Introducción a Sistemas 2

8/7/2019 Introduccin a Sistemas 2

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POSTULADOS DE LA

TEORA GENERAL DE SISTEMAS

PRIMER POSTULADO:

EXISTE UNA LGICA DE LOS SISTEMAS

La Teora de Sistemas se funda en una idea de una LGICA DE LOSSISTEMAS APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lgica,muy somera por cierto, se puede dar idea de ella de una forma ms o menosdeductiva, por intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones.

DEFINICIN 1a:

"Un sistema es un conjunto de partes interdependientesrelacionadas en funcin de un fin"

DEFINICIN 2a.:

"Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas queligan las partes entre ellas y el todo"

PROPOSICIN 1a.:

Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de lanaturaleza de la parte, y externas en funcin del lugar que ocupala parte en el seno del sistema.

Cada parte, componente, elemento o subsistema tendrpropiedades internas as como el sistema circulatorio consta decorazn, arterias y venas con caractersticas dentro del cuerpohumano, el sistema de frenos de un vehculo tiene propiedadesinternas, y en conjunto contribuyen al desempeo del sistemavehculo.

En un equipo de ftbol los integrantes de la delantera tendrn suscaractersticas, buen dribling, estatura adecuada para el juegoareo, capacidad para patear con las dos piernas, etc., que dancaractersticas al sub-sistema de ataque del club de ftbol.


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PROPOSICIN 2a. :

Siempre que la estructura interna de la parte sea ms compleja que laestructura externa del sistema, las propiedades de las partes estn mscondicionadas por su naturaleza que por la configuracin del sistema, y

viceversa.

En el caso de los equipos de ftbol de gran vocacin ofensiva, es stacaracterstica del subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre elsistema equipo. El equipo Holands de los aos setenta propuso el llamado"Ftbol Total", en el cual no haba posiciones fijas en el campo, y todos losjugadores atacaban o defendan, segn las circunstancias del juego.Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que era unaestructura de juego planificada y organizada, condicionaba las propiedades delas partes (jugadores).

PROPOSICIN 3a.:

Cuando la complejidad, nmero y diversidad de relaciones internas de unsistema aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez msde su estructura y cada vez menos de sus partes.

Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra,cada "equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple.Agreguemos ahora otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de jugar unpartido de dobles, en el cual cambian algunas reglas para que participen dospersonas. Aquel individuo de gran saque no podr hacer valer su habilidad todoel tiempo, puesto que deber ceder el turno alternadamente a su compaero,que quizs sea un saque mediocre, pero un gran defensor. Hemos complicadola estructura del equipo, y el comportamiento de ste como sistema comienza adepender mucho ms de la interaccin entre los componentes.

En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas),ciclismo (4, a veces), baloncesto (5), volibol (6), bisbol (9), softbol (9, 10, 11) oftbol (11), el comportamiento, y las propiedades del sistema dependern, cada

vez ms, de las relaciones internas y cada vez menos de sus partes.El mejor jugador de ftbol del mundo no podra ganar slo frente a un equipode once.


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SEGUNDO POSTULADO:

EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS.

DEFINICIN 1a.:

Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idntica sonhomomrficos.

Consideremos un ventilador y un helicptero. Ambos tienen una hlice, la cualtiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produceel movimiento (motor). El motor convierte energa en movimiento.

Desde el punto de vista de aplicacin, el ventilador sirve para combatir el calor

y el helicptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de suestructura es idntica.

DEFINICIN 2a.:

Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.

Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974.Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades,diferencial, etc. Son distintos, de marcas distintas, pero de estructurasemejante. Ambos poseen subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros,caja de cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de direccin.Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son isomorfos.

Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta? Son isomorfos?

DEFINICIN 3a.:

Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo, constituye unmodelo de ste.


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PROPOSICIN 1a.:

Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomrficos), laspropiedades externas de sus partes, o elementos, sern comparables.

