INTELIGENCIA EMOCIONAL

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Facultad de Ciencias e Ingeniera

SEGURIDAD DE TI

INTELIGENCIA EMOCIONAL.LA GERENCIA Y LAS ESTRATEGIAS.PLANEACION ESTRATGICA.

Alumno: LEN DOMPER, Carlos Alberto

Catedrtico: , Juan Carlos

Iquitos - Per2015Tabla de contenidoINTELIGENCIA EMOCIONAL31.MS QUE VENDER PRODUCTOS HAY QUE VENDER CONFIANZA32.CULTURA43.LA AUTOPERCEPCIN74.GERENCIANDO EQUIPOS95.INTELIGENCIA EMOCIONAL126.RECOMPENSA E INCENTIVOS137.DIFERENCIAS148.GERENCIANDO CON INTEGRIDAD14LA GERENCIA Y LAS ESTRATEGIAS161.BUSCAR LA CAUSA DEL EFECTO162.LA LEY DE MURPHY163.EL INTELECTUAL Y EL HOMBRE DE ACCIN164.EL ESTRATEGA Y EL PLANIFICADOR175.LOS VALORES ESTRATGICOS. COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO176.EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO187.CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA228.FINALIDAD DE LA ESTRATEGIA229.IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA23PLANEACIN ESTRATEGICA251.PLANEACIN ESTRATGICA: QU ES?, OBJETIVO Y POR QU LOS HACEMOS?252.PLANEACIN ESTRATGICA: ETAPAS. PROCESO DE EVOLUCIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA253.DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA254.ANLISIS DEFINIENDO UN SISTEMA (MODELOS) DE PLANEACIN ESTRATGICA.26a.ANLISIS GENERAL.265.PLANEACIN ESTRATGICA26a.INFORMACIN ACTUAL266.PLANEACIN ESTRATGICA267.RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES27BIBLIOGRAFIA28

INTELIGENCIA EMOCIONALConstruyendo relaciones de tercerizacin efectivas.El concepto de Inteligencia Emocional ha llegado a prcticamente todos los rincones de nuestro planeta, en forma de tiras cmicas, programas educativos, juguetes que dicen contribuir a su desarrollo o anuncios clasificados de personas que afirman buscarla en sus parejas. Incluso la UNESCO puso en marcha una iniciativa mundial en 2002, y remiti a los ministros de educacin de 140 pases una declaracin con los 10 principios bsicos imprescindibles para poner en marcha programas de aprendizaje social y emocional.El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en la inteligencia emocional una herramienta inestimable para comprender la productividad laboral de las personas, el xito de las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la prevencin de los desastres corporativos. No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como un concepto revolucionario, una nocin arrolladora, una de las ideas ms influyentes de la dcada en el mundo empresarial. Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de investigacin de un head hunter ha puesto de relieve que los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedida por su falta de inteligencia emocional.1. MS QUE VENDER PRODUCTOS HAY QUE VENDER CONFIANZALa mejor publicidad es que hablen bien (o mal) de tiBenetton lo ha entendido desde siempre y tal vez pionero en este sentido. Su forma de promocionar la marca ha sido para la mayora de nosotros de mal gusto. La publicidad ha buscado en la mayora de los casos crear un shock y crear un escndalo. Aunque a m personalmente este tipo de hacer marketing no me gusta, parece funcionar para la empresa italiana.El caso ms reciente ha sido la campaa de la marca Loewe. Aunque haya creado un marketing viral negativo en Twitter, no creo que dentro de su pblico objetivo haya tenido el mismo efecto. Todos aquellos que se han burlado de la marca por no sentirse identificados, han ayudado a Loewe de impactar con mayor fuerza a su target de jvenes con padres de dinero. Al consumidor ya no se vende, nos compraNo nos gusta que entremos en una tienda y nos pregunten Le puedo ayudar?. No te lo tomes mal, pero si necesito saber algo, ya te lo har saber. El consumidor no acepta mensajes publicitarios agresivos. Quiere que le seduzcamos.La era de los vendedores ha muerto, ahora estn al mando los compradores. Eso no significa que tengamos que enterrar la publicidad tradicional. nicamente significa que tenemos que ser ms pacientes y ms creativos a la hora de promocionar nuestros productos. No se comunica con logos, hay que dar la caraLas empresas ya no se pueden esconder detrs de sus logos. El consumidor quiere conocer las personas que hay detrs. Hay que dejar atrs de la manera tradicional y corporativa de comunicar. Las empresas que no son capaces de adaptarse al idioma de la web 2.0 seran ignoradas o ridiculizadas por los dems usuarios.Los tiempos han cambiado. Si has tenido que leer este post para darte cuenta, tienes un problema. El consumidor busca la confianza para poder comprar. Conseguir la confianza del consumidor como base para la ventaVender es un efecto colateral, si haces las cosas bien. No lo fuerces o intentar caer bien a todo el mundo. Es un arte de no gustarle a todo el mundo. Elige bien de quien quieras obtener la confianza.1. Se cercano y simptico: no intentes ser simptico. Lo sers si hablas ms de los dems que de ti mismo y si respondes a tiempo incluso cuando te critican o se burlan de ti. Deja lo corporativo atrs.2. Genera emociones positivas: Coca Cola es una de las primeras empresas que ha entendido que el marketing de la felicidad es clave para conseguir la confianza. Asocia tu marca con emociones positivas.3. Muestra presencia e impacta: campaas de branding son una manera de impactar en el tiempo. Necesitas tener presencia donde este tu pblico objetivo. Nadie compra de un desconocido.4. Aprovecha la situacin cuando la malogres: perder y recuperar la confianza es uno de las armas ms fuertes para fidelizar un cliente. No siempre las cosas salen bien. Cuando la cagues reacciona a tiempo, admite tus errores y aporta soluciones inmediatas.5. Aporta valor sin esperar nada a cambio: el marketing de contenidos es una herramienta para posicionarte como un referente en tu nicho. No esperes nada a cambio al principio. Es un trabajo de medio y largo plazo pero vale la pena si eres constante.El trabajo de un departamento de marketing es ms complejo. Existen cada vez menos planes que se pueden planificar y ejecutar de A a la Z. El que mejor pueda adaptarse a los cambios, sea capaz de cambiar sus planes y a arriesgarse si la situacin lo requiere, podr sobrevivir los cambios que afectan el proceso de promocionar productos y empresas.2. CULTURACultura (en latn: cultura, 'cultivo') es un trmino que tiene muchos significados interrelacionados. Por ejemplo, en 1952, Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn compilaron una lista de 164 definiciones de cultura en Cultura: Una resea crtica de conceptos y definiciones. En el uso cotidiano, la palabra cultura se emplea para dos conceptos diferentes: Excelencia en el gusto por las bellas artes y las humanidades, tambin conocida como alta cultura. Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social, incluyendo los medios materiales que usan sus miembros para comunicarse entre s y resolver sus necesidades de todo tipo. Identidad CulturalIdentidad cultural es un conjunto de valores, orgullos, tradiciones, smbolos, creencias y modos de comportamiento que funcionan como elementos dentro de un grupo social y que actan para que los individuos que lo forman puedan fundamentar su sentimiento de pertenencia que hacen parte a la diversidad al interior de las mismas en respuesta a los intereses, cdigos, normas y rituales que comparten dichos grupos dentro de la cultura dominante. Tambin corresponde a la sumatoria de las diferentes identidades individuales de las personas que lo conforman en un grupo social ya que son todos elementos que permiten identificarnos, caracterizarnos y mostrar qu tenemos en comn y qu nos diferencia de otros lugares o culturas. Cultura organizacional, Cultura y grupoLa cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin.Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras".La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Tipos de cultura organizacional Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes: Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Caractersticas de la cultura organizacional Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar: Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes: Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin. Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

