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Pensamiento Estratégico Tema 3: Herramientas para el análisis interno y externo
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Pensamiento Estratégico
Tema 3: Herramientas para el análisis
interno y externo
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
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Tema 3 Análisis para el análisis interno y externo
Introducción
En este tema abordaremos el uso de tres herramientas de análisis para entender
el sector-industria y su funcionamiento.
Estas herramientas son un marco de referencia mediante el cual habremos de
plantear diferentes hipótesis sobre el porqué una organización o empresa posee
una ventaja competitiva y logra sostenerla.
Lo importante de estas herramientas, consiste en la posibilidad de estudiar la
organización interactuando en el sector, es decir, podremos entender la relación
dialógica de la institución con su entorno.
Más que estudiar el sector y la institución por separado o sumadas, abordaremos
el tema de la resultante de su interacción en función de las decisiones que se
tomen.
Temario
3. Herramientas para el análisis interno y externo
3.1 Análisis de la atractividad de la industria (Modelo de Michael Porter)
3.2 Segmentación de mercados
3.3 Cadena de valor
3. 4 Mezcla de valor única
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Objetivos
1. Discutir cada una de las 5 fuerzas que componen el modelo de Michael
Porter.
2. Analizar las diferentes etapas que forman el ciclo de vida del sector-
industria y las ventanas de oportunidad que presenta cada etapa para la
formulación de estrategias y posicionamiento.
3. Entender las diferencia específicas entre los mercados y la necesidad de
segmentarlos.
4. Describir el concepto de cadena de valor, y como los diferentes sistemas
de valor se relacionan entre sí. Entender el concepto de mezcla de valor
única.
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3.1 Análisis de atractividad de la industria
El Modelo de Michael Porter
Un sector-industria es el conjunto de empresas que ofrecen productos o
servicios que son directamente sustitutos entre sí, ya que satisfacen la misma
necesidad o realizan la misma función.
Una herramienta fundamental para elaborar estrategias bien enfocadas es el
análisis de la industria. Este análisis tiene por objeto determinar la
atractividad del sector a la que pertenece la institución, ya que al menos un 40%
de la rentabilidad de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) depende de a que
industria pertenece.
En conjunto con esta herramienta, se realiza el análisis competitivo, que tiene
por objeto estudiar el comportamiento, y las características de los competidores.
El resultado de estos análisis determina el posicionamiento de la organización o
institución.
El marco conceptual más conocido para el análisis de la industria, desarrollado
por Michael E. Porter, establece que son cinco (5) fuerzas las que determinan la
estructura y la atractividad del sector-industria, variando de sector a sector, la
intensidad de cada una de ellas. Estas fuerzas determinan la rentabilidad del
sector al influir en los precios, los costos y el nivel de inversión requerida para
participar en ella.
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La estructura del sector-industria, aunque en períodos es estable, se caracteriza
por ser dinámica, es decir, cambia en el tiempo. Satisfacer las necesidades del
consumidor es un pre-requisito para la rentabilidad de la industria, pero el punto
relevante para las empresas, es si pueden retener el valor que ellos crean para
los consumidores o si es transferido a otros, o se disipa en el proceso de
competir. Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir y alterar la
estructura, mediante la modificación consciente de esas fuerzas.
Elementos que conforman la estructura de la industria. Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter:
1. El poder de negociación de los clientes
Es una de las fuerzas reconocidas determinante de la atractividad, a mayor
poder de los clientes, menor atractividad del sector o industria. Los factores que
determinan el nivel de fuerza de los clientes son prácticamente los mismos que
determinan la fuerza de los proveedores, visto desde el lado opuesto.
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2. El poder de negociación de los proveedores
Determina el nivel general de precios del sector, a través de decidir cuánto está
dispuesto a pagar por un producto, en función de las opciones que tiene. Los
participantes, deseando captar estos consumidores, pueden o no traspasar
parte del precio en forma de descuentos para los consumidores, a fin de
incrementar su participación.
