INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS UMANOS · 2019-02-20 · sobre los comportamientos, actitudes,...

Programa Gadex: Introducción a los Recursos Humanos

INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS

MÓDULO: Introducción a los recursos humanos

1. Introducción a los Recursos Humanos .......................................................................... 2

Concepto de Recursos Humanos ............................................................................................................ 2

Objetivos de RRHH .................................................................................................................................... 7

Evolución histórica y futuro de los rrhh ................................................................................................... 9

Estructura del Dpto. de RRHH: responsabilidades, formación y tendencias de cada posición ... 11

Cuadro de mando integral (CMI) ............................................................................................................ 12

2. Selección de personal ................................................................................................. 14

La planificación de RRHH ....................................................................................................................... 14

Análisis y descripción del puesto ........................................................................................................... 15

Reclutamiento............................................................................................................................................ 19

Selección de personal .............................................................................................................................. 21

Valoración de las candidaturas del proceso de selección.................................................................. 28

Plan de acogida ........................................................................................................................................ 29

3. Formación y desarrollo ................................................................................................ 31

El plan de formación ................................................................................................................................. 31

Evaluación del desempeño y planificación de carreras profesionales ............................................. 39

4. Compensación y beneficios ........................................................................................ 51

La función de la compensación en la empresa .................................................................................... 52

Estructura salarial, retribución fija y retribución variable .................................................................... 55

Retribución en especie ............................................................................................................................ 60

Salario emocional ..................................................................................................................................... 61

5. Anexos ........................................................................................................................ 64

“Cada empleado en la organización, no sólo los que ocupan puestos de supervisión, debería ser responsable de la gestión de los RRHH”

www.formatoedu.com Módulo Introducción a RRHH


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1. Introducción a los Recursos Humanos

Concepto de Recursos Humanos

Objetivos de RRHH

Evolución histórica

Estructura del departamento de RRHH: responsabilidades, formación y tendencias de cada posición

El Cuadro de Mandos de RRHH

Concepto de Recursos Humanos1

Entre todos los recursos internos de la empresa, el recurso humano constituye el objeto de interés en este módulo. Podemos definir los Recursos Humanos de una empresa como el conjunto de empleados que la constituyen. Estos empleados se caracterizan por desempeñar un determinado conjunto de tareas relacionadas con la producción de bienes y servicios. Es, sin duda, uno de los recursos más importantes con los que cuenta cualquier tipo de empresa. Los recursos humanos han sido considerados como una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible de la empresa (Park, Gardner y Wright, 2004), ya que las características valiosas y únicas de los empleados y, principalmente, sus conocimientos, permiten crear lo que se ha denominado “ventaja del capital humano” o “ventaja a través de las personas” (Boxal, 1996).

La necesidad de gestionar este recurso tan valioso ha hecho que en las empresas se dedique un área a su gestión y dirección, la denominada gestión de recursos humanos, quién, a través de diversas prácticas, trata de adquirir, retener y/o desarrollar dichos recursos. Surge a partir de aquí el enfoque de dirección estratégica de recursos humanos como una disciplina encargada de estudiar todo lo relativo al recurso humano, su gestión y su contribución al valor de la empresa y a su competitividad sostenible.

Desde la perspectiva de la dirección estratégica de recursos humanos, no sólo los propios recursos humanos tienen carácter estratégico y aportan valor, sino que, también, las prácticas y sistemas de prácticas de gestión de estos recursos pueden conducir a un mayor resultado empresarial y ser fuente de ventaja competitiva en sí mismos.

1 Información tomada de la Tesis: “Gestión de recursos humanos y retención del capital humano estratégico: análisis

de su impacto en los resultados de empresas innovadoras españolas”, realizada por Celia Martín Sierra. Univ. De

Valladolid

Información tomada de “Introducción a las políticas de gestión de recursos humanos” de Lourdes Canós de la Univ. De

Valencia



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Podemos distinguir entre gestión, dirección y dirección estratégica de recursos humanos:

La gestión de recursos humanos es “el conjunto de actividades y medidas concretas, adoptadas por los directivos en línea de la empresa, o encargados de determinadas funciones dentro del departamento de recursos humanos, y que tiene un efecto directo sobre los comportamientos, actitudes, satisfacción, etc., de una persona, o un grupo reducido de personas dentro de la organización” (Herrera, 2001:49).

En la gestión de recursos humanos se incluyen funciones como la organización de tareas, la coordinación de las mismas, la motivación para fomentar la participación de los empleados, el establecimiento de un clima laboral adecuado o la utilización de la comunicación vertical, horizontal y diagonal.

La dirección de recursos humanos es “el conjunto de políticas y medidas organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y propósitos organizativos; así como para dotar en todo momento a las personas que la componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes que provoquen el interés máximo por la organización, sus objetivos y las tareas” (Herrera, 2001:49).

Dando un paso más, podemos hablar de la dirección estratégica de recursos humanos. Según Albizu y Landeta (2001:171), podemos definirla como las decisiones y acciones de la dirección de recursos humanos de todos los niveles de negocio que están relacionados con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva.

Para diseñar la estrategia de recursos humanos se utilizan deliberadamente los recursos humanos para lograr o mantener una ventaja competitiva sostenible. Los pasos a seguir en la definición de la estrategia de recursos humanos son los mismos que en cualquier proceso estratégico: la definición de la misión y los objetivos, la realización de un análisis interno y externo, la formulación de la estrategia, su implementación y el control para comprobar que se están alcanzando los resultados deseados.

De este modo, el personal de la empresa forma parte e influye en la estrategia general de la empresa, pues ésta y la estrategia de recursos humanos deben estar perfectamente ajustadas una con la otra para lograr el éxito.

Así, podemos afirmar que la dirección estratégica de recursos humanos tiene como foco a los recursos humanos y, también, su gestión y su dirección y las vías que permitan ponerlos a disposición de los intereses de la propia organización, de forma que converjan intereses de empleados y organización. Gestionado, todo ello, a través de diversas prácticas y distintas modalidades de relación de empleo. La dirección de recursos humanos se ocupa de atraer, retener, desarrollar y motivar a los recursos humanos de su empresa mediante diversas prácticas de recursos humanos, con el fin de poder contribuir a la generación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y, con ello, lograr mejorar los resultados organizativos. Bajo el enfoque de la dirección estratégica de recursos humanos, se concibe al sistema de recursos humanos como un conjunto de prácticas de recursos humanos, complementarias entre sí, que logran efectos más potentes que la suma de los efectos logrados de forma individual por cada una de ellas. Por ello, numerosos trabajos han tratado de identificar sistemas de prácticas de recursos humanos diseñados para potenciar las habilidades de los empleados, su compromiso y



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productividad; de modo que, ese capital humano, llegue a ser fuente de ventaja competitiva que se traslade en mejora de los resultados para la empresa (Lawler, 1992; 1996; Pfeffer, 1998; Datta, Guthrie y Wright, 2005).

La dirección estratégica de recursos humanos representa el rol estratégico que los recursos humanos pueden jugar potenciando la efectividad organizativa. Además, mientras que un enfoque más tradicional en gestión de recursos humanos se centra en el nivel del individuo, la dirección estratégica de recursos humanos estudia el nivel organizativo o de negocio (Datta et al., 2005).

Una de las definiciones más recientes y completas del recurso humano, es la definición de Barney y Clark (2007), puesto que recoge la multidimensionalidad de atributos que caracterizan a las personas y que éstas utilizan en su desempeño en la organización.

Estos autores definen los recursos humanos de una empresa como el conocimiento, experiencias y habilidades y compromiso de los empleados con la empresa, así como sus relaciones con el resto de compañeros, subordinados o jefes, incluyendo, además, sus relaciones con aquéllos no pertenecientes a la empresa, como, por ejemplo, proveedores, clientes, etc.

Esta definición de recurso humano resulta muy completa y acorde a las evidencias empíricas logradas hasta el momento, ya que no sólo incluye las habilidades y conocimientos de las personas que forman la organización como claves para el desempeño y el éxito empresarial competitivo sino que, también lo son las relaciones sociales de las que participan los empleados, así como, sus actitudes y sus afectos en relación a la

organización. La Figura 1.5 representa gráficamente esta conceptualización del recurso humano.

En esta misma línea, también Gendrom (2003, 2007) señala la necesidad de concebir al recurso humano en una triple dimensión: mano, cabeza y corazón, correspondiéndose, precisamente, con las dimensiones que plantean Barney y Clark (2007): comportamientos, habilidades-conocimientos-experiencias y afectos-emociones.

Los recursos humanos como capital humano: intelectual, social y afectivo

El recurso humano es valioso porque aporta valor a la organización debido a su capital intelectual, a su capital social y a su capital afectivo



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La propuesta integradora de capital humano de Gratton y Ghoshal considera tres tipos de recursos que poseen las personas (capital intelectual, capital social y capital emocional) que, de forma conjunta, constituyen su capital humano individual (Gratton y Ghoshal, 2003:2):

El capital intelectual se refiere a los atributos cognitivos y la capacidad de aprendizaje, junto con los conocimientos, tanto explícitos como implícitos, habilidades y experiencias que el individuo posee a lo largo del tiempo. Dado que el conocimiento es algo esencial en el capital humano, pero no lo es todo, estas autoras incluyen, también, otros dos elementos: capital social y capital emocional.

El capital social, es entendido como las relaciones y redes sociales que posee el individuo, influenciado por su sociabilidad y capacidad para inspirar confianza. Estas relaciones constituyen una forma de capital porque ofrecen la posibilidad de acceder a recursos que los otros miembros poseen o tienen acceso. Pero el conocimiento especializado y las redes de amigos y colegas, no es suficiente. Para convertir su conocimiento y relaciones en acciones concretas, para pasar a la acción, los individuos necesitan algo más: el capital emocional.

El capital emocional se asienta en rasgos como el autoconocimiento, la autoestima y la integridad. Los individuos necesitan autococonfianza, basada en el autoconocimiento, valentía y capacidad de adaptación, flexibilidad, para transformar su conocimiento y relaciones en actos efectivos.

Estos tres factores del capital humano están muy interrelacionados y deben entenderse de forma integrada y conjunta. El capital social en forma de extensivas, fluidas y recíprocas relaciones con otras personas, ayuda al individuo a desarrollar su capital intelectual a través del acceso a los conocimientos y habilidades que otros poseen. El capital

emocional, facilita la integridad y autoconfianza para establecer relaciones sociales abiertas y de confianza, que permiten desarrollar el capital social. Y, a su vez, el aprendizaje e incremento de conocimientos y habilidades, desarrolla al individuo fortaleciendo su autoestima y autoconfianza, lo que



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mejora su capital emocional. Es, a través de este ciclo de interacción, como se mejora el capital humano del empleado, tal como se representa en la Figura 1.7.

Como apunte final a la conceptualización del capital humano y teniendo en cuenta su triple dimensión (intelectual, social y afectiva) debemos señalar que, desde una perspectiva estratégica, el capital humano es considerado un recurso único e intangible que diferencia a una organización de otras y asienta la base para su capacidad competitiva (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 2006). Ello caracteriza al capital humano como estratégico (Youndt et al., 2004; Subramanian y Youndt, 2005) y, como tal, es fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Barney, 1991). Además, se relaciona de forma positiva con la innovación en la empresa y tiene carácter renovable (Afiouni, 2007), ya que los empleados tienen la capacidad de aprender, incrementando, así, su propio capital humano y pudiendo, por tanto, crear nuevo conocimiento, contribuyendo al mantenimiento e, incluso, mejora de la competitividad de la organización.

Recursos humanos y ventajas competitivas organizativas. Los empleados estratégicos.

Por un lado, el valor de los recursos humanos se refiere, no sólo a empleados con una alta cualificación específica sino, también, a empleados con una cualificación extensa y amplia. De este modo, pueden llevar a cabo tareas diferentes y "permitir a una empresa concebir y aplicar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia" (Barney, 1991:106), por lo que se puede considerar que el capital humano con conocimientos y habilidades amplias puede ser más valioso para la empresa que el relativo a los empleados con una cualificación restringida a un ámbito. La heterogeneidad del mercado de trabajo hace que en él encontremos personas que difieren en sus capacidades y habilidades y, por tanto, en el grado de contribuciones que pueden realizar a la organización. Además, cabe destacar que, hoy en día, en la “era del conocimiento”, será, precisamente, este conocimiento el que hace que los recursos humanos resulten tan valiosos para las empresas, puesto que puede residir tanto en los propios empleados como en los procesos de relación que llevan a cabo con otras personas e, incluso, con la propia organización. Sin embargo, el mero hecho de contar con recursos humanos valiosos no garantiza la obtención de ventajas competitivas si éstos son de posesión generalizada, es decir, si no son escasos en el mercado de trabajo.

No todos los empleados poseen las mismas habilidades que los hacen únicos y valiosos para una empresa (Stewart, 1997).

Esto se debe a que no todos los recursos humanos son recursos homogéneos y, tampoco, todo el capital humano de una empresa logra un mismo resultado y nivel de desempeño.

Generalmente, las empresas configuran sus fuerzas de trabajo en términos de diferentes tipos de empleados debido a que realizan diferentes contribuciones a la compañía (Atkinson, 1991; Lepack y Snell, 1999). Algunos de estos empleados constituyen el grupo de los empleados clave, los denominados “valiosos o estratégicos”, aquéllos cuyo trabajo es esencial para las actividades clave de la organización. Este grupo de empleados suele tener formación multidisciplinar, pertenece a la plantilla permanente de la empresa y está vinculado a las actividades más relevantes de la actividad empresarial (Atkinson, 1985; Handy, 1995; Lepack y Snell, 1999; Chew, 2004). Este colectivo es considerado el verdadero recurso humano estratégico, es decir, el capital humano que debe ser retenido y fidelizado, por contra, otros grupos de empleados se centran en tareas menos relevantes o



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periféricas respecto a la principal actividad de la compañía y, por tanto, no resultan especialmente estratégicos para la empresa (López-Cabrales et al., 2007, 2008).

Las consideraciones previas, por tanto, han conducido a las empresas a desarrollar diferentes formas de gestión según el tipo de empleado, puesto que diferentes empleados (poseedores de diferentes niveles de habilidades) influyen en que la empresa difiera en competitividad y en resultado empresarial con respecto a otras empresas (Lepack y Snell, 1999; Lepack y Snell, 2002).

Objetivos de RRHH

De forma general, se asume que la función de recursos humanos tiene como principales finalidades atraer, retener y desarrollar al capital humano de la organización (Dolan, Valle, Jackson y Schuler, 2007), para poder contribuir, a través de este capital y de su propia forma de gestión, a la generación de ventajas competitivas sostenibles para la misma. Para ello, las empresas utilizan diversas prácticas que les permiten gestionar a sus recursos humanos, orientando y guiando sus comportamientos hacia los intereses y objetivos de la empresa (Wright et al., 1994; Elliot, 2003). Es decir, las empresas pueden crear y mantener competencias basadas en sus empleados a través de las prácticas de recursos humanos (Wright et al., 2001).

Dentro del amplio abanico de prácticas de recursos humanos que existen, las más habituales son: el reclutamiento, la selección, el diseño de puestos de trabajo, la formación, la promoción, la evaluación del desempeño, la retribución, la comunicación interna, los sistemas de participación del empleado, los sistemas de liderazgo, los sistemas de motivación e, incluso, otras más actuales, como el “empowerment” o las prácticas de conciliación entre vida personal/laboral, como algunas de las más utilizadas en el ámbito empresarial.

En general, los objetivos de la gestión de los recursos humanos se pueden clasificar en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo, pero no deben considerarse mutuamente excluyentes.

1. Objetivos Explícitos

Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficiente de los recursos humanos:

Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias de la empresa u organización.

Retener a los empleados deseables

Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la empresa y se involucren en ella.

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.



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En general cuando se logran estos objetivos explícitos se logra resultados positivos para la empresa. Por el contrario la selección deficiente de empleados o el diseño defectuoso de un programa para mantener la motivación, dará lugar al descontento y el rendimiento sufrirá las consecuencias.

2. Objetivos implícitos

Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.

Productividad. Para cualquier empresa u organización, el incremento de la productividad se constituye en un objetivo importante. Por medio de la gestión de los recursos humanos puede conducirse un conjunto de acciones destinadas al incremento de la productividad laboral.

Las empresas más productivas se diferencian de las menos productivas entre otras cosas por el tratamiento y orientación que otorga a la gestión del recurso humano.

Calidad de vida en el trabajo. Actualmente existe la tendencia de lograr que los empleados incrementen su nivel de compromiso con la actividad específica que desarrollan dentro de la organización. Son muchos los empleados que desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad de aportar y contribuir con mayores logros a la empresa u organización.

En consecuencia existe un número cada vez creciente de empresas que están convencida de que el hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones y expectativas hará que estos se sientan más satisfechos, incrementando su calidad de vida en el trabajo.

Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la gestión de los recursos humanos, las organizaciones deben acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales.

Esta legislación afecta prácticamente a todas las funciones y actividades en las que está implícita la gestión de los recursos humanos.

Por tanto es importante conocer y/o disponer de asesoramiento en leyes y normativas que inciden en las decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales.

3. Objetivos a largo plazo

Están referidos a la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la empresa u organización.

La gestión de los recursos humanos tiene repercusiones significativas en los resultados finales de la empresa u organización, a través de las contribuciones al logro de los objetivos explícitos como los implícitos.



