INSTITUTO POLITENICO NACIONAL -...

Mayo 2 0 0 8

SALAZAR SALAS SONIA GABRIELA

APARICIO JIMÉNEZ ADRIANACRUZ MÚJICA LAURA

GARCÍA TÉLLEZ CLAUDIAMARROQUÍN SÁNCHEZ ADRIANA

CONTADOR PÚBLICOLICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

LICENCIADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

P R E S E N T A N:

CONDUCTOR: LIC. LUIS GOMEZ HERNÁNDEZ

México D.F.

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIONSANTO TOMAS

SEMINARIO:Planeación Estratégica Aplicada a la Alta Dirección

DISEÑO Y APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA EL

T R A B A J O F I N A L

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INCREMENTO Y RETENCIÓN DE CLIENTES APLICADAS A UNA EMPRESA DE SERVICIOS

INSTITUTO POLITENICO NACIONAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS SEMINARIO DE TITULACIÓN

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RESÚMEN EJECUTIVO Grupo Omega “Profesionistas Asociados es una microempresa que Nació en el mes de Junio del 2007 y que esta dirigida por el Doctor Anastasio Medel Quiroz cuya profesión principal es Cirujano Dentista. Su principal fortaleza desde su punto de vista es su excelente ubicación Montecito 38, Col. Nápoles C.P. 03810, dentro de la Torre World Trade Center en la Ciudad de México, conocida por algunas personas todavía como el Hotel de México. Para verificar la situación de la empresa, se aplico un análisis FODA, en donde las fortalezas son las siguientes contar con diferentes especialidades, con personal profesional, con una organización flexible y ofrecer un servicio completo; en oportunidades contar con una mayor diversificación de los servicios, expansión del mercado, incremento en la demanda de los servicios, ubicados en un lugar de prestigio y ampliamente concurrido; como debilidades tener poca presencia en el mercado, falta de atención previa y posterior al servicio, falta de retención del cliente, no dar un seguimiento a sus clientes y contar con solo una opción de pago y para las amenazas contar con competencia directa dentro de la misma ubicación, el tipo de cultura de la sociedad, la desaceleración económica de Estados Unidos y la existencia de instituciones gubernamentales o gratuitas. De acuerdo al análisis realizado anteriormente (FODA), se determina que el principal problema de Grupo Omega “Profesionistas Asociados” es que, a pesar de contar con gran variedad de ventajas no logra mantener a sus clientes dejando de lado el seguimiento de los mismos. En donde el objetivo estratégico es mantener a los clientes actuales creando una lealtad y un compromiso, evitando que aumente la disminución del 5.11% que se presentó en el primer cuatrimestre del 2008, en comparación con el mismo periodo del año pasado. Para la realización de este trabajo se planteó un enfoque cualitativo el cual, utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.



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Implementando un proceso formal de planeación estratégica.

Formulación de Metas

Mantener a los clientes actuales ofreciendo el servicio indicado hasta el final de su caso.

Integrar un especialista logrando el crecimiento de la empresa Equipar un consultorio más para el servicio de odontología Evitar crecimiento en la disminución de clientes

Aplicando una estrategia de CRM (Costumer Relationship Managmente).

De acuerdo al problema encontrado en la empresa y tomando en cuenta el objetivo anteriormente planteado se llevará a cabo la estrategia de retención de clientes, basado en el sistema CRM (Costumer Relationship Managment). CONCLUSIONES El objetivo principal de la implementación de la estrategia de CRM, en este caso en particular de Grupo Omega “Profesionistas Asociados”, es el de mejorar la relación con sus clientes, desarrollando una lealtad y fidelidad hacia la empresa. Esta herramienta va a proporcionar el conocimiento de los clientes, haciendo más estrecha la relación entre todos; además de aumentar la retención de éstos, mejorando así la operación de la empresa, definiendo su misión, visión y valores. El CRM no es solo la aplicación de un software sofisticado con tecnología de punta, si no es el complemento de una actitud de servicio total, ya que facilita el manejo de la base de datos que se irá creando y esto nos ayudara a tener un mejor control de la información de cada uno de nuestros clientes.



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I. INTRODUCCIÓN 6 II. GRUPO OMEGA “PROFESIONISTAS ASOCIADOS” 7 2.1 MISIÓN 7 2.2 VISIÓN 7 2.3 VALORES ORGANIZACIONALES. 7 2.4 ORGANIGRAMA 7 III. ANALISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA 8 3.1 ANALISIS FODA 8 3.1.1 FORTALEZAS 8 3.1.2 OPORTUNIDADES 9 3.1.3 DEBILIDADES 9 3.1.4 AMENAZAS 9 IV. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 10 4.1 PROBLEMA 10 4.2 OBJETIVO ESTRATÉGICO. 10V. METODOLOGÍA 11

• ENFOQUE 11• CARACTERISTICAS 12• PROCESO 14

VI. MARCO TEÓRICO 14 CAPITULO 1: GENERALIDADES DEL CRM 14 El sistema CRM como un eje de aprendizaje aplicado 17 Utilidades potenciales de los sistemas CRM 17 Beneficios potenciales de los sistemas CRM para la organización 17 CAPITULO 2: RETENCION DEL CLIENTE 26 CRM completa para retener a los clientes 29 Ciclo de vida del cliente 29 Bienvenida 31 Trato responsable 33 Mantener el contacto con los clientes y escucharlos 45 CAPITULO 3: ADQUISICIÓN Y RECUPERACIÓN DE CLIENTES 46 Estrategias de recuperación 46 CAPITULO 4: SELECCIÓN DE CLIENTES Y CREACIÓN DE LEALTAD

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Los clientes como parte de la experiencia del servicio 63 Creación y mantenimiento de relaciones valiosas 67 La búsqueda de la lealtad de los clientes 73 Sistemas de administración de relaciones con clientes (CRM) 77VI. PLANEACIÓN ESTRATEGICA 80 6.1 PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 80

ÍNDICE



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6.1.1 ESTRATEGIA. 83 6.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 83 6.3 INDICADORES DE ÉXITO 90VII. APORTACIONES Y CONCLUSIONES 90 7.1 APORTACIONES 90 7.2 CONCLUSIÓNES 91VIII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 92IX. APÉNDICES 92

ÍNDICE DE TABLAS Y CONTENIDOS

INDICADOR 5.1 93

TABLA 5.2. TABLA COMPARATIVA DE ASISTENCIA DE CLIENTES “GRUPO OMEGA”

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CUADRO 7.1.1 El proceso de CRM como un eje de aprendizaje 95 Cuadro 7.1.2 Costos y beneficios potenciales de los sistemas CRM

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Cuadro 7.2.1 Ciclo de vida del cliente 96

Cuadro 7.2.2 Proceso de comunicación tradicional 96

Cuadro 7.3.1 Preguntas CRM para la recuperación. 97 FORMATOS RETENCIÓN PARA LA CLIENTES

8.1.1 Script de la secretaria/ recepcionista 97 8.1.2 Encuesta de bienvenida 98 8.1.3 Formato de felicitación 99 Formato 8.1.4 Evaluación del servicio 100

Articulo 8.1.5 Aumenta las ventas de tu negocio 101



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I. INTRODUCCIÓN Grupo Omega “Profesionistas Asociados es una microempresa que Nació en el mes de Junio del 2007 y que esta dirigida por el Doctor Anastasio Medel Quiroz cuya profesión principal es Cirujano Dentista. Su principal fortaleza desde su punto de vista es su excelente ubicación Montecito 38, Col. Nápoles C.P. 03810, dentro de la Torre World Trade Center en la Ciudad de México, conocida por algunas personas todavía como el Hotel de México. La empresa en la actualidad está conformada por 4 Cirujanos Dentistas, Una Licenciada en Relaciones Internacionales, Un Nutriólogo, Un Manager y Un Abogado, quienes tienen la opción de rentar los cubículos dentro de la oficina en tiempo completo compartido, lo que hace que se transforme también en una oportunidad para los profesionistas por que la renta al ser compartida es muy accesible lo cual cumple un objetivo personal del Doctor Medel ya que dentro de sus valores quiere inculcar el sentido social para apoyar a los jóvenes profesionistas emprendedores que se van incorporando al mundo laboral y ayudar en parte a su crecimiento profesional. Dentro de su ética profesional, el Doctor hace mayor referencia a que está en contra de que muchas empresas venden los servicios y bienes tangibles de forma muy elevada como es el claro ejemplo de los medicamentos y/o servicios en los hospitales y muchas veces las personas no pueden pagarlos así que el como Cirujano Dentista y dueño de la empresa quiere ofrecer un plus en esa parte, dando un excelente servicio al mejor precio, así mismo motivar a que los profesionistas que se asocien sigan los mismos valores y puedan crecer juntos. En la Torre si cuenta con competencia directa con empresas que ofrecen los mismos servicios que él, pero de forma separada, así que él cuenta con esa ventaja al ser el primero, dentro de la torre en ofrecer diferentes servicios en el mismo lugar otorgando un plus a sus clientes ya que no tienen que salir a buscarlos. Por lo que la propuesta para “Grupo Omega” -- Profesionistas Asociados—la estrategia de retención del cliente basándonos en la teoría de la administración de relaciones con los clientes (CRM), que utiliza la información para proveer a la empresa un panorama total, confiable e integrado de su base de datos de los clientes, de tal manera que todos los procesos comerciales y las interacciones con los clientes ayuden a mantener y expandir ésas relaciones mutuamente benéficas. Construyendo un modelo que permita ayudar a las decisiones del Grupo e integrando la información que ayude a potencializar su rentabilidad.



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II. GRUPO OMEGA “PROFESIONISTAS ASOCIADOS” 2.1 MISIÓN Proporcionar el apoyo a jóvenes para ampliar las oportunidades de desarrollo personal y profesional logrando contribuir a la sociedad actuando con un compromiso ofreciendo servicios diversos para atender las diferentes necesidades de nuestros consumidores. 2.2 VISIÓN Ser un grupo en continuo crecimiento logrando una mayor presencia en el mercado local que se distinga por proporcionar calidad en nuestros servicios. 2.3 VALORES ORGANIZACIONALES. *Orientación al cliente *Responsabilidad social *Trabajo en equipo *Comunicación abierta y honesta *Respeto *Interés por los clientes *Integridad 2.4 ORGANIGRAMA

PROPIETARIO

Cirujano dentista

REPRESENTANTE ABOGADO NUTRIÓLOGO

LIC. RELACIONES INTERNACIONALES CIRUJANO

DENTISTA

CIRUJANO DENTISTA

CIRUJANO DENTISTA



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En cuanto al organigrama Grupo Omega “Profesionistas Asociados” únicamente maneja un nivel jerárquico principal que es, el creador de dicha empresa y únicamente lo plantea así por ser el responsable general de la empresa, ya que cada especialista se desempeña en su área.

III. ANALISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA 3.1 ANALISIS FODA 3.1.1 FORTALEZAS Grupo Omega “Profesionistas Asociados” cuenta con diferentes especialidades principalmente un Nutriólogo, cuatro Cirujano Dentistas, una Licenciada en Relaciones Internacionales, Abogado y Representante (manager), todos los anteriores con un nivel profesional certificados en su especialidad, que en conjunto ofrecen un servicio de

FORTALEZAS

Cuenta con diferentes especialidades.

Cuenta con personal profesional.

Cuenta con una organización Flexible.

Ofrece un servicio completo

OPORTUNIDADES • Mayor diversificación de los

servicios • Expansión del mercado. • Incremento en la demanda

de los servicios • Ubicados en un lugar de

prestigio

DEBILIDADES Poca presencia en el

mercado. Falta de atención previa y

posterior al servicio. Falta de retención del cliente No da un seguimiento a sus

clientes. Cuenta con solo una opción

de pago.

AMENAZAS • Competencia directa dentro

de la misma ubicación • Tipo de cultura de la

sociedad • Desaceleración económica

de Estados Unidos • Existencia de instituciones

gubernamentales o gratuitas.



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calidad a precios accesibles. Cabe mencionar que independientemente de las diferentes áreas en las que cada uno se desarrolla logran una correcta coordinación para el funcionamiento y crecimiento de la empresa. 3.1.2 OPORTUNIDADES. Debido a que no se limita a ofrecer un solo servicio tiene la opción de integrar otros nuevos servicios y la posibilidad de abrir nuevas sucursales localizadas en otros puntos estratégicos. Tomando en cuenta el cambio que se ha presentado en la sociedad en cuanto a estilos de vida (Ver indicador 5.1), Grupo Omega “profesionistas Asociados” lograría cubrir la mayoría de las necesidades de los clientes. Grupo Omega esta ubicado en Montecito 38, Colonia Nápoles, dentro de la torre del World Trade Center piso 39, lo cual representa una ventaja logrando prestigio por la zona en la que se encuentra; además de estar situado en una de las principales avenidas de Distrito Federal. 3.1.3 DEBILIDADES Actualmente no cuenta con una presencia representativa en el mercado debido a que sólo es visitado por sus pocos clientes actuales y no realiza ningún esfuerzo de atención al cliente como sería:

Dar una bienvenida. Ofrecer sus diversos servicios. Brindar información tanto general como específica Por mencionar algunos.

Por lo tanto no cuenta con una retención del cliente ya que, no se le da seguimiento a sus casos. Además no se cuenta con una TPV (Terminal Punto de Venta), para facilitar el pago de sus clientes. 3.1.4 AMENAZAS Principalmente representa una amenaza la existencia de competencia directa dentro del mismo edificio donde se encuentra la empresa. Asimismo cabe mencionar la falta de



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hábitos por parte de la sociedad de acudir a servicios de salud de forma periódica para su bienestar personal. Como también la resistencia de la gente de contratar servicios de asesoría legal debido al mal concepto que se ha creado dentro de la sociedad en cuanto a la credibilidad de los abogados. La desaceleración económica de Estados Unidos representa otra amenaza ya que afecta al sistema bancario mexicano porque disminuye la capacidad de ahorro y de compra de la población, debido a que ha provocado un ligero repunte en el desempleo y una reducción en las exportaciones de México (según Notimex : Ivonne Martínez) se señala que muestra de que apenas empieza a sentirse esta desaceleración en México es el desempleo de 2.83 por ciento de la población económicamente activa que se registró en febrero de 2001, superior al 2.31 por ciento de enero pasado. Tomando en cuenta que existen servicios gratuitos proporcionados por instituciones gubernamentales que si bien, no son de calidad son económicos por lo tanto la mayoría de la gente prefiere acudir a ellos.

IV. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 4.1 PROBLEMA De acuerdo al análisis realizado anteriormente (FODA), se determina que el principal problema de Grupo Omega “Profesionistas Asociados” es que, a pesar de contar con gran variedad de ventajas no logra mantener a sus clientes dejando de lado el seguimiento de los mismos. 4.2 OBJETIVO ESTRATÉGICO. El objetivo estratégico es mantener a los clientes actuales creando una lealtad y un compromiso, evitando que aumente la disminución del 5.11% que se presentó en el primer cuatrimestre del 2008, en comparación con el mismo periodo del año pasado (ver tabla 5.2.1)



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V. METODOLOGÍA Para la realización de este trabajo se planteó un enfoque cualitativo el cual, utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. El enfoque cualitativo, a veces referido como investigación naturalista, fenomenológica, interpretativa o etnográfica, es una especie de "paraguas", en el cual se incluye una variedad de concepciones, visiones, técnicas y estudios no cuantitativos. Se utiliza en primer lugar para descubrir y refinar preguntas de investigación. En la búsqueda cualitativa, en lugar de iniciar con una teoría particular y luego "voltear" al mundo empírico para confirmar si la teoría es apoyada por los hechos, el investigador comienza examinando el mundo social y en este proceso desarrolla una teoría "consistente" con lo que observa qué ocurre con frecuencia denominada "teoría fundamentada”. En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, éstas se generan durante el proceso y van refinándose conforme se recaban más datos o son un resultado del estudio. El enfoque se basa en métodos de recolección de los datos no estandarizados. No se efectúa una medición numérica, por lo tanto, el análisis no es estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos de vista de los participantes. El proceso de indagación cualitativa es flexible y se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. Su propósito consiste en "reconstruir" la realidad tal y como la observan los actores de un sistema social previamente definido. A menudo se llama "holístico", porque se precia de considerar el "todo", sin reducirlo al estudio de sus partes. Las indagaciones cualitativas no pretenden generalizar de manera probabilística los resultados a poblaciones más amplias. El enfoque cualitativo busca principalmente "dispersión o expansión" de los datos e información. Los métodos cualitativos se han empleado más bien en disciplinas humanísticas. La investigación se define como "un conjunto de procesos sistemáticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno". Esta definición es válida tanto para el enfoque cuantitativo como para el cualitativo. Los dos enfoques constituyen un proceso que, a su vez, integra diversos procesos. El proceso cualitativo es "en espiral" o circular, las



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etapas a realizar interactúan entre sí y no siguen una secuencia rigurosa. En los dos procesos las técnicas de recolección de los datos pueden ser múltiples. Hoy, el proceso cualitativo es considerado una forma de hacer ciencia y producir conocimiento. El enfoque cualitativo, a veces referido como investigación naturalista, fenomenológica, interpretativa o etnográfica, es una especie de "paraguas" en el cual se incluye una variedad de concepciones, visiones, técnicas y estudios no cuantitativos. CARACTERÍSTICAS 1. El investigador plantea un problema, pero no sigue un proceso claramente definido. Sus planteamientos no son tan específicos como el enfoque cuantitativo. 2. Se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación (Grinnell, 1997). 3. Bajo la búsqueda cualitativa, en lugar de iniciar con una teoría particular y luego "voltear" al mundo empírico para confirmar si ésta es apoyada por los hechos, el investigador comienza examinando el mundo social y en este proceso desarrolla una teoría coherente con lo que observa qué ocurre —con frecuencia denominada teoría fundamentada (Esterberg, 2002)—. Dicho de otra forma, las investigaciones cualitativas se fundamentan más en un proceso inductivo (explorar y describir, y luego generar perspectivas teóricas). Van de lo particular a lo general. Por ejemplo, en un típico estudio cualitativo, el investigador entrevista a una persona, analiza los datos que obtuvo y saca algunas conclusiones; posteriormente, entrevista a otra persona, analiza esta nueva información y revisa sus resultados y conclusiones; del mismo modo, efectúa y analiza más entrevistas para comprender lo que busca. Es decir, procede caso por caso, dato por dato, hasta llegar a una perspectiva más general. 4. En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, éstas se generan durante el proceso y van refinándose conforme se recaban más datos o son un resultado del estudio. 5. El enfoque se basa en métodos de recolección de datos no estandarizados. No se efectúa una medición numérica, por lo cual el análisis no es estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos de vista de los participantes (sus emociones, experiencias, significados y otros aspectos subjetivos). También resultan de interés las interacciones entre individuos, grupos y colectividades. El investigador pregunta cuestiones generales y abiertas, recaba datos expresados a través del lenguaje escrito, verbal y no verbal, así como visual, los cuales describe y analiza y los convierte en temas, esto es, conduce la indagación de una manera subjetiva y reconoce sus tendencias personales (Todd, Nerlich y McKeown, 2004).



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Debido a ello, la preocupación directa del investigador se concentra en las vivencias de los participantes tal como fueron (o son) sentidas y experimentadas (Sherman y Webb, 1988). Patton (1980, 1990) define los datos cualitativos como descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones, conductas observadas y sus manifestaciones. 6. Por lo expresado en los párrafos anteriores, el investigador cualitativo utiliza técnicas para recolectar datos como la observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en grupo, evaluación de experiencias personales, registro de historias de vida, interacción e introspección con grupos o comunidades. 7. El proceso de indagación es flexible y se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. Su propósito consiste en "reconstruir" la realidad, tal como la observan los actores de un sistema social previamente definido. A menudo se llama holístico, porque se precia de considerar el "todo",5 sin reducirlo al estudio de sus partes. 8. El enfoque cualitativo evalúa el desarrollo natural de los sucesos, es decir, no hay manipulación ni estimulación con respecto a la realidad (Corbetta, 2003). 9. La investigación cualitativa se fundamenta en una perspectiva interpretativa centrada en el entendimiento del significado de las acciones de seres vivos, principalmente los humanos y sus instituciones (busca interpretar lo que va captando activamente). 10. Postula que la "realidad" se define a través de las interpretaciones de los participantes en la investigación respecto de sus propias realidades. De este modo, convergen varias "realidades", por lo menos la de los participantes, la del investigador y la que se produce mediante la interacción de todos los actores. Además son realidades que van modificándose conforme transcurre el estudio. Estas realidades son las fuentes de datos. 11. Por lo anterior, el investigador se introduce en las experiencias individuales de los participantes y construye el conocimiento, siempre consciente de que es parte del fenómeno estudiado. Así, en el centro de la investigación está situada la diversidad de ideologías y cualidades únicas de los individuos. 12. Las indagaciones cualitativas no pretenden generalizar de manera probabilística los resultados a poblaciones más amplias ni necesariamente obtener muestras representativas; incluso, no buscan que sus estudios lleguen a replicarse. 13. El enfoque cualitativo puede definirse como un conjunto de prácticas interpretativas que hacen al mundo visible, lo transforman y convierten en una serie de representaciones en forma de observaciones, anotaciones, grabaciones y documentos. Es naturalista (porque estudia a los objetos y seres vivos en sus contextos o ambientes naturales) e interpretativo (pues intenta encontrar sentido a los fenómenos en términos de los significados que las personas les otorguen).



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PROCESO CUALITATIVO

VI. MARCO TEÓRICO.

CAPITULO 1: GENERALIDADES DEL CRM 2 El concepto de administración de relaciones. En el nivel más amplio, la función de las actividades de mercadotecnia de una empresa es, hacer que los compradores y vendedores se encuentren, para crear clientes. Si bien obtener clientes es fundamental para el éxito de los negocios, mantenerlos es más importante. Las empresas exitosas trabajan para construir relaciones duraderas con sus clientes. El termino administración de relaciones (o mercadotecnia de relaciones) expresa la idea de que una importante meta de las empresas de negocios es involucrarse en interacciones con clientes durante largos periodos. Consideremos un típico carnicero de hace años. Cuando un cliente entraba a su negocio, la saludaba y la llamaba por su nombre. El carnicero sabía qué tipo de cortes quería el cliente para sus filetes y costillas.