3. LA AUTOPERCEPCINLa autopercepcin es la imagen que se hace el individuo de l mismo cuando se trata de evaluar las propias fuerzas y autoestima.Nuestro comportamiento est determinado, en gran medida, por la idea que tenemos de nosotros mismos y, por lo tanto, desempea un rol importante en el stress personal, as como en dominio de este ltimo.Los sujetos cuya autoestima est debilitada y que no tienen mucha seguridad, son mucho ms proclives al stress que aquellos que tienen confianza en s mismos y se ven bajo una luz positiva.Los seres humanos somos los nicos sobre el planeta que tenemos la capacidad de percibirnos a nosotros mismos, tener una autoimagen y comprender nuestro estado afectivo, emocional y mental. El desarrollo de nuestra autoimagen y autoconcepto comienza desde la niez en el seno familiar en parte y con las experiencias e informacin que asimilamos del entorno.Dentro de este proceso no estn ajenas las experiencias personales, la informacin objetiva, verbal y subjetiva que recibimos de los dems e incluso la autoimagen que adopta nuestro ncleo familiar y nuestros mbitos de pertenencia.A travs de esta capacidad podemos reconocer en nosotros virtudes y defectos y percibir nuestro estado afectivo. El producto de la autopercepcin es subjetivo y puede tener una discrepancia con la realidad, sea que podemos tener un concepto de uno mismo desvirtuado de lo que realmente somos.Estos factores hacen presin porque le damos nosotros un valor de relevancia en nuestra consciencia y nos generan disconformidad, en funcin de aspectos derivados de la cultura del tener ms que del ser y nuestras reales necesidades de desarrollo en la vida.En la sociedad actual se debe ser exitoso, apto fsicamente, inteligente, tener buena apariencia y sobre todo estar sintonizado en modas o estilos de vida para poder en muchos casos ser aceptado por los dems. Esto constituye una exigencia por el hecho de que nosotros creemos que en ello se encuentra la felicidad y por lo tanto en la socializacin se constituye en un factor de presin, el cual de no cumplirlo nos genera disconformidad con nosotros mismos.Un ejemplo aclarara mejor el concepto, pensemos cuantos jvenes tienen trastornos severos de alimentacin porque su fsico, en muchos casos por causas genticas imposibles de modificar, no se ajusta a los patrones publicitarios, este factor se traduce en una falta de aceptacin consigo mismo que deriva en un trastorno (obviamente no es el nico factor que interviene, pero contribuye).Sin entrar en el anlisis y explicacin de que factores produciran que un joven reduzca su visin de la felicidad y aceptacin por los dems a una creencia irracional relacionada a una imagen, es el adolescente mismo el que asume la creencia y estrecha su conciencia a la aceptacin de la creencia irracional y que la percibe como una necesidad externa imperiosa, cuando en realidad su necesidad interna es la de descubrir internamente porque no se acepta como la naturaleza gentica lo provey. Por lo tanto hay algo que desconoce y que no auto percibe debido a algn conflicto interno que construyo en su aspecto cognitivo esa creencia irracional que lo gobierna y le impide auto conocer su real necesidad.

Por lo tanto la influencia social externa, producto de la incapacidad interna obnubila el autoconocimiento, que tiene por objeto conocernos en nuestra realidad, para detectar alarmas que indiquen una necesidad de cambio interno. En este ejemplo particular esa deteccin no se efecta y se produce cuando los resultados de su conducta alimentaria deterioran en forma alarmante su estado fsico. Por lo tanto podemos darnos cuenta de cuan necesaria es la aplicacin orientada y bien guiada de la capacidad de autoconocimiento para percibir nuestras reales necesidades.Podemos concluir que la autopercepcin permite tener en el consciente una impresin de nuestro interno la cual mediante el razonamiento analizarla, percibir como nos sentimos y que hay procesos internos nuestros que requieren de una mayor amplitud en el uso de esta facultad para poder percibir todas sus variables y traspasar la tendencia que todos los seres humanos tenemos a la puesta en marcha de mecanismos de defensa internos (represin, negacin, formacin reactiva, desplazamiento, proyeccin, introyeccin, fijacin o regresin a etapas anteriores) con el objeto de no querer percibir aquello que nos produce un importante impacto interno por contraste respecto a nuestros valores ideales asimilados y nuestra visin de nosotros mismos ideal.Para lograr conocernos lo ms fiel posible es necesario desarrollar fidelidad en esta capacidad que poseemos mediante su ejercicio, por medio del autoanlisis de los hechos relevantes y diarios de nuestra vida, mediante la meditacin y son muy tiles los ejercicios de relajacin, la flexibilidad con nosotros mismos y con todas las cosas y la auto aceptacin incondicional, con el fin de indagar en nosotros mismos nuestro estado y nuestras necesidades de autorrealizacin.En el ejemplo sobre la influencia de creencias irracionales provenientes de factores sociales podemos comprender que muchas veces nuestro interno puede estar en apariencia influenciado por aspectos externos, cuando en realidad el conflicto se encuentra en nosotros mismos, en algo a descubrir que necesita de nuestra capacidad de autoconciencia y de nuestro autoanlisis para llegar a reaprender lo que se convirti en una informacin parasita que obnubila nuestra consciencia y hasta llega a alterar nuestra conducta con posibles resultados devastadores para nosotros.

