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Introducción.

La elevada dinamicidad y turbulencia del entorno competitivo obliga a las

organizaciones incorporar nuevas ventajas de formas sostenidas y propias. El

enfoque estratégico está basándose cada vez más en las ventajas intangibles y

de difícil reproducción para los competidores, como es la innovación y

tecnología. Así el aprendizaje y la gestión del conocimiento organizacional

pasan a ser fuentes de innúmeros factores intangibles altamente competitivos

para la empresa. Existe así, un franco desarrollo de capacidades internas de

las empresas para internalizar sistemas organizacionales para la innovación.

Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son más desarrolladas, las

asociaciones entre la ventaja competitiva y los sistemas de: organización,

conocimiento, tecnología e innovación. Las estructuras organizacionales para

la innovación han mostrado un excelente resultado de internalización de

ventajas competitivas en las empresas que la han adoptado como son las

japonesas. (MORCILLO, 2003) La manera en que una empresa pueda

internalizar una ventaja competitiva en la globalización dependerá de su

estructura, funcionalidad y medio ambiente. Teóricos organizacionales como

MINTZBERG (2002), HANDY (2002) y NONAKA y TAKEUCHI (2003) señalan

que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovación son las que

obtienen ventajas más perdurables. Así, la estrategia de innovación tiene que

tener campo fértil dentro de la propia empresa, es más, la empresa debe estar

configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creación de

estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que

facilite y, a la vez, potencie la elección, formulación e implantación de

estrategias de innovación en la empresa, hoy en día, es imprescindible. El

conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles

de la organización, surgiendo así una de las mayores ventajas competitivas de

una empresa, la 2 internalización de una estructura organizativa orientada a la

innovación. Esta internalización, según WILSKA (2002), es un proceso

dinámico y específico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que

potencializado por la actuación internacional permite entre otras cosas:

Estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciación

ó segmento),

Absorber rápidamente cambios de los mercados,

Aprovechar imperfecciones del mercado,

Alto poder de integración vertical de los activos del producto,

Anticipar las tendencias,

Trabajar nuevos segmentos del mercado,

Ventajas mercado lógicas del uso exclusivo de las innovaciones realizadas.

En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que

favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con

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esto no se pretende encasillar el proceso de innovación en los modelos

tratados aquí; ya que existe una cierta diversidad de estructuras organizativas

en la que se puede llegar a innovar. En su mayoría son originadas a partir de

estructuras ágiles y flexibles que le facilitan el proceso. A partir de estos

modelos, se analiza el caso de la empresa brasileña (Odebrecht SA) que ha

conseguido ser líder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnología,

como es la prestación de servicios de Ingeniería y Petroquímica. Esta empresa

a través de la implementación de la estructura organizativa con algunas

similitudes a la de estructuras organizativas con enfoque en la innovación está

actuando con éxito en mercados como el de EUA y Europa. La metodología

adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material

institucional de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y más de

120 cuestionarios a sus funcionarios en diferentes países posibilito una rica

base de datos.

Nuevos Enfoques Organizativos.

Se analiza las corrientes más recientes sobre los nuevos enfoques

organizativos que aparecen como resultado de la necesidad que tienen las

empresas de mejorar su flexibilidad, eficiencia, dinamicidad y capacidad de

adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como

el actual. Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las

organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una

clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el

actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura

organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.

Flexibilidad

Simplicidad

Integración

Conocimiento

Enseguida se describirran cada una de ellas:

Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una

organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e

incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la

naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).

Simplicidad. Con este término MORCILLO (2003) quiere hacer referencia a la

tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.

Integración. La identidad y valores compartidos ayudan a una integración

eficiente. A su vez, la actuación en el exterior o en sociedades es una opción

arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y

capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía

corporativa (WILSKA, 2002)

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Conocimiento. DRUCKER (2003) en la búsqueda de ventajas competitivas

sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la

gestión del conocimiento ha

Ventajas:

Proporcionar una imagen formal de la organización, constituyéndose en

una fuente de información autorizada.

Indicar las relaciones de jerarquía que guardan entre sí las principales

unidades administrativas.

Facilitar al personal el conocimiento de su ubicación y de las relaciones

dentro de la estructura orgánica.

Descubrir posibles duplicidades, dispersiones o lagunas, múltiples

relaciones de dependencia, de niveles y tramos insuficientes o excesivos

de supervisión y control.

