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BIBtfOTECA;

INSTITUTOcTSfi Qj.OGICO DE LA CONSTRUí^gON, A. C.

t \jmK* S'iyLl'MEH-MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PAMTE

FÍCÍÍA

htCCíON

EJEMPLAR

MODELO P A P A Ei, nFQARROi i n F

IMPLEMENTACIÓN DEüttStSTCMA INTEGRAL D& GESTIÓN DE LA CALIDAD (ISO-9000) Y MEDIO

AMBIENTE (ISO-14000) EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

FELIPE ALEJANDRO HERNÁNDEZ LOZANO

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE

EDUCACIÓN PUBLICA, SEGÚN ACUERDO 00954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

México D.F. 2005

D e d i c a t o r i a s

A Dios, por todas sus bendiciones y su ayuda en el logro de todas mis

metas.

A mis Padres, por su apoyo, compresión y aliento para salir

adelante

A mi esposa Alejandra, por su amor y apoyo en todo momento.

A mis hermanas, cuñados y sobrinos por su apoyo

A mis Suegros, cuñados, concuños y sobrinos por su apoyo

A b s t r a c t

Desde hace varios años, las empresas en general se encuentran inmersas en entornos globalizados y cada vez mas competitivos, en los cuales para tener éxito es necesario lograr buenos resultados y para ello, las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia el logro de sus objetivos, por lo que las organizaciones se han visto en la necesidad de de adoptar herramientas y metodologías como los Sistemas Integrales de Gestión, con los cuales optimizan sus recursos e incrementan su competitividad

Dentro del Marco Teórico, se presenta una descripción de los sistemas de gestión, el enfoque a procesos y como pueden las empresas implementarlo, así como una introducción a los sistemas de gestión de la calidad y medio ambiente (los cuales se abordan por separado) y de las normativas aplicables en cada uno de ellos,

También se presenta un análisis de la situación nacional e internacional de la certificación con base en las normas 180-9001:2000 e 180-14001:000, destacándose el hecho de que el sector construcción ocupa el primer lugar con el mayor número de empresas certificadas en ISO-9001 y el cuarto en ISO-14001, lo cual demuestra que la creencia de que las normas antes mencionadas solo son aplicables a la manufactura es errónea.

En este trabajo se presenta un modelo que tiene como objetivo facilitar a las empresas constructoras el desarrollo e implementación de un Sistema de Integral de Gestión que contemple los aspectos de la Calidad y Medio Ambiente, el cual podrán adaptar a cada obra o proyecto que realicen a través de los planes de calidad.

í n d i c e

Introducción 1 1.1 Problema de la Investigación 1

1.1.1 Esquema del Problema de la Investigación 3 1.2 Justificación 6

1.2.1 Justificación Económica: 6 1.2.2 Justificación Social: 6

1.3 Alcance: 6 1.4 Objetivos 6

1.4.1 Genérico: 6 1.4.2 Específicos: 7

Marco Teórico 8 2.1. Los Sistemas de Gestión y el Enfoque basado en Procesos 8

2.1.1 Los sistemas de gestión 8 2.1.2 El enfoque basado en procesos 9 2.1.3 Como orientar al enfoque de procesos un Sistema de Gestión 11

2.2 Los Sistemas de Gestión de la Calidad 18 2.2.1 Las normas ISO-9000 18 2.2.2 Norma ISO 9001:2000.- Sistemas de Gestión de la Calidad.- Requisitos

(resumen) 20 2.3. Sistemas de Gestión Ambiental 33

2.3.1 Las normas ISO-14000 33 2.3.2 La familia ISO 14000 34 2.3.3 Norma ISO-14001:1996. Sistemas de Gestión Ambiental.-

Especificaciones y Directrices para su utilización (Resumen) 34

Método de la Investigación 42 3.1 Tipo de Investigación 42 3.2 Hipótesis 42 3.3 Método operacional de las variables 42 3.4 Descripción de las variables 43 3.5 Diseño de la investigación 44

Modelo para el desarrollo e ¡mplementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

Situaación de la Certificación ISO-9000 e ISO-14000 45

4.1 Situación internacional de la Certificación 45 4.2 Situación de la Certificación en México 49

4.2.1 Certificación por Sector Industrial y Tamaño 50 4.2.2.- Estados con mayor número de empresas certificadas 51

4.3 Situación de la Certificación en la Industria de la Construcción Mexicana...52

Modelo para el desarrollo e ¡mplementación de un Sistema integral de la Calidad (ISO-9000) y Ambiental (ISO-14000) en empresas constructoras 54

5.1. Elementos comunes entre los Sistemas de Calidad (ISO-9000) y de Gestión Ambiental (ISO-14000) 54 5.2. Ventajas y dificultades de los Sistemas Integrales 56 5.3. Modelo para el desarrollo e ¡mplementación de un Sistema Integra de la

Calidad y Medio Ambiente 57

Conclusiones y Recomendaciones 71

Bibliografía 72

Anexos 74 Anexo 1.- Número de empresas del sector construcción certificadas con base en

la norma ISO-9001 e ISO-14000 clasificadas por país 75 Anexo 2.- Tabla de correspondencia entre la norma ISO-9001:2000 y la ISO-

14001:2004 76

i

índice de tablas y figuras

Figura 1.- Representación del Problema Global de la Investigación 1

Figura 2.- Países que han mejorado su posición mundial

de Competitividad al incrementar su Eficiencia de Negocios 2

Figura 3.- Países que han disminuido su posición mundial de

competitividad al disminuir su Eficiencia de Negocios 3

Figura 4.- Resultado globales del Diagnostico Tecnológico - Indicadores de Obra 4

Figura 5.- Resultado globales del Diagnostico Tecnológico - Indicadores

Administrativos 5

Figura 6.- esquema del problema de investigación 5

Figura 7.- El Sistema de Gestión como Herramienta para alcanzar los objetivos 8

Figura 8.- Estructura funcional de la empresas vs estructura con enfoque a procesos 9

Figura 9.- En foque de procesos para la obtención de resultados 10

Figura 10.-Representación de un proceso 10

Figura 11.-Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos 12

Figura 12.-Ejemplo de un mapa de procesos 13

Figura 13.-Ejemplo de un diagrama de flujo de una constructora 15

Figura 14.-Símbolos más comunes para la elaboración de Diagramas de Flujo 17

Figura 15.-Estructura de la norma 180-9001:2000 20

Figura 16.-Modelo y estructura de la norma 180-14001:2004 35

Figura 17.-Método operacional de las variables 42

Figura 18.-Número de empresas certificadas en ISO-9000 por año en el mundo 45

Figura 19.-Sectores industriales con mayor número de certificados

ISO-9000 en el mundo 46

Figura 20.-Países con el mayor número de empresas del sector construcción

Certificadas con la ISO-9001 46


Figura 21.-Crecimiento anual mundial de la certificación ISO-9000 de los sectores de la

construcción y servicios de ingeniería 47

Figura 22.-Sectores industriales con más empresas certificadas en ISO-14000 a nivel

mundial 47

Figura 23.-Crecimiento anual mundial de la certificación ISO-14000 del sector

construcción 48

Figura 24.-Países con el mayor número de empresas del sector construcción

Certificadas con la ISO-14001 48

Figura 25.-Crecimiento anual en México de las empresas certificadas 49

Figura 26.-Clasificación de la certificación en México por sectores

económicos y norma 50

Figura 27.-Clas¡ficación de las empresas certificadas en México

por tamaño y norma 50

Figura 28.-Estados con mayor número de empresas certificadas 51

Figura 29.-Empresas certificadas por cada millar existente en los estados con mayor

número d organizaciones certificadas 51

Figura 30.-Número de empresas constructoras certificadas por año en México 52

Figura 31.-Clasificación por tamaño de las empresas constructoras certificadas en

México 52

Figura 32.-Empresas constructoras certificadas por estado 53

Figura 33.-Principales factores de la integración de los sistemas de gestión 55

Figura 34.-Elementos comunes entre ISO-9001 e ISO-14001 55

Figura 35.-Modelo para le desarrollo e ¡mplementación de un Sistema Integral de

Gestión de la Calidad y Medio Ambiente 58

Figura 36.-Estructura documental del Sistema de Integral de Gestión 60

Figura 37.-Formato y estructura para elaborar procedimientos 63

Figura 38.-Forma de adecuar el SIG a las características y necesidades de cada obra

que realice la empresa 66

C I I I B L i Q T E C

Introducción

1.1 Problema de la Investigación.

Actualmente las empresas se encuentran inmersas en entornos y mercados cada vez más competitivos y globalizados; entornos en los que para tener éxito es necesario asegurar que se obtendrán buenos resultados empresariales.

Para ello, las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia el logro de sus objetivos, por lo que las organizaciones se han visto en la necesidad de de adoptar herramientas y metodologías como los Sistemas Integrales de Gestión, con los cuales optimizan sus recursos e incrementan su competitividad.

Entorno Internacional

- Alta competitividad - Economía Globalizada (Tendencia a los Sistemas Integrales)

Figura 1.- Representación del Problema Global de la Investigación

Modelo para el desarrollo e implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

Al analizar la situación de México, encontramos que en los últimos años ha disminuido su nivel de competitividad, pasando de la posición 33 que ocupaba en el año 2000 a la 56 en 20041, lo cual no deja duda de que la mayoría de los sectores críticos de la economía nacional viven una crisis de competitividad.

Hoy en día ya no es suficiente la cercanía geográfica que tiene nuestro país con Estados Unidos, es necesario crear condiciones competitivas para enfrentarnos exitosamente con países que han estado ganando terreno en el mercado estadounidense, como es el caso de China e India que son claramente los rivales que nos han desplazado.

Sí analizamos los factores que se consideran para determinar la posición mundial de competitividad del "IMD World Competitiveness Yearbook", podemos ver que existe una relación directa entre la posición de "eficiencia de negocios" (Business Efficiency) con la posición mundial de competitividad.

En las siguientes gráficas podemos observar que países como Islandia , Australia, Chile y la India son algunas de las naciones que al incrementar su eficiencia de negocio, también han mejorado su posición de competitividad (figura 2). El fenómeno contrario se puede apreciar en países como México, Alemania, Hungría y Brasil, entre otros que al disminuir su eficiencia de negocio, su posición de competitividad ha descendido de igual forma.

Evolución de la Compet i t i v idad en pa íses

S e l e c c i o n a d o s

2000

ISLANDIA

AUSTRALIA

CHILE

INDIA

2001

I 1 0

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^ 30

41 ^

2002

10

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2003

11

, 41

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2004

8

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5

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<34

Fuente: IMD, Word Com petitiveness Yearbook, 2004

Evolución de la Eficiencia de Negocio en países Seleccionados

2000

JSTRALIA

ISLANDIA

CHILE

INDIA

2001

Y ^ f o ^ .

22

4 0 ~ ^

2002

6

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42

2003

41

2004

17

Fuente: IMD, Word Competitiveneás Yearbook, 2004

Figura 2.-Países que han mejorado su posición mundial de Competitividad al incrementar su Eficiencia de Negocios.

1 Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook 2004


Evolución de la Competi t iv idad en países

Seleccionados

2000

HUNGRÍA

MEXICO

BRASIL '

2001

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2002

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43

2003

17

30

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2004

20

34

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l 4 2

,53 53 ^**->««i"

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Fuente: IMD, Word Com petitiveness Yearbook, 2004

Evolución de la Eficiencia de Negocio en países Seleccionados

Fuente: IMD, Word Competitiveness Yearbook, 2004

Figura 3.- Países que han disminuido su posición mundial de Competitividad al disminuir su Eficiencia de Negocios.

Con base en lo anterior, podemos decir que sí México logra incrementar su eficiencia de negocio, aumentará su competitividad y un medio para lograrlo es mediante la implementación de Sistemas Integrales de Gestión ya que estos permiten la optimización de los recursos.

1.1.1 Esquema del Problema de la Investigación.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad y de la Gestión Ambiental ó del Medio Ambiente, se están convirtiendo en un requisito contractual Cliente-Proveedor. Actualmente para licitaciones públicas nacionales e internacionales, así como para trabajar con algunas empresas privadas, se está requiriendo que las empresas licitantes tengan un Sistema de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y en muchos casos que también cuenten con Sistemas de Gestión Ambiental (ISO-14000).

Aunado a lo anterior, pocas son las empresas constructoras que están listas para cumplir con este nuevo requisito, según cifras del 2Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) existen en nuestro país 12,011 empresas constructoras, de las cuales 8,480 (70.6 %) son micros, 2,920 (24.3%) son pequeñas, 530 (4.4%) son

Fuente: www.siem.gob.mx-

3

http://www.siem.gob.mx


medianas y 81 (0.7%)son grandes, de este universo solamente 723 cuentan con una certificación ISO-9000 y/o ISO-14000.

Siguiendo con el análisis de las empresas constructoras y con base en los resultados globales del 4D¡agnostico Tecnológico de la Fundación de la Industria de la Construcción, el cual ha sido aplicado a más de 100 empresas constructoras (Ver figuras 4 y 5) podemos determinar que las áreas que requieren fortalecerse principalmente son:

Obra.- En esta parte es necesario fortalecer lo referente a programación, ejecución y control.

Administración.- En cuanto a la parte administrativa de las constructoras, las áreas susceptibles de mejora son la planeación, la dirección y el control.

Figura 4.- Resultado globales del Diagnostico Tecnológico - Indicadores de Obra.

Fuente: CONACYT, Establecimientos Certificados en ISO-900 en México, 2004. 4

Fuente: Ménica López Rosas, "El Diagnostico Tecnológico como herramienta de identificación de oportunidades de mejora, Fundación de la Industria de la Construcción".- Tesis de Maestría, Instituto Tecnológico de la Construcción, 2002.

4

Modelo parajtrrs^arrollOE ¡mpléBéntaciótfd 'un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (158-9060) y Mbdio Areiiente (I5o-Í4000) en Empresas Constructoras

B I B L I O T E C A

Figura 5.- Resultado globales del Diagnostico Tecnológico - Indicadores Administrativos

Aunado a lo anterior, la mayoría de las empresas constructoras, no cuentan con manuales de organización, ni de procedimientos de operación, tampoco tienen una estructura organizacional formal y carecen de una planeación estratégica.