4. GERENCIANDO EQUIPOSNo todos los grupos o departamentos constituyen a equipo. Ni todos los negocios tienen la necesidad de trabajar bajo el concepto del equipo Ej. Los individuos que trabajan solos por su propia cuenta, tales como corredores en una compaa de inversin, bien pueden satisfacer las necesidades totales del grupo.Para muchas tareas o proyectos del negocio, sin embargo, un equipo funcional, cohesivo puede producir los resultados que ningn individuo podra manejar por s solo. Si usted cree su grupo beneficiara de la experiencia del equipo, entonces debe hacer el esfuerzo de construir un equipo eficaz.Qu es un Equipo?Un equipo es ms que apenas un grupo de los individuos que trabajan juntos. Algo, es un nmero pequeo de individuos con las habilidades complementarias confiadas a: Un propsito comn Metas compartidas del funcionamiento Un acercamiento a su misin para la cual se sostienen colectivamente responsablesPor qu crear equipos?Las Organizaciones forman equipos diferentes para diversos propsitos.Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento: Requiere una combinacin del conocimiento, de la maestra, de la experiencia, y de la perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo Requiere de un alto grado de interdependencia entre miembros del grupo Hacer frente a un desafo importante, tal como revertir beneficios descendentes (en estos casos, la capacidad de su grupo de superar el desafo abisagrar su xito en la construccin de un funcionamiento basado en ticas compartidas)En que son beneficiosos los equipos?Cuando los equipos trabajan bien, los resultados pueden probar ser muy productivos. Pueden incluir: Funcionamiento y creatividad crecientes con los talentos de todos los miembros del equipo que se centran en un problema o una tarea. Uso eficaz de la delegacin y de la flexibilidad en asignaciones de tareas Comunicacin mejorada Entrenamiento cruzado y desarrollo crecientes Puesta en prctica eficaz cuando cada uno en el equipo comparte el compromiso y la responsabilidadMuchas de estas ventajas fluyen de la sinergia de las habilidades y de las experiencias de los miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicacin que animan solucionar los problemas en curso. Finalmente, mucha gente disfruta, y se motiva, trabajando en equipos. Consecuentemente, entregan su mejor funcionamiento o performance al trabajar en equipo.

Cmo manejar a un equipoAdaptar su estilo directivo para adaptarse a una situacin dentro del equipo no tiene que significar encasillarse en un nuevo acercamiento que se sienta artificial, artificial, para usted. Es ms como realizar pequeos ajustes (o sintona fina) en sus comportamientos que simplemente tiempla lo que usted ya est haciendo, lo que le ayudar a mejorar la forma en que lidera su equipo.Considere las cuatro series continuas de la direccin de equipos a lo largo de las qu los encargados / managers pueden moverse segn sea necesario:Abracediferencias individualesAbrace la identidaddel grupo y sus metas

Fomente la ayudaentre miembros del equipoFomente la confrontacinentre miembros del equipo

Foco en el funcionamientoactual del equipoFoco en el aprendizaje delequipo y su desarrollo

Acente suautoridad directivaAcente la discrecin del equipoy la autonoma de sus miembros

Cada una de las series continuas antedichas ilustra un par de fuerzas que estn en conflicto, o en tensin, que residen en el corazn de la vida del equipo. Y, para cada criterio, es a veces apropiado gravitar, moverse de un extremo hacia el otro. Otras veces, es apropiado situarse en alguna parte en el centro. Todo depende de las necesidades de su equipo.Si usted pasa tambin mucho tiempo en cualquiera de los extremos de una de estas series continuas, el funcionamiento de su equipo sufrir. La tabla siguiente muestra ejemplos de cmo usted puede quedar pegado o atascado y lo que usted puede hacer para evitarlo.DESEQUILIBRIOCONSECUENCIASU DESAFO

Usted sobre-acenta (demasiado) las diferencias individuales dentro de su equipo.Los miembros del equipo pueden volverse excesivamente competitivos, engancharse en conflictos que tiendan a quebrantar el grupo, y desarrollar un estado mental del tipo ganar/perder.Permita la diferencia y la libertad individuales, pero establezca metas y agendas exigentes con las cuales todos los miembros del equipo estn comprometidos.

Usted sobre-acenta (demasiado) la ayuda dentro de su equipo.Los miembros del equipo evitan la confrontacin sana, productiva y suprimen sus pensamientos y sensaciones para preservar la armona.Encuentre las maneras de animar o alentar a que los miembros del equipo expresen pensamientos e y ideas que estn en conflicto sin dejar que dichos desacuerdos lleguen a ser demasiado personales o quebrantadores.

Usted sobre-acenta (demasiado) el funcionamiento actual de su equipo.Su equipo se focaliza en resultados a corto plazo y no desarrolla las capacidades de aprendizaje necesarias para afrontar nuevos desafos e innovar a largo plazo.Trate los errores como fuentes de aprendizaje en vez de razones de castigo. Propicie la toma de riesgos.