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Objetivos explícitos:

Atraer candidatos potencialmente cualificados

Retener a los empleados deseables

Motivar a los empleados

Ayudarles a crecer y desarrollarse dentro de la organización

Objetivos implícitos:

Mejora de la productividad

Mejora de la calidad de vida en el trabajo

Cumplimiento de la normativa

Objetivos a largo plazo:

Rentabilidad y competitividad

Supervivencia y capacidad de hacer más con menos recursos

Evolución histórica y futuro de los rrhh

Mirando hacía el pasado vemos que el tema de los Recursos Humanos ha cambiado bastante. La gestión de Recursos Humanos ya no es lo que había sido. Desde la forma de administrarlo hasta su función dentro de la empresa son totalmente distintos a lo que eran en un comienzo y, para entenderlo, hay que hacer un poco de historia y ver cómo ha ido evolucionando dicho concepto.

La evolución de la función de los recursos humanos iniciada a principios del siglo XX (aunque hunde sus raíces en el siglo XIX con el desarrollo de las grandes industrias) y hasta los años sesenta, estuvo influenciada por los planteamientos de la administración científica. Éste período denominado etapa “administrativa”, se centraba en las actividades de reclutamiento, asignación y utilización de los recursos humanos, todas, actividades administrativas preocupadas de encontrar una mejor forma de aumentar la productividad en el trabajo.

En el período que se extiende entre la década de los sesenta y de los ochenta, se inicia un proceso de revisión del curriculum de las escuelas de negocios (Gordon & Howell, 1959; Pierson, 1959). Uno de los aspectos de esta revisión y cambio, fue aumentar el énfasis de la contribución teórica relacionada con la práctica gerencial, particularmente con la teoría del comportamiento y que ahora calificamos de ciencias organizativas. En general, el objetivo del estudio de la ciencia de la organización fue el conocimiento y gestión del comportamiento de las personas como individuos, en grupos y como organización formal para el cumplimiento de los objetivos organizativos. A esta segunda etapa se le denominó “centrada en la gestión”. La escuela de las relaciones humanas, surge de esta manera, como un enfoque teórico importante que influencia el progreso actual de la gestión de recursos humanos en la organización.

Los años ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo de la función del personal. Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los resultados de la empresa.



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Esto lleva a sustituir en la literatura americana de la época, la denominación tradicional de administración de personal por la de gestión de recursos humanos (Valle et al., 2004). Este cambio ha supuesto modificaciones importantes en el contenido y posicionamiento de la función, que implican un cambio en la concepción de los recursos humanos, que pasan de ser considerados como un gasto, a entenderse como un recurso estratégico que puede ser un factor clave y determinante para el desarrollo y éxito de la empresa. Como conclusión de lo anterior, la función de recursos humanos adopta un carácter más estratégico que se percibe al dejar de estar subordinada a la línea.

Bajo esta nueva perspectiva, la transformación de la gestión de recursos humanos, con un carácter mecánico, burocrático y de control, evoluciona hacia una componente social y orgánica, con una mayor consideración del capital humano, en donde las comunicaciones, la participación en la toma de decisiones, el compromiso y la motivación, pasan a ser la nueva orientación de la política de recursos humanos en la organización.

La cuarta y última etapa, ha adquirido una importancia significativa en las dos últimas décadas. En forma paralela al desarrollo del concepto de gestión de recursos humanos, se introduce el concepto de gestión estratégica de recursos humanos como una nueva fase de su evolución.

Se aprecia una mayor percepción de la importancia de las personas como capital humano y de cómo se las dirige para contribuir a los resultados de la organización (Mahoney & Deckop, 1986). El área de recursos humanos ha evolucionado desde una perspectiva orientada hacia lo administrativo y centrada principalmente, en aspectos mecánicos, burocráticos y de control, a la etapa de desarrollo y de gestión estratégica en donde se aprecia una mayor importancia del recurso humano como factor clave en la organización para generar una ventaja competitiva.

Antes, las funciones de esta división de la organización se limitaban a la contratación y el despido de los trabajadores, a la gestión de sus nóminas, etc. Su participación en la política de gestión o en el diseño de la estrategia de la organización era nula o inexistente.

Sin embargo, las cosas han cambiado por dentro y por fuera de la organización La coyuntura socioeconómica y cultural ha evolucionado y actualmente existe un entorno más complejo y mucho más competitivo que hace unos años, además de cambiante, plagado de interrogantes y propiciador de una gran incertidumbre.

Los trabajadores también han cambiado. Ahora acceden a sus puestos con una mejor preparación, y por ello son más exigentes. La internacionalización de la cultura y las relaciones entre los distintos países se suman también a este nuevo escenario. En consecuencia, la naturaleza del trabajo ha cambiado así como el entorno en el que se produce y esto ha generado un cambio en las funciones y estructuras del departamento de RRHH.

Ahora este departamento goza de una consideración más elevada en la organización que al principio de su existencia, situándolo en un ámbito mucho más cercano con la gestión de la alta dirección. Decidir cuál es el mejor plan estratégico corporativo y en qué medida los recursos humanos pueden contribuir a su desarrollo son las cuestiones principales que este nuevo departamento debe resolver día a día en el escenario actual.



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En resumen, el papel de este departamento se ha ampliado: ha pasado de ser una mera dependencia administrativa, dotada de algunas atribuciones, a ser un órgano consultivo, asesor y coordinador, más próximo a la alta dirección, que a su vez ha reconocido la necesidad de su existencia y le ha hecho partícipe en sus decisiones empresariales.

Estructura del Dpto. de RRHH: responsabilidades, formación y tendencias de cada posición

“Todo directivo es un Director de Recursos Humanos”

La estructura de este departamento varía mucho de unas empresas a otras, ya que según su tamaño o tipo de actividad las funciones distintas funciones que hemos visto anteriormente, pueden agruparse o dividirse entre las distintas personas de la empresa.

En las empresas pequeñas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultorías, asesorías, gestorías, etc.

También se da el caso en el que las funciones de RRHH no están representadas por una persona o departamento en concreto sino que están distribuidas entre varios de los responsables existentes.

En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.

La estructura del departamento de RRHH, según el estudio de remuneración de la consultora Michael Page del año 2014, contempla las distintas posiciones:

Director de Recursos Humanos

HR Business Partner

HR Manager / Responsable de Recursos Humanos

Responsable de Compensación y Beneficios

Responsable de Administración de Personal

Responsable de Formación y Desarrollo

Responsable de Relaciones Laborales

Responsable de Selección

Técnico en Prevención de Riesgos Laborales

Las responsabilidades de cada posición, así la formación/experiencia y las tendencias de cada una, se puede consultar en el Anexo I.



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Cuadro de mando integral (CMI)

¿Qué es un Cuadro de Mando? Un Cuadro de Mando es un conjunto de indicadores clave para el manejo de una actividad o un instrumento.

El piloto de un avión, o el patrón de un barco, tienen su Cuadro de Mando que verifican antes de empezar a navegar, durante y al final de la travesía. Igualmente, la gestión de un negocio precisa de unos indicadores clave que nos indiquen si el negocio sigue la línea que se había trazado la dirección o no.

El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva

Hacia el Cuadro de Mando Integral. Hasta hace pocos años el Cuadro de Mando incluía eminentemente datos económicos clave del negocio: el margen, la rentabilidad etc...Poco a poco se fueron incluyendo más datos.

Datos técnicos sobre producción y logística, datos sobre administración de personal como el absentismo y otros. Pero no es hasta hace poco que el Cuadro de Mando da un salto cualitativo importante con la creación del Cuadro de Mando Integral, que incluye indicadores clave de todos los subsistemas que configuran el sistema empresa y datos que influyen en el entorno en que se mueve la misma. Nos referimos a datos relativos al personal de todas las áreas de la empresa y datos sobre la repercusión de la empresa en el entorno medioambiental y social.

Cada departamento de la empresa debe tener su Cuadro de Mando. Los indicadores más importantes vuelcan sobre el Cuadro de Mando Integral de Dirección General.

Alineamiento de políticas departamentales con la estrategia global

A fin de que no haya contradicciones entre indicadores de diferentes áreas del negocio se debe operar del siguiente modo: la dirección general, de acuerdo con el consejo de administración, fija la estrategia general del negocio. De aquí dimanan las políticas departamentales que se concretan en planes de acción medibles y evaluables. Estas



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medidas configuran los indicadores clave del cuadro de mando. Como todo emana de la estrategia fijada por la D.G., difícilmente habrá contradicciones entre los diferentes indicadores departamentales. En otras palabras, los indicadores clave deben estar en línea con la estrategia de empresa.

Veamos un ejemplo simple:

Estrategia empresarial:

• Producir y vender elementos electrónicos de alto valor añadido y bajo coste

• Producir valor económico de manera permanente y sostenible a largo plazo

Políticas de RR.HH.

• Seleccionar personas con alto nivel de implicación en la empresa.

• Desarrollar y retener el talento mediante Planes de carrera

• Fomentar un buen ambiente de trabajo

• Sensibilizar a los trabajadores sobre el respeto al medio ambiente próximo

Planes de acción

Medidor o Indicador

• Planes de Formación: Horas formación / empleado

• Encuestas de Clima laboral: Grado satisfacción de 1-10

• Contratación de personas discapacitadas: % de personas discapacitadas



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2. Selección de personal

1. La planificación de RRHH

2. Análisis y descripción del puesto

3. Reclutamiento

4. Selección de personal

5. Valoración de candidaturas

6. Plan de acogida

La planificación de RRHH

La planificación de los RRHH está relacionada con el flujo de personas que entran y salen de la organización.

Involucra la proyección de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificación de los programas necesarios para asegurar que la organización tendrá los empleados calificados cuándo y dónde lo requieran.

La planificación estratégica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la función de RRHH como un participante en la formulación de planes organizacionales estratégicos.

El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc., hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora. Existen dos características propias de los recursos humanos que, por sí solas, justifican su planificación:

a) La inercia del sistema humano. La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organización; además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mínimas o que, cuando menos, éstas no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la organización a sus necesidades.

b) La flexibilidad del recurso humano. La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda también patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo.



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La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos, se pueden extender a plantillas sobre dimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infra dimensionadas.

También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.

Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.); dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos según sus edades; menosprecio hacia la gestión de la sucesión; desafectación no programada, bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración, etc.

La planificación de RRHH requiere dos tipos de información:

Desde fuera de la organización, o ambiente externo: cambios predecibles en economía o en una industria especifica, condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza así como de regulaciones gubernamentales)

Desde dentro de la organización: planes organizacionales a corto y largo plazo, también la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirándose o abandonando la empresa

Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y promoción así como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral) y proponer planes acordes para cubrir esa demanda.

Análisis y descripción del puesto

El puesto de trabajo es la unidad básica de trabajo de los Recursos Humanos. Un puesto de trabajo no es sólo un casillero en el organigrama; es un conjunto de entradas o inputs que se procesan de una determinada manera para generar unas salidas o productos, en el marco de la cadena de valor de cada organización. Persona y puesto están íntimamente vinculados, pero no son la misma cosa. La organización da sentido al puesto de trabajo, que, a su vez, es la razón de la presencia de una persona en la organización.

Y para elegir la persona más adecuada, es para lo que existe este paso del análisis y descripción del puesto de trabajo dentro del proceso de selección. Consiste en el estudio de las características relevantes del puesto para configurar el perfil de la persona que debe desempeñarlo.



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El análisis de puestos de trabajo, en su práctica, se realiza a través de diversos métodos de obtención de información, que son o deben ser complementarios:

1. Entrevistas estructuradas La entrevista se desarrolla con un solo individuo o un pequeño grupo que disponen de interés, en torno a una serie de puntos o preguntas preparadas por el evaluador. 2. Observación Un periodo dedicado a observar el comportamiento de un trabajador o grupo de trabajadores realizando las diversas tareas que componen un trabajo. Es posible utilizarla junto a la entrevista en el lugar de trabajo. 3. Cuestionarios A fin de obtener datos sobre los puestos de trabajo y sus tareas así como las actitudes del trabajador hacia aspectos del mismo. Puede utilizarse para conocer la apreciación que los trabajadores realicen sobre los niveles de dificultad e importancia de las tareas que realizan, y la frecuencia con que las llevan a cabo. 4. Participación El investigador asume las tareas y responsabilidades del trabajador en su ocupación. 5. Auto-descripción del trabajo Descripción comprensiva del trabajo efectuado por su actor, que comprende perspectiva y experiencia del trabajador, a fin de distinguir los diversos niveles de dificultad e importancia de las principales tareas y funciones, así como los elementos de las mismas que integran su puesto de trabajo. 6. Agenda de trabajo El trabajador registra información en un diario organizado, de forma periódica, que indica las actividades y tareas que lleva a cabo, la frecuencia con que las realiza y el tiempo que ocupa en cada una de ellas. 7. Medios audiovisuales Registro en imágenes de las actividades, operaciones y técnicas de un puesto de trabajo concreto y de las tareas asociadas al mismo, a fin de poder conseguir una observación repetida de la información registrada que permita un análisis exacto de dicho puesto de trabajo. 8. Estudios de los registros existentes Análisis interno del conjunto de documentación y registro relacionados con la descripción, valoración, evaluación, programas de formación e incidencias asociadas a un puesto de trabajo en el seno de la empresa. Análisis realizados por organismos competentes en relación a la estructura ocupacional y perfiles profesionales. 9. Grupo de trabajo



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Establecimiento de un grupo de discusión "adhoc" con miembros cualificados de los departamentos de recursos humanos, técnicos y de producción, así como con los representantes legales de los/as trabajadores/as, para la definición y valoración de perfiles profesionales de los puestos de trabajo y análisis de tareas de los mismos, así como para la definición y evaluación de planes de formación continuaLa competitividad de la empresa depende en gran medida de la organización adecuada de las capacidades y competencias de los/as trabajadores/as y su óptima gestión.

El resultado de este análisis se materializa en el documento denominado "descripción del puesto", documentación que la empresa debe tener para todos los puestos de trabajo que la constituyen.

La descripción del puesto de trabajo comprenderá:

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

1.- Nombre del puesto de trabajo: este debe ser breve y debe reflejar, en la medida de lo posible la naturaleza del mismo de forma objetiva.

2.- Departamento/ Servicio/ Sección: a fin de situar orgánicamente el puesto de trabajo en el esquema organizativo de la empresa.

3.- Lugar de trabajo: ubicación física del puesto de trabajo y posibilidades de movilidad o desplazamiento.

4.- Propósito principal: exposición breve de los objetivos o finalidades del puesto de trabajo en relación al Departamento/Servicio / Sección a la que pertenece orgánicamente.

5.- Tareas: una tarea o una parte de la misma se define como una actividad que claramente forma parte de una obligación o responsabilidad principal, la ocupación se compone de una serie pequeña o grande de tareas específicas referidas a ese puesto de trabajo, tareas que a su vez pueden subdividirse en elementos.

6. Responsabilidad (hacia): - ante quien es responsable - frecuencia y grado 7. Responsabilidad (sobre): - personal - recursos financieros y materiales - infraestructura (técnica y administrativa) - jornada de trabajo/horario



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- elaboración de normativas 8. Relaciones: tipo y frecuencia de las relaciones (estructurales o no, formales o no) que debe llevar a cabo el trabajador dentro y fuera de la empresa.

9. Requisitos físicos del puesto de trabajo - entorno - tareas físicas - carga psicológica - postura

10. Condiciones económicas del puesto de trabajo - tipo de contrato - número de horas - sueldo base y remuneraciones adicionales - sistema de pensiones/ jubilación, asistencia médica, etc. - horario - vacaciones

11. Condiciones sociales del puesto de trabajo - Características del grupo social en el que se integra el trabajador en función del puesto de trabajo

12. Perspectivas del puesto de trabajo - oportunidades/expectativas de promoción - sistema de traslados - posibilidades de formación profesional continua en la empresa

13. Formación y conocimientos requeridos para el puesto de trabajo - niveles de formación inicial requerida - experiencia profesional requerida - formación complementaria

14. Competencias: Actitudes, conocimientos, aptitudes y habilidades requeridas por la organización al trabajador en el puesto de trabajo y que requieren práctica para su desempeño satisfactorio.

15. Aptitudes sociales: Capacidades personales, actitudes y comportamientos de las personas consideradas como deseables a la hora de actuar e interactuar en los procesos de trabajo.



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En función de la descripción del puesto de trabajo se crea el perfil de la persona idónea para desempeñarlo.

Para definir un perfil profesional, una vez desarrollado el análisis del puesto de trabajo y creado el documento de la descripción del puesto, se obtienen los datos relativos a los candidatos: qué persona sería la ideal para desempeñar esas tareas y cumplir esas funciones, consiguiendo así el perfil del puesto. Posteriormente, bastará establecer una comparación entre el perfil del puesto y el perfil de los candidatos para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. Definir correctamente el perfil de la persona que se está buscando, es una prioridad. No se acertará a encontrar algo, si no se tiene claro lo que se está buscando.

Reclutamiento

Una vez definido el perfil profesional que se está buscando, la empresa debe plantearse dónde buscar a los candidatos y cómo atraerlos, esta es la fase de reclutamiento. En este punto existen dos posibilidades:

Reclutamiento interno

El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con promoción (movimiento diagonal). Su uso eficaz requiere un sistema para localizar a los candidatos cualificados y permitir que quienes se consideran cualificados soliciten la vacante. Entre sus limitaciones, está el hecho que a veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben cubrir desde el exterior.