PROPOSICIN 2a.:

Ests propiedades sern tanto ms comparables cuanto ms dbil sea laestructura interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemasartificiales o modelos de manipulacin cmoda, destinados al estudio desistemas reales.

PROPOSICIN 3a.:

Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado grande,las observaciones efectuadas sobre sistemas complejos, pertenecientes a uncampo determinado permiten prever el comportamiento de un sistemaisomorfo, perteneciente a un campo totalmente diferente.

Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad, isomorfoscon el sistema real en estudio, ms que fabricar modelos costosos.

El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeas rplicas deaviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de sustentacin essimilar, sin embargo, los motores son distintos, el modelo no tiene losmecanismos de comunicacin ni el radar del original, ni los sistemas degeneracin de electricidad, ni los sistemas de seguridad para tripulantes ypasajeros, ni los sistemas de sealizacin obligatorios en aviones normales. Enconsecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser an ms simple, situvisemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para probarlo en untnel de viento, slo verificaramos su resistencia al viento.

Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas fsicos reales: rueda de

automvil, resortes, mecanismos de amortiguacin, dentro de computadores y"ver" su funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.


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TERCER POSTULADO:

SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABERTIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTAESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE

SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGA PARTICULAR.

Supongamos una tubera por la cual circula agua, podemos medir la cantidadde agua que pasa por un punto de la tubera, en un segundo. Consideremosahora, un conductor elctrico energizado alimentando un artefacto, podemosmedir la cantidad de corriente elctrica que fluye a travs de un punto, en unsegundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de reas distintas, sinembargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fludo: agua o electricidad.Una dimensin: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede serexpresada entonces en un lenguaje comn, segn el cual la cantidad de fluidova a estar en funcin de la fuerza aplicada (voltaje o presin) y de la resistencia

(dimetro del cable o del tubo, entre otras cosas).


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Hay bsicamente dos bloques de construccin de todas las representacionesde sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance.

Ciclos Reforzadores: cuando pequeos cambios se convierten engrandes cambios.

Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cualel crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para daruno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimientoexponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinerocrece mas rpido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcanca.Al principio la diferencia luce pequea, los intereses solo generan una pequeacantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podracrecer a una velocidad an mayor (intereses sobre intereses). A una tasa deinters del 7% anual, colocando Bs. 100 al ao, luego de 50 aos, se podrantener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcanca

apenas llegara a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinerose encuentra en una espiral virtuosa.

Pero, Usted podra caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero,Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podra parecer como si seestuviera pagando solo pequeas cantidades. Despus de transcurrido eltiempo puede darse cuenta de como lo adeudado aumenta a velocidadcreciente.

Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y lmites.

Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cualeventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos tambin contienenmecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, queresuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellosaseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operacin,por ejemplo el estado homeosttico del cuerpo humano, el balance de unecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa,los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algn otro lugar.

Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en lascuales parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no losparticipantes. La sensacin de que las cosas suben y bajan como un yoyo,estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustracinque pueden generar los ciclos reguladores, stos no son esencialmente malos,ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestrasupervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan latierra, el clima y nuestros cuerpos.

Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restriccin o meta

determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actualno alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y el


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desempeo actual del sistema, genera una presin que el sistema no puedeignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presin. Es como si elsistema mismo tuviera una nica certeza de "como las cosas deben ser" y harlo que est a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no sereconozca la brecha, identifique la meta o restriccin que la orienta, no se

puede comprender la conducta del ciclo regulador.

Un hospital de Connectitut abri un atractivo servicio de atencin a pacientes afinales de los ochenta. Los administradores saban que iban a satisfacer unanecesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno atoda capacidad, lo que podra convertirlo en un constante generador deutilidades. Sin embargo, unos pocos meses despus, el nmero de pacientes, ylas ganancias, permaneca muy por debajo de las previsiones del hospital. Elhospital comenz una campaa de mercadeo hacia la comunidad, las visitas depacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo.

Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadsticasdel volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de esperay encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuandohaba pocos pacientes el servicio era rpido. Se corri la voz, los doctores yparamdicos referan pacientes, y el servicio se congestion, pero la gentetiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala deespera. Como podan escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. Laleccin general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a losniveles de satisfaccin esperados por sus clientes, el sistema lo har porusted!.

A veces, el objetivo est claramente articulado y compartido. Cada uno de losvendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo esoscuro, mal definido, implcito o asumido.

Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente.

En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son

donde el enlace (la cadena de influencia) toma un perodo particular de tiempo


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para actuar. Representaremos las demoras como un par de lneas paralelasque atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.

Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente,acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son

sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En losciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque elcrecimiento no se presenta tan rpidamente como se esperaba. En los ciclosbalanceadores, las demoras pueden cambiar dramticamente la conducta delsistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionarimpacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo queellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de lospropsitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otraforma podran omitirse. Adems, las demoras son usualmente fuente dedesperdicio. Remover las demoras es un mtodo clave para acelerar ciclos deprocesos.

Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de unademora, pero es mas til identificar la demora mas significativa, particularmentela mayor demora en relacin con otros enlaces.

Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demorassignificativas:

La demora antes de que la satisfaccin de los clientes decaiga. ("La primeravez que visit la clnica, asum que las largas esperas eran circunstanciales, lasegunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insisti.")

La demora antes de que se sienta el impacto en la prdida de reputacin de laclnica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. Lasemana pasada pas cerca y not que comenzaron a promocionarse enbsqueda de clientes")

Por supuesto que la dinmica subyacente se aplica no slo a salas deemergencia hospitalarias, sino tambin a restaurantes, ventas de comidarpida, supermercados, bancos, estaciones de gasolina, agencias del gobiernoy cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buenservicio.


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ARQUETIPOS SISTMICOS

ARQUETIPOS

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Unhijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fuerondesarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos ochenta.

En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de ladiagramacin de complejos diagramas causales y el modelado en computador,usando ecuaciones matemticas para definir las relaciones entre variables.Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugiri el tratar de comunicar losconceptos ms simplemente. Se propusieron ocho diagramas que ayudaran ailustrar los comportamientos mas comnmente vistos. Algunos arquetipos,como "Lmites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fuerontraducciones de "estructuras genricas", mecanismos que Jay Forrester y otrospioneros del pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta ysetenta.

ARQUETIPOS MS CONOCIDOS

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LAINTERVENCIN

5. EROSIN DE METAS

6. ESCALADA7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN


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1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Descripcin:

Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras auna meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacindemorada. Si no son conscientes de la demora, realizan msacciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por queno ven ningn progreso.

Sntoma de Advertencia:

"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una

medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesivaen sentido contrario).

Principio Administrativo:

En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debesser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.


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Ejemplo:

Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevaspropiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hayms propiedades en construccin de las que el mercado necesita.

Otros Ejemplos:

Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante loscambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez enproduccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclosen las tasas de produccin e inventario de procesos debido alargos ciclos de manufacturacin; la matanza de la PlazaTiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante laprotesta y luego actu con inesperada ferocidad; ascensos ydescensos repentinos y excesivos en el mercado de valores.


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2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

Estructura:

Descripcin:

Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo decrecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento sevuelve ms lento (a menudo en forma inexpcable para quienesparticipan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e iniciaun colapso acelerado.

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos derealimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por unproceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite".El lmite puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin

externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado(cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte,generando cada vez ms contraccin.


"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos?Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hayalgunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antesfuncionaba". Ms tarde: "Cuanto ms corremos, mspermanecemos en el mismo lugar".)


No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (odebilita) el factor limitativo.


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Ejemplo:

Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" quegan en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleadosbien calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos

equipos de trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; seperciba que los nuevos empleados no se haban "ganado" elpuesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto msse presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, msse resistan.

