC AGC YPR AMM JMAG AGG ATD VHLA DAR CHL

Participantes

Cal

ifica

ción

7

7.5

8

8.5

9

9.5

10

Prom

edio

MODULO I MODULO II Promedio


En la gráfica anterior se puede apreciar que hubo empleados que no aprobaron alguno

de los dos módulos, sin embargo, al promediar la calificación de ambos obtuvieron el

promedio aprobatorio, no obstante lo anterior tres empleados no acreditaron el curso,



86

por lo que fue necesario realizar sesiones extraordinarias de capacitación para que

obtuvieran el conocimiento requerido.

Es importante recordar que como se mencionó en capítulos anteriores, los resultados

de los cursos presénciales forman parte del promedio que deben obtener los

empleados para hacerse acreedores a un bono por desempeño individual.

Tabla 5.6 Efectividad de la capacitación y calificación promedio cursos Prestación Viuda e

Incremento 11%

Participantes AcreditadosNo

AcreditadosEfectividad de la Capacitación

Calificaciones Promedio

Módulo I 12 11 1 91.67% 8.8Módulo II 12 10 2 83.33% 8.7Resultado Final 12 10 2 83.33% 8.7

Participantes AcreditadosNo

AcreditadosEfectividad de la Capacitación

Calificaciones Promedio

Módulo I 12 9 3 75.00% 8.6Módulo II 12 8 4 66.67% 8.5Resultado Final 12 9 3 75.00% 8.5

Curso Prestación Viuda

Curso Incremento 11%


En ambas tablas se muestra las cantidades de asistentes por módulo y por curso, en

donde encontramos que: derivado de la importancia de los cambios normativos en los

dos cursos la asistencia fue de todos los empleados que conforman la plantilla de la

empresa, es importante mencionar que todos los participantes deben aprobar los

cursos ya que las operaciones de los diferentes departamentos se ven afectadas entre

si, por ejemplo las funciones del departamento de Ventas afectan las del departamento

de Emisión, y este a su vez afecta al departamento de cobranzas, el cual afecta al

departamento de Pago de Nómina a pensionados, y así sucesivamente.



87

Si alguno de los implicados desconoce la normatividad no podrá darse cuenta de la

afectación hacia otros departamentos de lo que operativamente haga o deje de hacer.

• Aunque el promedio general de los cursos fue aprobatorio, en cada uno de ellos

se aprecia que hubo personal que no acreditó la capacitación, por lo tanto, con ellos se

llevaron a cabo sesiones de retroalimentación para que pudieran contar con los

conocimientos necesarios que su puesto necesitaba. Las gráficas siguientes son el

resultado de la efectividad de la capacitación y calificación promedio obtenida

Gráfica 5.26 Efectividad capacitación curso Prestación Viudas

8.78.8

83.33%91.67%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Módulo I Módulo IIMódulo

Cal

ifica

ción

Pro

med

io

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

% E

fect

ivid

ad

Calificaciones Promedio Efectividad de la Capacitación




88

Gráfica 5.27 Efectividad capacitación curso Incremento 11%

8.6 8.5

66.67%

75.00%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Módulo I Módulo II

Módulos

Cal

ifica

cion

es P

rom

edio

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

% E

fect

ivid

ad

Calificaciones Promedio Efectividad de la Capacitación

Fuente: Elaboración propia, basada en los resultados del curso Como se puede apreciar en las graficas anteriores el hecho de que algunos

empleados hayan reprobado sus cursos, afectó de manera considerable el porcentaje

de efectividad de la capacitación recibida, sin embargo, de acuerdo con el cuadro

siguiente se puede apreciar que en los resultados por ventas de los años en los que

fue emitida la normatividad esto no impacto en ello. Tabla 5.7 Comparativo de ventas reales VS ventas presupuestadas por el período del 2002 al 2007

Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007Ventas 604.00 96.27 150.29 96.88 319.11 14.56 Presupuesto 558.00 110.00 137.00 98.00 250.00 20.00 Diferencia 46.00 13.73- 13.29 1.12- 69.11 5.44- Fuente: Presupuesto de Ventas (2002-2007), Cifras Estado de resultados mismo período

En la gráfica siguiente se muestra el impacto de la capacitación recibida, no obstante

de haber existido empleados reprobados en los cursos de capacitación, esto no afecto

para el logro de los presupuestos de ventas de los años 2002 y 2004, obteniéndose

incluso un porcentaje del 8.2% y del 9.7% por encima de los importes presupuestados.