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Sabía que su familia siempre asaba hamburguesas los fines de semana y que preferían carne molida de lomo más que la ternera. Si bien su especialidad eran las carnes, también contaba con pan para hamburguesas, de manera que sus clientes no necesitaran entrar más que a un negocio. Ella apreciaba el servicio personalizado que recibía. Tanto el carnicero como él cliente se beneficiaban de la relación de lealtad. El carnicero de aquellos tiempos entendía a sus clientes y respondía con presteza a sus necesidades. En años recientes, los vendedores contemporáneos se han dado cuenta de que pueden aprender mucho de los antiguos negociantes. Reconocen que una vez que se produce la venta, la empresa debe acentuar una administración de las relaciones que provoque intercambios adicionales. La realización de una venta no debe verse como el fin del proceso de mercadotecnia, sino más bien como el comienzo de una relación entre la compañía y el cliente. La relación entre un comprador y un vendedor raramente termina cuando se realiza una venta. En una creciente proporción de transacciones, la relación se intensifica luego de la venta. Esto se transforma en un factor crítico para que el comprador elija a un vendedor la siguiente vez. La venta solo consuma el noviazgo, luego comienza el matrimonio y que el matrimonio sea bueno depende de lo bien que el vendedor administre la relación. Nos parece importante señalar que los académicos y los expertos en el terreno práctico ven un desfase entre la teoría de administración de relaciones y su aplicación práctica. Filosóficamente, la administración de relaciones está dirigida al corazón de la mercadotecnia y esperamos, al corazón de la organización: es el deseo de obtener ganancias, satisfaciendo mejor que la competencia las necesidades que los clientes tendrán durante toda la vida. En un nivel táctico, cuando se aplica inadecuadamente, la administración de relaciones utiliza la tecnología de la información para multiplicar esquemas de lealtad al incentivo y no al proveedor de servicios. Por tanto es importante entender tanto la filosofía como las tácticas de la administración de relaciones con los clientes. Un sistema de administración de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en ingles), según su definición más simple, es un proceso para recolectar información que incremente el entendimiento de cómo administrar las relaciones de la organización con sus clientes. De acuerdo con este simple punto de vista, un sistema CRM consta de dos dimensiones: análisis y acción. Más formalmente, CRM es una estrategia de negocios que utiliza la tecnología de la información para proveer a la empresa de un panorama total, confiable e integrado de su base de consumidores, de manera que todos los



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procesos y las interacciones con los clientes ayuden a mantener y expandir una relación mutuamente beneficiosa. Entonces, el sistema CRM es una técnica o un grupo de procesos designados para recolectar datos y ofrecer información que ayude a la organización a evaluar opciones estratégicas. Una estrategia CRM debería ayudar a las organizaciones a mejorar sus ganancias que dejan las interacciones con sus clientes actuales y potenciales, y hacer, al mismo tiempo que esas interacciones parezcan más amigables a través de la atención individual y personalizada. Los objetivos de un sistema CRM son incrementar el servicio a los clientes, mejorar su satisfacción y retenerlos, alineando los procesos del negocio con la tecnología de integración. Un sistema CRM reúne muchas piezas de información sobre los clientes, sus características, las transacciones de ventas, la efectividad de la mercadotecnia, la atención responsable y sensata al cliente, y las tendencias del mercado. Por ejemplo, consideremos la Asociación de Servicios al Automovilista de Estados Unidos (USAA, por sus siglas en inglés), una compañía que ofrece seguros y servicios financieros a más de 3.3 millones de clientes que comparten ciertos antecedentes: como pertenecer al ejército. (Casi 90% de los oficiales activos son miembros y menos de 1% deja de serlo alguna vez.) El enfoque CRM de USAA se apoya en la tecnología de la información para subrayar su servicio personalizado, principalmente desde las 32 centrales telefónicas de la compañía, en las que casi 10000 representantes de servicio al cliente atienden más de 400000 llamadas cada día. Cuando se atiende una llamada, el empleado pide el número de cuenta del asociado y después se abre una lista en la pantalla con la cronología de sus contactos y compras previos. Mientras prosigue la conversación, el representante de servicios puede utilizar una herramienta que tiene la empresa para ofrecer servicios y ventas basados en las necesidades del cliente; esto genera un perfil de servicios a la medida del cliente que resulta de utilidad al asociado. Por ejemplo, si el asociado vive en una llanura que se inunda y no cuenta con un seguro contra inundaciones, el representante puede presentarle los beneficios de este tipo de seguros. Un sistema CRM efectivo describe las relaciones con los clientes de manera detallada, para que todos los sectores de la organización puedan tener la información, satisfacer las necesidades del cliente y ofrecerle productos adecuados, así como para recordarle



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los requerimientos del servicio, además, entre otras cosas, ofrece información acerca de los otros productos que ha comprado el cliente. Un banco de CRM debería dar a un representante de servicios en su centro de llama-das telefónicas la capacidad de recuperar el historial completo de las interacciones entre la compañía y un cliente segundos después que éste provee la información de identificación. Muchos sistemas CRM permiten que los clientes entren directamente a la información de sus interacciones con la compañía. El sistema CRM como un eje de aprendizaje aplicado. Esencialmente, el enfoque CRM representa otro paso en el desarrollo del concepto de mercadotecnia tradicional, una filosofía o forma de visualizar a una organización como un sistema integrado en el que todos los aspectos trabajan para satisfacer las necesidades de los clientes, con una ganancia, dentro de una sociedad duradera a favor de los mejores intereses. Los sistemas integrados requieren acceso a información que abarque todas las áreas funcionales de la empresa. Para satisfacer las necesidades del consumidor debemos adquirir información antes, durante y después de la venta. Si bien las organizaciones sin fines de lucro pueden preferir términos como "donaciones" en vez de "ganancias", el asunto sigue circunscrito a la comparación de los costos y beneficios de las acciones alternativas. Una organización caritativa debería incrementar la proporción de fondos que se usan para beneficiar a los otros (su ganancia) en vez de gastar todas las donaciones en funciones administrativas. Además, a medida que las organizaciones consideran aquello que resulta más beneficioso para la sociedad a largo plazo, tienden a elegir acciones que benefician a la economía, la ecología y la gente que se comporta de una manera ética. A lo largo de este trabajo, el término "organización" se usará para representar a una compañía, un negocio, una asociación o empresa de negocios que debe basarse en intercambios para lograr su existencia. Iglesias, hospitales, IBM y puestos de limonada son vistos de esta manera como "organizaciones" en este sentido amplio de la palabra. La tecnología de la información dentro de un sistema CRM es un proceso continuo (ver cuadro 7.1.1). La compañía reconoce su falta de conocimiento y comienza a aprender acerca de los segmentos en que puede dividir su clientela y las diferentes necesidades de estos sectores antes de realizar su primera venta. Comprando bases de datos, listas de correo, referencias por correo electrónico y otras fuentes, las organizaciones pueden



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adquirir una enorme información acerca de clientes potenciales y así comenzar a adaptar sus mensajes promocionales, las características de sus productos y opciones. Con la primera venta o transacción se adquiere un nuevo cliente y debería comenzar la relación. Si está satisfecho con la primera transacción, el cliente comienza a confiar en la organización o a creer que cumplirá sus promesas. La organización aprende un poco acerca de las necesidades de su cliente, y el proceso circular comienza a medida que la empresa recolecta y analiza datos sobre las transacciones y preferencias del cliente que se convierten en información para las distintas áreas funcionales. Este es un panorama simplificado del proceso. "Las rápidas utilidades de compañías tan diversas como Pizza Hut, Holiday Inn, Sears, American Airlines y MCI, sugieren que una buena base de datos de los clientes puede proporcionar un estímulo sustancial y competitivo. Pero la buena tecnología sin una buena psicología es la fórmula de un perdedor. Si una organización se enamora demasiado de las llamadas telefónicas, de las campañas vía correo electrónico y de los esquemas promocionales a través del correo, al buscar el éxito en la ejecución de los sistemas CRM podría deteriorar su imagen. Los clientes quieren estar seguros de que su privacidad está intacta y, al mismo tiempo, quieren que las organizaciones los llamen por su nombre y recuerden su historial con la empresa. La base para construir sistemas y estrategias CRM que sean efectivas es establecer relaciones provechosas a largo plazo que sean mutuamente beneficiosas y que cumplan las promesas a medida que los clientes experimentan la oferta de productos o servicios. Sin embargo, muchas organizaciones experimentan dificultades para crear iniciativas de comercio electrónico y de información, ya que para poner en marcha las nuevas tecnologías se requiere una compleja serie de aptitudes para capturar datos en procesos dinámicos. Más aún, las organizaciones deben equilibrar la necesidad de seguridad con la meta de lograr una creciente atención individualizada. Con frecuencia es difícil que la gente cambie sus enfoques tradicionales y capte la información que necesitan para planear estrategias efectivas. En años recientes, los progresos en la tecnología de la información han producido vastas mejoras en los sistemas CRM. Como muchas organizaciones han descubierto, es un error pensar en los sistemas CRM exclusivamente en términos tecnológicos. Un enfoque hacia el cliente sin información exacta, es lo mismo que intentar navegar alrededor del planeta sin un mapa. Invertir en tecnología de información sin las preguntas adecuadas o un plan para las aplicaciones, puede llevar al desarrollo de juguetes muy caros que no ofrecen utilidades sobre la inversión.



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Utilidades potenciales de los sistemas CRM Los propiciadores de los sistemas CRM y del concepto tradicional de mercadotecnia ven al cliente como el punto o pivote alrededor del cual giran los negocios. Un principio fundamental de mercadotecnia es que los clientes son diferentes. Algunos son muy difíciles de atraer y requieren una gran cantidad de servicios, mientras que otros precisan muy pocos servicios y parecen ansiosos de saber acerca de su organización. Un principio básico es que diferentes clientes representan diferentes niveles de ganancias para la empresa. Las organizaciones de éxito intentan definir las características de los mejores clientes, para después estimar el valor vitalicio de tales clientes y ajustar las estrategias de mercadotecnia según sea necesario. Los mejores clientes representan la proporción de los clientes de una industria que ofrece interacciones provechosas, cuesta poco atenderlos y tienden a difundir oralmente información positiva sobre la organización. El valor de un cliente a través del tiempo puede verse como una utilidad de la inversión que realizó la empresa al adquirirlo; ahora bien, para calcular este valor se realiza una comparación de ingresos y costos: ¿cuánto hemos gastado para lograr un nivel dado de ingresos? Tanto para organizaciones como para clientes existen beneficios y costos potenciales asociados con los sistemas CRM (ver cuadro 7.1.2) Las organizaciones, o los defensores de los CRM que existen dentro de ellas, tienden a pensar en todos los beneficios del sistema: en la promesa de incrementar ingresos y reducir los costos. Por el contrario, puede que los clientes piensen primero en los costos asociados con el sistema y se les debe recordar algunos de los beneficios. Por ejemplo, si un cliente encarga un producto de un proveedor utilizando Internet y de repente le llegan 2000 mensajes de empresas que venden bienes relacionados con lo que pidió, puede que lo piense dos veces antes de volver a encargar algo a esa organización por medio de la red. Por esto, sería de ayuda para las organizaciones que consideraran los beneficios y desventajas de los sistemas CRM a medida que invierten en su desarrollo. Beneficios potenciales de los sistemas CRM para la organización La satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores justifica la existencia de una organización. Un sistema CRM efectivo es un camino para que la organización desarrolle un enfoque hacia el cliente que tenga impacto, que permita a la organización oír la voz de éste.



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Un enfoque hacia el cliente significa que la organización está lista para ver el proceso de compra desde el punto de vista del consumidor, para sentir afinidad con sus sentimientos y tratar con mucho cuidado la información acerca de él. Si las organizaciones pueden aprender lo suficiente acerca de los clientes individuales, entonces éstos deberían estar más satisfechos, tener más confianza y deseos de hablar positivamente del maravilloso enfoque de la organización; el sistema debería permitir a la organización retener a sus clientes habituales y adquirir otros. Conservar a los clientes y establecer su lealtad son importantes objetivos de los enfoques CRM. El costo de adquirir un cliente puede ser alto. Un viejo proverbio de negocios dice: "Cuesta seis veces más conseguir un cliente nuevo de lo que cuesta conservar a uno antiguo”. Si bien las cantidades varían de acuerdo con la industria y se incrementan con cada año que pasa, la idea es válida. No hay costos de adquisición con los clientes existentes que tienden a comprar los mismos artículos nuevamente y que buscan otros productos o servicios relacionados de las organizaciones en que confían. Altas tasas de retención de clientes darán por lo general un incremento en ganancias y, en la mayoría de los casos, una reducción en los costos. La retención del cliente sólo significa que la empresa satisface a los clientes y les ofrece tal variedad, o ambas cosas, que éstos vuelven y repiten transacciones con la misma organización. “La primera compra es sólo una prueba”, dice otro importante proverbio. Supongamos que una compañía telefónica tiene seis millones de clientes que utilizan su servicio de llamadas en espera, con un costo de cinco dólares por mes. A lo largo del año, cierto porcentaje cancela por alguna razón el servicio durante el periodo de prueba. Si a través de mensajes de promoción individualizados, la empresa evita la cancelación tan solo del 1 % -o 60000 cuentas- de esos clientes, retendría ingresos anuales por un valor de 3.6 millones de dólares. El desarrollo de los sistemas CRM (Administración de relaciones con los clientes) lleva a diferentes tipos de pensamiento acerca de la naturaleza de los negocios. Históricamente, los vendedores han pensado en términos de un solo producto y su meta era lograr una alta participación de mercado: tener más clientes que sus competidores. En la administración de relaciones, con frecuencia el objetivo de la compañía es lograr una alta participación en las compras del cliente: trata de vender a un cliente en particular todos los bienes y servicios que puede durante su vida de consumidor.



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En esencia, participación en las compras del cliente o proporción de cartera de compras del cliente, significa que la organización quiere satisfacer a los clientes de manera que lleguen al punto en que deseen que la compañía les venda algo más. Por ejemplo, Wal-Mart se especializa en artículos de bajo precio y a través de sus súper centros aumenta su participación en las compras de los clientes partiendo de su línea habitual de productos hasta incluir comestibles y accesorios para automóviles. Los sistemas CRM intentan hacer que los clientes individuales sean más provechosos, reconociendo la venta inicial y recomendando artículos o servicios relacionados con el ya comprado, para incrementar la experiencia del cliente. Así, las ventas cruzadas (cross-selling) y el incremento de la venta (up-selling) pueden ser resultados fundamentales de los sistemas CRM efectivos. Ventas cruzadas es promover las ventas de productos complementarios a clientes ya existentes. Un banco minorista que tiene un cliente con cuenta de cheques puede intentar venderle una caja de seguridad bancaria o un crédito para comprar un automóvil. Con el tiempo, podría encargarse de la hipoteca sobre la casa del cliente y de manejar su cuenta para el pago de seguros e impuestos. Una forma de ventas cruzadas son los llamados paquetes de ofertas, donde una combinación de producto se vende como un conjunto de ofertas a un precio menor que la suma total de los precios individuales. El incremento de la venta (Up selling) es la promoción de productos de un valor más alto entre clientes nuevos o ya existentes. Una compañía de seguros puede convencer a sus clientes de mejorar su cobertura, una compañía de crédito puede tratar de persuadir a un cliente para que cambie su tarjeta de crédito por una platino, o un negocio de muebles puede intentar convencer a un cliente para que compre un modelo más caro de mesa o de sofá. A medida que las organizaciones experimentan los beneficios de una orientación hacia el consumidor -la conservación de los clientes leales y mayor participación en las compras del cliente-las ganancias a largo plazo también deben mejorar. Como es menos costoso retener a un cliente que atraer a uno nuevo, los sistemas CRM que en realidad ponen énfasis en la lealtad de los clientes, reducen los gastos. A medida que aumentan los productos y servicios relacionados con las ventas, las ganancias se elevan. El encanto del enfoque u orientación hacia el cliente está en que subrayan las formas de recolección y utilización de la información, que son para las empresas una herramienta fundamental para crear valor para los clientes. Sin embargo, para calcular la utilidad sobre la inversión en sistemas CRM, las organizaciones también deben considerar los costos.



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Costos potenciales de los sistemas CRM para la organización Se tienen mucho que decir acerca de la forma en que un sistema CRM efectivo permite a una compañía adaptar sus estrategias para los diferentes segmentos de la clientela. Por ahora, simplemente diremos que un importante beneficio de un enfoque CRM, efectivo es que permite a los vendedores enviar los mensajes oportunos acerca de las ofertas adecuadas a sus mejores clientes en el momento conveniente. Para adquirir tal nivel de calidad de un sistema CRM es necesaria una inversión significativa en la infraestructura de la tecnología de la información (IT) (sistemas basados en un servidor, licencias de programas y sus actualizaciones, paredes de fuego para seguridad informática, personal para instalar y mantener sistemas, entrenamiento en diferentes disciplinas para usuarios del sistema, etc.). La infraestructura IT es la capacidad de procesamiento que se requiere para satisfacer las necesidades del cliente. El concepto de construir una infraestructura tecnológica se puede aplicar a ciudades y pueblos tanto como a empresas. En procesos que se basan en la red, el sistema tiene que estar disponible 24 horas al día durante los siete días de la semana los 365 días de cada año. Si la organización se encuentra en una zona que experimenta cortes intermitentes de energía eléctrica, puede perder credibilidad, clientes y la posibilidad de que se repitan las ventas en el futuro, a menos que invierta en acumuladores eléctricos y en sistemas de respaldo a prueba de fallas. Otro costo significativo en el desarrollo de sistemas CRM efectivos es el precio del cambio de procesos. El cambio de proceso implica una alteración del patrón habitual que se sigue para realizar una tarea. Tanto la puesta en marcha de nuevos sistemas como cambiar el patrón tradicional de pensamiento pueden ser muy difíciles de lograr. Por ejemplo, si el enfoque CRM se ve simplemente como una manera de proveer incentivos financieros, puede que la lealtad del cliente no se desarrolle y, de hecho, la empresa puede dañar su propia imagen a medida que incrementa el enojo de los clientes. Si los competidores ofrecen incentivos similares, toda la industria puede experimentar costos de operación más altos para el mismo nivel de ventas: una disminución de la rentabilidad. "Se requiere una filosofía mucho más profunda del desarrollo de la relación basada en la entrega de un valor agregado para sostener relaciones en un nivel afectivo." Además, las relaciones que incluyen un lazo afectivo o emocional tienden a ser las más provechosas de las interacciones a largo de la vida. A pesar de que las organizaciones realizan los mejores esfuerzos para diseñar sistemas CRM efectivos, es su gente la que debe ponerlos en marcha y son los clientes los que



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deben apreciarlos, utilizarlos con facilidad y sentirse seguros en el proceso. Si se quiere incrementar los resultados positivos, las organizaciones deben apreciar la "danza del cambio", la inevitable interacción entre el crecimiento y sus límites, sus beneficios y costos. Los sistemas CRM encierran la promesa de crecimiento y de obtener beneficios, pero la implantación de tales sistemas conlleva límites, costos y otros riesgos. Beneficios potenciales de los sistemas CRM para los clientes Los clientes también pueden sacar provecho de los enfoques CRM y de los esfuerzos de mercadotecnia orientados a las relaciones. Primero, la continuidad que se deriva de una relación con el mismo vendedor simplifica el proceso de venta. La continuidad implica un nexo o una conexión estable. Un anuncio de Honda dice: "La vida está llena de decisiones complicadas; simplifícalas". En este anuncio la compañía refleja una comprensión de la necesidad de simplificar decisiones que tiene la gente. Muchos compradores no quieren evaluar demasiados factores cuando eligen entre alternativas. Si una empresa puede satisfacer las necesidades de los clientes a través del tiempo, la continuidad del intercambio sirve para simplificar el proceso y para reducir el riesgo que encierra tener que tratar con un nuevo proveedor. Los compradores se convierten en clientes constantes porque quieren realizar negocios con organizaciones que proveerán un nivel consistente de calidad en el producto o servicio. Por ejemplo, la mayoría de la gente es leal a sus estilistas o peluqueros. No quieren arriesgarse a enfrentar una calidad de servicio peor de la que esperan ni disgustar al proveedor de este servicio personal. Ser cliente constante puede reducir el riesgo que perciben los clientes. Muchos sistemas CRM permiten también a los clientes tener diálogos o conversaciones continuas de igual naturaleza a organizaciones más grandes. Los sistemas CRM efectivos ofrecen una variedad de puntos de contacto o encuentro, en los que los clientes pueden comunicar y explicar sus necesidades, permitiendo de esta manera que la organización aprenda más acerca de las exigencias de aquéllos. Un punto de contacto es un método de interacción como el teléfono, el correo electrónico, el punto de venta, un escritorio de servicio al cliente o un correo, para mencionar algunos. El personal de ventas de una tienda de ropa pregunta a sus clientes habituales acerca de sus trabajos, familias y estilos de vida. Se preocupan por conseguir la ropa que se adapta al gusto de sus clientes y apartan posibles opciones. Antiguamente, el personal de ventas anotaba esta información en libretas. Con frecuencia el vendedor de una joyería enviaba a su clienta una nota justo antes que ella cumpliera años.



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Desafortunadamente, si el vendedor dejaba la compañía, también desaparecía la información sobre la clienta. Los sistemas CRM están diseñados para ofrecer las libretas de los vendedores a toda la empresa. En una época en que la atención individualizada es rara, la tecnología de información CRM la está haciendo resurgir. La atención personalizada implica que la organización conoce al cliente por su nombre, sus costumbres de compra y puede predecir su necesidad de variedad. Con la tecnología de información apropiada, los clientes pueden beneficiarse cada vez más con un servicio de atención individualizada. La mercadotecnia orientada a las relaciones se ha llamado "comercialización uno a uno", porque permite a los vendedores adaptar las ofertas a los individuos. Unos de los mayores beneficios que obtienen los clientes del CRM es la creciente adaptabilidad de los bienes y servicios de atención individual. Costos potenciales de los sistemas CRM para los clientes Quizá el costo más obvio de la amplia adopción de los sistemas CRM por parte de las organizaciones sea la inevitable pérdida de privacidad para los clientes. La privacidad significa confidencialidad, o una sensación de que uno puede tener un espacio propio en donde otra gente no puede entrometerse. Las organizaciones quieren saber qué clase de productos compran distintos tipos de gente, de qué color son, qué días los compran y con qué tipo de tarjeta de crédito. Los clientes quieren sentir que nadie sabe demasiado de sus opciones personales. La capacidad de las organizaciones para rastrear compras relacionadas con sus productos es extensiva y está vinculada potencialmente con el teléfono del cliente, su cuenta bancaria o su número de tarjeta de crédito. Microsoft comercializó un producto, "Passport", que ofrecía mayor seguridad al proporcionar información en línea acerca de la tarjeta de crédito. Sin embargo, "Microsoft admitió que no había protegido adecuadamente la privacidad y seguridad de la gente que proporcionaba información personal utilizando Passport según se determinó en un pleito judicial con la Comisión Federal de Comercio" (FTC, por sus siglas en inglés). Además, la compañía admitió que su equipo de apoyo técnico adjuntó información personal e historial de compra a los antecedentes firmados por el usuario y retuvo los datos durante varios meses. Microsoft no es la única en recabar, usar y analizar los datos de los clientes individuales; éste será un tema de discusión a lo largo de este texto.



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Otro costo intangible para el cliente es el costo de oportunidad, porque al desarrollar una sola fuente de relación con una organización puede ignorar otras ofertas de la competencia. Si los clientes se toman el tiempo de buscar, puede que encuentren mejor precio por los mismos productos u opciones que satisfagan mejor su necesidad original. Sin embargo, una vez que se forma el hábito, la mayoría de los clientes se abstendrán de realizar el esfuerzo de evaluar otras opciones. Además, a medida que las empresas "recompensan" a los clientes leales enviándoles premios, kilómetros extra por ser viajeros frecuentes o descuentos en otros productos, los clientes muestran menor inclinación a buscar alternativas: una de las metas de los sistemas de administración de relaciones con los consumidores (CRM). Valor vitalicio de una relación Ya sea que el cliente final sea un negocio o una familia, los sistemas CRM se crean para facilitar los intercambios y las interacciones a través del tiempo. Puede resultar útil recordar que un cliente puede ser una organización, otro proveedor o una familia. Para mejorar las ganancias, tradicionalmente las organizaciones se han enfocado en reducir los costos dentro de la cadena de suministro: las empresas que coordinan procesos para mover mercancías y productos desde su concepción o su fase de material en bruto hasta su consumo final. Como el corazón del proceso de una cadena de suministro efectiva es el desarrollo de redes de comunicación, los sistemas CRM representan el siguiente paso lógico para mejorar el valor vitalicio de las organizaciones y clientes dentro del sistema. Tanto las casas particulares como los negocios necesitan un sistema para quitar el polvo y la tierra. La distribución de una aspiradora exige muchas interacciones entre los proveedores, fabricantes, distribuidores, representantes de ventas, agentes y clientes finales. Si bien los clientes pueden ser el ejemplo más fácil y la aplicación más utilizada para los sistemas CRM, el enfoque de estos sistemas se puede utilizar para beneficiar a cada miembro dentro de la cadena de suministro. El valor vitalicio de la relación puede definirse simplemente como el beneficio neto para cada una de las partes en un intercambio a lo largo del tiempo en que ocurren las interacciones. Cuando un cliente compra un automóvil nuevo, el vendedor debe trabajar para asegurar que el cliente sienta que obtiene un gran servicio, reparaciones y mantenimiento favorable y que ha conseguido precios razonables. Si todo resulta favorable, cuando llegue el momento de comprar otro automóvil nuevo el cliente volverá a la misma concesionaria. Cuando una gran compañía, como Daimler Chrysler, compra



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agendas electrónicas para todos sus vendedores, la organización de ventas debe trabajar para asegurar que Daimler Chrysler esté tan satisfecho con el valor del producto y con sus servicios que seguramente volverá a comprarle productos. Un enfoque en el valor vitalicio no ignora el hecho de que los costos se incrementan, sino que destaca la necesidad de ver el potencial a largo plazo del intercambio. Los sistemas CRM pueden, por ejemplo, incrementar los ingresos para las organizaciones mediante la venta cruzada o incrementada, tanto como reduciendo costos. Los sistemas CRM también pueden ofrecer mejores servicios a los clientes a precios más razonables. La idea básica es tener distintas organizaciones y tipos de gente funcionando con la misma meta final: satisfacerse mutuamente mientras incrementan al máximo el valor de sus intercambios a lo largo de la vida.

CAPITULO 2: RETENCION DEL CLIENTE 2

Evolución de los programas de administración de relaciones Las estrategias de la relación entre la organización y el cliente han evolucionado en los últimos 25 años. Resultará provechoso iniciar nuestro análisis de lo que es la retención de clientes, refiriéndonos a tres aspectos de los programas para relaciones: financiero, social y estructural-interactivo. Relaciones financieras: programas para compradores frecuentes Los programas para compradores frecuentes han recibido nombres como programas de recompensas, programas de lealtad, entre otros. Se hallan entre los primeros esfuerzos para conservar a los mejores clientes de la organización y la mayoría se basa en incentivos financieros. Los incentivos financieros son descuentos, mejoras en el producto o precios que representan un premio para el cliente leal o que compra frecuentemente a la organización. Los poseedores de boletos para la temporada profesional de fútbol o la ópera obtienen descuentos por la relación que han establecido con la organización. El Fondo de Vuelo de América West es un típico programa de comprador frecuente. Ofrece a los viajeros oportunidad de obtener premios cuando han acumulado un mínimo de 32180 kilómetros que se registran en ese Fondo de Vuelo.