Usted sobre-acenta (demasiado) su autoridad directiva.Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades de toma de decisin ni de pensamiento crtico.Decida cundo:1. Tomar una decisin Ud. solo o2. En comn/conjunto con otro miembro del equipo o3. Pida consenso o4. Delegue la responsabilidad de la decisin.Usted tiene varias opciones.

Lograr el equilibrio razonable a lo largo de cualquiera de las cuatro series continuas de la direccin de equipos es un arte delicado, pero es un esfuerzo digno de ser realizado para construir a un equipo eficaz, flexible, e innovador que pueda adaptarse a los cambios y a los desafos que se presenten.

5. INTELIGENCIA EMOCIONALLa inteligencia emocional agrupa al conjunto de habilidades psicolgicas que permiten apreciar y expresar de manera equilibrada nuestras propias emociones, entender las de los dems, y utilizar esta informacin para guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.Habilidad 1: autocontrol, el dominio de uno mismoSi de una parte somos esclavos de nuestra propia naturaleza, y en ese sentido es muy escaso el control que podemos ejercer sobre la forma en que nuestro cerebro responde a los estmulos y sobre su manera de activar determinadas respuestas emocionales, por otra parte s que podemos ejercer algn control sobre la permanencia e intensidad de esos estados emocionales.As, el arte de contenerse, de dominar los arrebatos emocionales y de calmarse a uno mismo ha llegado a ser interpretado por psiclogos de la altura de D. W. Winnicott como el ms fundamental de los recursos psicolgicos. Y como ha demostrado una profusa investigacin, estas habilidades se pueden aprender y desarrollar, especialmente en los aos de la infancia en los que el cerebro est en perpetua adaptacin. Para comprender mejor estas afirmaciones, veamos su aplicacin en el caso del enfado y la tristeza.El enfado es una emocin negativa con un intenso poder seductor, pues se alimenta a s misma en una especie de crculo cerrado, en el que la persona despliega un dilogo interno para justificar el hecho de querer descargar la clera en contra de otro. Cuantas ms vueltas le da a los motivos que han originado su enfado, mayores y mejores razones creer tener para seguir enojado, alimentando con sus pensamientos la llama de su clera. El enfado, pues, se construye sobre el propio enfado y su naturaleza altamente inflamable atrapa las estructuras cerebrales, anulando toda gua cognitiva y conduciendo a la persona a las respuestas ms primitivas.Habilidad 2: el entusiasmo, la aptitud maestra para la vidaPor su poderosa influencia sobre todos los aspectos de la vida de una persona, las emociones se encuentran en el centro de la existencia; la habilidad del individuo para manejarlas acta como un poderoso predictor de su xito en el futuro. La capacidad de pensar, de planificar, concentrarse, solventar problemas, tomar decisiones y muchas otras actividades cognitivas indispensables en la vida pueden verse entorpecidas o favorecidas por nuestras emociones. As pues, el equipaje emocional de una persona, junto a su habilidad para controlar y manejar esas tendencias innatas, provee los lmites de sus capacidades mentales y determinan los logros que podr alcanzar en la vida. Habilidades emocionales como el entusiasmo, el gusto por lo que se hace o el optimismo representan unos estmulos ideales para el xito. De ah que la inteligencia emocional constituya la aptitud maestra para la vida.Si comparamos a dos personas con unas capacidades innatas equivalentes, una de las cuales se encuentra en la cspide de su carrera, mientras la otra se codea con la masa en un nivel de mediocridad, encontraremos que su principal diferencia radica en aspectos emocionales: por ejemplo, el entusiasmo y la tenacidad frente a todo tipo de contratiempos, que le habrn permitido al primero perseverar en la prctica ardua y rutinaria durante muchos aos.Habilidad 3: la empata, ponerse en la piel de los demsAlgunas personas tienen ms facilidad que otras para expresar con palabras sus propios sentimientos; existe otro tipo de individuos cuya incapacidad absoluta para hacerlo los lleva incluso a considerar que carecen de sentimientos. Peter Sifneos, psiquiatra de Harvard, acu el trmino alexitimia, que se compone del prefijo a (sin), junto a los vocablos lexis (palabra) y thymos (emocin), para referirse a la incapacidad de algunas personas para expresar con palabras sus propias vivencias.No es que los alexitmicos no sientan, simplemente carecen de la capacidad fundamental para identificar, comprender y expresar sus emociones. Este tipo de ignorancia hace de ellos personas planas y aburridas, que suelen quejarse de problemas clnicos difusos, y que tienden a confundir el sufrimiento emocional con el dolor fsico. Pero el efecto negativo de esta condicin rebasa el mbito privado de la persona en cuestin, en la medida en que la conciencia de s mismo es la facultad sobre la que se erige la empata. As, al no tener la menor idea de lo que sienten, los alexitmicos se encuentran completamente desorientados con respecto a los sentimientos de quienes les rodean.6. RECOMPENSA E INCENTIVOS