3. La amenaza de nuevos competidores (Nuevas entradas)
Determina la probabilidad de que nuevas firmas entren a despuntar el valor
creado en el sector- industria, provocando que este pase a los consumidores en
forma de menores precios, o disipándolo al elevar los costos de competir y
defender las participaciones de mercado.
Entre mayor sea la amenaza de nuevos competidores, la atractividad para los
que participan en el sector, es menor. Esta fuerza es contrarrestada con uno de
los elementos clave de la estrategia, que son las barreras de entrada.
Estas barreras consisten en aquellos elementos que disuaden a posibles
interesados en entrar a la industria (Ejemplo: Altas economías de escala, altos
requerimientos de inversión, acceso restringido a patentes, certificaciones, etc.)
4. La amenaza de productos sustitutos
Originada por la invitación de los precios altos en la industria, funciona
presentándose a la sombra de los participantes, poniendo una cuota superior al
nivel de precios de la industria, mediante la introducción de productos que
ofrecen algunas (No todas) de las características de valor para los clientes,
mediante una modificación a la baja en los precios.
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Es decir, modificando la relación costo beneficio para el consumidor. Y forzando
a los participantes a defenderse mediante inversiones y en ocasiones a reducir
precios. Es por ello, que la amenaza de productos sustitutos influye de manera
importante en la rentabilidad sostenida en el largo plazo del sector.
Si existe una fuerte amenaza de sustitución por otros productos o servicios que
satisfacen la misma necesidad, entonces la atractividad de la industria es menor
y es muy posible que la rentabilidad se vea disminuida.
El impacto de esta amenaza depende de factores como la disponibilidad de
sustitutos, los costos de cambio para el cliente, la agresividad de los productores
de sustitutos, etc.
5. La rivalidad en la industria o sector
Es la fuerza central ya que refleja la operación conjunta de las otras .La
intensidad de la rivalidad entre las organizaciones participantes, determina hasta
donde van a disputarse entre ellos el valor creado, lo van a pasar a estos últimos
en forma de menores precios o mejores atributos, o los disiparan en forma de
mayores costos de competir. Entre mayor sea la rivalidad entre los competidores
de la industria, la rentabilidad tenderá a ser menor.
Esta rivalidad está relacionada con algunos factores tales como: el crecimiento
de la demanda en el sector, la importancia de los costos fijos (nivel de
punto de equilibrio), la importancia de diferenciación en el producto y la
concentración y balance entre competidores.
La rivalidad se ve acentuada cuando existen fuertes barreras de salida, tales
como: contar con activos especializados, alto costo de salida del negocio,
interrelación estratégica con otros negocios, fuertes barreras emocionales, etc.
que disuaden a los competidores actuales de cerrar el negocio o cambiar de giro,
aunque los resultados sean malos o la rentabilidad sea baja.
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La estructura de la industria, por tanto, determina quien retiene determinada
proporción del valor que un producto representa en la industria. En la medida de
que el valor creado para una industria sea mayor, la estructura de la industria se
vuelve más relevante.
Análisis del ciclo de vida de una industria
Una herramienta importante de para analizar la evolución de un sector o industria,
es el concepto de ciclo de vida de la industria, el cual identifica cinco etapas
importantes secuenciales que conducen a cinco diferentes tipos de entorno. (Ver
figura)
La tarea de todo estratega es anticipar que cambios se están dando, para estar
atentos a las nuevas configuraciones propias del desarrollo dinámico de un
entorno industrial. Las diferentes etapas pueden ofrecer distintas oportunidades y
limitaciones en relación con las opciones estratégicas. Hay momentos en que se
dan ciertos puntos críticos o de inflexión, que pueden alterar el equilibrio
competitivo de la industria. No se trata de ser adivino, lo que se trata es de
establecer cuáles son las condiciones que favorecen ciertos tipos de estrategia.