89

Comparativo Ventas Presupuestadas VS Ventas Reales

2007(Cifras en millones de pesos)

14.56

319.11

96.88150.2996.27

604.00

20.00

250.00

98.00137.00110.00

558.00

-

100.00

200.00

300.00

400.00

500.00

600.00

700.00

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año

Impo

rte

2002-

Ventas

Presupuesto

Gráfica 5.28 Ventas Reales VS Ventas Presupuestadas (2002-2007)

Fuente: Elaboración propia, basada en los resultados del curso Esta información nos permite apreciar que la capacitación recibida, permitió a la

empresa captar mas ingresos que lo presupuestado para los años 2002 y 2004,

aunque los resultados obtenidos en la evaluación del personal arrojó que la

efectividad del curso de incremento de 11% no fue muy elevada, esto tampoco fue

factor que influyera de manera negativa en las ventas de la empresa.

Otro elemento que nos permite percibir el impacto que la capacitación ha tenido en el

desempeño operativo del personal de la empresa objeto de estudio, es el resultado

obtenido por cada uno de ellos, en su evaluación semestral que se lleva a cabo en

función de sus competencias.



90

Tabla 5.8 Resultados por evaluación de desempeño período 2002-2007

Puntaje2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1 Completamente fuera de lo requerido

JAC 3 3 4 4 4 4 4 2 Fuera de lo requeridoAMZ 4 4 4 5 4 5 4 3 Necesita mejorarARC 4 3 4 4 3 4 4 4 Cumple con lo requerido

AGC 4 4 4 4 3 4 4 5 Arriba de lo requerido

JRM 3 4 4 N/A N/A N/A N/A 6 Excede siempre lo requeridoAMM 4 3 4 4 4 5 4JMAG 4 4 4 4 4 5 4AGG 4 2 3 4 4 4 4RFF 4 3 4 N/A N/A N/A N/AVHLA 4 4 4 4 3 4 4DAR 5 2 4 5 4 4 4EBM 4 3 4 N/A N/A N/A N/AYRP N/A N/A N/A 3 4 4 4CHL N/A N/A N/A 3 4 4 4ATD N/A N/A N/A 3 4 4 4

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007JAC 4 4 5 6 5 5 5AMZ 3 4 5 4 4 5 5ARC 3 4 4 5 4 5 4AGC 4 4 4 5 4 4 5JRM 4 4 4 N/A N/A N/A N/AAMM 3 5 4 5 4 4 4JMAG 4 4 3 5 4 4 4AGG 5 4 4 4 5 4 4RFF 3 4 5 N/A N/A N/A N/AVHLA 3 4 5 4 4 4 4DAR 4 4 4 4 5 4 4EBM 3 4 5 N/A N/A N/A N/AYRP N/A N/A N/A 3 4 4 4CHL N/A N/A N/A 3 4 4 4ATD N/A N/A N/A 3 4 4 4

Apego a normatividad

Orientación al cliente

Fuente: Resultados de evaluación de desempeño ejercicios 2002-2007

Se consideraron solamente estas dos competencias debido a que son las que

impactan de manera directa en el desempeño operativo del personal de la empresa,

en la tabla 5.7 se puede apreciar que hubo empleados que obtuvieron una evaluación

“por debajo de lo requerido”, estos empleados son los que reprobaron el curso y que

tuvieron que contar con un plan de mejora, lo que les permitió en los años

subsecuentes obtener la calificación de “cumple con lo requerido”.