Ventajas que reúne este tipo de búsqueda:

- Es un método rápido

- El candidato conoce la empresa, su lugar de trabajo, con lo que se ahorrará en formación y orientación.

- La motivación y el incentivo que supone el movimiento interno para el trabajador.

- Podrá contactar fácilmente con los posibles candidatos a los que se les comunicará la existencia de una vacante.

Reclutamiento externo



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El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinada vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o más de las siguientes técnicas:

Formales:

- Oficinas de Empleo

- Agencias de colocación

- Colegios profesionales

- Centros de formación

- Asociaciones

- Sindicatos

Anuncios

- Prensa

- Boletines

- Revistas especializadas

- Portales de empleo

Informales

- Amigos de los actuales empleados

- Antiguos empleados

- Red de contactos (en general)

Servicios de selección

- Empresas de trabajo temporal

- Empresas de selección

Una vez finalizado el proceso de recepción de currículum, se procede la preselección de CV: el análisis y selección de aquellos que cumplan con los requisitos preestablecidos para el puesto, teniendo en cuenta el perfil profesional del puesto de trabajo derivado de la descripción del puesto.

Este análisis es un sistema rápido y de bajo coste, e implica un examen detallado de cada oferta con la finalidad de separar los CV en tres grupos:

- Aspirantes que reúnen las características básicas requeridas para el puesto. En este caso, se les comunica preferiblemente por teléfono, el lugar y la hora en la que se han de presentar para la realización de pruebas psicotécnicas o de otro tipo.

- Aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo porque no se ajustan a las características requeridas para el puesto, podrán ser descartados, notificándoles por carta su exclusión del proceso y mostrándoles el agradecimiento por haber participado en él. Esta comunicación no siempre se llega a producir, sobre todo si el proceso ha sido masivo o si se ha llevado a cabo de forma confidencial.

- Aspirantes que si bien no cumplen todas las características requeridas para el puesto, no son totalmente descartados, ya que en función de cómo se desarrolle el proceso pueden volver a ser incluidos dentro del proceso. De la severidad y el número de criterios de preselección dependerá el número de candidatos para la siguiente fase.



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Menos candidatos significa menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningún candidato resulte adecuado.

En este sentido es bueno que el técnico se deje asesorar por personal técnico o profesional del área en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de preselección.

Selección de personal

El proceso de selección como tal, se inicia propiamente por tanto cuando los candidatos ya han sido preseleccionados y se someten a las pruebas de selección. Estas pruebas constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer para averiguar su adecuación al puesto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual a veces es difícil de averiguar por otros medios. No quiere decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solución definitiva de los problemas relacionados con la selección de personal. Ciertas características del candidato, que pueden ser importantes para determinar su posible éxito o fracaso en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas que hasta ahora se han inventado. Las pruebas selectivas se pueden dividir en tres grandes grupos más las referencias:

1. Las pruebas técnicas:

o Pruebas profesionales: aquellas que evalúan conocimientos propios de una profesión. Evalúan las candidaturas en función de conocimientos imprescindibles para su puesto de trabajo. Son pruebas que independientemente de su formato (examen, cuestionario o ejercicio práctico) y nivel de dificultad, valoran el grado de conocimiento que los candidatos tienen de una materia concreta, por ejemplo, contabilidad, informática, etc.

- Pruebas y exámenes profesionales.

- Cuestionarios técnicos.

- Ejercicios de simulación.

o Pruebas psicotécnicas: sirven para evaluar aspectos del candidato relacionados con :

La aptitud: se centran en evaluar aspectos o aptitudes que sin estar ligadas a un conocimiento concreto del puesto, pueden contribuir a un buen rendimiento en el mismo. Así, por ejemplo, aspectos como el razonamiento numérico o verbal aportan información muy valiosa para puestos como contables o comerciales. Algunos ejemplos son:



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- Inteligencia general: El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. Una calificación alta no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.

- Razonamiento abstracto

- Numéricas: relacionadas con todo tipo de operaciones numéricas y de cálculo matemático.

- Espaciales: relacionadas con la capacidad para el razonamiento abstracto y la percepción de los objetos en el espacio.

- Mecánicas: miden las aptitudes para la realización de tareas técnicas, físicas y de precisión manual.

- Capacidad verbal: relacionadas con el lenguaje, su comprensión y expresión verbal.

La personalidad: Informan sobre factores relacionados con la personalidad de los candidatos que influirán en su rendimiento laboral. Factores como la organización, el carácter o el nivel de extroversión de la persona, pueden resultar fundamentales para el puesto.

2. La entrevista individual:

La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso, de hecho hay procesos de selección que se componen únicamente de esta prueba. Pero hay que tener en cuenta que, normalmente, no debe utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse de otros métodos que complementen la información.

Generalmente está situada al final del proceso y se utiliza para contrastar la información obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele ser también el momento de presentar la organización al candidato, establecer con él una relación personal y darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo.

A pesar de la proliferación de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados.

Tipos de entrevistas



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• Estructurada

El entrevistador utiliza el mismo cuestionario para todos los candidatos. Las preguntas se encuentran distribuidas según una secuencia lógica (de menor a mayor dificultad, generalmente).

Este tipo de entrevistas permite realizar una comparación más directa entre todas las candidaturas, pero a la vez impide que el entrevistador obtenga otra información no recogida en las preguntas y que sí podría darse en una entrevista más abierta.

• No estructurada

La entrevista tiene el formato de una conversación libre en la que el entrevistador realiza preguntas al azar en función de alguna información que tenga del sujeto que entrevista, consiguiendo a raíz de esas respuestas, otro tipo de cuestiones que pueden realizarse.

• Mixta

Consiste en una serie de temas e incluso preguntas que se van a abordar a lo largo de la entrevista y que el entrevistador puede o no utilizar en su totalidad

Según el número de personas presentes o el lugar las entrevistas pueden ser:

- Individual: una persona es entrevistada por otra.

- De Panel: Varias personas entrevistan a un candidato a la vez.

- Sucesivas: Un mismo candidato es entrevistado por distintas personas de modo sucesivo, que irán abordando diversos aspectos relacionados con el puesto de trabajo o con el propio entrevistado.

- Informales: Son entrevistas que se realizan en lugares no habituales como cafeterías, salas o recibidores de hoteles...(otras veces surgen de forma espontánea al llevar el CV personalmente a las empresas). Se hablará en torno al puesto de trabajo, el interés por el mismo y sobre algunos aspectos concretos del currículum.

Fases de la entrevista

Fase de preparación de la entrevista:

Preparación:

Las entrevistas de selección, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar los objetivos específicos de la entrevista, es decir; el método para alcanzar el objetivo de la entrevista, la mayor cantidad posible de información acerca del candidato.... etc. Igualmente, el responsable de seleccionar a un nuevo empleado debe conocer



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perfectamente las funciones que va a realizar la persona que ocupará el puesto vacante.

Entorno físico:

Es importante el entorno físico donde se realiza la entrevista, se recomienda tener preparada una mesa con dos sillas una frente a la otra. Se deben evitar interrupciones durante la entrevista, así como tener estudiado el CV del candidato y realizar las anotaciones pertinentes, pero siempre con el consentimiento del candidato.

Fase de recepción:

En la primera toma de contacto, es conveniente presentarse, sonreír y mirar a los ojos del candidato, ya que trasmite seguridad.

Para tratar de relajar al candidato, el entrevistador, puede realizar alguna pregunta poco importante, de tipo general, con la que comenzar la entrevista. Esta fase sirve de introducción a la entrevista, explicándole en qué va a consistir y, en ocasiones, la duración de la misma. También se puede facilitar información previa acerca del puesto, aunque de tipo general, los detalles del trabajo y la empresa suelen dejarse para el final, incluso a veces solo se comunican si el candidato ha sido seleccionado.

Fase de desarrollo de la entrevista:

Elaborar un guión sobre los datos que interesan de los candidatos:

• Datos personales:

- Aclarar las posibles dudas con el candidato respecto a su nombre, apellidos, etc.

- Confirmar si el teléfono que aparece en el currículum es correcto, y cuándo suele estar localizable

- Comentar otros datos de interés (estado civil, edad, hijos, etc)

• Formación

- Preguntar sobre los estudios o cursos de Formación (dónde los realizó, qué aprendió, etc)

- Preguntar por qué ha seguido unos estudios determinados.

• Experiencia profesional

- Preguntar sobre qué experiencia tiene, qué funciones realizó, cuántos trabajos ha tenido, por qué ha causado baja en ellos...

- Aspectos técnicos que puedan resultar interesantes.

Fase del candidato:



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Al final de la entrevista, el entrevistador profundiza un poco más acerca del puesto de trabajo o de la empresa, además de brindar la oportunidad al candidato de realizar alguna pregunta.

Fase de la despedida:

Se debe procurar que el candidato se vaya con buena impresión de la empresa y no hacer promesas que no se puedan cumplir.

Fase de la recapitulación:

Tomar nota de todos los datos importantes a lo largo de la entrevista, y hacerlo siempre inmediatamente después de la conclusión de la misma.

3. La dinámica de grupo:

Cada vez más, la mayoría de las empresas deciden aplicar la dinámica de grupo en sus procesos de selección, no como sustitución de las entrevistas entre la persona de recursos humanos y el candidato, sino como complemento dentro del proceso de selección.

La dinámica es un proceso en el que se profundiza en los datos aportados en el cv, contrastar los mismos y conocer más el conjunto de cualidades (no sólo profesionales) de los candidatos para saber si están en consonancia con la cultura de la empresa, y la adaptación que tendrían.

Consiste en una reunión de varios de los candidatos (o todos) en la que se propone un tema o caso para que el grupo llegue a un acuerdo en un tiempo determinado.

La reunión es observada por el personal técnico que realiza el proceso de selección, que además evalúa la actuación en la reunión de cada participante.

Algunas dinámicas pueden simular situaciones profesionales, pero en otras se proponen dilemas o situaciones ficticias. Es una técnica útil para medir: Capacidad de trabajo en equipo, de liderazgo, de comunicación verbal, de diálogo, de persuasión, miedo de afirmarse ante otros, tendencia a evitar altercados, defensa de las propias ideas, competencia para negociación, seguridad en sí mismo, habilidades de comunicación para observar si tienen capacidad de escucha, si saben hacerse escuchar, fluidez verbal, etc. Permiten a la empresa evaluar cómo se desenvuelve el candidato/a en situaciones sociales.

¿Cómo se desarrolla una Dinámica de Grupo?

La empresa forma grupos de candidatos/as y les da un tema sobre el que llegar a un acuerdo final en un tiempo limitado. Suele estar dirigida por uno o varios



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moderadores que toman nota de lo que ven y analizan el comportamiento y las actitudes que van surgiendo.

Tienen más interés en cómo interactúa el grupo, que en la bondad de la solución planteada; lo importante es la actitud.

En función de lo que se busca, se elige la actividad. Hay posibilidades muy variadas: Discusiones con roles asignados o no asignados, análisis de problemas, etc. El tema podría consistir en decidir a quién debería contratar la empresa para cubrir una vacante (se entregan CV), también se podría plantear un problema a resolver, un dilema moral a resolver o a debatir.

Estas dinámicas ponen al descubierto gran cantidad de rasgos de la personalidad cuando entra en contacto con otras, algo que no permite ninguna otra técnica de selección. Es una manera de comprobar el comportamiento de un sujeto respecto a un grupo de trabajo.

Generalmente, estas pruebas se utilizan como instrumentos de discriminación masiva, ya que pueden ser aplicadas a un grupo de personas con un bajo coste en cuanto a tiempo y recursos.

Para comenzar, se presenta a los candidatos un supuesto por escrito y se les da de 15 a 20 minutos aproximadamente para prepararlo de forma individual. El número de personas ideal para realizar una dinámica de grupo es de un mínimo de 5 personas y un máximo de 10 aproximadamente. Al menos habrá dos seleccionadores (normalmente la persona encargada de RRHH y el jefe del departamento) para poder captar y observar todo sin que se nos pase nada por alto. El tiempo de duración para resolver el supuesto es entre 30 y 60 minutos.

Tipos de dinámicas de grupo:

Simulaciones/ Situación “real”: Simula el puesto de trabajo que realizaría la persona candidata si fuese contratado/a. El candidato/a recibe información sobre el puesto y la organización, y con ello tendrá que dar soluciones a todos los temas planteados.

Situación Dual: Se implica a dos personas ante situaciones que pueden ser muy variadas: detección de necesidades, de compra, de venta, etc. Es común que el/la entrevistador/a ocupe uno de los dos roles.

Situación Grupal: Varios participantes trabajan sobre situaciones comunes, contradictorias, conflictivas, etc. Con frecuencia, se exponen situaciones ficticias o temas de actualidad, sobre las que los participantes deben verter opiniones, soluciones, hipótesis, etc.

Algunos ejemplos de dinámicas son:

Tipo: Decidir en grupo una solución a un problema

Dinámica: la Nasa



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Tu equipo aterriza en la luna. Tienes que reparar tu nave en una base que está a 300 km. Te dan una lista con 15 objetos y tienes que enumerar del 1 al 15 por orden de importancia cuál te llevarías. Primero lo haces por separado y luego con tu equipo.

Dinámica: la cárcel o la isla desierta

El equipo debe idear la huida de una cárcel donde sus miembros están prisioneros. Se proporcionan diferentes rutas, personas, materiales. Cada opción tiene sus ventajas e inconvenientes. El equipo debe tomar elecciones y argumentarlas.

Tipo: Juego de roles

Dinámica: la construcción de un centro comercial en una zona protegida

Se debate sobre un proyecto conflictivo: La construcción de un centro comercial en una zona de bosque protegida, cerca de una pequeña ciudad en la que apenas hay comercio y sus habitantes deben desplazarse decenas de kilómetros cada vez que quieren hacer compras. Se asignan diferentes roles: ecologista, el promotor inmobiliario, el consumidor, el concejal… Cada participante debe defender la postura de su personaje (rol) aunque no esté de acuerdo con ella.

Tipo: Debatir una opinión, noticia de actualidad o una sentencia judicial

Dinámica: Debatir sobre un tema de actualidad o una problemática social como por ejemplo acerca de la TV y la sociedad actual. Se divide a los participantes en dos grupos. Uno de ellos debe defender la postura a favor y el otro grupo en contra.

Tipo: Debatir sobre situaciones similares a las que encontrarás en tu futuro puesto

Dinámica: Llega un cliente muy enfadado a una oficina bancaria, tiene una disputa con el cajero y decide llamar al Jefe de zona y, éste al director de la oficina para ver qué había pasado. El cajero era un empleado con una trayectoria intachable de muchos años en la entidad, pero en esos momentos estaba pasando unos momentos un tanto malos, por motivos personales. El objetivo de la prueba es ponerse de acuerdo sobre qué hay que hacer con el cajero y con el cliente.

Referencias

Muchas empresas conceden gran importancia a las referencias a la hora de contratar un empleado. El objeto de las referencias es recoger indicaciones entre las personas que conocen bien al candidato. El objetivo puede ser doble:

Verificar las informaciones facilitadas por el propio candidato.

Conseguir la opinión de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto al que se presenta.



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Respecto a la validez de las referencias, los estudios revisados arrojan resultados desalentadores. Esto se explica por la escasa fiabilidad de las referencias así como por su reducida varianza. En general, las personas tienden a subrayar los aspectos fuertes del candidato y a silenciar los puntos débiles. En este sentido hay que considerar que son los candidatos los que muchas veces proponen a las personas que darán referencias de ellos.

Son tres las condiciones esenciales para que la información facilitada sea útil:

Pedir las referencias a personas que hayan tenido ocasiones suficientes de observar el comportamiento del candidato en el anterior trabajo. Estas personas podrían perfectamente ser los mandos directos del individuo.

Plantear cuestiones precisas apoyadas en las informaciones recogidas sobre el candidato.

Pedir las referencias personalmente o por teléfono.

A pesar de sus inconvenientes, las referencias son utilizadas profusamente. Habría que realizar varias consideraciones respecto a su uso:

Son necesarias en cuanto demuestran a los candidatos que su experiencia pasada está siendo considerada con seriedad.

Solo debe de preguntase a aquella persona que puede y quiere contestar.

Deberían utilizarse más como comprobación del historial profesional del candidato que como predictor del rendimiento.

Valoración de las candidaturas del proceso de selección

En esta fase debemos tener suficientes elementos de juicio para poder elegir el candidato más adecuado. Con todos los datos disponibles el seleccionador evalúa las candidaturas finales y elabora un informe apoyándose en los datos obtenidos durante el proceso que sean considerados como necesarios para la adecuación de la persona al puesto de trabajo.

Durante esta fase conviene seguir los siguientes pasos:

Seleccionar unos elementos de valoración que resulten fiables para poder llevar a cabo la selección. Dentro de estos criterios de valoración se encuentran los requerimientos del puesto y el perfil del candidato a seleccionar.

Clasificar los criterios de valoración por orden de importancia otorgándoles a cada uno un peso específico.

Determinar qué herramientas del proceso de selección servirán para valorar las candidaturas:



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Valoración por comparación entre todos los candidatos que intervienen en el proceso.

Valoración por competencias.

Valoración por datos objetivos cuando el sistema de valoración depende de pruebas de selección objetivas.

Valoración por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.

Valoración de las fortalezas y debilidades del candidato en relación con el puesto, así como las amenazas y oportunidades que su candidatura aporta al mismo y a la empresa.