RecompensasUna recompensa es un premio que les das a tus empleados para que hagan un trabajo excepcional. stas pueden ser monetarias (certificados de regalo o dinero en efectivo) o no monetarios. Las recompensas no monetarias incluyen placas, fiestas o incluso slo una palmadita en la espalda para decir "buen trabajo". La idea es mostrarle aprecio para animarle a continuar logros.IncentivosUn incentivo es una manera de motivar a los empleados para que hagan un mejor trabajo en el futuro. Ofrecer un incentivo es como colgar una zanahoria delante de un conejo (si salta ms alto, puede agarrarla y reclamarla). Los incentivos comunes incluyen ofrecer comisiones de ventas, opciones sobre acciones o la promesa de una oficina ms grande. La idea es fomentar un mejor desempeo de los trabajadores puede que no estn alcanzando las metas deseadas.Ventajas de un plan de incentivos Los incentivos levantan el nimo. Un simple gracias o buen trabajo por parte de un supervisor puede hacer que una persona se sienta segura y orgullosa en su trabajo, as como otros incentivos ms sofisticados. Esa seguridad y ese orgullo pueden ayudar a lograr un mejor voluntario o empleado. Los incentivos le permiten mantener ayuda valiosa y atraer ms ayuda. Es muy sencillo, los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros en su organizacin deciden permanecer en ella. Adems, las buenas noticias corren rpido: otras personas en la comunidad en busca de trabajo u oportunidades de ser voluntarios naturalmente elegirn su organizacin como el lugar deseado para trabajar. Los incentivos incrementan la productividad (o seguridad o cualquier otra cosa que usted quiera promover) de los miembros de su organizacin. Si queda claro que un incremento en la productividad o una disminucin en los accidentes o la antigedad como miembro de la organizacin sern en buena manera (o en forma atractiva) recompensados, los empleados harn su mejor esfuerzo para ser productivos, cuidadosos o para permanecer en la organizacin. Cul es la conclusin final? Las cosas que son recompensadas se hacen. Un programa de incentivos puede reducir el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados por sus acciones o su antigedad. Los celos y la envidia pueden ser muy perjudiciales para una organizacin y de seguro surgirn si los empleados son recompensados en forma desigual. Al desarrollar un programa, usted se asegura que no se recompense a un empleado con una hamburguesa para celebrar sus cinco aos de servicio y a otro con el Tour d'Argent.7. DIFERENCIASPiensa bien lo siguiente: Cuntas personas, incluyndote a ti, evitan las confrontaciones? Por qu las personas evitan situaciones en donde tienen una diferencia de opinin con otra persona?Te puedes sentir inseguro o intimidado ante ciertas personas cuando te confrontan, o no estn de acuerdo contigo. Puede ser incmodo ver a ciertas personas molestas, llorando o levantando la voz. Pero las diferencias y las confrontaciones son parte de la vida y de los negocios.Aborda las confrontaciones y responde ante situaciones emocionales!No explotes y no te eches para atrs.Enojarse no est mal. El enojo simplemente significa que no ests de acuerdo con la situacin. En tu opinin hay algo que no est bien, que se tiene que atender. Hay dos reacciones de enojo que cortan la comunicacin y eliminan cualquier posibilidad de solucin a un problema, explotar o echarse para atrs. Cuando la gente grita o levanta la voz, corta la comunicacin. Por lo tanto debes comunicar claramente tu punto de vista, pero de una manera respetuosa y gentil, y considerando los sentimientos de la otra persona.Busca un lugar ms privado.Normalmente las personas no quieren pblico cuando discuten algn asunto controversial que los ha enojado. Ve a un lugar donde no tengas distraccin y no interfieran personas ajenas.Maneja las emociones mediante acciones, no reacciones.Antes de afrontar el problema, mantn la calma para estar en control de tus emociones. Una de las mejores formas de difuminar las emociones hacia a alguien, es escuchando. Comprende bien el punto de vista de la otra parte, reptelo si es necesario. Pide que hagan lo mismo con tu punto de vista.Ataca al problema, no a la persona.Puesto sobre la mesa el problema y los puntos de vista de las partes, busca reas en donde haya concordancia antes de ver las diferencias.Ahora tienes las bases para encontrar soluciones y resoluciones a tus desacuerdos. Recuerda que muchas veces con solo escuchar atentamente se resolvern. Invita a la otra parte a buscar soluciones superiores, situaciones de ganar-ganar. Innoven, sean creativos. Inclusive pueden involucrar a un mediador externo para facilitar la comunicacin.8. GERENCIANDO CON INTEGRIDADGerenciar? Para qu? Quin debe de Gerenciar? Y, para qu o porqu con integridad? Gerenciar es trabajar con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la organizacin.El Gerenciamiento es una actividad comprensiva, que involucra la combinacin y coordinacin de recursos humanos, fsicos y financieros que coadyuva a alcanzar objetivos, mientras que promueve un ambiente laboral productivo y agradable para todos aquellos involucrados.Entonces Gerenciar involucra a todos aquellos que tienen un equipo de trabajo a su cargo dentro de las organizaciones. La pregunta sera si todas las personas que tienen esta responsabilidad se encuentran preparadas para ello, Qu se requiere?Para llegar a ocupar un puesto de gerente, se debe contar con ciertas aptitudes que pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situacin particular, entre ellas, encontramos el trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo y de gua, autoridad y formalidad, entre otras. Todas estas caractersticas tienden a facilitar la generacin de espacios de trabajo adecuados en los cuales los gerentes pueden encontrar mejores resultados.La base fundamental de un buen gerente es la medida de eficiencia y eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados.Si bien la actividad de Gerenciar tiene implicaciones de tipo organizacional, de planeacin, organizacin, ejecucin, control y retroalimentacin, tambin tiene las enfocadas al ser humano, pues los equipos de trabajo de cualquier Gerente son formados por personas. Muy bien, y Qu tiene ver la integridad en el Gerenciamiento?La integridad es definida como la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situacin. Pareciera ser que estos conceptos que delinean un modelo de comportamiento en las personas slo tenemos relacin con ellos en nuestros primeros aos de vida, a travs de la escuela y de nuestros padres. Sin embargo con el paso del tiempo estos importantes valores los dejamos de lado o adquieren un valor relativo. Es por ello que retomar en estos tiempos un valor tan importante como la Integridad, es una herramienta indispensable para el mejor desarrollar de la labor de Gerenciar.Para Gerenciar con Integridad Debemos de ser sincero y transparente en nuestras opiniones que se adecuan a nuestros pensamientos. Presentar la verdad en el momento adecuado y de manera cordial. Actuar en total congruencia y en todo momento de acuerdo a nuestros principios. Asumir la responsabilidad de los beneficios adquiridos. Usar con propiedad la informacin confidencial de nuestra organizacin.