Conclusiones


91

El presente trabajo ofrece una recopilación de los distintos métodos y procedimientos

que se aplicaron en el proceso de la capacitación de la empresa objeto de estudio, los

resultados obtenidos al aplicar el modelo de evaluación de impacto planeado por

Reza (2007), Kirkpatrick (1999) y Stufflebeam (1987) permitió diseñar instrumentos

que permitiera obtener información fiable y útil para evaluar las etapas de la evaluación

de impacto, tomando como base desde el contexto de la organización, el proceso de la

capacitación, así como los resultados en términos del impacto que provocó en la

organización, se consideraron los importes de ventas debido a que estas tuvieron un

impacto directo por el surgimiento de los conceptos de prestación viuda e incremento

11%, se puede apreciar que respecto del presupuesto de ventas elaborado por la

compañía para los años en los que surgieron dichas prestaciones, se obtuvieron

resultados por arriba de las cifras estimadas , lo cuál aprecia como un buen resultado

de la capacitación recibida por los empleados de la organización.

El surgimiento de las instituciones encargadas de la seguridad social en México, le dio

a nuestro país un paso hacia la consecución de algunos de los ideales perseguidos

por la revolución mexicana, sin embargo, es importante señalar que aún existe mucho

trayecto por recorrer; con la incorporación del sector privado en la administración de

las pensiones derivadas de las leyes de las seguridad social, nuestro país dio otro

pequeño avance en la materia, además de alcanzar un ligero saneamiento de las

finanzas del IMSS por los pasivos que dejo de constituir por el otorgamiento de las

pensiones manejadas por las empresas de seguros del ramo de pensiones.

Los hallazgos encontrados permiten resaltar la importancia de llevar a cabo los planes

de capacitación dentro de las organizaciones, sin importar el tamaño de las mismas,

para tal efecto se buscó señalar las diferentes gamas de procesos y técnicas de

capacitación, así como las evaluaciones que para este concepto se han desarrollado a

lo largo de la historia. No obstante que la empresa objeto de estudio cuenta con

herramientas modernas de capacitación (cursos e-learning, videoconferencias,

Conclusiones


92

audiconferencias) y métodos tradicionales, se pudo apreciar que no tiene

implementadas técnicas de evaluación distintas a las tradicionales, que le permitan

evaluar el contexto, el proceso y los resultados de acuerdo con los modelos de

evaluación planteados por Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987) y Kirkpatrick (1999),

permiten demostrar y fundamentar que la organización objeto de estudio solamente

evalúa los resultados de la capacitación, en función a la aplicación de un examen que

le permita medir el conocimiento adquirido., sin tomar en cuenta la importancia de

conocer la evaluación del contexto y de los procesos de capacitación.

Con los resultados obtenidos por la aplicación de los instrumentos de investigación, y

en función del modelo CIPP para la evaluación de la capacitación y del modelo de

evaluación de resultados (Kirkpatrick) se concluye lo siguiente:

• El contexto de la empresa, corresponde a una empresa joven, que cuenta con

personal con experiencia, con una preparación académica mínima de

bachillerato y máxima de maestría, con la antigüedad necesaria para conocer

los procedimientos operativos de la misma.

• Que los cursos impartidos fueron percibidos por los empleados de manera

satisfactoria, ya que están de acuerdo en que tuvieron una mejora en su

desempeño operativo después de recibir la capacitación; que la empresa

cuenta con un buen programa de capacitación, y que los cursos recibidos

cumplieron las expectativas formadas antes de ser impartidos.

• En lo concerniente al material de los cursos, las aulas y la capacidad del

instructor(es), los instrumentos de evaluación indican que el personal considera

que estos son adecuados para el logro de una buena capacitación.

• Los horarios de los cursos, la duración de los mismos, así como la

calendarización y su publicidad obtuvieron un resultado satisfactorio para la

empresa objeto de estudio.

Conclusiones


93

• Respecto de los resultados de los cursos el personal manifestó que si

percibieron la adquisición de habilidades, que los cursos impartidos fueron

relevantes para su desempeño operativo y que contaron con buena claridad,

existe un 8% que no esta de acuerdo con esto, por lo que resultará interesante

para futuras líneas de investigación ahondar al respecto.

• Por otra parte los instrumentos de investigación arrojaron que el personal

expresa que si tuvo la capacidad para aplicar lo aprendido en los cursos en el

desempeño de sus labores operativas.