Elaboración de un informe de valoración en el cual queden plasmados los diferentes factores y elementos de valoración. Generalmente este informe suele tener el siguiente contenido:

Datos de identificación personal

Formación académica y profesional ligada de forma directa al contenido y a las funciones del puesto.

Resultados de pruebas y tests. Se tomarán como factores relevantes aquellas cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del perfil del candidato respecto al puesto de trabajo.

Intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto, su ambición profesional, intereses salariales,…

En caso de que fueran necesarios conocimientos de idiomas o de informática.

Los factores de rendimientos que puedan determinar la medida en la cual el candidato puede cumplir con las funciones y tareas del puesto.

La calificación general que el seleccionador otorgue al candidato para ocupar el puesto.

Plan de acogida

El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada con la nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades dirigidas a lograr su integración en la Organización.

Entre las principales actividades destacamos las siguientes:

Facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen las fechas de firma de contrato, revisión médica e incorporación definitiva. En caso de que exista un plan de formación prevista, se le dará a conocer.



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Darle a conocer los usos y costumbres que en materia administrativa utiliza la Organización.

Presentarle la empresa: cultura, personal, procedimientos para que tenga un conocimiento de la Organización con más detalle. Para ello se podrán utilizar videos y folletos corporativos, revistas internas, manuales de Organización,…

Presentar al trabajador a su responsable inmediato y a sus nuevos compañeros.

Incluirle en un plan de formación reglado o, en su defecto, en un proceso de aprendizaje informal, mediante los cuales se le entrene o forme en de-terminadas tareas y funciones del puesto, métodos y sistemas de trabajo y determinado tipo de herramientas.



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3. Formación y desarrollo

El plan de formación a) Identificación de necesidades b) Diseño del plan de formación c) Ejecución del plan de formación d) Evaluación del plan de formación

Evaluación del desempeño y planificación de carreras profesionales

El plan de formación

Un Plan de Formación es un documento elaborado por la dirección de la empresa con la finalidad de asegurar la formación de su personal por un período determinado. El Plan se inscribe, pues, dentro de la estrategia de la empresa y debe incluir:

· el público a quien va dirigido,

· las acciones formativas necesarias,

· el presupuesto,

· los resultados esperados y

· cómo se evaluará el grado de consecución de los resultados tras su aplicación.

El propósito de la formación así concebida es el de capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente una tarea o un trabajo determinados.

La formación se define, por tanto, como una estrategia empresarial destinada a habilitar a los empleados para la realización de tareas progresivamente más complejas y a actualizar los conocimientos y habilidades exigidos por el continuo desarrollo tecnológico y a lograr una mejora de la competencia personal haciendo del trabajo una fuente de aprendizaje y de satisfacción para la persona. En definitiva, la formación no es un aspecto aislado e independiente de la actividad de la empresa: debe ser un instrumento integrado en la planificación estratégica de la organización que ha de ayudar a definir sus metas, mejorar su funcionamiento y aumentar el nivel de satisfacción de las personas.

En la medida en que la compañía tiene establecidas políticas y estrategias para mantener y ampliar su dimensión y competitividad, o bien para ajustarse a las coyunturas de su sector y mercado, el plan formativo debe constituirse en un pilar de apoyo para el éxito de esas políticas. Si las políticas son de expansión, prevén la entrada de nuevo personal, captar nuevos segmentos de mercado, el plan deberá contener acciones encaminadas a formar a ese nuevo personal, procurando una rápida adaptación a los valores y cultura de la empresa; así como potenciar su capacidad de penetración para ganar esos nuevos espacios comerciales —cliente, servicio, producto—. Si, por el contrario, la política es de ajuste y concentración, la formación deberá reflejar acciones capaces de generar una mejor gestión de costes, creación de sinergias, reciclajes y conversiones de puestos y ámbitos organizativos.

El Plan de Formación deberá adecuarse a la proyección de esas políticas, igualmente en su apoyo, concretándose en consecuencia en diferentes acciones de planificación que identifican la estructura de desarrollo de la organización y que a continuación se señalan:



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1. Plan estratégico de la empresa, que incluye los recursos materiales, humanos y tecnológicos que necesita la organización.

2. Plan estratégico de recursos humanos, que incluye los planes de empleo, relaciones laborales, selección y evaluación de personal, desarrollo de recursos humanos, comunicación interna y salud laboral. Y, al mismo tiempo, integra los sistemas de planificación de plantilla, de valoración de puestos, de convenios colectivos, de selección y evaluación de personal, de planes de carrera, de comunicación y de seguridad e higiene en el trabajo.

3. Plan estratégico de formación, donde se recogen las líneas estratégicas, los recursos disponibles y el número de personas a las que se quiere llegar (clientes internos o trabajadores).

4. Política de formación, en la que se encuentran las necesidades prioritarias y los cursos a impartir para darles respuesta.

5. Plan anual de formación (aspecto instrumental), que recoge una introducción, la política de formación, los objetivos generales, la detección de necesidades (con fuentes, técnicas y prioridades), los programas por familias o áreas concretas, el presupuesto global necesario y la evaluación (de la gestión, de la eficacia y de la rentabilidad).

a) Identificación de necesidades de formación.

El plan de formación comienza por el análisis de necesidades de formación.

Las necesidades de formación se refieren a la discrepancia entre dónde nos encontramos y hasta dónde queremos llegar. O lo que es lo mismo, la manifestación de las diferencias entre las cualificaciones y competencias de los recursos humanos de una empresa y las que son deseables y alcanzables.

Podemos distinguir diversas clasificaciones de necesidades de formación:

Necesidades de formación reactivas: Son aquellas que se deducen de la observación de problemas concretos y que responden a necesidades formativas actuales y ciertas. Los problemas de productividad resultado de la falta de conocimientos o habilidades de las personas que ocupan un determinado puesto de trabajo son la evidencia de una necesidad de este tipo.

Necesidades de formación proactivas: Son aquellos vacíos de formación que, si se acertara a cubrirlos, capacitarían al personal de la empresa frente a la innovación. Así por ejemplo, con un “plus” de formación proactiva los ejecutivos podrían mejorar su valoración del entorno y su visión estratégica y, por lo tanto, sus decisiones.

También clasificarse según el ámbito funcional que se pretenda cubrir:

Necesidad de formación vertical o de vacío de formación vertical cuando con las acciones formativas se desea cubrir aspectos de una tarea específica o de



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un grupo de tareas muy relacionadas. Ejemplos clásicos: Dominio de una nueva técnica de archivo o modificaciones del plan contable.

Necesidad de formación horizontal cuando vaya a resolver deficiencias de competencias de diversos puestos de trabajo que no tienen por qué estar relacionados entre sí. Ejemplos clásicos: Informática, idiomas, seguridad e higiene en el trabajo.

También clasificarse según el número de personas al que afecten:

Micro necesidades de formación, que son aquellas que afectan a una sola persona o a una población muy reducida y que se derivan de situaciones de promoción, transferencia de puesto, planes de carrera, control de la calidad, accidentes de trabajo, conflictos laborales proyectos de investigación y desarrollo.

Macro necesidades de formación, aquellas que afectan a un grupo importante de trabajadores, el cual generalmente pertenece a la misma categoría profesional (directivos, encargados, técnicos) y que proceden de los informes de la dirección, de la construcción de nuevas plantas o secciones, del lanzamiento de novedosos productos, la compra de nuevos equipamientos nuevas tendencias o políticas de la empresa.

Normalmente, una necesidad formativa surge bien por problemas de desempeño de trabajo, introducción de nuevas tecnologías o bien por cambios legales en el trabajo o normas legales que exijan formación anual. ¿Cómo se hace un análisis de necesidades?

La realización de un análisis y diagnóstico de necesidades se describe en cuatro fases:

Realización de una valoración de los «desfases».

Identificación de prioridades y ordenación de las mismas.

Identificación de las causas de los problemas existentes.

Identificación de posibles soluciones.

Las necesidades formativas hacen siempre referencia a desfases entre lo que existe y lo que debería existir. El análisis de los problemas de desfase o de desempeño existentes es un análisis reactivo que debería complementarse con un enfoque proactivo que tenga en cuenta los problemas potenciales que surgirán debido a cambios tecnológicos, cambios organizacionales, etc.

Deben, además, distinguirse claramente las necesidades reales de las percibidas y de las demandas, primando en la definición de las necesidades reales los objetivos de la organización, y, por último, debe aceptarse que no todos los problemas organizativos o de desempeño de funciones/tareas se pueden resolver con formación. Sólo algunos problemas demandarán acciones formativas y darán, por tanto, origen a necesidades formativas.



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Adoptando una filosofía proactiva debe, además, adoptarse una metodología múltiple en la recogida de la información utilizando diversas fuentes y métodos: encuestas, observación, grupos, entrevistas... porque de esta manera comprenderemos mejor las necesidades existentes.

Algunos de los métodos más utilizados para la identificación de necesidades son:

Entrevistas: mediante la conversación privada con los empleados podemos obtener mucha información, incluyendo la relativa a sus necesidades de formación. No es un método que se pueda aplicar de forma profunda en plantillas muy amplias, pero puede servirnos de indicador ante la aparición de necesidades y carencias presentes y futuras que puedan ser satisfechas y cubiertas con actividades formativas.

Reuniones grupales: basándonos en la misma premisa que el punto anterior, se puede aplicar en pequeñas organizaciones en la que sus miembros pongan en común sus necesidades formativas con el fin de mejorar su confianza y el desempeño. Eso sí, si no son bien moderadas, estas reuniones pueden perder el foco y no obtener datos concluyentes.

Encuestas: no se puede descartar la posibilidad de hacer un cuestionario para que los empleados respondan sobre diferentes cuestiones relativas a su empleo. Nos puede ayudar a descubrir ciertas tendencias sobre las que profundizar mediante otras fórmulas. Incluso se puede invitar a los empleados a valorar sus conocimientos sobre diversas áreas de forma anónima, distribuyéndolas por departamentos

Observación: mediante los indicadores individuales y colectivos podemos encontrar problemas de productividad que nos indican si puede ser necesario incidir sobre la formación en un área específica. Para que estos datos sea fiables debemos conocer las variables que interfieren en los valores que estudiemos, como las encuestas de satisfacción realizada entre los clientes, la siniestralidad laboral, etc... Además, se puede observar el desempeño de forma directa mediante una evaluación subjetiva o utilizando otras pruebas más fiables como ejercicios teóricos y prácticos.

Las fuentes de donde emanan las necesidades

Otro elemento que resulta imprescindible controlar en el análisis de necesidades consiste en la precisión de las fuentes de donde emanan esas necesidades, que pueden ser las siguientes:

• Los objetivos estratégicos de la empresa o la política de funcionamiento de la organización

• La cultura de la empresa, lo considerado como valioso en el desarrollo de la actividad organizativa.

• La innovación tecnológica, provocada por la renovación de la maquinaria, sistemas de producción, comercialización, etc.



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• La reconversión de la empresa, causada por la modificación de los productos o servicios afectados, que puede tener también repercusiones organizativas y de innovación tecnológica.

• El desarrollo y/o mejora de la empresa, con la optimización de los sistemas de producción, control de calidad, expansión institucional.

• Los problemas de rendimiento, es decir, la falta de cumplimiento de los objetivos de la empresa y su repercusión en el desarrollo de la tarea y la consecución de los índices de productividad considerados como imprescindibles para la organización.

• La motivación, el absentismo laboral, la ausencia de una política de recompensas o de reconocimiento de la tarea bien hecha, de una política de promoción, etc.

• La realidad laboral o las transformaciones del mercado de trabajo (política de contratación, nueva legislación sobre seguridad e higiene en el trabajo, etc.).

En definitiva, las necesidades de formación pueden vincularse directamente a decisiones de estrategia empresarial, o pueden ser fruto del análisis de los resultados.

Se adjuntan en el anexo II los formularios sugeridos para la detección de necesidades de la Fundación Tripartita2.

b) Diseño de acciones formativas: el plan de formación

Identificación de objetivos

Conocida las necesidades de formación de la organización, la definición de un objetivo

permitirá orientar el Plan de Formación Continua hacia la consecución de aquellas metas

que resolverán las necesidades de formación de la empresa.

Por otro lado, en tanto en cuanto las empresas actúan como sistemas compuestos de

subsistemas (Recursos humanos, marketing, finanzas…), resulta de interés definir objetivos

de formación para cada una de las áreas de la empresa con necesidades formativas.

Finalmente, y de cara a la definición de los objetivos del Plan de Formación Continua, estos

deben ser cuantificables, coherentes y realistas.

Priorización de áreas de formación

En relación a la coherencia en la definición de los objetivos del Plan de Formación Continua,

y en base a los recursos disponibles, la empresa deberá priorizar la formación de las áreas

de la empresa con necesidades formativas.

2 Organización sin ánimo de lucro perteneciente al Sector Público Estatal en España que impulsa la formación entre

empresarios y trabajadores, para responder a las necesidades del mercado de trabajo y contribuir al desarrollo de una

economía basada en el conocimiento



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Para priorizar áreas de formación, la empresa deberá contemplar y ponderar aquellas áreas

que tengas mayores necesidades formativas y que una vez satisfechas, supongan una

mejora cuantitativa en la contribución a los objetivos generales de la empresa.

Definición de acciones formativas

Este será el apartado del Plan de Formación Continua donde se definan las acciones formativas que se impartirán.

La definición de las acciones formativas contemplará:

· el título de la acción formativa, el contenido desarrollado y la duración de cada una acción.

· la modalidad de formación. Esta decisión dependerá de la cultura organizativa, los recursos disponibles o el perfil de quienes realizarán la acción.

· el calendario de formación. El Plan de Formación Continua, debe identificar aquellas fechas que mejor se adaptan a la empresa para que puedan impartirse cursos de formación continua. Así mismo debe contemplar el lugar, el colectivo o alumnos,

· Seleccionar a los proveedores de formación. Aunque algunas empresas cuentan con sus propios departamentos de formación y elaboración de material didáctico, lo cierto es que muchas empresas acuden a un proveedor de material didáctico que le facilite los contenidos del curso de formación continua, pruebas de evaluación, guías didácticas… Es decir, los packs formativos.

· Elaboración de una guía didáctica. el Plan de Formación debe contemplar la “guía didáctica del curso” que si bien es cierto que supone un recurso para el alumno, para el Plan de Formación la “Guía didáctica del alumno” permitirá a la organización controlar la duración de la acción formativa, su contenido, criterios de evaluación y competencias profesionales para las que capacita el curso.

c) Ejecución de las acciones formativas

Una vez identificadas las acciones formativas y en base a ellas elaborado el plan de formación, el siguiente paso consiste en la ejecución del mismo.

Este paso supone la gestión de impartir todas las acciones formativas que se contemplan en el plan, generalmente de carácter anual, por lo que el volumen de trabajo que conlleva es elevado.

d) Evaluación del plan de formación

En 1959, Donald Kirkpatrick presentó su modelo de evaluación de acciones formativas, y aun cuando han transcurrido más de 40 años el modelo es vigente.

Este modelo es perfectamente trasladable a un entorno de aprendizaje virtual o elearning, debido fundamentalmente a su sencillez y a su inmediata aplicabilidad.



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Dicho modelo presenta 4 niveles que son los siguientes:

Nivel 1. Reacción.

El nivel 1, Reacción, nos permite medir la cota de satisfacción de los alumnos con respecto a la formación que acaba de recibir; normalmente esta evaluación se suele realizar mediante un cuestionario al acabar el curso. El nivel de reacción sirve para valorar lo positivo y lo negativo de los cursos de formación, con el fin último de mejorar en ediciones futuras.

El evaluador reúne información sobre las diferentes reacciones de los participantes ante las cualidades básicas del curso: la forma de dar clase o tutoría del profesor y sus métodos, lo apropiado de las instalaciones, el ritmo y claridad de las explicaciones, etc. Como es lógico, este nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable como para determinar si la acción formativa ha resultado eficaz o no, sino que su utilidad resulta limitada.

Nivel 2. Aprendizaje.

El nivel 2 del modelo de Kirkpatrick intenta medir los conocimientos adquiridos por los alumnos a lo largo del curso. Para intentar tener esta medida se podría realizar una prueba de control antes y después de la acción formativa o también otro método para medir el aprendizaje serían las entrevistas con los alumnos del curso. Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo que se les impartió, y la forma en que algunos factores pueden afectar en el aprendizaje, como pueden ser el contenido del curso, las actividades de aprendizaje, la estructura del curso, los materiales y las herramientas empleadas, etc.

Nivel 3. Comportamiento.

Este nivel intenta medir si los alumnos de un curso pueden aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Tenemos que tener en cuenta que esto lleva tiempo y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada, realizada mediante entrevistas y/o cuestionarios además de la observación del desempeño laboral por parte del equipo directivo. En este tercer nivel de evaluación se pregunta si los participantes están aplicando en su puesto de trabajo lo que aprendieron en el aula, cuáles son los elementos que usan más y por qué hay algunos elementos del curso que no se usan en absoluto. Se podrá, por tanto, decidir si el programa debe ser rediseñado para lograr mejores resultados, o si se deben introducir cambios en el entorno laboral, o si se deben modificar los requisitos de acceso a la actividad formativa.

Nivel 4. Resultados.