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Los certificados son amortizables a cambio de un premio que es un viaje en América West, América West Express y en determinados vuelos locales e internacionales. El premio también puede ser amortizable con otras empresas asociadas al Fondo de Vuelo, como una gran variedad de cadenas hoteleras y agencias para rentar automó-viles. Además de acumular kilómetros patrocinando con sus compras a estos socios de agencias que rentan automóviles, hoteles y aerolíneas, los miembros del Fondo de Vuelo pueden acumular millas con las llamadas del servicio de larga distancia de la compañía MCI, con tarjeta de H&R Block y con la tarjeta de crédito del Fondo de Vuelo de América West. De este modo, un beneficio financiero -en forma de viaje, habitación de hotel, renta de automóvil o algún otro beneficio- es la recompensa por un creciente patrocinio a América West y a sus socios. Como otro ejemplo, consideren el programa de Waldenbooks para Lectores Preferidos, a través del cuantos miembros pagan una membresía anual y obtienen descuentos en sus compras, junto con un bono de regalo cada vez que compran más de 100 dólares. Cuando Waldenbooks comenzó a implantar este programa tuvo mucho éxito, al lograr la suscripción de 4 millones y medio de miembros y una nueva inversión de 20 millones de dólares que los clientes aportaban voluntariamente. Los clientes quieren ser tratados en forma "especial" y están dispuestos a pagar por eso. Las relaciones que se concentran exclusivamente en los incentivos tienden a debilitarse. Una desventaja mayor de los programas de recompensas al comprador frecuente es el que la competencia puede duplicar fácilmente los programas de incentivos financieros y ofrecer mayores premios. Lo innovador de los programas de premios desaparece y muchos clientes no quieren llenar sus carteras con tarjetas de comprador frecuente tan sólo para obtener un pequeño descuento. Además, los programas de premios pueden aumentar la lealtad del cliente al precio o al incentivo, en lugar de hacerlo hacia la organización o la marca. Apego social La formación del apego social entre la organización y sus clientes puede crear una fuerte relación. El apego social se refiere a un acompañamiento amigable o a un lazo afectivo. Mucha gente sabe de los miles de propietarios de motocicletas Harley que se reúnen anualmente en las oficinas centrales de la compañía, para compartir un día de campo, un recorrido por las montañas y la oportunidad de hablar con otros propietarios de Harley sobre lo mucho que aman sus motocicletas.



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De la misma manera, Chrysler trata de crear apego entre los propietarios de su modelo Jeep. Un fin de semana de cada año, docenas de propietarios manejan sus Jeeps para reunirse en las montañas del oeste de Estados Unidos en el Campamento de Jeeps Chrysler. Durante dos días y sus noches pueden probar sus vehículos en caminos estrechos y en terrenos naturales irregulares. La aventura del Campamento de Jeeps ofrece una rara oportunidad para que los clientes experimenten lo que prometen los comerciales sobre el Jeep. Ya que sólo una pequeña proporción de los dueños de vehículos deportivos de uso práctico tienen la oportunidad de conducir a campo traviesa, el suceso de mercadotecnia basado en las relaciones cumple con algunos objetivos. El campamento de Chrysler permitió a los clientes establecer contacto con otros clientes, con la organización, con el producto y con la marca. Chrysler espera que los participantes de los campamentos se conviertan en embajadores de la marca. Hay muchos otros ejemplos de acciones que realizan las organizaciones para incrementar el apego social de sus clientes, particularmente en el área de servicios. El banquero puede ofrecer una fiesta navideña, el estilista se enfrasca en una conversación informal durante cada visita y el entrenador personal celebra cada logro gimnástico. Las interacciones entre el personal de la organización y los clientes fortalecen el vínculo y disminuyen la probabilidad de que el consumidor quiera cambiar de proveedores; por tanto, concentrar los esfuerzos en estimular el apego social puede aumentar la lealtad de un cliente hacia la organización. De cualquier manera, no parece viable que una fábrica de goma de mascar llame a cada cliente para agradecerle, ¿verdad? Relaciones interactivas estructurales Cuando un corredor de bolsa, como Charles Schwab & Co., ofrece programas de computadora para que sus clientes puedan verificar las cotizaciones de la bolsa, evaluar antecedentes de cartera, obtener información de otras compañías y hacer transacciones en la bolsa por medio de Internet, ha creado una estructura para intensificar las interacciones con sus clientes y ofrecerles la solución a un problema importante. Las relaciones interactivas estructurales usan un sistema diseñado para resolver problemas, reforzar las compras y reconocer la importancia de cada cliente. Las relaciones basadas en interacciones estructurales no dependen de las habilidades de determinado proveedor de servicios para crear relaciones, como en la tradicional relación cliente-corredor de bolsa, sino en el sistema con que se proporciona el servicio.



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Muchos sistemas CRM usan la tecnología de la información para enfocarse en la entrega de beneficios personalizados o hechos a la medida del cliente. Por ejemplo, un detallista de Internet puede usar su base de datos para enviar mensajes en correo electrónico sobre descuentos a sus clientes habituales. Considere otros ejemplos: la compañía envía un mensaje de agradecimiento a su cliente a través de Internet luego que éste compra un producto, le regala una suscripción automática a un boletín informativo o canal de comunicación en vivo luego de la compra o le envía un recordatorio de un cumpleaños cercano, un año después de haber hecho la compra a través de Internet. La interacción estructural es la estrategia del "entonces qué..." de los sistemas CRM en cuanto a los aspectos financieros y sociales de las relaciones. Sin embargo, también se debe tener cautela en estas interacciones. Una CRM completa para retener a los clientes De manera ideal, un sistema CRM completo combina los beneficios para el cliente con cada uno de estos tipos de estrategias de relación: incentivos con valor agregado, apego emocional, diálogo interactivo, trato personalizado y a la medida del cliente, vigilar el carácter ético de la situación. Un objetivo clave de un sistema CRM total es la capacidad para retener a los clientes en cada etapa del ciclo de vida del cliente. Ciclo de vida del cliente Se llama ciclo de vida del cliente a los pasos que sigue un cliente desde el momento anterior a la decisión de realizar negocios con una organización hasta que deja de ser un cliente. (Ver cuadro7.2.1) Cuando un cliente compra algo por primera vez lo hace para satisfacer una necesidad, para obtener lo que quiere o lo que desea. Durante la primera operación voluntaria, el cliente intercambia dinero o algo con valor equivalente al precio de la oferta: en general el bien o servicio que provee la organización. En otras palabras, ambas partes se benefician porque cada uno ofrece algo y cada uno recibe algo. Hemos llamado a esto la fase de adquisición: en la que el cliente completa la primera transacción de intercambio. Observe que incluso en esta fase, el valor vitalicio de un cliente es importante porque los clientes potenciales pueden ser prospectos con base en el valor vitalicio estimado.



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En algunas situaciones, la operación o transacción inicial es la única que va a ocurrir y el cliente es alguien que compra sólo una vez y después se pierde. El beneficio de los sistemas CRM es que investigan las razones para perder este tipo de compradores iniciales y corregir las estrategias de recuperación cuando sea apropiado. Sin embargo, una vez que se realiza un intercambio, los sistemas CRM subrayan la importancia de comprender a los consumidores de manera que la organización pueda ofrecerles un producto o servicio mejor y así generar intercambios adicionales. De esta manera, el objetivo de los CRM es retener a los clientes provechosos y terminar haciendo que se conviertan en promotores leales. Llamamos a esto la fase de retención, lo que implica que el cliente es promotor leal o por lo menos intenta repetir otro intercambio con la misma organización. A veces un cliente habitual se vuelve inactivo o se convierte en cliente de la competencia. Existen varias estrategias de CRM para recuperar a los clientes más valiosos que se han perdido. Una fase de recuperación sugiere que la organización dé pasos especiales para que el cliente establezca otro intercambio con la organización. Nuevamente, para determinar si debe o no comprometerse en estrategias de recuperación, la organización debe considerar primero al cliente perdido como un "cliente probable" y debe preguntarse si lo debe retener o no. Una estrategia efectiva de adquisición se logra mejor si se tiene una eficaz estrategia de retención. Por tanto, comenzamos nuestro análisis de las estrategias de CRM con estrategias de retención. Estrategias de retención de clientes Se considera una estrategia de retención de clientes al plan para identificar los objetivos básicos de conservación que se utilizarán y cómo se lograrán en el tiempo disponible. La estrategia de retención implica un compromiso con ciertos cursos de acción, t. La tasa de desgaste o rotación es el porcentaje de clientes que se pierden en un periodo dado, por lo general un año. La tasa de retención (porcentaje de clientes que se espera que sigan realizando negocios con la organización) es de 1- tasa de desgaste. Hay varias razones por las que un cliente pueda querer terminar una relación. La gente puede buscar simplemente la variedad. Si la organización no ofrece más de lo que los clientes esperan, pueden surgir la inconformidad y la insatisfacción. Se puede dar un cambio a otra marca cuando el cliente percibe que la oferta de la competencia tiene una ventaja relativa: un mejor conjunto de características y beneficios para cumplir con sus



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necesidades. Una pérdida de la necesidad puede ocurrir, por ejemplo, cuando ya no necesitamos pañales o frenos para nuestra dentadura. Los conflictos sin resolución y la pérdida de confianza pueden indicar que la organización no ha logrado responder a las quejas o que ha fracasado en su intento de integrar su proceso de retroalimentación al servicio al cliente y al equipo de retención. Analicemos primero las necesidades básicas de una estrategia de bienvenida, confiabilidad, trato responsable, reconocimiento y personalización, que deberían disminuir el desgaste e incrementar el valor vitalicio del cliente. Bienvenida Para una estrategia de retención es fundamental la noción de que realizar una venta es el comienzo y no el final del esfuerzo de mercadotecnia. Un buen primer paso es agradecer al cliente por hacer el pedido. Una estrategia de bienvenida reconoce el aprecio que muestra la organización por el inicio de una relación o intercambio. La bienvenida cumple con varios propósitos. Es la primera oportunidad para crear una impresión de "agradable sorpresa". Es probable que el cliente no espere una nota de agradecimiento, una llamada de teléfono u otro tipo de contacto. Dejar una buena primera impresión puede tener un valor duradero. Segundo, la bienvenida puede proporcionar el primer punto de encuentro en que se puede recolectar información adicional acerca del cliente. Tercero, la fase de bienvenida proporciona la oportunidad de reafirmad al comprador que ha realizado una selección correcta. En muchas situaciones posteriores a la compra, un comprador puede sentirse incómodo ante su selección. ¿Las llantas serán buenas para la nieve? ¿Se sorprenderá alguien de que haya comprado esta marca en vez de esta otra? Las dudas pueden crear sentimiento de incertidumbre, una sensación de que el proceso de decisión dio resultados equivocados. La disonancia cognoscitiva es un sentimiento psicológicamente incómodo que surge luego de la compra. Más específicamente, se refiere a los sentimientos negativos o al "remordimiento del comprador", posteriores al compromiso de comprar. Supongamos que el propietario de un automóvil compra unas llantas y abandona la tienda; ya no se puede arrepentir. "¿Debería haber comprado las llantas Michelin en vez de éstas, aun cuando el precio era un poco más alto?" La teoría de la disonancia describe esos sentimientos como una sensación de tensión física que el individuo tratará de aliviar. Los compradores reducen la disonancia cognoscitiva concentrándose



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en las ventas de la compra: realizan evaluaciones posteriores a la compra para apoyar la selección que hicieron. Mentalmente degradan las opciones que no seleccionaron y enlazan las ventajas de la marca que eligieron para convencerse de que han optado por lo mejor. Como tienden a racionalizar la selección, puede que busquen la aprobación de los amigos o del vendedor, quien durante la fase de bienvenida explica la necesidad y el valor de la información relacionada. Prometer buenos servicios, decir al cliente que regrese si tiene algún problema y asegurarle que "se lo resolveremos", además de ofrecerle un número telefónico gratuito, disminuyen la disonancia y alientan la repetición de la compra. En el momento de la transacción inicial, ciertos datos (artículo comprado, código postal, etc.) se insertan en el registro de cada nuevo cliente. Durante la fase de bienvenida se pueden agregar otros datos en el sistema CRM (como datos de preferencias para la futura comunicación por correo electrónico y otra información del tipo "por favor no me busque en..."). Como lo muestra el siguiente ejemplo, no se debe saturar al cliente con la recolección de datos en este momento del ciclo. Por tanto, una bienvenida significa el primer saludo y es similar al concepto de un noviazgo continuo. La meta es preguntar cuándo será la nueva transacción o cita, pero sólo en el momento preciso. Confiabilidad Conservar clientes requiere que los productos y servicios que se venden sean confiables. Desde esta perspectiva, la confiabilidad significa que la organización pueda repetir el intercambio una y otra vez con los mismos resultados satisfactorios. Los clientes esperan que las compañías cumplan sus promesas. Cuando realizan compras una y otra vez esperan un desempeño consistente. Los clientes leales a McDonald's saben exactamente lo que van a experimentar cuando acuden a sus restaurantes para comer. Para los clientes es muy importante encontrar, cuando viajan a cualquier lugar del planeta, el logotipo de esos arcos dorados; esto implica que encontrarán el mismo tipo de calidad, servicio amigable y opciones. Hay pocas sorpresas. Ofrecer la "garantía comprobada de calidad" es un medio de crear confianza y compromiso en la relación. Asegurar una calidad consistente y promover la confianza es fundamental para cada estrategia de retención del cliente. Consideremos, por ejemplo, al cliente que compra habitualmente en Banana Republic, o al consumidor que siempre compra salsa de tomate de marca Heinz. ¿Los distribuidores de Banana Republic o de Heinz hacen publicidad para este cliente? Sí. ¿Representa esto una pérdida de dinero? La respuesta



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es no, por la razón pragmática de que hasta a los clientes más leales se les debe recordar que una tienda o producto les ha servido bien en determinado tiempo y que tiene beneficios confiables que lo vuelven atractivo. Esto es especialmente cierto cuando los competidores seducen a los clientes leales con sus mensajes promocionales. Enviar recordatorios a los clientes cautivos, que ya están predispuestos a recibirlos, puede ser un objetivo promocional coherente en una estrategia de retención. Trato responsable Los clientes quieren que los traten bien. Un trato responsable implica que la organización demuestra a los clientes que se preocupa por sus necesidades y sentimientos. Una dentista que se da cuenta que se está atrasando en las consultas puede hacer que la recepcionista llame a la gente citada para decirles que deben llegar 15 minutos más tarde que la hora de su cita. Los pacientes aprecian que el dentista tenga la atención de avisarles para que no pasen un tiempo mayor en la sala de espera. A veces la retención del cliente consiste simplemente en evitar correr a los clientes. Para perder clientela la organización tiene que mostrarse apática, insensible, mal educada y ruda, o todas esas cosas. Desafortunadamente, los clientes experimentan la falta de atención y malos modales todo el tiempo. ¿Cuantas veces ha estado en una tienda donde el empleado platica por teléfono con un familiar sobre la comida, o donde un empleado habla con otro y ninguno se preocupa porque usted esté esperando? ¿Cuántas veces ha esperado más de una hora para ver a su doctor o dentista? Es un simple hecho que muchas compañías no capacitan al personal de primera línea para que sean responsables con los clientes y sus necesidades. Desempeñarse bien cada vez que un cliente establece un contacto con la organización es la clave para la retención de los clientes. Los distribuidores efectivos reconocen que los empleados leales crean clientes leales. Existe una alta correlación entre la satisfacción del empleado y la del cliente. La capacitación de los empleados puede ayudar mucho para hacer que las experiencias de los clientes sean consistentes y que cumplan con las expectativas. Por ejemplo, en la publicidad de Radio Shack se encuentra el lema: "Usted tiene las preguntas: nosotros las respuestas". Los clientes patrocinarán a la tienda para aprender a resolver problemas electrónicos mientras los empleados de Radio Shack sigan informándoles en forma atenta y amable.



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El término mercadotecnia interna lo utilizan frecuentemente los expertos en mercadotecnia, sobre todo en el área de servicios, cuando se refieren al esfuerzo de relaciones públicas dirigido a los empleados que tienen contacto con el consumidor final o que tienen un efecto directo sobre la satisfacción del consumidor final con el producto. El objetivo de la mercadotecnia interna podría ser que los empleados reconozcan que su papel dentro de los esfuerzos de la organización para ofrecer un trato responsable a los clientes. Los empleados que están en contacto con los clientes deberían tener la autoridad, así como la responsabilidad, de realizar las actividades operacionales cotidianas del CRM y de tomar las decisiones que correspondan a esta actividad. Cuando interactúan con los clientes también puede que necesiten sentirse impulsados y respaldados para actuar por su cuenta. Por ejemplo, un empleado debería poder otorgar un reembolso o ajustar una factura sin la aprobación de la gerencia. Una organización con CRM debe tener capacidad para responder a preguntas, necesidades de servicios y quejas. Reconocimiento Una CRM efectiva reconoce los aniversarios de la relación y muestra su aprecio por sucesos especialmente importantes. El reconocimiento se refiere a una atención o aprecio especial que identifica a alguien porque ya se ha tenido una relación con él. Por ejemplo, en la etiqueta con la dirección de la revista Sunset Magazine se lee Sybil Arnold, un Valioso Lector por más de 25 años. Se envía un correo electrónico al minorista informándole que sus compras acumuladas sobrepasan las 1000 cajas. Un vendedor de automóviles recibe la notificación de que se le ha otorgado el Premio al Mejor Vendedor del Estado. La gente responde al reconocimiento. El reconocimiento y el aprecio ayudan a mantener y reforzar las relaciones. Personalización Cuando la organización puede utilizar su sistema CRM para adaptar sus promociones y productos a la medida de un cliente específico, estamos hablando de una per-sonalización. En esencia, éste es el aspecto de cultivo y desarrollo del enfoque de la CRM. La tecnología de la información que respalda esta personalización es muy elaborada. Primero mencionaremos brevemente el concepto de máquina de ofertas, que es una serie reglamentada de plantillas y algoritmos de computadora. Una máquina de ofertas toma los datos de un cliente después que son analizados y los aplica para crear la oferta o mensaje apropiado para el cliente individual. La oferta puede ser una felicitación de cumpleaños o un mensaje que le recuerde una ocasión especial. La



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máquina de ofertas está diseñada para orientarse hacia metas. Puede ofrecer ideas para premios o compra cruzada complementaria. Analiza el historial de compra y las fechas, y puede manejar ofertas para sucesos. Por ejemplo, Helzberg Diamonds, que tiene 191 tiendas en 28 estados, utiliza la CRM para identificar a los clientes que respondieron a promociones especiales de venta anteriores. La organización les envía cartas y folletos alentándolos a visitar la tienda y buscar promociones similares. Muchos distribuidores ofrecen sitios personalizados en la red. La empresa corredora de bolsa Charles Schuab & Company ofrece a sus clientes habituales el enlace: MySchwab.com. Es un sitio de la red que proporciona información de cuentas y carteras, noticias actuales sobre el mercado cambiario, reportes financieros y otras herramientas personalizadas de inversión para los inversionistas individuales. Dependiendo del sistema CRM, la tecnología de la información de un sitio de la red puede anticipar y personalizar las interacciones de los clientes que se están desplegando. Amazon.com es más que una librería, es una experiencia de compra personalizada en línea. Ofrece recomendaciones a sus clientes con base en datos de sus anteriores transacciones o con base en la conducta u opinión de otra gente "similar" que ha visitado el sitio de la red y pedido información. Alguien que ha comprado los cuatro primeros libros de Harry Potter y ha dado permiso para ser contactado, puede recibir un correo electrónico avisándole que el próximo libro de la serie está por ser publicado. De igual manera, las personalizaciones en tiempo real se pueden incorporar a los mensajes que cambian a medida que los individuos navegan por el sitio de la red. El flujo de navegación de un individuo puede indicar cuáles bienes y servicios fueron de mayor interés en un sitio de la red. Por ejemplo, si un visitante de Amazon.com busca la "grabación de Go Cubs Go de Steve Goodman", el sitio de la red puede indicar que la canción está incluida en la grabación: Cubs Greatest Hits: Songs and Live Calls that Rock Wrigley. El análisis que el sitio realiza con base en los datos que deja el flujo de navegación, puede indicar que también se debe recomendar al visitante el libro Banks to Sandberg to Grace: Five Decades of Love and Frustration with the Chicago Cubs, ya que aparentemente es un fanático de los Cachorros de Chicago. El sitio de Internet imprime un mensaje, "Los clientes que compraron [este artículo] también compraron...". En muchas circunstancias, la máquina de ofertas determina qué promociones del tipo mensaje gratuito acompañan a otros mensajes. Un anuncio del tipo "mensaje gratuito"



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es una nota que acompaña a otro mensaje, como el que informa sobre el estado de cuenta mensual. Por ejemplo, "los kilómetros que ha ganado y los que podría ganar" es un mensaje en la parte externa de un sobre que contiene un informe de Delta Sky Miles acerca de los kilómetros disponibles. Dentro hay ofertas especiales de Earthlink, Nextel, Dollar Rent a Car, Comfort Inn, LendingTree.com, y otros socios de Sky Miles. El volumen de los costos de mercadotecnia se asocia con la carta que se debe enviar; por lo tanto, los mensajes adicionales son "mensajes gratuitos". Estrategia de acceso y la comunicación que inicia el cliente Puede que los clientes necesiten contactar a la organización. Los distribuidores deben planear una estrategia de acceso para identificar la forma en que los clientes van a interactuar con la organización. ¿Cuán fácil es para un cliente interactuar con la orga-nización? ¿Devolver un producto? ¿Contactar al personal de apoyo técnico? ¿Hablar con un representante de servicio al cliente y no con una grabación? ¿Cambiar la direc-ción para recibir envíos? ¿El acceso a la organización es rápido y está libre de proble-mas? Si no es así, la organización puede perder clientes. Una estrategia de retención efectiva planea el acceso de sus clientes promedio y el de los de alto valor. Comunicación es el proceso de intercambiar información con otros en forma coherente. Por lo general, el proceso tradicional de comunicación se considera un procedimiento que inicia la organización. Para lograr un intercambio efectivo de ideas con sentido, la organización debe considerar el mensaje que se intenta enviar, el canal (o medio) y las características de quien lo recibirá (ver cuadro 7.2..2). Durante el proceso tradicional de comunicación, una fuente codifica un mensaje que envía a través de un canal y el receptor lo descodifica. Por ejemplo, supongamos que Chevrolet quiere que sus clientes sepan que sus camionetas pickup son productos durables, de alta calidad y que ayudan a los conductores a manejar en terrenos disparejos. La codificación es el proceso de trasladar la idea que se va a comunicar a un mensaje simbólico que está constituido por palabras, fotografías, números, gestos o cosas por el estilo. Chevrolet utiliza un anuncio para revistas (un canal) que tiene una fotografía de una de sus camionetas recorriendo fácilmente un camino de tierra en las montañas. La idea de quien envía este mensaje también está codificada en el mensaje "como una roca", La descodificación es el proceso mental por el cual quien recibe el mensaje lo interpreta. "Como una roca" quiere decir que las pick-up Chevrolet son duras, firmes y duraderas; la comunicación ha funcionado.



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Para asegurarse de que se ha realizado la descodificación apropiada, algunas compañías establecen puntos de contacto (o encuentro) con unos pocos clientes, mientras que otras han desarrollado muchas formas para que tengan acceso a la organización. Una organización puede tener una dirección postal, personal de ventas, un centro de recepción de llamadas telefónicas del departamento de servicio al cliente, un sitio de Internet, una línea telefónica para fax, quioscos, puntos de contacto dentro de la tienda y otras formas en que un cliente pueda tener acceso a la organización. Supongamos que el cliente inicia la comunicación con la organización llamando a un número gratuito o visitando el sitio que la compañía tiene en la red. Ésta es una comunicación que ha iniciado el cliente, un tipo de acceso a la organización que está adquiriendo más importancia. Un experto cree que "el futuro de las comunicaciones va a cambiar la transferencia de comunicación a partir de la organización y serán los clientes quienes tengan acceso a la información". En el proceso de comunicación que inicia el cliente, el destinatario tradicional -es decir, el cliente a quien se comunica la información- comienza el proceso buscando información. Generalmente, tiene una pregunta acerca del cuidado de un producto o de la forma en que se usa, una pregunta acerca del estado legal de su cuenta o una necesidad de insatisfacción. En este sentido, el proceso de comunicación comienza cuando el cliente reconoce una necesidad de información y selecciona un canal para tener acceso a ella. Por ejemplo, el propietario de una tarjeta de crédito que desea conocer el balance de su cuenta puede llamar por teléfono a la organización. El próximo paso del proceso es que el cliente pida la información identificando el tema de su consulta. Supongamos que hace una llamada telefónica y oye una grabación que le da un menú de opciones. Escoge la opción apropiada y oye el mensaje. Como alternativa, puede que elija buscar en el sitio que la organización tiene en la red y después selecciona el vínculo apropiado para el sitio Web donde se guarda el mensaje de la fuente. Pensemos en una llamada típica al número 800 de un proveedor de servicios de Internet. ¿Le ha tocado escuchar señales que indican ocupado, o una grabación que dice, "por favor espere en la línea y le atenderá el próximo de nuestros representantes que esté disponible"? Se han perdido muchos clientes mientras suena la música y la grabación repite: "su llamada es importante para nosotros, por favor no cuelgue". Las compañías deben atender con responsabilidad a las necesidades de tiempo de sus clientes.