No cuentan con una estructura organizacional

Formal v \

/ ^ ^ \ ( Empresas

^ ^ IConstructoras/ Falta de una cultura hada la X ^

calidad en las empresas constructoras mexicanas r

Carecen de Planeación Estratégica

No tienen Manuales de Organización ^ y de procedimientos

^

Falta de Sistemas Integrales de Gestión

"Los Clientes piden con mayor frecuencia que las empresas constructoras cuente con sistemas integrales de gestión de la Calidad y

Ambiental (PEMEX, CFE, Trasnacionales, etc )"

Figura 6.- esquema del problema de investigación.

5


1.2 Justificación.

1.2.1 Justificación Económica:

Esta investigación establecerá una metodología que permita a las empresas constructoras desarrollar e implementar un sistema integral de gestión de la calidad y medio ambiente, con el cual podrán incrementar su competitividad y productividad.

Los sistemas integrales de gestión permiten a las empresas optimizar sus recursos y al mismo tiempo bajar sus costos. Esto se logra al disminuir los retrabajos y desperdicios, lo cual impacta significativamente en el costo directo de las obras, lográndose una reducción de ellos, por lo que las constructoras obtienen una gran ventaja competitiva, ya que pueden ofrecer un mejor precio de venta por sus servicios.

1.2.2 Justificación Social:

La implementación de sistemas integrales de gestión hace más competitivas a las empresas, les permite mantenerse en el mercado e incrementar su participación en él, así como conservar y general nuevos empleos.

También al estar considerada la parte ambiental en este tipo de sistemas, las empresas constructoras evaluarán el impacto que tendrá la ejecución de sus obras, con el fin evitar o atenuar los daños que pudieran originar estas al entorno.

1.3 Alcance:

El presente estudio, pretende establecer un modelo que sirva de guía a cualquier empresa constructora interesada en desarrollar e implementar un sistema integral de gestión que abarque los aspectos de la calidad y medio ambiente, con base en las normas 180-9001:2000 e 180-14001:2004 respectivamente.

1.4 Objetivos.

1.4.1 Genérico:

• Establecer un modelo para el desarrollo e implementación de un sistema integral de gestión de la calidad (ISO-9000) y medio ambiente (ISO-14000) en empresas constructoras.

6


1.4.2 Específicos:

• Describir y analizar la problemática de los sistemas integrales de gestión en la industria de la construcción.

• Definir los sistemas de gestión y el enfoque de procesos, así como la teoría de los sistemas de gestión de la calidad y medio ambiente, basados en las normas ISO-9000 e ISO-14000 respectivamente.

• Ilustrar la situación nacional e internacional de la certificación ISO-9000 e ISO-14000, así como en la Industria de la Construcción.

7

Marco Teórico

2.1. Los Sistemas de Gestión y el Enfoque basado en Procesos.

2.1.1 Los sistemas de gestión.

Actualmente las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia el logro de sus objetivos, por lo que tienen la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que les permitan contar con un sistema de gestión.

Los Sistemas de Gestión ayudan a las empresas a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, así como las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de los objetivos establecidos.

Objetivos

(que se quiere)

Sistema de Gestión

responsabilidades (¿quién?) recursos (¿con qué?) metodologías (¿cómo?) programas (¿cuándo?)

Resultados

(que se logra)

Figura 7.- El Sistema de Gestión como Herramienta para alcanzar los objetivos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia para establecer, documentar y mantener un sistema de gestión que les permitan dirigir y controlar sus actividades.

8

Modelo para el desarrollo e implementadón de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

Una de las referencias más utilizadas ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000, ésta se compone de una serie de normas que establecen requisitos y/o directrices relativos a un sistema de gestión de la calidad.

Dentro de esta familia, es la ISO 9001:2000 la norma de referencia utilizada por las compañías para establecer, documentar e implantar sus sistemas de gestión.

En cuanto a la gestión Medio ambiental, la norma de referencia para la implementación de un sistema de gestión de este tipo es la ISO 14001:2004

2.1.2 El enfoque basado en procesos.

Los modelos o normas de referencia que se han mencionado anteriormente (familia ISO 9000 e ISO 14000) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de los resultados esperados.

Para establecer el enfoque de procesos es necesario cambiar la estructura funcional (ver figura 8) con la que actualmente trabajan la mayoría de las empresas, en la cual la organización esta dividida en departamentos y cada uno de ellos realiza una determinada función. Esto provoca que cada área desarrolle una visión parcial de la empresa basada en su especialidad funcional, lo que genera una cultura de silos donde las metas de los departamentos muchas veces no coinciden con las meta globales de la empresa.

Estructura funcional Estructura con enfoque a procesos

Figura 8.- Estructura Funcional de la empresa vs Estructura con enfoque a procesos

9

c i i r* Modelo para el desarrollo e ¡nñpiementación de un Sistema Integral de Gestión de la

Catatad (l^0-9gey) yjVled¡o|AmyeT|e (ffi-Mpit)) éf^mpfgjjñs Constructoras

Las empresas que quieran establecer el enfoque de procesos, deben considerar a sus organizaciones como un proceso que transforma las necesidades y requerimientos del Cliente (entradas) en productos y servicios (salidas), los cuales deben cumplir y exceder las expectativas de sus clientes y al mismo tiempo deben generar el máximo rendimiento de la inversión de los accionistas. Como puede apreciarse en la figura 9, este enfoque presta especial atención a la conexión entre todos los pasos del proceso dentro de los distintos departamentos funcionales y entre ellos, eliminando los problemas de incongruencia.

Necesidades de los clientes

(Entradas)

DIRECCIÓN

1

DISEÑO

m'm

COMPRAS i ADMON. i CONTRUCCION

i i n r i

Desarrollo del proceso en todas las áreas de la empresa

Producto ó servicio

íRalirias^ V w „ . . - /

Figura 9.- Enfoque de procesos para la obtención de resultados.

Para poder comprender mejor el enfoque a procesos, es necesario conocer que se entiende por proceso, según la norma ISO 9000:2000, un proceso es:

"un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".

Entradas Salidas Figura 10.- Representación de un proceso

Fuente: Fundación de la Industria de la Construcción, "BLUEPRINT: Un proceso para evaluar la calidad oel proyecto", 1996, paginas 9

10


Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza como los resultados que se deseen obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas (necesidades y/o requisitos) en salidas (productos ó servicios) y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

2.1.3 Como orientar al enfoque de procesos un Sistema de Gestión

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, los pasos que debe seguir una empresas para que su sistema de gestión tenga el enfoque de procesos a, son los siguientes:

1. Identificación de los procesos, así como de su secuencia. 2. Descripción de cada uno de los procesos. 3. Seguimiento y medición para conocer los resultados que se obtienen. 4. Mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.

La adopción del enfoque a procesos, siguiendo estos cuatro pasos facilita el entendimiento del mismo y es de gran ayuda para el establecimiento de un sistema basado en las normas ISO 9000.

El primer paso para adoptar un enfoque de procesos en una empresa, es precisamente reflexionar sobre cuales son los que deben integrar el sistema.

La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explícita que procesos o de que tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto de planeación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, es necesario de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las ¡nterrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus ¡nterrelaciones es a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar Ja interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles

11

Modelo para ei desarrollo e implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

Figura 11.- Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos.

El modelo descrito en la figura 11, agrupa los procesos en tres tipos, los cuales son:

• Procesos de Gestión.- Son aquellos procesos que facilitan la estructura organizacional necesaria para la dirección integrada de la organización.

• Procesos operativos.- En este rubro se encuentran los procesos ligados directamente con la realización del producto (diseño y/o ejecución de una obra o proyecto) y/o la prestación del servicio(supervisión). Son los procesos de "línea".

• Procesos de apoyo.- Aquí se encuentran los procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suele referir a procesos relacionados con recursos y mediciones (adquisiciones, capacitación, etc.)

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental analizar que salidas produce cada proceso y hacia quien van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen, que recursos requiere el proceso y de dónde proceden. También es importante considerar que todas las partes del proceso desempeñan tres funciones: proveedor, ejecutor y cliente. Estos tres roles o funciones se desarrollan en todos los niveles del proceso. La figura 12 ilustra

12


este concepto, en donde el cliente proporciona sus necesidades y requerimientos al diseñador (entrada), éste realiza el proyecto y entrega los planos y especificaciones (salidas) al constructor, quien los utilizara como entrada de su proceso, la ejecución de la obra, que da como resultado la obra terminada (salida) que es recibida por el cliente.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.

Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2o. nivel), y así sucesivamente.

UJ H Z UJ

- I O

Salida \ Entrada

Necesidades y requerimientos

Diseño

-Diseño Estructural

-Diseño de instalaciones

-Diseño Arquitectónico Salida \ Entrada

Planos y Especifica

dones

Construcción

-Planeación de la Obra

-Ejecución

-Pruebas de laboratorio

Procuración

Salida \ Entrada

Obra Terminada

tu H Z Ul

O

Figura 12.- Ejemplo de un mapa de procesos.

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre ellos.

Para conocer el detalle o descripción de los procesos podemos usar los diagramas de flujo, los cuales representan en forma gráfica las actividades e interrelación de estos a lo largo del proceso.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

13


Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, como se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso (ver figura 13.- Ejemplo del diagrama de flujo de una constructora)

En la figura 13 se puede observar como es posible llevar a cabo una descripción de las actividades de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarlas a cabo.

Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos ( ver figura 14 Símbolos más comunes para la elaboración de Diagramas de Flujo).

14

Modelo para el desarrollo e implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) v Medio Ambiente (ISO-1400(N en Emoresas Constructoras

Clients /

Supvrvisión.

cr> Dirección

General

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Gerencia

Administrativa

Gerencia de

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T N O

29

Presupuestos

I

Compras Residencia

H 23

31 24

25

29

¥

Subcontratistas Lista de Actividades 1. Convoca a concurso. 2. Atiende convocatoria. 3. Inscribe al Concurso. 4. Analizan las bases del concurso y el

Contrato. 5. Participan. 6. Sí es por invitación envía disculpa,

si no se archivan las bases. 7. Colabora en la elaboración de la

propuesta. 8. Cotiza materiales. 9. Hace presupuesto. 10. Visita la obra y elabora e integra la

propuesta. 11. Revisa Propuesta. 12. Autoriza Propuesta. 13. Presenta Propuesta. 14. Recibe Propuesta. 15. Fallo Favorable. 16. Se analiza la Propuesta y se

archiva. 17. Se firma Contrato. 18. Tramita y entrega Fianzas. 19. Recibe Fianzas y entrega anticipos. 20. Recibe anticipo. 21. Da la orden de inicio de la obra. 22. Designa al residente. 23. Visita de planeacíón al sitio donde

se realizara la obra. 24. Revisa los planos y

especificaciones. 25. Llena informe con observaciones. 26. Recibe informe con observaciones. 27. Se requieren aclaraciones. 28. Se hacen las aclaraciones. 29. Elabora el Programa de Obra.

Figura 13.- Ejemplo de un diagrama de flujo de una constructora (Elaboración propia).

15

Modelo para el desarrollo e implementation de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (180-9000) v Medio Ambiente (ISO-14000) en Emoresas Constructoras

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Dirección Gmnmral

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51

i-CFD

Praaupuastos Compras Rasldanela

2. 30

K-0

50

37

39

^

Subconlratlstas

33

Lista de Actividades

30. Construyen las obras Provisionales. 31. Alta de la obra en el IMSS, INFONAVIT y

aviso de subcontratos. 32. Selecciona a los subcontratistas. 33. Firman contratos. 34. Hace requisición de Insumos. 35. Compra materiales solicitados. 36. Entrega los materiales al almacén. 37. Recibe y verifica los materiales

suministrados. 38. ¿Son adecuados los materiales? 39. Informa a compras y regresa. 40. Informa al proveedor y pide sustitución de

materiales. 41. Contrata personal necesario. 42. Da de alta al personal en el IMSS. 43. Ejecución de la Obra. 44. Elabora estimaciones. 45. Revisa estimaciones. 46. Aprueba estimaciones. 47. Elabora Facturas. 48. Paga Facturas. 49. Recibe Pago y paga las obligaciones de la

empresa 50. Visita de obra y checa lista de verificación. 51. Elabora acta entrega recepción. 52. Da de baja Fianzas y tramita fianza por

vicios ocultos. 53. Da de baja a los trabajadores del IMSS. 54. Firman el acta entrega recepción de los

trabajos.

Figura 13.- Ejemplo de un diagrama de flujo de una constructora - continuación (Elaboración propia).

16


Rectángulo.- Este símbolo será utilizado para definir una actividad.

Línea de flujo.- este tipo de símbolo se utilizara para indicar el sentido del flujo de las actividades o elementos de manera progresiva.

La flecha línea continua será para enlace directo de actividades.

La línea punteada servirá para actividades auxiliares o paralelas a la actividad principal.

Circulo.- Indica conexión de diagrama de flujo en los casos que deba continuarse en otra sección u otra hoja.

Generalmente se coloca una letra o un número dentro del circulo para dar referencia.

Rectángulo con aristas redondeadas.- Punto terminal de un diagrama.

Rombo.- Se utiliza para representar las decisiones que llevan a alternativas a seguir.

Figura 14.- Símbolos más comunes para la elaboración de Diagramas de Flujo.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e ¡nterrelación de las mismas y favorece la identificación de la "cadena de valor", así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.

La utilización de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo además todo ello compatible con la descripción clásica, es decir, a través de procedimientos escritos.

En lo descrito anteriormente, se han establecido las bases para que una organización pueda entender el significado del enfoque basado en procesos y trasladar estos conceptos a su propio sistema de gestión.

La gestión basada en procesos no es un fin el sí mismo, si no un medio para que las empresas puedan alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientada a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

O

17


2.2 Los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Un sistema de gestión de la calidad es la manera en que una organización dirige y controla aquellas actividades empresariales que están asociadas con la calidad. En líneas generales, consta de la estructura organizacional, a la que se añaden la planeación, los procesos, los recursos y la documentación que se utiliza para alcanzar los objetivos de calidad, para mejorar los productos y servicios, así como para satisfacer las necesidades de los clientes.