En este último nivel se intenta medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan en la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se pueden plantear exámenes y entrevistas a los participantes del curso que deberían realizar antes y después de recibir la formación. Como en el nivel anterior debe pasar un cierto tiempo antes de realizar las pruebas y entrevistas a los alumnos. Su objetivo es evaluar el beneficio que ha producido la acción formativa. Este impacto es de tipo financiero, fundamentalmente, y está vinculado a los resultados o a la imagen corporativa de una cierta organización. Resulta muy complicado identificar un impacto directamente derivado de la capacitación sobre los resultados de una institución, aunque algunos elementos a considerar para la evaluación a



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este nivel serían los costes del personal, rotación del personal, ausentismos, productividad, costes de materiales, etc.

En general se puede afirmar que los dos primeros niveles, reacción y aprendizaje, se aplican de una forma directa al curso y son, notablemente, más fáciles de valorar. Los otros dos niveles, comportamiento y resultados, necesitan de un departamento de formación que establezca un calendario adecuado, además de tener en cuenta que las medidas obtenidas son más difíciles de evaluar de forma clara y concisa.

Evaluación del ROI (Return On Invest)

El objetivo básico del cálculo del ROI en una acción formativa es conocer si el proyecto de implantación de dicha acción formativa es productivo para la organización desde un punto de vista financiero.

El cálculo del ROI permite establecer una relación con el nivel 4 del modelo de Kirkpatrick antes comentado. Esto es así, debido a que el ROI es un valor que podemos obtener a priori es decir, es una estimación de los costes y beneficios relacionados en una acción formativa, por otro lado, el nivel 4 de Kirkpatrick: Resultados, nos informa de estas mismas suposiciones realizas al calcular el ROI pero con datos reales y verdaderos y donde no caben las suposiciones de ningún tipo.

La fórmula del cálculo del ROI es muy simple, expresada normalmente en porcentaje, y basta con determinar los beneficios y los costes de la acción formativa para disponer del valor del ROI. Como podemos ver, es simplemente una división entre los beneficios y los costes.

ROI = Beneficios / Costes

Evidentemente el aprendizaje en cualquier organización genera beneficios y costes. En concreto, es bastante más complejo la identificación de los beneficios que el de los costes. Debemos intentarlo ya que mediante procesos formativos exitosos se aumenta la productividad de la organización.

Podemos considerar beneficios fáciles de cuantificar como el ahorro en costes, el ahorro de tiempo, etc., y beneficios que muestran alguna dificultad para ser cuantificados como la innovación y la creatividad, mejoras en el trabajo y otros beneficios más complicados de cuantificar como la satisfacción y la felicidad, el liderazgo, etc.

Respecto al impacto que tienen estos beneficios en los objetivos de negocio de la organización, los beneficios más cuantificables tienen una incidencia baja, los que muestran una dificultad poseen una incidencia media y por último, los que son imposibles de establecer la cuantificación tienen un impacto alto en los objetivos de negocio. Esto nos da idea de lo extremadamente difícil que es cuantificar los beneficios de una acción formativa, debido a que los beneficios más interesantes son prácticamente imposibles de determinar.



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Evaluación del desempeño y planificación de carreras profesionales

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un procedimiento para medir, evaluar e influir sobre los

comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo,

con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su

rendimiento futuro.

Consiste en desarrollar una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el

que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que

desarrollan.

Aunque en este módulo hemos incluido la evaluación del desempeño en el área de

formación y desarrollo, es un sistema que aporta una fuente de información importante para

el resto de las áreas de desarrollo de recursos humanos:

1. Selección. Se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de

las personas que deberían incorporarse a un puesto determinado.

2. Formación. Se detectan las áreas de mejora permitiendo la elaboración de un plan de

formación integral individual y grupal (conocimientos técnicos y habilidades)

3. Análisis del potencial. Se obtiene información valiosa sobre el valor que cada persona

trabajadora puede aportar a la empresa en su puesto y en otros posibles.

4. Comunicación interna. Implica un proceso de comunicación entre responsable y

responsabilizado/a, proceso en el cual existe un cambio de impresiones sobre formas de

trabajar y resultados.

5. Motivación. El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables

por parte de los miembros de su equipo, es un mecanismo que puede facilitar la motivación

dentro de la empresa.

6. Política retributiva. Facilita, de forma objetiva, el proceso de toma de decisiones

relacionadas con retribuciones, incentivos, compensaciones, etc.

Las ventajas que se producen como consecuencia del proceso de evaluación del desempeño se pueden analizar en función de las diferentes personas implicadas en el proceso:

De cara al responsable:

• Potencia la comunicación y cooperación con la persona evaluada

• Permite conocer a las personas trabajadoras sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las áreas donde deben mejorar



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• Aporta información sobre las prioridades y pautas de actuación en su trabajo

• Refuerza la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho

• Fomenta las relaciones personales con los responsabilizados

De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas):

• Desarrolla la comunicación y el conocimiento con su responsable

• Aporta retroalimentación de cómo se percibe su trabajo

• Define conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales

• Sabe cómo se le va a valorar

De cara a la empresa:

• Establecimiento de un estilo de dirección común

• Estimula a la plantilla para mejorar la consecución de los resultados

• Garantiza una valoración objetiva de los resultados individuales

• Detecta el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo

• Permite mayor equitatividad a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas (promoción, retribución...)

Las fases de implementación para llevar a cabo la valoración de puestos de trabajo y las herramientas necesarias son:

1. Diseño de la evaluación: Consiste en identificar los objetivos que se pretenden conseguir, las personas que se van a evaluar, los estándares a tener en cuenta, etc. Todos los sistemas existentes de evaluación del desempeño (modelos) tienen como elemento común la definición de estándares de desempeño, que constituyen los parámetros que permiten realizar mediciones objetivas

2. Selección del modelo de evaluación y herramientas: Consiste en definir qué modelo de evaluación del desempeño se va a utilizar y qué tipo de herramientas hay para obtener la información sobre los objetivos identificados anteriormente.

Las herramientas más utilizadas en las evaluaciones del desempeño son:

• Observación directa

• Cuestionarios



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• Entrevistas

• Listas de chequeo

Los modelos habituales para la realización de evaluación del desempeño son:

o Evaluación por objetivos

Consiste en comparar los resultados logrados por la persona con los resultados esperados, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso. Para aplicar este método, la persona evaluada debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe conseguir.

Ventajas:

• Altos niveles de objetividad

• La evaluación no se centra en el análisis de la persona sino en sus logros

• Es personalizada, considera funciones por puesto

• La persona evaluadora pasa a ser un agente facilitador

• Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias

• Fomenta la planificación de los recursos

• Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador

Inconvenientes:

• No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir

• Requiere una formación específica en la persona evaluadora

• La definición de objetivos lleva mucho tiempo

o Evaluación abierta

Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño de la persona evaluada.

La persona evaluadora elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoración. No se requiere una formación específica para realizar la evaluación y el coste del proceso es reducido.

Existen dos métodos:

Por clasificación: Se establece por parte de la persona evaluadora una clasificación entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el/la trabajador/a más eficaz y en el último lugar el que menos rinda. Se comparan los/las trabajadores/as en función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos.



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Ventajas:

• Tiempo reducido

• Poca formación de los evaluadores

• Bajo coste

Inconvenientes:

• Es un método muy subjetivo • Genera desconfianza y escepticismo

Por distribución determinada: Se parte de la premisa de que en la empresa

existen tres tipos de personas trabajadoras según su desempeño: bajo, medio y alto. Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.

Ventajas:

• Tiempo reducido

• Poca formación de los evaluadores

Inconvenientes:

• Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo

o Evaluación del desempeño basada en gestión por competencias.

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas.

Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información mensurable y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona.

Así mismo se pueden distinguir diferentes modelos de evaluación en función de las personas que evalúan:

• Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada responsable a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

• Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los/as empleados/as que participan en éste proceso



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de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.

• Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

• Evaluación por parte de los subordinados/as: es la que realiza el personal sobre sus responsables, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados/as.

• Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto.

• Evaluación 360º: Consiste en que la evaluación no la realice únicamente el/la responsable de la persona evaluada sino todas las personas relacionadas con ella (interna y externamente): compañeros, proveedores, clientes etc.)

En el Anexo III se adjuntan algunos ejemplos de formularios para la evaluación del desempeño.

3. Implantación y realización: Consiste en realizar las evaluaciones según los objetivos identificados y el modelo de evaluación a utilizar. Una vez se han realizado las evaluaciones, se incluye aquí una actividad muy importante como es reunirse y dar el feedback.

A continuación, se describen algunas pautas para proporcionar feedback:

# 1: Planificar y prepararse para la evaluación

Todo proceso de evaluación del desempeño debe empezar con una planeación adecuada, para esto es necesario comunicar con anterioridad a la persona que será evaluada, la fecha y hora en que se llevará a cabo la evaluación. Es importante recolectar información respecto al desempeño del empleado a evaluar (logros, errores, áreas de fortalezas y áreas de mejora)

Recuerde: no hay nada peor que llegar a la evaluación sin conocer al evaluado, su desempeño y las cosas que necesita o debe mejorar.

# 2: Concéntrese en el desempeño reciente

Antes de evaluar recuerde las conductas del empleado durante los seis meses previos a la evaluación. No se concentre únicamente en los últimos días o semanas, ya que podría obviar conductas y logros importantes.

# 3: Minimice la crítica

Recuerde que las personas solamente pueden absorber una cantidad de crítica antes de ponerse a la defensiva. Si el evaluado tiene demasiadas áreas de mejora, el evaluador deberá enfocarse en los puntos más objetivos o más importantes para el puesto.



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# 4: Lo que se intenta cambiar es la conducta, no a la persona

Para las personas es muy difícil cambiar lo que son, les resulta más fácil cambiar como actúan.

# 5: Enfóquese en la solución de problemas

Evite echar la culpa, analice las causas e intente dar consejos para que el evaluado pueda resolver el problema existente en su desempeño.

# 6: Identifique las fuentes del desempeño poco eficaz

Al momento de evaluar piense si el empleado muestra un bajo desempeño, como resultado de fuentes ajenas a su capacidad o motivación. Por ejemplo: ¿Cuenta con el equipo adecuado?, ¿Existen factores ajenos que podrían haber afectado el cumplimiento o logro de sus objetivos?

Errores frecuentes en una Evaluación del Desempeño

Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno (1) y un máximo de cinco (5).

Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este caso tres (3), para evitar tomar una decisión positiva o negativa sobre la calificación del trabajador.

Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el trabajador realmente lo merezca.

Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeño del trabajador.

Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo (por ejemplo las últimas dos semanas) y generalizar la calificación sobre todo el periodo evaluado.

4. Mantenimiento del sistema: Consiste en identificar a las personas responsables de garantizar la supervivencia del sistema, su actualización y modificación en función de los cambios que se produzcan en la empresa (diseño de un sistema de evaluación dinámico).

Planificación de carreras.



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Una vez se han realizado las evaluaciones de desempeño de los empleados, es momento de gestionar el progreso y el futuro que los empleados clave pueden tener dentro de la organización, es decir, de realizar la planificación de carreras.

Este concepto, que se refiere al desarrollo profesional planificado de los trabajadores, ha sufrido, igual que el concepto de RRHH, tal como vimos en el primer apartado de este módulo, una evolución con el paso del tiempo.

El concepto tradicional se refería a la evolución de las personas en el seno de una organización. La persona elegía una profesión, (en función de intereses o posibilidades), se preparaba para alcanzarla, encontraba un entorno para desarrollar la profesión elegida y se ubica en él hasta la jubilación. Una vez conseguido un empleo, los cambios consistían en ascensos o promociones dentro del mismo entorno organizacional (traslados a lo sumo).

Sin embargo, hoy la carrera profesional no es concebida como circunscrita a un empleo para toda la vida y en la misma organización. Los distintos factores (nuevas tecnologías, flexibilidad en el empleo, cambios en las formas de producción, …) llevan a las personas a tener que adaptarse constantemente a nuevas situaciones vinculadas al ámbito profesional y del empleo (desempleo, mantenerse al día en las novedades que se van produciendo, combinar periodos de empleo y desempleo etc.).

Estos factores que generan un entorno novedoso y modifican la concepción de “carrera profesional” tradicional, no solo generan demandas a los trabajadores sino también a la propia organización. Etapas de la carrera profesional Conozcamos las etapas que, de forma general, suele abarcar la carrera profesional de cualquier profesional, ya se incorpore en una firma grande o pequeña.

Se suelen reconocer cuatro etapas profesionales (incorporación, crecimiento, madurez y maestría) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. La investigación apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, un estudio estableció que el grado de identificación de los empleados con su trabajo está más influido por las características del puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecución) en las primeras etapas profesionales que en las últimas (Slocum y Cron, 1995). La edad y la antigüedad en el puesto de trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo, considerando únicamente estas dos características, se llegaría a conclusiones erróneas sobre sus necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores más antiguos realizan en sus profesiones implican un «reciclaje» hacia una etapa profesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboral principal después de haber permanecido en un campo específico. El reciclaje va acompañado de una reexploración de valores, habilidades, intereses y potenciales oportunidades de empleo. También es frecuente en las personas que consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en áreas funcionales que creen que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.



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1. Etapa de incorporación Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales, solicitando información sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos, amigos y familiares y centrándose posteriormente en la formación o el aprendizaje necesarios. En España, la etapa de incorporación tiene lugar entre los dieciséis y los treinta años y continúa cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayoría de los casos, los empleados nuevos en un trabajo no están preparados para encargarse de las tareas y roles del trabajo sin la ayuda y dirección de otros; en muchos trabajos se les considera aprendices. Desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organización, necesitan actividades de orientación y socialización que les ayuden a sentirse lo más a gusto posible con sus nuevos compañeros y tareas.

2. Etapa de crecimiento Durante este período, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una contribución independiente, consiguen mayor responsabilidad y éxito financiero y establecen un estilo de vida atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al éxito de la compañía y, a través de una interacción informal con compañeros y jefes y de un feedback recibido por medio de un sistema de medición del rendimiento, descubren cómo se valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa debe desarrollar políticas que ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta etapa, también necesitan comprometerse más activamente en actividades de planificación de carrera profesional.

3. Etapa de madurez En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por ser percibidos como trabajadores que todavía realizan importantes contribuciones a la empresa. Tienen muchos años de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de trabajo y una profunda comprensión de las expectativas de la compañía respecto al manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos trabajadores. Se interesan por el análisis o el desarrollo de las políticas de objetivos de la empresa y sus opiniones sobre los procesos de producción, problemas y otras cuestiones importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997). Desde la óptica de la empresa, el asunto más importante en esta fase consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas.

4. Etapa de maestría Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades laborales y no laborales. Al hablar de maestría, se suele pensar en trabajadores mayores que se jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario). Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reducción completa de su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los



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trabajadores pueden decidir abandonar la compañía para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones. Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporación; necesitan información sobre nuevas áreas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestión profesional en esta etapa se centra en la planificación de la jubilación.

Un sistema de planificación de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia empresa a identificar necesidades de desarrollo profesional y a satisfacerlas en pro de los resultados positivos de la empresa. En el anexo IV se puede consultar un modelo de carrera profesional de un despacho de abogados.

Ventajas de planificar una carrera profesional

Planificar una carrera desde la dirección de una firma o de su departamento de recursos humanos permite conocer las necesidades futuras de la organización, así como las oportunidades profesionales que ello significará. Otras ventajas que esta planificación reporta son:

Permite coordinar las estrategias generales de la firma con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear el despacho.

Permite asegurar la continuidad en los puestos clave frente a imprevistos o bajas de personal planificadas

Permite el desarrollo de empleados y profesionales con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.

Facilita la ubicación internacional o interdepartamental

Disminuye la tasa de rotación y favorece la retención del personal clave.

Satisface las necesidades psicológicas de los empleados y profesionales, que pueden canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

Con la planificación de carreras se consigue armonizar los intereses, aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa.

La planificación presenta 2 orientaciones: una parte de la empresa y otra por parte del empleado. Por un lado la mayoría de los empleados desean progresar profesionalmente y alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mejor remuneración; por otro lado, a la empresa le interesa disponer de personal capacitado para puestos de mayor responsabilidad para cuando éstos queden vacantes o se creen nuevos.

Al planificar su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos



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profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planificación.

Diseño del plan de carreras

Fase I: Premisas básicas

A la hora de implantar un sistema de planificación de carreras en una empresa es vital que se lleve a cabo una buena comunicación del mismo. Dicha comunicación tienen que servir como publicidad del sistema de planificación que se va a utilizar y tiene que conseguir que la opinión que los empleados hacen del mismo sea:

La planificación de carreras

No es… Sí es…

Una responsabilidad añadida a su puesto

Un control más de su eficacia

Un proceso de cambio que llevar a cabo

Un esfuerzo extra para el que no siempre se está preparado

Un trabajo más que roba tiempo del día a día

Una responsabilidad que fortalece la figura del líder

La tranquilidad de saber cuál es la eficacia valorada (y cuál no)

Una herramienta de una empresa con visión de futuro

Una nueva tarea que incrementa su valor en el mercado laboral

Una inversión de futuro en sus colaboradores que repercutirá en los resultados

Es necesario considerar qué criterio es el más adecuado para identificar las personas que se van a incluir en los planes de carrera dentro de la organización.

Si se trata de una empresa mediada, probablemente, el objetivo sea alcanzar a todos sus grupos: las tareas a realizar para implantar y mantener la herramienta parecen asequibles.

Sin embargo, si se trata de una gran empresa, es probable que surjan criterios que prioricen los grupos y tareas a realizar. Ante este hecho se plantea una pregunta: ¿determina el volumen de la plantilla los grupos implicados en los planes?