Vamos a describir ahora ciertas repercusiones para la estrategia.
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Industrias en introducción
Un sector-industria en introducción es aquél que apenas empieza a desarrollarse.
El crecimiento en esta etapa es lento, debido a la falta de familiaridad de los
compradores, al tiempo que los precios aún son altos pues las compañías
participantes aún no alcanzan una escala, que les permita disminuirlos.
La estrategia consiste fundamentalmente en desarrollar clientes educándolos al
tiempo que se desarrollan los canales de distribución.
La etapa de crecimiento
Una vez que comienza a despegar la demanda por el producto, se da entonces
una etapa de crecimiento, donde la demanda se amplia con rapidez, y el número
de consumidores se incrementa. En esta etapa, el control tecnológico empieza a
disminuir, pues el mercado se empieza a familiarizar. En esta etapa pocas
empresas han logrado escala, por lo que no puede pensarse que sea una
barrera de entrada. El rápido crecimiento puede ofrecer oportunidades a los
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participantes, evitando una rivalidad fuerte entre ellos. En esta etapa, debe uno
prepararse para lo que viene, pues la industria entrará en una etapa de agitación.
La agitación en la industria (reacomodo)
No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. El
crecimiento se vuelve lento y la industria requiere un reacomodo. En este período,
la competencia se vuelve más intensa, ya que empieza a existir des-balance
entre oferta y demanda, debido al exceso de capacidad y a la disminución del
crecimiento.
El resultado del ajuste, será una baja en precio, forzando la salida de algunos
competidores,
Industrias maduras
La etapa de madurez se caracteriza por un mercado saturado, la demanda se
limita a la sustitución y el crecimiento es bajo. Por lo general se dan crecimientos
al ritmo poblacional. En esta etapa, difícilmente se incorpora una nueva
organización, y las instituciones, debido a la reducción de precios, empiezan
enfocarse en costos y a ofrecer un valor superior con el fin de mantener sus
clientes. También se puede generar una ola de fusiones o asociaciones, con el
fin de regular la oferta, lo que hace que disminuya la rivalidad, pero las guerras
de precios periódicas siguen presentes.
Industrias en declinación
Al cabo del tiempo, las nuevas tecnologías contribuyen a un crecimiento negativo
y se empieza a dar una sustitución importante en las tasas de uso y de
consumidores, llegando a decrecer fuertemente, lo que se traduce en excedentes
de capacidad importantes, lo que agudiza la guerra de precios.
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La importancia del ciclo, se deriva de la necesidad de conocer que opciones
estratégicas pueden ser mejores en cada etapa, para aprovechar la
imperfección del mercado y de la competencia. Esto requiere de estar atento a
nuevos grupos nacientes o embrionarios, al igual que a los cambios en los
patrones de consumo de la sociedad. El ciclo puede alterarse, mediante la
introducción de innovaciones o revitalizarse por nuevo de nuevas modas o
nuevas percepciones.
Industrias en declinación, también se pueden revitalizar con los conceptos de
ecología y sustentabilidad. El caso de los envases, es un ejemplo, pues el precio
de los energéticos y lo no biodegradable de los mismos, puede ofrecer una
oportunidad para revitalizar el vidrio. Otro gran ejemplo, pudiera ser la industria
de las bicicletas, la cual sin duda, constituye un bello ejemplo de permanencia en
el cambio.
El entorno puede cambiar y hacer que se presenten nuevas discontinuidades. La
pregunta importante consiste en replantearse “cuanto nuevo espacio de
maniobra se tiene”. Debemos recordar que no hay función sin estructura. Así, al
modificarse la estructura, se modifica la naturaleza de la competencia. Cada
etapa puede ofrecer nuevas oportunidades o limitaciones en relación a las
opciones estratégicas a ejercer.
