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ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN etn" MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN Metodología para la implementación de Outsourcing en la empresa promotora de vivienda en México. TESIS GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN ALUMNO: ARQ. CARLOS ALEJANDRO CALLEROS NEVAREZ. Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Publica, según acuerdo 002004451 de fecha 15 de Diciembre de 2000. CHIHUAHUA, CHIH. 2005
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ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
etn"
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Metodología para la implementación de Outsourcing en la empresa
promotora de vivienda en México.
T E S I S GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN
ALUMNO: ARQ. CARLOS ALEJANDRO CALLEROS NEVAREZ.
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación
Publica, según acuerdo 002004451 de fecha 15 de Diciembre de 2000.
CHIHUAHUA, CHIH. 2005
RESUMEN
El presente estudio de investigación toca la problemática de la ausencia de una
metodología formal de subcontratación (Outsourcing) en la industria de la
construcción. De hecho toda actividad constructiva requiere en cierta medida de la
subcontratación en algunas partes del proceso pero este se lleva a cabo la mayoría
de la s veces de forma empírica. La falta de una metodología formal en la
subcontratación conlleva a varias consecuencias negativas que pueden llevar al
incumplimiento de los tiempos establecidos o suspensiones de proyectos, así como
gastos de operación y administración elevados, costos por nomina, la no-
especialización de las actividades trayendo consigo mermas a la empresa
contratante.
El objetivo de este estudio es el de implementar un método de Outsourcing en la
empresa promotora de vivienda en México.
Como base teórica de este trabajo se expone la definición, concepto y método de
Outsourcing en todo su contexto, conformándose así las bases teóricas de este
estudio.
Con base en una Investigación en una investigación descriptiva, correlacional y no
experimental (Dankhs 1988), se postulan dos hipótesis.
H1: la mayoría de las empresas promotoras de vivienda en el estado de chihuahua
no aplican el método formal de Outsourcing.
H2: con la implementación del método de Outsourcing en las empresas promotoras
de viviendas se abatirán los costos directos, administrativos y se optimizara la
utilidad.
Con el objeto de determinar el grado de aplicación del método de Outsourcing en
las empresas promotoras de vivienda en el estado de Chihuahua, se realiza un
muestreo dirigido y que la población no excede de treinta empresas y por tanto no
cumple con los requisitos de la distribución normal. Encuestando a 23 promotores
de vivienda en Chihuahua y cuyos resultados son que el 83% dice conocer el
termino Outsourcing pero el 78% de ellas no aplica un método de Outsourcing, con
lo que queda demostrada la hipótesis H1 de esta investigación, y el orden de
aplicación por departamentos de las empresas es: Primero en construcción,
proyectos, mercadotecnia, costos, ventas y administrativo.
Para efectos de comprobar la hipótesis H2 de esta investigación se establece la
comparativa en un desarrollo de un proyecto ejecutivo de diseño urbano bajo el
esquema de subcontratación y sin el esquema de subcontratación y cuyo resultado
obtenidos son: con el método de outsourcing se obtuvo un margen de utilidad del
17.7%, y sin el esquema de outsourcing un margen de utilidad del 1.47%.
Se concluye que es vital importancia que las empresas promotoras de vivienda en
México especialmente en el estado de Chihuahua conozcan y apliquen el método
formadle subcontratación dado a las bondades que representa esto para las
promotoras constructoras especialmente si se aplica correctamente este método.
índice
CAPITULO I
Introducción
1.1 Problema de investigación 5
1.1.1 Esquema de problema 6
Injustificación 6
1.2.1 Justificación Económica 6
1.2.2 Justificación Social 7
1.3 Alcance 7
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivos Genéricos 7 1.4.2 Objetivos Específicos 7
CAPITULO II
Marco Teórico 9
CAPITULO III
Método
3.1 Tipo de investigación 49
3.2 Hipótesis 49
3.3 Modelo operacional de las variables de la hipótesis 49
3.4 Descripción de las variables de la hipótesis 50
3.5 Diseño de la investigación 51
CAPITULO IV
Muestreo
4.1 Objetivo del muestreo 52
4.2 Tipo de muestreo 52
4.3 Descripción de la unidad muestral 52
4.4 Población N 52
4.5 Cuestionario 53
4.6 Tabulación de resultados 54
4.7 Gráficas de resultados 55
CAPITULO V
Desarrollo de Proyecto Ejecutivo de Diseño Urbano para un predio de 40 hectáreas,
bajo el esquema de Subcontratación sin el esquema de Subcontratación.
5.1 Descripción del proyecto y Ubicación 58
5.1.1 Presupuesto y desglose de partidas con la aplicación de Outsourcing.... 62
5.1.2 Programa de tiempos con la aplicación de Outsourcing 64
5.2 Presupuesto y desglose de partidas sin la aplicación de Outsourcing 65
5.2.1 Programa de tiempos sin la aplicación de Outsourcing 68
5.2.2 Tabla comparativa de Estado de Resultados 69
5.2.3 Tabla comparativa entre los proyectos por ambos esquemas 70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 71
BIBLIOGRAFÍA 72
ANEXOS 73
r1 i i c « ' B L t^J .E C A
Introducción
Algunas ocasiones nos encontramos en situaciones donde el personal de nuestra
empresa no es capaz o no es suficiente para el desarrollo de determinada actividad,
o bien que dicha actividad requiere de un grado de expertiz altamente cotizado para
ser de planta por algún colaborador, es por eso que surge la necesidad de
subcontratar algunos servicios, es por tal motivo que surge la idea de estudiar y
analizar este nuevo esquema de trabajo en las empresas de nuestro país.
1.1 Problema de investigación
La globalización de mercados demanda una rápida consolidación de la industria. En
el mundo actual de las empresas constructoras la subcontratación o outsourcing de
algunas actividades relacionadas con el desarrollo de las obras en proceso es algo
de lo que no podemos prescindir, esto debido a la especialización de los diferentes
consultores que nos proveen de las soluciones que requerimos con el grado de
calidad que demanda la industria de la construcción y diseño así como la
competitividad que entre estos se genera día con día.
El tratado de libre comercio es una puerta para el ingreso a nuestro país de grandes
competidores, para lo que debemos estar preparados y contar con diferentes
alternativas de solución para problemas o contingencias provocadas por esta
expansión de mercados, la especialización es indispensable para poner frente a
este reto que ya vivimos actualmente.
La modalidad de contratación de terceros es una de las soluciones que cada día
implantan más empresas para suplir necesidades de corto plazo, picos de
producción, incapacidades de personal fijo, etc.
Es así como surgen las prerrogativas de saber si realmente estamos
subcontratando lo correcto o si es correcto que la plantilla de colaboradores de la
empresa no sea numerosa debido al outsourcing que se practica.
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1.1.1 Esquema del problema de investigación.
NO SE CUENTA CON RECURSOS LIBRES
PARA OTROS PROPÓSITOS
FALTA DE COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO
GASTOS DE OPERACIÓN MUY ELEVADOS
INCLUYENDO MAOUINARIA Y EOUIPOS
FALTA DE OUTSOURCING EN LA EMPRESA PROMOTORA DE
VIVIENDA
PLANES DE CONTINGENCIA
ELEVADOS COSTOS POR
NOMINA
NO HAY ESPECIALIZACIÓN EN ACTIVIDADES
1.2 Justificación
1.2.1 Justificación Económica
Los beneficios que se esperan en este estudio en términos económicos entre otros
son:
Una mayor rentabilidad para las empresas permitiendo utilizar los recursos propios
en otros propósitos, la reducción de costos ocasionados por el exceso de
colaboradores en la empresa lo que reduce las utilidades al tener producción con
menos recurso humano.
La reducción de los costos de operación, es una justificación atractiva para
cualquier empresa constructora.
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1.2.2 Justificación Social
Los beneficios que se esperan de este estudio en términos sociales son: el análisis
de la conveniencia de subcontratar algunos de los rubros o aspectos con
consultores externos, la creación de empleos mediante esquemas diferentes a lo
convencional, esto provoca la especialización de los proveedores de servicios
externos.