La respuesta señala que esto no es del todo cierto. No en vano, acercándose a la realidad de esas grandes empresas, son precisamente sus plantillas las más necesitadas de desarrollo profesional, movilidad de los recursos y planes de sucesión.

Por tanto, ¿qué criterio debe prevalecer? Sin duda, el de la globalidad de los empleados. Hay que recordar que se trata de un programa satisfactorio de la carrera profesional que vincule las necesidades de la empresa y las necesidades profesionales individuales.



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Por tanto, es conveniente incluir a todos los puestos en el diseño del mapa de carreras genérico de la empresa. Sin embargo, a la hora de detallar los planes específicos para cada grupo, también pueden intervenir otros criterios:

La estructura jerárquica

Las áreas de negocio (necesidades concretas de un área)

La potencialidad de las personas que ocupan los puestos

Fase II: Situación actual/situación futura

El siguiente paso consiste en hacer el análisis de los recursos humanos de que dispone en la situación actual y los que se prevé que se van a necesitar en el futuro. Este paso coincide con el comentado en el apartado 1 de este manual, dentro del capítulo de selección.

Este análisis lo suele llevar a cabo el departamento de RRHH y aprobarlo la alta dirección.

Este análisis, como comentábamos anteriormente se puede realizar para la globalidad de los trabajadores o sólo para aquellos identificados como de empleados clave. El perfil de una persona de alto potencial consiste en:

Alta valía profesional confirmada.

Claras posibilidades de futuro, es decir, un gran potencial de desarrollo.

Inspira confianza.

Más de un año de antigüedad en la organización.

Dispuesto/a a rotar y a realizar carrera (nacional/internacional).

En cuanto a la identificación de estos empleados:

Deben ser identificados/as y propuestos/as por la línea de mandos.

El comité de diseño de carreras estudiará la propuesta.

Será objeto de una evaluación del potencial posterior.

En cuanto a la evaluación de empleados de alto potencial:

La evaluación del potencial profesional la realizará el jefe, mediante el estudio del repertorio de competencias, pruebas profesionales, centros de evaluación,...

La evaluación del potencial psicológico la realizará el departamento de recursos humanos mediante entrevistas, tests,...

En todo el proceso se mantiene la confidencialidad y no se adquieren compromisos de futuro.

Esta información permite la confección de un informe que se envía al comité de diseño de carreras.



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Por otro lado, es importante hacer este análisis de discrepancia entre la situación actual y la futura en lo que se refiere a los puestos clave de la organización. Se trata de puestos de especial importancia para el normal funcionamiento de la organización, que justifica la previsión de acciones de manera que pueda estar en todo momento cubierto adecuadamente.

La identificación de puestos claves, es una competencia del comité de diseño de carreras y se hace sobre los siguientes criterios:

Es esencial para la organización.

No se puede subcontratar.

Está conectada con el futuro de la organización.

Puede ser situacional (cambia según los objetivos de la organización).

El inventario de puestos claves tendrá información sobre:

Número de puestos claves y una definición general.

Una descripción de tareas de cada puesto clave.

Requisitos psicológicos, personales y profesionales de cada puesto clave.

Relación nominativa de los ocupantes actuales de los puestos claves.

Contendrá también previsiones sobre nuevos puestos claves y posibles cambios de contenidos.

Fase III: Definición y puesta en marcha de los planes de desarrollo individual

Ahora es el momento de identificar las acciones que para cada uno de los empleados clave identificados, se quieren llevar a cabo para que dichos empleados alcancen el desarrollo necesario para la organización. Se trata por tanto de crear aquí el conjunto de acciones que se van a realizar en el plan de carreras para el año en curso y el ámbito temporal que se haya elegido.

Se sugiere la creación de un comité de carreras, responsable del funcionamiento del conjunto de los planes de carreras, con una visión global del mismo y asegurando que cada uno de los planes de carreras individuales y personalizados, se cumplen.

Estos planes no sólo contemplan la formación que recibirán las personas de alto potencial, sino también las rotaciones, sustituciones y el resto de medidas diseñadas o planificadas para cada uno.

¿Cuáles son estas acciones planificadas?, pueden ser alguna de la que a continuación se describen:

Formación: cursos, jornadas, seminarios, cursos de postgrado,...

Rotación: estancia temporal en algunos puestos de complejidad similar.



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Intercambio: rotación cruzada de una persona por otra.

Promoción: cambio a un puesto superior de manera definitiva.

Incremento: recepción de un mayor número de responsabilidades en el puesto actual.

Sustituciones: acceso parcial o total (en todas sus responsabilidades) durante un período determinado, a un puesto de rango similar o superior.

Otras acciones podrían ser desarrollo de proyectos, coordinación de grupos,...

En cuanto al seguimiento del plan para un individuo, se desarrollará a partir de la información obtenida de su jefe inmediato, su director de sección o área, y la información recogida por el departamento de recursos humanos.

Un elemento clave para el buen funcionamiento del sistema es que los jefes estén comprometidos con el desarrollo de sus subordinados y con el sistema de carreras implantado en la organización. Para ello es necesario que los jefes incorporen el rol de promotor de los planes de desarrollo de sus empleados como una parte más de su puesto de trabajo.

Es vital también que un sistema de planificación de carreras se implante implantarse si hay una visión clara y compartida por parte del equipo de dirección de la necesidad y ventajas, cuando hay pleno convencimiento de su eficacia, se ha asumido por el equipo de dirección, se acepta asumir riesgos o gastos y se esperan resultados a corto, medio y largo plazo.

Existen una serie de puntos débiles que dificultan el sistema de diseño de carreras, algunos de los cuales serían:

Dificultades en consensuar en el comité de carreras las acciones a implantar.

Falta de discreción y confidencialidad.

Burocratización.

Falta de compromiso de la dirección.

Rigidez en las políticas de personal.

Conflicto entre promoción planificada y principio de igualdad de oportunidades.

Riesgo a que se conozca la existencia de listas.

4. Compensación y beneficios

La función de la compensación en la empresa

Estructura salarial, retribución fija y variable



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Retribuciones en especie y flexible, optimización fiscal

Salario emocional

La función de la compensación en la empresa

La clave de mantener unos trabajadores contentos y así poder mantenerlos dentro de la empresa consiguiendo además el máximo rendimiento es encontrar la forma adecuada de compensar su trabajo, y es que, en ocasiones, el sueldo no es suficiente para este objetivo. Las compensaciones pueden ser en forma económica, en especie, por medio de gratitud y reconocimiento y a modo de beneficios sociales.

Lograr una adecuada estructura de compensaciones no es una tarea sencilla, sin embargo es altamente recomendable trabajar en ella, ya que puede darnos múltiples beneficios como por ejemplo:

Atraer personal calificado: Debido a la competencia que existe hoy en día, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.

Retener a los mejores empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la equidad interna: Debemos buscar mantener la equidad interna; esto quiere decir: “igual retribución a igual categoría de puesto”.

Mantener la competitividad externa; Lo que significa cubrir a los miembros de la organización con una compensación similar al promedio (o referente que la organización decida utilizar) que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones comparables.

Alentar el desempeño sobresaliente: La compensación debe reforzar el desempeño sobresaliente de tal forma que contribuya a la obtención de las metas de la organización de manera óptima y sostenible. Ello puede lograrse a través de una adecuada política de compensaciones (establecimiento de bonos anuales por resultados; diseño de esquemas de remuneración variable; beneficios diferenciadores no económicos)

Generar un Valor Agregado: Los CEO (Chief Executive Officer) afirman que la pregunta fundamental sobre remuneraciones se relaciona con la necesidad de administrar la inversión en personas con base en el valor agregado que ellas crean en las organizaciones. Es decir, debemos centrar nuestro análisis en el retorno de inversión que ello signifique. El retorno de inversión en compensaciones no se trata de lo que paguen otros en el mercado sino de lo que compensaciones no se trata de lo que paguen otros en el mercado sino de lo que usted recibe por sus inversiones en personas y los resultados que ellas alcanzan.



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Debido a la crisis económica que llevan desde aproximadamente el 2008 atravesando las empresas, tras años de contención presupuestaria y según el estudio3 de Garrigues de 2014, las compañías están planteándose alternativas a futuro para optimizar su estructura retributiva. Atendiendo a la estrategia de retención que cada empresa defina hacia posiciones, personas o colectivos, adaptarán o rediseñarán sus políticas y estructuras retributivas a fin de garantizar el mix retributivo y posicionamiento deseado frente al mercado. Estas actuaciones se verán acompañadas de proyectos concretos como “Planes de reconocimiento”, retribución flexible, o revisión de sus modelos de retribución variable a corto o medio plazo. Aunque ya son prácticas habituales, pueden cobrar especial importancia para garantizar la permanencia y motivación de equipos clave para las compañías en una época en las que determinados sectores comienzan a recobrar una actividad normal.

La retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60% de los costes totales en algunas empresas de producción e incluso más elevado en empresas de servicios. Esto implica que la eficacia con la que se asignan las retribuciones puede significar la diferencia entre obtener una ventaja competitiva y no obtenerla. Por ejemplo, una empresa de alta tecnología que remunere bien a un determinado personal (dirección frente al departamento de Investigación y Desarrollo) puede encontrarse con que ha perdido su capacidad de innovación debido a que la competencia le ha robado a sus trabajadores más cualificados. Por tanto cuánto se paga y a quién se paga son cuestiones estratégicas importantes para una organización, ya que determinan el rendimiento. El hecho de que las remuneraciones en una organización se orienten hacia las actividades más comprometidas, es decir, aquellas que hacen frente a la parte del ambiente que se considera más relevante, representa en sí misma una decisión estratégica. El sistema de retribución expresa la forma en que la organización decide intervenir en el ambiente, ya que aquellas capacidades que se consideran prioritarias estarían recogidas en la estrategia retributiva. El problema reside en la correcta percepción de las actividades consideradas fundamentales. Es posible identificar tres opciones estratégicas en materia retributiva, con base en la posición que la organización decide ocupar con respecto al resto de sus competidores:

1. Estrategia de liderazgo

Una alternativa posible para una organización es decidir ser líder en materia retributiva. Asumir esta posición retributiva tiene consecuencias importantes tanto sobre la adquisición como sobre la retención del personal. Cuestiones estratégicas serían:

¿ser líder sobre el sector de actividad en el que actúa la organización o sobre el conjunto de sectores?

¿ser líder en el sector de actividad de ámbito local, o considerando tanto el nacional como el internacional?

3 Garrigues, Human Capital Services: Estudio de Prioridades y Tendencias: Recursos Humanos 2014



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¿ser líder en todas las categorías o sólo en aquellas que se consideran más relevante?

2. Estrategia de retribuciones mínima

Esta decisión es opuesta a la anterior, en este caso la organización retribuye a sus empleados con los niveles más bajos del mercado, aún siendo consciente de que ello puede implicar una alta rotación de su personal y la captación de individuos de capacidades no elevadas. Esta estrategia será factible en aquellas situaciones en las que se busque una disminución de los costes laborales por su incidencia en el precio del producto, porque la demanda disminuya, o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y los requerimientos del personal tengan un papel secundario.

3. Estrategia de retribución según los niveles medios del mercado

En este caso, la retribución media ofrecida por la competencia sirve de guía para fijar los niveles retributivos en la organización. Se persigue que los costes salariales, por sus repercusiones en los costes totales y en el precio final del producto, se mantengan iguales o similares a los de la media del mercado retributivo.

Existen una serie de factores tanto internos como externos a la organización, que condicionan el establecimiento de la política retributiva de la misma, entre los que se pueden incluir:

El mercado de trabajo: la retribución está influenciada por la ley de la oferta y la demanda, de ahí que el situarse en una oferta que esté por debajo de lo que estipula el mercado, dará lugar a que el personal cualificado se sienta atraído por otras organizaciones. Por el contrario, el situarse por encima del mercado proporciona mejores profesionales pero hace difícil la competencia mercantil.

La influencia del estado: mediante una normativa legal se establecen límites a la libertad de impresas.

Los sindicatos: según la fuerza de los mismos en cada momento, influyen en la política retributiva.

Los cambios tecnológicos: la política retributiva depende del tipo de tecnología que utilice la organización. A mayor cualificación exigida a los trabajadores, mayor habrá de ser la retribución.

Factores internos de la organización: factores como la historia de la organización, su capacidad de pago y la cultura organizacional influyen en la política retributiva.

La imagen de la organización: condicionan la atracción de los empleados, la imagen de prestigio, solidez, solvencia,.., que de algún modo compensan el que no se alcancen ciertos niveles salariales del mercado, y al contrario, suponen un



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sobre-esfuerzo para la atracción de personal profesional cualificado cuando la organización no tiene una buena imagen.

Estructura salarial, retribución fija y retribución variable

Estructura salarial

En la gestión de la compensación la definición y el diseño de la estructura salarial representan uno de los pilares básicos de la política retributiva.

Toda estructura salarial está configurada por el conjunto de las retribuciones de todos los puestos o niveles ocupacionales, así como las de los ocupantes de esos puestos o niveles.

El objetivo de toda empresa respecto a su estructura salarial es que la misma consiga el adecuado equilibrio entre los dos aspectos fundamentales de la caracterizan: la equidad interna y la competitividad externa.

Una vez conseguido ese difícil equilibrio, otro de los aspectos clave es cómo mantenerlo en el tiempo. Es decir, cómo adaptar la estructura salarial a cada una de las situaciones por las que pasa una empresa, especialmente si ocurren cambios importantes.

T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones:

Adecuada.- cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado.

Equitativa.- tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables.

Balanceada.- existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.

Costo razonable.- no es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.

Seguridad.- satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.

Aceptable para el empleado.- el empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.

Qué es una estructura salarial:

Es la agrupación de puestos en grupos o niveles homogéneos y la asociación de cada uno de ellos a unos recorridos retributivos (bandas salariales).

Es una herramienta de gestión que nos permite tomar decisiones retributivas y organizativas.



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Para qué se utiliza:

Asignar salarios en incorporaciones, promociones o ajustes salariales.

Es la base para calcular indicadores y realizar análisis retributivos.

Conocer el posicionamiento salarial de los empleados (equidad).

Ver el posicionamiento de nuestra estructura salarial con el mercado (competitividad)

Enfoques desde los que se aborda la creación de una estructura salarial:

Enfoque de contenido (interno, relativo a los puestos).

Enfoque de mercado (externo, de competitividad o de cómo están retribuidos los puestos en el mercado).

Enfoque mixto (contenido + mercado).

Aspectos a tener en cuenta a la hora de diseñar la estructura salarial: Sector de actividad y competencia. El negocio de la empresa y el sector de actividad al que pertenece marcaran el posicionamiento de nuestra estructura salarial en el mercado retributivo que tomemos como referencia. Las referencias retributivas que se tomen del mercado de referencia y el posicionamiento en dicho mercado serán diferentes en función de la empresa y del sector de actividad al que pertenece.

Es típico hablar del posicionamiento y los niveles retributivos de compañías que operan en diferentes sectores de actividad frente al de otras.

Mercado salarial de referencia (competitividad externa).

El mercado salarial que tomemos como referencia para compararnos será otro aspecto que tendremos que tener en cuenta a la hora de diseñar nuestra estructura salarial. La decisión que tendremos que tomar en este sentido será, por ejemplo, si el posicionamiento de los puntos mínimos, medios y máximos de nuestra estructura salarial debe coincidir o no con los Q1, mediana y Q3 o, por el contrario, nuestra estructura salarial se desplazara hacia un lado u otro del mercado retributivo para ser más o menos competitivo.

Adecuación a las políticas de RRHH y organizativa. La estructura salarial no debe ser una herramienta aislada que se diseñe de espaldas al resto de políticas de RRHH y organizativas de la compañía.



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Todo lo contrario, deberá responder y ser coherente, por ejemplo, con las funciones y responsabilidades de los puestos en cada uno de los niveles, con la política de promociones o de desarrollo profesional. Aspectos internos de la Compañía: beneficio empresarial, situación financiera, capacidad para corregir inequidades, rotación, … También entre los aspectos a tener en cuenta a la hora de diseñar una estructura salarial se encuentran aquellos propios o internos de la compañía como puedan ser el beneficio empresarial, la situación financiera de la empresa, la capacidad para corregir inequidades, los índices de rotación, etc. Debemos ser conscientes en este sentido en el tipo de empresa en la que trabajamos, en el sector al que pertenece y en la capacidad de posicionamiento que tenemos que adoptar en el mercado retributivo que tomemos como referencia.

Retribución fija Es la retribución económica mínima que la empresa garantiza a un trabajador. Este importe aun no siendo el de mayor cuantía de su sueldo, representa una tranquilidad y una seguridad al colaborador. No varía en función del desempeño o los resultados obtenidos.

Hay empresas que lo establecen en un 60/40, 50/50, 30/70, 20/80, etc.

Algunas características de la retribución fija son:

Es la compensación que percibe un empleado por desempeñar las funciones y responsabilidades propias de su puesto de trabajo.

Configuran esta parte fija o estructural de la retribución tanto el contenido de los puestos como la competencia / cualificación de las personas que los desempeñan.

Está ligada a la trayectoria profesional de la persona individualmente considerada y se va consolidando con el paso del tiempo.

Constituye la parte más importante de la retribución, tanto en su cuantía, representa entre el 70% y el 90% de la retribución total, como por los mensajes que se transmiten a través de ella a la Compañía.