¿Cómo catalogarías la etapa en que se encuentra la UNID en
relación al ciclo de vida del sector? ¿Cuáles son 3 argumentos
para tal afirmación?
Se te recomienda revisar los considerandos del decreto que
hace obligatoria la educación media superior, publicado el 9 de
febrero de 2012 en el Diario Oficial de la Federación.
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3.2 Segmentación de mercados
Uno de los elementos clave de la identificación del posicionamiento es la
definición de los segmentos. Sí no se piensa en segmentos, no se está
pensando. Pensar en segmentos significa que se tiene que pensar en que es lo
que induce a los grupos de clientes a consumir y las acciones que tienen o de
las que pueden disponer.
¿Qué es lo que los mueve?
¿Qué los atrae?
¿En qué difieren entre sí?
¿Cómo reagrupar en segmentos comercialmente significativos?
La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Es un
proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con
necesidades semejantes. La mejor segmentación, será aquella que mejor
refleje las diferencias estructurales entre los mercados. Los segmentos
deben ser bien identificados en el mercado, medibles en su tamaño y debe ser
posible estimar la participación de cada uno de los competidores.
Entre las posibles variables de segmentación, se pueden mencionar: variedad
de producto o usos, tipo de comprador y ocasión de compra, demografía y
segmentación geográfica.
Por variedad de producto o usos: se refiere al comportamiento relacionado
con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y
la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.
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Por tipo de comprador y ocasión de compra: atributos relacionados con
pensamientos, sentimientos y conductas de una persona incluye la moda y las
características del estilo de vida.
Demografía: variables como edades, hábitos y costumbres de la región, idioma,
festividades acostumbradas, edad, género, nivel socio-económico (poder de
compra).
Segmentación geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación,
distancias, climas, estaciones, accesibilidad, lejanía, fronteras, etc.
A continuación se describe la forma en que se puede llevar a cabo un proceso de
segmentación:
1. Identificar variables (discretas) 2. Reducir el número de variables a aquellas con significado 3. Identificar categorías discretas más significativas dentro de esas variables 4. Reducir número de variables al correlacionar o unir algunas de ellas 5. Graficar matrices de segmentación en 2 dimensiones en pares de
variables y eliminar segmentos nulos 6. Combinar una o más matrices 7. Probar las matrices colocando competidores en ellas
Una vez realizado el mapeo por producto o por competidor, se debe estudiar con
cuidado y obtener conclusiones específicas sobre:
1. ¿Hacia qué segmentos de mercado está enfocado cada competidor? (Donde está posicionado cada uno)
2. ¿Quiénes son nuestros competidores directos en cada segmento?
3. ¿En qué segmentos / productos somos fuertes y en cuáles somos débiles?
4. ¿Hay segmentos emergentes y con baja densidad de competidores?
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Los beneficios de una buena segmentación van a permitir un diseño más eficaz
pare escoger la mezcla de valor. Puede facilitar la selección de puntos de
entrada en un mercado, puede contribuir a diseñar un producto más afín al nivel
de precio, que producirá una demanda interesante (Masa crítica). Puede facilitar
la selección de los canales de distribución. El beneficio más tangible, es la
identificación de la densidad de los grupos consumidores.
Para entender de manera rápida este concepto,
preguntémonos que es lo que nos distingue a nuestros
países de habla hispana. Tal vez todos dirán que el
español, pero el español es sólo un lenguaje.
Tenemos que ir más allá, lo que nos distingue es la Ñ.
Sin Ñ, no tendríamos madre patria (España), no
tendríamos niños, y no tendríamos cumpleaños.
La Ñ es la que nos da nuestra identidad hispana.
Reflexionen un poco sobre este caso, e imagínense el
teclado de una PC sin Ñ, simplemente nos mutila. En
México la banda de rock El Tri lo entendió hace
muchos años y domino el segmento de rock en
español, tan solo por la Ñ.