1.3 Alcance
El alcance de este proyecto es la investigación y creación de un sistema de
implementación de Outsourcing en la mediana empresa constructora de México y
así determinar las áreas que pueden ser factibles de subcontrato en la empresa
constructora proporcionando dinamismo en la contratación de personal y creación
de empleos.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Genérico
Implementar un sistema de Outsourcing en la empresa promotora de vivienda en
México.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Analizar la problemática que se tiene en cuanto a la subcontratación de obra
en las empresas promotoras de vivienda en México.
b) Mostrar e ilustrar el método de Outsourcing , concepto y definiciones como
base de marco teórico de esta Investigación.
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c) Realizar un muestreo dirigido no probabilística con el objeto de determinar el
grado de aplicación del método en las empresas promotoras de vivienda en
el estado de Chihuahua.
d) Analizar el servicio profesional para el desarrollo de un proyecto ejecutivo de
Diseño Urbano bajo el esquema de subcontratación y sin el para establecer
la opción más viable.
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CAPITULO II
Marco Teórico
¿Qué es el Outsourcing?
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras:
a) Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
b) Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
c) Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
d) Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
e) Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
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0 I I c « ' ^ L I Q T £ c A
f) Consiste básicamente en la contratación externa de recursosanexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
g) Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
h) El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de
abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite
identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su
operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
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Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso
de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente
por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.
Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de
su negocio.
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o
firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen
ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas
especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un
negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de
su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los
cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento
encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con
gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servido
de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación
y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de
equipos por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo
que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos
resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se
deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el área que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
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La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las
funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa.
Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software,
esa es su labor fundamental, pero si lo hará con el servicio de aseo por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como
consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener
en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las
condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma
contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es
más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes
nuestras tareas fundamentales.
HISTORIA.
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la
extemalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por
tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que
responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que
realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos
y / o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le
permita la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas
lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post -
industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando
las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía
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suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de
crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre
de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho
outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y
darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos
empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en
países que han experimentado una crisis económica muy fuerte y que ahora viven
cambios radicales debido a las presiones socio-económicas han formado una
"plataforma de lanzamiento" para que este tipo de servicios externos se lleve a
cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la
productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho,
varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que
pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en el sentido de que no había
otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
¿QUÉ ES EL OUTSOURCING? DEFINICIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN.
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de
ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del
negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores
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resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la
actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca
agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de
los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en
lo que les es propio.
Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular "zapatero a tus
zapatos", se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la
práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de
materias primas, artículos, componentes y servicios.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva
contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la
administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena
autonomía e independencia para atender diversos usuarios.
La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas
con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el
impacto social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los
esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De
esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y
productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos
transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la
mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una
potencialización de los talentos humanos.
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CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BÁSICAS.
Contrato: Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y
características del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir
los siguientes aspectos:
Su duración.
Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como de otro tipo)
referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administración y el contratista.
Las condiciones de la gestión de los SI (sistemas de información) a llevar a cabo
durante el contrato (nivel de servicio).
Las condiciones de recuperación de la gestión de los SI una vez finalizado el
contrato.
La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la
responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.
Las condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la
fecha de su finalización prevista.
Nivel de servicio: El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio
(operación, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de información
concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos más
importantes de un contrato de outsourcing y debe ser fácilmente medible. Para el
establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realización conjunta, entre
la organización contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes
actividades:
Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.
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Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los
compromisos concretos que van a ser contraídos por ambas partes.
Activos: Es el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de la
organización contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa
que proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser
recuperados. Estos activos pueden clasificarse en:
Físicos: corresponden al equipamiento físico de la organización.
Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico.
De aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de
carácter comercial.
Información: corresponden a los datos contenidos en los SI.
Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del
alcance de esta guía.
Transformación de costos: Bajo este concepto se engloba comúnmente el
hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la
gestión informática. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio,
los costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los
activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a:
La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina, transacción, informe,
etc.)
La tarificación independiente y fija de cada una de estas unidades.
El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo basada en las
unidades realizadas.
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Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de
pagos establece la forma en que se remunerará el servicio (mensual, cuando se
cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podrá tener
una componente de costo de carácter fijo y otra variable, en función del nivel de
servicio. Así, en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos:
Precio fijo.
Precio variable, por unidad de uso.
Precio mixto (parte fija y parte variable).
Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos
necesarios para que a la terminación del mismo sea posible la transferencia de
activos y del servicio. Este concepto está relacionado con la terminación del
contrato, puesto que define:
Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a dos, etc.) en los que
se podrá dar éste por finalizado.
La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente
compensación económica.
Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.
Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de alguna de las
cláusulas del contrato.
Gestión de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las
tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organización,
consistentes básicamente en:
Operación de SI.
Gestión de redes.
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Soporte técnico.
Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones de la
empresa contratada o en las propias de la organización contratante y los recursos
a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la organización contratante
o al suministrador del equipo lógico o físico que se utilice. El concepto de gestión
de instalaciones se confunde generalmente con el de outsourcing aunque éste
último es más amplio y lo engloba.
Gestión de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestión de
instalaciones consistente en:
Operación de Sistemas de Información.
Gestión de redes.
Soporte técnico.
Mantenimiento de aplicaciones.
Integración de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en
marcha de las aplicaciones de una organización y cuyo alcance incluye todas las
tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de SI:
Diseño.
Codificación.
Pruebas.
Formación de usuarios.
Implantación de SI.
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Este servicio, por sus peculiaridades específicas, es más difícil de definir y
dimensionar que los dos anteriores.
fji
Desarrol lo I I de Apl icaciones |
Integración de Sistemas
Outsourcing
Mantenimiento de Aplicaciones
Operación de Sistemas
de Informaciím
Gestión de Redes
Soporte Técnico
Gestión de
SKiüm« ' ¡
Gesitión de instalaciones
^
Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima en la
elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el
outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente
supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo
que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin
embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide
adjudicar el contrato a una única empresa.
In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce
en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de
outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este
servicio.
Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores
beneficios obtendrán en el año 2004 con el negocio del outsourcing serán aquellas
que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra de esto puede
considerarse una modalidad de "externalización" surgida recientemente,
denominada co-sourcing, que responde a una evolución más del mencionado
19
r! i i c B l b i - I Q T E C A
servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio
comparta riesgos con aquella que la contrató.
Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas
específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita
hacia:
Contratos de escala reducida.
Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Los servicios están más especializados.
CARACTERÍSTICAS.
RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de
servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración
no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.
Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución
(finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el
plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del
servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se
deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que
existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo
deseen las partes contratantes.
20
Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del
servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que
un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los
requisitos de tecnología están en constante evolución.
RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.
Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte
de sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de
actividades de mayor valor para la organización.
Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar
inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático
propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de
operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata,
puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a
cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al
entrono tecnológico.
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OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de
outsourcing son los siguientes:
Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función
de las necesidades reales.
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Concentración en la propia actividad de la organización.
FACTORES CONDICIONALES PARA LATERCERIZACIÓN.
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que
condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:
• LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ESTRATÉGICO.
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios
sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la
estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta
aplicación del proceso de tercerización.
Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la
empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de
confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.
• LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ORGANIZAC10NAL.
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones
significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la
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actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas
departamentales y en el general.
Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y
métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para
soportar los cambios que produce la tercerización.
Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación
al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de
un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.
• LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ECONÓMICO.
Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de
costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel
contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de
las actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas.
A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua
de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y,
en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues
repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la
empresa.
De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios
y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la
participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para
la determinación final de los mismos.
En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de
manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la
23
planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la
planificación del rendimiento de los activos existentes.
• LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE SOCIAL.
Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar
sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:
a) APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS
En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los
cuales serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida
de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los
servicios.
b) REVISIÓN DE LAS FUNCIONES
Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras
funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia,
partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este
proceso, abordando:
El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso
junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a
través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el
acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán
en colaboradores de la nueva empresa.
El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de
aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación
24
se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía.
Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementación de la
tercerización, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un
determinado momento hace que la empresa por el énfasis en las áreas que
componen las actividades principales del negocio.
• LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE POLÍTICO
El gobierno, ya sea municipal o estatal, podría considerar a la tercerización como
una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y
operacionales en los organismos públicos.
Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la
privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución
de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados
favorables a través de la tercerización.
• LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE JURÍDICO LEGAL
En latinoamerica no existe ley que prohiba o regule la aplicación de la
tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener
obstáculos la tercerización, debido al costo que implica despedir a los empleados
de las áreas que se pretende tercerizar.
RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR.
A. Razones para subcontratar:
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
25
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del
negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor
calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos,
mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor
rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les
otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables.
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de
proveedores.
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios,
entre otros.
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de
proveedores grandes.
B. Razones para no subcontratar:
Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que
siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados).
26
Perder el control sobre el proveedor.
Perder la filosofía de la empresa.
Incertidumbre existencia!.
Depender de los proveedores.
Perder la confidencialidad.
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
• QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO.
A. Actividades que se pueden subconíratar:
Los que hacen uso intensivo de recursos - gastos corrientes o inversión de capital.
Áreas relativamente independientes.
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal.
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran
inversión.
B. Actividades que no se subcontratan:
Estrategia.
Finanzas corporativas.
Control de proveedores.
27
Calidad.
Normas ambientales.
Seguridad.
La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
La provisión de administración y dirección.
El mantenimiento de las competencias y el control.
La diferenciación con respecto a los competidores.
El mantenimiento de la propia identidad.
EL CAMINO PARA TERCERIZAR.
• EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN
La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en
cuenta dos puntos de vista muy importantes:
Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que
se ejecuta internamente.
El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y
con la mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo
posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American
Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización
estratégica se debe aplicar el siguiente proceso:
Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una
representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la
28
empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una
representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen
una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las
personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente
y eficaz.
Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura
organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios
definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin
de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se
tratara de un negocio independiente.
Clasificar las unidades del negocio como una "capacidad esencial" o
"complementaria" para el propósito de la empresa.
Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de
desarrollo de capacidades independientes.
Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o
servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en
dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del
mercado.
Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con ios
proveedores.
Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de
las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas
de mercado o internas.
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.
Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de funcionarios
tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios.
29
En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación, implementación y
desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del mismo.
Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes
idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo
de trabajo debe incluir los siguientes integrantes:
Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y
contratista. El comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto.
Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y
un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que
lidera el proceso.
Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y
contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto
incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa
contratante, los mismos que se encargarán del desarrollo organizacional mientras
se aplica la tercerización. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del
proyecto, se encargarán de elaborar el contrato de prestación de servicios, y será
el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación final.
FACTORES CRÍTiCOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso prestar
atención especial a una serie de factores esenciales.
En primer lugar, la participación y patrocinio de la alta administración son
importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto.
30
En segundo lugar está la formación de un equipo interno con conocimiento amplio
de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya
deficiencias en materia funcional.
En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una
selección detallada de los mismos que abalice una tercerización efectiva.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN.
A. Ventajas:
El desarrollo económico del sector productivo.
Especialización por tareas en función de los servicios prestados.
La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer
controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación
establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar
claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados.
Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para
los funcionarlos de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
Una disminución del desperdicio.
La revalorización de los talentos humanos.
La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos
instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.
31
B. Desventajas:
Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o
desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como
esenciales.
Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de
servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la
empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en
todos los niveles de la organización.
Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán
ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.
EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERÍA.
Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y
pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un
servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de
hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro
de sus compañías.
La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing
como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es
más fácil escribir sobre reingeniería que llevarla a la práctica. Los principios son
acertados y sólidos, pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería
espectacularmente exitosos.
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Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia Interna en las
organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar
poderosos Intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios,
al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el
outsourcing puede ser una ruta más fácil que la reingeniería interna y puede abrir
este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de outsource o subcontratistas
con frecuencia lograrán sus beneficios a través de la reingeniería de un proceso
para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías
nuevas o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las
organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar
apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no
copiar simplemente a otros de la industria.
METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.
Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros
Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerenclalmente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado
Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer
cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a
cabo el proceso
Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que
pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo)
• CONVENCER DE LA NECESIDAD
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la
empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las
acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.
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"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los
procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia,
distracción de recursos y poca especialización". ( Rodríguez Leonardo, 1997,
Septiembre, p. 669).
• IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING
La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena
práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o
técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución
de un conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco
es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las
expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle
aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la
cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de
outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da
como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por
parte del equipo del proyecto.
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• PASOS DE LA METODOLOGÍA
FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.
¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el
outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
"adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner
la semilla" del proyecto.
¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas.
¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE 1 EVALUACIÓN.
¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites
del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
¿Cuánto t iempo? De cuatro a seis semanas.
¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo
menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos),
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de
si se debe o no proceder a la etapa de planeación
¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.
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FASE 2 PLANEACION DETALLADA.
¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.
¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de
compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos
humanos, en caso de que no estén representados.
¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación
para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de
servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de
desempeño.
FASE 3 CONTRATACIÓN.
¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso
de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir
asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los
encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
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¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante
cuanto tiempo, con que criterios de medición.
FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.
¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos según se haya acordado.
¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.
¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función
subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de
administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.
¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles
de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.
Normalmente es de tres a cinco años.
¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del
servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración
del contrato y del proveedor.
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¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de
sorpresas.
¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original.
Decisión sobre la continuación del contrato.
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING.
Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas como áreas de
"responsabilidad". Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre
"administración y reingeniería de procesos", ya que un aspecto crítico para la
reingeniería de procesos con éxito es la habilidad para evaluar los procesos que
atraviesan fronteras funcionales.
Las actividades no centrales incluyen:
Apoyo a clientes
Ventas
Tecnología informática
Propiedades
Recursos Humanos
Educación y capacitación
Finanzas
Manufactura
Desarrollo
Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo nunca es lo que
parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor
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como un iceberg, siendo los costos obvios los que están arriba de la línea de
flotación, tal vez sólo la punta.
Para demostrar este iceberg miremos:
Arriba de la línea de flotación
El precio compuesto de:
Materiales, Mano de obra. Gastos generales, Marginales, Debajo de la línea de
flotación.
El verdadero costo de la relación compuesto de:
Garantías, Distribución, Capacitación, Rapidez de respuesta. Inventario,
Impuestos, Desarrollo, Consignación, Herramental, Premios, Seguros,
Administración, Transporte, Niveles de calidad.
Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas cooperativas de
trabajo asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo (E.A.T.) y los
contratistas independientes (C.I.).
FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN.
En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así
como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden
intervenir muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es recomendable
el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma
escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir
cualquier desviación.
Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de
un servicio de "externalización", los factores que intervienen deberán estar
recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles
a tal efecto:
39
De empresa.
Económicos.
Técnicos particulares.
No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos
factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el
proceso de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe
efectuarse exhaustivamente:
Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso, que la
empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor
económico que ésta propone en cuanto a:
Equipos físicos.
Equipos lógicos (no aplicativos).
Instalaciones.
En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea susceptible
de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de
outsourcing compense a la Administración.
El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del costo del
servicio.
Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se
comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel
de servicio pactado, en cuanto a:
Incremento del horario de utilización de los SI.
40
Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso
masivo (24 horas al día).
Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el
mantenimiento.
Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos productos,
etc.).
Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de
aplicaciones.
Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del
contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los
servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación
tanto en la terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas
programadas que se establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de
outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial
que:
Planifique la opción de recompra de equipos.
Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento en el
valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden
ser de tres tipos:
Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)
Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).
Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas).
Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la empresa de
outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente
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siempre que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos
tengan relación directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de
las aplicaciones sobre las que se trabajó anteriormente, etc.).
Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales,
recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de
outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la
información. A modo de ejemplo se pueden citar:
Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los
equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, etc.).
De copia periódica de información.
De contingencia (ante desastres).
Dispositivos de seguridad específicos:
Control de accesos a los SI.
Centros de respaldo, etc.
Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de tener la
vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos)
y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se
valorarán factores que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales
como los siguientes:
Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.
Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.
Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del personal.
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Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se considerará
positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la empresa
de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos físicos,
lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en
especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos.
De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en
la gestión de todo contrato de "extemalización", que se enumeran a continuación:
a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.
b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de
resolución de los mismos.
c) Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa
"extemalización" en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su
finalización.
d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su
aplicación y revisión periódica.
e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la
empresa u organismo contratante.
f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la
empresa que ofrezca sus servicios.
g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.
h) Documentar en detalle todas las actividades.
i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y
responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto.
j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las
directrices el mercado.