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Este tipo de acceso al sitio de la red es una forma en que la organización puede proveer interacciones iniciadas por los clientes a la vez que los clientes se ayudan. Ahora hay programas de computadora para facilitar el proceso. A los mejores clientes les puede proporcionar un acceso prioritario para que tengan un número especial u otro canal para tener rápido acceso a la organización. Muchas aerolíneas dejan que sus mejores clientes se formen en filas especiales para reducir los tiempos de espera e incrementar su sensación de que reciben un trato especial. Una estrategia de acceso también establece qué tipo de información se puede recolectar en cada punto de encuentro con el cliente. El uso de un formulario de "registro" antes que se les permita el acceso inicial es una forma de recolectar la información preliminar de los clientes. Muchas organizaciones deben decidir si deben permitir o no que el cliente cambie su registro. Tomar decisiones acerca de cambios mínimos, como la creación de un nuevo domicilio de correo electrónico, es más fácil que tomar decisiones que permitirán al cliente modificar información más importante. Estrategia de recompensas Los programas de compradores frecuentes (programas de recompensas o de clientes leales) son uno de los primeros esfuerzos para retener los mejores clientes de una organización. Por lo general, los clientes asiduos son premiados con puntos reembolsables que se pueden convertir en servicios gratuitos, mejor categoría de servicio o producto, el intercambio de otros productos y servicios o todas esas cosas. El proceso para reembolsar los puntos u obtener recompensas debe ser simple y fácil de administrar. Una estrategia de retención reconoce la necesidad de recompensar a los clientes por su lealtad. Algo tan simple como una pastilla de menta en un cojín u otorgar automáticamente un horario más flexible para abandonar la habitación de un hotel puede incrementar la lealtad de sus clientes. Algo inesperado, como un conserje que hace hasta lo imposible por conseguir una reservación difícil de otorgar en un restaurante o un boleto para campeonato deportivo, puede generar un promotor que cuenta a otros su experiencia. El casino utiliza su sistema CRM para identificar la gente que probablemente aceptará la invitación, sabiendo que una vez que vayan a jugar golf también gastarán dinero en comida, bebida y apuestas. Sin embargo, crear un momento que dure para siempre tendrá un beneficio más grande que los ingresos que se ganen a corto plazo. Al obtener



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prioridad de acceso y recibir notificaciones adelantadas acerca de ofertas o eventos especiales, los mejores clientes de una organización perciben que evidentemente son importantes. Por ejemplo, una recompensa sencilla sería cuando Charles Schwab Retail IPO Services comunica a sus clientes Platinum que son elegibles para participar en una de las ofertas públicas de una de sus compañías. Toda organización debería reconocer que un programa para comprador frecuente es más que una oportunidad de incrementar participación en las compras del cliente, sino que también es una oportunidad de recolectar información acerca de su conducta de compra. Otra ocasión de mantener el contacto con el cliente, ya sea mensual o trimestralmente, se da cuando se envía la información acerca de los puntos que ha obtenido. Cada vez que el cliente contacta a la organización es una oportunidad para adaptar los servicios a su medida. Hemos mencionado el incremento de las ventas y las ventas cruzadas. Al ofrecer al cliente productos de mayor calidad u otros productos relacionados con la compra que cubrirán mejor sus necesidades, el programa CRM puede extender los beneficios de la relación. American Express ofrece a sus clientes con tarjetas Gold y Platinum notifIcaciones adelantadas de conciertos y eventos deportivos, así como acceso a los mejores boletos. Incentivos de valor agregado, como los señalados, pueden cambiar las percepciones de los clientes. Se pretende que los clientes asocien esas recompensas con la organización. Al mismo tiempo, aumenta el valor que el cliente tiene para la organización. Muchos programas de recompensas tienen acuerdos con organizaciones asociadas. Generalmente, los Programas de Administración Compartida (PMPs, por sus siglas en inglés) se arreglan de tal manera que un cliente puede ganar puntos adicionales haciendo compras en las otras organizaciones. "Los kilómetros que ha ganado y los que podría ganar" es el mensaje que está en la parte exterior del sobre que contiene el reporte del total de kilómetros disponibles de Delta Sky Miles. Dentro hay ofertas especiales de Earthlink, Nextel, Dollar Rent a Car, Confort Inn, LendingTree.com y otras "Sky Miles Partners". Muchos programas de recompensas también generan costos por cambio a sus clientes. Las compañías pueden crear multas financieras, tiempo perdido o barreras psicológicas que impidan abandonar un programa: éstos son los costos de un cambio. Son una manera de retener al cliente, o por lo menos de hacer que los clientes lo piensen antes de terminar una relación con la organización.



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Un ejemplo simple es la multa por cancelación que un ahorrador debe pagar por retirar dinero de su cuenta de banco. Una situación más compleja se da cuando el distribuidor crea una solución continua de largo plazo para uno de los problemas operativos de su cliente. Por ejemplo, un mayorista ofrece programas de computadora que controlan el inventario y un sistema automático para hacer pedidos que utilizan sus clientes minoristas. Cuando los clientes entrenados con este sistema quieran realizar negocios con un competidor será una extensión de sus costos de cambio. El cliente frecuente de una agencia de renta de automóviles que tenga una queja menor mostrará menos probabilidades de cambiar a la competencia si esto implica costo de cambio. Por ejemplo, un miembro típico de un programa de recompensas se somete a un proceso de escrutinio cuando renta un automóvil. Cambiar a otra arrendadora implica que deberá suministrar una información considerable (dirección, número de tarjeta de crédito, preferencia en automóviles, etc.) y quizá pierda el estado Platinum que tiene con la organización actual. Los distribuidores efectivos incorporan a sus programas los costos del cambio y discretamente se lo comunican a sus clientes. Identificación y manejo de problemas Si un cliente tiene un problema con un producto o con algún aspecto del servicio al cliente, la organización estará mejor si el cliente se lo comunica a los representantes de la compañía que si decide cambiar a la competencia o si le dice a alguien más el problema que tuvo. Los comentarios negativos propagados verbalmente pueden provocar la pérdida de otros clientes. Un sistema CRM efectivo debe tener varios mecanismos para identificar los problemas de los clientes. Es esencial que la organización entienda qué requieren éstos. Actuar, más que reaccionar -anticiparse a las necesidades cambiantes de los clientes- puede servir para evitar perderlos. Las encuestas de satisfacción del cliente son un ingrediente esencial de la CRM, dado que identifican problemas que están ampliamente difundidos entre muchos clientes. Es típico que a los clientes se les pregunte cosas como ésta: "¿Cuán satisfecho está usted con el apoyo técnico?". Se les pide que respondan: completamente satisfecho, de alguna manera satisfecho, ni satisfecho ni insatisfecho, en cierta forma insatisfecha o completamente insatisfecha. En el área minorista y de servicios, los compradores misteriosos pueden ayudar a identificar problemas. Estos compradores misteriosos pueden actuar como clientes y fingir interés en algún producto o servicio para observar las acciones del personal de



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ventas. Después de dejar la tienda, el "comprador" evalúa el desempeño del vendedor e identifica cualquier problema que haga falta corregir. De la misma manera que las organizaciones solicitan los servicios de compradores misteriosos, también pueden crear líderes que opinen positivamente de un producto o concepto de servicio. Los sitios de la red deberían tener por lo menos un dispositivo del tipo "contáctenos", que permita a los clientes informar a la compañía acerca de los problemas; todos los puntos de contacto (es decir, empaque del producto, anuncios promocionales, folletos, etc.) deberían ofrecer información de cómo tener acceso a la organización cuando sea necesario. Conflictos y manejo de las quejas de los clientes Los clientes pueden quedar insatisfechos con un producto o el desempeño de un servicio. ¿Qué puede hacer un cliente cuando está insatisfecho? Si bien hay muchas acciones que pueden surgir de la insatisfacción, las respuestas más comunes son lógicas. Mucha gente simplemente nada hace. No toma acción alguna ni dice nada a otras personas, en especial si la compra tiene poco valor monetario o psicológico. A medida que se incrementa la inversión realizada en la compra, los clientes insatisfechos pueden jurar que en el futuro evitarán el producto y la organización, o puede que comiencen a comentarlo con otras personas. Si desarrollar una conducta de comentarios verbales negativos les resulta insuficiente, los clientes insatisfechos pueden pedir una reparación a la organización, devolver el producto, o quejarse a las dependencias de regulación o a los medios de comunicación masiva. Cuando los clientes tienen un problema quieren que la solución sea fácil y libre de molestias. La organización nada puede hacer si el cliente no le ha comunicado su insatisfacción. Las quejas de los clientes indican su insatisfacción con la compra o que hay un conflicto con la organización. Hay varios factores que influyen en la decisión de quejarse. Estos factores incluyen el nivel de insatisfacción, a quién se atribuye la culpa, la relación costo-beneficio de la acción y de las características personales. Existen grados, o niveles de insatisfacción, que van desde un leve desagrado hasta un furioso enojo. Si la diferencia entre las expectativas y el desempeño no fue grande, puede que los clientes no estén enojados o muy molestos con su insatisfacción. Sin embargo, si la compra del producto era importante o si la situación asociada con el consumo del producto era trascendental y el cliente está muy insatisfecho, la probabilidad de una queja se incrementa. La teoría de atribución sostiene que la gente busca explicaciones para los sucesos que experimenta. Se pregunta "¿por qué ocurrió



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esto?" Los clientes pueden atribuirse el mal desempeño de un producto o decir "no es mi culpa", y atribuir el problema a una fuente externa. Si culpan al fabricante o a la tienda donde realizaron la compra, es más probable que se quejen. Los clientes también contribuyen a la probabilidad de que la organización repita un mal desempeño o de que responda a una queja. Es más probable que los clientes insatisfechos se quejen cuando la percepción costo/beneficio es desfavorable: cuando el beneficio que esperan obtener por quejarse es alto y el costo es bajo. Si una aerolínea tiene un dispositivo del tipo "contáctenos" en su sitio de la red, el costo de registrar una queja se puede percibir como relativamente bajo. Si por ponerla el cliente espera recibir un pasaje gratuito, entonces la probabilidad de recibir esa queja será bastante alta. Características personales son las características demográficas y personales de la base de clientes. Las investigaciones muestran que la gente con mucha educación tiene más probabilidades de quejarse. También se ha demostrado que los individuos que tienen confianza en sí mismos y los que son agresivos presentan más probabilidades de quejarse. La evidencia anecdótica sugiere que las mujeres mayores pueden tener más probabilidad de expresar insatisfacción por un servicio que las mujeres jóvenes. A pesar de las razones para la insatisfacción o las quejas, el asunto clave para la organización y los sistemas CRM es determinar la respuesta apropiada para una serie de circunstancias variables. Qué hacer cuando los clientes se quejan Cuando los clientes se quejan puede que se dejen llevar por las emociones: enojo e ira. Quieren una solución simple que sea inmediata y esté libre de molestias. Es comprensible que la mayoría de los empleados prefiera no ocuparse de las quejas de los clientes. Es especialmente importante que los empleados en contacto con los clientes tengan la habilidad para interactuar con muchos tipos de personas. La forma habitual en que un individuo interactúa con la gente puede ser asertiva, mientras que otros pueden ser generalmente serviciales. Se puede crear tensión cuando un empleado y un cliente tienen estilos personales incompatibles para interactuar. En muchas situaciones, la gente de contacto con los clientes encuentra clientes "difíciles", de manera que deben recibir capacitación en métodos de interactuar y en diferentes estilos de comunicación.



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Cuando los clientes se quejan, el distribuidor debe contar con un sistema que permita a la organización hacer diferentes cosas. Desde la etapa previa a la planeación, la organización debería estar centrada en el cliente y desarrollar un enfoque en que: 1) se lamente la situación, 2) se resuelva el conflicto y 3) se dé seguimiento a la situación para asegurarse de que nunca ocurrirá otra vez. Estar centrado en el cliente La organización debe entender la situación desde el punto de vista del cliente: un enfoque centrado en el cliente. Antes que nada y sobre todo, el representante debe escuchar con cuidado y dejar saber al cliente que se le comprende. Escuchar atentamente y demostrar sensibilidad a la posición del cliente conlleva respeto y comunica el mensaje de que la organización está centrada en el cliente. Un enfoque centrado en el cliente es reformular las afirmaciones del mismo. Por ejemplo, el representante de una organización puede decir: "Si le entiendo correctamente, usted está diciendo que el producto no funciona adecuadamente". Plantear la pregunta: "¿Qué podemos hacer para reparar esta situación?", es un medio poderoso para entender la opinión del cliente. La satisfacción o insatisfacción es resultado directo de la confirmación o falta de confirmación de las expectativas. Plantear una pregunta como ésta puede servir para descubrir si la organización ha creado expectativas demasiado altas y ciertamente establece cuáles eran las expectativas del cliente. Expresar pesar Una simple disculpa puede llegar lejos. Decir simplemente: "Realmente lamento que este problema haya ocurrido", puede transformar a un cliente enojado en un cliente sosegado. A veces un gesto de aprecio, ofrecer un servicio o producto de mayor calidad, puede reforzar la disculpa. Un mesero puede decir: "Siento que haya tenido que esperar tanto por una mesa. Queremos que disfrute de un postre complementario porque apreciamos su paciencia". Resolución de conflictos Expresar una disculpa y ofrecer reparaciones es ciertamente apropiado cuando la organización se ha equivocado, pero ¿qué ocurre cuando la situación no es tan obvia? En algunos casos el cliente atribuye la culpa a la organización y ésta al cliente. Es la



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situación característica en un conflicto. Entonces, un conflicto es una situación en la que los puntos de vista del cliente y la organización (por ejemplo, representante de servicio al cliente) parecen incompatibles. Un resultado del conflicto puede ser que el cliente decida terminar unilateralmente con la relación. Sin embargo, desde la perspectiva de la organización, hay varias maneras de resolver el conflicto. Un convenio es una resolución de conflicto que acentúa una conducta de cooperación. Cuando el cliente (o el valor vitalicio del cliente) es más importante que el asunto que crea el conflicto, el convenio puede ser una muestra de buena voluntad. Aumenta el compromiso del cliente con la relación. Un buen sistema CRM identifica el valor del cliente que se queja. Puede que haya un "guión" estandarizado o respuesta que se da al cliente típico. Sin embargo, a los clientes premium se les debe dar un guión diferente. Supongamos que un servicio en línea de reservaciones de hotel recibe una llamada de un cliente que dice que ha llegado al hotel y que no tenían su reservación. El representante de servicio al cliente, que ha tenido un sistema CRM para identificado como un cliente de alto valor, puede proporcionarle una habitación gratuita. Complacer a clientes de alto valor con sorpresas puede convertidos en promotores que contarán su experiencia a amigos, familiares y asociados. Establecer un compromiso es un intento de encontrar una solución intermedia aceptable que de alguna manera resulte satisfactoria para ambas partes. Los compromisos mutuamente benéficos por lo general exigen una cuidadosa negociación. Por ejemplo, una semana después de haber comprado un automóvil nuevo, un sensor dejó de funcionar. Cuando se terminó de reparar, el gerente de servicio dijo, "son 120 dólares". El cliente, dijo, "pensé que lo cubriría la garantía". El representante dijo, "bueno, hay un deducible de 100 dólares en todos los trabajos realizados con garantía". Se llegó al compromiso de que el cliente pagara 50 dólares, con lo que la organización previno que el cliente lanzara un asalto de comentarios negativos. La cancelación ocurre cuando la organización o el cliente termina con la relación y no ve esperanza de resolver el conflicto. Existen clientes que una organización no quiere. Por ejemplo, un cliente no habitual llega a una veterinaria con un perro que tiene tantas pulgas que se muere antes que el veterinario pueda hacer nada. Entonces el cliente comienza a gritar y dar alaridos a los empleados y a los otros clientes de la sala de espera. Para el veterinario, pedirle al cliente que se vaya y que no vuelva nunca es una opción viable. Algunos clientes necesitan patrocinar a organizaciones de la competencia.



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Seguimiento y prevención de que se repita el problema No basta con pedir disculpas al cliente por un problema que volverá a ocurrir. Prevenir la repetición del problema es esencial para retener al cliente. La organización debe enfrentar todos los problemas legítimos y debe proveer medios de incorporar la información en el sistema CRM y en las mentes de los empleados que están en contacto con los clientes. Poco después que un problema se ha resuelto, es bueno saber si la solución fue aceptable. Un sistema automático de seguimiento podría ser que los sistemas CRM enviaran una pequeña encuesta de satisfacción un mes después de ocurrido el incidente o en un periodo apropiado. En situaciones de negocios entre empresas, una llamada telefónica es una forma simple de seguimiento. Hay muchas alternativas, pero el resultado debe ser el mismo: la retroalimentación debe indicar si el problema del cliente se ha resuelto. Los clientes que se quejan ante la organización experimentan un proceso de resolución libre de molestias y si reciben una solución razonable, pueden llegar a ser de los clientes más leales a la organización. La resolución de conflictos, especialmente con resultados positivos inesperados, es una forma efectiva de crear clientes leales y promotores de la organización. Mantener el contacto con los clientes y escucharlos La cita del filósofo griego presocrático Heráclito: "No hay nada permanente excepto el cambio", aún tiene sentido en la era de la información. Si una organización tiene la intención de retener clientes, debe entender que las otras ofertas y las necesidades del consumidor cambian con el tiempo. La solución que se dio ayer puede no servir hoy; por lo tanto, es importante que las organizaciones mantengan el contacto con los clientes. Es igualmente importante saber lo que la competencia hace en forma diferente y cómo perciben los clientes estos cambios. Por ejemplo, con frecuencia la competencia ofrece productos que parecen tener el lema "yo también": tienen el mismo diseño de empaque, marcas, o promociones para obtener un efecto de generalización. Cada punto de encuentro debería proveer una oportunidad de interactuar y de aprender más acerca del cliente individual. Rejuvenecer a los clientes desgastados y volver a establecer a los clientes perdidos son aspectos cruciales de la retención de clientes.



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CAPITULO 3: ADQUISICIÓN Y RECUPERACIÓN DE CLIENTES 2 Estrategias de recuperación Un estudio reciente mostró que cada año una empresa típica de negocios pierde entre 20 y 40% de sus clientes. Las organizaciones deberían identificar cuántas bajas de clientes se dan cada año, pero muchas no lo hacen. Las estrategias de recuperación se esfuerzan en reactivar y revitalizar las relaciones con clientes de alto valor. Recobrar a los clientes perdidos que se han ido con la competencia o volver a interesar a los ex clientes que interrumpieron sus compras en esa categoría del producto, representa una importante oportunidad para la mayoría de las organizaciones. La recuperación de clientes perdidos o que han interrumpido sus operaciones puede ser uno de los aspectos más provechosos de la estrategia de la CRM de una compañía (ver cuadro 7.3.1) . La recuperación consiste en identificar cuáles son los clientes que se han perdido o que están por dar por terminada la relación, las razones por las que se pierde clientes de alto valor, los métodos efectivos para volver a contactar a los clientes perdidos y las ofertas que comuniquen los beneficios de la reactivación. Cómo identificar quién está por cancelar El mejor momento de recuperar un cliente es antes que dé por terminada la relación. En las mejores estrategias de recuperación, la compañía actúa en vez de reaccionar. Cuanto más pronto se dé cuenta que un cliente está por darse de baja, mayor capacidad tendrá para recuperar a este cliente desanimado. En muchas relaciones del tipo cliente-compañía, los clientes deben declarar formalmente su intención de terminar la relación. Por ejemplo, un cliente puede notificar a un club de tenis que cancelará su membresía. En otras situaciones, los clientes nunca informan que han terminado la relación. Puede que compren cada vez menos, o que interrumpan sus compras abruptamente. Puede que un restaurante nunca sepa qué pasó con un cliente habitual que ha perdido. Establecer un proceso mediante el cual el cliente deba informar por anticipado que tiene intenciones de darse de baja da algún tiempo a la compañía para analizar lo que salió mal e iniciar una acción de recuperación. Al utilizar programas analíticos del sistema CRM, se podrían identificar patrones que indiquen cuándo un cliente está por darse de baja.



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En muchos sistemas CRM, el proceso iniciará automáticamente alguna acción para retener a los clientes antes que interrumpan la relación. En algunas industrias, como las de suscripciones a revistas, es bastante fácil detectar a los clientes que están por interrumpir su relación. Esto es evidente, por ejemplo, cuando una suscripción a Fortune Magazine está expirando y el cliente aún no responde a los avisos de renovación. En un sistema CRM efectivo se puede poner en marcha un dispositivo automático si se identifica que un cliente de alto valor corre un alto riesgo de dejar la organización y pasar a la competencia. Una estrategia de recuperación utilizará un enfoque pro activo para tratar de volver a encender la flama. Se ofrece al cliente alguna consideración especial, o se envía un mensaje por correo electrónico, una carta, un folleto, una llamada telefónica o se le hace una visita personal para "unir" la relación. Muchas compañías minoristas utilizan análisis de datos RFM (última compra, frecuencia de la compra, valor monetario de la compra) para predecir quién está por dejar la relación. Consideraciones del valor vitalicio de un cliente Debemos recordar que algunos clientes tienen un bajo valor vitalicio y puede que la organización no quiera restablecer la relación con aquellos que demandan demasiados servicios sin un nivel correspondiente de ganancias para la organización. Por tanto, un aspecto inicial de una estrategia de recuperación es perfilar a los clientes por su valor vitalicio futuro. Una estrategia de recuperación debería identificar y enfocarse en clientes de alto valor que muestran el potencial más alto para responder a los esfuerzos de recuperación. No vale la pena tratar de recuperar a clientes de bajo valor. Hay muchos tipos de clientes que una compañía simplemente no quiere. En muchos casos cuando compran, los clientes de bajo valor se fijan solamente en el precio. Estos compradores con sensibilidad al precio siempre comparan los anuncios de una compañía con las ofertas de la competencia y es muy probable que cambien de marcas o compañías. Si hay una liquidación en alguna otra parte, allí harán sus negocios. Los clientes con riesgo crediticio, los que pagan tarde y los muestran sensibilidad al precio son, como regla, clientes indeseables. Más preocupante es la posibilidad de ignorar que está disminuyendo el valor de la base de clientes. Algunos clientes nunca estarán satisfechos y otros son inaceptables porque no respetan las conductas adecuadas de negocios. El viejo dicho que afirma "el cliente siempre tiene la razón" se debe juzgar en relación con el costo en empleados que atienden a gente que genera más problemas que ganancias.