Existen varios modelos o normas de referencia que utilizan las empresas para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad, entre los que se pueden mencionar el "Modelo de excelencia empresarial EFQM" de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad; la industria automotriz utiliza como base la norma ISO/TS 16949; en la industria militar se aplican las normas PECAL; pero las más extendidas han sido sin duda alguna las normas ISO-9000 en sus diversas versiones y en las cuales están basadas, no solamente las que se acaban de citar, sino otras muchas que tienen aplicación en otras series de actividades.

2.2.1 Las normas ISO-9000.

Las normas ISO-9000, surgieron a raíz de que en 1979 el British Standards Institute (BSI) sugiere en Inglaterra que se proponga formalmente a la Organización Internacional de Normalización (ISO) la creación de un nuevo comité técnico para la elaboración de normas internacionales relacionadas con técnicas y prácticas del aseguramiento de calidad.

En 1980 ISO crea el Comité Técnico ISO/TC - 176 para establecer principios genéricos de calidad, con el fin de satisfacer la necesidad de contar con una norma internacional mínima para determinar la forma en que las empresas debían establecer métodos de control de calidad. Esto incluía no sólo el control de calidad del producto, sino también el mantener la uniformidad y el carácter predecible de la misma.

Para lograrlo, 20 países con participación activa y 10 países observadores adicionales se reunieron y elaboraron una serie de normas de administración de sistemas de calidad denominada ISO-9000, las cuales se emitieron en 1987. Estas normas se basaban en gran medida en las norma de calidad británica BS 5750, en la canadiense CSA Z299, en las estadounidenses ASQC Z1.15 y MIL Q9858A, y en un grado limitado en los lineamientos del la Union of Japanese Scientits and Engineers (JUSE, Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses).

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ISO-9000 constituyó un gran éxito desde el principio. Se trato de la primer norma que fue más allá de las tuercas y los tornillos para tratar de enfocarse en las prácticas administrativas. Rápidamente se convirtió en la norma ISO más conocida y difundida. Actualmente está norma se está convirtiendo en un requisito para hacer negocios.

ISO-9000, son un conjunto de normas y directrices internaciones que describen los requisitos que deben cumplir las empresas para desarrollar e ¡mplementar un Sistema de Gestión de la Calidad, estos sistemas se pueden aplicar a cualquier organización, sin importar su giro ó tamaño.

En 1994 las normas ISO-9000 fueron revisadas y se emitió la segunda versión de estas, nuevamente en el 2000 se revisaron emitiéndose su tercera edición. Esta nueva versión se basa en el enfoque a procesos, cuyo centro de atención se traslada de la conformidad hacia el logro de resultados. Dichas normas no son objetivos por sí mismas sino herramientas destinadas al logro de los objetivos establecidos por las empresas. Resultan más fáciles de utilizar para las empresas del sector servicios así como para las empresas pequeñas.

La familia de normas ISO-9000 versión 2000 esta formada por 3 normas

ISO-9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad.- Fundamentos y Vocabulario. En esta norma se reúnen las definiciones de palabras y conceptos, así como conceptos genéricos relativos a los principios de gestión de la calidad.

ISO-9001.2000 Sistemas de Gestión de la Calidad.- Requisitos. Esta norma establece los requisitos que debe cumplir una empresas para desarrollar e ¡mplementar un Sistema de Gestión de la Calidad, es la única certificable.

ISO-9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad.- Directrices para la mejora del desempeño. Proporciona orientación para la mejora continua del desempeño global de la organización.

Dentro de esta familia, es la ISO-9001 la norma de referencia que se utiliza para el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

19

Modelo para Calidad (I

c a jP|^s5í ro"í6í ln ,1P^menlf ciónde un Sistema integral de Gesi SWboof y BeJ'Q nbierje (¡fdJiAOÜfJ engffipryag Coi^tr

Gestión de la tructoras

2.2.2 Norma ISO 9001:2000.- Sistemas de Gestión de la Calidad.- Requisitos (resumen).

La norma esta dividida en 8 capítulos, en los primeros capítulos (desde el capítulo 0 al capítulo 3), se lleva a cabo una introducción general en relación con la propia norma, deja claro en ella se establecen requisitos que cada empresa deberá cumplir de la manera que considere más adecuadas. En los 5 capítulos restantes se abordan los requisitos que deben cumplir los sistemas de gestión de calidad de las empresas.

Capítulos de la ISO-9001:2000

1. Introducción

2. Objetivo y Campo de aplicación

3. Normas para consulta

4. Términos y definiciones

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5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto

8. Medición, análisis y mejora

Contenido

Información general, enfoque basado en procesos

Finalidad de la norma y aplicación

Normas para consulta (referencia a ISO-9000.2000)

Aclaración de términos empleados

Requisitos de un sistema de gestión de la Calidad

Figura 15.- Estructura de la norma 180-9001:2000

A continuación se presenta un resumen de la esta norma, se ha respetado la numeración de sus párrafos con el fin de poder hacer el seguimiento de los mismos en relación con el texto literal de la norma y con los posibles apartados de un sistema de gestión de la Calidad.

1.- Objeto y Campo de Aplicación.

La norma especifica los requisitos a cumplir por una empresa que desee demostrar su capacidad y satisfacer a su cliente.

Los requisitos son aplicables a todo tipo de empresas.

1.2. Campo de Aplicación.

Los requisitos son genéricos y útiles para todas las organizaciones independientemente del tipo, tamaño o producto suministrado.

Cuando uno o varios de estos requisitos no puedan aplicarse, pueden considerarse para su exclusión.

20


Solo se pueden excluir requisitos del capitulo 7, siempre que éstas no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables

2.- Normas para Consulta.

La norma ISO 9000-2000.

3.- Términos y Definiciones.

Se aplican los términos y definiciones de la norma ISO-9000:2000

Los términos utilizados para describir la cadena de suministros son:

Proveedor • Organización • Cliente

4.- Sistema de Gestión de la Calidad.

4.1 Requisitos generales.

La organización debe:

- Identificar los procesos, su secuencia e interacción. - Determinar los métodos y criterios para asegurar el funcionamiento

efectivo y el control de los procesos. - Asegurar que los recursos (humanos, técnicos y financieros) e información

necesaria, estén disponibles para apoyar el funcionamiento y seguimiento de los procesos.

- Establecer mediciones, seguimiento y análisis de los procesos e implantar las acciones que se requieran para lograr los resultados que fueron planificados, así como la mejora continua de los procesos identificados.

4.2 Requisitos de la documentación. Generalidades.

La documentación del sistema debe incluir:

- Política y objetivos de calidad. - El manual de calidad. - Los procedimientos documentados. - Los documentos necesarios para asegurar la eficaz planeación,

operación y control de los procesos. - Los registros requeridos por la norma.

Los documentos pueden adoptar cualquier formato o medio.

21


4.2.2 Manual de la calidad.

El Manual de calidad debe incluir:

- El alcance del sistema de gestión y las exclusiones de éste. - Los procedimientos documentados o su referencia. - Descripción de la interacción de los procesos.

4.2.3 Control de los documentos.

Los documentos requeridos por el sistema de gestión para la calidad deben controlarse y debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

- Su aprobación antes de ser emitidos. - Su revisión y actualización. - La vigencia e identificación de cambios. - Se encuentren disponibles en los lugares de uso. - Los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables. - La identificación y control de los documentos externos. - Control de los documentos obsoletos.

4.2.4 Control de los registros.

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Debe establecerse un procedimiento documentado que considere:

- Identificación, archivo y conservación.

- Tiempo mínimo de archivo.

5.- Responsabilidad de la Dirección.

5.1 Compromiso de la dirección. La dirección debe demostrar la evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación del sistema de gestión de la calidad y la mejora continua mediante:

- Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requerimientos del cliente.

- Establecer la política y objetivos de calidad. - Llevar a cabo las revisiones por la dirección. - Asegurar la disponibilidad de recursos.

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5.2 Enfoque al cliente.

La alta dirección debe:

- Determinar los requisitos del cliente. - Cumplimentar los requisitos del cliente.

- Aumentar la satisfacción del cliente.

5.3 Política de la calidad.

La alta dirección debe asegurarse que la política de calidad: - Es adecuada al propósito de la organización. - Incluye un compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema

de gestión de la calidad. - Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad. - Es comunicada y entendida dentro de la organización y revisada para su

continua adecuación.

5.4 Planificación.

5.4.1 Objetivos de la calidad.

La dirección asegurará que los objetivos de calidad:

- se establecen en las funciones y niveles dentro de la organización, - son medibles y congruentes con la política de calidad.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.

La dirección asegurará que:

- la planificación se realiza con el fin de cumplir los requisitos del sistema de gestión de la calidad (apartado 4.1),

- se mantiene la integridad del sistema cuando se planifican e implantan cambios.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y autoridad.

Se establecen y comunican las responsabilidades y autoridades dentro de la organización.

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5.5.2 Representante de la dirección.

La dirección nombrará un responsable específico para el sistema de calidad que:

- Será el encargado de que se implemente el sistema de la calidad. - Informara a la dirección del desarrollo del sistema. - Ser promotor de la toma de conciencia de las necesidades de los clientes,

en todos los niveles de la organización.

5.5.3 Comunicación interna.

Se establecerá un sistema de comunicación interna para todos los miembros de la Organización.

5.6 Revisión por la dirección.

5.6.1 Generalidades.

La dirección debe revisar el sistema a intervalos definidos, incluyendo en esta revisión, la política y los objetivos de calidad. Se deben mantener registros de la revisión por la dirección.

5.6.2 Información para la revisión.

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

- Resultados de auditorías.

- Retroalimentación del cliente. - Desempeño de los procesos y conformidad del producto. - Estado de las acciones correctivas y preventivas. - Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. - Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. - Recomendaciones para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión.

Los resultados de la revisión deben incluir todas las decisiones y acciones relacionados con:

- La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

- La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. - Las necesidades de recursos.

24


6.- Gestión de los recursos.

6.1 Provisión de recursos.

La organización establecerá y proporcionará los recursos necesarios que cubrirán lo siguiente:

- Recursos para la implantación y mantenimiento del sistema d gestión de la calidad, así como para el mejoramiento continuo;

- Todos los recursos necesarios para lograr la satisfacción del cliente.

6.2 Recursos humanos. Generalidades.

El personal que realice las actividades que afecten la calidad del producto ó servicio deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.

La empresa debe:

- Determinar la competencia necesaria del personal. - Determinar las necesidades de formación y llevar a cabo esta. - Evaluar los resultados de la formación. - Concienciar al personal de cómo su trabajo contribuye al logro de los

objetivos de calidad.

6.3 Infraestructura.

La empresa debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

6.4 Ambiente de trabajo.

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio.

7. Realización del producto.

7.1 Planificación de la realización del producto.

La organización debe planear y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto (Elaboración del diseño ó ejecución de la obra) y debe determinar cuando se requiera:

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- Los objetivos de calidad y los requisitos de producto. - Identificación de los procesos pertinentes. - Definición de los procedimientos que deben documentarse. - Los recursos necesarios para la operación efectiva. - Métodos de control ( verificación, inspección, seguimiento) y criterios de

aceptación. - Registro que demuestren que tanto los procesos como los productos

cumplen con los requisitos.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

La organización debe determinar:

- Los requisitos especificados por el cliente. - Los requisitos no especificados pero necesarios para el uso especificado

o previsto, cuando sea conocido. - Requisitos reglamentarios y legales. - Requisitos adicionales determinados por la organización.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.

La organización debe revisar que estén definidos los requisitos del producto (obra o proyecto), que se haya resuelto cualquier diferencia relacionada con los estos y que se determine que la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

7.2.3 Comunicación con el cliente.

Determinar como se realizará la comunicación con el cliente relativas a:

- Información sobre el producto (obra o proyecto) - Consultas y modificaciones al contrato. - Retroalimentación del cliente, incluyendo quejas.

7.3 Diseño y desarrollo.

La organización debe planificar y controlar el diseño y debe determinar:

- Las etapas del diseño y desarrollo. - La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del

diseño y desarrollo. - Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. - Las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y

desarrollo.

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7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto, estos elementos deben incluir:

- Los requisitos funcionales y de desempeño. - Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. - La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea

aplicable. - Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.

Los resultados del diseño deben ser verificados para comprobar que cumplen con los elementos de entrada proporcionados para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.

Los resultados del diseño y desarrollo deben:

- Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

- Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio.

- Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto. - Especificar las características del producto que son esenciales para el uso

seguro y correcto.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

La organización definirá las etapas para realizar las revisiones del diseño y desarrollo con el fin de:

- Evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo. - Identificar problemas y proponer las acciones que se necesiten.

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.

Se realizarán verificaciones con el fin de asegurar que los requisitos del diseño y desarrollo satisfacen los elementos de entrada. Asimismo se mantendrán registros de los resultados.

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7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.

La validación se hará de acuerdo con la planificación del diseño y desarrollo (7.3.1), esto es con el fin de confirmar que el producto es capaz de satisfacer los requisitos de uso para lo que fue diseñado.

Cuando sea posible, siempre deberá hacerse la validación antes de la entrega o implantación del producto; se mantendrán registros de la validación.

7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo.

Se identificarán y conservarán los cambios del diseño. Los cambios deberán ser revisados, verificados y validados, y cuando se apropiado antes de la entrega o implantación del producto se aprobarán. La revisión de los cambios incluirá la evaluación del efecto de los cambios en las partes que esenciales del producto.

7.4 Compras.

7.4.1 Proceso de compras.

La organización asegurará que los productos que se adquieren cumplen con los requisitos de compra especificados. El control que se aplique a los proveedores dependerá del efecto que tienen los productos (materia prima) en la realización del producto o en el producto final.

La evaluación y selección de los proveedores se llevará a cabo de acuerdo con la capacidad de éstos para suministrar productos que satisfagan las necesidades de la organización; por otro lado, la organización establecerá los criterios para la selección y evaluación periódica de los proveedores y subcontratistas. Se mantendrán registros de los resultados de la evaluaciones.

7.4.2 Información de compras

La información que compras entregue al proveedor incluirá, cuando corresponda, lo siguiente:

- Especificaciones para la aprobación del producto, procedimiento, procesos y/o equipos.