Auxiliar en el análisis, conocimiento y diseño de la organización en su

conjunto.

Constituyen una fuente de consulta oficial

Facilitan el conocimiento de la organización

Determinar fallas internas

Definición de niveles

Desventajas

Organización mecanicista

La obsesión por el control conduce a problemas humanos en el nivel

operativo

Problemas de coordinación en la estructura administrativa

Problemas de adaptación en el nivel directivo

POLÍTICAS SOBRE ORGANIZACIÓN

Las políticas de organización son las orientaciones o guías generales expresadas por escrito y debidamente aprobadas por el Directorio con el objetivo de establecer y normar adecuadamente la Estructura Orgánica, de tal forma que cada nivel las implemente y adecue de acuerdo a las necesidades y al crecimiento de las operaciones que realice “MACDESA”.

Principales políticas de organización que se han considerado en el elaboración

del presente Manual.

a) Planeamiento y Actualización de la Organización

La estructura orgánica de “MACDESA” debe responder a los objetivos y metas previstos en los correspondientes planes de desarrollo institucional, de tal forma

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que la organización permita su cumplimiento mediante el uso racional de los recursos: Financieros, Materiales y Humanos.

La Empresa se reestructurará cada vez que sea necesario, buscando el

equilibrio, estabilidad y asignación de funciones en los distintos niveles.

b) Evaluación de la Organización

La estructura orgánica y funciones en general serán evaluadas por la Gerencia

con el fin de propender a una constante optimización de la funcionalidad de la

Empresa.

c) Modificación de la Estructura Orgánica

Los cambios que se produzcan en la Estructura Orgánica por efecto de la

creación, modificación o supresión de unidades orgánicas, serán objeto de

estudios previos de tal forma que responda a los propósitos siguientes

Efectiva necesidad. Número adecuado de personal por supervisar. Asignación previa de funciones específicas. Opinión técnica de la Gerencia. d) Asignación de Funciones

Las funciones del personal deberán fijarse con anterioridad a la selección y designación de la persona que ocupará un cargo, precisando los requisitos, calificación y condiciones y condiciones que deberá reunir con el objeto de asegurar idoneidad con respeto a la función que cumplirá y se evitará la contratación de personal que no se adecué a los requerimientos del puesto.

e) Límite en el tramo de Control

El ámbito de supervisión de cada Jefe de Departamento o Directivo debe ser

establecido en forma individual, de acuerdo con la responsabilidad de la función

y con la amplitud de la actividad que desarrolla. La coordinación, el control y la

obtención de adecuadas relaciones humanas dependen del grado de

implementación de esta política.

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f) Delegación de Autoridad

La delegación de autoridad deberá darse en el grado necesario que permita a

cada trabajador cumplir con las funciones asignadas y asumir la responsabilidad

como la obligación de responder por lo que hizo o dejó de hacer.

g) Autorización y Poderes

Las autorizaciones que se otorguen, así como la concesión de los poderes

especiales, se realizarán dé acuerdo con la naturaleza de la función que cumpla

cada cargo en la estructura orgánica de “MACDESA”.

h) Líneas de Autoridad y Responsabilidad

En la estructura orgánica diseñada se ha dado especial atención a la delegación

de autoridad y responsabilidad en los distintos niveles jerárquicos establecidos

de tal forma que en una unidad orgánica, los subordinados reciban órdenes y

respondan ante un solo jefe.

Para tal efecto se define con claridad las funciones técnicas y administrativas de

todos los jefes y Directivos que tienen personal a su cargo, precisando el

Departamento u Oficina de la cual son directamente responsables.

i) Líneas de Comunicación y Coordinación

Los canales de información y coordinación previstos en la estructura orgánica,

constituyen la base de una efectiva administración de los recursos de la

Empresa. La información que se necesita para tomar decisiones debe fluir con

la rapidez y oportunidad que cada caso requiere a través de la coordinación que

permita a los distintos niveles jerárquicos una comunicación estrecha y directa,

sin que ellos signifiquen la quiebra de la línea de autoridad formalmente

establecida.