Los estudios salariales son una herramienta que proporciona información sobre la compensación total de determinados puestos de trabajo, así como de las políticas y prácticas retributivas de mayor implantación en el mercado, a partir de los datos salariales que facilitan determinadas compañías.

Según el tipo de mercado pueden ser:

General.- incluye información salarial de mercado en el que hay representadas empresas de diferentes sectores de actividad.



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Sectorial.- incluye información salarial de mercado de empresas que pertenecen a un mismo sector (banca, seguros, farmacéuticas, …). Sirve para pulsar la competitividad de la retribución respecto a la competencia más directa.

Funcional.- incluye información salarial de determinados colectivos (posiciones y niveles directivos, puestos comerciales, ingenieros, becarios, primer empleo,…).

Geográfico.- incluye información retributiva de un ámbito geográfico determinado (país, cc.aa., provincia, población o ámbito industrial).

Estos estudios se pueden adquirir de las empresas que se dedican a elaborarlos como son Hay Group, Towers Watson, Mercer, Pricewatherhousecoopers, Hewitt, Deloitte

Retribución variable Es una herramienta de dirección cuyo objetivo es impulsar la estrategia de negocio de la compañía que trata de mover la voluntad de las personas hacia la consecución de determinados objetivos que la compañía considera estratégicos para el desarrollo de su negocio. Es un sistema que recompensa resultados, no esfuerzo y que integra la contribución o la aportación de las personas a la consecución de los objetivos.

Algunas características de la retribución variable son:

Compensación, no incluida en la retribución fija, que es discrecional o contingente con el desempeño o los resultados conseguidos.

Sirve como diferenciador salarial entre aquellos que consiguen los resultados y los que no lo hacen.

Se califica de “variable” porque la cantidad realmente pagada varia y/o se puede basar en cualesquiera criterios que la Compañía elija en un momento determinado (flexible y adaptable).

Puede diseñarse para una Compañía, una unidad de negocio, un colectivo o un individuo en particular.

Ventajas del diseño e implantación de un sistema de retribución variable:

1. Introduce un factor de flexibilización de los costes salariales, al vincular una parte de

éstos con los resultados de la compañía. Mejorando la capacidad de la empresa para

captar, retener y motivar a los profesionales clave, sin verse obligada incurrir en costes

fijos demasiado elevados. La experiencia demuestra que la introducción de un sistema

de incentivos se traduce en mejoras significativas en la productividad, rendimiento y

eficacia de las personas involucradas.



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2. Es una herramienta más versátil y eficiente que el salario fijo para reconocer a corto

plazo las diferencias de esfuerzo y resultados. Se consigue así dinamizar los recursos

humanos involucrados. Este reconocimiento tiene a su vez efectos motivadores,

especialmente en las personas de mayor potencial. Con un “diseño apropiado”, el

sistema de retribución variable puede convertirse en una herramienta capaz de:

Facilitar el “alineamiento” del esfuerzo y comportamientos de los empleados

con la filosofía y objetivos de la compañía.

Estimular la sinergia y colaboración entre diferentes unidades, al vincular una

parte del incentivo a resultados globales o compartidos.

Favorecer la identificación de los empleados con los objetivos de la empresa,

potenciar el compromiso con la organización y desarrollar el “sentido de

pertenencia”.

Ventajas de la retribución variable

Para la empresa Para los empleados

Impulsa la consecución de los objetivos de negocio.

Reconoce la importancia que tiene su actuación para el logro de los objetivos

Contribuye a mejorar la competitividad.

Fortalece la visión de conjunto y de equipo.

Permite modular los costes al ser un coste variable y delimitado, no consolidable.

Reconoce la importancia que tiene su actuación para el logro de los objetivos

Premia y recompensa la actuación individual y de equipo.

Incrementa la satisfacción al vincular de forma tangible la retribución y el logro de objetivos.

Permite incrementar la competitividad salarial del empleado.

La principal tipología de retribución variable es:

Incentivos.- Responden a criterios establecidos previamente La cantidad de pago puede variar Pueden ser dinerarios o no dinerarios No son discrecionales

Bonos.- Responden a la terminación de una tarea específica

La cantidad está determinada previamente Suelen ser dinerarios No son discrecionales

Reconocimiento.- Responden a criterios ampliamente definidos



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Decisión tomada después del hecho y centrado en comportamientos Pueden ser dinerarios o no dinerarios Suelen ser discrecionales

Retribución en especie

Es la retribución no económica en donde podemos destacar el uso de vehículo de empresa, viajes, regalos, vivienda, asociaciones a clubs, formación de hijos, etc. En muchas ocasiones, estas retribuciones son más determinantes que las económicas.

Constituyen la utilización, consumo u obtención de bienes, derechos o servicios de forma gratuita o a precio inferior de mercado para fines particulares, aunque no supongan un gasto real para quien los conceda.

La retribución en especie es una retribución flexible, también llamada retribución a la carta, a través de la cual el empleado ganará más sin que a la empresa le cueste más dinero, gracias a flexibilizar su salario y percibir una parte en dinero y otra parte en productos o servicios, aprovechando las exenciones fiscales de algunos de estos productos dando como resultado una disminución de su IRPF y con ello un aumento de su líquido total.

Ejemplos de retribución en especie:

· cesión de vivienda al trabajador cuando la empresa no es la propietaria

· cesión/entrega de automóvil

· préstamos

· entrega ordenadores y pago de conexión a internet

· cursos formación

· ticket restaurante y comedores de empresa

· guardería

· seguro médico

· ticket transporte…

Ventajas de un plan de retribución flexible para los empleados/as y las empresas:

Mejora la remuneración neta disponible para los empleados aprovechando las ventajas fiscales que permite la legislación vigente.

Percibe la retribución de la forma más adecuada a sus necesidades y preferencias personales.

Es más competitiva en el mercado de referencia, es decir, para captar, atraer y retener a sus colaboradores, partiendo de un mismo coste salarial.

Optimiza su estrategia retributiva, dando respuesta a la diversidad de colectivos existente.



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Facilita la visualización, por parte del empleado, de todos los elementos que integran su paquete retributivo. Pone el énfasis de la retribución en la “compensación total”, consiguiendo que el empleado valore todo lo que recibe de la empresa, no sólo lo que figura en su recibo de salarios.

Se diferencia de los competidores como empresa que utiliza prácticas retributivas avanzadas. Si persiste la tendencia actual, aquellas compañías que no incorporen ningún elemento de personalización proyectarán, cada vez más, una imagen de “práctica retributiva anticuada”.

Salario emocional

El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral.

Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo.

Las ventajas para la empresa que incluye la retribución emocional en sus políticas retributivas son:

Índices de rotación del personal bajos

Reducción de gastos en relación con la selección, formación y administración del personal

Niveles bajos de absentismo

Empleados satisfechos, son empleados con elevados índices de productividad y competitividad

Es este salario “no monetario” trata de que el trabajador reciba beneficios que van más allá de una subida sueldo, los aspectos que incluye son:

La formación continua: Es muy valorado por el empleado el hecho de que se le capacite y forme constantemente en su área de ejercicio.

La relación: La calidad de la relación con su supervisor inmediato. Nada más desmotivador que no tener un buen líder.

Flexibilidad en el horario: el balance entre lo laboral y lo personal es cada vez más demandado por los profesionales hoy en día. Un trabajo que permita balancear la vida laboral y familiar y pasar más tiempo con los más allegados y dedicar tiempo a proyectos personales.

Reconocimiento: Reconocer el trabajo realizado aumenta el sentido de pertenencia y la satisfacción personal.



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Beneficios extras: días libres, teletrabajo…

Por último, ¿qué criterios se pueden emplear a modo general para diseñar un plan de retribuciones? Los nueve criterios clave que señalan Gómez-Mejías, Balkin y Cardy (1998) son:

Equidad interna frente a equidad externa. Hace referencia a lo que es

justo dentro de la estructura retributiva de la organización, o lo que se

considera que es justo en relación a lo que pagan otras organizaciones por

el mismo tipo de trabajo.

Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las

retribuciones fundamentalmente sobre una base fija o fluctuarán

dependiendo de criterios pre-establecidos como el nivel de rendimiento o los

beneficios de la empresa?

Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el

rendimiento, vinculando las retribuciones a las contribuciones individuales o

de grupo, o se hará más hincapié en la participación en la organización,

pagando al empleado por trabajar un determinado número de horas

semanales y haciendo que ascienda progresivamente a través de los

escalafones de la organización?.

Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución

individual. ¿Se basará la retribución en función del valor que de* la

organización a un puesto de trabajo en particular, o se basará en las

habilidades y conocimientos que el empleado aporte al puesto de trabajo?.

Elitismo frente a igualitarismo. ¿Aplicará la organización a todos sus

empleados el mismo plan de retribución o establecerá diferentes planes de

retribución en función del nivel o grupo al que pertenezca el empleado?

Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior

a la del mercado. ¿Qué política retributiva, en relación con la ofrecida en el

mercado, adoptará la organización?-

Recompensas monetarias frente a recompensas no

monetarias. ¿Tratará la organización de motivar a sus empleados a través

de recompensas monetarias como son las retribuciones y los derechos de



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opción sobre acciones, o dará más importancia a las retribuciones no

monetarias como son un trabajo interesante y la seguridad del puesto?.

Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas. ¿Tendrán los

trabajadores acceso a la información relativa a los niveles de retribución de

otros empleados y a la forma en que se deciden las retribuciones

(retribuciones públicas), o se ocultará esta información a los empleados

(retribuciones secretas)?.

Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales

descentralizadas. Se decidirán las retribuciones de forma centralizada y se

controlarán de cerca, o se delegarán en los directores de unidades.

Aunque para mayor claridad estos criterios se presentan en forma de opciones entre las que

se puede elegir, en la vida real las políticas que elaboran la mayoría de las organizaciones

se encuentran en algún punto entre los dos extremos.



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5. Anexos

Anexo I.

Posiciones en la estructura del departamento de RRHH (según el estudio de remuneración de Michael Page 2014)



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Responsabilidades de cada posición:


Como miembro del Comité de Dirección, en la mayor parte de los casos, el DRH se encargará de dar una dimensión estratégica a la función de los Recursos humanos.

Responsabilidades Planificación, organización y desarrollo estratégico del capital humano.

• Proponer rotaciones funcionales de personal y/o de puestos en la organización.

• Planificar y organizar plantillas.

• Movilidad geográfica del personal.

• Definir y ejecutar el plan estratégico y el presupuesto de Recursos Humanos.

• Definir la política de selección de la firma: análisis de necesidades, problemática en la selección y lanzamiento de acciones específicas.

• Elaborar el Plan Estratégico de Formación: realizar el seguimiento y cumplimiento del plan anual de los trabajadores.

• Detectar potencial en la empresa: programas de high-potential o jóvenes talentos. Implantación de políticas de gestión de planes de carrera y de sucesión.

• Dirigir y coordinar el departamento de Administración de Personal y Relaciones Laborales: implantar un sistema de gestión de nómina, elaborar procedimientos internos y supervisar las políticas de retribución.

• Implantar un sistema de evaluación del desempeño (objetivos y competencias).

• Prevención de Riesgos Laborales: coordinar y supervisar todo lo relacionado con la seguridad y salud laboral. Confeccionar el Plan Anual de Seguridad, seguimiento de los accidentes laborales (frecuencia, gravedad).

• Coordinar y realizar los planes de comunicación interna.

• Estudiar y mejorar el clima laboral.

• Coordinar el buen funcionamiento del departamento para velar por la calidad de servicio.

HR Business Partner

El HRBP será el responsable de los recursos humanos de un área de negocio o colectivo concreto asegurando el cumplimiento de las políticas y procedimientos de recursos humanos en su área.

Responsabilidades Colaborar con el equipo de RRHH central en la definición e implantación de nuevas iniciativas en el ámbito de RRHH.

• Participar en la implantación del plan estratégico de RRHH.



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• Colaborar con el equipo de RRHH central en la definición e implantación de nuevas iniciativas en el ámbito de RRHH (proyectos de cambio, formación y desarrollo, compensación y beneficios y RRLL).

• Prestar apoyo y asesoramiento a la línea acerca de la ejecución y los mecanismos de gestión de Recursos Humanos.

• Detectar y recoger necesidades organizativas en materia de recursos humanos, estudiando los requerimientos del área bajo su responsabilidad, y proponer soluciones y alternativas.

• Analizar y realizar un seguimiento de las novedades emergentes en legislación laboral, convenios colectivos, prácticas del sector, normativa interna.

• Prestar apoyo y asesoramiento a la línea acerca de la ejecución y los mecanismos de gestión de Recursos Humanos

• Interpretación y análisis de la información de las distintas disciplinas de Recursos Humanos en su ámbito específico de actuación.

• Contribuir al cumplimiento e implantación de los objetivos definidos en dichas iniciativas.

• Gestión de equipos.


Responsabilidades Trabajar junto con la Dirección de RRHH nacional o internacional en el dimensionamiento de plantilla y la optimización de recursos.

• Conocer bien la empresa y a los empleados de manera que pueda detectar las necesidades sobre las que trabajar.

• Diseñar e implantar los procedimientos que hagan falta en cuanto a las diferentes áreas (selección, formación, desarrollo, organización, etc.).

• Diseñar junto con los directores de negocio el plan de objetivos e incentivos.

• Elaborar y coordinar las políticas de compensación y beneficios.

• Estudiar las diferentes ofertas de los proveedores y negociar con ellos.

• Dirigir la organización y gestión de oficinas, renting, seguros, instalaciones, servicios de limpieza…

• Supervisar la Gestión y Administración de Personal.

• Gestionar la implantación de herramientas informáticas para las diferentes áreas de Recursos Humanos.

• Realizar reporte periódico del desarrollo de su actividad y asistir a reuniones con los directivos de la Compañía. Crear un plan de comunicación interna.

• Cumplir los objetivos marcados anualmente para el departamento.




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Dentro del Departamento de Recursos Humanos, asegura la competitividad externa y la coherencia interna de la política salarial de la compañía (salario fijo, primas, bonus, seguros de vida, seguros médicos, plan de pensiones) Realiza estudios comparativos de las remuneraciones e interviene tanto en el montante fijo como en el variable. S

Responsabilidades Implantar la evaluación del desempeño anual y diseñar el plan de desarrollo individualizado.

• Gestionar la compensación de la compañía en sus diferentes ámbitos: ofertas, retribución variable, beneficios sociales, revisión salarial, acuerdos para empleados con proveedores y participación en encuestas retributivas.

• Colaborar con la Administración de Personal (chequeo de nóminas y seguridad social, conciliaciones, altas y bajas de empleados, participación en la negociación de despidos y recolocación de empleados).

• Implantar nuevos programas retributivos, introducir medidas correctoras y la correcta comunicación interna e implantación de estas nuevas políticas.


Responsabilidades Supervisar el pago de la nómina: implantar un sistema informático adecuado para la gestión de la nómina.

• Realizar la contratación, asegurarse de la correcta afiliación a la seguridad social y cotizaciones.

• Gestionar las posibles incidencias de presencia (bajas por enfermedad, absentismo laboral, vacaciones).

• Relación con Organismos Sociales.

• Asegurarse de la correcta aplicación del convenio colectivo.

• Elaborar la información para el control de gestión social con el fin de poder tener un control cuantitativo eficaz y una previsión correcta del gasto en personal (elaboración de tablas cálculo de la masa salarial, control de puestos).


Su objetivo es preservar y enriquecer el potencial del personal de la empresa y mejorar el desempeño de cada empleado en sus respectivas tareas.

Responsabilidades Detectar y analizar las posibles necesidades formativas por departamentos individuales, de acuerdo con el plan estratégico de la empresa.

• Planificar, desarrollar e implantar el Plan de Formación de la empresa.

• Definir las estrategias de formación (objetivos, contenidos, programa, seguimiento y evaluación). Definir el calendario de formación. Prever y controlar el material pedagógico.

• Diseñar e impartir seminarios y acciones formativas. Gestionar los proveedores externos de formación.



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• Dirigir y coordinar las subvenciones de formación.

• Diseñar y estudiar el organigrama más adecuado de acuerdo con la estrategia de la empresa. Estudio, descripción y valoración de puestos de trabajo.

• Realizar encuestas de clima laboral y comparativas con años anteriores para evaluar su desarrollo.

• Diseñar el Plan de Acogida de la empresa.

• Diseñar un sistema de evaluación del desempeño, sistema intrínsecamente ligado al sistema de remuneración de la empresa.

• Elaborar el plan de carreras para los empleados de la empresa así como un plan de sucesiones y de talento.


Responsabilidades • Participar en la elaboración de la estrategia de actuación en materia de Relaciones Laborales.

• Representar a la empresa en las reuniones con los comités de empresa y con los sindicatos, sí como en la negociación de convenios colectivos y acuerdos de empresa.

• Analizar y establecer criterios en materia jurídico - laboral sobre la aplicación de la legislación en el área de trabajo.

• Representar a la empresa ante la administración, organismos oficiales, autoridad laboral y entidades privadas en el área de lo social.

• Participar en la evaluación del clima social y de trabajo.

• Coordinar con los despachos externos la defensa de los intereses de la empresa ante los juzgados y tribunales del orden de lo social.


El candidato se ocupará de las misiones de reclutamiento y selección de personal de la empresa,

Responsabilidades Estimar y prever las necesidades de selección de acuerdo con los directores funcionales de las distintas áreas de la empresa.