- Requisitos para la calificación del personal.

- Requisitos del sistema de gestión de la calidad.

7.4.3 Verificación de los productos comprados.

La organización establecerá:

- Inspecciones u otras actividades necesarias para verificar que el producto cumple con las especificaciones de la compra.

28


Si alguna propiedad del cliente se pierde o daña o es inadecuada para su uso, se informará al cliente y se mantendrán registros.

7.5.5 Preservación del producto.

La organización conservará la conformidad del producto durante el proceso interno y entrega final. Esta conservación debe incluir la forma de identificar, manipular, almacenar, proteger y cómo se realiza el embalaje del producto.

7.6 Control de los equipos de medida y seguimiento

La organización determinará las actividades de medición de los equipos y seguimiento, con el fin de asegurar la conformidad del producto de acuerdo con los requisitos que se hayan especificado.

Cuando el proceso lo requiera, la organización asegurará los resultados de las mediciones; los equipos de medida deberán cumplir con lo siguiente:

- Calibración y/o verificación en intervalos definidos o antes de que se utilicen, esta verificación puede llevarse a cabo contra patrones nacionales o internacionales, en caso de que no existan patrones de referencia se registrarán las bases empleadas para la calibración o verificación.

- Ajustar o re-ajustar los equipos, cuando sea necesario. - Proteger los equipos contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la

medición. - Proteger los equipos contra daños o deterioros que llegaran a ocurrir

durante la manipulación, mantenimiento y almacenamiento.

8. Medición, análisis y mejora8.1 Generalidades

La organización planificará e implantará los procesos para el seguimiento, medición, análisis y mejora, que sean necesarios para la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con el fin de que se demuestre lo siguiente:

- La conformidad del producto. - Conformidad del sistema de gestión de la calidad,Que la organización está

mejorando continuamente el sistema de gestión de la calidad.

Esta medición, análisis y mejora incluirá la aplicación de técnicas estadísticas y métodos para la mejora.

8.2 Medición y seguimiento.

8.2.1 Satisfacción del cliente.

Una de las medidas de desempeño del sistema de gestión de la calidad es el seguimiento a la satisfacción del cliente; la organización determinará los métodos

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Modelo para el desarrollo e implementaclón de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

que permitan la obtención y utilización de la información derivada del seguimiento a la satisfacción del cliente.

8.2.2 Auditoria interna.

Se realizarán auditorias periódicas para determinar si el sistema de gestión de la calidad:

- Está conforme a la planificación de la realización del producto (7.1), y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización.

- El sistema de gestión de la calidad está implantado y se mantiene eficazmente.

La organización definirá un procedimiento documentado para las auditorias de calidad, así como las responsabilidades y requisitos para la ejecución de éstas y la presentación de los resultados.

8.2.3 Medición y seguimiento de los procesos.

La organización aplicará métodos apropiados para el seguimiento. Estos métodos demostrarán:

- La medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. - La aplicación de correcciones y acciones correctivas.

8.2.4 Medición y seguimiento del producto.

La organización establecerá mediciones y seguimiento para verificar que las características del producto se están cumpliendo.

Se mantendrán evidencias de la conformidad de los criterios de aceptación y de los registros donde se encuentre la autoridad responsable de la puesta en uso del producto.

No se pondrán en puesta ningún producto o entrega del servicio hasta que se hayan completado todos los requisitos de planificación del producto, siempre y cuando la autoridad competente o el cliente digan lo contrario.

8.3 Control de producto no conforme.

La organización establecerá un procedimiento documentado para prevenir la utilización de productos que se encuentren fuera de especificaciones, así como los controles y tratamiento de la no conformidad del producto.

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Los productos fuera de especificaciones se tratarán de la siguiente manera:

- Actuar para eliminar la no conformidad detectada. - Autorizar la utilización, envío o aceptación por concesión de la autoridad

competente o el cliente. - Actuar para retomar su utilización o aplicación original.

8.4 Análisis de datos.

La organización definirá la recopilación y análisis de los datos que demuestren la adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad. Este análisis incluirá los datos generados por las actividades de medición y seguimiento.

El análisis de los datos proporcionará información de lo siguiente: - Satisfacción del cliente. - Conformidad de los requisitos del producto. - Las características y tendencias de los procesos y productos. - Las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. - Información relevante de los proveedores.

8.5 Mejora.

8.5.1 Mejora continua.

La mejora continua del sistema de gestión de la calidad se hará por medio de los siguientes aspectos:

- Política de calidad. - Objetivos de calidad. - Resultados de las auditorias de calidad. - Análisis de datos. - Acciones correctivas y preventivas. - Revisión del sistema de gestión de la calidad por parte de la dirección.

8.5.2 Acciones correctivas.

La organización eliminará las causas de no conformidades, mediante acciones correctivas, con el objetivo de prevenir la repetición.

Se establecerá un procedimiento documentado que defina cómo:

- Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). - Determinar las causas de la no conformidad. - Asegurar que la no conformidad no vuelva a ocurrir. - Revisar y registrar las acciones correctivas que se tomaron.

32


8.5.3 Acciones preventivas

La organización determinará como eliminar las causas de no conformidades potenciales.

El procedimiento documentado definirá los requisitos para: - Determinar no conformidades potenciales y sus causas. - Actuar para prevenir la no conformidad. - Revisar y registrar los resultados de las acciones que se tomaron.

2.3. Sistemas de Gestión Ambiental.

Las normas ISO 14000 son de carácter internacional y se refieren a la gestión ambiental de las organizaciones. Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que puedan causar las actividades de las empresas.

Los estándares que promueven las normas ISO-14000 están diseñados para proveer un modelo eficaz de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), facilitar el desarrollo comercial y económico mediante el establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio ambiente y promover planes de gestión ambiental estratégicos en la industria y el gobierno.

Un SGA es un sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos y recursos para cumplir y mantener un gerenciamiento ambiental efectivo, lo que conlleva a evaluaciones rutinarias de impactos ambientales y el compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema.

2.3.1 Las normas ISO-14000.

En la década de los QO's, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comenzaron a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.

En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la "Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo" en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se comprometió a crear normas ambientales internacionales, las cuales fueron denominadas como ISO-14000.

33


En 1992, ISO integro el comité técnico "ISO/TC 207 Gestión Medioambiental" y en octubre de 1996 se publicó la primer documento de la serie de estándares ISO 14000.

En 2004 se publicó la segunda edición de la norma ISO-14001, en esta nueva versión ISO no ha realizado grandes cambios estructurales o de contenido, sino que ha introducido algunas modificaciones que van a facilitar su implantación en las organizaciones y a clarificar la primera edición de la norma, además, esta revisión ha dotado a la norma ISO -4001 de un nuevo enfoque que facilita su integración con la norma ISO-9001 sobre gestión de la calidad.

Es importante resaltar que las normas ISO-14000 son voluntarias, no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos que ocasionan estos al medio ambiente. Estas normas pueden ser aplicadas a organizaciones de distinto tamaño y naturaleza.

2.3.2 La familia ISO 14000

ISO 14000 es un conjunto de varios estándares. La norma ISO-14001 describe los elementos necesarios de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) y define los requisitos para su puesta en marcha, para garantizar la adecuada administración de los aspectos importantes e impactos significativos de la gestión ambiental, tales como las emisiones a la atmósfera, la contaminación del suelo, la generación de residuos y el uso de recursos naturales, entre otros (efectos ambientales que pueden ser controlados por la organización).

Existen varios modelos de gestión medioambiental entre los que podemos citar el reglamento EMAS cuya aplicación se limita solo a Europa, pero el modelo más extendido es la Norma ISO 14001:2004.

2.3.3 Norma 180-14001:1996. Sistemas de Gestión Ambiental.-Especificaciones y Directrices para su utilización (Resumen)

La norma ISO 14001:2004, establece la promoción de la mejora continua como principio según el cual las organizaciones pueden mejorar su desempeño ambiental. En este sentido, la norma entiende que el sistema de gestión ambiental "es una herramienta que capacita a la organización para alcanzar y controlar sistemáticamente el nivel de desempeño ambiental que ella se propone", partiendo para ello de un modelo basado en un proceso dinámico que sigue el ciclo PHVÁ y que queda patente en la estructura de la propia norma.

34


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Figura 16.- Modelo y estructura de la norma 180-14001:2004

A continuación se presenta el texto resumido de esta norma, se ha respetado la numeración de los párrafos con el fin de poder hacer el seguimiento de los mismos en relación con el texto literal de la norma y con los posibles apartados de un sistema de gestión medioambiental.

1.- Objetivo y Campo de Aplicación.

Esta Norma Internacional se aplica a cualquier organización que desee implantar, mantener al día y mejorar un sistema de gestión medioambiental y procurar su certificación por una organización externa.

2.- Referencias normativas.

No hay normas para consulta hasta el momento.

3.- Términos y definiciones.

En esta sección, se establecen las definiciones de conceptos aplicables en la norma, entre los que destacan:

Medio Ambiente: Entorno en el cual una organización opera, incluyendo el aire, la tierra , los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus ¡nterrelaciones.

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Aspecto ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente.

Desempeño ambiental: Fin ambiental de carácter general coherente con la política ambiental, que una organización se establece a sí misma.

Impacto ambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, total o parcialmente resultante de los aspectos ambientales de una organización.

Objetivo ambiental: Fin ambiental de carácter general, coherente con la política ambiental que una organización se establece a sí misma.

Meta ambiental: Requisito de desempeño detallado aplicable a la organización o a parte de ella, que tiene su origen en los objetivos ambientales y que es necesario establecer y cumplir para alcanzar dichos objetivos.

Parte interesada: Individuo o grupo involucrado o afectado por el desempeño ambiental de una organización.

Política Ambiental: Intenciones y dirección generales de una organización relacionadas con su desempeño ambiental como las ha expresado formalmente la dirección.

4.- Requisitos del Sistema de Gestión Ambiental.

4.1 Requisitos generales.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma y determinar cómo cumplirá estos requisitos.

La organización debe definir el alcance de su sistema de gestión ambiental.

4.2 Política medioambiental.

La alta dirección debe definir y documentar la política , medioambiental, asegurando:

- Que es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos y servicios.

- Incluye el compromiso de la mejora continua y de prevención de la contaminación.

36


- Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos legales ambientales aplicables

- Sirve de marco de referencia para establecer y revisar los objetivos ambientales.

- Está documentada , implementada y mantenida - Se comunica a toas las personas que trabajan para la organización - Se poner a disposición del público.

4.3 Planificación.

4.3.1 Aspectos ambientales.

La organización debe establecer un procedimiento que permita:

- Identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos ó servicios, que pueda controlar dentro del alcance definido del sistema de gestión ambiental

- Para determinar aquellos aspectos que tienen o pueden tener un impacto significativo sobre el medio ambiente

La organización debe asegurarse de que los aspectos ambientales significativos sean considerados en el desarrollo, ¡mplementación y mantenimiento de su sistema de gestión ambiental

y sobre el (los ) que se pueda esperar que tenga influencia, para determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos en el medio ambiente.

4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos.

Se debe contar con un procedimiento para la identificación de los requisitos legales específicos relacionados con los aspectos ambientales aplicables a las actividades, productos ó servicios que realice la empresa.

4.3.3 Objetivos y metas.

La organización debe establecer y mantener objetivos y metas ambientales documentales, en los niveles y funciones pertinentes dentro de la empresa.

Los objetivos y metas deben ser medibles cuando sea factible y deben ser coherentes con la política ambiental.

La organización debe establecer y mantener uno o varios programas para alcanzar los objetivos y metas.

37


4.4 Implementación y operación

4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidades y autoridad.

Para la correcta implantación y funcionamiento del Sistema de Gestión Ambiental es necesario que se definan, documenten y comuniquen las funciones, responsabilidades y competencias asignadas a las personas de la organización.

La Dirección de la organización, por otra parte, debe facilitar los medios (recursos humanos, habilidades especializadas, infraestructura de la organización, recursos financieros y tecnológicos) necesarios para la correcta implantación y funcionamiento del Sistema de Gestión Ambiental. Debiendo nombrar a un representante de la dirección , que actúen como responsable de la correcta implantación y funcionamiento del Sistema de Gestión Ambiental y que deberán informar a la Dirección de los resultados relativos al desempeño del Sistema Gestión Ambiental para su revisión.

4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia.

Para que todo el personal cumpla de forma eficiente con sus obligaciones necesita poseer la formación necesaria en cuanto a conocimientos, experiencia y habilidades.

Para ello, la organización deberá detectar las necesidades en materia de formación, identificando aquellos puestos de trabajo que sean fuente real o potencial de impactos ambientales significativos y exigiendo que el personal que trabaje en dichos puestos disponga de la formación y competencia profesional apropiada.

Por otro lado, la organización debe establecer, implementar y mantener al día procedimientos para la sensibilización del conjunto de la plantilla en materia de gestión ambiental, haciéndoles concientes de la importancia del cumplimiento de la política, de los procedimientos, de los requisitos del sistema y de sus funciones concretas en este área. Igualmente es importante que el personal involucrado conozca los impactos ambientales significativos, reales o potenciales, asociados al desarrollo de sus actividades y de la consecuencia de incumplir el seguimiento de los procedimientos, así como, de los beneficios ambientales que trae consigo la mejora de sus cualidades individuales.

4.4.3 Comunicación.

Establecer y mantener procedimientos para la comunicación interna y externa de la organización.

38


4.4.4 Documentación.

La documentación del sistema de gestión ambiental debe incluir:

- La política, los objetivos y metas ambientales. - Una descripción de los elementos principales del Sistema de Gestión

Ambiental y su interacción, así como la referencia a los documentos relacionados.

- Los documentos y registros, exigidos en la norma, así como aquellos determinados por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la planificación, operación y control de los procesos relacionados con los aspectos ambientales significativos asociados a las actividades, productos o servicios de la organización.

4.4.5 Control de documentos

Contar con un procedimientos para asegurar que toda la documentación requerida por la norma es:

- Accesible, legible y fácilmente identificable. - Revisada cuando sea necesario. - Aprobada por el personal autorizado. - Son retiradas las versiones obsoletas.