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Establecer por qué los clientes cancelan la relación Algunos clientes cambian de marca porque quieren variar, otros encuentran una ventaja relativa en la competencia, como un precio menor, y algunos están insatisfechos porque la marca o producto no cumple con sus expectativas. Algunos están descontentos con el servicio al cliente, quizás por un conflicto que se resolvió inadecuadamente. Algunos cambian de domicilio y ya no están en el área de negocios de la compañía. Antes que una organización pueda establecer una estrategia efectiva de recuperación, necesita entender por qué el cliente ha dejado de ser leal. Si el sistema CRM no identifica una razón por la que está perdiendo clientes de alto valor, un primer paso es contactar a los clientes y verificar que ciertamente han entrado en inactividad o están perdiendo. Si los clientes indican que se han alejado, se debe realizar algún intento para saber por qué se ha agriado la relación. Cuando un empleado deja su trabajo, es común que asista a una entrevista final con sus empleadores. Estas entrevistas finales ofrecen la última oportunidad de reunir información del personal que de otra manera sería difícil o imposible obtener. Con frecuencia se descubre información explosiva e inesperada. La entrevista de finiquito que se realiza a un cliente es un intento por preguntarle, "¿por qué nos va a dejar?". Cuando un suscriptor de un sistema de cable cancela su servicio, la entrevista de finiquito puede tener una sola pregunta. Sin embargo, en los mercados entre empresas puede que un alto ejecutivo visite al cliente perdido un mes o dos después que se haya acabado la relación. El entrevistador explica que el objetivo de la visita es aprender, más que tratar de recuperar los negocios. Si bien puede indicar que los negocios serían recibidos nuevamente con calidez, debe dejar en claro que esa entrevista no es un intento de ventas. El objetivo es escuchar adecuadamente. Las preguntas predeterminadas deben buscar las verdaderas razones que causaron la terminación de los negocios y descubrir si hubo algún incidente en particular que generara la pérdida éstos. Las compañías de bienes de consumo y los proveedores de servicios a los consumidores pueden hacer entrevistas en grupos de enfoque a clientes que interrumpieron su relación. Una entrevista en grupos de enfoque comprende generalmente de ocho a 12 personas, ex clientes en este caso, a quienes se les paga honorarios por hablar con un moderador acerca de sus razones para dejar la



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organización o por dejar de comprar a ella. Los grupos de enfoque se destacan por dar resultados rápidos. Las organizaciones también pueden llevar a cabo encuestas para identificar cuáles son los factores que empujan a los clientes a terminar la relación. Una compañía también puede establecer formalmente puestos de comunicación con el cliente en su primera línea de atención al cliente, para conocer lo que piensan sus compradores. El personal de primera línea de atención que está en contacto con los clientes y tiene comunicación directa con ellos, está en una posición única para calibrar la respuesta de los clientes y aprender por qué terminan su relación de negocios con la compañía. En sus actividades cotidianas, los representantes de ventas, cajeros y empleados de atención al cliente oyen los problemas que tienen los compradores. Es importante que los empleados de mostrador que están en los puestos de comunicación con el cliente lleven un registro de sus problemas y quejas, y que estos registros estén disponibles en los sistemas CRM para que impulsen las mejoras necesarias. Otros puestos de comunicación con el cliente se diseñan para solicitar a los compradores que hagan comentarios en sus propias palabras. Tanto los buzones de sugerencias como los comentarios de forma libre que se pueden depositar en cajas o se escriben en sitios de la red son algunos ejemplos. Con el video como medio, un equipo profesional de béisbol estableció un puesto de contacto para escuchar a sus seguidores en su estadio. Todo lo que los clientes debían hacer era pararse en el sitio preciso, oprimir un botón y grabar un mensaje. Volver a contactar clientes perdidos En una encuesta a altos ejecutivos de las corporaciones más grandes de Estados Unidos, se les preguntó: "¿Con cuánta frecuencia contacta usted a los clientes perdidos?". La mitad de los encuestados dijo que nunca o que sólo 10 hacía una o dos veces. Si bien parecería que tratar de re contactar a los clientes perdidos debería ser un elemento clave de cualquier estrategia de recuperación, ésta, obviamente, no parece ser una prioridad en muchas organizaciones. El trabajo de volver a contactar clientes puede realizarse con algo tan fácil como una llamada telefónica a la persona cuya cuenta hemos perdido. La llamada puede comenzar con una pregunta para determinar por qué dejó de comprar. Podría ser algo como: "Nuestros registros nos indican que recientemente usted ha cancelado su cuenta con nosotros; lamentamos perder nuestra relación de negocios. ¿Puedo preguntarle por qué tomó la decisión de cerrar la cuenta que tenía con nosotros?". Si se indica un



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problema con la marca o la compañía y el vendedor puede ofrecer una solución, entonces el vendedor que está realizando el contacto puede intentar restablecer la cuenta perdida. En algunas organizaciones se designa a un grupo de vendedores que se seleccionan por su capacidad de comunicación para que integren el equipo de recuperación del cliente y realicen las tareas de volver a contactarlos y re activar las cuentas. Este enfoque puede ser efectivo si el grupo de clientes perdidos contiene gente de alto valor para la organización y si la organización todavía está aprendiendo a prevenir la pérdida de clientes. Sin embargo, los equipos de recuperación de clientes pueden ser costosos si la organización pierde sus mejores vendedores para que hablen con ex clientes descontentos durante todo el día y todos los días. Según el nivel del cliente y la naturaleza del producto que se vende, puede haber algún material "escrito" para varios escenarios. Cuando un cliente da una razón en particular para dejar la relación comercial, el vendedor encargado del contacto inserta esta información en la computadora. Entonces el sistema CRM proporciona una guía para situaciones que contiene una "presentación preparada" o puntos sobre los que el vendedor puede hablar. En esencia una guía para situaciones está escrita por expertos en mercadotecnia en un estilo coloquial para permitir que los empleados nuevos o menos experimentados proporcionen una respuesta clara y concisa al cliente. Si queda claro que el cliente ha tomado la decisión de seguir comprando a un competidor, el vendedor debe informarle que la compañía ha apreciado la relación comercial que ha tenido con él y que en cualquier momento estará lista para volver a atender sus negocios. En general, los principios probados de las ventas personales se aplican a las situaciones en que se vuelve a contactar a clientes perdidos. Por ejemplo, como tarea de seguimiento, es una buena idea que cada cliente perdido que se vuelve a contactar reciba una carta de agradecimiento o un correo electrónico que exprese aprecio por el tiempo que el cliente empleó en hablar con la organización. Proveer una oferta de reactivación Al restablecer su relación con la organización, los clientes deben beneficiarse. La oferta de reactivación es la motivación que una organización da a sus clientes para que vuelvan al rebaño. Si un cliente en particular no fue tratado correctamente, la oferta deberá resolver el problema. Si un cliente recibió una oferta mejor de la competencia, la



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oferta de la compañía debe superarla. En muchos casos, la oferta de reactivación se hace a la medida de los clientes que se fueron con cierto competidor, o a la medida de un segmento específico de clientes. En su análisis del mercado, la compañía debe aprender cuáles son las acciones que toma la competencia, como ofertas en los precios, que hacen que los clientes cambien de marca. Debe aprender acerca de las debilidades de la competencia y los obstáculos de la terminación. El conocimiento de las deficiencias de la competencia se debe incorporar a las ofertas de reactivación que se hacen a los clientes perdidos. Una compañía que realiza su tarea sabe qué técnicas y ofertas tienen más éxito para restablecer la relación con los clientes perdidos. Si, como corresponde, se designa un sistema CRM para procesar las ofertas de reactivación, los clientes perdidos, e identificar a quién re activar, entonces la organización puede aprender, con el tiempo, cuáles son los métodos que funcionan mejor con sus clientes clave. La efectividad de distintos esfuerzos de reactivación se puede probar. Sport Illustrated realiza experimentos para probar sus estrategias publicitarias, sus materiales de renovación y para descubrir cuáles son las promociones que generan las tasas de respuesta más altas. Para cada ciclo de renovación, los investigadores de Sport Illustrated incluyen suficientes variables de control que se utilizan para probar la eficacia de los métodos de renovación (fuente, precio, cantidad pagada, etc.). Estas variables incluyen puntos como ofertas de métodos de pago (facturación posterior, con tarjeta de crédito, en mensualidades, etcétera). Adquisición Una estrategia efectiva de adquisición se logra mejor si se tiene una estrategia de retención efectiva. La organización debe entender cuáles de sus clientes son más fieles y por qué. Debe conocer las características de los clientes leales y cómo generar lealtad en los diferentes segmentos. Además, debe aplicar a las estrategias de adquisición ese conocimiento que concentra los recursos dirigidos en los mejores prospectos. Ver cuadro 7.3.2 Objetivos: elegir metas enfocadas en el valor vitalicio Los programas de adquisición comienzan con el establecimiento de los objetivos. Al determinar los objetivos se debe tomar en cuenta el costo de la adquisición de clientes.



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Se deben seguir los siguientes pasos para identificar la inversión necesaria para ganar un nuevo cliente y seguir la huella del rendimiento de la inversión.

1. Establecer un sistema para enumerar todos los costos de adquisición de nuevos clientes.

2. Dividir el costo total de adquisición entre el número de nuevos clientes ganados en un periodo dado, para determinar el costo promedio de adquirir un nuevo cliente.

3. Determinar la cantidad de meses que la organización debe retener un cliente para obtener reembolso de la inversión.

4. Evaluar la rentabilidad promedio de un nuevo cliente y establecer objetivos de adquisición de clientes.

Los distribuidores que tengan la meta de adquirir clientes, deben determinar qué prospectos serán los objetivos y cuánto se puede gastar en adquirirlos. La adquisición efectiva de clientes se basa en el concepto de una estrategia de mercadotecnia apropiada que seleccione correctamente el mercado que será su objetivo y proporcione una fórmula de mercadotecnia hecha a la medida, para cumplir con las necesidades o deseos que se han identificado. Estrategia: selección de objetivos y diseño de mezclas Un análisis de los clientes de alto valor existentes puede revelar que tienen ciertos rasgos en común, los cuales pueden ser geográficos, demográficos o de otro tipo. Los segmentos de clientes que según los analistas contienen clientes potenciales de alto valor para la organización son los que tienen probabilidad de convertirse en su objetivo. Después de analizar varios segmentos potenciales de mercado y de seleccionar el mercado objetivo, los gerentes de mercadotecnia ubican a la marca en ese mercado y luego desarrollan una mezcla de mercadotecnia para lograr el objetivo de ubicación. Los ya famosos cuatro puntos (4P) qué, conforman la mezcla de mercadotecnia -producto, precio, plaza y promoción- son los elementos básicos del paquete de beneficios diseñado para cumplir con las necesidades del mercado blanco. Cuando el objetivo de mercadotecnia es adquirir un nuevo cliente, se debe planear e integrar cada uno de estos elementos. En muchas situaciones de negocios, los objetivos organizacionales serán aplicar los principios de mercadotecnia masiva para adquirir nuevos clientes (es decir, anuncios transmitidos al aire, muestras del producto, ofertas



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en el precio, entre otros). Para otros objetivos, se debe explicar personalmente a cada cliente los beneficios inherentes en la mezcla de mercadotecnia. Aunque resulta apropiado mencionar en una estrategia de CRM la investigación de mercadotecnia y el análisis de datos puede utilizarse para determinar la posición competitiva apropiada y la relación oferta/precio para cada segmento de clientes. También se puede basar en el análisis CRM de estos mercados la determinación de cuándo serán óptimos el contenido, el momento y la frecuencia de los mensajes promocionales, así como la selección de medios para alcanzar los segmentos de consumidores. Referencias naturales: todos hablan de eso La sección de automóviles usados de eBay Motors, comenzó a enfocarse en automó-viles inusuales, pero pronto alcanzó a los dueños y vendedores de los automóviles de venta frecuente. Su estrategia de adquisición dedica unas pocas personas a encontrar vendedores. El gerente general de la compañía dice: "Es mucho mejor si un vendedor de automóviles oye a otro vendedor hablar de eBay que si nuestra fuerza de venta llama. Los compradores atraen a los vendedores, que a su vez atraen compradores y así sucesivamente. Hasta ahora ésa ha sido la fórmula de éxito de eBay en todas las categorías." El mejor camino para adquirir nuevos clientes es a través de la sincera y entusiasta recomendación de clientes leales y satisfechos. Las referencias naturales, mediante la promoción que se realiza verbalmente, son el fundamento de algunas de las mejores estrategias de adquisición. ¿Por qué un cliente habría de realizar el esfuerzo de dar referencias a alguien acerca de la organización? En muchos casos porque el cliente es un promotor. La adquisición de clientes de las motocicletas Harley- Davidson se basa en referencias porque el apego emocional de los clientes es fuerte. Para ellos lo natural es querer que su familia y amigos experimenten la misma buena sensación o que encuentren el mismo servicio superior. La mayoría de nosotros disfrutamos dando consejos gratuitos a nuestros amigos, vecinos y conocidos. ¿Alguna vez ha aconsejado fervientemente a otra persona que vea una película que usted ha visto o que evitara gastar su dinero en una película que detesta? Las referencias naturales sugieren que la organización ha llevado al máximo una propuesta única de venta (USP, por sus siglas en inglés). Otros nombres que se dan al concepto son margen competitivo, atributo determinante, ventaja relativa o ventaja diferencial. Cuando los clientes ven algo especial en la oferta de una



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organización y personalmente la recomiendan a otros, la vida se vuelve muy buena para esa compañía. El sistema CRM debería seguir la huella de esos casos, preguntando a los nuevos clientes por qué han seleccionado la organización. A medida que se recolectan estas respuestas, muchas organizaciones descubren lo que las hace especiales para dirigirse a un mercado de clientes leales. Programas de afinidad: incentivos para referencias de grupos Otra razón por la que los clientes dan referencias es porque la compañía hace que valga la pena hacerlo. Un plan de CRM efectivo incluye un plan para generar referen-cias. Crear un programa de mercadotecnia de afinidad es un medio para ganar acceso a miles de nuevos consumidores potenciales. La mercadotecnia de afinidad es una estrategia que basa su mercadotecnia en la membresía de grupos o en asociaciones. Una estrategia de mercadotecnia de afinidad desarrolla programas para los compradores frecuentes u otros programas con valor para el cliente, a cambio de la creación de grupos de miembros o asociaciones que avalen a la organización o participen en una coparticipación de marcas. Los programas de compras en grupo aumentan el poder de compra colectivo de los miembros de la asociación. La coparticipación de marcas (co-branding), el uso de dos marcas individuales en un solo producto, tiene como blanco a los consumidores que se inclinan a participar porque comparten antecedentes o tienen algún interés en común con otros miembros del grupo. La mercadotecnia de afinidad funciona mejor cuando el grupo tiene intereses en común y valores cohesivos que refuerzan las relaciones duraderas. Generalmente, la compañía da una contribución o un pequeño porcentaje de ingresos al grupo afiliado. Redes de afiliación: pago de comisiones por referencias La tecnología de los sistemas CRM combinada con la Web otorga el poder de pagar a la gente por crear movimiento hacia los sitios. Durante los primeros días de Amazon.com, la organización pagó un cinco por ciento de cualquier venta que se originara por una referencia. Así, un estudiante emprendedor creó seis páginas electrónicas por semana a partir de la información que proporcionaba Amazon.com, en las que describía libros de interés junto con la información afín. Así cobró ingresos de 3000 dólares mensuales guiando a los clientes hacia el sitio de Amazon.com. Un programa de afiliación a una red es un proceso por el que se recompensa a la gente que actúa como agentes de ventas para la organización y que recibe comisiones sobre



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cada venta que se basa en su referencia. Este tipo de ventas puede ser especialmente efectivo para pequeños sitios de la Web que no pueden atraer el dinero para realizar grandes anuncios. Una búsqueda rápida por la Web da oportunidad de referir a otros materiales del cristianismo, casinos, sitios para adultos y muchos otros. Este concepto de mercadotecnia masiva se basa en la personalización en masa y en la suposición de que de cada mil que navegan, alguna proporción se detendrá a comprar. Ventaja relativa: hay que dar de qué hablar Encontrar un nuevo uso para un producto o servicio, o para reformular un producto puede ser un medio de adquirir nuevos clientes. Tanto las relaciones firmes con clientes creativos como con las fuentes de insatisfacción pueden ser una valiosa fuente de nuevas ideas para productos. En el mercado de negocios de empresa a empresa, los clientes líderes son los innovadores y quienes primero adoptan las nuevas tecnologías. Los estudios acerca de los clientes líderes pueden predecir lo que deparará el futuro. Estos clientes enfrentan necesidades que serán generales en el mercado, pero mucho antes que la vasta mayoría. La teoría de los clientes líderes sugiere que estos innovadores desarrollan las ideas para las nuevas aplicaciones tecnológicas de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos. Algunas compañías proporcionan a los clientes un "maletín de herramientas" para que diseñen y desarrollen sus productos. En cuanto a los sistemas CRM, una buena relación con los usuarios líderes puede llevar a descubrir nuevos usos de los productos existentes o nuevas formas de enfocar el diseño de un servicio y su sistema de envío. Este conocimiento se puede compartir y utilizar para atraer a nuevos clientes. A las compañías les gusta comerciar con organizaciones que entienden sus negocios. Otra fuente de ideas acerca de nuevos productos es investigar las quejas de los clientes, las cuales son la primera oportunidad que tiene la organización para prevenir la pérdida de un cliente. Si el sistema CRM está diseñado para rastrear, compilar e informar acerca de los problemas de los clientes y si los puestos de comunicación con el cliente u otras fuentes se diseñan para insertar esa información, entonces la organización está planeando la mejora de sus productos y servicios. Desafortunadamente, sin un concepto apropiado del sistema CRM, puede que la información correcta no llegue a las manos del ingeniero o personal de atención al cliente que la necesita para arreglar el problema. El paquete de programas Express Response de IslandData es un ejemplo de enfoque diseñado para rastrear quejas y recolectarlas.



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Así, la tecnología está disponible para adoptar el concepto de una organización integral, en que el personal de primera línea de atención al cliente y los supervisores puedan tener acceso a la información necesaria para crear nuevos productos que cumplan con las necesidades de los grupos definidos como objetivos. Costos de un cambio: eliminar excusas para quedarse con la competencia BellSouth reconoció que sus clientes perdidos habían firmado un contrato por doce meses con otras compañías celulares, lo cual se convertía en un obstáculo para que regresaran. Al reconocer este impedimento para dejar a la competencia, BellSouth realizó una oferta a sus ex clientes que rompieron la relación hacía 11 meses. Al hacerlo, reconoció y ofreció cubrir los costos que les ocasionaba romper un contrato con la competencia para cambiar nuevamente. Estrategias similares a las que atacan los obstáculos para dejar la competencia se pueden utilizar para adquirir nuevos clientes. Por ejemplo, se puede hacer una oferta para transferir o convertir los programas de premios de la competencia en puntos reembolsables si el cliente cambia su lealtad. En general, las ofertas promocionales para los consumidores que cambian y dejan a la competencia, les facilitan la transferencia y los obstáculos toman un enfoque centrado en el cliente. El elemento clave de muchas ofertas es hacer que sea fácil dejar a la competencia. Un anuncio de MSN utiliza el titular: "Con nuevas herramientas de cambio libres de problemas, dejar a AOL está, bueno, libre de problemas". La oferta indica que los suscriptores que cambian a MSN obtendrán un programa de cambio gratuito que les permitirá cambiar su lista de direcciones de AOL, notificar a sus contactos acerca de su nueva dirección de correo electrónico y remitir los correos electrónicos desde la vieja dirección hacia la nueva. Además, MSN ofrece 50 dólares de reembolso luego de tres meses de conexión pagada. La promoción con muestras del producto es otra forma de reducir el costo que se percibe al cambiar a la competencia. Se da a los consumidores una muestra gratis del producto o un servicio gratuito para estimular su conciencia acerca de la marca, para darles información y permitirles tener una experiencia de primera mano con el producto. No hay obstáculos para probar. La gente que tiene una experiencia satisfactoria con un producto que antes no había probado tiene una percepción de riesgo más baja que aquellos que deben comprar una marca que no conocen. Una garantía de reembolso, en particular estipulando cierto periodo, es otro medio común para reducir los



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obstáculos del ingreso de clientes y asegurar que el dinero que se gasta en adquirir clientes de la competencia producirá utilidades. Las garantías de reembolso prometen regresar el dinero del precio de compra si el producto o servicio no llega a cumplir con las expectativas del cliente. Punto de entrada: contacto inicial para la adquisición Para muchos productos es posible predecir el punto de entrada cuando un consumidor que nunca antes había comprado se convierte en cliente o en usuario del servicio. Identificar e interactuar con estos clientes cuando se acercan al punto de entrada es una fructífera estrategia de adquisición. La transición desde no ser un usuario hasta convertirse en un cliente con frecuencia coincide con un suceso particular de la vida o con un cambio de estilo de vida. La lógica que subyace la adquisición de un cliente en el punto de entrada es la siguiente: 1) desarrollar un sistema para identificar quién tiene más probabilidades de entrar en la categoría del producto, 2) determinar cuándo es más probable que se dé la entrada y 3) ser el primero en establecer una relación con quien compra por primera vez. Una vez que la gente elige comprar un producto o servicio, la disonancia cognoscitiva asoma su horrible cabeza. Los clientes intentarán reducir su incertidumbre acerca de una selección y, si tienen éxito, asumirán que han elegido la mejor solución para sus problemas. Este es el momento en que las organizaciones deben reforzar la lógica de ese resultado: "Sí, cliente, ha hecho lo correcto al elegimos". La confianza de una empresa en que la decisión fue correcta forma una barrera psicológica que por bastante tiempo impide pasarse a la competencia.

CAPITULO 4: SELECCIÓN DE CLIENTES Y CREACIÓN DE LEALTAD3

El término marketing masivo se utiliza cada vez menos en la actualidad. En cambio, los ejecutivos de hoy se concentran en el enfoque o la segmentación o la personalización masiva. Cada vez más empresas intentan definir a qué tipos de clientes pueden, atender bien, en lugar de ofrecer todo a todos. Los ejecutivos de las compañías innovadoras analizan en forma constante las mejoras que pueden realizar en los elementos del servicio -o en el desarrollo de nuevos servicios para atraer y retener



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clientes de los segmentos específicos que creen que presentan buenas oportunidades de crecimiento y ganancias. Una vez que una compañía ha adquirido los clientes a los que considera deseables, pasa a enfrentar el desafío de las relaciones con éstos para convertirlos en clientes leales, que generen a la compañía un creciente volumen de ne-gocios en el futuro. Pocas empresas de servicios pueden sobrevivir con un único segmento de clientes, en especial si tienen una gran capacidad productiva que utilizar en el curso del año. En este capítulo, destacamos la importancia de atender un mix -mezcla o portafolio- de varios segmentos objetivo cuidadosamente seleccionados y de esforzarse para generar y mantener su lealtad mediante estrategias de marketing de relación bien planeadas. Analizaremos las siguientes preguntas: ¿Qué variables de segmentación son especialmente relevantes para las organizaciones de servicios? ¿Por qué las compañías con limitaciones de capacidad deben apuntar a múltiples segmentos de mercado? ¿Qué quiere decir el concepto de lealtad? ¿Cómo puede una empresa calcular el valor financiero de los clientes que permanecen leales durante una cierta cantidad de años? ¿Qué estrategias se asocian con el concepto de marketing de relaciones? Cómo elegir los clientes correctos ¿A quién tenemos que atender? Se trata de la pregunta que las compañías de servicios deben plantearse en forma periódica. Los clientes suelen diferir mucho en términos de necesidades. También difieren en los términos del valor que aportan a la compañía. No todos los clientes encajan bien con las capacidades, tecnologías de prestación y dirección, estratégica de la compañía. En resumen, las empresas deben seleccionar los segmentos de mercado a los que apuntan. Una efectiva segmentación de mercado sirve para agrupar a los clientes de tal manera que se puedan obtener similitudes dentro de cada segmento y diferencias entre los distintos segmentos en las características relevantes. La naturaleza de los servicios sugiere que algunas otras variables, que no suelen contemplarse en las estrategias de productos y manufactura, pueden ofrecer un beneficioso enfoque a la segmentación. Entre estas variables, encontramos:



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Momento de uso del servicio (sirve para planear las estrategias de administración de demanda que apuntan a la utilización de la capacidad disponible en determinados momentos).

Nivel de capacidad y experiencia (especialmente relevante en los casos en que los clientes deban coproducir el servicio con el proveedor o se trate de autoservicio

Lenguaje preferido (importante para planear todo tipo de comunicaciones de marketing, en particular los contactos cara a cara).

Acceso a sistemas de prestación electrónica (por ejemplo, Internet) y actitudes frente al uso de nuevas tecnologías de servicios.