43
3. FUTURO DEL OUTSOURCING.
Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay
duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el
personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la
sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y
las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista
de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta
herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que
permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia
debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que
estas también pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las
dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está
cambiando el mundo de los negocios.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo
tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas.
Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte
de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a
proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la
industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la
necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
El Outsourcing como opción estratégica
Si se hace las siguientes preguntas: "¿cómo puedo mejorar la rentabilidad?",
"¿cómo puedo tener más flexibilidad?" "¿como puedo mejorar la rentabilidad sobre
activos?", el outsourcing puede ayudarle.
Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la
empresa: la gestión de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologías e
Internet, recursos humanos, estrategia, etc., pero también hay que tener en cuenta
44
que la especialización en una determinada actividad llevará a mejores resultados
con menores costos.
Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de outsourcing,
es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una
organización. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor
saben hacer, focalizando por tanto su atención y sus recursos. Obviamente, las
actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son
estratégicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas.
De hecho, más allá del outsourcing como externalización de determinadas
actividades, aparece el concepto de transformación de los procesos de negocio
apoyándose en el outsourcing. Partiendo de la gestión / reingeniería de procesos,
se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los
que internamente no se tengan especiales capacidades.
Ventajas del outsourcing
Entre las ventajas "teóricas" del outsourcing se encuentran:
• Reducción de costos. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser más
o menos importante en función de las condiciones particulares. Para el análisis es
indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes así como el
impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura.
• Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente ya evita
inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta la empresa que
presta el servicio de outsourcing.
• Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo alcanzado,
puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc.
• Reducir el "time to market"
• Mejorar la rentabilidad sobre activos
45
Pero es claro que en función de cada caso concreto, unas u otras ventajas serán
más o menos ciertas e importantes.
El proceso de outsourcing
Tras haber comentado las ventajas del outsourcing, pasemos a aspectos prácticos
para su aplicación. Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una
decisión tan importante como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el
medio como en el largo plazo, por lo que tener una estrategia claramente definida
ayudará en el proceso.
Por todo ello, es indispensable reflexionar en algunos conceptos:
¿En qué se es realmente bueno? Esta pregunta que parece inmediata es
muchísimo más compleja de lo que parece. Si esta reflexión es equivocada, puede
llevar a perder ventajas competitivas.
En este sentido, es interesante comentar un caso de una mediana industria
dedicada a la distribución que estaba planteando la externalización de toda su
gestión de almacenes a un operador logístico ya que pensaba que su mayor ventaja
competitiva residía en la calidad de su fuerza de ventas. En este caso, realmente no
se quería externalizar por costes, flexibilidad, etc. sino porque "la gestión de
almacenes daba muchos problemas". Tras un profundo análisis, se descartó esta
solución debido a que uno de los puntos fuertes de la compañía se ponía en manos
de un tercero (el operador logístico) sin altas garantías de éxito.
¿Cuál es nuestra estrategia? ¿qué haremos y como lo haremos dentro de tres -
cinco - diez años?
Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un
elevado componente estratégico por lo que la estrategia necesita estar
perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas con ella.
46
¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Qué costos y rendimiento se tiene en estos
procesos? ¿Cuál es la estructura de costos por procesos, por productos y por áreas
de negocio?
Como ha sido comentado anteriormente, es necesario conocer exactamente el
mapa de procesos así como sus parámetros básicos en cuanto a costos, tiempos,
etc.
Además, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos
de negocio de las distintas soluciones posibles.
¿Qué amenazas / oportunidades se tienen si se subcontratan determinadas áreas?
Obviamente, antes de extemalizar actividades hay que analizar para cada caso
concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la
empresa encuentra con el outsourcing.
Outsourcing en Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs
Pero no se ha de pensar que el outsourcing está solamente relacionado con las
grandes empresas. Las empresas medianas y pequeñas lo emplean. Es habitual en
las PYMEs desarrollar externamente el área fiscal-laboral-jurídica, logística,
formación, etc.
Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes
de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o
externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación, distribución,
gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas Tecnologías e
Internet, etc. Además, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo
encontrar un "proveedor / socio" para extemalizar ya que no tienen el volumen que
tienen las grandes corporaciones.
47
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL MARCO TEÓRICO
CONCLUSIONES
Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más
en la principal actividad de su negocio.
El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza
de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es
decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se
fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un
mayor beneficio o utilidad.
En Latinoamérica, por la legislación laboral que existe en el país, es común
encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.
RECOMENDACIONES
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de
Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir
midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se
ha contratado el servicio, evaluando continuamente el funcionamiento de el área
en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para
verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
1
48
CAPITULO III
Método
3.1 Tipo de Investigación
La presente investigación es descriptiva y correlacional ya que identifica, mide y ve
la incidencia de las variables en la problemática de la subcontratación de obra en
las empresas promotoras de vivienda en México, analizando y proponiendo un
método formal en esta disciplina y correlacionando las variables para determinar un
punto óptimo en el que se especialice la subcontratación.
Enfocado a la tendencia prioritaria de optimizar las utilidades de la empresa.
3.2 Hipótesis
Hi LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS PROMOTORAS DE VIVIENDA EN EL
ESTADO DE CHIHUAHUA NO APLICAN EL MÉTODO DE OUTSOURCING.
H2 CON LA IMPLEMETACION DEL MÉTODO DE OUTSORCING EN LAS
EMPRESAS PROMOTORAS DE VIVIENDA SE ABATIRÁN LOS COSTOS
DIRECTOS, ADMINISTRATIVOS Y SE OPTIMIZARAN LAS UTILIDADES.
3.3 Modelo operacional de las variables de la Hipótesis
Hi:
X1 Y !
La mayoría de las empresas promotora de vivienda.
No aplican el método de outsourcing.
Variable Independiente Variable Dependiente
49
H
^ T T C I b i. j ü I £ C A
2:
Implementación del método de Outsourcing en las
empresas promotoras de vivienda
Variable Independiente
Abatimiento de costos directos y administrativos
Variable Dependiente
Optimización de utilidades
Variable Dependiente
3.4 Descripción de las variables de la Hipótesis
X2 Método Outsourcing:
Esta variable describe la metodología del outsourcing, es esencialmente la
incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La
decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo
apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más,
sobre bases financieras o técnicas.
Y2 Costos directos y administrativos:
Esta variable representa aquellos costos directos que están íntimamente ligados
con los proveedores, insumes y mano de obra directa, y los costos administrativos
son aquellos que están ligados con la operación y gastos de oficina para una obra
determinada.
Y3 Utilidades:
Esta variable representa a lo que se obtiene de las ventas después de quitar los
costos directos, administrativos, financiamientos e impuestos en un ejercicio.
50
3.5 Diseño de la Investigación
El presente estudio esta dado bajo un esquema no experimental dada la dificultad
del investigador de poder manipular las variables que inciden en la subcontratación
de proyectos y obra entre otros, en las empresas promotoras de vivienda y solo se
observa el fenómeno en su contexto natural.
51
CAPITULO IV
Muestreo
4.1 Objetivo del muestreo
Determinar el grado de aplicación del método formal de outsourcing en las
empresas promotoras de vivienda del estado de chihuahua.
4.2 Tipo de muestreo
El tipo de muestreo será dirigido no probabilístico ya que la población no excede de
30 y por lo tanto no cumple con los supuestos para poder aplicar la distribución
normal.
4.3 Descripción de la unidad muestral
En este muestreo analizaremos las empresas en sus distintos departamentos o
áreas de trabajo que las conforman. Se obtendrán los informes deseados de las que
se encuentran afiliadas a CANADEVI (Cámara Nacional de la industria del
desarrollo de Vivienda), y a PROVIVAC (Promotores de vivienda A.C.)
4.4 Población N
N=23, se obtendrán de CANADEVI y de Provivac. El universo considerado dentro
de esta investigación comprenderá a los diferentes departamentos de las empresas
constructoras del estado de chihuahua afiliadas CANADEVI y Provivac.
52
4.5 Cuestionario
ffl INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Cuestionario No. de cuestionarlo.
Pregunta 1.- Conoce el Método de Outsourcing?
Si D No D
Pregunta 2.- Aplica un método de selección y contratación para el Outsourcing?
Si D No D
Pregunta 3.- Describa brevemente que es y en que consiste este método.