4.4.6 Control operacional.

La organización debe:

- Identificar las actividades asociadas con los aspectos medioambientales significativos identificados.

- Realizar la planificación de las actividades incluyendo el mantenimiento. - Establecer los procedimientos relativos a los aspectos ambientales

significativos identificados.

4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de respuesta.

La organización debe establecer procedimientos para:

- Identificar y responder a situaciones de emergencia potenciales que pueden tener impacto en el medio ambiente

- Responder ante situaciones de emergencia y accidentes reales y prevenir o mitigar los impactos ambientales asociados

- Revisar y comprobar cuando sea necesario, los planes de emergencia.

39

Modelo para el desarrollo e implementation de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

4.5 Verificación y acción correctiva.

4.5.1 Seguimiento y medición.

La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos para hacer el seguimiento y medición de las principales características de sus operaciones que pueden tener un impacto significativo en el medio ambiente

La Organización debe calibrar y mantener el equipo de seguimiento y medición, así como conservar los registros asociados.

4.5.2 Evaluación de cumplimiento

La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos en los que describa como se llevarán a cabo las evaluaciones periódicas del cumplimiento con los requisitos legales aplicables.

4.5.3 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva.

La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos que definan como realizar la identificación de las no conformidades, reales o potenciales, de modo que se investiguen las causas de las mismas y se tomen las medidas oportunas para su tratamiento, mediante las acciones correctivas y preventivas. Para ello, se tendrá en cuenta la magnitud de las no conformidades y al impacto ambiental encontrado.

La organización debe revisar las acciones tomadas e implementar y documentar los cambios resultantes de las acciones correctivas y preventivas.

4.5.4 Registros

Los registros generados en la implantación y funcionamiento del Sistema de Gestión Ambiental constituyen una evidencia objetiva del cumplimiento de los requisitos del sistema, es por esta razón que es necesario controlarlos.

La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la identificación, conservación y eliminación de los registros ambientales. Estos registros deben ser legibles, identificables y permitir la trazabilidad de las actividades, productos o servicios.

4.5.4 Auditoria interna

La Auditoria es una herramienta que permite evaluar de forma sistemática, periódica, documentada y objetiva, el grado de implantación y cumplimiento del Sistema de Gestión Ambiental con los requisitos de la norma e informar de los resultados de este proceso a la Dirección para la revisión del sistema.

40


4.6 Revisión por la Dirección

La Dirección debe revisar periódicamente el Sistema de Gestión Ambiental con el objeto de:

- Verificar la adecuación del sistema para el cumplimiento de la mejora continua del desempeño ambiental.

- Evaluar la eficiencia del mismo para cumplir los requisitos establecidos en los requisitos de la norma.

La organización deberá registrar en un informe las decisiones adoptadas en el transcurso del proceso de revisión, que pueden llevar a cambios en la política, en los objetivos, metas o en cualquier otro elemento del sistema.

41

Método de la Investigación

3.1 Tipo de Investigación

La presente investigación es de tipo descriptivo documental (Dankhe 1980), ya que aborda la problemática del desarrollo e implementación de Sistemas Integrales de Gestión de la Calidad y Medio ambiente, basados en las normas internacionales 180-9001:2000 e 180-14001:2004 respectivamente y en particular su aplicación en las constructoras de nuestro país, identificando, analizando y midiendo los métodos y variables para con base en éstos establecer una propuesta.

3.2 Hipótesis

H1: Con la Implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-900) y Medio Ambiente (ISO-14000), se obtendrá mayor productividad, eficiencia y competitividad.

3.3 Método operacional de las variables

Y1.- PRODUCTIVIDAD

XI . - Con la Implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-900) y Medio Ambiente (ISO-14000), se obtendrá una mayor

|Y3.- COMPETITIVIDAD

Figura 17.- Método operacional de las variables

42

Y2.- EFICIENCIA


3.4 Descripción de las variables

X1 • Sistema de Gestión de la Calidad

Un sistema de gestión de la calidad es la manera en que la organización dirige y controla aquellas actividades empresariales que están asociadas con la calidad. En términos generales, consta de la estructura organizacional, a la que se añaden la planeación, los procesos, los recursos y la documentación que se utiliza para alcanzar los objetivos de calidad, para mejorar los productos y servicios, así como para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Sistema de Gestión Ambiental o del Medio Ambiente6

La gestión ambiental hace referencia a todas las actuaciones que contribuyen a cumplir los requisitos de la legislación ambiental vigente, a mejorar la protección ambiental y a reducir los impactos de la propia empresa sobre el medio ambiente al controlar los procesos y actividades que los generan. Todas estas actividades de forma conjunta, planificada y organizada dentro de una empresa conforman el Sistema de Gestión Ambiental.

• Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) Un sistema Integral de gestión de la calidad y medio ambiente, es la manera en que la organización dirige y controla aquellas actividades empresariales que están asociadas con la calidad y los aspectos ambientales.

Y1.-Productividad7

El concepto de productividad sirve para evaluar el desempeño económico de los países y sus organizaciones. En un sentido más general, productividad es la capacidad de producir ó actuar con el mínimo gasto, desperdicio y esfuerzo. La productividad depende entonces de la capacidad para utilizar y combinar los recursos disponibles. Estrictamente, la productividad es el resultado de la relación entre los recursos o insumes invertidos y los productos obtenidos

Productos obtenidos Productividad =

Insumos utilizados

La productividad es una medida comparativa, sea entre periodos dentro de una misma organización o por comparación con otras organizaciones, sectores o países

Manual IHOBE ISO-14001, Primera parte, pagina 1 , José de la Cerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, La administración en desarrollo ITESO, Sera,

edición, 1996 México.

43


Y2.- Eficiencia8

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Y3.- Competitividad9

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios.

La ventaja competitiva de una empresa se presenta en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone ésta, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, lo que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de los competidores.

3.5 Diseño de la investigación

La presente investigación, esta realizada con base en un diseño no experimental dada la dificultad por parte del investigador de manipular las variables que incluyen los métodos y procesos en el desarrollo e implementación de los sistemas de integrales de gestión de la calidad y medio ambiente, por lo que solo se limita a analizarlos en su contexto natural.

o

Norma ISO-9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario, Pág. 15 g

Fuente documento "COMPETITIVIDAD", elaborado por Carmen Mario Pelayo (www.monografias.com)

44

http://www.monografias.com

Situación de la Certificación ISO-9000 e ISO-14000

4.1 Situación internacional de la Certificación

Las normas ISO 9000 desde su aparición, en 1987 se han convertido en el "pasaporte" para incursionar en los mercados globales. En la actualidad son más de 150 los países que cuentan con empresas que han adoptado las normas ISO 9000 y ostentan un certificado ó registro que avala el desempeño de su sistema de calidad.

En 1998 existían en el mundo 271,847 empresas y organizaciones con una certificación ISO 9000 y diciembre de 2003 el monto de total de organizaciones certificaciones ascendió a un total de 670,399, lo que habla de una cada vez más amplia aceptación de estas normas a nivel global en la industria, el comercio y los servicios.

Total de Organizaciones Certificadas por año a nivel mundial con la norma ISO-9000

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

•I

ij¿.,*frffi'J^**/'y* .» 'iv* '*£ j j j Z¿9

500,125

|561,747

rJ&í+aáAl.BÍiiáliM.X.A.d ÍU»

-I

•m&r^m'M^^^^kfsmm^^smm 510,616

I 408,631

- . • • • ^ • • • y . ^ J 343,643

• -•. - ••-- . .v,^.^ 271.847

670,399

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 Fuente' The International Organization for Standardization

Figura 18.- Número de empresas certificadas por año en el mundo con la ISO-9000

45


En la siguiente gráfica, podemos ver los sectores industriales con el mayor número de organizaciones certificadas con base en la norma ISO-9000 a nivel mundial.

Sectores industriales con mayor número de empresas certificadas con la norma ISO-9000

Construcción

Metal básica y fabricación de productos metálicos

Maquinaria y equipo

Comercio al mayoreo y menudeo

[ | Equipo eléctrico y óptico

Fuente The ISO Survey of ISO 9001 2000 and ISO 14001 Certificates - 2003 -

Figura 19 - Sectores Industriales con mayor número de certificaciones ISO-9000 en el mundo

El sector construcción ocupa el primer lugar con 51,188 empresas certificadas, cifra que representa a las compañías del sector de 80 países, sin embargo el 89.23% se encuentra concentrado solamente 10 países, los cuales se presentan en el siguiente cuadro.

País

1. Italia 2. Japón 3. China 4. España 5 República de Corea 6. Suiza 7. Hungría 8 Reino Unido 9. Francia 10. Países Bajos

Total

Empresas del Sector Construcción Certificadas

13,095 11,876 11,096 2,578 2,400 1,135

913 876 854 804

45,627 Fuente The ISO Survey of ISO 9001 2000 and ISO 14001 Certificates - 2003

Figura 20 - Países con el mayor número de empresas del sector Construcción certificadas con la ISO-9001

46


En cuanto a la situación mundial de la certificación ISO-14000, en 1998 habían 7,887 empresas certificadas y al finalizar 2004 esta cifra ascendió a 90,569 lo que representó una tasa promedio de crecimiento anual del 51.15%.

Total de Organizaciones Certificadas por año a nivel mundial la norma ISO-14000

-^|

^^SSSSSSS^" ^ 2002 [f ,-""••' ,*'.'• ] 49.462

¡ • I I I lllllll • • 36.765

ufe:4 '106

con

9

0 20000 40000 60000 80000 100000

Fuente: The International Organization for Standardization

Figura 21.- Número de empresas certificadas por año a nivel mundial con la norma ISO-14000

En la siguiente gráfica podemos ver los sectores que en 2003 contaban con el mayor número de empresas certificadas con base en la ISO-14000, ocupando la construcción el cuarto lugar.

Sectores industriales con mayor número de empresas certificadas con la ISO-14000con la norma ISO-9000

6000

5000-

4000-

3000-

2000'

1000'

0

5.043

3.897 3.761

_F

2.832 2.494

[~] Equipo eléctrico y óptico

j j j Metal básica y fabricación de I ™' productos metálicos

r~\ Químicos, productos químicos y fibras

Fuente: The International Organization for Standardization

Construcción

Maquinaria y equipo

Figura 22.- Sectores industriales con más empresas certificadas en ISO-14000 a nivel mundial

47


El sector construcción ha tenido un crecimiento sostenido como se puede apreciar en la siguiente gráfica, sus empresas certificadas están destruidas en 49 países, aunque el 89.09% se encuentra concentrado en 10 países.

Figura 23.- Crecimiento anual mundial de la certificación ISO-14000 del sector Construcción.

País

1. Japón 2. España 3. República de Corea 4. Reino Unido 5. Suiza 6. Hungría 7. Italia 8. Hong Kong 9. República Checa 10. Países Bajos

Total

Empresas det Sector Construcción Certificadas

1,278 389 260 197 101 68 67 61 61 41

2,523 Fuente: The ISO Survey of ISO 9001:2000 and ISO 14001 Certificates - 2003

Figura 24.- Países con el mayor número de empresas del sector de la Construcción certificadas con la ISO-14001


4.2 Situación de la Certificación en México

Analizando la situación de México, encontramos que a finales de 2003 se contaba con 3,296 empresas certificadas, de las cuales 2,889 estaban certificadas con la norma ISO-9000 y 407 con la norma ISO-14000. El número de certificaciones ha aumentado sistemáticamente desde 1991, año en el que se otorgó el primer certificado en ISO 9000.

Es importante señalar, que de estas 3,296 organizaciones certificadas el 74.2% corresponde al sector privado y el 25.8% son del sector público.

La evolución de la certificación ISO-9000 en el país mostró un crecimiento constante hasta 2002, ya que en 2003 se presento una disminución ocasionada por la cancelación de las normas ISO-9001/2/3 versión 1994 y que no todas las organizaciones habían realizado la transición de su sistema de calidad a la versión 2000 de estas norma.

Número de Empresas Certificadas por año en México

2003

2002

2001

2000

1999

1998

§

L

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-

i 1.831

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'. JA'#¿._.r: ;.v Jir^.,_ gfJí l í iyJ 5.334

l l i l I l i M l » 4.112

| 3.377

| 2.668

J

0 1000

Fuentes CONACYT

2000 3000 4000 5000 6000

Figura 25.- Crecimiento anual en México de las empresas certificadas

En lo que respecta a la certificación ISO-14000, esta ha mantenido un crecimiento constante. En el año 2001 había 188 organizaciones registradas, en 2002 se tuvo un crecimiento de 38.83% llegándose a 261 empresas y en 2003 el crecimiento respecto al año anterior fue de 55.94 % con lo que se alcanzó la cifra de 407 empresas.

49

Modelo para el desarrollo "implemenjción defin SistmaIntegral de Gestión de la Calidad (1^9000) y Medio Ambiente (ISO-Í 4000) en Empresas Constructoras

B ( ti L 1 0 i tC A 4.2.1 Certificación por Sector Industrial y Tamaño.

En las siguientes gráficas, se presenta como están clasificadas las empresas certificadas por sector económico y tamaño, respecto a la ISO-9001 e ISO-14001.

Servicios

44%^ .

Clasificación de empresas

Minería 1%-y

j^^ 1

/ 11

\ • • . . ' • ' , • /

\ - '•il

2%-l Construcción

certificadas en México por norma y sector económica

No Especificado ^ - 3 %

P^V

• 'y\ -44% \ ' • y Manufactura

^ 6 % Electricidad, gas y Agua

ISO-9001 Fuentes Establecimientos Certificados en ISO-9000 2000 en

Electricidad, Q0/

gas y Agua " \ Construcción \ 1%

/^^ V^L y

.' "* - ', - * . * * /" "? j

\ \^* ¡m

79% ^ ^ \ - * ^ Manufactura

ISO-14001

México, CONACYT

^ -9% Servicios

1% Minería

\ * - 1 %

Especificado

Figura 26.- Clasificación de la certificación en México por sectores económicos y norma

No Especificad* 3 2 % - — _ ,

/ /

\ \

23%-' Grande

Clasificación de empresas

Micro 5%

^ F ^ s v / /^^t

. jL¿ iM^ xA^y

ISO-9001

Fuentes Establecimientos Certificados en

norma y

Pequeña ^ 1 1 % k

\ l ^ 2 9 % Mediana

ISO-9000 2000 en

certificadas en México por tamaño

Micro

0% No Especificado • y-5% Pequeña

3 5 O / 0 A / Í < ^ S % F X Yr..'?P'-X"'- • • . « K , * \ i - 2 3 % Mediana

(0M$^\ ^ ^ ^ ^

^^á^ 37% G r a n d e

ISO-14001

México, CONACYT

Figura 27.- Clasificación de la certificación en México por tamaño y norma


4.2.2.- Estados con mayor número de empresas certificadas.