• Participar en el análisis y descripción de los puestos de trabajo a seleccionar junto con el director funcional respectivo.

• Redactar ofertas de empleo, diseñar anuncios y contactar con los principales medios de publicidad (Internet, prensa...)

• Contactar con empresas externas y colaboradoras, universidades, escuelas de negocio, INEM? así como con distintas fuentes de reclutamiento.

• Captar y recepcionar la Curricula. Crear una base de datos interna y evaluar las candidaturas.

• Administrar y corregir las pruebas psicotécnicas, de personalidad y



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grafológicos.

• Realizar entrevistas personales por competencias, dinámicas de grupo y redactar informes sobre las mismas.

• Elaborar reportes de actividad del área de selección y su seguimiento.

• Participar en la descripción de las principales competencias de los puestos a cubrir


Responsabilidades Implantación del servicio de Prevención de Riesgos en la compañía.

• Desarrollar e implantar instrumentos de gestión de prevención.

• Obtener y gestionar los datos sobre la siniestralidad laboral en la compañía, con realización de informes mensuales, trimestrales y anuales, así como la presentación de los mismos a diversos departamentos de la empresa.

• Elaboración de estrategias a partir de los datos de siniestralidad recogidos.

• Elaborar e impartir programas formativos de prevención de riesgos y primeros auxilios.

• Realizar visitas regulares y puntuales con su correspondiente emisión de un informe con el fin de evaluar los riesgos.

• Participar como representante de la empresa en los diversos comités de seguridad y salud existentes.



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Formación/experiencia de cada posición:


Formación superior universitaria, con especialización en recursos humanos. En los últimos años, hemos vivido una proliferación de cursos de postgrado / masters específicos de recursos humanos adecuados y de calidad, para conseguir una mayor especialización en esta funcionalidad. Se requiere un mínimo de 8 -10 años de experiencia profesional para llegar una posición de dirección.

HR Business Partner

Formación superior universitaria, máster en recursos humanos. Se requiere un mínimo de 4 años de experiencia profesional como generalista. Además el candidato debe tener habilidad en gestión de equipos, fuerte liderazgo y poder de influencia


Formación superior universitaria, máster en recursos humanos. Se requiere un mínimo de 5 años de experiencia profesional como generalista. Además el candidato debe entender el negocio de la compañía, siendo capaz de adaptar las políticas y herramientas de RR.HH. a las necesidades del negocio. En entornos multinacionales es necesario tener un alto nivel de inglés, hablado y escrito.


Formación superior universitaria, valorándose positivamente la formación matemática y la especialización en recursos humanos. El candidato justificará idealmente una experiencia en gestión de salarios. Valorable un buen dominio del inglés así como conocimientos de programas específicos de recursos humanos, especialmente de bases de datos.


Formación media o superior universitaria, valorándose la especialización en recursos humanos. Se justificará experiencia en esta área de varios años y en la gestión de personas. Asimismo, se considera una experiencia positiva haber realizado implantaciones de sistemas de gestión de nóminas en anteriores puestos.


Diversas formaciones universitarias nos pueden llevar con el transcurso de la experiencia a Responsable de Formación. Hay varias vías para llegar a una posición de este tipo.

Por un lado, partir de una posición de Recursos Humanos Generalista o bien partir de una posición de formador. En cuanto a la formación para los temas de desarrollo, lo ideal sería tener un perfil generalista y una alta capacidad de asociación.


Formación universitaria superior en Derecho, con especialización en derecho laboral. El responsable de este área justificará una experiencia profesional suficiente que le permita haber adquirido el carisma indispensable para esta posición. El candidato debe hacer gala de una gran capacidad de negociación y diplomacia. Igualmente, presentará una gran resistencia al estrés y a la presión.

Responsable de Formación superior universitaria, con especialización en recursos humanos.



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Selección

Extensa experiencia en selección de personal, bien en ETT / consultora de RRHH / head-hunter o en sector de actividad similar. Valorable un buen dominio del inglés así como de bases de datos y programas específicos de recursos humanos.


Formación técnica en prevención de riesgos laborales. Se valora muy positivamente el conocimiento específico de un sector concreto y de los riesgos que comporta. Existen formaciones de reciente creación muy específicas para esta área, muy joven aún dentro del departamento de recursos humanos.

Tendencias para cada posición:

HR Business Partner

Esta posición se encuentra fundamentalmente en multinacionales o empresas nacionales con grandes estructuras donde el mercado actual demanda cada vez mayor cercanía de

RRHH con los empleados. Tener un equipo motivado y bien gestionado contribuye en gran medida al éxito de la empresa.

La figura de HR BP es el nexo entre el área de negocio y la estructura de Recursos Humanos, un pilar para los gestores de línea de negocio.


Esta posición de responsable de Recursos Humanos generalista puede ser la cabeza en España de una empresa de entre 250 – 500 empleados y donde el reporte es a una Dirección General de España o/y a una Dirección de RRHH en el país Headquarter, o ser

el número dos del departamento de Recursos Humanos de una empresa nacional de más de 500 empleados reportando al director de RRHH.


La ralentización económica ha conducido a las empresas a preocuparse por mejorar los estímulos para alcanzar los objetivos a través de la política salarial. Su misión consiste en adaptar por tanto la retribución a cada cuadro de la empresa. Esta función, en pleno desarrollo en la mayor parte de grupos españoles responde a la problemática de retención salarial. Actualmente, el mercado cuenta con pocos expertos en esta materia por lo que asistimos a una inflación salarial para dicha función.


En los últimos tiempos, este perfil está viviendo un aumento de sus responsabilidades y podemos pensar que este fenómeno se acentuará en el futuro. Se involucran en mayor medida en temas de gastos de personal y organización de plantillas así como en temas de compensación y beneficios. La apertura hacia otras áreas facilita el desarrollo de este perfil hacia posiciones de gestión de recursos humanos.


Hoy en día, los Directores de Formación se asocian directamente a las conductas de cambio en el seno de las compañías. Son valorados por objetivos y resultados concretos como puede ser el desarrollo de una determinada competencia o la evaluación del desempeño. Deben poner a disposición de los



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usuarios herramientas y métodos pedagógicos personalizados, modernos y eficaces. La formación de los Responsables de Formación es cada vez mayor en respuesta a un público cada más exigente. De hecho, bajo la influencia del modelo anglosajón, la oferta de formación en las empresas ha ampliado considerablemente abarcando, no solo la formación de producto, en ofimática o en idiomas, sino de liderazgo, organización y programas de coaching y mentoring más complejos.

En cuanto a la gestión de carreras, la tendencia es otorgarle una mayor importancia a todos los programas relacionados con este servicio de cara a fidelizar al empleado y retener las expectativas salariales mediante la propuesta de planes de carrera.

Asimismo, juega un rol fundamental la movilidad interna y las políticas de organización de plantilla de la firma


La tendencia en esta área es incrementar el nivel de comunicación con todos los niveles de la organización consiguiendo que el Comité de Empresa no sea el único interlocutor de cara a los empleados durante los periodos de negociación o de situación conflictiva. Se busca una mayor flexibilidad en líneas generales y se involucra a los sindicatos y Comités de Empresa cada vez en mayor medida en la productividad de la empresa.


La tendencia general es una mayor preparación específica en recursos humanos para este tipo de puestos, que permite valorar en mayor medida la adecuación de un determinado perfil a la empresa así como su permanencia en la misma. No solo se valora la rapidez en encontrar el perfil buscado sino la calidad del servicio que se ofrece al cliente interno de la empresa. En épocas como las actuales, donde el número de candidaturas es mayor que en años anteriores, se hace necesaria una buena gestión de la base de datos interna y un cuidado especial en la relación con los distintos posibles candidatos, pues afectará directamente a la imagen de la empresa.

En empresas de mayor envergadura, el Responsable de selección puede ocuparse igualmente de la integración del candidato en la empresa, su posterior movilidad interna y gestión de su carrera profesional dentro de la empresa.


Área que ha sufrido por razones obvias un impulso y un crecimiento importante en las compañías en los últimos tiempos.



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Anexo II

Formulario de identificación de necesidades de formación:



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Anexo III

Ejemplos de formularios de evaluación del desempeño



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Ejemplo de Evaluación a Líderes de Proyecto

Apellido y Nombre:

Puesto:

Fecha de la Evaluación:

Evaluador (Nombre y puesto):

Evalúe de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes conceptos:

Desempeño

Concepto Calificación Comentarios

Responsabilidad

Exactitud y calidad de trabajo

Cumplimiento de fechas

estimadas/pautadas

Productividad

Orden y claridad del trabajo

Planificación del trabajo

Documentación que genera

Reporta avances de tareas

Capacidad de delegar tareas

Capacidad de realización

Comprensión de situaciones

Sentido Común



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Cumplimiento de los procedimientos

existentes

Grado de Conocimiento funcional

Grado de Conocimiento Técnico

Actitud


Actitud hacia la empresa

Actitud hacia superior/es

Actitud hacia los Compañeros

Actitud hacia el cliente/usuario

Cooperación con el equipo

Capacidad de aceptar críticas

Capacidad de generar sugerencias

constructivas

Presentación personal

Predisposicion

Puntualidad

Habilidades


Iniciativa

Creatividad

Adaptabilidad (temas, grupos,

funciones)

Respuesta bajo presión



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Capacidad de manejar múltiples

tareas

Coordinación y Liderazgo

Potencialidad - Capacidad de

Aprendizaje

Carisma

Compromiso hacia el equipo

Manejo de conflictos

Manejo y optimización del grupo

Relación con el cliente/usuario

Coordinación

Toma de decisiones

Habilidad comercial

Resúmen de la Evalaución

Concepto Calificación

Desempeño

Actitud

Habilidades

Describa las principales fortalezas



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Describa las oportunidades de mejora detectadas

Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las

oportunidades de mejora

Comentarios



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Anexo IV

MODELO DE CARRERA PROFESIONAL DE UN DESPACHO DE ABOGADOS.

1. Asistente o Junior sin experiencia, con mínima o nula experiencia profesional, aborda las cuestiones más sencillas o gestiones administrativas que tienen menor dificultad técnica, manteniendo poco contacto con el cliente. Dedica un tiempo importante a su formación. Entre sus funciones destacamos: Las búsquedas documentales y la extracción de algunas revisiones que somete a revisión. Cumplimenta declaraciones, introducción de datos y elaboración de contabilidades y estados financieros que no reúnan excesiva complejidad. La organización de la documentación generada como consecuencia de las actuaciones profesionales del equipo con anterioridad al envío y tratamiento por el departamento de archivo o secretaría.

2. Asistente o Junior con experiencia, que ya tiene 1 o 2 años de experiencia profesional, por lo que ya asume tareas con mayor dificultad técnica y tiene mayor autonomía. Además, mantiene un mayor contacto con el cliente. Puede trabajar con asistentes sin experiencia, y colaborar con los profesionales con mayor experiencia. Debe seguir dedicando una especial atención a su formación técnica y comercial ante clientes.

3. Encargado o Jefe de Equipo. Normalmente con una experiencia previa de 3 a 5 años. Cuenta con unos conocimientos técnicos de su trabajo consolidados y requiere menor supervisión en los temas que analiza. Debe seguir avanzando en su formación técnica, abordando cuestiones de mayor complejidad, e intervenir en el asesoramiento a clientes. Ha establecido una relación consistente y satisfactoria con los clientes que tiene asignados y suele ser interlocutor de los asuntos que no tienen una excesiva complejidad. En ocasiones, en Despachos y Asesorías de menor tamaño la supervisión que pueda tener es mínima, ya que contará únicamente con el control y supervisión con el Titular o Socio responsable final del cliente. Inicia sus acciones comerciales de captación de nuevos clientes apoyando a otros profesionales de mayor experiencia. Además contribuye a la formación de los profesionales con menor experiencia a la suya. En Despachos y Asesorías de menor tamaño, usualmente asumen la responsabilidad de los aspectos del control de los trabajos efectuados que supongan facturación o minutación al cliente, así como la función de control de cobro.

4. Encargado o Jefe de Equipo con experiencia. Esta categoría no se especifica en un buen número de Despachos y Asesorías, ya que en muchos casos puede obviarse funcionalmente. Además de las funciones citadas anteriormente, cuenta con un mayor grado de autonomía tanto en su trabajo como en su relación con los clientes. Se trata de profesionales con experiencia contrastada (usualmente entre 4 y 6 años).

5. Responsable de Cliente o Asociado. Esta categoría suele encuadrarse habitualmente en Despachos o Asesorías de tamaño grande o mediano que cuentan con una importante cartera de clientes. Tiene una amplia autonomía en la gestión de clientes, de tal forma que, en numerosas ocasiones, es la persona de referencia ante los mismos. Suele ser el escalón previo al acceso a la condición de Titular o Socio, si bien no siempre es así. El acceso a esta categoría suele suponer un cambio cualitativo significativo, pues implica asumir una serie de funciones adicionales de gran trascendencia, sobre todo en los despachos medianos y grandes. En este sentido, asumen la responsabilidad directa en la gestión de los clientes (con capacidad de decisión), y en muchas cuestiones comerciales, como son las



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actividades de promoción y captación de clientela. Pero no sólo se encargan de los clientes. También gestionan y coordinan otros profesionales de menor experiencia y participan en los procesos de selección. Asimismo intervienen en actividades profesionales complementarias (impartición de seminarios y cursos, elaboración de artículos y trabajos técnicos en medios de comunicación, así como revistas o publicaciones de índole técnica, etc.) y en actividades gerenciales, apoyando al Titular/es o Socio/s del mismo. Por todo cuanto acabamos de decir, estos profesionales deben contar con una amplia experiencia y formación previa, así como unas aptitudes y capacidades específicas para la gestión de clientes y equipos profesionales. El periodo de experiencia profesional que se les suele exigir puede oscilar entre 5 y 8 años, dependiendo de diversos factores (grado de desarrollo profesional, tamaño del Despacho o Asesoría, oportunidades de crecimiento, etc.). En el supuesto de que la firma prevea el acceso de los profesionales a la condición de Titular o Socio del mismo, en esta categoría profesional suele exigirse el cumplimiento de una serie de objetivos a lo largo de una serie de años.

6. Responsable de Cliente o Asociado con experiencia. En términos generales, resulta poco frecuente en los Despachos y Asesorías la existencia de una categoría nítidamente diferenciada intermedia entre la figura de Responsable de Cliente o Asociado y la de Titular o Socio. Por lo general, el tránsito entre dichas categorías suele requerir un cierto número de años; no obstante, en ocasiones determinados Despachos introducen un reconocimiento intermedio a aquellos Responsables o Asociados que acumulan una experiencia acreditada en las funciones asignadas, siempre que adicionalmente tengan perspectivas de alcanzar la situación de Socio o Titular del Despacho. A esta categoría se le suelen otorgar funciones y responsabilidades asimilables a las del Socio o Titular en determinados clientes, como paso previo a la plena asunción de las mismas. Por ello, los profesionales que alcanzan esta situación asumen un alto grado de autonomía, especialmente en lo que se refiere a la relación con los clientes, así como a determinadas funciones de gestión interna del Despacho. En aquellos supuestos en los que exista un reconocimiento de dicha situación profesional, se suele exigir básicamente 2 cualidades: (i) un determinado número de años de experiencia en la situación de Responsable de Cliente o Asociado (puede oscilar entre 3 y 5 años) y (ii) acreditar un desarrollo profesional contrastado en las funciones inherentes a dicha categoría.

7. Titular o Socio del Despacho o Asesoría. La condición de Titular o Socio del Despacho o Asesoría representa, en los despachos de índole colectiva, el máximo logro y representa la culminación en la carrera profesional. Alternativamente, dicha condición la ostentan aquellos profesionales que constituyen o han fundado un Despacho. Asimismo, ello ocurre en el caso de unión o asociación entre diversos profesionales para constituir o ampliar un despacho colectivo. El Titular o Socio ostenta usualmente las más altas responsabilidades, tanto en el ámbito de relación con los clientes del Despacho o Asesoría, como en la gestión de la propia organización profesional. En aquellas entidades de mayor tamaño, es frecuente la existencia de uno o varios socios que se encargan exclusivamente de la gestión de los variados y complejos asuntos internos de un Despacho colectivo, a diferencia del resto de socios que se dedican fundamentalmente a la relación con los clientes y a la prestación de servicios de asesoramiento. El Titular o Socio es asimismo responsable de gestionar el equipo de profesionales que está asignado al cliente y, por tanto, asume la máxima responsabilidad desde la vertiente técnica del asesoramiento profesional al cliente, así como en su función comercial.



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Adicionalmente, cuando el Despacho o Asesoría es de menor tamaño debe involucrarse en las decisiones relativas a la gestión interna del Despacho o Asesoría (recursos humanos, gestión económica, actividades de imagen y marketing, etc.). Para alcanzar la condición de Titular o Socio se requiere, con carácter general, alcanzar una alta madurez profesional y humana y haber demostrado en el transcurso de los años que se ha logrado el objetivo de prestar servicios a clientes al más alto nivel, así como haber desarrollado funciones gerenciales y tener un espíritu empresarial en la captación de asuntos y clientes. Ello se suele alcanzar con un número de años que dependerá del volumen y situación de cada Despacho o Asesoría. En términos generales, suele requerirse una práctica profesional en torno a un mínimo de 10 años.



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INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS UMANOS · 2019-02-20 · sobre los comportamientos, actitudes,...

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