• La efectividad de los cursos impartidos por los conceptos de prestación viudas e

incremento 11% arrojó resultados positivos incluso con empleados que no

obtuvieron una calificación aprobatoria en estos, el porcentaje de efectividad

oscila en un 83% y en un 75% respectivamente.

Se presentan resultados por ventas en los que se percibió que la capacitación recibida

le permitió a la empresa objeto de estudio lograr obtener ingresos superiores a los

presupuestados durante los ejercicios en que fueron implementados los cambios

normativos que se analizaron en esta investigación.

Por último se hace énfasis en la necesidad de efectuar un proceso de capacitación

completo, el cual inicia con los objetivos estratégicos del negocio y concluye con la

aplicación de la evaluación que permita conocer los resultados de esta, de una manera

que se puedan llevar a cabo las mediciones de los parámetros que nos den una idea

clara de que hace falta realizar para el logro de los objetivos estratégicos planteados

por la empresa.

Es importante señalar que se deja abierta la posibilidad para futuras líneas de

investigación, que puedan retomar este tema y efectuar el planteamiento de la

necesidad de implementar un modelo de evaluación como el manejado por

Stufflebeam (CIPP) combinado con el modelo de Kirkpatrick, esto con la finalidad de

Conclusiones


94

que la empresa objeto de estudio cuente con parámetros que le permitan evaluar el

contexto, el proceso y los resultados y de esta menear contar con información fiable y

sistemática para tomar decisiones en programas de capacitación efectivos y que

cumplan con las necesidades y contexto de la organización así como verificar el

impacto de los esfuerzos de capacitación para que reditúen en el costo beneficio en la

organización mediante ahorros de costos por reprocesos, desperdicios de materiales,

eliminación de procesos operativos, así como en el incremento de las ventas, de la

productividad y en la disminución en la pérdida de los clientes potenciales.

Lo anterior debido a que la investigación realizada arrojó que en la empresa objeto de

estudio se efectúa una evaluación mas enfocada hacia los resultados obtenidos en la

capacitación y al aprendizaje que a conocer el contexto, la conducta y reacción de los

empleados capacitados, y los procesos de capacitación en el impacto en el

desempeño del capital humano en la organización

Sugerencias para líneas futuras de investigación: La presente investigación deja las bases sobre el tema de capacitación en una

empresa de seguros del ramo de pensiones, hoy en día la información en el sector

asegurador sobre este tema es mínima, aunque sabemos que existen métodos y

técnicas de capacitación en las empresas aseguradoras, estas son muy celosas del

manejo de este tipo de información, toda vez que el capital humano de cada una de

ellas es lo que marca diferenciación entre las compañías de seguros.

Aunado a esto el marco teórico de esta investigación no solo recopila los tipos y

modelos de capacitación más comunes, sino que además contiene los modelos de

evaluación de esta. No obstante lo anterior es preciso señalar que esto es enunciativo

más no limitativo ya que los conceptos anteriormente mencionados constantemente

están siendo susceptibles de actualizaciones e innovaciones.,

Conclusiones


95

Se puede apreciar que una capacitación bien planificada , con resultados aceptables

en las evaluaciones, puede originar que la empresa logre un incremento en sus

ventas, como se puede apreciar en los resultados alcanzados por la organización

objeto de estudio; es importante señalar que de implementarse programas de

evaluación del impacto en la capacitación dentro de empresas en contextos similares,

esto les permitirá tomar decisiones sobre sus programas de capacitación vigentes, ya

que si no se cuenta con un programa que evalúe dicho impacto, no se puede obtener

información fiable y sistemática para tomar decisiones para evaluar si la capacitación

impartida se convierte en un gasto ó en una inversión.

BIBLIOGRAFIA


96

Bibliografía


97

Arias, F y V. Heredia. (1998). Administración de recursos humanos. Editorial Trillas, México

Brunet, I y E. Galeana. (2005). Sistemas de administración empresarial, organización, calidad y

recursos humanos. Gasca SICCO

Buckingham, M; Curt, C. (2000). Primero, rompa todas las reglas. Norma. Colombia

Castenyer, F. (1999). La capacitación permanente en la empresa. Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V.