Respecto a la distribución geográfica de los compañías certificados en el país, encontramos que los estados donde se encuentran la mayoría de éstas son: el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo León, Chihuahua, Baja California, Tamaulipas, Jalisco y Coahuila, que juntos representan el 66.2% de las certificaciones existentes.

Figura 28.- Estados con mayor número de empresas certificadas

Sí comparamos el número total de empresas existentes en el padrón del Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) pertenecientes a las entidades federativas con el mayor número de empresas certificadas, con las empresas certificadas que hay en cada uno de estos estados, podemos obtener un indicador que muestre cuantas empresas certificadas hay por cada mil existentes. En la siguiente tabla se pueden apreciar los datos de esta comparación.

Entidad Federativa

Distrito Federal Estado de México

Nuevo León Chihuahua

Baja California Tamaulipas

Jalisco Coahuila

Establecimientos registrados en el Padrón del SIEM

101,126 69,812 23,994 26,898 9,754 13,017 81,254 8,819

Establecimientos certificados por cada

1,000 existentes 6 6 13

. 8 17 13 2 15

Fuentes: SIEM, Sistema Empresarial Mexicano, 2003 CONACYT

Figura 29.- Empresas certificadas por cada millar existente en los estados con mayor número de empresas certificadas

51


Solamente se han certificado empresas del sector construcción ubicadas en 18 estado de la República Mexicana, estos son: Baja California, Baja California Sur, Campeche, Chiapas, Chihuahua, Distrito Federal, Estado de México, Hidalgo, Jalisco, Michoacán, Nuevo León, Puebla, Querétaro, Quintana Roo, Sonora, Tabasco, Tamaulipas, Veracruz,

Emp

-á Q. ROO.

N.L.

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B.C.S.

B.C.

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D.F.

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Fuentes: CONACYT

resas Constructoras Certificadas por Estado

0 2 | | *

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3 3

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5 10 15

0 18 I

20

Figura 32.- Empresas Constructoras certificadas por estado

53

Modelo para el desarrollo e implementación de un Sistema Integral de la Calidad (ISO-9000) y Ambiental (ISO-14000) en empresas constructoras.

Las empresas de la Industria de la Construcción al igual que las del resto de los sectores, operan en entornos y mercados cada vez más competitivos, donde las organizaciones deben dar respuesta a las necesidades de los clientes, sin perder de vista su razón de ser, que es obtener cada vez mayores beneficios. Conjugar todo esto obliga a las empresas a buscar metodologías y herramientas de gestión, a través de las cuales logren buenos resultados en el negocio y se satisfaga a los clientes.

Los sistemas de gestión más extendidos en el mundo empresarial son los de gestión de Calidad y del Medio Ambiente, basados en las normas internacionales ISO-9001:2000 e 180-14001:2004 respectivamente.

Los sistemas gestión permiten, como ya se ha comentado, llevar a cabo de manera sistemática la gestión de diversas áreas en la organización. No obstante, la existencia y la aplicación de diferentes normas puede originar algunos inconvenientes, ya que esto deriva con frecuencia en la existencia de estructuras de gestión independientes, con la consiguiente generación de burocracia por el manejo de grandes cantidades de documentos y existencias de sistemas paralelos, lo que a su vez puede originar menor eficiencia y una pérdida de visión de conjunto

Estos inconvenientes hacen que las empresas busquen la manera de realizar en forma integrada las actividades que permitan el cumplimiento de los requisitos de los diferentes normas adoptados y al mismo tiempo contar con una visión común de todos los sistemas estandarizados.

5.1. Elementos comunes entre los Sistemas de Calidad (ISO-9000) y de Gestión Ambiental (ISO-14000)

La búsqueda de la integración de los sistemas de gestión se puede ver favorecida ante la posibilidad de identificar algunos factores que facilitan y justifican la integración, siendo el más evidente el hecho de que estos estándares disponen

54


de requisitos análogos y que se fundamentan en el principio de la mejora continua.

En el siguiente cuadro se pueden apreciar los principales factores que favorecen y justifican la integración de los sistemas de gestión basados en normas.

1. Fundamentos de gestión comunes: • Orientación a satisfacer a las diferentes partes interesadas. • Filosofía de meiora continua de la eficacia de los sistemas y de la

satisfacción de las partes interesadas (ciclo PDCA). • La gestión de las actividades con un enfoque basado en procesos

para la obtención de resultados de manera eficiente.

2. Utilización de Normas de Referencia (ISO) con estructuras de requisitos análogos y elementos comunes, que permiten generar sinergias y favorecen la combinación

3. Tendencia actual de las normas hacia modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial, aún cuando no existe una norma específica para la implantación de Sistemas Integrales de Gestión(SIG), sin embargo el primer paso ya se a dado con la elaboración de la norma 19011:2002 enfocada a las auditorias de sistemas de calidad y medioambiental.

Figura 33.- Principales factores de la integración de los sistemas de gestión

Las normas 180-9001:2000 e 180-14001:2004 han sido desarrolladas buscando que tengan estructuras compatibles y con el fin de facilitar su integración, en la siguiente tabla se presentan algunos de los elementos comunes de estas normas y e el anexo 2 se incluye una tabla de correspondencia entre los estándares antes mencionados.

Revisión del Sistema por la Dirección 5.6 4.6 Control de no conformidades 8.3 4.5.3, 4.4.7 Acciones correctoras/preventivas 8.5.2/8.5.3 4.5.2 Competencia de las personas 6.2 4.4.2 Control de la documentación 4.2.3 4.5.3 Control de los registros 4.2.4 4.5.3 Auditorías 8.2.2 4.5.5 Control de equipos de seguimiento y medición 7.6 4.5.1

Etc. Figura 34.- Elementos comunes entre ISO-9001 e ISO-14001

55


5.2. Ventajas y dificultades de los Sistemas Integrales

La implantación de un Sistema de Gestión Integrada en la empresa presenta una serie de ventajas y dificultades. Entre las ventajas podemos señalar:

• Reducción de costos debido a la simplificación de los sistemas documentales y de procedimientos.

• La evaluación y seguimiento del sistema integrado se lleva acabo de forma más eficaz al tener una única línea de trabajo.

• Evita que medidas adoptadas unilateralmente en uno de los campos puedan tener efectos negativos o contraproducentes en el otro.

• La participación de toda la plantilla es fundamental para la correcta implantación del Sistema de Gestión Integrada, siendo más fácil y útil si se transforma en un objetivo de todos, que si se aplican los dos sistemas por separado.

• La disposición y el compromiso de la empresa a participar de una forma solidaria en la mejora de la Calidad y en la preservación del Medio Ambiente, se traduce en una optimización de su funcionamiento y en un aumento de competitividad.

• En términos de costos, la Gestión Integrada de la Calidad y el Medio Ambiente puede traducirse en una reducción de las primas de las pólizas de seguro al demostrar una adecuada gestión y control de los riesgos existentes.

• Racionalización y ahorro en el consumo de materias primas, recursos y reducción de los costos relativos al tratamiento o gestión de los residuos al lograr un mayor control y reducción de los mismos.

• Mejora del control de la organización sobre las actividades y procesos de la empresa, consiguiendo en consecuencia, una mejora del comportamiento de la empresa en materia de Calidad y protección del Medio Ambiente.

La implantación de un Sistema de Gestión Integrada no presenta dificultades importantes, pero como cualquier innovación en la empresa puede dar lugar a ciertas resistencias por parte del personal que habrá que tener en cuenta y estar preparados para solventarlas antes de que éstas se produzcan:

• Falta de personal con la preparación suficiente para trabajar en los dos campos (calidad y medio ambiente), siendo necesario un mayor esfuerzo en materia de formación y un compromiso con el mismo por parte de la Dirección.

56


• Falta de concientización del personal de las empresas en materia de protección del Medio Ambiente, aunque cada vez está más motivado en los temas relativos a la Calidad, por lo que resultaría necesario ampliar la cultura existente en materia de Calidad a la Protección del Medio Ambiente.

• Resistencia al cambio.

5.3. Modelo para el desarrollo e implementación de un Sistema Integra de la Calidad y Medio Ambiente.

El Modelo de para el desarrollo e implementación de un Sistema Integral de Gestión que aquí se presenta ha sido desarrollado tomando como base las características particulares de las empresas constructoras que hacen que esta industria requiera un trato especial.

Este esquema busca proporcionar a las empresas constructoras un modelo de gestión eficaz que les permita alcanzar los objetivos establecidos en materia de calidad y medio ambiente. Para el desarrollo del Modelo de Gestión Integral se ha tomado como referencia las normas 180-9001:2000 e 180-14001:2004 en lo que a Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente se refiere.

Este Modelo toma como punto de partida la identificación de los aspectos comunes de las dos normas, los cuales se pueden ver en el Anexo 2.- "Tabla de correspondencia entre la norma 180-9001:2000 y la 180-14001:2004"

La identificación de elementos comunes en estas normas, facilita a las empresas abordar el cumplimiento de dichos requisitos de manera conjunta, aprovechando los elementos y herramientas encaminadas a "dar respuesta" a todos los requisitos susceptibles de ser integrados.

Por ejemplo: La Revisión del Sistema por la Dirección es un requisito establecido por las dos normas, por lo que la empresa puede establecer en un mismo documento la forma de realizar ésta de forma integrada, incluso generando registros compartidos.

57


Análisis de la Empresa

Elaboración del Plan de

Trabajo

Decisión y Compromiso

de la Dirección

Capacitación al personal sobre ISO-9000, ISO-

14001 y la Metodología

par elaborar la documentación

del sistema

Nombrar al representante de la dirección y formación

del Comité de Calidad y Medio Ambiente

Selección y capacitación de

auditores internos

Elaboración de la

documentación que forma el Sistema de Integral de

Gestión de la empresa

Implementación del Sistema Integral de

Gestión

_

Realización de auditorías

internas

Concientización del personal y

capacitación sobre la utilización de los procedimientos y las normas ISO-

9000 e ISO-14001

Adecuaciones al sistema

Sistema de Gestión

implementado en Mejora continua

La empresa esta lista para

Certificarse

Figura 35.- Modelo para el desarrollo e implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad y Medio ambiente

• Decisión y Compromiso de la Dirección

Independientemente de todo aquello que se necesita para desarrollar e implementar un Sistema de gestión, lo primero debe existir es el compromiso de la Dirección de la empresa, sin esto el proyecto esta destinado a un rotundo fracaso.

Para garantizar el éxito del proyecto, es necesario que el Director comprenda que el principal responsable de la calidad y del cumplimiento de los aspectos ambientales en la empresas, es él y que se requiere su participación directa piloteando, apoyando y exigiendo el cumplimiento de cada etapa a todos los niveles y en los plazos establecidos. Además la dirección debe transmitir este compromiso con actuaciones de apoyo, participación y seguimiento creando una cultura de calidad y prevención ambiental en toda la empresa.

También debe tener muy claro los beneficios que se obtendrán con el sistema, así como la carga de trabajo que implica el desarrollo de éste, la cual es adicional al trabajo diario que desempeña el personal.

• Selección del Representante de la Dirección

El Director debe de nombrar una persona que independientemente de sus actividades sea la responsable de dirigir y coordinar las actividades referentes al desarrollo e implementación del Sistema Integral d Gestión en la empresa y mantenerlo informado de los avances y resultados del proyecto.

58

Modelo para el desarrollo e implementaclón de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

O Formación del Comité de Calidad y Medio ambiente.

El Comité de Calidad y Medio Ambiente es un grupo de trabajo autónomo, que esta integrado por representantes de todas las áreas de la empresa, dichos representantes deben ser los gerentes de estas. Este comité debe ser coordinado por el Representante de la Dirección.

El objetivo de este comité es asegurar el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema Integral de Gestión en la Empresa a través de las siguientes funciones y responsabilidades:

• Diseñar, desarrollar e implementar el Sistema Integral de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente de la empresa.

• Definir el alcance que tendrá el Sistema Integral de Gestión (SIG)

• Coordinar la elaboración de documentos del SIC (manual de calidad y medio ambiente, procedimientos de gestión y técnico - operativos, planes de calidad, etc. ) y brindar la asesoría necesaria desde su elaboración hasta su implantación y uso.

• Coordinar y apoyar la difusión de la política de calidad y medio ambiente.

• Participar en la sensibilización del personal a su cargo.; coordinando, impulsando y predicando con el ejemplo

• Tramitar y obtener los recursos necesarios que requiera el proceso de implantación y financiamiento del SIG

• Reportar los avances de la implementación del SIG de la empresa a la Dirección y revisar los progresos realizados.

• Análisis de la empresa

Este es el punto de partida para el desarrollo del SIG, ya que a través de este análisis se busca conocer cuales son los principales procesos de la empresa, que actividades se realizan y que corresponden a las descritas por los requisitos de las normas ISO-9000, así como quienes las realiza. También se busca determinar que requisitos de la norma actualmente no se aplican.

En este análisis de igual manera deben identificarse los aspectos ambientales generados por la empresa, tanto en oficina como en las obras y proyectos que realiza.

59


Otro de los objetivos de este análisis es conocer con que información documentada se cuenta (Políticas, Manuales de procedimientos de operación, Organigrama, Formatos), esto con el fin de considerarla al momento de elaborar la documentación del sistema.