Pregunta 4.- Cuales de los departamentos principales de la empresa utiliza el outsourcing?
4.6 Tabulación de resultados
Rmtíones de MMenda en el estacbdeChíiuahua
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
RorttorNH RmtíorNb.2 FtannDtorN3.3 RaTrtorNb.4 Rmiiortvb.5 RanlorND.6 Rarrta Na. 7 RaTtíaN3.8 RarrtaN3.9 RorataNa. 10 RartíaND. 11 RardaN). 12 RaTdalvb.13n
RaixtaNb. 14 RanlaND. 15 RarrtaND. 16 Rarrtahb. 17 RanJaND. 18 RanlalSb. 19 RanGtaN3.20 RDm]taN3.21 Rarctahb.22 RaTdaN3.23
Rwjirtal
si 9
sí no a sí sí si fX)
sí sí 9
no 9
sí sí si no sí sí sí si sí
RregLrta2
sí no no no si sí no no no no sí no no no no no no no no no 9
no sí
RKjinlaS RHjrtaA
Royectos Rojectcs, OonstruxKDn Roídos, Constmaon Royectos Royectos, suDewaon, amstmoaon, rrErcadotecria
•
Rtiyedos, ccnstaccKji, rrErcadctecna Royedcs, Co t̂ruooon, ventas RoyecíDs RoyecteB, í\/ferca±tecnía Rovectos, Oonstíuoaai Nngmo Royectos
Nrguno
Royectos
Royedos, Qnstruocion
Royectos, Constaioaon
Royedos
Royectos, Ctnstmoaon
Royectos
Oonstruxión, IVbrcaclotecna
Royectos
Royectos, Costos, Construcaón, SjpsNiadn
Royectos
Regatal 3 ^D
1£ 4
Regifta2 S ISD
5 18
Regata4 ConstaixKii Royectos ft/fercadotecnia Costos Vfentas AlTBTistrativo
1£ 15 1C 1 1 C
4.7 Gráficas de resultados
Pregunta No. 1, Conoce el "Método" de Outsourcing?
Interpretación.- En la gráfica anterior podemos observar como las empresas
promotoras de vivienda en la ciudad de Chihuahua el 83% de ellas conoce el
método de Outsourcing, o bien el termino de subcontratación, ya que este ramo de
la construcción demanda la especialización de diversas actividades que
complementan un proyecto ejecutivo o la misma ejecución de la obra.
55
Pregunta No. 2, Aplica un método de selección y contratación para el Outsourcing?
Interpretación.- En la gráfica anterior observamos como el conocer el método de
Outsourcing no significa que las empresas lo lleven a la practica ya que no se
aplican métodos para seleccionar al consultor externo ni se somete a pruebas de
conocimiento, en la gran mayoría no se elabora un contrato entre el prestador de
servicios y la empresa promotora, y es muy notable que en todas se aplica el
outsourcing mas sin embargo casi en todas no hay una método de selección y
contratación.
56
Pregunta No. 4, Cuales de los departamentos principales de la empresa utiliza el outsourcing?
Interpretación.- En la gráfica anterior observamos que los departamentos con
mayor incidencia en el uso o aplicación del Outsourcing de las empresas
promotoras de vivienda, son Construcción, Proyectos y mercadotecnia,
básicamente correspondientes al área de producción de la empresa excepto el
departamento de costos que en ningún caso se manifestó como usuaria del
Outsourcing esto debido a que la información sobre cédulas de costos de
fraccionamientos y de las viviendas son altamente confidenciales, si se aplicara el
método en todo su contexto si hay la posibilidad de subcontratar este tipo de rubros
ya que se pueden establecer políticas de confidencialidad en te el prestador de
servicio y el contratante.
57
CAPITULO V
Desarrollo de Proyecto Ejecutivo de Diseño Urbano bajo el esquema de
subcontratación y sin el esquema de subcontratación.
5.1 Descripción del Proyecto y Ubicación.
Desarrollo de proyecto ejecutivo de Diseño Urbano para un predio de 40 hectáreas
en la ciudad de Chihuahua, en las empresas promotoras de vivienda el área de
proyectos así como el área de construcción son los departamentos más comunes
que aplican el outsourcing, en esta investigación analizará el costo y beneficio del
desarrollo de un proyecto ejecutivo de diseño urbano el cual consiste en obtener el
mayor rendimiento del suelo, así como el diseño urbano adecuado y atractivo para
la ciudad y los clientes considerando todas las ingenierías necesaria para llegar a
un óptimo resultado.
• Los objetivos principales de este proyecto son:
• Proponer alternativas que logren un alto aprovechamiento del suelo.
• Elaborar un proyecto urbano altamente rentable capitalizando la localización
del predio.
• Ofrecer un diseño urbano atractivo para el mercado actual de les empresas
promotoras de vivienda.
• Apoyo a la promoción con información gráfica.
El predio a desarrollar se ubica al norte de la ciudad conformado por 40 hectáreas.
58
Localización del predio:
A C I U D A D J U A R E ;
CHIHUAHUA, CHIH. MEXICO Grupo Mexicano de Vivienda S.A. de C.V.
59
Diseño del fraccionamiento
PREDIO DE 40 HECTÁREAS DISEÑO DE FRACCIONAMIENTO
Grupo Mexicano de Vivienda S.A. de C.V.
60
Ejemplo de Ingenierías, proyecto de vialidades:
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MANZANA 13
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PROVECTO RASANTES PLATAFORMA-
sr OeWJÜ . FOl.J LtK-t* 1 m U i CHHVAmiK < *9PIL D€L W02
Ejemplo de Ingenierías, proyecto hidrosanitario:
61
5.1.1 Presupuesto y desglose de Partidas con la aplicación de Outsourcing
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO p r e d i o de 40.00 hectáreas
Chihuahua, Chih. Mx., Marzo del 2005.
PROPUESTA TECIMICO-ECONOMICA BAJO EL ESQUEMA DE OUTSOURCING
1. ALCANCES
Para la elaboración del Proyecto de Diseño Urbano, la participación se darla en tres fases de trabajo
1'. FASE ESTUDIOS Y TRABAJOS PRELIMINARES 2". FASE PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO E INGENIERÍAS URBANAS. 3a. FASE APROBACIÓN POR EL H. AYUNTAMIENTO. 4a. FASE PROYECTOS EJECUTIVOS COMPLEMENTARIOS.
1 ' . FASE ESTUDIOS Y TRABAJOS PRELIMINARES
1.-LEVANTAMIENTO TOPOGRÁFICO LEVANTAMIENTO DE CURVAS DE NIVEL, LIGAS Y LEVANTAMIENTO DE LAS CONSTRUCCIONES E INFRAESTRUCTURA EXISTENTES DENTRO Y EN COLINDANCIA CON EL POLÍGONO.
$40,000.00
T. FASE
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO E INGENIERÍAS A) ANTEPROYECTO URBANO (1 ó 2 alternativas)
> ANÁLISIS TOPOGRÁFICO > ANTEPROYECTO URBANO
Conceptualización del Diseño Urbano Alternativas Geométricas Zonificación y Lotificaoión Estructura Vial
B) PROYECTO EJECUTIVO > PLANO DE CONJUNTO
Escurrimiento Pluviales Señalamiento Vial
> LOTIFICACtÓN Y TRAZO Trazo (Rumbos y distancias) Relación de superficies, Ocupación y Utilización del Suelo Usos del Suelo
> DISEÑO DE IMAGEN URBANA Y ÁREAS VERDES Áreas Verdes Paleta Vegetal, Especificaciones y detalles de obra Diseño y proyecto de bardas perimetrales
> MEMORIA DE PROYECTO > PROYECTO DE LA RED DE AGUA POTABLE
Red de Distribución Hidrantes Cálculo Hidráulico
> PROYECTO DE LA REO DE ELIMINACIÓN DE AGUAS NEGRAS Red de Descarga Cálculo Hidráuiioo
> PROYECTO DE LA RED DE AGUA TRATADA Red de Distribución Cálculo Hidráulico
> PROYECTO DE PAVIMENTOS - NIVELES Proyecto de niveles de rasante en planta con cadenamiento a cada 20m Proyecto de rasantes de cada una de las calles con perfiles en los lados de la vialidad (guarniciones y a ejes).