Vamos a ejemplificar a través de un ejercicio, la forma en que se puede
segmentar el sector universitario:
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Por tipos de consumidor:
Jóvenes cuando los jóvenes empiezan a tomar por lo regular se inician con la
cerveza. La propaganda y la facilidad de conseguir una cerveza hacen al joven
un consumidor fuerte.
Nivel económico:
Esta forma de clasificar puede basarse en el ingreso disponible de los grupos de
población. Puede medirse en términos de salario.
Por Región:
Pueden encontrarse diferentes hábitos y costumbres en las diversas regiones de
los países. En el norte del país hay una gran costumbre por tomar cerveza a
comparación de centro y sur. Se utiliza en muchos eventos sociales, deportivos,
etc.
3.3 Cadena de valor
Para evaluar sistemáticamente la forma en que una organización puede alcanzar
ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo, no es posible observar las
actividades de la organización como un todo, se requiere también partirlas en
todas aquellas tareas que agregan valor y son percibidas percibido por el cliente.
El concepto de valor
Valor es un término transitorio. Significa lo que algunas personas aprecian en
circunstancias específicas, basándose en determinados criterios y a la luz de
fines pre-establecidos.
Valor no es precio, valor no es costo, valor es lo que un individuo está
esperando recibir cuando compra algo.
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Charles Revson, ejecutivo de la compañía Revlon, lo señalaba de manera muy
contundente cuando decía:
«En la fábrica, nosotros hacemos cosméticos
…en la tienda, vendemos esperanzas»
De lo anterior podemos concluir que las personas no compran cosas, sino
soluciones a problemas. Debemos de encontrar cuales son los problemas que
las personas desean resolver
Una metodología comúnmente utilizada para
la evaluación de estas ventajas es la cadena
de valor, también desarrollada por Michael
Porter. Como primer paso es importante
identificar el sistema de valor, que agrupa
todas las actividades que agregan valor antes
de llegar al cliente final. Para cada paso de
la cadena se identifica el valor agregado con
indicadores tales como la diferencia entre el
precio de venta y el precio de las materias
primas (paso anterior de la cadena
La metodología de la cadena de valor parte del principio de que todas las
actividades que se llevan a cabo en la organización pueden ser clasificadas en
nueve categorías: cinco primarias y cuatro de soporte.
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La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis. Su objetivo último
es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una
ventaja competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser
así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de
los rivales. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que realiza
una empresa es lo que le genera una posición de privilegio frente a sus
competidores y en la mente de sus clientes.
Según Porter, autor de ventaja competitiva, una compañía debe escoger
deliberadamente un conjunto de actividades para ofrecer una mezcla única de
valor. Esto creará una posición única y valiosa, basada en un conjunto de
actividades distintas, difíciles de copiar. No una sino cientos. Recordemos que la
acumulación cuantitativa, eventualmente produce un salto cualitativo. La mezcla
de valor única se vuelve importante. No hay que ser los mejores, hay que ser
los únicos
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Ganar y sostener una ventaja competitiva reside en no sólo en entender la
cadena de valor de la compañía, sino cómo encaja en todo el sistema de valor al
que pertenece. Recordemos que una cadena se rompe por el eslabón más débil.
La cadena textil en México es un ejemplo.
Revisa uno de los ejemplos de la cadena genérica de valor y sugiere o plantea
algunas adiciones o eliminaciones que consideres apropiadas, a fin de que el
diagrama refleje mejor tu apreciación de la cadena de valor.
3.4 Mezcla de valor única
La búsqueda de la productividad, calidad y rendimiento, han diseminado un gran
número de nuevas técnicas y herramientas al alcance de todos. Sin embargo, en
ocasiones hay cierto desencanto en la administración, pues a pesar de las
dramáticas mejoras operativas y de eficiencia, esto no siempre se traduce en una
mejor rentabilidad o posición competitiva. La razón de ello es simple. En este
mundo de hiper-competencia, lo que está resultando es una guerra de suma cero.