La integridad seala a una persona de una sola pieza, coherente y congruente, llevar a cabo este comportamiento en todas las situaciones personales y profesionales de nuestra vida es una labor ardua, pero no imposible.Un Gerente debe analizar Cules son los principios bsicos que guan mis acciones? Soy fiel a ellos? Evita juzgar a los dems de manera precipitada, es mejor comprender y corregir en lugar de juzgar. Conocer sus limitaciones y ser sincero con sus respuestas, medir las cargas de trabajo encargadas y el cumplimiento de plazos. Cuidar su comportamiento para que este sea un ejemplo digno de l y su entorno. Es un reto actuar con integridad, pero el esfuerzo bien vale la pena para crear mejores Gerentes, mejores equipos de trabajo, mejores empresas y un mejor pas

LA GERENCIA Y LAS ESTRATEGIASQu es el pensamiento estratgico?El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere contestando 4 preguntas: dnde estaba ayer? Dnde estoy hoy? Dnde quiero estar maana? y cmo har para conseguirlo?Es ms sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difcil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo.El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en el clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrir tal otra. El pensamiento estratgico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la gua es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si t quieres saber qu ocurrir en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventndolo.Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observacin, problema, hiptesis, seleccin y ejecucin, y convertirlo en un pensamiento estratgico para que la razn se combine con la pasin.1. BUSCAR LA CAUSA DEL EFECTOSi pretendo llegar a 256 y para lograrlo tengo dos nmeros 4 no es el mismo pensamiento estratgico que partir de dos 4 y elevarlos a la cuarta aunque el resultado sea el mismo. El pensamiento estratgico remodelado es como ver una pelcula desde el final. La diferencia es que la pelcula todava no existe, uno mismo la deber realizar.La Estrategia es el elemento esencial de la gestin. El enemigo principal de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto ms lejano es el objetivo ms falible ser. 2. LA LEY DE MURPHYEl pensamiento estratgico disea para reducir la incertidumbre, el segundo enemigo que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace necesario. El pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexin y el de la accin pero da prioridad a la segunda. La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor forma de combatir la ley de Murphy segn la cual todo lo que puede salir mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles.3. EL INTELECTUAL Y EL HOMBRE DE ACCINEn el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de accin que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener xito o uno mismo ser los dos.El concepto de creacin es la unin de la creatividad, el plan y la accin ejecutiva.Estrategia etimolgicamente significa "general". La estrategia no separa el plan de la accin. La estrategia del lder es lograr que se concreten sus propsitos enfrentando a los competidores que quieren lograr sus mismos objetivos.4. EL ESTRATEGA Y EL PLANIFICADOREn esto radica la diferencia del Estratega con el Planificador, porque ste no conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvos. El estratega debe lograr un pensamiento estratgico en el cual la Accin garantice que la Reflexin se cumpla, y que la reflexin incorpore la lgica de la Accin. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos.5. LOS VALORES ESTRATGICOS. COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

LOS VALORES ESTRATGICOSA este respecto existe abundante informacin ya que los valores representan convicciones filosficas de los especialistas en planificacin administrativa entre la que podemos citar en primer lugar a la tica, la calidad total, la seguridad, cero errores como lo mas importantes, siendo preciso tomar un breve concepto de estos valores as tenemos :TICADentro de esta, se encuentran los valores ya preestablecidos o determinados que regulan el comportamiento axiolgico de los seres humanos y ayudan a colocar a la institucin o empresa en un sitial de xito.SEGURIDADEste valor se remonta hasta la antigedad cuando en el hombre se despierta el instinto de conservacin.La seguridad antes que una accin es un sentimiento que debe estar presente en toda persona, este mismo principio se extiende a la empresa tomando el nombre de seguridad integral, cuya prevencin abarca no solo la preservacin de las personas sino tambin los productos y los establecimientos.INNOVACIONDentro del mundo competitivo en que vivimos la institucin debe estar dispuesta a experimentar las nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el xito se logran a travs de la innovacin. En la actualidad romper el esquema de viejos paradigmas es muy importante para de esta forma alcanzar el progreso y el desarrollo.IMAGEN DE LA INSTITUCION O EMPRESALa imagen de la entidad es tan importante como la dignidad de la persona y conservarla debe ser siempre su objetivo principal. A este respecto las relaciones pblicas e industriales han demostrado su necesidad.CALIDAD TOTALLa calidad total resulta ser un valor de vital importancia tanto por su condicin como gran controlador que evita los desperdicios de insumos como por la responsabilidad de presentar un buen producto al servicio de la comunidad.CERO ERRORESUna de las causas que traen abajo a las empresas es la frecuente incidencia de cometer errores tanto por desconocimiento como por la falta de profesionalismo.Este valor puede ser alcanzado en tanto y cuanto el personal laboral se encuentra debidamente capacitado para la funcin que desempea. COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICOPlanificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma en cuenta la tcnica de cuantificacin, es decir, el concebir el objetivo a partir de cantidades y datos concretos que responden a las preguntas : para qu?, cuando?, donde?, cmo?, con qu?, con quin?.Tener claro los objetivos, una vez respondidas las cuestiones anteriores, permite contar con una perspectiva temporal y de accin clara y segura y permite, adems, dirigir toda nuestra energa hacia un centro comn, sin dispensarnos.Los planes y objetivos vitales, podemos clasificarlos en cuatro plazos o rangos de tiempo, a saber: A plazo inmediato (de seis meses a un ao) A corto plazo (de uno a dos aos) A mediano plazo (de dos a tres aos) A largo plazo (de tres aos en adelante)Los planes tambin han originado la existencia de objetivos generales y objetivos especficos o metas, cuya nica explicacin y sentido es ser acciones necesarias y condicionales para el logro del objetivo general o mayor.La mayora de los problemas con objetivos y plazos, surgen cuando se emprenden acciones sin haberlas meditado antes. Se afirma que por cada hora que se use en el planear, se ahorra de tres a cuatro en la ejecucin y ocasiona el logro de mejores resultados. Si falla en el planeamiento est perdiendo tiempo.Para la utilizacin efectiva del propio tiempo es esencial una planificacin diaria, elaborada la noche anterior o al empezar el da, en coherencia y consistencia con las acciones y los objetivos a plazo inmediato y a corto plazo.Todo proceso de planeamiento estratgico de vida requiere de un anlisis y confrontacin de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano es una realidad individual, el fenmeno social influye en la persona a travs de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones, creencias, etc. Que, en la mayora de casos, determina y crea un sistema valorativo en la persona humana.6. EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