> PROYECTO DE RASANTES PARA PLATAFORMAS > PLANOS CATASTRALES DE DONACIONES > PLANOS CATASTRALES INDIVIDUALES
$600,000.00
3». FASE
APROBACIÓN DEL PROYECTO EJECUTIVO A) APROBACIÓN DE ANTB»ROYECTO B) APROBACIÓN TÉCNICA DE PROYECTO EJECUTIVO
$20,000.00
62
4a. FASE
PROYECTOS EJECUTIVOS COMPLEMENTARIOS
Estos proyectos son en coparticipación con promotor en la zona de proyecto del fraccionamiento uno pagaría $100,000.00 para un total de $200,000.00.
A) PROYECTO EJECUTIVO VIALIDAD PERIMETRAL CAMPUS.
B) PROYECTO EJECUTIVO DE CANALIZACIÓN DE ARROYOS Y CRUCES.
C) PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA COLECTOR PRINCIPAL DESDE EL DESARROLLO HASTA EL PUNTO DE DESCARGA.
D) PLAN MAESTRO Y PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA DE LA RED DE CONDUCCIÓN.
E) PROYECTO EJECUTIVO DE AGUA TRATADA
$100,000.00
2. TIEMPOS DE ELABORACIÓN DE PROYECTO
Los tiempos para la elaboración del PROYECTO DE DISEÑO E INGENIERÍAS URBANAS será de 12 semanas (1 meses), no incluye los tiempos por concepto de revisión y aprobación de los proyectos por las distintas dependencias involucradas en el proceso. Se deberá establecer la fecha de inicio y de entrega de los trabajos, una vez aprobada esta propuesta.
3. COSTO Y FORMA DE PAGO
Los honorarios profesionales para la elaboración de Estudios y Proyectos de acuerdo a los alcances de las dos fases ya específicas, se estimaron a través de la aplicación de PORCENTAJES POR DISEÑO establecidos para este tipo de proyectos.
COSTO:
Los honorarios del Proyecto deberán ser cubiertos de acuerdo a estimaciones de trabajo por FASES:
1a. FASE: LEVANTAMIENTO TOPOGRÁFICO (40Ha.)
2a. FASE: PROYECTO DE DISEÑO E INGENIERÍAS URBANAS(50%)
PROYECTO EJECUTIVO DE INGENIERÍA URBANA (50%)
3a. FASE: APROBACIÓN DE PROYECTOS
4a FASE: PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
Se presenta la cotización por separado de los proyectos identificados como complementarios y prioritarios para el desarrollo de las reservas. Estos costos deberán ser en coparticipación.
$40,000.00
$300,000.00
$300,000.00
$20,000.00
SUB-TOTAL $660,000.00
A) PROYECTO EJECUTIVO VIALIDAD PERIMETRAL CAMPUS.
B) PROYECTO EJECUTIVO DE CANALIZACIÓN Y CRUCES.
C) PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA COLECTOR PRINCIPAL.
D) PLAN MAESTRO Y PROYECTO EJECUTIVO DEOBRAS DE CABEZA DE LA RED DE CONDUCCIÓN.
E) PROYECTO EJECUTIVO DE AGUA TRATADA
SUB-TOTAL
(50% ESTE PROMOTOR) TOTAL
COSTO TOTAL DE PROYECTO SUBCONTRATADO
$32,500.00
$55,000.00
$20,000.00
$55,000.00
$37,500.00
$200,000.00
$100,000.00
$760,000.00
63
5.1.2 Programa de tiempos con la aplicación de Outsourcing
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO p r e d i o d e 40.00 hectáreas
Chihuahua, Chíh. Mx,, Marzo del 2005
PROGRAMA DE EJECUCIÓN CON OUTSOURCING 1 2 4 I
I'.FASE Fecha de entrega
ESTUDIOS Y TRABAJOS PRELIMINARES 1.-LEVANTAMIENTO TOPOGRÁFICO 5 de Marzo
Marzo Abril Mayo Junio
. . .
IS- FASF 1
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO E INGENIERÍAS A) ANTEPROYECTO URBANO (1 ó 2 alternativas) 11 de Mam
B) PROYECTO EJECUTIVO > PUMO DE CONJUNTO 23 de Marzo
> LOT1F1CACIONYTRAZO 29 de Marzo
> DISEÑO DE IMAGEN URBANA Y ÁREAS VERDES 9 de Abril
> MEMORIA DE PROYECTO 9 de abrí!
> PROYECTO DE LA RED DE AGUA POTABLE 18 de abril
> PROYKTO DE LA RED DE DRENAJE 23 de Abril
> PROYECTO DE LA RED DE AGUA TRATADA 29 de Abril
> PROYECTO DE PAVIMENTOS - NIVELES 5 de Mayo
> PROYECTO DE RASANTES PARA PLATAFORMAS 27 de Mayo
> PLANOS CATASTRALES DE DONACIONES 28 de Mayo > PLANOS CATASTRALES INDIVIDUALES 28 de Mayo
3". FASE
APROBACIÓN DEL PROYECTO EJECUTIVO A) APROBACIÓN DE ANTEPROYECTO | 27 de Abril
B) APROBACIÓN TÉCNICA DE PROYECTO EJECUTIVO | 30 de Junio
«•.FASE
PROYECTOS EJECUTIVOS COMPLEMENTARIOS A) PROYECTO EJECUTIVO VIALIDAD PERIMETRAL ^, ̂ . „ „ CAMPU& 30 de Mayo
B) PROYECTO EJECUTIVO DE CANALIZACIÓN DE 30 de Mayo
C) PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA 3D de Mam COLECTOR PRINCIPAL. W
D) PLAN MAESTRO Y PROYECTO EJECUTIVO DE RED DE - j ^ , , , ™ CONDUCCIÓN. Juoe^dyo
E) PROYECTO EJECUTIVO DE AGUA TRATADA 30 de Mayo
T. ^
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• H H ^ ^ K 1 H
Bl 1 1
H H 1 H
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64
5.2 Presupuesto y desglose de Partidas sin la aplicación de Outsourcing
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO p r e d i o de 40.00 hectáreas
Chihuahua, Chih. Mx., Marzo del 2005.
PROPUESTA TÉCNICO-ECONÓMICA SIN EL ESQUEMA DE OUTSOURCING
1. ALCANCES Para la elaboración del Proyecto de Diseño Urbano, se dará en tres fases de trabajo:
Ia . FASE ESTUDIOS Y TRABAJOS PRELIMINARES
2". FASE PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO E INGENIERÍAS URBANAS. 3a. FASE APROBACIÓN POR EL H. AYUNTAMIENTO. 4a. FASE PROYECTOS EJECUTIVOS COMPLEMENTARIOS.
1 a . FASE ESTUDIOS Y TRABAJOS PRELIMINARES
1.-LEVANTAMIENTO TOPOGRÁFICO
LEVANTAMIENTO DE CURVAS DE NIVEL, LIGAS Y LEVANTAMIENTO DE LAS CONSTRUCCIONES E INFRAESTRUCTURA EXISTENTES DENTRO Y EN COLINDANCIA CON EL POLÍGONO.
Necesidades para realizar Fase 1:
$60,000.00
1 Topógrafo 1 cuadrilla de topógrafos para levantamiento de 40 hectáreas Pago de cuotas al IMSS Pago de cuotas al INFONAVIT Nomina Bonos,_equ|po de transporte, herramientas de trabajo.
2a. FASE
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO E INGENIERÍAS A) ANTEPROYECTO URBANO (1 ó 2 alternativas)
> ANÁLISIS TOPOGRÁFICO > ANTEPROYECTO URBANO
Conceptualización del Diseño Urbano Alternativas Geométricas Zonificación y Lotificación Estructura Vial
PROYECTO EJECUTIVO > PLANO DE CONJUNTO
Escurrimiento Pluviales Señalamiento Vial
$850,000.00
B)
•
•
LOTIFICACIÓN Y TRAZO Trazo (Rumbos y distancias) Relación de superficies. Ocupación y Utilización del Suelo Usos del Suelo
DISEÑO DE IMAGEN URBANA Y ÁREAS VERDES Áreas Verdes. Paleta Vegetal, Especificaciones y detalles de obra. Diseño y proyecto de bardas perimetrales
MEMORIA DE PROYECTO PROYECTO DE LA RED DE AGUA POTABLE
Red de Distribución Hidra ntes Cálculo Hidráulico
PROYECTO DE LA RED DE ELIMINACIÓN DE AGUAS NEGRAS
Cálculo Hidráulico > PROYECTO DE LA RED DE AGUA TRATADA
Red de Distribución Cálculo Hidráulico
> PROYECTO DE PAVIMENTOS - NIVELES Proyecto de niveles de rasante en planta con cadenamiento a cada 20m. Proyecto de rasantes de cada una de las calles con perfiles en los lados de la vialidad (guarniciones y a ejes).