• Elaboración del Plan de Trabajo

Con base en el análisis de la empresa, se elabora una lista de los procedimientos que deben realizarse, se selecciona la información existente que será utilizada en el SIG y se prepara un programa calendarizado con los procedimientos a elaborar y quienes son los responsables de su elaboración

ü Capacitación de Personal

Es necesario capacitar a los integrantes del comité de calidad en las normas ISO-9000 e ISO-14000, así como en la metodología para elaborar la documentación del SIG

Q Elaboración de la Documentación

Es necesario elaborar un Manual de Calidad y Medio Ambiente, un Manual de Procedimientos de Gestión calidad, Manual de Procedimientos Técnico -Operativos y un Manual de Estructura Organizacional, estos documentos integran la estructura documental que sustenta el Sistema integral de Gestión de la empresa.

El Sistema Integral de Gestión se estructura de la siguiente manera

MANUAL DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TÉCNICO - OPERATIVOS

MANUAL DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura.- 36. Estructura documental del Sistemas de Integral de Gestión 60


El SIG de la empresa, está conformado por tres tipos de manuales:

a) Manual de Calidad y Medio Ambiente.- Son las políticas, objetivos y directrices de la Empresa en relación con las normas ISO-9001:2000 e ISO-14001:2004 y tienen reconocimiento por la Dirección General.

b) Manual de Procedimientos de Gestión Establece cómo y quienes desarrollan los procesos y actividades que dan cumplimiento a las Políticas de Calidad y Medio ambiente, así como a los requisitos establecidos en las normas ISO-9001:2000 e ISO-14001:2004

c) Manual de Procedimientos Técnico - Operativos .- En este manual están las instrucciones y métodos de trabajo en los que se describen las actividades especificas de cada una de las áreas de la empresa, en cada procedimiento se integran los formatos correspondientes y se citan los registros que dan evidencia de su ejecución.

d) Manual de Estructura Organizacional.- En este manual se incluye el perfil requerido para cada puesto que existe en la empresa, así como la descripción de Puestos (objetivo del puesto, responsabilidades, autoridad e interrelaciones) del personal que cuyas actividades impactan directamente a la calidad en cuanto a la ejecución y administración del trabajo realizado por la organización.

En los párrafos anteriores hemos visto que documentos integran el SIG de la empresa y para iniciar su elaboración lo más recomendable es empezar elaborando el "Plan general de Calidad y Medio Ambiente" de la empresa.

El Plan General de Calidad y Medio Ambiente de la empresa es un diagrama de flujo en el cual se representa en forma general todas las actividades que se realizan en la organización durante su operación diaria y quienes son los responsables de hacerlas.

En las empresas constructoras la operación diaria no varia, lo que siempre va a cambiar son las actividades referentes a la ejecución de las obras o proyectos que se realicen, ya que estas dependerán del tipo de obra que se este ejecutando.

Es importante mencionar que no se deben hacer procedimientos de todas las actividades que se realizan en la empresa, ya que de hacerlo nos llenaríamos de papeles innecesarios y que burocratizarían a la empresa, además de hacerla ineficiente.

Antes de continuar con la elaboración de los procedimientos y políticas de calidad que forman la documentación del SIG, es necesario definir que son los procedimientos y cuales son los pasos a seguir para su elaboración.

61


Definición de Procedimiento

El termino procedimiento esta definido por la norma ISO-9000:200 como "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados", los procedimientos definen que se va hacer, quien o quienes son los responsables de realizar las actividades descritas en él, también en ellos se define como deben hacerse éstas y la secuencia en que deben llevarse a cabo, que equipo se debe utilizar, que documentos se usan como referencia y que formatos deben ser llenados para dejar evidencia que las actividades se realizaron siguiendo el procedimiento.

Formato para hacer procedimientos

No existe un formato estándar para la realización de los procedimientos, la empresa podrá utilizar el formato que desee, siempre y cuando tenga los siguientes elementos:

• Nombre y logotipo de la empresa. • Titulo del manual de que se trate: Manual de Calidad y Medio Ambiente, de

Procedimientos de Gestión, de Procedimientos Técnico - Operativos ó de Estructura Organizacional.

• Titulo que especifique claramente que el documento es parte del Sistema Integral de Gestión de la Calidad y Medio ambiente (180-9001:2000 e ISO-14001:2004).

• Titulo del Documento. • Área en la cual se aplica el documento. • Fecha de edición. • Fecha de edición del documento que se cancela, si es el caso (Sustituye a:). • Número de revisión vigente (si es el caso). • Clave de identificación del documento. • Nombre y firma de quien elaboró. • Nombre y firma de quien revisó. • Nombre y firma de quien autorizó • Número de pagina

10Estructura para elaborar procedimientos

El contenido de los procedimientos debe seguir la siguientes estructura:

• Titulo: Nombre del Procedimiento • Objetivo: Para que será utilizado el procedimiento • Alcance: Limites dentro de los que opera el procedimiento (donde inicia y

hasta donde termina)

Tomado del Material didáctico del "Modelo de Cultura para la Calidad" .Fundación de la Industria de la Construcción y Grupo Calinter, S.C.

62


Campo de Aplicación: Áreas donde operará el procedimiento Definiciones: En esta sección se definen los términos y/o abreviaturas que se mencionan en el documento, cuya acepción o nomenclatura sea especial, poco usual, asimismo los tecnicismos propios del área Referencias: Información complementaria que debe consultarse o que está ligada a las actividades que se describen. Las referencias pueden ser normas, procedimientos, especificaciones, etc. Responsabilidades: Quienes son los responsables de aplicar el procedimiento y describir a grandes rasgos en que consiste su responsabilidad. Formatos: Formas que se utilizan para registrar la información Registros: Documentos oficiales que avalan mediante una firma, sello o cualquier otro reconocimiento que demuestre se cumplió con el procedimiento

• Anexos: Cualquier información de soporte para aplicar el procedimiento

En la siguiente figura se presenta un ejemplo de un formato que cuenta con todos los elementos indicados en la pagina anterior. En este ejemplo, también se presenta la estructura que deben tener los procedimientos.

Manual de Procedimientos Técnico - Operativos Sistema Integral de Gestión de te Calidad y Medio Ambiente (130-9001:2000 e

150-14001:2004)

Gmpo Constructor, Area Titulo:

1 . Objetivo

2. Alcance

3. Campo de Aplicación

4. Definiciones

5. Referencias

6. Responsabilidades:

7. Formatos

8. Registros

9. Anexos

FECHA DE EDICIÓN

00/0000

ELABORO

SUSTITUYE A

oo/txvoo

REVISO

REVISIÓ

0

APROBÓ

HOJA1 DE 1

CLAVE MPC-4.3

Figura 37.- Formato y Estructura para elaborar procedimiento 63

Modelo para el desarrollo e implementation de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000) en Empresas Constructoras

Pasos a Seguir para desarrollar un procedimiento

Para desarrollar procedimientos, se deben seguir los siguientes pasos:

1.- Revisar la práctica actual. Esto incluirá discusiones con las personas involucradas en la realización del procedimiento y la revisión de la documentación, procedimientos e instrucciones existentes.

2.- Analizar la práctica actual. Así se determinará si las prácticas son realmente satisfactorias o si deben mortificarse.

3.- Elaborar un borrador del procedimiento. Documentar el método mediante el cual se realiza (o se realizará) la actividad, señalando quién hace qué, cómo, cuándo, dónde y por qué. El procedimiento debe documentarse de acuerdo con un formato convenido.

4.- Distribuir el borrador para recibir comentarios. Distribuir el borrador del procedimiento a todo el personal involucrado para recibir sus comentarios.

5.- Revisar los comentarios. Después se deben revisar los comentarios para determinar cuáles son aplicables y sobre los cuales sea necesario actuar.

6.- Revisar y entregar el procedimiento para su aceptación. Incluir los comentarios que se consideren apropiados y distribuir el procedimiento revisado a todo el personal involucrado para recibir su aceptación.

7.- Obtener la aprobación. El procedimiento debe ser verificado por la persona responsable del área y aprobado por la dirección de la empresa antes de entregarlo para su uso.

8.- Entregarlo para su uso. Entregarlo a todo el personal involucrado

9.- Ponerlo en práctica. La puesta en práctica de un procedimiento debe incluir un elemento de instrucción para que todo el personal involucrado se familiarice con el contenido y los métodos de aplicación.

10.- Supervisar y revisar. Supervisar que se este utilizando el procedimiento correctamente y revisar que éste sea adecuado, en caso de no ser funcional deberá modificarse con base en los comentarios de los usuarios.

Elaboración del Manual de Procedimientos Técnico - Operativos

El punto de partida para la elaboración de los procedimientos es analizar el Plan de Calidad y Medio Ambiente General, este análisis nos permitirá conocer cuales son las actividades principales ó criticas que es necesario controlar y documentar a través de procedimientos.

64


Como resultado del Análisis del Plan de Calidad y Medio ambiente General se obtendrá la lista de los procedimientos que describen las actividades correspondientes a la operación diaria de la empresa, a estos procedimientos les llamaremos "Procedimientos Técnico - Operativos"

Estos procedimientos se elaborarán en el formato definido por la empresa, el cual debe tener los elementos descritos anteriormente y debe tener como titulo "Manual de Procedimientos Técnico - Operativos"

Los procedimientos se redactan siguiendo "La estructura para elaborar procedimientos", así como los "Pasos a seguir para desarrollar un procedimiento", ambos puntos descritos anteriormente

Se recomienda iniciar con estos procedimientos, porque son más fáciles de elaborar y porque de esta manera el personal se familiariza con la metodología para hacer procedimientos.

Elaboración del Manual de Calidad y Medio Ambiente

Este manual es un documento que especifica el sistema integral de gestión de la calidad y medio ambiente y esta formado por:

a) el alcance del sistema de integral de gestión de la calidad y medio ambiente, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.

b) Política y objetivos de Calidad y Medio Ambiente. c) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de

la calidad, o referencia a los mismos. d) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión

Elaboración del Manual de Procedimientos de Gestión

En este manual se incluyen los procedimientos solicitados tanto por la norma ISO-9001 como por la ISO-14001, que son:

• ControJ de documentos • Control de los registros • Control del producto no conforme • Identificación de aspectos ambientales • Identificación de requisitos legales aplicables • Seguimiento y medición de los impactos ambientales • Evaluación del cumplimiento de requisitos legales ambientales • Acción correctiva y preventiva • Auditorias Internas

65


Estos procedimientos se hacen siguiendo la "Estructura para elaborar procedimientos", en el formato definido por la empresa teniendo como titulo "Manual de Procedimientos de Gestión"

Al tener elaborados el Manual de Calidad y Medio Ambiente, el Plan General de Calidad y Medio Ambiente, los Procedimientos de gestión y los Técnico -Operativos contaremos con toda la documentación que forma el "Sistema Integral de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente" general de la empresa.

Este sistema debe adaptarse en cada obra o proyecto a las características particulares de éstos, y se deberá complementar con los procedimiento técnico -operativos que describan como se ejecutarán las actividades más importantes o criticas de la obra y que permitan identificar, prever o mitigar los impactos ambientales que se presenten por la ejecución de esta. Esta adecuación se logra realizando un plan de calidad especifico para cada obra o proyecto que realice la empresa.

En la siguiente figura, se muestra en forma esquemática como se adapta e interrelaciona el Sistema de Integral de Gestión de la empresa a una obra o proyecto en particular, mediante la aplicación de los planes de calidad

Sistema Integral de Gestión de

la Empresa

Plan de Calidad y Medio

ambiente de la Obra

Políticas y Procedimientos de Gestión de la Calidad y

Medio Ambiente

Características y necesidades de la empresa

Procedimientos Técnico - Operativos

Plan General de Calidad y Medio Ambiente de la Empresa

Políticas y Procedimientos de Gestión de la Calidad y

Medio Ambiente que deben aplicarse en la

Obra

Características y necesidades particulares de la Obra

_ Procedimientos Técnico - Operativos aplicables y

específicos para la ejecución de la obra

•

Plan de Calidad y Medio Ambiente de la Obra ó Proyecto

Figura 38.- Forma de adecuar el SIG a las características y necesidades de cada obra que realice la empresa '

• Sensibilización y Capacitación del Personal

La implementación de un Sistema Integral de Gestión implica la participación de todos los miembros de la empresa. Es muy importante que todos los empleados

66


estén sensibilizados y capacitados antes de iniciar con la implementación del sistema, pues resulta más sencillo seguir las reglas cuando se comprende su propósito, que cuando parecen simples caprichos de los directivos.

Esta etapa debe iniciar con una platica de sensibilización a todo el personal, en ella la Dirección debe dar a conocer el interés que se tiene por implementar un sistema que involucre tanto los aspectos ambientales y de calidad, explique lo importante que es esto para la organización, también se deben exponer todos los beneficios que tendrán tanto los trabajadores como la empresa con la utilización de este sistema.

En esta primer platica, se deben exponerse los siguientes puntos: • Que son las Normas ISO-9000 e ISO-14000 • Una breve explicación de todos los requisitos de las normas • Que requisitos no le aplican a la empresa y porque. • Que son los Sistemas de Gestión de la Calidad y Medioambientales. • Porque se va a implementar un sistema integral de gestión en la empresa y

porque se cree que vale la pena todo el esfuerzo requerido. • La política de calidad y medio ambiente de la empresa. • Cual es la documentación que integra el Sistema Integral de Gestión de la

empresa. • Que son las auditorias de calidad internas. • El papel de los auditores internos. • Lo que implica la auditoria de certificación ISO-9000 e ISO-14000

El siguiente paso, es realizar reuniones por área, en las cuales se va a capacitar al personal en el uso de los procedimientos, formatos y registros que van a aplicar al realizar su trabajo.

• Implementación del Sistema Integral de Gestión

El Sistema es algo más que simples documentos. Los manuales de calidad y medio ambiente y de procedimientos bien planeados son vitales, pero un sistema de gestión también depende de que la gente lo ponga en práctica.

Para tener éxito en la implementación del Sistema Integral de Gestión, es recomendable seguir los siguientes consejos.

> Se debe Involucrar a todo el personal de la empresa, la dirección de la empresa debe liderar el proceso e involucrase en él. De esta forma conseguirá que todos los empleados colaboren y se involucren también.