Colombia.

Craig, R. (1976). Training and development handbook: a guide to human resource development. Segunda Edición. McGraw-Hill. USA

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Mc Graw Hill .Colombia.

Chruden, J y Sherman,W(1977). Administración de personal. Vigésima Sexta Edición. CECSA México.

Dessler, G. (2001). Administración de personal. Octava Edición. Pearson Educación de México. México.

Dunnette, M; Wayne, K (1999). Psicología industrial- Quinta Edición. Trillas. México

Gaines, D y J. Robinson. (1995). Consultoría del rendimiento. Más allá de la formación. Centro de

Estudios Ramón Areces, S.A.

García, M. (1989). La seguridad social y la población marginada en México. UNAM .México.

Grados, J. (1999). Capacitación y desarrollo de personal. Primera Edición. Trillas .México.

Hoyos, J. (1999). Formación y desarrollo en la empresa. Mc Graw Hill .México.

Kay, M. (1975). Como organizar a la gente. Primera Edición. Diana

Kirkpatrick, D. (1999). Evaluación de acciones formativas. Primera Edición. Ediciones Gestión 2000, S.A.

España

Bibliografía


98

Kopelman, R. (1986). Administración de la productividad en las organizaciones. Perspectiva practica

orientada hacia las personas. Mc Graw Hill .México.

Lliker, J; David, M (2007). El talento Toyota desarrolle a su gente al estilo Toyota. Mc Graw Hill

Interamericana. México.

Llanos, J. (2005). Integración de recursos humanos. Trillas

Mc Cormick, E; Daniel, I (1982). Industrial psychology. Séptima Edición. Prentice Hall Inc. USA

Martinez, D (2004). Modelo de evaluación de programas de formación en servicio. UAB Barcelona,

España.

Mendoza, A. (1985). La capacitación práctica en las organizaciones métodos y técnicas .

Primera Edición. Trillas . México.

Mendoza, A. (1990). Manual para determinar necesidades de capacitación Tercera Edición. Trillas

.México.

Mondy,W.;R. Noe. (1997). Administración de recursos humanos. Sexta Edición. Pearson Educación de

México .México.

Narro, J. (1993). La Seguridad Social mexicana en los albores del siglo XXI. Una visión de la

modernización en México. Primera Edición. Fondo de Cultura Económica .México.

Pigors, P ; Charles, M. (1977). Personnel administration a point of view and method (p,260).Tercera

Edición. Mc Graw-Hill.

Rivas, L. (2002). Gestión integral de recursos humanos. Segunda Edición. Taller Abierto

Reyes, A. (1985) Administración de personal. Primera Edición. Limusa. México.

Reza, J. (2007) Evaluación de la capacitación en las organizaciones. Primera Edición. Panorama.

México.

Bibliografía


99

Ruezga, A. (2006). Desafíos de la reforma del seguro social en México. Primera Edición. Serie Biblioteca

CIESS número 2

Tamayo & Tamayo, Mario. (1992). El proceso de la investigación científica (p,33). Séptima Edición.

Limusa. México

Siliceo, A. (2008). Capacitación y desarrollo de personal. Cuarta Edición. Limusa. México

Stufflebeam, D y Anthony, S. (1987). Evaluación sistemática: guía teórica y practica. Paidos. Barcelona

Von Haller, B. (1966). Industrial psychology. Segunda Edición. Tokio. Mc Graw-Hill.

Ley federal del trabajo. (2000) Pac, S.A. de C.V., México .

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.(1987) Editorial Teocalli México.

Revistas

BBVA Bancomer, fortalecimiento de las pensiones del ISSSTE, Serie Propuestas, No.