65
Continuación:
> PROYECTO DE RASANTES PARA PLATAFORMAS > PLANOS CATASTRALES DE DONACIONES > PLANOS CATASTRALES INDIVIDUALES
Neces/dades para realjzar fase 2.̂ 1 Axquttecto coordinador de proyecto 1 Arquitecto proyectista 2 Dibujantes 1 Tramitador ante dependencias 1 Ingeniero para diseño de proyectos de ingenierías Costo por impresión de pianos Costo por copias de planos Nomina Pagos al IMSS por cada empleado Pagos al INFONAVIT por cada empleado Bonos Equipo de computo, matenaS de oficina, gastos de operación
jEquipodetransporte y_gasolina_
3a. FASE
APROBACIÓN DEL PROYECTO EJECUTIVO $15,000.00 A) APROBACIÓN DE ANTEPROYECTO B) APROBACIÓN TÉCNICA DE PROYECTO EJECUTIVO
Necesidades para realizar Fase 3; 1 Arquitecto coordinador de proyecto 1 Tramíador Equipo de transporte, combustble Material de oficina
4a. FASE
PROYECTOS EJECUTIVOS COMPLEMENTARIOS $100,000.00
Estos proyectos son en coparticipación con promotor en la zona de proyecto del fraccionamiento cada uno pagaría $100,000.00 para un total de $200,000.00.
A) PROYECTO EJECUTIVO VIALIDAD PERIMETRAL CAMPUS.
B) PROYECTO EJECUTIVO DE CANALIZACIÓN DE ARROYOS Y CRUCES.
C) PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA COLECTOR PRINCIPAL DESDE EL DESARROLLO HASTA EL PUNTO DE DESCARCA.
D) PLAN MAESTRO Y PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA DE LA RED DE CONDUCCIÓN.
E) PROYECTO EJECUTIVO DE AGUA TRATADA
2. TIEMPOS DE ELABORACIÓN DE PROYECTO
Los tiempos para la elaboración del PROYECTO DE DISEÑO E INGENIERÍAS URBANAS será de 12 semanas (1 meses), no incluye los tiempos por concepto de revisión y aprobación de los proyectos por las distintas dependencias involucradas en el proceso. Se deberá establecer la fecha de ¡nido y de entrega de los trabajos, una vez aprobada esta propuesta.
3. COSTO Y FORMA DE PAGO
Los honorarios profesionales para la elaboración de Estudios y Proyectos de acuerdo a los alcances de las dos fases ya especificas, se estimaron a través de la aplicación de PORCENTAJES POR DISEÑO establecidos para este tipo de proyectos.
COSTO:
Los honorarios del Proyecto deberán ser cubiertos de acuerdo a estimaciones de trabajo por FASES:
1a. FASE: LEVANTAMIENTO TOPOGRÁFICO (40Ha.) $60,000.00
2a. FASE: PROYECTO DE DISEÑO E INGENIERÍAS URBANAS $850,000.00
3a. FASE: APROBACIÓN DE PROYECTOS $15,000.00
SUB-TOTAL $925,000.00|
66
Continuación:
4a FASE: PROYECTOS COMPLEMENTARIOS 1 Se presenta la cotización por separado de los proyectos identificados como complementarios y prioritarios para el desarrollo de las reservas. Estos costos deberán ser en coparticipación.
A) PROYECTO EJECUTIVO VIALIDAD PERIMETRAL CAMPUS.
B) PROYECTO EJECUTIVO DE CANALIZACIÓN Y CRUCES.
C) PROYECTO EJECUTIVO DE OBRAS DE CABEZA COLECTOR PRINCIPAL.
D) PLAN MAESTRO Y PROYECTO EJECUTIVO DEOBRAS DE CABEZA DE LA RED DE CONDUCCIÓN.
E) PROYECTO EJECUTIVO DE AGUA TRATADA
SUB-TOTAL
(50% ESTE PROMOTOR) TOTAL
COSTO TOTAL DE PROYECTO SIN SUBCONTRATO
$32,500.00
$55,000.00
$20,000.00
$55,000.00
$37,500.00
$200,000.00
$100,000.00
$1,025,000.00
67
5.2.1 Programa de tiempos sin la aplicación de Outsourcing.
PROYECTO EJECUTIVO DE DISEÑO URBANO predio de 40.00hectáreas
Chihuahua. Chih Mx.. Marzo del 2006
PROGRAMA DE EJECUCIÓN SIN OUTSOURC NG
68
5.2.2 Tabla comparativa de Estado de Resultados.
COMPARATIVO DE ESTADO DE RESULTADOS
Ventas
Costo de ventas (costo de proyecto y/o indirectos)
Utilidad Bruta
Costo de operación
Utilidad de Operación
Gastos financieros ( e l 2% de ventas)
Utilidad antes de impuestos
Impuestos (ISR, PTU ) 35%
Utilidad Neta
Margen de Uti l idad
CON OUTSOURCING
$1,076,250.00
$760,000.00
$316,250.00
$15,812.00
$300,437.00
$6,008.00
$294,429.00
$103,050.00
$191,378.00
17.70%
$1,076,250.00
$1,025,000.00
$51,250.00
$15,812.00
$35,438.00
$6,008.00
$24,438.00
$8,553.30
$15,884.70
1.47%
Interpretación;
En la tabla anterior observamos como el inicio del proyecto por ambos esquemas
con la venta por igual, se crea un parteaguas al establecer el costo de del mismo
proyecto ejecutivo con la diferencia de la subcontratación y la elaboración del
mismo por cuenta de la empresa, no lleva a obtener utilidades y ahorros que en
poco tiempo pueden ser evidentemente más conveniente, la rentabilidad del
negocio puede estribar en la habilidad que tengamos para realizar estas
subcontrataciones siempre y cuando sean convenientes en tiempo y condiciones de
plazos para el cumplimiento de metas de la empresa.
69
5.2.3 Tabla comparativa los Proyectos por ambos esquemas:
Interpretación de los resultados.-
En la tabla anterior se observa como la condición del tiempo es un factor relevante
que nos permite el flujo de los recursos de una manera más rápida y conveniente,
cabe señalar que la necesidad de tener personal especializado de planta dentro de
nuestro negocio puede ser altamente costoso y debido a que la necesidad de los
proyectos es eventual, estaríamos hablando del mal aprovechamiento de los
recursos humanos aumenta la posibilidad e tener bajos rendimientos y por
consiguiente una baja o nula utilidad, en este caso es muy notable como el margen
de utilidad es muy favorable al estar manejando el esquema de Outsourcing.
70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Después de realizar la presente investigación se observa en los resultados
obtenidos que una correcta aplicación del método formal de subcontratación tiene
beneficios cuantificables en los beneficios de las empresas promotoras de vivienda
en el estado de Chihuahua, así como la disminución de costos directos y
administrativos, como se detecta en el ejemplo de este trabajo. Destacando de
manera relevante que la empresa no tendrá el costo que representa el tener a
personal dentro de su nomina altamente especializado con sueldos elevados para
proyectos que son eventuales.
Se recomienda establecer otras líneas de investigación similares en otro tipo o giro
de empresas del ramo de la construcción, para ver si en estos casos se presentan
beneficios como en este caso. Así mismo también estratificar la muestra por tamaño
de empresa para ver su efecto.
Es de vital importancia hacer hincapié en el cuidado y trato especial en la
elaboración de contratos entre las partes para que este método tenga los resultados
esperados.
71
BIBLIOGRAFÍA
Libro: Métodos de Investigación
Autor: Roberto Hernández Sampieri
Editorial: Me Graw Hill, 3a edición. 2003 México.
www.inprovenconsultores.com
Libro: Outsourcing
Autor: Ben Schneider
Editorial: Norma, México.