Como todos están haciendo lo mismo, el efecto de nuestras acciones se nulifica.
Las diferencias entre costos y precios de las distintas empresas, se derivan de
cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar los
bienes o servicios. Cada actividad que hacemos de manera más eficiente que
nuestros competidores, nos da una ventaja en costo. Así mismo la manera como
nos diferenciamos y escogemos qué ofrecerle al cliente, se basa en la elección
de las actividades a realizar en el mercado.
Así pues, las actividades son la fuente de cualquier ventaja. No una actividad,
sino todas ellas juntas. La forma de realizar todas y cada una de las actividades,
es lo que le da viabilidad a una empresa.
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De lo anterior se deriva un asunto importante: si queremos igualar a los demás, o
ser mejor que ellos, tarde o temprano todos llegaremos a donde mismo, pues
todos tienen acceso a las técnicas y herramientas. Por ello no debemos jugar un
juego donde nadie gana.
Esto significa que tenemos que escoger deliberadamente un conjunto de
actividades en las que podamos entregar una mezcla de valor única a nuestros
clientes. Cada quien debe ser único en lo suyo; único en conocimientos, en
métodos, en actitudes, pero sobre todo en destrezas. La suma de todos nosotros
siendo únicos y diferentes, nos dará una ventaja difícil de imitar o igualar. Pero
para ello se requiere el entusiasmo y la creatividad para tener una propuesta
diferente al mercado.
La propuesta es la siguiente: No intentemos ser los
mejores; intentemos ser los únicos.
La estrategia competitiva consiste en ser diferentes. Significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para presentar una
combinación única de valor.
El origen de la posición estratégica surge de tres fuentes diferentes:
1. El posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de los
servicios o productos del sector. Esto es lo que se conoce como
posicionamiento basado en variedad, que consiste en la elección de unas
variables de producto o servicios, no en unos segmentos de clientes. Emplea
conjunto distintivos de actividades.
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2. La segunda fuente consiste en atender a la mayoría o todas las necesidades
de un grupo determinado de clientes. Se trata de un posicionamiento basado
en necesidades, que consiste en un conjunto adaptado de actividades para
atender de manera idónea. Es un grupo que contiene todo lo relativo a la
necesidad (Información, servicio, asesoría, asistencia en diseños, etc.)
3. El posicionamiento puede basarse en la segmentación de los clientes, según
la forma de acceder a ello. El acceso suele ir acompañado de un grupo de
necesidades (Pueden ir juntas las dos cosas). Este posicionamiento basado
en el acceso, consiste en configurar las actividades de forma diferente, para
entrar en contacto con ellos.
Esto puede venir de la ubicación geográfica, por su dimensión o cualquier otra
característica que requiera un conjunto de actividades para entrar en contacto
con los clientes de la mejor manera posible. Por ejemplo áreas rurales, o
ciudades con poblaciones menores a 200,00 habitantes.
La gran pregunta es ¿Cómo hacer la elección de las
actividades? ¿Cómo agruparlas para que no nos imiten?
Suponiendo que lo hagan, la mejor copia puede tener una
confiabilidad del 90% que al multiplicarla por la cantidad de
actividades diferentes y únicas, saldrá una mala copia del
original.
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La representación gráfica puede ser útil para examinar y reforzar la adecuación
de la estrategia. El proceso debe estar guiado por las siguientes tres preguntas:
Primera:
¿Cada una de las actividades es coherente con el posicionamiento general; las
variedades producidas, las necesidades atendidas y el tipo de clientes a que
tienes acceso? Pida a los responsables de cada actividad, que identifiquen de
qué manera las otras actividades realizadas en la empresa mejoran o deterioran
su rendimiento.
Segunda
¿Hay manera de potenciar el reforzamiento mutuo de las actividades y grupo de
actividades? (Dos con un sólo tiro)
Tercera
¿Se podría eliminar la necesidad de ciertas actividades introduciendo cambios en
otras?