1. Clarificacin Asegurarse que escuch al cliente correctamenteAs como nosotros contamos con nuestra propia jerga de trminos al hablar de negocios, los clientes cuentan con su propio vocabulario. En ocasiones podemos malinterpretar lo que el cliente realmente pregunta por no tener suficientemente claro lo que ellos quieren lograr, o si su afirmacin o pregunta est fundamentada en informacin, condiciones o situaciones de las cuales no seamos conscientes. Intente entonces clarificar para entender exactamente lo que se espera lograr.Replantee la pregunta claramente, si es necesarioRefrasear o replantear la pregunta en sus propias palabras es una buena manera de clarificar si entendi lo que el cliente pregunta.Clarificar todos los puntos ambiguosCiertas palabras pueden significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, si un cliente le dice que le gustara que corrigiramos un problema de lealtad, qu es realmente lo que quieren decir? Los clientes se estn retirando por un servicio a clientes pobre o porque la competencia se los est llevando o porque no se encuentran satisfechos con el producto? O con lealtad, se estn refiriendo a un programa para incrementar el uso o compra entre clientes? Analice y cuestione todas las palabras o frases ambiguas para entender realmente lo que se ha querido decir.Ejemplos de preguntas duras que han hecho algunos clientes:"Qu es esto? Cul es la mejor manera de servirlo a los consumidores?""Hacia dnde vamos? Dnde debiramos estar de 6-9 meses?2. CategorizacinCul es el tema bsico de la pregunta?Es lo que ellos preguntan bsicamente al lidiar con adquisicin, posicionamiento, lealtad, creacin de trfico, etc. Esto le brinda un lugar para empezar y le ayudar a conocer la informacin adicional que necesitar y otras preguntas que necesite realizar.Algunos ejemplos de preguntas y el tema o categora en la que caen: Estrategia de Negocios:- "En qu negocio me encuentro?"-"Hacia dnde vamos? Dnde debiramos estar de 6-9 meses, 5 aos a partir de ahora?"-"Qu es lo nuevo en el mundo de marketing de la msica y el entretenimiento a travs de canales directos?".Posicionamiento-"Cmo nos definimos en el mercado ante nuestro objetivo?"-"Qu es esto? Cul es la mejor manera de servirlo a los consumidores?"-"Cmo podemos diferenciarnos de nuestros ms grandes e importantes competidores?"Targeting (Audiencias o Pblico Objetivo)-"A quin queremos y a quin no?___Desarrollo de Programa-"Cules son los nuevos acercamientos en comunicacin, nuevas maneras de vender los productos existentes?"-"Cul es la mejor oferta para obtener ms miembros para el Club?".Lealtad, Retencin, Para que no se vayan los clientes-"Qu podemos hacer para asegurar la lealtad de nuestros mejores tarjeta habientes?"-"Cmo podemos asegurarnos de que el dueo actual de un Ford considere un Ford para su prxima compra?"Manejo de Prioridades-"Dnde estarn mejor invertidos nuestros esfuerzos?"-"Debiramos apoya a la marca o continuar gastando todos nuestros recursos en obtener nuevos miembros?"Planeacin de Contingencias-"Qu tal si...?"-"Cmo planeamos la aparicin de un competidor eventual?"Adquisicin- "Tras de quienes debemos ir y cmo los conseguimos?"Desarrollo de Nuevos Productos-"Cmo podemos expandir nuestro portafolio de productos?"Nuevos Medios-"Cmo podemos explotar las oportunidades de los canales de comunicacin emergentes?"3. Diseccin- Romper la pregunta global en pequeas partes manejables. Esto lo forzar a entender las dinmicas del problema. Le da idea del flujo del problema.Ejemplos: "Cmo podemos diferenciarnos de nuestros competidores ms importantes y grandes?"Un acercamiento en la manera de preguntar puede ser:-Quines son los competidores ms importantes?-Cules son las fortalezas y debilidades de sus ms grandes competidores?-Cmo se encuentra posicionada la competencia?Las herramientas ms importantes para realizar esto son el Mapping y el FODA.4. Re-enfoque-Replanteando la tareaEn este punto, replantee al cliente lo que pregunt. Despus de discutir su peticin a mayor detalle, con frecuencia la naturaleza y las caractersticas de la tarea cambiarn a partir de la primera afirmacin del cliente. Deberamos de tener una idea clara de lo que el cliente quiere.-PregunteEs lo que era?Cambi el nfasis? (por ejemplo lo que pareca un problema de retencin es ms bien un problema de adquisicin y targeting?Desligue los conceptos si lo considera adecuado, en preguntas separadas.-reas prioritarias del enfoque estratgicoCul sub-pregunta se debera atender primero?Qu temas secundarios debieran examinarse de manera separada, o tal vez toda?5. Anlisis-Identificar si existen formas, modelos, herramientas que son especialmente relevantes para obtener la informacin. (Tcnicas y mtodos de investigacin).Tcnicas AnalticasTargeting Quien es el consumidor Anlisis Situacional FODA Posicionamiento Trade Offs (Solucin a medio camino entre la velocidad y la precisin) Representaciones Grficas, Simblicas y Pictricas Diagramas de Venn Diagramas de flujo Mapping6. Bsqueda de Soluciones-Lluvia de ideas con uno mismoPiense en lo que ha aprendido. Sintese y escriba las soluciones potenciales, piense "fuera de la caja". No se restrinja a pensar nicamente en soluciones seguras. Escriba tambin las que impliquen riesgo, las lejanas, las que no se podran hacer. Estas con frecuencia pueden llevarnos a "germinar" una idea que puede re-trabajarse, re-pensarse y masajearse para llevarnos a algo que sea innovador y rompa con parmetros.7. Evaluacin de la Solucin-Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios.Identifica los criterios y parmetros claves. Mira cada solucin que has pensado y evala su viabilidad de acuerdo a esos criterios. Haz una lista de estas soluciones en orden del potencial que tienen.Cmo justificas la recomendacin que hacemos? Cul es el racional para esta recomendacin? Despus que hayas pasado por este proceso de la discusin con el cliente y lo que has hecho por tu cuenta, el siguiente paso ser discutirlo con tu jefe o con tu equipo de proyecto. As que para estar preparado para tu presentacin de la tarea y tus ideas, piensa como justificar estas ideas.Cmo decides los criterios?* Amrralo al caso de negocio.* Reflejan los objetivos del cliente (tanto los que ha expresado como los que implica el cliente)* Piensa en la respuesta o aceptacin del consumidor.* Haz hiptesis sobre las posibles respuestas de la competencia.* Identifica de arriba a abajo las potencialidades.* Pago a largo plazo vs. Corto plazo* Evala tus recursos:-Identificar que se podra hacer si...-Recomendar slo lo que se puede hacer.7. CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA

La estrategia es la parte ms importante del proceso de desarrollo de comunicacin, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratgicas difciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada paso de nuestra relacin con los clientes.La estrategia es un proceso que involucra la recoleccin, anlisis, asimilacin y evaluacin de informacin, investigacin y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevar a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado.Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del ejrcito tradicionalmente utilizado en el terreno de las operaciones guerreras, y utilizada recientemente en otras actividades humanas y de negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se utilizan para cumplir los objetivos.Es el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la poltica. Es el arte de la dialctica de las fuerzas, o an ms exactamente, el arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto.Originalmente el trmino estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refiri a la actividad de un nmero muy reducido de personas; hoy, por el contrario, el trmino se ha generalizado y se entiende por estrategia toda organizacin racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar, mediante el empleo ms econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia ms que una disciplina o una doctrina, es una metodologa, un mtodo de raciocinio, que permite analizar la situacin, darle un verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos ms adecuados. Esta concepcin se aplica al campo econmico, poltico, diplomtico y aun en la vida diaria.8. FINALIDAD DE LA ESTRATEGIASe puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la poltica utilizando lo mejor posible los medios de que se dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarqua deben considerarse que es necesario, en primer trmino una decisin. Esta puede ser catalogada como un acontecimiento de carcter psicolgico que se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o proseguir la lucha, es intil.Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptacin de tales actuales condiciones onerosas), defensivos (de proteccin del territorio o de tales o cuales intereses) o incluso pretender sencillamente STATU QUO poltico.EL BUEN ESTRATEGAEs inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para resolver problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar ms all de la "caja".Es analtico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones.Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco, contina en lnea.Es curioso - ve ms all de la superficie del problema. No tomar todo como se lo dicen en primer trmino. Tambin tiene la curiosidad e inters de conocer el mundo, que sucede en entretenimiento, poltica, noticias, etc.Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Ver los problemas como oportunidades.Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos electrnicos con su cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una buena relacin con todos.9. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIAMs all de grandes teoras sobre la definicin de la estrategia, lo primero que hemos de tener claro es que es y para qu sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo anlisis tanto de nuestra organizacin como del entorno para definir un plan de accin que nos lleve a mejorar nuestra posicin sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un caminoEn muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen estrategias "continuistas, es decir, suponer que, los clientes y competidores no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma lnea que la de los ltimos 30 aos, hay una buena resistencia al cambio y esta solucin no suele ser buena. Lo que funcionaba hace 30 aos no suele funcionar actualmente.Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras a lo largo de X aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia intil y nos llevar directamente a competicin por precios disminuyendo el margen de beneficio da tras da y acaba siendo un cncer para la empresa.Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y capacidades. Hoy en da tanto militares, como civiles encaran asuntos estratgicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolucin conceptual que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensin conceptual de ciencia universal cuya aplicacin se ha extendido a casi todas las actividades trascendentales del hombre.Actualmente, a la estrategia se considera no como un plan para iniciar y llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para controlar una situacin de amenaza potencial permanente en cualquier campo de accin.

PLANEACIN ESTRATEGICAEstrategia Empresarial1. PLANEACIN ESTRATGICA: QU ES?, OBJETIVO Y POR QU LOS HACEMOS?The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin.Para llevar equilibradamente el rumbo de la organizacin en funcin a los requerimientos de la empresa alineados tecnolgicamente.2. PLANEACIN ESTRATGICA: ETAPAS. PROCESO DE EVOLUCIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICALa planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.

3. DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICAPremisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas: A.Formulacin de la estrategiaLa formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.B.Implementacin de la estrategiaPara implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.C.Evaluacin de la estrategiaUna vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin.Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico.He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: est efectundose la estrategia tal como fue planeada? Estn logrando los resultados deseados?4. ANLISIS DEFINIENDO UN SISTEMA (MODELOS) DE PLANEACIN ESTRATGICA.a. ANLISIS GENERAL.En la planeacin encontramos diferentes modalidades como la operativa, participativa, normativa, estratgica y prospectiva, entre otras, siendo su principal diferencia el cmo ejecutar la planeacin, ya que todas, tambin por definicin, pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones.5. PLANEACIN ESTRATGICAa. INFORMACIN ACTUALEl concepto de la planeacin estratgica evolucion en estrecha relacin con el aspecto econmico y financiero de las empresas, en la medida en que crecieron se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se identificaron en este proceso:a) La de portafolio de inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado.b) La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y la posicin de la unidad posicin de la unidad estratgica de negocios dentro de la industria.c) La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.6. PLANEACIN ESTRATGICALa Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, se recomienda un aspecto muy importante, como lo es el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.7. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

Finalmente la Inteligencia Emocional es utilizada para establecer estrategias en las organizaciones, ya sea de ventas, planes, Recursos Humanos y ms que una cualidad de la persona, es explotada como herramienta para la toma de decisiones. Sin Embargo la Gerencia y las estrategias buscan llevar a paso firme el rumbo de una organizacin a travs de una serie de procesos y herramientas para cumplir el logro de los objetivos de la empresa.La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente, que permita a la organizacin alinearse junto con las tecnologas de la informacin para ser competitivas cada da.

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