En este capítulo, destacamos la importancia que tiene en muchos sectores la decisión de atender a un mix -mezcla o portafolio- de varios segmentos objetivo cuidadosamente seleccionados y de generar y mantener su lealtad. También señalamos que no todos los segmentos son dignos de atención y que puede ser un error intentar retenerlos. Un investigador plantea muy bien este concepto en un análisis sobre la actividad bancaria: El portafolio de clientes de un banco, sin duda, contiene individuos a los que no se puede satisfacer dado el nivel de servicios y precios que el banco puede ofrecer, o que jamás serán rentables dado su nivel de actividad bancaria (la utilización de los recursos en relación con el ingreso que generan). Los bancos deben apuntar y atender sólo a aquellos clientes cuyas necesidades pueden satisfacer mejor que la competencia de manera rentable. Serán los clientes que tendrán mayores posibilidades de permanecer con esos bancos durante largos pe-riodos, que adquirirán múltiples productos y servicios, que recomendarán el banco a sus amigos y relaciones y que constituirán la fuente de mayor retorno para los accionistas Segmentación y servicios Philip Kotler define la segmentación como un proceso por el cual se divide un mercado en grupos de clientes. Los miembros de un grupo poseen iguales necesidades, características o comportamientos, que podrían requerir un mismo producto o mezcla de marketing. Y al mismo tiempo se distinguen de los integrantes de los restantes grupos. ¿Por que segmentar? Al segmentar se divide el mercado total en partes menores, con el objeto de generar un mayor valor basado en ofertas diferenciales. El conocimiento de



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las características particulares de cada segmento permitirá llegar con una oferta y estra-tegia de marketing más adecuada al mismo. La segmentación genera el compromiso de satisfacer las necesidades específicas de los clientes seleccionados, afecta la distribución de recursos e impacta en el diseño de las estrategias. Características del cliente: éstas pueden variar de una persona a otra, reflejando aspectos demográficos (edad, ingreso, educación, por ejemplo), ubicación geográfica y aspectos psicométricos (las actitudes, valores, estilos de vida y opinión de los usuarios y tomadores de decisiones). Otra variable importante de segmentación son los beneficios específicos que individuos y compradores corporativos persiguen. Comportamiento de uso: se refiere a la manera en que se compra, entrega y usa un servicio, entre estas variables están cuándo y en dónde tiene lugar el consumo, las cantidades consumidas (los "usuarios pesados" son siempre de particular interés), frecuencia y propósito de uso, las ocasiones en las cuales el consumo se lleva a cabo (algunas veces referido como “segmentación de ocasión"), y la sensibilidad hacia variables de marketing tales como publicidad, precio, velocidad y otros atributos de servicio, así como la disponibilidad de sistemas de entrega alternativos. La segmentación se puede considerar como el primer paso en el proceso de selección de los clientes. Por ejemplo: Financiera “NN” comercializa servicios para banca de empresas, y debe definir a qué grupo de empresas dirigir su oferta de valor. Primero decide clasificar las empresas (sus clientes potenciales), en función del tamaño y la ubicación geográfica (macro segmentación). Luego se analiza cómo está segmentado el poder de decisión en estas empresas (micro segmentación). ¿Quién y Cómo influye en la decisión? El gerente de producción, el comercial, el de finanzas o el de ingeniería. Para segmentar el mercado la bibliografía presenta diversos enfoques además del de "macro segmentación y micro segmentación. Entre ellos podemos mencionar: el de "Juego de cajas" ("The Nest", que reconoce cinco dimensiones apropiadas para segmentar, y segrega el mercado aplicándolas de la más general y fácilmente observable -por ejemplo: características demográficas- a la más particular y detallada - características personales) y el de "Beneficios" (que postula que las diferencias entre las razones de compra de los clientes y la aplicación que dan al producto son los criterios básicos para segmentar). Los diversos enfoques se distinguen principalmente en el modo en qué clasifican la información y la metodología propuesta para lograr la segmentación. Cualquiera que



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sea el enfoque que aplique, la definición de los segmentos depende fundamentalmente de la información con la que cuente su empresa. Al segmentar, los clientes se agrupan en función de una o más variables de decisión (criterios elegidos para clasificar los segmentos). Los clientes con similares características en las variables de decisión seleccionadas quedan agrupadas y se distinguen de los clientes pertenecientes a los otros segmentos por su comportamiento diferencial. En busca de valor, no sólo de números Demasiadas empresas de servicios todavía se concentran en la cantidad de clientes que atienden -un tema importante para planeación de operaciones y recursos humanos- sin prestarle la atención suficiente al valor de cada uno de los clientes. En términos generales, los usuarios fuertes, que compran con mayor frecuencia volúmenes mayores, son más rentables que los usuarios ocasionales. Piense en las actividades que desarrolla usualmente. ¿Tiene un restaurante favorito donde suele ir a comer con sus amigos o la familia? ¿Hay algún teatro que frecuente? ¿Va en autobús o en tren al trabajo o a la universidad? ¿Acude a la lavandería a menudo? Si respondió afirmativamente a alguna de estas preguntas, es potencialmente más interesante para la gerencia de estas organizaciones que un visitante que sólo se encuentra de paso en la ciudad. El flujo de ingresos de sus compras -y de otros como usted- puede representar una suma considerable en el transcurso del año. En ocasiones, algunas organizaciones reconocen y valoran abiertamente su valor como cliente frecuente: Usted percibe que la empresa adapta las características del servicio, incluso horarios y precios, para atraer a gente como usted y conseguir su lealtad. En otros casos, sin embargo, tiene la sensación de que nadie sabe ni le importa quién es. Es posible que sus compras le conviertan en cliente valioso, pero no se siente valorado. Es vital que los clientes se adapten a las capacidades de la empresa. La gerencia debe analizar con cuidado cómo se relacionan las necesidades de los clientes con elementos operativos tales como velocidad y calidad, horarios de disponibilidad de servicio, capacidad de atender a muchos clientes al mismo tiempo y, las características físicas y la apariencia de las instalaciones. También debe considerar si el personal de servicio satisface las expectativas de determinados tipos de clientes en términos de estilo personal y competencia técnica. Por último, debe plantearse la siguiente pregunta:



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¿Puede la empresa alcanzar o superar el nivel de servicios de la competencia que apuntan a los mismos tipos de clientes? Segmentación tecnográfica Históricamente, los segmentos de mercado se han definido mediante la aplicación de variables geográficas, demográficas, psicográficas o de comportamiento. Debido al fuerte incremento producido en artículos y servicios relacionados con la tecnología, algunos ejecutivos de marketing sugieren una nueva variable de segmentación que refleje la disposición y capacidad de los clientes para utilizar la tecnología más avanzada. Forrester Research ha creado une esquema de segmentación de 10 categorías, denominado Tecnografía, que se basa en la interacción de tres variables: actitud frente a la tecnología (optimista versus pesimista), situación financiera (mayor o menor poder adquisitivo) y aplicación de la tecnología (carrera, familia o recreación). Estrategias de segmentación para una efectiva utilización de la capacidad Las empresas de servicios con limitaciones de capacidad tienen que aprovechar al máximo su capacidad productiva. El problema de este tipo de empresas consiste en encontrar suficientes clientes que utilicen su servicio en un determinado momento y lugar. La gerencia debe reconocer los riesgos implícitos al tratar de llenar su capacidad con cualquier persona. En cambio, tendría que preguntarse si ha atraído al tipo adecuado de clientes en los momentos y lugares apropiados, al precio correcto. En los servicios dirigidos a personas, donde los clientes mismos pasan a ser parte del servicio, es posible que surjan conflictos cuando se reúnen personas de segmentos muy distintos en un mismo local. Imaginemos la desazón de los clientes usuales de un bar cuya reputación se basa en ofrecer un ambiente tranquilo y romántico cuando entra al lugar un grupo de individuos ruidosos, decididos a armar lío. La mayoría de los negocios enfrentan fluctuaciones de la demanda a través del tiempo, con periodos predecibles de aumentos (picos) y disminuciones (valles) de la demanda. Cuando los clientes pertenecientes al segmento objetivo principal de una empresa están ausentes, ésta intenta atraer clientes de otros segmentos para llenar su capacidad durante los períodos de baja demanda.



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En general, existe un menor riesgo de conflictos entre clientes cuando los distintos seg-mentos frecuentan un local en horarios diferentes. Teóricamente, si el negocio, fuera del pico de demanda, es rentable desde el punto de vista financiero, se puede administrar en forma efectiva y no daña la imagen de la organización, vale la pena aceptado. Es posible que una línea área no perjudique su estrategia de posicionamiento si utiliza sus aviones para vuelos tipo chárter cuando baja su demanda en los vuelos regulares. Sin embargo, si un hotel o un restaurante atraen a un tipo de clientes totalmente diferente en la temporada baja, corre el riesgo de perder su imagen en la temporada alta, en especial si ocurre que algunos clientes de temporada alta deciden visitarlo en otro momento con la expectativa de encontrar el mismo nivel de clientes y servicios que antes. Una solución posible consiste en explicitar las diferentes estrategias de posicionamiento del negocio. Los clientes como parte de la experiencia del servicio Cuando los clientes de un servicio comparten instalaciones -por ejemplo, un hotel, un restaurante, una tienda minorista o un transporte- el tamaño y la conformación de la base de clientes tienen implicaciones importantes, tanto para la imagen de la organización de servicios como para la naturaleza de la experiencia de servicio. Si usted es cliente de un servicio compartido de alto contacto, puede determinar con rapidez si tiene una buena cantidad o no de clientes. También puede evaluar el tipo de gente que utiliza el servicio: su apariencia, edad, nivel de ingresos, vestimenta (formal o deportiva) y si han venido solos, en parejas o en grupos. Asimismo (por desgracia, en ocasiones) observa cómo se comportan los clientes: ¿son tranquilos o ruidosos, lentos o ágiles en sus movimientos, alegres o tristes, considerados o groseros con el resto? Como todos sabemos por experiencia propia, el comportamiento de otros clientes puede afectar el nivel de satisfacción que recibimos del servicio. Si a usted les gusta la música clásica y asiste a un concierto sinfónico, espera que el público guarde silencio y no arruine el espectáculo hablando o tosiendo fuerte. Por el contrario, un público callado apagaría el ambiente de un concierto de rock o de un evento deportivo, donde la partici-pación activa del público suele aumentar el efecto del espectáculo. Existe una diferencia, sin embargo, entre el entusiasmo del público y el comportamiento grosero de los fans de equipos contrarios en los eventos deportivos.



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Debido a que los clientes contribuyen al ambiente de muchos servicios de alto contacto, las empresas deben intentar atraer (y retener) clientes de los segmentos de mercado más adecuados. También la gerencia tiene que asegurar que los clientes potenciales conozcan de antemano la vestimenta y el comportamiento esperados. Por ejemplo, si usted fuera el dueño de un restaurante dedicado a atender estudiantes de vestimenta informal, tal vez no quiera fomentar la presencia de clientes mayores vestidos con traje y corbata. Por otro lado, un hotel que ha logrado crear una clientela de viajeros de negocios debería analizar cómo manejar la presencia de un grupo grande de turistas en la recepción o en el comedor. Algunos establecimientos, sin embargo, tienen éxito al atraer una variedad de clientes. La diversidad pasa a formar parte de la cultura del lugar y funciona bien, siempre y cuando el comportamiento de cualquiera de los segmentos no perturbe al resto. Una base uniforme de clientes no siempre es posible o, incluso, deseable en muchas operaciones de servicios. Es factible que dos o más segmentos de mercado diferentes contribuyan significativamente al éxito de la organización, aunque no combinen. En términos ideales, se debería separar en horarios y espacios a los segmentos que podrían entrar en conflicto. Algunos ejemplos de separación espacial se observan en las líneas áreas, que dividen a los pasajeros en distintas secciones del avión correspondientes a primera clase, clase ejecutiva y clase turista (esta división se basa en la cantidad de dinero que cada uno de los segmentos está dispuesto a pagar por los elementos adicionales del servicio), en hotelería cuando se hospeda a los participantes de una convención en un piso diferente al del resto de los huéspedes, y en los bancos, cuando a los clientes con cuentas importantes se les ofrece una entrada especial y un área de atención privada -incluso una sucursal exclusiva- para asegurarles mayor privacidad. La separación de clientes por horarios se puede lograr a través del uso secuencial en lugar de simultáneo de las instalaciones del servicio, de manera que ninguno de los distintos segmentos se encuentre con otros. ¿Pueden las empresas restringir el servicio sólo a los clientes objetivo? Es probable que muchos ejecutivos de las empresas de servicios prefieran rechazar los requerimientos de servicio de clientes potenciales que no encajen con la posición de mercado que busca la empresa. Existen opciones para desalentar a personas no deseadas, por ejemplo, mediante la exigencia de una determinada vestimenta. No obstante, negarle a una persona el acceso a un local de servicios puede considerarse



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ilegal o poco ético si el individuo en cuestión tiene capacidad de pago y se comporta de manera adecuada. Uno de los roles del área de marketing consiste en informar en forma anticipada a los clientes potenciales sobre la naturaleza específica de un servicio de modo que sepan a qué atenerse. Esto aumenta las probabilidades de una combinación satisfactoria entre los clientes y la organización. En ocasiones, sin embargo, se producen fricciones entre los clientes y el personal -o entré varios clientes- y resulta necesario que los empleados actúen como policías para resolver el problema o solicitar a los individuos conflictivos que abandonen el lugar. De hecho, algunos negocios cuentan con personal específico para este rol, como los porteros de los bares. La falta de una acción rápida y eficiente puede dañar la impresión que otros clientes reciben del servicio, lo que destruye la posibilidad de repetición del servicio. Algunas empresas recurren a la medida de prohibir la entrada futura a los clientes que han tenido un mal comportamiento. Cómo seleccionar un portafolio de clientes apropiado El término portafolio se utiliza para describir la variedad de instrumentos financieros que posee un inversor o los distintos tipos de préstamos que ofrece un banco. En servicios financieros, el objetivo del análisis de portafolio consiste en determinar la mezcla de inversiones (o préstamos) que resulte adecuado de acuerdo con las necesidades, recursos y nivel de riesgo de cada individuo. En un portafolio de inversiones, el contenido varía en el tiempo según el desempeño de cada uno de los elementos que lo componen y según los cambios en la situación o en las preferencias del cliente. De forma similar las empresas forman sus portafolios de clientes, dirigiendo a cada grupo un nivel definido de inversión y mezcla comercial. Creación de un portafolio de segmentos de mercado El concepto de portafolio se puede aplicar a las empresas de servicio con una base establecida de clientes. Los distintos segmentos ofrecen diferentes valores para una empresa de servicio. Al igual que las inversiones, algunos tipos de clientes resultan más rentables que otros en el corto plazo, aunque puedan tener un mayor potencial de crecimiento a largo plazo. De la misma manera, los patrones de gastos de algunos clientes muestran estabilidad a través del tiempo, mientras otros son más cíclicos, con un mayor nivel de gastos en épocas florecientes y fuertes reducciones en momentos de recesión. Una empresa inteligente busca alcanzar una mezcla de estos tipos de clientes a fin de disminuir los riesgos de vulnerabilidad a los ciclos.



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Cómo atraer, retener, mejorar y dar de baja clientes Como mínimo, toda empresa debe enfocar sus estrategias de publicidad, ventas y promociones a la obtención de potenciales clientes en los segmentos deseados, a fin de evitar aquellos clientes que no encajen con el perfil buscado. Por desgracia, los ejecutivos de marketing tienen la tendencia a sobredimensionar la atracción de nuevos clientes. A menudo, las recompensas y el reconocimiento a los vendedores se miden en términos de nuevas cuentas. Sin embargo, no se trata necesariamente de la estrategia más rentable. Se ha comprobado que, en promedio, atraer a un cliente nuevo le cuesta a una empresa entre cinco y seis veces más que la implementación de estrategias de retención de clientes existentes. Las empresas bien manejadas comprenden la importancia de los esfuerzos por retener y desarrollar a los clientes existentes y de diseñar paquetes de compensaciones para alentar ese comportamiento. La retención de clientes exige actividades de marketing y de administración de cuentas que apunten a desarrollar vínculos duraderos y efectivos entre los clientes y la organización para beneficio de todos. Las empresas de servicios tienen a su disposición una variedad de estrategias para mantener y profundizar las relaciones, incluso los principios básicos, tales como atender bien a los clientes, ofrecer mejoras de servicios y tratar a cada cliente como si fuera un segmento unipersonal, concepto que constituye la base de la personalización masiva. La oferta de elementos adicionales en el servicio suele desempeñar un rol fundamental en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre vendedores y clientes de bienes industriales. A medida que se desarrolla la relación con el cliente, se pueden utilizar esfuerzos de marketing para estimular un mayor volumen de compras, incrementos en el tipo de servicio que se utiliza y la incorporación de nuevos servicios. En relación con la administración de relaciones en los estudios profesionales, Theodore Levitt dice lo siguiente: “No es sorprendente que en los estudios profesionales, tales como estudios de abogados y arquitectos, asociaciones de médicos, agencias de publicidad, consultoras y asesores de inversiones, se evalúe y premie a los individuos por las relaciones con los clientes que manejan. Estas relaciones, al igual que otros activos, se valorizan o devalúan... La administración de relaciones requiere programas de mantenimiento, inversión, mejora e, incluso, reemplazo que abarquen a toda la compañía”.



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Como destaca David Maister, el marketing tiene que ver con mejores negocios, no sólo más negocios. El calibre de un estudio profesional se mide por el tipo de clientes que atiende y la naturaleza de las tareas que desempeña. Sólo el volumen no sirve para medir la excelencia, sustentabilidad o la rentabilidad. En los servicios profesionales, como estudios de abogados o consultoras, el portafolio de cuentas que se atrae puede tener un rol importante en la definición de la empresa y en la asignación de una mezcla adecuada de tareas para los miembros del personal en los distintos niveles de la organización. No todas las relaciones con clientes existentes valen la pena. Algunos clientes ya no encajan con la estrategia de la compañía porque la estrategia ha cambiado o porque se ha modificado el patrón de comportamiento y necesidades del cliente. Es posible que un análisis cuidadoso de la base de clientes revele que muchas relaciones ya no son rentables para la compañía porque generan más costos de mantenimiento que ingresos. De la misma manera en la que los inversores deben desprenderse de las inversiones con malos rendimientos y los bancos deben mandar a pérdida los créditos incobrables, las empresas de servicios deben evaluar en forma periódica su portafolio de clientes y considerar la cancelación de relaciones poco exitosas. Por supuesto, las consideraciones éticas y legales determinarán si este curso de acción es factible. A veces se elimina a los clientes en forma abrupta e inmediata (aunque se respeta el proceso correspondiente). Algunas relaciones implican la adhesión a un conjunto de normas aceptadas de mutuo acuerdo. Los clientes bancarios con muchos cheques rechazados, los alumnos que han copiado en un examen o los socios de un club que dañan las instalaciones o molestan a otros socios corren el riesgo de expulsión. Por otro lado, un profesional, como un médico o un abogado, puede llegar a sugerir a algún cliente difícil o insatisfecho que contemple la posibilidad de recurrir a otro profesional cuya experiencia o estilo esté más acorde con sus expectativas o necesidades. Creación y mantenimiento de relaciones valiosas ¿Qué es una relación valiosa? Es aquella en la que el cliente encuentra valor porque los beneficios que recibe en la prestación del servicio son superiores a los costos relacionados con su obtención. Los estudios realizados por Gwinner, Gremler y Bitner sugieren que los beneficios de relación de los consumidores incluyen mayor confianza, beneficios sociales y tratamiento especial.



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Kumar subraya que las relaciones en un servicio entre empresas (Business-to-Business) dependen, en gran medida, de la calidad de las interacciones entre los individuos de cada una de las empresas en la transacción. Kumar señala: "A medida que las relaciones se fortalecen con el correr del tiempo, el personal del proveedor del servicio suele adoptar el rol de un departamento subcontratado de la compañía cliente y tomar decisiones importantes en nombre de sus clientes". Para las empresas, una relación valiosa es aquella que resulta rentable desde el punto de vista financiero en el transcurso del tiempo y en la cual los beneficios de atender a un cliente pueden ir más allá de los ingresos e incluir intangibles, tales como el conocimiento y placer obtenido al trabajar con ese cliente. Una buena relación de trabajo entre dos partes implica que ambas se relacionan en forma positiva, en lugar de sólo limitarse a la realización de una serie de transacciones casi anónimas. En una relación saludable y rentable, ambas partes tienen incentivos para asegurarse de que la relación dure muchos años. El vendedor, en particular, reconoce que vale la pena tomar una perspectiva de inversión que justifique los costos iniciales de adquirir nuevos clientes y llegar a conocer sus necesidades -lo que puede ocasionar que la cuenta no sea rentable el primer año- con el objetivo de obtener beneficios futuros. Relaciones vs. Transacciones En marketing, existe una distinción fundamental entre las estrategias que apuntan a generar una transacción puntual y aquellas que están diseñadas para crear relaciones duraderas con los clientes. El término marketing de relaciones se ha utilizado para describir esta última actividad, pero, hasta hace poco, tenía una definición algo vaga. Los estudios realizados por Coviello, Brodie y Munro sugieren que, en realidad, existen cuatro tipos distintos de marketing: marketing transaccional y tres categorías de lo que estos autores denominan marketing relacional: específicamente, marketing de base de datos, marketing de interacciones y marketing de redes. Marketing transaccional. Una transacción es un evento en el que se produce un intercambio de valores entre dos partes. Una transacción -o, incluso, una serie de transacciones no necesariamente constituyen una relación, dado que las relaciones requieren el reconocimiento mutuo de las partes. Cuando las transacciones entre un cliente y un proveedor son aisladas y anónimas, sin registro histórico de las compras realizadas por el cliente y sin conocimiento entre el cliente y los empleados de la compañía, no se puede decir que exista una relación significativa de marketing.



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Excepto en contadas ocasiones, los clientes que compran productos manufacturados para uso residencial realizan estas operaciones a intervalos distantes, pagan por cada compra en forma separada y no establecen una relación formal con el fabricante original, aunque tal vez tengan una relación con el concesionario o el intermediario minorista que vende estos productos. Lo mismo se aplica a muchos servicios, desde transporte de pasajeros y servicios de comida hasta programas de cine, donde cada compra y utilización constituye un evento aislado. Marketing de base de datos. En este tipo de marketing, el foco está también en la transacción de mercado, pero también incluye un intercambio de información. Los vendedores se apoyan en la tecnología informática -ya sea base de datos o Internet- para crear una relación con los clientes a los que apuntan y retener su preferencia durante un periodo. Sin embargo, la naturaleza de este tipo de relaciones no suele ser estrecha, ya que el vendedor impulsa y maneja la comunicación. Se utiliza la tecnología para 1) identificar y armar una base de datos de clientes actuales y potenciales; 2) enviar mensajes diferenciados según las características y preferencias de los clientes, y 3) analizar las relaciones a fin de controlar el costo de adquisición de clientes y el valor total de las compras realizadas. Si bien es posible utilizar la tecnología para personalizar las relaciones (por ejemplo, los procesadores de texto van cambiando el nombre de los destinatarios de una misma car-ta), éstas resultan algo distantes. Los servicios públicos, tales como la electricidad, el gas y la televisión por cable, constituyen un buen ejemplo de este tipo de estrategia. Marketing de interacciones. Existe una relación más estrecha en las situaciones en las que se produce una interacción cara a cara entre los clientes y los representantes del proveedor (o una interacción telefónica "voz a voz"). Aunque el servicio en sí sigue siendo importante, se agrega valor a través de la gente y los procesos sociales. Las interacciones incluyen negociaciones y vivencias para ambas partes. Este tipo de relaciones ha existido durante años en ámbitos de localidades reducidas, donde el vendedor y el comprador se conocen y se tienen confianza, en todo tipo de servicios: desde bancos locales hasta odontología. También suele darse en muchos servicios B-to-B (de empresa a empresa). Tanto la compañía como el cliente están dispuestos a invertir recursos (incluso tiempo) a fin de desarrollar una relación de beneficio mutuo. Esta inversión incluye el tiempo dedicado a compartir e incorporar información. Consideremos el siguiente comentario relacionado con un importante operador de telecomunicaciones que intenta comunicarse con clientes del segmento PyMES, BT descubrió que los clientes exigían un diálogo continuo que apuntara a la comprensión



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de sus necesidades, en lugar de un contacto táctico que buscara venderles "el menú del mes". Asimismo, los clientes se sentían motivados por la continuidad del contacto y querían tratar con una persona determinada en forma regular. Estaban dispuestos a dedicar 20 minutos de su tiempo a exponer información sobre sus operaciones y sus necesidades, pero, una vez que habían realizado esa inversión de tiempo, esperaban que la relación fuera duradera. Uno de los desafíos que presenta el crecimiento de las compañías de servicios consiste en el mantenimiento de interacciones mutuas con los clientes, incluso cuando la tecnología permite bajar el nivel de contactos y las comunicaciones cara a cara se reemplazan con el correo, las telecomunicaciones e Internet. Aun así en América Latina falta mucho camino por recorrer, puesto que muchos servicios de atención al cliente dejan mucho que desear. Un estudio de la consultora Boston Consulting Group revela que en Argentina un 35% de los sitios de Internet, responde correos en un plazo de 24 horas, y un 47% no lo hace nunca. En Brasil, un 72% responde en menos de 24 horas, pero un tercio de las empresas no tiene las líneas telefónicas exclusivas para oír comentarios y reclamos. Mientras tanto en México, un 57% de los correos nunca obtienen respuesta y un 34% de los mensajes telefónicos no son solucionados o la persona que los atendió no sabe la respuesta. Marketing de redes. Solemos decir que alguien maneja bien las redes cuando tiene la habilidad de conectar individuos con intereses comunes. Este tipo de estrategia se da, fundamentalmente, en el contexto de relaciones de empresa a empresa (B-to-B), donde las compañías comprometen recursos para desarrollar posiciones en una red de relaciones con clientes, distribuidores, proveedores, medios, consultores, asociaciones comerciales, entidades gubernamentales, competidores e, incluso, clientes de clientes. A menudo, los proveedores cuentan con un equipo de gente que contribuye a ofrecer un servicio efectivo a un equipo paralelo dentro de la organización del cliente. Sin embargo, el concepto de redes también se aplica a contextos de marketing de consumo masivo, donde se estimula a los clientes para que refieran amigos y conocidos al proveedor del servicio. También los clientes pueden tener relaciones con distintos individuos o departamentos dentro de la compañía proveedora. Los cuatro tipos de marketing descritos no son necesariamente excluyentes entre sí. Una compañía puede realizar transacciones con algunos clientes que no tienen ni la necesidad ni el deseo de efectuar compras futuras, mientras se esfuerza por atender a



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otros con quienes vale la pena desarrollar lealtad. Evert Gummesson identifica por lo menos 30 tipos de relaciones dentro del amplio contexto de marketing total de relaciones. Gummesson es un defensor del marketing total de relaciones, al que define de la siguiente manera: “Se trata del marketing que se basa en relaciones, redes e interacciones, con el reconocimiento de que el marketing se encuentra inmerso en la administración total de las redes de la organización vendedora, el mercado y la sociedad. Apunta a las relaciones de mutuo beneficio (relaciones ganar- ganar, del inglés win-win) de largo plazo con clientes individuales, en las que el valor se crea en forma conjunta entre las partes.” Cómo crear sentimiento de pertenencia a un grupo Aunque algunos servicios involucran transacciones aisladas, en otros casos los clientes reciben el servicio en forma continua. Incluso en las situaciones en que las transacciones son aisladas, puede existir la posibilidad de crear una relación permanente. La naturaleza diferente de estas situaciones ofrece una oportunidad para categorizar los servicios. En primer lugar, podemos preguntar: ¿se establece una relación formal de membresía entre el proveedor y los clientes, como sucede en el caso de abonos telefónicos, operaciones bancarias y la atención que ofrece el médico de la familia? ¿O se trata de una relación no definida? En segundo lugar, ¿se trata de una prestación continua, como los seguros, transmisiones y protección policíaca? ¿O es un servicio de transacciones puntuales, en el que cada una se registra y cobra por separado? Las relaciones de membresía constituyen relaciones formales entre una compañía y clientes identificables, que pueden ofrecer beneficios especiales para ambas partes. Es posible transformar los servicios que se basan en transacciones aisladas en relaciones de membresía, ya sea a través de la venta en bloque de varios servicios (por ejemplo, un abono para el teatro o un abono mensual para un servicio de transporte) o mediante la oferta de beneficios adicionales para quienes decidan registrarse como clientes de la empresa (programas de lealtad para hoteles, aerolíneas y agencias de alquiler de automóviles). La ventaja para la organización de servicios de contar con relaciones de membresía consiste en que conoce a sus clientes actuales y, por lo general, el uso que le dan a los