Otros Ejemplos:

Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamosrpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, peroluego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los

cuales slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas queal principio se adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar untamao que requiere aptitudes administrativas ms profesionalesy mejor organizacin formal; un equipo de productos que trabajamagnficamente hasta que el xito le induce a contratar ademasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilolaboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crecehasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan losprecios de las viviendas; un movimiento social que crece hastatoparse con creciente resistencia de los no conversos, unapoblacin animal que crece deprisa cuando elimina a susdepredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctimade la hambruna.


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3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Estructura:

Descripcin:

Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema,con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medidaque esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivasfundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las

aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayordependencia respecto de la solucin sintomtica.


"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nosesperan problemas?


Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica

es imperativa (a causa de las demoras de la solucinfundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en lasolucin fundamental.


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Ejemplo:

Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollaruna funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicacionesde productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes

en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderlaa clientes especiales que aprecien las propiedades de estatecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que laexplotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a"clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades ysimplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucinsintomtica). Dadas las presiones de los directivos para alcanzarobjetivos de ventas, los vendedores venden a quien estdispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pueshay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son mscortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una

clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y demrgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros Ejemplos:

Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela;pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez desometerse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogaso incluso algo tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrslaboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; ycualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte.


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4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LAINTERVENCIN

Estructura:

Descripcin:

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes yperniciosas en caso de intervencin externa que merecen unaatencin especial. La intervencin procura aliviar sntomas de

problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes delsistema jams aprenden a afrontar los problemas.


"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado".Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" pararesolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, sedebe limitar estrictamente a una intervencin nica (y todosdeben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar supropia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms

capaz en el futuro.


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Ejemplo:

Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida conel concepto de filiales locales independientes que podan pedirasistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto

funcionaba bien, hasta que la industria sufri una crisis.Afrontando graves prdidas repentinas, las oficinas localesllamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para queles ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, unproceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales seconcentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero laprxima vez que las estructuras de tasacin se cuestionaron, lasoficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a losgerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de variosaos de esta conducta, las oficinas locales se encontraron singente que pudiera manejar independientemente las estructuras

de tasacin.

Otros Ejemplos:

Dependencia respecto de contratistas externos y no de personalinterno. Muchas formas de asistencia gubernamental queprocuran resolver problemas urgentes y slo alientan ladependencia y la necesidad de incrementar la asistencia:sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una solafamilia; programas de vivienda o educacin laboral que atraen alos necesitados hacia las ciudades con los mejores programas;asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce lasmuertes e incrementa el crecimiento demogrfico; sistemas deseguridad social que reducen los ahorros personales y alientan laruptura de la familia extendida.


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5. EROSIN DE METAS

Estructura:

Descripcin:

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucinde corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental delargo plazo.


"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren unpoco, slo hasta que termine la crisis".


Sostn la visin.


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Ejemplo:

Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado,a pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero lafirma, orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los

planes de produccin bajo control. Un investigador externodescubri que los clientes estaban cada vez ms insatisfechoscon los retrasos, y compraban productos de la competencia. Lacompaa se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xitode 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente".Por lo tanto, busc el problema en otra parte. Sin embargo, cadavez que la compaa sufra retrasos en la entrega, reaccionabaalargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido sevolva cada vez ms largo.

Otros Ejemplos:

Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismasy que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamentereducen sus pautas de calidad mediante reducciones depresupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidadms elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer lascosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad.Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibriodel dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control decontaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligrode extincin.


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6. ESCALADA

Estructura:

Descripcin:

Dos personas u organizaciones entienden que su bienestardepende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando unase adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayoragresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a laprimera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. Amenudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccindefensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cadaparte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.

Sntoma de Advertencia :

"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar estabatalla para hacer otras cosas".


Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen susobjetivos. En muchos casos, una parte puede revertirunilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actospacficos que hagan sentir al otro menos amenazado.


