Los 5 errores más comunes y como evitarlos

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Carlos R. Castro es Director de SC&S Consultores Asociados.

Tiene 25 años de experiencia en la industria ocupando posiciones ejecutivas en compañías multinacionales de primera línea (Unilever,

Kraft, Cadbury), una larga experiencia internacional y un conocimiento profundo de Latinoamérica, incluyendo cinco años actuando en

Brasil y 4 años dirigiendo operaciones en Latinoamérica. Ha desarrollado conocimiento práctico y conceptual en áreas estratég icas de

Supply Chain, Investigación y Desarrollo y Manufactura, incluyendo la dirección de 12 Plantas en Argentina, Brasil y Colombia.

Su experiencia y formación incluye:

• Liderazgo en Supply Chain y Diseño Estratégico

• Estrategia de abastecimiento de productos

• Implementación de S&OP e Integrated Business Planning

• Desarrollo Logístico y de Customer Service

• Estrategia de Research & Development y procesos de Innovación

• Sistemas de Calidad

• Negociaciones con proveedores y Outsourcing .

• Value Stream Mapping de procesos

• SAP y ERP/Planning systems

• Mejora Continua (15 años de trabajo en TPM y Lean Six Sigma Coaching)

• Diseño de Equipos de alto desempeño y Creación de equipos virtuales alrededor del mundo.

• Negociación con Sindicatos y Representación Institucional en Cámaras.

Educación y perfeccionamiento:

• Licenciado en Química - Bs. As. UBA - Master Business Administration - FDC, Brazil

• TPM Instructor by JIPM / TPM Excellence Tour – Japón

• General Management - Cultural change in Organizations - UK

• Logistic and Planning Seminar – Andersen Consulting USA

• S&OP Implementation – Oliver Wight

• Strategy in Supply Chain Operations – USA

• Sistemas de Manufactura Mercedes Benz – Stutgart, Alemania.

• Organizational design, Team Working and Coaching – USA/Brasil

http://SCSconsultores.com

• Pero para tornarlo en buena práctica, la ejecución es crítica.

• Planeamiento sin ejecución es tirar el dinero. Los beneficios solo se capturan con ejecución correcta.

• Las corporaciones que visitamos están basados en Departamentos Funcionales y muchas veces usan métricas conflictivas entre ellos.

• Las compañías son complejas y generan grandes volúmenes de datos, planillas y presentaciones. Pero pocos les prestan real atención.

• A continuación, los principales problemas de ejecución que vemos y que hacen difíciles las implementaciones y algunas ideas para resolverlos:

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• El Sales and Operational Plan o S&OP (también Integrated Business Planning o IBP, cuando incluye una buena integración con los planes financieros) está basado en su mayoría absoluta en sentido común.

• El mayor problema es que el Equipo Ejecutivo no se adueñe del proceso.

• Si ellos no están enganchados, el proceso no funcionará.

• Como evitarlo – Si no están enganchados, descubrí por qué. Estarás dándoles lo que necesitan para manejar la Compañía?

o Proyecciones a futuro

o Información concisa y ubicada en el tiempo que sea fácilmente entendible y accionable.

Revisá tus habilidades para plantear escenarios del tipo “what-if”, así se puede poner límites a los riesgos.

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• El objetivo final de IBP es conseguir que la organización se mueva sincrónicamente hacia la misma dirección.

• Por lo tanto, se necesita el involucramiento de todos los “stakeholders”.

• Las encuestas sobre los motivos de falla de los intentos de implementación muestran que un tercio dicen que Ventas no ayuda al proceso. Esa es la buena noticia! La mitad dice que Operaciones o Finanzas no estaba comprometido!

• Como evitarlo - Los diferentes puntos de vista y necesidades de las funciones deben estar presentes en el proceso. A Ventas le interesa la venta en dinero por región, Operaciones necesita la

demanda en unidades de producto y Finanzas quiere ver el margen del ejercicio. Hay que tener todo eso.

La información debe ser la misma, pero exponerla a cada “stakeholder” en la forma que la necesita.

Aún si se comienza con un proyecto pequeño (una área geográfica o un grupo de productos), lo importante es que todos las funciones estén involucradas y que la información la tomen de este proceso.

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• Durante años se dijo que el objetivo es tener “un número único consensuado” , pero eso simplifica las cosas demasiado.

• Y peor aún, hace subestimar el valor del proceso por la Dirección.

• Los ejecutivos buscan predictibilidad. Su preocupación es identificar y mitigar los riesgos del negocio, evitando los peligros antes de que ocurran.

• IBP puede ser una herramienta genial, pero para eso no hay que caer en la trampa del “único número”

• Como evitarlo – Planear escenarios! Se necesita planear en rangos – worst, best y expected case.

La habilidad para identificar el impacto de las cosas que PUEDEN pasar es valiosísimo.

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• Especialmente con los indicadores, hagámosla fácil!

• He visto Compañías inventando métricas y KPIs que son dificilísimos de mantener, conseguir e interpretar.

• La complejidad no permite hacer las preguntas correctas!

• Como evitarlo – Usen lo que existe Tomen su Scorecard con 10-15 KPIs y úsenlo.

Síganlos, hagan transparente el desempeño y especialmente hagan transparente los racionales de la toma de decisiones.

Todos entenderán, aprenderán y se comprometerán con las decisiones.

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• Como aprender de los errores?

• Hay que capturar todo el conocimiento institucional y las suposiciones del plan.

• Es parte del proceso proveer los mecanismos para capturar la información de los participantes y facilitar su contribución.

• Es muy difícil recordar las suposiciones de un plan 6 meses después.

Si no se aprende de la historia, los errores serán siempre los mismos.

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• El Integrated Business Planning puede dar grandes resultados.

• Pero si no se ejecuta correctamente, será muy difícil conseguir éxitos.

• Evitando estos errores, podrás conducir seguramente un sistema que ayude mucho a guiar la Compañía hacia sus Objetivos.

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