Mientras que la eficacia operativa se ocupa de la excelencia en las
actividades, la estrategia se ocupa de la forma de combinarlas.
«No sólo hay que hacer las cosas bien, hay que
hacer las buenas cosas»
(Do the things right, and do the right things)
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Tomemos el ejemplo de una marioneta, que pasa
si uno conecta los hilos de manera diferente, a
como vienen originalmente. Podrá la marioneta
entonces hacer movimientos o hacer señas
diferentes. La forma de tender los hilos modifica la
estructura de los movimientos. Esta es la analogía
que nos interesa.
La ventaja competitiva viene de la forma en que
sus actividades encajan y se refuerzan entre sí. Es
decir la forma en que encajan una y otras (fit)
Esta forma de encaje (Coherencia) lo analizaremos
a detalle en el Tema # 8 Análisis de congruencia
(FIT).
Revisa el diagrama de la mezcla de valor única (Power Point). Selecciona
aquellas que mejor representen las características únicas la UNID y sus
segmentos.
Revisa uno de los ejemplos de la cadena genérica de valor mostrados
anteriormente y sugiere o plantea algunas adiciones o eliminaciones que
consideres apropiadas, a fin de que el diagrama refleje mejor tu apreciación de la
cadena de valor.
Recuerda que lo importante es la forma relacional de las actividades, no el
elemento solo. Lo importante es el efecto cruzado e el efecto conjunto. (No
A, ni B, sino A interactuando con B). Lo que hace al sistema es la
acumulación.
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Ejercicios
Aplica el modelo de las 5 fuerzas de la industria, de Michael Porter al sector
educativo - universitario. ¿Qué te dice este modelo acerca de la naturaleza
competitiva del sector?
Asegúrate que identificaste el asunto estructural. ¿De cuáles de las fuerzas
(una o varias) le viene a la industria su dinámica competitiva?
Señala los últimos movimientos estratégicos que se hayan dado en los últimos 3
años en tu Sede.
¿Incluiste las fusiones importantes de la Sede? ¿Las ventas de instituciones?
¿Ha habido cierres? ¿Nuevas llegadas? ¿Incrementos de capacidad?
Puedes revisar la bibliografía del curso y otras fuentes de información
relacionadas al tema para realizar tu propia investigación.
¿Qué variables escogerías para segmentar los mercados de la unidad de
negocio en la que te encuentras? ¿Cuáles son las que mejor explican las
conductas de los consumidores?
Intenta crear una nueva manera de reagrupar las necesidades de los
consumidores. ¿Cómo definirías ese nuevo grupo? ¿Podrías bautizarlo?
Hazte la pregunta de si son comercialmente significativos. No trates de
minimizarlos. Actúa y piensa como consumidor, esto te facilitará la forma
de ver las cosas.
Describe 3 experiencias de valor de un alumno de tu Sede
En estas experiencias de valor ¿Se puede contrariar el cliente, lo puede
hacer no regresar o puede invitar a otros a probarlas
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En síntesis
La tarea de análisis requerida para la elaboración de estrategias de negocio,
puede ser simplificada mediante el uso de herramientas probadas, que
contribuyan a incorporar de manera práctica, los conocimientos teóricos de las
dinámicas industriales, con la interpretación empírica de las experiencias
cotidianas. Lograr un balance entre ambas aportaciones, es sin duda, el principal
valor de estas herramientas.
Aprender a leer los mercados, requiere de entender la estructura del sector-
industria, los segmentos consumidores que la conforman, y las actividades de
valor que las organizaciones buscan entregar a los consumidores.
De lo anterior, lo que nos interesa principalmente es el comprender el
comportamiento resultante en el sector, producto de la interacción de todos los
participantes en pleno intercambio competitivo. Esto es lo que constituye en
esencia la base de la formulación de nuestras estrategias.