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Ejemplo:

Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecitoque llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodopara los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios

hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con unproducto similar. Al cabo de varios aos, envidiando laparticipacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujoel precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not unamerma en las ventas y tambin rebaj los precios. La primeracompaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado,baj los precios an ms. La segunda compaa la imit aregaadientes, aunque sus ganancias empezaban a serafectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenaslograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecitotriple era dudosa.

Otros Ejemplos:

Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados pararesolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de unmatrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto: algunosgrupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su"trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimacionesan ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de unacompaa. Y, por cierto, la carrera armamentista.


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7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Estructura:

Descripcin:

Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito,

mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.


Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionadoscomienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.


Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas

opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamientoentre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado(esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasainadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos).


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Ejemplo:

Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresenel la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir tratopreferencial cuando el otro falta una semana por razones de

salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, elmanager se siente culpable y elude a esa persona, dando as anms oportunidades al primer protegido. El primer protegido,intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe msoportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro,realiza una labor menos efectiva y recibe an menosoportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudessimilares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va dela empresa.

Otros Ejemplos:

Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedicahoras excesivas al trabajo y las relaciones familiares sedeterioran, con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa,lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vidafamiliar. Dos productos compiten por recursos financieros yadministrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene unxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cualagota los recursos disponibles para el otro, activando una espiralreforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandonodel segundo. Un alumno tmido empieza mal en una escuela(quiz por trastornos emocionales o por un problema deaprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibecada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.


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8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

Estructura:

Descripcin:

Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparandonicamente en las necesidades individuales. Al principio sonrecompensados, pero eventualmente hay una disminucin en lasganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al finalagotan o erosionan el recurso.


"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles.Si deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".


Administra el "terreno comn" educando a todos y creandoformas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante unmecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por losparticipantes.


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Ejemplo:

Varias divisiones en una compaa acordaron compartir unafuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema quela fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el

volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a susgerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta ms elevadosde lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menosel respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin ydecidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nuevafuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as quecontinuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Estocre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento derenuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popularcomo unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo quevolver a mantener una fuerza de ventas propia.

Otros Ejemplos:

Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioroen la reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieronque escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la mismacorporacin ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido",en este caso, era la buena reputacin de la empresa). Unacadena minorista de gran xito desiste de realizar promocionesconjuntas de venta con los fabricantes despus de recibir undiluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establecetrminos para joint venturesque dejan poca ganancia para losfabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando variascompaas lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas decontaminacin, desde la lluvia cida hasta el agotamiento delozono y el efecto invernculo.


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9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.

Apaguen ese incendio.

Estructura:

Descripcin:

Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias delargo plazo imprevistas que requieren ms uso de la mismasolucin.


"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".


No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a lassoluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempomientras trabajas en un remedio duradero.


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Ejemplo:

Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto decomponentes de alto desempeo, que al principio tuvieron granxito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus

gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosasmquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti,lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cayabruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejal directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo deproduccin.

Otros Ejemplos:

Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar elintereses de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms

intereses ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento paraahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos ycostos ms elevados, creando ms presiones para reducir costos.


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10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN

Estructura:

Descripcin:

El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar odesplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en

"capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpidapara impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario nose har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas dedesempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuandoesto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas msbajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducenen un mal desempeo causado por la subinversin.


"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora

tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".


Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construyecapacidad anticipndote a la demanda, como estrategia paragenerar demanda. Sostn la visin, especialmente en loconcerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y lacapacidad para satisfacer la demanda potencial.


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Ejemplo:

People Express Airlines no pudo construir capacidad de serviciopara mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de ponerms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms

despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firmatrat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo.El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumentode la competencia, mientras la moral decaa. Ante la crecientetensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" desubinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientesdejaron de volar en People Express.

Otros Ejemplos:

Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los

productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas porno empearse en mantener las ventas. Personas con magnficasvisiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzoque deben dedicar al logro de la visin.

Introducción a Sistemas 2

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