> Tómese el tiempo necesario para implantarlo. Si intenta hacerlo en "dos días" lo más seguro es que nunca llegue a funcionar y haya derrochado el esfuerzo económico y humano realizado.

67


> Elabore un programa de implantación en el que se defina quiénes van a ser los responsables y las fechas de ejecución.

> Forme grupos de trabajo para la elaboración de los procedimientos con la participación de un representante por cada actividad contenida en el procedimiento. No encargue su elaboración a una comisión de expertos, quien mejor conoce un proceso son las personas involucradas en él.

> Planifique las actividades teniendo en cuenta cómo pueden ser en la realidad, no cómo nos gustaría que fueran.

> Implante los procedimientos según vaya terminando de realizarlos.

> Elabore documentos claros y sencillos para que cualquier persona que los necesite en la realización de su trabajo pueda entenderlos y aplicarlos.

• Selección y Capacitación de Auditores Internos

Es necesario seleccionar inicialmente a dos o más personas del comité de calidad que tendrán la responsabilidad de realizar las auditorias internas, cuyos resultados permitirán conocer el grado de ¡mplementación del sistema integral de gestión, así como su efectividad.

Las cualidades deseables que debe tener un auditor son:

Saber escuchar. Saber comunicarse. Capacidad de planificación. Capacidad para dirigir y conducir. Capacidad para tomar decisiones. Capacidad de cooperación. Capacidad de trabajo independiente. Capacidad para adquirir y ampliar nuevos conocimientos. Capacidad para adaptarse a condiciones y trabajos nuevos. Inteligente, alerta y con capacidad de análisis. Sosegado, estable emoeionalmente. Cuidadoso, curioso, de mente abierta. Honesto e imparcial. Tenaz, pero no testarudo. Educado. Buena apariencia

68


Las personas seleccionadas, deben ser capacitadas en la metodología para realizar las auditorias internas, con base en la norma "ISO-19011:2002 -Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental".

• Realización de Auditorias internas

Con el fin de tener retroalimentación sobre el grado de implementación del Sistema de Integral de Gestión se tienen que realizar Auditorias Internas, mediante las cuales se verificará el cumplimiento de los requisitos de calidad indicados por la ISO-9001, así como las aspectos ambientales establecidos en la ISO-14001

Las auditorias deberán realizarse siguiendo los lineamientos establecidos por ia norma "180-19011:2002 - Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental".

Las Auditorias Internas, son verificaciones metódicas e independiente que se hacen para determinar si las actividades de calidad y ambientales, así como sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas, y si éstas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos. Estas auditorias deben ser realizadas por personal que no tenga responsabilidad directa sobre las áreas a ser auditadas.

Estas auditorias determinan el estado de implementación del sistema de integral de gestión de la calidad y medio ambiente, ya que evalúan el cumplimiento de las actividades establecidas en los procedimientos de gestión y en los técnicos operativos con los lineamientos establecidos.

Con las auditorias internas, también se evalúa si los procedimientos están implementados efectivamente y si son adecuados para el logro de los objetivos de ambientales y de calidad establedios por la empresa.

• Adecuaciones al Sistema

No existe un sistema de de gestión perfecto, especialmente al principio. Es de esperar que se encuentren problemas en la utilización del sistema inmediatamente después de su implementación.

El resultado de las auditoria internas nos permitirá retroalimentarnos y determinar que podemos hacer para resolver estas diferencias

Algunas veces será necesario volver a capacitar a algunas personas en el uso y aplicación de los procedimientos. En otros ocasiones será necesario modificar o

69


adecuar los procedimientos, ya que al momento de aplicarlos no fueron prácticos, tuvieron errores o fueron muy complejos.

Q La empresa esta lista para Certificarse

El principal objetivo de desarrollar e implementar un sistema de integral de gestión no es obtener una certificación, ya que lo más importante es que la empresa sistematice sus actividades, mejore su productividad y sea más eficiente.

Al termino del proceso de implementación la empresa estará lista para certificarse, si así lo quiere. En este caso, el organismo certificador realizará una auditoria combinada con la que evaluará tanto los requisitos de la norma ISO-9001 como losdelalSO-14001.

• Sistema de integral de Gestión Implementado y en Mejora Continua

En párrafos anteriores se mencionó que no existe un sistema de gestión perfecto, aun cuando este lo parezca, a la larga será necesario adaptarlo a los cambios que vaya teniendo la empresa.

No solo es necesario adaptar el sistema, ya que este se debe ir mejorando constantemente con el fin de hacerlo más eficiente, esto se logra tomando en cuenta las propuestas de mejora del personal de la empresa (los usuarios) y utilizando los informes de las auditorias internas que reportan las áreas de mejora del sistema.

70

Conclusiones

Los Sistemas Integrales de Gestión, son una metodología técnico - administrativa que que integra el lado humano, administrativo y operativo de las empresas. Al integrar estos tres aspectos, la organización aprovecha al máximo todos sus recursos, lo que le permitirá a la organización alcanzar sus objetivos, así como garantizar la mejora de la calidad y reduciendo el impacto ambiental generado por sus actividades

La implantación de un Sistema Integrado de Gestión no es una tarea fácil y menos en el sector construcción donde cada obra o proyecto son distintos, sin embargo las empresas constructoras podrán adecuar su sistema a las necesidades y características de cada obra o proyecto que realicen a través de los planes de calidad y medio ambiente como se explico en el capitulo anterior.

Es importante resaltar que las empresas independientemente de que tengan o no un sistema de gestión ambiental deben cumplir con las normas ambientales existentes, por lo que al contar con un sistema de gestión las empresas sistematizarán las actividades de identificación y prevención de los aspectos ambientales, lo cual les facilitará el cumplimiento de estas normas.

Con base en lo presentado en este trabajo, podemos concluir que nuestra hipótesis

"Con la Implementación de un Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO-900) y Medio Ambiente (ISO-14000), se obtendrá mayor productividad,

eficiencia y competitividad"

es cierta, ya que las empresas que utilicen un sistema de de gestión de este tipo no solo obtendrán una ventaja competitiva, además contarán con una estructura que les permitirá optimizar sus recursos, identificar y cumplir los requisitos legales en materia ambiental que sean aplicables a cada obra o proyecto y podrán reducir sus desperdicios, lo que impactará directamente en su costo directo permitiéndoles ofrecer a sus clientes un precio de venta más competitivo.

71

Bibliografía

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• Guía para una Gestión basada en Procesos, Jaime Beltrán Sanz, Instituto Andaluz de Tecnología.

• Guía para la elaboración de planes de calidad en empresas constructoras, con base en las normas ISO-9001 e ISO-10005, Felipe Alejandro Hernández Lozano, Tesis Profesional, Insitito Tecnológico de la Construcción, 2002.

• IMD World Competitiveness Yearbook 2004.

• ISO-9000:2000.- Sistemas de Gestión de la Calidad.- Fundamentos y Vocabulario.

• ISO-9001.2000.- Sistemas de Gestión de la Calidad.- Requisitos.

• ISO-14001:2004.- Sistema de Gestión Ambiental - Requisitos con orientación para su uso.

• Jornada técnica sobre integración de sistemas de gestión, Centro Andaluz para la excelencia en la gestión, 2003.

• La administración en desarrollo ITESO, José de la Cerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, Sera, edición, 1996 México.

72


• La Integración de la calidad, el medio ambiente y la seguridad en la gestión empresarial, Diputación Foral de Bizkaia.

• Manual IHOBE ISO-14001, Primera parte,

• Material didáctico del "Modelo de Cultura para la Calidad" .Fundación de la Industria de la Construcción y Grupo Calinter, S.C.

• Requisitos para un sistema de gestión de la calidad, Análisis de la norma 180-9001:2000, Centro Andaluz para la excelencia en la gestión. 2005

• Sistemas Integrales de Gestión, Alfonso Fernández Hatre, Centro de Cajidad en Asturias, 2003

• The ISO survey - 2004, The International Organization for Standardization

• The ISO Survey of ISO 9001:2000 and ISO 14001 Certificates - 2003

• www.monografias.com

• www.siem.gob.mx

73

http://www.monografias.com

http://www.siem.gob.mx

Anexos

Anexo 1.- Número de empresas del sector construcción certificadas con base en la norma ISO-9001 e ISO-14000 clasificadas por país.

Anexo 2.- Tabla de correspondencia entre la norma 150-9001:2000 y la 180-14001:2004.


Anexo 1.- Número de empresas del sector construcción certificadas con base en la norma ISO-9001 e ISO-14000 clasificadas por país

País

Algeria

Angola

Argentina

Austria

Bahrain

Belarus

Belgium Bosnia and Herzegovina

Botswana

Brazil

Brunei Darussalam

Bulgaria

Canada

Chile

China

Hong Kong, China

Macau, China

Chinese Taipei

Colombia

Cyprus

Czech Republic

Denmark

Egypt

Estonia

Finland

France

Germany

Gibraltar

Greece

Guyana

Honduras

Hungary

India

indonesia

Ireland

Israel

Italy

Japan

Jordan

Kazakhstan

Kenya

Korea, Republic of

ÍSO-90G1

6

1

9

40

1

4

110

4

1

318

7

56

137

13

11096

644

9

141

294

1

385

1

56

62

70

854

372

3

30

0

1

913

46

75

24

669

13095

11876

9

48

3

2400

ISO-140&Í

0

0

8

1

0

0

4

0

0

20

0

0

1

1

0

61

2

8

6

0

61

1

5

25

25

31

24

0

3

1

0

68

1

2

3

0

67

1278

1

1

0

260

País

Kuwait

Latvia

Liechtenstein

Lithuania

Luxembourg

Malaysia

Mauritius

Mexico

Monaco

Morocco

Netherlands

Netherlands Antilles

Nigeria

Norway

Peru

Philippines

Poland

Portugal

Romania

Saudi Arabia Serbia and Montenegro

Singapore

Slovakia

Slovenia

South Africa

Spain

Sudan

Swaziland

Sweden

Switzerland

Thailand

Turkey

Ukraine

United Arab Emirates

United Kingdom United States of America

Uruguay

Venezuela

Viet Nam

ISO-9M1

1

5

4

64

2

189

4

2

1

2

804

1

3

14

3

7

147

317

575

11

7

91

49

24

31

2578

2

1

23

1135

22

100

25

33

876

i 38

33

15

65

ISO-14JKH

0

0

0

14

0

6

0

1

0

0

41

0

2

22

1

3

6

7

21

0

0

6

7

0

0

389

0

0

25

101

0

7

0

0

197

5

1

0

1

75


Anexo 2.- Tabla de correspondencia entre la norma 130-9001:2000 y la 130-14001:2004

ISO-9001:2000 180-14001:2004

Sistema de gestión de la calidad (título solamente)

Requisitos generates

Requisitos de la documentación (Ututo solamente)

Generalidades

Manual de la calidad

Control de documentos

Control de registros

Responsabilidad de la dirección (título solamente)

Compromiso de la dirección

Enfoque basado en el cliente

Política de la calidad

Planificación (titulo solamente)

Objetivos de la calidad

Planificación del sistema de gestión de la calidad

Responsabilidad, autoridad y comunicación (titulo solamente)

Responsabilidad y autoridad

Representante de la dirección

Comunicación interna

Revisión por la dirección (titulo solamente)

Generalidades

Información para (a revisión (Ututo solamente)

Entradas de la revisión

Resultados de la revisión

Gestión de los recursos (titulo solamente)

Provisión de recursos

Recursos humanos (titulo solamente)

Generalidades

4

4.1

4.2

45.1

45.2

4.2.3

4.2.4

5

5.1

5.2

5.3

5.4

5.4.1

5.4.2

5.5

5.5.1

5.5.2

5.5.3

5.6

5.6.1

5.6.2

5.6.2

5.6.3

6.1

6.2

6.2.1

4

4.1

4.4.4

4.4.5

4.5.4

4.2

4.4.1

4.3.1

4.3.2

4.2

4.3

4.3.3

4.3.3

4.4.1

4.4.1

4.4.3

4.6 •

4.6

4.6

4.6

4.4.1

4.45

Requisitos del sistema de gestión ambiental (título solamente)

Requisitos generales

Documentación

Control de documentos

Registros

Política ambiental

Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad

Aspectos ambientales

Requisitos legales y otros requisitos ambientales

Política ambiental

Planificación (titulo solamente)

Objetivos, metas y programas




Comunicación

Revisión por la dirección





Competencia, formación y toma de conciencia

76

« n i l Modelo para ei desarrollojnmplementación de un Sistema Integral de Gestión de la

Calidad (ISO-9000) y l\|B|3 Afibiyt4(ISf)-140<jO) |rr|mpr|sas |añstriya»ras j |

180-9001:2000


Infraestructura

Ambiente de trabajo

Realización del producto (titulo solamente)

Planificación de la realización del producto

Procesos relacionados con el cliente (Ututo solamente)

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

Comunicación con el diente

Auditoria interna

Seguimiento y medición de los procesos

Seguimiento y medición de tos productos

Control del producto no conforme

Análisis de datos

Mejora (titulo solamente)

Mejora continua

Acción correctiva

Acción preventiva

6.2.2

6.3

6.4

7

7.1

7.2

7.2.1

722

7.2.3

8.2.2

8.2.3

8.2.4

8.3

8,4

8.5

8.5.1

8.5.2

8.5.3

4.4.2

4.4.1

4.4

4.4.6

4.3.1

4.Z2

4.4.6

4.3.1

4.4.6

4.4.3

4.5.5

4.5.1

4.5.2

4.5.1

452

4.4.7

4.5.3

4.5.1

42

4.3.3

4.8

4.5.3

4.5.3

180-14001:2004



Implementación y operación (título solamente)

Control operacional


Requisitos legales y otros requisitos ambientales

Control operacional


Control operacional

Comunicación

Auditoria interna

Seguimiento y medición

Evaluación del cumplimiento


Evaluación del cumplimiento

Preparación y respuesta ante emergencias

No conformidades, acciones correctivas y preventivas


Política ambiental



No conformidades, Endones correctivas y preventivas

No conformidades, acciones correctivas y preventivas

INSTITUTOcTSfi^Qj.OGICO DE LA CONSTRUí^gON, … · Calidad (ISO-9000) y Medio Ambiente (ISO-14000)...

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