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CRITERIOS ADMINISTRATIVOS UTILIZADOS

La estructura orgánica diseñada, recoge los requisitos básicos de un efectivo sistema de control interno destinado a promover la eficiencia de las operaciones. En su diseño, se han utilizado los criterios que se describe a continuación: a) Efectividad y Eficiencia La efectividad se re refiere al logro de los objetivos, metas y cumplimiento de los planes de la empresa. La eficiencia se relaciona con la uso de los recursos. Tanto la efectividad como la eficiencia, están relacionadas con la organización por cuanto el objetivo es que la estructura orgánica permita atender a los Socios, Clientes, Proveedores, Terceros, en cantidad y calidad adecuadas, previendo el incremento eventual de sus operaciones y su desarrollo institucional. b) Volumen Actual de Operaciones Se ha considerado que la organización permita soportar el crecimiento de la Producción sin descuidar la Productividad. c) Estimular la participación del personal El personal participará a través del Jefe inmediato o Directivo responsable de una oficina, en los asuntos y procedimientos de su trabajo, con el fin de incrementar la eficiencia y lograr la identificación con los objetivos que realiza su área de trabajo en particular y la Empresa en general. d) Evaluación del Personal Se efectuará periódicamente la evaluación de personal considerando los factores de habilidad capacidad y responsabilidad. La Evaluación lo realizará el

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Jefe inmediato superior o Directivo de acuerdo con las normas y procedimientos que se establezcan. Los resultados de la evaluación, servirán a efecto de capacitación y establecimiento de líneas de carrera. e) Reemplazo de Personal El personal de Funcionarios de la Empresa: Jefes, Asesores, Gerente serán reemplazados por otros funcionarios que sean designados oportunamente en caso de ausencia, por enfermedad, vacaciones, licencias o por ausencia prolongada. f) Rotación de Personal El personal responsable de la administración y manejo de recursos financieros y materiales, deberán rotar periódicamente como una medida sana de control interno. En los casos de personal especializado se deberá buscar la rotación temporal mediante el uso de vacaciones. g) Niveles Jerárquicos Se ha establecido los niveles jerárquicos siguientes: Alta Dirección, Concejo Directivo, Gerencia, Departamentos u Oficinas, Secciones. Componentes fundamentales del sistema organizacional

Componentes

De otra parte la estructura de la organización se compone de diferentes

elementos los cuales pueden ser estudiados según su posición y

funcionamiento. Chiavenato (2004) señala que la estructura depende del

ambiente, la estrategia, la tecnología, las personas, las actividades y el tamaño

de la organización, esto orientado a las actividades necesarias para el

trabajador.

La estructura organizacional representa un enlace para cada área,

analizaremos tres componentes en la definición de estructura organizacional:

La primera la designación jerárquica, el control de gerentes y

supervisores, algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones

dentro de la organización.

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La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las áreas y reconocer

las actividades que cada persona realizar, la distribución puede ser

formal e informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, en esta,

realizando la división de trabajo, en el cual será definido por la

naturaleza y contenido de cada labor, así como la departamentalización,

después de haber realizado la división de trabajo se procede a la

agrupación y combinación de los elementos para ejecutar las tareas, con

ello se realizara al establecimiento de puestos, quien se encarga de

supervisar a quien, después con el establecimiento de puestos se debe

delegar autoridad necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar

decisiones y autorizar adecuadamente los recursos.

La tercera el diseño de sistemas para asegurar la coordinación y como

van integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del

diseño organizacional los administradores podrán analizar y planear la

división de trabajo.

Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la

organización, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerárquico.

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DESCRIPCIÓN GENERAL DE ESTRUCTURA ORGANICA FUNCIONES GENERALES DE UNA EMPRESA MINERA.- De acuerdo con su Estatuto corresponde a la Empresa desarrollar las siguientes funciones generales.

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a) .Dedicarse al cateo la prospección, exploración, explotación,

desarrollo beneficio, labor general, transporte minero y comercialización de minerales y sus respectivas sustancias, ya sean en los yacimientos ubicados en sus concesiones mineras y/o en otros yacimientos mineros que obtengan mediante nuevas concesiones mineras y/o contratos mineros o acuerdos

b) .Presentación de servicios generales y especiales.

c) .Compra y ventas de bienes muebles e inmuebles.

d) .Compra y venta de ropa, alimentos en general, artículos para el hogar, artefactos electrónicos y eléctricos, útiles escolares, útiles y mueble de oficinas.

e) Dedicarse a la artesanía de oro y plata, etc. Y producción de

artículos de joyería así como a la compra y venta de los mismos.

f) Exportación e Importación de bienes, servicios, maquinarias, motores vehículos, computadoras, etc.

g) Procesamiento y comercialización de piedras ornamentales.

h) La forestación, reforestación, arborización y otras actividades que

tiendan a mejorar el medio ambiente.

i) La adquisición de productos químicos para la obtención y procesamiento del mineral aurífero (confección de joyas).