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servicios ofrecidos. Esta información puede resultar valiosa para la segmentación si se lleva un buen registro y los datos se encuentran disponibles en un formato que permita un análisis computarizado. Conocer las identidades y las direcciones de los clientes actuales le brinda a la organización la posibilidad de aprovechar las herramientas del correo directo (incluso a través del correo electrónico), venta telefónica y llamadas personales, que constituyen métodos de comunicación de marketing con un alto nivel de personalización. A su vez, los miembros pueden contar con números especiales o, inclusive, con ejecutivos de cuentas que faciliten su comunicación con la compañía proveedora. Cuando no existe una relación formal de membresía entre el proveedor y el cliente, la prestación continua del servicio sólo suele darse en el caso de los servicios gratuitos que los economistas denominan servicios públicos, tales como transmisiones, protección policíaca, servicios de alumbrado público y vialidad, que se encuentran disponibles en forma permanente y que se financian con ingresos fiscales. La naturaleza de las relaciones de servicios tiene importantes implicaciones en el tema de los precios. Cuando los servicios se ofrecen en forma continua, es posible que se aplique un único cargo periódico que cubre todos los servicios contratados. La mayoría de las pólizas de seguros funcionan de esta manera, al igual que los costos académicos y de hospedaje en una universidad. La gran ventaja de este concepto de paquete radica en su simplicidad. Algunas mem-bresías, sin embargo, implican una serie de transacciones separadas e identificables, y el precio responde a la cantidad y al tipo de transacciones involucradas. Aunque resulta más complejo de administrar, este enfoque es más justo para los clientes (cuyos patrones de utilización pueden variar ampliamente) y evita el abuso en lo que se percibe como servicio gratuito. En estos casos, se suelen ofrecer ciertas ventajas para los miembros, que no reciben los usuarios casuales, como, por ejemplo, tarifas preferenciales, o la posibilidad de realizar reservaciones anticipadas (abonos teatrales). Algunas membresías ofrecen ciertos servicios (como renta de equipos o conexión a un sistema de servicio público) por una tarifa básica y, luego, cobran cargos adicionales por las transacciones que superan un mínimo predefinido. Las relaciones de membresía suelen generar la lealtad de los clientes a un proveedor de servicios en particular. (En ocasiones, sin embargo, no hay alternativa porque el proveedor es monopólico y los clientes insatisfechos se convierten en verdaderos rehenes). Como estrategia de negocio, muchas empresas de servicios buscan opciones



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para desarrollar relaciones permanentes y formales con los clientes a fin de asegurar la repetición de operaciones o un continuo apoyo financiero. Los hoteles, por ejemplo, han implementado programas para huéspedes frecuentes que ofrecen prioridad en las reservaciones, mejores habitaciones y demás recompensas. Muchas organizaciones sin fines de lucro, como algunos museos, están creando programas de membresía para reforzar los vínculos con algunos de sus colaboradores más activos a través de beneficios adicionales, tales como exhibiciones privadas y reuniones con oradores o artistas a cambio de sus donaciones anuales. La tarea de los ejecutivos de la empresa de servicio consiste en estos casos en incrementar las ventas y los ingresos a través de las membresías, sin hacer a un lado el importante volumen de clientes eventuales. Las transacciones aisladas -en las que cada uso del servicio implica un pago al pro-veedor por parte de un cliente que permanece anónimo- son típicas de servicios tales como transportes, restaurantes, cines y servicios de reparación de calzado. El problema que enfrentan estos servicios radica en que, a diferencia de las organizaciones que cuentan con membresías, tienden a carecer de información en relación con la identidad de sus clientes y el uso que le dan a sus servicios. Los ejecutivos de las compañías que ofrecen transacciones aisladas deben esforzarse más por establecer relaciones. En negocios pequeños, tales como las peluquerías, se reconoce (o se debería reconocer) a los clientes frecuentes y se tienen presentes sus necesidades y preferencias. Un registro formal de las necesidades, preferencias y comportamiento de compra de los clientes es útil aun en empresas pequeñas, ya que sirve para que los empleados eviten repetir las mismas preguntas cada vez que los clientes utilizan el servicio, permite personalizar los servicios y anticipar las necesidades futuras. En las grandes compañías con bases voluminosas de clientes, las transacciones se pueden convertir en relaciones a través de la apertura de cuentas, el mantenimiento de registros computar izados y los programas de administración de cuentas, que incluyen atención telefónica especial o la asignación de ejecutivos de cuentas. Los contratos de largo plazo entre proveedores y clientes elevan el nivel de las relaciones y las transforman en asociaciones y alianzas estratégicas. La búsqueda de la lealtad de los clientes La lealtad es un término anticuado que se ha utilizado históricamente para describir la fi-delidad o la devoción entusiasta a un país, una causa o un individuo. En nuestros días y



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en el contexto empresarial, se usa para referirse a la disposición de los clientes a preferir una compañía y comprar o utilizar sus productos o servicios en forma consistente y, mejor aún, exclusiva, además de recomendar los productos de la compañía a sus amigos y conocidos. Sin embargo, la lealtad a una marca va más allá del comportamiento específico e inclu-ye preferencia, gusto y futuras intenciones. Richard Oliver sostiene que los clientes primero se vuelven leales en el sentido cognitivo, con la percepción obtenida de la información de atributos de marca, de que una marca es preferible entre una serie de alternativas. En la segunda etapa, conocida como lealtad afectiva, los clientes comienzan a apreciar la marca en base a repetidas instancias de uso satisfactorio. A la competencia le resulta difícil menoscabar esta sensación con sus argumentos. En la tercera etapa, lealtad conativa, los consumidores se comprometen a volver a comprar la misma marca, lo que lleva a la cuarta etapa, lealtad de acción, que resulta en la compra repetida. "Pocas compañías piensan en sus clientes en términos anuales", dice Frederick Reich-held, autor de El efecto lealtad y destacado investigador de este tema. Y, sin embargo, es exactamente lo que un cliente significa para una compañía: una fuente consistente de ingresos en un período de muchos años. No obstante, no se puede dar por sentada esta lealtad. Sólo se mantendrá si el cliente siente que recibe mejor valor (incluso una calidad superior en relación al precio) que el que obtendría si cambiara de proveedor. Si la compañía original decepciona al cliente, o si un competidor le ofrece mucho mejor valor, es posible que el cliente abandone a su proveedor. La palabra desertor adquirió una connotación muy negativa durante la Guerra Fría. Se usaba para referirse a los individuos desleales que traicionaban a su bando y se pasaban al del enemigo. Hoy, en el contexto de marketing, el término deserción se utiliza para describir la acción de los clientes que desaparecen de la pantalla del radar de una empresa y transfieren su lealtad a la marca de otro proveedor. Reichheld y Sasser popularizaron el concepto de deserción cero para referirse a la acción de mantener a todos los clientes que una empresa puede atender en forma rentable (como ya hemos dicho, hay clientes a quienes no conviene mantener). Un índice creciente de deserciones no sólo indica que existe un problema de calidad (o que la competencia ofrece mejor valor), sino que también señala el riesgo de una caída en la rentabilidad. Los grandes clientes no desaparecen de la noche a la mañana; suelen mostrar su creciente insatisfacción con una reducción consistente en sus compras. Las



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compañías observadoras analizan con cuidado las tendencias de las compras de sus clientes y reaccionan con rapidez mediante estrategias de recuperación de servicio en el caso de quejas de los clientes u otras fallas de servicio. Existen muchas maneras de decepcionar a los clientes a través de fallas en la calidad de servicios. Una importante fuente de decepción, en especial en los servicios de alto contacto, radica en el mal desempeño de los empleados de servicio. Reichheld y otros investigadores creen que existe un vínculo explícito entre la satisfacción del cliente con el servicio, por un lado, y la satisfacción de los empleados con su trabajo, por el otro. Si los trabajadores de servicios son capaces, disfrutan de su trabajo y se consideran bien tratados por sus empleadores, tendrán la motivación necesaria para mantenerse leales a la compañía durante un lapso prolongado, en lugar de cambiar de trabajo constantemente. Los empleados competentes y leales tienden a ser más productivos, a conocer mejor a sus clientes ya prestar mejor calidad de servicio que los nuevos. En resumen, la lealtad de los empleados contribuye a la lealtad de los clientes a través de una serie de vínculos que, para Heskett, Sasser y Schlesinger, constituyen la "cadena de utilidad en el servicio". Cómo obtener todo el potencial de la relación con los clientes ¿Cuánto vale un cliente leal en términos de rentabilidad? En 1990, Reichheld y Sasser analizaron las ganancias por cliente en distintas empresas de servicios, según la cantidad de años que los clientes habían permanecido con la compañía. Descubrieron que cuanto más tiempo los clientes permanecían con una compañía en estas industrias, más rentables eran. Los investigadores sostienen que, detrás de este crecimiento de rentabilidad, se encuentran cuatro factores que benefician al proveedor e incrementan sus ganancias. En orden de importancia al final de los siete años, los factores son los siguientes: Beneficios derivados de un aumento en las compras (o, en el caso de las tarjetas de crédito o de las operaciones bancarias, aumento en los saldos de cuentas). Con el transcurso del tiempo, las empresas clientes crecen y necesitan comprar en mayores cantidades. Por otro lado, las personas compran más cuando sus familias se agrandan o cuando se incrementa su poder adquisitivo. Es posible que ambos tipos de clientes decidan consolidar sus compras en un único proveedor que les ofrezca servicio de alta calidad.



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Rentabilidad producida por una reducción en los costos operativos. A medida que los clientes adquieren mayor experiencia, reducen sus exigencias para con el proveedor (por ejemplo, demandan menos información y ayuda); también realizan una menor cantidad de errores en los procesos operativos, lo que contribuye a una mayor productividad. Beneficios de nuevos clientes referidos por otros clientes. Las recomendaciones entre clientes son tan eficientes como las promociones y la publicidad y le ahorran a la compañía la necesidad de invertir tanto dinero en estas actividades. Beneficio por precios premium. Los nuevos clientes suelen beneficiarse con descuentos iniciales de promoción, mientras que los clientes de larga data pagan precios regulares. Más aún, cuando los clientes confían en un proveedor, se muestran más dispuestos a pagar un precio más alto en períodos pico o por un servicio más rápido. Sin embargo, sería un error suponer que los clientes leales son siempre más valiosos que los que realizan una única transacción. Desde el punto de vista de costos, no todos los tipos de servicios realizan fuertes gastos en promoción para atraer nuevos clientes. En ocasiones, conviene más invertir en un local minorista bien ubicado que servirá para atraer tráfico. A diferencia de los bancos, las compañías de seguros y otras organizaciones con membresía que demandan un proceso de admisión y requerimientos específicos para abrir una cuenta, muchas empresas de servicios no tienen costos iniciales cuando un cliente nuevo intenta realizar su primera compra. Entendimiento y medición del valor total del cliente Existe un nuevo término que ha empezado a cobrar especial importancia en la administración de servicios: se trata del valor total del cliente (customer equity, en inglés). Éste se refiere a la suma total de los valores generados durante la vida de todos los clientes de la empresa. Rust, Zeithaml y Lemon argumentan que "en industrias dinámicas que se mueven rápidamente y que involucran relaciones con clientes, los servicios van y vienen, pero los clientes permanecen". Esto implica que los clientes y el valor que generan son aún más cruciales para la estrategia corporativa que el mismo valor de marca (definido como el valor incremental que los clientes añaden subjetivamente a un servicio por encima de su valor objetivo sin el nombre de la marca). El valor total del cliente es un nuevo enfoque de la estrategia corporativa que finalmente pone a los clientes y más aún, a las estrategias diseñadas para hacer crecer el valor de



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cada cliente, como la razón esencial de la organización. En la medida que los clientes sean vistos como activos que pueden generar un flujo de ingresos hacia el futuro -tal como lo hacen los activos fijos de la empresa- ellos incrementarán el valor de la firma en caso de su venta. Visto desde una perspectiva financiera, los programas diseñados para atraer clientes, construir relaciones, incrementar ventas de clientes actuales y mantener relaciones hacia el futuro, deben ser vistos como inversiones y no sólo como gastos de operación. Entonces, ¿cómo puede una empresa calcular el valor total del cliente? La tarea requie-re un procedimiento para calcular el valor obtenido de un cliente individual a través de la duración esperada de su vida como cliente de la empresa (conocido como valor de la vida del cliente). Sistemas de administración de relaciones con clientes (CRM)

El término CRM (según las siglas en inglés de Customer Relationship Management) aplica al proceso completo mediante el cual se construyen, monitorean y mantienen las relaciones con los clientes. Su objetivo es alinear los procesos del negocio con las estrategias de clientes para desarrollar la lealtad del cliente e incrementar las utilidades a través del tiempo. En la práctica, el término CRM es comúnmente aplicado al uso de tecnología de la información" para recolectar, almacenar, analizar y diseminar datos sobre clientes. Se ha desarrollado un sofisticado software de CRM para permitir a las empresas obtener muchos de estos datos automáticamente, mientras se llevan a cabo las transacciones con los clientes, para después compartirlos con el personal de ventas y de atención al cliente. En una empresa grande que opera en múltiples sucursales, implementar un sistema de CRM puede ser muy costoso en tiempo y dinero -más de 100 millones de dólares en dos años o más, en algunos casos. Cuando funcionan bien, los sistemas de CRM permiten a las empresas no sólo desa-rrollar un mayor entendimiento del comportamiento y la rentabilidad del cliente, sino también automatizar procesos de ventas y de relación con los clientes, de manera que el nivel de servicio proporcionado refleja la importancia que tiene el cliente para la organización. Sin embargo, de acuerdo al Grupo Gartner, más de la mitad de los proyectos de CRM fallan en producir los resultados esperados. Rigby, Reichheld y Schefter advierten que debido a la pobre planeación e implementa-ción, muchas iniciativas de CRM fracasan e incluso pueden dañar las relaciones con los clientes en el largo plazo. Ellos enfatizan la importancia de desarrollar primero una es-



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trategia integral de servicio que permita, a su vez, desarrollar una organización enfocada al cliente, para después intentar implementar un sistema de CRM. Cómo reforzar la lealtad con recompensas para los clientes frecuentes Los programas de lealtad de clientes intentan unir a los clientes con una compañía (o con ciertos productos específicos) a través de la oferta de incentivos adicionales. Los programas de lealtad informales que, en ocasiones, se encuentran en pequeñas empresas, suelen consistir en la entrega periódica de algún tipo de atención para agradecer su presencia. En el pasado, muchos minoristas participaban en programas de estampillas o puntos, en los que se entregaba al cliente una cantidad de estampillas o puntos proporcionales al monto de la compra. Luego, los clientes podían cambiar las estampillas por regalos según la cantidad que habían juntado. Sin embargo, este tipo de programas premiaba el volumen y no la frecuencia de las compras, no identificaban patrones de compra y solían tener la desventaja de que las estampillas las emitía una compañía independiente y no los comercios participantes. Dentro de las categorías de servicios competitivos, se sabe que sólo unos pocos clien-tes compran solo una marca, en especial en los casos en que la prestación del servicio implica una transacción aislada (como el alquiler de un auto) y no un servicio continuo (como la cobertura de seguros). En muchas situaciones, los consumidores son leales a varias marcas y rechazan otras, lo que en ocasiones se denomina "lealtad polígama". Este comportamiento no debe confundirse con la búsqueda de variedad, en la que los consumidores "picotean" distintas marcas sin ningún tipo de lealtad. En estos casos, el objetivo de los directivos de la empresa de servicio consiste en fortalecer la preferencia de los clientes por una marca en detrimento de las otras. La cadena chilena de hipermercados Jumbo premia a sus clientes de Argentina y Chile con cupones y un programa de puntaje. Los cupones permiten obtener descuentos en la compra de productos específicos, al tiempo que se acumulan puntos con sus compras que luego pueden ser cambiados por premios que van desde electrodomésticos hasta viajes de vacaciones. Para evaluar el potencial de alterar los patrones normales de comportamiento que encierra un programa de lealtad, Dowling y Uncles sostienen que los ejecutivos de marketing deben analizar tres efectos psicológicos:



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Lealtad a la marca versus lealtad a la operación. ¿Hasta qué punto los clientes son leales al servicio esencial (o marca) y no al programa de lealtad en sí? Conviene con-centrarse en programas de lealtad que apoyen en forma directa la propuesta de valor y el posicionamiento del servicio en cuestión, en lugar de apuntar sólo a crear un punto de diferenciación. Cómo valoran las recompensas los clientes. Muchos elementos se combinan para de-terminar el valor del programa de lealtad para los clientes: (1) valor en efectivo de los premios (si los clientes tuvieran que comprados); (2) variedad de los premios (por ejemplo, la posibilidad de elegir entre varios regalos); (3) valor subjetivo de los premios (algo exótico que los clientes no comprarían puede resultar más atractivo que un reembolso de dinero); (4) si la frecuencia de uso necesaria para obtener premios está dentro de las posibilidades normales de cualquier cliente; (5) facilidad de utilización y obtención de premios, y (6) beneficios psicológicos por pertenecer al programa y acumular puntos. La rapidez con que los clientes obtienen beneficios por participar en el programa de recompensas. Las recompensas lentas tienden a disminuir el atractivo de un programa de lealtad. Una solución radica en enviar a los clientes un estado de cuenta periódico con la cantidad de puntos acumulada y los premios que se obtendrán al alcanzar una meta específica. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .Dr. Carlos C. Martínez Martínez Proceso formal de planeación estratégica.

Formulación de Metas Identificación de objetivos y estrategias actuales Análisis ambiental Análisis de recursos Identificación de oportunidades estratégicas Determinación



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VI PLANEACIÓN ESTRATEGICA Con base al modelo del Dr. Carlos C. Martínez que a continuación se presenta implementaremos un plan estratégico PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Formulación de Metas

1. Mantener a los clientes actuales ofreciendo el servicio indicado hasta el final de su caso.

2. Integrar un especialista logrando el crecimiento de la empresa 3. Equipar un consultorio más para el servicio de odontología 4. Evitar crecimiento en la disminución de clientes 5. Lograr un cambio en el servicio al cliente

Identificación de objetivos y estrategias actuales

1. Los objetivos y las estrategias que maneja la empresa actualmente son: 2. Mantener a los 160 clientes actuales hasta el final de su proceso en 3 meses 3. Integrar a un especialista en odontología infantil en 3 meses logrando la

expansión del servicio. 4. Crear una actitud servicial y orientada a la atención al cliente del personal de

la empresa en 1 mes. 5. Evitar que el porcentaje presentado de disminución de clientes 5.11%

aumente durante 7 meses.

Análisis ambiental Dentro de grupo omega existe un ambiente laboral de respeto y confianza donde predomina la comunicación y a pesar de que al grupo o conforman diferentes profesionistas el trabajo en equipo no se deja de lado ya que si algún especialista sabe que alguno de sus clientes actuales o potenciales necesita de alguno de los servicios que Grupo Omega ofrece rápidamente lo canaliza con el adecuado para resolver si problema independiente mente si esta persona requiere o no el servicio de su especialidad.Además de que cada especialista tiene la autoridad de implementar el servicio según su juicio y cada quien tiene la libertad de tomar decisiones en cuanto a las necesidades que cada cliente exprese, es decir existe una cultura de apoyo.



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Aunque existe un organigrama establecido en la empresa, en Grupo Omega no existen jerarquías ya que ni mucho menos burocracias por lo que la comunicación es abierta y de persona a persona, nadie tiene que darle cuentas a nadie por que todos se consideran un grupo (como lo dice el nombre de la empresa) de trabajo en el que todos los especialistas se encuentran en el mismos nivel no hay nadie más arriba ni nadie más abajo.

Análisis de recursos Actualmente la empresa cuenta con recursos primordialmente humanos y sobre todo de capital intelectual. Ya que como se había mencionado está conformada por profesionistas de diferentes áreas y son ellos quienes están encargados de brindar los servicios que la empresa ofrece. En cuento a los recursos materiales cuenta con las instalaciones como:

• Un consultorio dental totalmente equipado. • Tres despachos-oficinas también acondicionados para el desarrollo e las

actividades de los diferentes especialistas que los ocupan. • Una pequeña sala de recepción para que los clientes puedan esperar

cómodamente cuando asisten a sus citas • Además de todos los servicios necesarios como son agua, luz, teléfono

etc. etc.

Identificación de oportunidades estratégicas La principal oportunidad detectada en Grupo Omega “Profesionistas Asociados”, es la posibilidad e ampliar sus servicios, ya que es un grupo que no se centra en brindar un solo servicio en específico, por lo que existe la posibilidad de integrar un nuevo especialista que satisfaga las necesidades de otro segmento de mercado. Provocando asimismo el crecimiento de la empresa Otra oportunidad es la de expansión ya que si se logra captar otro u otros segmentos demarcado gracias al ingreso de más especialistas tanto de las actuales áreas como de diferentes a Grupo Omega “Profesionistas Asociados” podría provocar la apertura de una sucursal en otro punto estratégico de la cuidad pudiendo abarcar más mercado, cabe mencionar que esta oportunidad se presentaría en un plazo más largo.



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Determinación Una vez analizado lo anterior podemos determinar que para poder solucionar el problema detectado en Grupo Omega “Profesionistas Asociados” se debe de implantar una estrategia de retención del cliente tomando como Base la Teoría del CRM (Customer Relatipnship Management) la cual debe incluir actividades especificas para lograr las oportunidades detectadas optimizando al máximo los recursos con los que cuenta y puede adquirir la empresa para lograr las metas y objetivos deseados. PRESUPUESTO

ACTIVIDAD COSTO POR

ACTIVIDAD

COSTO TOTAL

Crecimiento de la empresa

• Equipamiento de un nuevo consultorio 140000 total 140,000 Estrategia de mantenimiento de clientes

• Formato de bienvenida (2mil unidades) 5000 • Cuestionarios de evaluación (2 mil

unidades) 5000

• Servicio de Internet para envío de correos electrónicos

7,200 anual

• Cuota por adquisición de la TPV 4,560 anual 21,760Presupuesto total $ 161,760

Para la expansión de la empresa se tiene considerado determinar cual es la capacidad ociosa dentro del Grupo Omega por lo que se aplica la siguiente formula matemática: Co = Cti – Cr Donde: Co = Capacidad ociosa (lo que podría producir de más) Cti = Capacidad total instalada (el total de lo que a toda máquina puede producir) Cr = Capacidad real (lo que actualmente vende)



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Así que si sustituimos nos queda de la siguiente forma: Co = 14 profesionistas – 7 profesionistas trabajando actualmente Co = 7 profesionistas que se pueden agregar a la empresa Ahora bien estamos hablando de la capacidad de una sola oficina, pero existen 3 y un consultorio, así que quedaría de la siguiente forma: Co = 14 dentistas – 4 dentistas actuales Co = 10 dentistas mas Si son 3 Oficinas y lo multiplicamos por la Capacidad Total seria = 42 posibles profesionistas. Co = 42 posibles profesionistas – 3 profesionistas actuales Co = 39 profesionistas mas Resumiendo, su oportunidad de crecimiento es de 10 dentistas mas y 39 profesionistas mas. Es importante mencionar que el Doctor que dirige el Grupo Omega, renta las oficinas dándoles un derecho de 30 horas al mes y de esta forma nos basamos para poder sacar los cálculos antes mencionados. 6.1 ESTRATEGIA. De acuerdo al problema encontrado en la empresa y tomando en cuenta el objetivo anteriormente planteado se llevará a cabo la estrategia de retención de clientes, basado en el sistema CRM (Costumer Relationship Managment). 6.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA La atención al cliente parece sencilla pero es mucho más compleja de lo que parece a simple vista; lo primero que debe quedar claro para Grupo Omega “Profesionistas Asociados “es que el principal objetivo es satisfacer a sus clientes. Para la implementación de la estrategia principalmente se llevara a cabo el siguiente proceso:



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Que la recepcionista sea amable, eficiente y eficaz, capaz de dar un buen trato que conlleve a una imagen de la empresa desde el primer contacto. (Ver script 8.1.1) En cuanto a los especialistas se refiere, deben estar motivados y satisfechos pensando también en la satisfacción de sus clientes. Parte de la motivación seria que en Grupo Omega “Profesionistas Asociados”, se les da la oportunidad de desarrollar su profesión, con facilidades como integración al grupo sin experiencia laboral previa, además de proporcionarles un espacio o un lugar para la realización de sus actividades. Procurando que la comunicación interna en la empresa sea clara y concisa, para que los especialistas brinden un servicio mostrando interés en los casos de los clientes. Como parte de la comunicación es indispensable convocar a reuniones mensuales, en donde se reitere que el objetivo principal de la empresa es la satisfacción del cliente. Para la obtención de datos se le pedirá al cliente llenar una pequeña forma que nos permita obtener información como:

• Nombre completo • e-mail • teléfono • fecha de nacimiento • por mencionar algunos

(Ver formato de bienvenida 8.1.2) Esta información se pretende utilizar dentro del ciclo de vida del cliente en la empresa. Recabaremos la información para no perder contacto con el cliente y establecer una mejor interacción enviando vía correo una atención extra; tales como:

• Fecha de cumpleaños • Fiestas decembrinas • Fechas clave

(Ver formato de felicitación8.1.3) Para poder corroborar la satisfacción del cliente se ha elaborado un pequeño cuestionario que deberá ser aplicado a los clientes de Grupo Omega “Profesionistas Asociados”, en alguna de las visitas realizadas, se manejara de manera anónima y no debe representar perdida del tiempo. Este cuestionario será aplicado de manera general en la empresa, mensualmente.