Libro: La extrnalización de las Actividades Laborales
Autor: Abdón Pedrajas Moreno
Editorial: Lex Nova, Madrid España.
Libro: Manual de Outsourcing
Autor: White, Robert-James, Barry
Editorial: Gestión 2000.
www.outsourcing.com
www.oit.or.cr/oit/papers/subcontract
www.jurisin.org
www.infomental.com
Libro: La Subcontratación OUTSOURCING
Autor: Rothery, Brian, Robertson
Editorial. Limusa.
ANEXOS
73
Contrato No. de Prestación de Servicios Profesionales que celebran por una parte representada por el , Gerente de sucursal Chihuahua, a quien en lo sucesivo se le denominará como "EL CLIENTE" y por la otra representado por , a quien en lo sucesivo se le denominará como "EL PRESTADOR" y quienes se sujetan a las siguientes declaraciones y cláusulas:
D E C L A R A C I O N E S :
I . Declara "EL CLIENTE" tener amplia las facultades que en derecho se requiere del para celebrar con el carácter de propietario de la obra, el presente
contrato, mismas que no se le han revocadas ni limitadas, que su domicilio se ubica en la calle , en el fraccionamiento de la Ciudad de Chihuahua.
I I . Declara "EL PRESTADOR", que conoce el lugar en dónde se llevarán a cabo los trabajos en la obra objeto de este contrato y por lo tanto, conoce las características de la zona, así mismo como las condiciones físicas y climatológicas del lugar, estando conforme en que son adecuadas para su correcta ejecución.
I I I . "EL PRESTADOR" declara bajo protesta de decir verdad, que se encuentra establecido conforme a la ley, que cuenta con medio propios, herramienta, equipo, personal y con los demás elementos que sean necesarios para ejecutar la obra que se le encomienda en este contrato; que está registrado en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público bajo el número , asimismo declara tener su domicilio fiscal en
, Fraccionamiento , en Chihuahua, Chih., Código Postal , con número de teléfono .
IV. Sigue declarando "EL PRESTADOR" que se encuentra en su poder y está conforme con la documentación del proyecto de la obra objeto de este contrato, la cual recibió y están en la SEGUNDA cláusula del presente Contrato.
CLÁUSULAS OBJETO DE ESTE CONTRATO
PRIMERA.-Para los efectos del artículo 2633 del Código Civil Federal o correlativo para el estado de Chihuahua, las partes celebran el presente contrato en atención a las características de "EL
i
PRESTADOR" en tal virtud este se obliga a realizar directamente por su cuenta y bajo su responsabilidad, al precio fijado en este contrato, los trabajos para "EL CLIENTE" y que consisten en:
1. Elaboración de el Proyecto que consiste en un área de 400,692.58 m2 2. Este proyecto está compuesto por tres polígonos:
Polígono 1 m2 Polígono 2 m2 Polígono 3 m2
Area Total 400,692.58 m2
Todos estos trabajos serán realizados con personal calificado propio de "EL PRESTADOR", los cuales consisten en el personal necesario para desarrollar dichos trabajos, así como los materiales, herramientas, y todo el equipo que sea necesario para la correcta ejecución de todos los trabajos.
SEGUNDA.-Para el cumplimiento por parte del "EL PRESTADOR" y pueda llevar a cabo los trabajos descritos en la cláusula PRIMERA de este Contrato "EL CLIENTE" entregará los siguientes documentos:
1. Planos de referencia del lugar donde se ejecutarán los trabajos. 2. Plano de prototipo de viviendas.
TERCERA.-El predio a que se refiere el presente contrato está ubicada en las inmediaciones
, en ésta dudad de Chihuahua.
CUARTA.-El precio total y único de los trabajos por el proyecto objeto del presente contrato, conforme a los planos, presupuestos y programas de ejecución, es por la cantidad de: $
M.N.) incluido el Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.), este precio solo podrá variarse si se modifican las especificaciones o conceptos indicados en los anexos mencionados, quedando entendido que en dicho precio se incluye la compensación total a "EL PRESTADOR" por equipo, transportación, comunicación objeto de este contrato hasta su recepción, así como los gastos administrativos de organización y dirección técnica, vigilancia, sueldos y salarios, prestaciones y compensaciones a su personal, impuestos y la utilidad.
QUINTA.-Se le otorgará un anticipo de $ ( M.N.)/ equivalente a el 30 %.
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SEXTA.-Cualquier cantidad o modificación que altere el precio antes citado sin que obre de por medio conformidad escrita de "EL CLIENTE", no será reconocida por este y WEL PRESTADOR" independientemente de la responsabilidad en que se incurra, no tendrá derecho a reclamar pago alguno por el excedente; resulta aplicable a esta cláusula lo dispuesto por el artículo 2626 del Código Civil Federal, el cual se enuncia como si se insertase a la letra.
SEPTIMA.-El precio de los trabajos descritos en la cláusula CUARTA de este contrato se pagará mediante presentación de avances, los cuales serán de la siguiente manera: 20%, 20% y 30% final a "EL PRESTADOR", el cual entregará a "EL CLIENTE" una factura, los días miércoles, para que sea revisado, autorizado y programado el pago en la siguiente semana precisamente el día viernes, en el domicilio de "EL CLIENTE".
OCTAVA.-"EL PRESTADOR" la , que lo representará y tendrá la capacidad y la experiencia en los trabajos a desarrollar en la obra, como la del tipo objeto de este contrato y con la obligación de conocer los planos del proyecto, presupuestos, especificaciones y programas de obra. Esta persona deberá contar con la aceptación de "EL CLIENTE".
NOVENA. -Es facultad exclusiva de "EL CLIENTE" o dueño de la obra y no así de "EL PRESTADOR" quien renuncia a este derecho, suspender definitivamente la relación de los trabajos en la obra en cualquier estado en que estas se encuentren, notificándosele a "EL PRESTADOR" por escrito con 7 (siete) días de anticipación, sin mas obligación que la de cubrir el importe sus Servicios a los precios fijados en el presupuesto, compensándolo por los daños que la suspensión le causen, no así, por los perjuicios, si los trabajos se reanudan, "EL PRESTADOR" tendrá derecho preferencial sobre otros para continuar los trabajos en la obra y sobre la base de este mismo contrato.
DECIMA.-"EL PRESTADOR" se obliga a ejecutar totalmente los trabajos descritos en la cláusula Cuarta de este contrato, en un plazo de tiempo al
, cuyo plazo únicamente podrá ampliarse estrictamente en consideración en los días en que no sea posible realizar los trabajos de la obra por no permitirlo las condiciones climatológicas u otras de fuerza mayor, por lo que se obliga "EL PRESTADOR" a notificar mediante un escrito el siguiente día hábil, el que se entregará en las oficinas de "EL CLIENTE", quien revisará la notificación y aprobará o rechazará en su caso.
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DECIMAPRIMERA.-Dado el incumplimiento a juicio de "EL CLIENTE", este notificará por escrito a "EL PRESTADOR" la causa que estima lo constituye, lo que por sí solo dará derecho al dueño de la obra para contratar a un tercero la continuación o terminación de los trabajos objeto de este contrato.
DECIMASEGUNDA.-El presente contrato lo otorgan las partes, en virtud de que "EL PRESTADOR" es una moral constituida legalmente y que trabaja con personal, elementos, equipo, materiales propios y por lo tanto no intermediario de "EL CLIENTE"; en consecuencia "EL PRESTADOR" será el único responsable por el personal a su cargo. "EL PRESTADOR" se obliga a liberar con recursos propios a "EL CLIENTE" de cualquier dificultad que por este concepto tuviere, o a pagarle los daños y perjuicios que ello le cause.
DECIMATERCERA.-Las partes convienen en caso de litigio, someterse expresamente a los tribunales de ésta ciudad de Chihuahua, con renuncia de cualquier fuero o jurisdicción, incluyendo el de su domicilio fiscal y declaran que por virtud de la naturaleza de los contratantes, les resulten aplicables las disposiciones relativas al Código Civil Federal, tanto para la interpretación del presente contrato como para todo aquello en que en el mismo no se encuentre previsto, para constancia las partes suscriben el presente contrato el de 200 .
"EL CLIENTE"
Gerente de Plaza Jefe del departamento de Proyectos
"EL PRESTADOR"
"TESTIGO"
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