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JUNTA DE

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

AUDITORIA Y ASESORIA LEGAL

VIGILANCIA Y

PROTECCIÓN INTERNA

GERENTE GENERAL

GERENTE

ADMINISTRATI

VO S.S.M.A.

GERENTE

OPERACIONES

LOGISTICA CONTABILIDAD JEFE DE PERSONAL CAJ

A

ALMACEN

GEOLOGÍA MIN

A PLANTA

JEFE DE MINA

MANTENIMIENTO

3 JEFES DE GUARDIA

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

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DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA El organigrama representa la estructura orgánica de la MACDESA, en la cual se presentan las siguientes unidades orgánicas: ALTA DIRECCIÓN – JUNTA DE ACCIONISTAS - Junta de Accionistas

- Comité de Fiscalización y Control Interno ORGANO DE ADMINISTRACIÓN – DIRECTORIO

-Directorio - Oficina de Auditoria Interna

ORGANO EJECUTIVO – GERENCIAS

- Gerente de Operaciones - Gerente Administrativo

DESCRIPCIÓN DE LAS UNIDADES ORGANICAS 1. JUNTA DE ACCIONISTAS - Es la autoridad suprema de MACDESA. Sus acuerdos obligan a los demás órganos de la MACDESA y a todos los asociados presentes y ausentes siempre que se hubieren adoptado conforme al Estatuto, reglamentos y disposiciones legales vigentes. OFICINA DE COORDINACIÓN E INFORMACIÓN

Es la unidad de apoyo encargado de mantener una comunicación permanente con los Delegados para el cumplimiento de sus funciones.

COMITÉ DE FISCALIZACION Y CONTROL INTERNO

Es el órgano responsable de la fiscalización de las operaciones de la Empresa. Así como de la integridad de sus bienes que constituyen su patrimonio y actúa conforme al Estatuto y reglamentos internos. Este comité responde ante la Junta DE Accionistas de sus Actos.

2. DIRECTORIO

Es el órgano responsable de la marcha administrativa de la Empresa y ejerce su representación institucional y legal mediante las atribuciones que le confiere la Ley y el Estatuto.

Depende del Directorio las siguientes unidades orgánicas:

- Oficina de Auditoria Interna - Gerencia

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OFICINA DE AUDITORIA INTERNA

Es la unidad de apoyo dependiente del Directorio encargado de efectuar las acciones de control de las operaciones realizadas por la Empresa.

3. GERENCIA – GERENTE GENERAL

Es la unidad orgánica responsable de ejercer la representación administrativa de la Empresa y desarrollar las actividades relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de salud y seguridad que brinda la Empresa, de acuerdo con las atribuciones conferidas por el Estatuto y aquellas especiales que le conceda el Directorio mediante el poder.

Depende de la Gerencia las unidades siguientes: - Gerencia Operativa - Gerencia Administrativa RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN Los elementos gráficos que se utilizarán para representar a las unidades que componen la estructura de organización, como las relaciones existentes entre las unidades administrativas son: Figuras: líneas, figuras geométricas y niveles. Las líneas de conexión representan los canales de comunicación y el tipo de autoridad. Línea continua: representa la autoridad lineal que identifica a la relación jerárquica directa. Línea de guiones: Representan que los departamentos administrativos que se conectan con ellas, son unidades staff o de apoyo; también la línea de guiones denota a un organismo descentralizado. Línea punto guión: representa la autoridad funcional. Figura geométrica: Se recomienda usar un solo tipo de figura y una medida uniforme para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organigrama. Dimensión: La utilización de rectángulos más grandes que otros es inconveniente, ya que la ubicación dentro de la estructura del organigrama le da el nivel jerárquico que le corresponde y no el tamaño de la figura. Nivel jerárquico: La colocación de las unidades, se llevará a cabo de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que existen dentro de la organización, ello de manera ascendente o descendente, de izquierda a derecha, o bien, del centro a la periferia.

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Conclusiones El punto de partida básico, es entender que la organización como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en general. El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientitas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas. Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen. En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante. BIBLIOGRAFÍA :

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