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(Ver formato 8.1.4 evaluación del servicio) Actualmente Grupo Omega “Profesionistas Asociados” cuenta con una sola forma de pago, en efectivo, y debido a que las personas actualmente prefieren realizar pagos por medio de plásticos (tarjeta de crédito/débito). Consideramos que seria un punto muy importante para Grupo Omega, la adquisición de la Terminal Punto de Venta (TPV) para satisfacer la necesidad de este tipo de clientes y evitar que se vuelva un factor para la disminución de los mismos. Además de ser una herramienta utilizada por la mayoría de los comercios para aumentar sus ventas (ver articulo 8.1.5) Se pondrá a elección de Grupo Omega la Institución Bancaria en la que se tramitará la TPV esto debido a que el porcentaje de comisión que se tiene que pagar varía de un banco a otro. Para la adquisición de la TPV Grupo Omega “Profesionistas Asociados” necesita la siguiente documentación:

1. Copia de la identificación oficial vigente y legible (de la Persona Física o del representante legal si es Persona Moral) en esta caso el Doctor Anastasio Medel Quiroz.

2. Comprobante vigente de domicilio del lugar en el que se instalará el equipo. 3. Copia del Alta de Hacienda y Cédula Fiscal. 4. Copia del acta constitutiva, poderes y reformas a los estatutos sociales y al

capital, datos de inscripción en el RPP (sólo para personas morales). Asimismo debe cubrir los siguientes requisitos:

• Requisitar y firmar la Solicitud/Contrato de Afiliación de Comercios. • Antigüedad mínima de 6 meses como cliente del banco en cuestión ó 6 meses

de arraigo en otra Institución Financiera ó 6 meses operando el negocio. • Apertura una Cuenta de Cheques. • Contar con línea telefónica o red dependiendo de la operativa, así como

contactos eléctricos En Grupo Omega puede identificarse a los clientes que están punto de cancelar con ayuda de la información recopilada en los formatos de bienvenida, ya que permite llevar un control de las citas de cada cliente y de esta forma se puede detectar que personas han dejado de asistir a sus citas para una vez identificado esto ponerse en



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contacto con el paciente mediante una llamada por teléfono o un correo electrónico según sea el caso. La aplicación de las actividades se realizará periódicamente para poder verificar los resultados que se van obteniendo con la implementación de información obtenida de los clientes, número de visitas, cambio en el trato del personal y opinión de los clientes. Se determinarán fechas de reunión, sugerencias o propuestas del personal y se mantendrán actualizados los datos de los clientes para una mejor atención así como:

Teléfono E-mail

Como conclusión esta estrategia esta dirigida a la empresa Grupo Omega "Profesionistas Asociados”, pero principalmente a sus Clientes, debe ser implementada por los especialistas y además soportada o respaldada por la tecnología. Esto seguramente implica cambios en el proceso de la organización, mismos que tienen que ser asumidos por los integrantes de la empresa, ya que de alguna manera todos están implicados en las formas de interacción con los clientes. Esta estrategia propone un cambio tal vez en la filosofía del negocio y un verdadero cambio estratégico en el que el Cliente de ahora en adelante se convertirá en el motor principal de la organización, incrementando su satisfacción, buscando al mismo tiempo la diferenciación, a través de un trato más personalizado, esto es para mantener o comenzar una relación de largo plazo con clientes rentables, creando así un valor para las dos partes. Ya que el valor lo da precisamente el cliente, decidiendo si el servicio es o no satisfactorio para él. Esto hará que el Cliente recomiende a la empresa por su buena experiencia o definitivamente todo lo contrario, formándose un círculo que bien vale la pena cuidar. De esta manera se logrará también maximiza el valor del ciclo de vida del Cliente. Esto quiere decir que habrá que incrementar las tasas de retención, así como referencias del Cliente, lo que otorgará mayores beneficios para la organización. Ésta información debe ser actual en cuanto a necesidades y expectativas de los clientes, ya que de lo que se obtenga se determinará su comportamiento hacia la empresa, pudiéndose crear anticipadamente un servicio de acuerdo a sus necesidades, obteniendo una ventaja competitiva; incrementando su satisfacción y la empresa su eficiencia de manera conjunta.



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Entre los beneficios obtenidos con la implementación de la estrategia de retención del cliente basada en el CRM pudiéramos mencionar algunos tales como:

1. Satisfacción total del Cliente. 2. Servicio eficiente. 3. Contar con información de los clientes de manera completa, dándose el

servicio de manera homogénea e interactiva. 4. Flexibilidad en la empresa en cuanto a su organización. 5. Alineamiento del equipo de trabajo hacia la satisfacción del Cliente. 6. Creación de trabajo en equipo. 7. Mejor toma de decisiones. 8. Trato personalizado eficiente. 9. Anticipación a sus necesidades. 10. Seguridad y garantía de servicio. 11. Tener al Cliente como elemento central la empresa.

Pareciera lógico pensar que el principio de la implementación de la estrategia en Grupo Omega “Profesionistas Asociados” es entender que se encuentran en un proceso de cambio estratégico, llevado a cabo de manera superficial, esto es, sólo integrado por una parte del equipo de trabajo, creyendo que se contarán servicios de profesionales externos o de cualquier otra índole, etc., entonces se estará ante una verdadero fracaso, ya que no quedaría claro y entendido que se trata de hacerse responsables y verdaderamente plantearse la idea pero con verdadero compromiso, de que el Cliente es y deberá de ahora en adelante en convertirse en la parte central del Grupo , el más importante y preciado. Presentándose una oportunidad para mover al Grupo hacia un objetivo común y luchar por alcanzarlo, haciendo que la estrategia en verdad funcione. La satisfacción del Cliente no será exclusiva de ningún área ni de alguien en especial:

-Debe ser en conjunto. -Se muestra en la recepción o vía telefónica. -Contar con buena información y completa. -Se debe confirmar la satisfacción del Cliente con un servicio posterior.

La estrategia debe darse de manera continua, asumiendo la responsabilidad el dueño y todo el equipo de trabajo; tanto en el proceso de comunicación interna, así como el cambio que tal vez implicará en el aspecto socio cultural de la empresa. Una vez tomada la decisión de llevar a cabo la implementación de la estrategia, es básico mantener una buena comunicación entre la gente que se verá involucrada en el proceso de desarrollo de la estrategia, por lo tanto, el uso de la información debe compartirse y usarse en el momento y con las personas adecuadas. Esto podría ser:



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mantener informados el porqué del cambio que se va a dar o se está llevando a cabo, explicar tal vez los efectos que pudieran darse, generando confianza entre todos y así asegurar su eficacia. Además al grupo hay que hacerle hincapié de que esta es una oportunidad de tener contacto, o más bien, de mejorar el contacto personal con sus Clientes. A si mismo comunicarle al Cliente que se toman sus datos para así mejorar la atención hacia ellos. La implementación será llevada a cabo por el equipo de trabajo, pero además bien definida. Proceso de gestión de clientes El proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:

1. Selección del cliente: Determinación del segmento objetivo de clientes 2. Adquisición del cliente 3. Retención del cliente 4. Desarrollo del cliente

Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía. La clasificación se puede basar en los parámetros siguientes:

Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad Actitud

En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los indicadores siguientes:

Factores demográficos Factores geográficos Factores de forma de vida

Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar. La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.



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Insatisfacción Post-compra No siempre conseguimos la satisfacción de los clientes. En ocasiones es inevitable la insatisfacción de algunos clientes. Algunas de los motivos de insatisfacción más frecuentes son: A) El precio. Un motivo típico de insatisfacción es el precio, especialmente cuando se descubre un servicio similar a menor precio. B) La variabilidad de los precios. Los cambios en los precios pueden ser causa de insatisfacción. C) Importancia psicológica. Los que son muy deseados generan menos disonancia. La insatisfacción dependerá de la importancia concedida al producto o servicio y de la vinculación emocional con el mismo. D) Número de alternativas. La insatisfacción dependerá de la percepción de alternativas deseables y accesibles. E) Alternativas similares a precios distintos. Adquirir un producto o servicio y luego comprobar que la misma empresa y otra proporciona lo mismo a menor precio. F) Credibilidad de la fuente de información. Falta de credibilidad de la fuente de información. La credibilidad es un factor fundamental especialmente en los servicios. G) La comunicación por parte de otros proveedores. Cuando el consumidor a partir de la información recibida del profesionista espera unas ciertas condiciones o características y estas no se ven satisfechas. En el ámbito de Marketing se han identificado todos aquellos puntos o actividades donde el cliente entra en contacto con aspectos de la organización y se han llamado “momentos de la verdad”, y es a través de estos que una firma con una visión enfocada hacia el cliente y permeada a cada uno sus integrantes convierte cada uno de estos momentos en una experiencia superior de servicio para el cliente. No hay nada mejor que prevenir los problemas con un buen servicio, pero siempre podrán existir aspectos de disconformidad. La implementación de un programa eficiente de solución de quejas y disconformidades prevendrá la perdida de clientes, ya que un problema resuelto satisfactoriamente mantendrá la lealtad del cliente. Para lograr la lealtad de los clientes no solo vasta con mantenerlos satisfechos, es importante monitorear el nivel de satisfacción, ya que únicamente los clientes que han percibido los servicios obtenidos como por encima de sus expectativas son aquellos que conformarán el grupo de clientes leales y que estarán menos dispuestos a cambiar



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de firma. Son estas experiencias emocionales aunadas a los resultados entregados, lo que garantizarán la lealtad de los clientes. 6.3 INDICADORES DE ÉXITO Para medir el progreso de la estrategia utilizaremos los índices observables del éxito como es la opinión de los clientes así como la integración de nuevos servicios profesionales sugeridos por el cliente.

VII APORTACIONES Y CONCLUSIONES 7.1 APORTACIONES Con la implementación de la estrategia propuesta en este proyecto se logrará la sensibilidad de los profesionistas que ofrecen sus servicios dentro del Grupo Omega, acerca de la importancia de los clientes, su atención hacia ellos, así como también su participación en el proceso de servicio de calidad a los clientes, estableciendo canales efectivos de contacto, además de obtener mayores ingresos por ésta fidelidad creada. Es verdad que la gente muchas veces se resiste al cambio, pero este debe ser siempre poco a poco, integrando a los interesados de la empresa. Entendemos que este proceso debe ser continúo y no dejarse vencer a la primera. Todo cambio requiere de tiempo y, por tanto, de perseverancia para el logro del éxito en la implementación de esta estrategia, contando con gente preparada y con una cultura organizacional óptima y alineada a la estrategia, con propuestas claras y prácticas, evitando así el fracaso. En el caso de las Mi Pymes, esta estrategia, va a ayudar o contribuir a su éxito y su competitividad. Si bien en la actualidad todas las empresas reconocen el valor de crear relaciones largas, pocas lo llevan a la aplicación ya que implica un cambio en toda la organización y hasta podría ser el caso de una reingeniería en el enfoque aplicado totalmente al servicio, a lo que se sugiere dar una capacitación a todos los integrantes del Grupo Omega “Profesionistas Asociados” con la finalidad de lograr un cambio total en la actitud de servicio, con la finalidad de que adopten de forma satisfactoria la nueva cultura.



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7.2 CONCLUSIÓNES El objetivo principal de la implementación de la estrategia de CRM, en este caso en particular de Grupo Omega “Profesionistas Asociados”, es el de mejorar la relación con sus clientes, desarrollando una lealtad y fidelidad hacia la empresa. Esta herramienta va a proporcionar el conocimiento de los clientes, haciendo más estrecha la relación entre todos; además de aumentar la retención de éstos, mejorando así la operación de la empresa, definiendo su misión, visión y valores. El CRM no es solo la aplicación de un software sofisticado con tecnología de punta, si no es el complemento de una actitud de servicio total, ya que facilita el manejo de la base de datos que se irá creando y esto nos ayudara a tener un mejor control de la información de cada uno de nuestros clientes, por que de nada serviría tener el mejor software si no se utiliza con la finalidad principal que es conocer 100% a nuestros clientes y poder ofrecer exactamente lo que ellos quieren.

Aunque el sistema de CRM se ha caracterizado por un uso de tecnología es importante, resaltar que contiene herramientas que te pueden ayudar a solucionar algún problema se identifique en la empresa como es presentado en Grupo Omega “Profesionistas Asociados”, y sin comprar un software que te genere un gasto y no una inversión al no utilizarlo correctamente. Existen más herramientas del CRM que te apoyan en el crecimiento de tu empresa y en la relación con tus clientes ya que, es un tema extenso pero muy enfocado a resolver algún problema especifico. También es importante mencionar que todo proceso aplicado a una empresa debe tener una renovación constante o bien aclarar que es un proceso cíclico en constate movimiento generando una empresa en desarrollo e implementando diferentes sistemas que se puedan adaptar a sus necesidades para lograr tener un mayor éxito en la Mipymes, que son un gran impulso para el país generando una gran mayoría de empleos y también logrando tener mas personas emprendedoras.



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VIII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

1. Metodología de la Investigación, Guía para realizar una tesina; UNAM 2. CRM Customer Relationship Management Administración de relaciones con los

clientes; Zikmund, McLeod, Gilbert; CECSA. 3. Administración de servicios, Estrategias de marketing operaciones y recursos

humanos; Huete, D’Andrea, Reynoso, Lovelock; Pearson Prentice Hall. 4. Metodología de la Investigación; Roberto Hernández Sampieri, Carlos

Fernández Collado, Pilar Bautista Lucio; Mc Graw Hill 5. Planeación Estratégica Aplicada; Leonard D. Goodstein; Mc Graw Hill. 6. Secretaría de Salud e Instituto Nacional de Salud Pública indicadores 2006-

2007.

IX. APÉNDICES Indicador 5.1 Según la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición 2006, elaborada por el Instituto Nacional de Salud Pública y la Secretaría de Salud en el año de 2006, cuatro millones de niños tienen sobrepeso. Este es un dato sumamente alarmante en virtud de que proyecta una generación de mexicanos con una salud que desde niños se esta deteriorando. Esta citada herramienta estadística también nos arroja la siguiente información: "La obesidad y el sobrepeso en niños de 5 a 11 años de edad se elevo del 18.6% a 26% de 1999 al 2006. Y "El 71% de las mujeres y el 66% de los hombres mayores de 20 años presenta un peso superior a la norma establecida. Por supuesto que esta situación tiene que ver con los hábitos alimenticios de los niños, tolerados e incluso, en ocasiones, inducidos por los responsables de su cuidado, sin embargo, esta no es la única causa del problema, también encontramos la permisividad de los órganos regulatorios de la calidad nutricional de los productos que entran al mercado, la calidad ética de los productores de alimentos al alcance de la población, la cual sin una educación para la nutrición se ve imposibilitada de discernir entre un alimento con y un producto sin valor nutricional. Es de dominio popular que los niños mexicanos son grandes consumidores de alimentos denominados "chatarra" y de refrescos con un alto contenido de calorías y carbohidratos. Además, los padres de familia ocasionalmente satisfacen la solicitud de los infantes y adquieren estos



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productos para su consumo, que comúnmente son utilizados como sustituto de alimento, esto incluso en las escuelas del país, así como la expansión del mercado de comidas rápidas que ha traído como consecuencia la modificación de los hábitos alimenticios y su relación directa con el sobrepeso y la obesidad. En este tema es necesario tomar en cuenta los números emanados de los cálculos de la Organización Mundial de la Salud, donde advierte que 17 millones de personas mueren cada año a causa de la obesidad en el mundo, que hacia el año 2015 habrá aproximadamente 2300 millones de adultos con sobrepeso y más de 700 millones con obesidad o que en países como México, más del 75% de las mujeres mayores de 30 años tienen exceso de peso. Ahora bien, la Constitución General de la República establece en su Artículo Cuarto, Párrafo Tercero, que: "Toda persona tiene derecho a la protección de la salud ", y en el sexto párrafo del mismo artículo se dispone que "Los niños y las niñas tienen derecho a la satisfacción de sus necesidades de alimentación, salud, educación y sano esparcimiento para su desarrollo integral". Por su parte, la Organización Mundial de la Salud, define salud como "un estado de completo bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades". Según la Ley General de Salud, la promoción de la salud tiene por objeto crear, conservar y mejorar las condiciones deseables de salud para toda la población y propiciar conductas adecuadas en beneficio de la salud individual.



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TABLA 5.2. TABLA COMPARATIVA DE ASISTENCIA DE CLIENTES “GRUPO OMEGA”

NOTA: Los datos contenidos son un promedio de las visitas realizadas en el periodo Enero- Diciembre 2007 Promedio de visitas general al año 2007 son: 372 Basándonos en el promedio general del 2007 se calculó el porcentaje del primer cuatrimestre del año 2008 y comparando el mismo periodo del año anterior se encontró una disminución del 5.11%

ESPECIALIDAD PRIMER CUTRIMESTRE Enero-Abril 2007

SEGUNDO CUATRIMESTRE

Mayo- Agosto 2007

TRECER CUETRIMESTRE

Septiembre-Diciembre 2007

PRIMER CUATRIMESTRE Enero- Abril 2008

CIRUJANOS DENTISTAS -CIRUJANO 1 -CIRUJANO 2 -CIRUJANO 3 -CIRUJANO 4

24 12 10 11

27 10 10 9

23 9 8 8

22 10 8 9

NUTRIÓLOGO 25 17 9 23 Total de visitas 82 73 57 72 LICENCIADA EN RELACIONES INTERNACIONALES

10 6 4 7

ABOGADO 50 43 37 45 REPRESENTANTE 4 3 1 3 Total de visitas 64 52 42 55 Total 146 125 99 127 porcentaje 39.25% 33.60% 26.61% 34.14%



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CUADRO 7.1.1 El proceso de CRM como un eje de aprendizaje

Cuadro 7.1.2 Costos y beneficios potenciales de los sistemas CRM



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Cuadro 7.2.1 Ciclo de vida del cliente

Cuadro 7.2.2 Proceso de comunicación tradicional



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Cuadro 7.3.1 Preguntas CRM para la recuperación.

8.1.1 Script de la secretaria/ recepcionista Al entrar el cliente a la empresa la secretaria debe recibirlo con una sonrisa e inmediatamente saludarlo. Secretaria/recepcionista: Buenos días/tardes ( si es un cliente actual de la empresa llamarlo por su Apellido) Ejemplo: Buenas tardes, señor Gómez. Bienvenido a Grupo Omega. ¿En qué podemos servirle? Una vez que el cliente le haya expresado su necesidad entonces la secretaria/recepcionista deberá decir:

1. – (si es un cliente que ya está citado por alguno de los especialistas) permítame un momento voy a anunciar que usted ha llegado a su cita.

2. – (si es un nuevo cliente) permítame un momento voy a canalizarlo con



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nuestro especialista adecuado a lo que usted necesita. ¿Me podría llenar esta pequeñísima forma por favor? Hacer entrega de la forma 8.1.2

3. – inmediatamente después ofrecerá al cliente sentarse en una silla o sillón y le ofrecerá un vaso de café o agua, a elección del cliente

Una vez que la secretaría/recepcionista haya informado al especialista de el caso en cuestión avisará al cliente diciendo: Pase usted por aquí el especialista esta esperándolo para resolver su caso. Cuando el cliente este por salir de la empresa la recepcionista deberá de decirle. Muchas gracias por si visita, esperamos haberle sido útil, lo esperamos muy pronto de regreso, que tenga un buen día/ tarde.

8.1.2 Encuesta de bienvenida

GRUPO OMEGA

PROFESIONISTAS ASOCIADOS

ENCUESTA DE BIENVENIDA

Nombre Completo E- Mail Teléfono casa Teléfono celular Fecha de Nacimiento Medio por el que se enteró de la empresa

Fecha del primer ingreso



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8.1.3 Formato de felicitación

GRUPO OMEGA PROFESIONISTAS ASOCIADOS

CLIENTE PREFERIDO

Quérido (nombre completo del cliente) Sabemos que esta fecha es muy importante para usted y para nosotros y no podemos dejar pasar esta oportunidad para hacérselo saber, recordándole que usted es parte de esta gran compañía. Grupo Omega le manda los mejores deseos y un cordial abrazo. Sin más por el momento quedamos a sus órdenes siempre gustosos de atenderle.

Atte. (nombre del especialista)



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Formato 8.1.4 Evaluación del servicio

GRUPO OMEGA PROFECIONISTAS ASOCIADOS

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Es importante mencionar que es de manera anónima y esperamos contar con su colaboración para seguir mejorando y brindarle siempre el mejor servicio que se merece. Indique la opción de su elección. Al entrar a Grupo Omega UD se sentía Feliz

Triste

Preocupado Enojado

¿El trato q UD recibió fue lo que usted esperaba?

Si No

¿Como lo describiría? Cordial

Amigable

Profesional

Poco Cortes

Serio Grosero

¿Aclararon todas sus dudas?

Si

No

Algo que le gustaría cambiar de su experiencia de hoy que volvería mas grata su próxima visita.



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Artículo 8.1.5 Aumenta las ventas de tu negocio Aumenta las ventas de tu negocio Optar una terminal para tu comercio es un proceso sencillo; sin embargo, tendrás que pagar a los bancos una cuota mensual y una comisión que oscila entre 1.5% y 2.5% sobre cada compra Ramiro Alonso / El Universal El Universal Martes 08 de abril de 2008 Joaquín Sánchez es taxista de tiempo completo, y a partir de que contrató una Terminal Punto de Venta (TPV), el cobro por sus servicios se incrementó cerca de 30%. Pero él no es el único; en el Distrito Federal, la zona metropolitana y en el estado de Veracruz hay más de 10 mil taxistas que cuentan con una TPV en sus unidades para hacer cobros directos de tarjetas de débito o crédito. Si eres comerciante y quieres subir el volumen de tus ventas, tienes que enviar cierta documentación al Fideicomiso para la Infraestructura de los Medios de Pago Electrónicos (FIMPE), posteriormente el banco tomará la decisión. Entre los papeles que te piden se incluye comprobante de domicilio, una identificación oficial, un número de cuenta de cheques (de cualquier institución bancaria) y el Registro Federal de Contribuyentes (RFC). Después de que el FIMPE recaba la información, la turna al banco requerido, según la propia solicitud del establecimiento. El tiempo de respuesta e implementación de la TPV varía entre 10 y 15 días. De acuerdo con fuentes del FIMPE, se estima que al cierre de 2007 existan en operación cerca de 400 mil TPV, en 2003, la cifra era de 120 mil TPV. En 2006 se registraron 570 millones de transacciones de crédito y débito,



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operaciones que se valuaron en 376 mil millones de pesos. Las ventajas son para todos Aunque la regulación no lo considera, el comercio informal ha hecho de las TPV una herramienta útil para incrementar sus ganancias. EL UNIVERSAL informó, a principios de enero, que comerciantes informales ubicados en diferentes puntos de la ciudad hacían cobros mediante TPV. “Eso es posible, pero no está permitido”, afirmaron en el FIMPE. El comercio informal durante la temporada de Reyes recaudó 646 millones de pesos, según la Cámara Nacional de Comercio en Pequeño, y varias operaciones de cobro se hicieron a través de una TPV. Pero tener una TPV tiene un costo: las tarifas que deben pagar los establecimientos que facturan menos de 40 mil pesos será de 90 pesos al mes, cifra que incluye mantenimiento del aparato y las comisiones. Y los negocios deben saldar a los bancos, en promedio, entre 1.5% y 2.5% sobre el monto de la compra, pero ésta se aplicará para los que comercialicen arriba de 40 mil pesos. La distribución de las terminales es gratuita y el costo lo absorben las instituciones financieras; el único requisito es abrir una cuenta bancaria. Las terminales tienen un costo que va de 500 a 600 dólares. Para obtener una máquina deben llenar una solicitud. De acuerdo con información del Fimpe, México está muy por abajo de otras naciones latinoamericanas en infraestructura bancaria; por ejemplo, en Brasil hay más de un millón y medio de aparatos para el cobro con plásticos. De ahí, que hay una oferta creciente para colocar terminales en los comercios.

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