31, México, Marzo 2004

Internet http://www.cofemermir.gob.mx/uploadtests/16074.59.59.1.REGLAS%20PENSIONES.d

oc accesada el día 18/Marzo/2008

http://www.coparmex.org.mx/ accesada el día 13/Sept/2007

http://gaceta.diputados.gob.mx/Gaceta/59/2003/dic/20031220.html accesada el día

18/Marzo/2008

http://www.cofemermir.gob.mx/uploadtests/16074.59.59.1.REGLAS%20PENSIONES.doc

http://www.cofemermir.gob.mx/uploadtests/16074.59.59.1.REGLAS%20PENSIONES.doc

http://www.coparmex.org.mx/

http://gaceta.diputados.gob.mx/Gaceta/59/2003/dic/20031220.html%20accesada%20el%20d%C3%ADa%2018/Marzo/2008

http://gaceta.diputados.gob.mx/Gaceta/59/2003/dic/20031220.html%20accesada%20el%20d%C3%ADa%2018/Marzo/2008

Bibliografía


100

http://200.23.107.138/Normativa/Circulares%20Seguros1/S-22/S-22.13.PDF accesada

el día 01/Marzo/2008

http://www.imesfac.com.mx accesada el día 18/Nov/08

http://intranet.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/doc/125.doc accesada el día 01/Nov/08

http://www.issstezapopan.gob.mx/noticias/noti_octubre.php?articulo=dia_issste&image

n=img_1 accesada el día 27/Sep/2008

http://www.itam.mx accesada el día 15/Nov/08

http://200.23.107.138/Normativa/Circulares%20Seguros1/S-22/S-22.13.PDF%20accesada%20el%20d%C3%ADa%2001/Marzo/2008

http://200.23.107.138/Normativa/Circulares%20Seguros1/S-22/S-22.13.PDF%20accesada%20el%20d%C3%ADa%2001/Marzo/2008



Anexos


101

ANEXO A Instrucciones: Por favor lea con detenimiento cada una de las siguientes preguntas y conteste colocando una “X” en la opción correspondiente de acuerdo a su criterio y de acuerdo a la siguiente clasificación:

1.Totalmente de acuerdo 2.De acuerdo 3.Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4.En desacuerdo 5.Totalmente en desacuerdo

PREGUNTA CATEGORÍA 1. Sexo:

1. Masculino 2. Femenino

2. Edad

1. De 20 a 25 2. De 26 a 30 3. De 31 a 35 4. De 36 a 40 5. Mas de 40….

3. Antigüedad en la Empresa 1. De 1 a 3 2. De 4 a 6 3. De 7 a 9 4. De 10 a 12

4. Años de Experiencia Profesional:

1. De 0 a 3 años 2. De 4 a 8 años 3. De 9 a 15 años 4. Más de 15 años

5.- ¿Consideras que es necesaria la capacitación en alguna actividad de tu puesto?


6.- ¿Existe un buen programa de capacitación en la empresa?


7.- ¿Durante el último año recibiste algún curso de capacitación?


Anexos


102

8.- ¿Consideras que al finalizar el(os) curso(s) tomado(s) adquiriste mas habilidades y destrezas para el desempeño de tus funciones?


PREGUNTA CATEGORÍA 9.- ¿Consideras que los cursos de capacitación que has recibido fueron totalmente enfocados a las labores que desempeñas dentro de la compañía?


10.- ¿Los cursos tomados han cubierto tus expectativas formadas antes de cubrir los mismos?


11.- ¿El material que te fue proporcionado contenía información clara, precisa y acorde al curso que te fue impartido?


12.- En tu opinión ¿La duración de los cursos en los que has participado fue la adecuada?


13.- En tu opinión personal ¿consideras que el horario de los cursos es el correcto?


14.- ¿Las Aulas de capacitación han estado en buenas condiciones?

1.Totalmente de acuerdo 2.De acuerdo 3.Ni de acuerdo ni en desacuerdo4.En desacuerdo 5.Totalmente en desacuerdo

15.- El instructor ¿Domina el tema, hace que la gente participa, tiene el control de la sesión y fomenta el respeto de los participantes?


16.- ¿El instructor se apego a los tiempos programados en el plan de capacitación?


Anexos


103

ANEXO B

Anexos


104

Anexos


105

Anexo C Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Art 123 apartado A fracción XIII que dice:

“ Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a

sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria

determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los

patrones deberán cumplir con dicha obligación”.6

Ley Federal del trabajo

Artículo 3o.- El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de comercio,

exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en

condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el

trabajador y su familia. No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por

motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.

Asimismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de

los trabajadores.

Artículo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá

contener…….:

“ VIII.- La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos

de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme

a lo dispuesto en esta Ley.

Artículo 132.- Son obligaciones de los patrones ….. :

“XV.- “Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos

del Capítulo III Bis de este Título”.

6 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.Editorial Teocalli

Anexos


106

Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y

productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por

el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social.

Artículo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo

anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la

capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o

fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados,

instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los

sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo

y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las

cuotas respectivas.

Artículo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o

adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas

por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-D.- Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los

trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias

de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Artículo 153-E.- La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A,

deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que,

atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá

impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse

en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la

capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-F.- La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología

en ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

Anexos


107

III. Prevenir riesgos de trabajo;

IV. Incrementar la productividad; y,

V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Artículo 153-G.- Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que

requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta,

prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la

empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Artículo 153-H.- Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento

están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que

formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o

adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean

requeridos.

Artículo 153-I.- En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y

Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y

del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los

procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de

los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto

conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Artículo 153-J.- Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de

Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,

vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los

trabajadores.

Artículo 153-K.- La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los

Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas

industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y

Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter

de órganos auxiliares de la propia Secretaría.

Anexos


108

Estos Comités tendrán facultades para:

I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento

de las ramas o actividades respectivas;

II. Colaborar en la elaboración del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de

estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las

ramas o actividades correspondientes;

III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en

relación con las ramas industriales o actividades correspondientes;

IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y

adiestramiento;

V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la

productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se

trate; y,

VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a

conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos

legales exigidos para tal efecto.

Artículo 153-L.- La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijará las bases para

determinar la forma de designación de los miembros de los Comités Nacionales de

Capacitación y Adiestramiento, así como las relativas a su organización y

funcionamiento.

Artículo 153-M.- En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la

obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores,

conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este

Capítulo. Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento

conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a

laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.

Artículo 153-N.- Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o

prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del

Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de

capacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las

Anexos


109

modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados

con aprobación de la autoridad laboral.

Artículo 153-O.- Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán

someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los

primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o

adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar.

Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se

sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y

Adiestramiento.

Artículo 153-P.- El registro de que trata el artículo 153-C se otorgará a las personas o

instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están

preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus

conocimientos;

II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social,

tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la

rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o

adiestramiento; y

III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso,

en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o.

Constitucional.

El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se

contravengan las disposiciones de esta Ley. En el procedimiento de revocación, el

afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.

Artículo 153-Q.- Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-O,

deberán cumplir los siguientes requisitos:

I. Referirse a períodos no mayores de cuatro años;

II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el

adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

Anexos


110

IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en

que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social de las entidades instructoras; y,

VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría del Trabajo

y Previsión Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federación.

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.

Artículo 153-R.- Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de

tales planes y programas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ésta los

aprobará o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en

la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la

autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán definitivamente aprobados.

Artículo 153-S.- Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar

ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de

capacitación y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de

los artículos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no

los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del

artículo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia

Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación

de que se trata.

Artículo 153-T.- Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de

capacitación y adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán derecho a que

la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que,

autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la Empresa,

se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por

conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las

autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y

las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que

corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.

Anexos


111

Artículo 153-U.- Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se

niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el

desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente

dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de

suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social .En este último

caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades

laborales.

Artículo 153-V.- La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por

el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso

de capacitación.

Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social

para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus

trabajadores. Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de

ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o

adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación

con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante

examen que practique la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva

acreditará para cuál de ellas es apto.

Artículo 153-W.- Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Estado,

sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez

oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter

terminal, serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539, fracción IV,

cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el Catálogo Nacional de

Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él.

Artículo 153-X.- Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las

Juntas de Conciliación y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de

la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este Capítulo.7

7 http://intranet.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/doc/125.doc (Consultada el 01-Nov-08)

INSTITUTO POLITECNICO NACIONALtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/6000/1/1426.pdfvalorar si el...

Documents

Transcript of INSTITUTO POLITECNICO NACIONALtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/6000/1/1426.pdfvalorar si el...