Qu es la cultura organizacional de una empresa?La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior.As la cultura organizacional se manifiesta en:1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organizacin se basarn en normas, directrices o expectativas que determinen como deberan comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organizacin hacia el exterior.La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin de los fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo de direccin.La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia adquirida independientemente de la organizacin y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un todo.Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es decir, la reunin de conceptos como hbitos, normas, creencias, valores y experiencias que son los encargados de dar una caracterizacin determinada a un grupo en concreto. En este caso, centrndose exclusivamente en un mbito empresarial, como un negocio, una administracin, institucin o corporacin entre otras.La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacionales la unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactan con el propio entorno y entre ellos mismos.Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.Debemos tener presente que este trmino hoy en da es uno de los ms tenidos en cuenta y aplicados, en hospitales o administraciones pblicas est siendo muy seguido, por lo que tendremos que darle la atencin que se merece.En los primeros prrafos decamos que la cultura organizacional estaba formada en parte por una serie de normas que se deban de seguir, peroQu son estas normas?Se trata de un sistema que permite que todos los individuos respeten unas determinadas conductas y procedimientos ante las situaciones que se generen. Estas normas estn redactadas y aprobadas en los manuales de gestin y organizacin, por lo que su cumplimiento y respeto es obligatorio para todos.Qu es un hbito?Es el concepto que viene despus de las normas. stos no estn escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son pequeas recomendaciones que en la mayora de los casos se toman como normas. Para poner un ejemplo, en muchas oficinas pblicas hace unos aos no estaba prohibido fumar por norma, pero se entenda que realizar esta accin poda perjudicar a no fumadores, por lo que nadie fumaba. A esto se le llama caracterstica de la cultura organizacional de la empresa.Qu es un valor?En este punto nos acercamos ms a la individualidad de las personas que forman la organizacin. Pues aqu entran en juego multitud de cualidades como energa, simpata, honradez o puntualidad.Por otra parte, los valores tambin pueden ser negativos, de hecho, muchas empresas cuentan en sus filas con empleados que poseen estos valores negativos como la informalidad o el pasotismo. A esto se le denominaantivalores.Por qu es importante la cultura organizacional para una empresa?

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar problemas y encontrar una solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms productivo.Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros requisitos.Clasificacin de la cultura organizacionalExisten varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogern dos polos opuestos: la cultura organizacional dbil, la cual debe mejorar en aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organizacin:CARACTERSTICASC.O. DBILC.O. FUERTE

AUTONOMIASupervisin estrecha. Los trabajadores tienen poca liberta en su puestoSupervisin general. Todos tienen libertad para resolver los problemas de su puesto

ESTRUCTURAPuesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos formalizadosPuestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYOLa direccin se centra en la produccin y muestra escaso inters por su plantillaLa direccin muestra gran inters y apoyo a la plantilla.

PREMIOSe aprecian y premia la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personalLas compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad.

CONFLICTOSLa gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivosLa gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.

RIESGOSNo se estimula al trabajador a ser innovador y creativoSe alienta y utiliza el talento creativo e innovador del trabajador

EficienciaEn la definicin de los planes detrabajo, lospresupuestosy losmtodosde trabajo tiene mayor prevalencia la eficiencia. Tiene relacin inmediata con las actividades, operaciones yprocesosen la obtencin oproduccinde bienes y servicios.Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan losrecursosdela organizacinpara realizar un trabajo u obtener unproducto. Desde luego elrecursohumano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mnimo de esfuerzo ycosto); por tanto una alta eficiencia supone la optimizacin en el uso de los recursos a utilizar. Tambin "eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse"[1]. La eficiencia se centra en losmedios.La eficiencia E puede definirse por la relacin: E = P/R,siendo P la cantidad de producto obtenido, y R la cantidad de los correspondientes recursos utilizados.*Ejemplo 1. Una mquina produce inicialmente 100 piezas deplstico, utilizando 120 Kg. de chips de resina (materia prima).La eficienciadelsistema(mquina) es de0.833pieza de plstico por Kg. de chipElgrado de utilizacinde resina es de 1.20 Kg. de chips/pieza.Se efectan algunos ajustes en eldiseode los moldes, y ahora se logra utilizar 115 Kg. de chips para obtener 100 piezas.La eficienciadel sistema (mquina) ahora es de0.870pieza de plstico por Kg. de chipElgrado de utilizacinde resina ahora es de 1.15 Kg. de chips/pieza.La eficiencia en laproduccindel equipoha mejoradoen 4.44%.Esta mayor eficiencia se traduceen un ahorrode 5 Kg de chips por cada 100 piezas de producto, o en un menorconsumode 4.17% de chips: [(1.20 1.15)/1.20]*100.La eficiencia puede alcanzar unvalormximo del 100% respecto al valor estndar pre-establecido de produccin del equipo o sistema. Veamos el siguiente ejemplo:* Ejemplo 2. Un taller fabrica muebles demaderade cierto diseo, que requiere 25 pies cuadrados de madera. Se ha determinado que las cantidades estndar de pegamento y de mano de obra a utilizar son de 0.5 Kg. y 4 horas-hombre, respectivamente.

En elprocesode fabricacin de han utilizado 30 pies cuadrados de madera, 0.55 Kg. de cola y 3.75 horas-hombre.Las eficiencias en la utilizacin de los recursos son: Para madera: 0.833 Para pegamento: 0.909 Para mano de obra: 1.067Si se logra constantemente superar el valor estndar, o sea obtener eficiencias superiores al 100% (caso de la mano de obra en este ejemplo), significa que se ha logrado una mejora sostenible y que habr que modificar tal valor estndar.Tambin se puede valorizar monetariamente cada recurso utilizado y su agregacin, y luego obtener laestructurade costo. As podremos priorizar nuestraaccinsobre aquellos recursos crticos (madera en este caso):

Lamedicinde la eficiencia en la produccin de servicios es un ejercicio que puede ser ms complicado.* Ejemplo 3. Las deficiencias dentro de un sistema formado por operaciones o actividades sucesivas pueden tener un efecto dramtico en el resultado final. Por ello es importante mejorar este indicador en cada actividad u operacin del sistema, siendo aconsejable empezar por los menos eficientes. En este caso se trata deltiempoque debe tomar el trmite de un documento que pasa a travs de 3 actividades.

Si los tiempos reales de las actividades 2 y 3 se reducen a 2 y 3 das, respectivamente, la eficiencia global de lagestinser ahora de 63%. Cmo podemos hacer para lograr 100% de eficiencia? Qu implicancias tendr esto para laorganizaciny el usuario?Los casos tcnicos pueden requerir un tratamiento cuidadoso delconceptode eficiencia. Veamos el caso de lacombustin, proceso comn en muchasindustrias.* Ejemplo 4. La combustin es cien por ciento eficiente cuando todas las sustancias combustibles reaccionan conoxgenogenerandocalor, que se utiliza como fuente de energa para generarmovimientomediantemotoresde combustin interna; generar vapor deagua; secarmateriales, fundirmineralesy obtener otros ms valiosos (caso delclinkerpara fabricarcemento, la produccin de arrabio u obtencin devidrio), etc.Los combustibles (gasolina,petrleodiesel o residual,gas natural, carbn, etc.) tienen como constituyentes fundamentales alcarbonoehidrgeno(y otros en muy pequea cantidad como azufre), que reaccionan con el oxgeno presente en elairepara transformarlos en anhdrido carbnico (CO2) y agua (H2O), desprendiendo al mismo tiempo una gran cantidad de energa (calor). Si la combustin es deficiente se desprenden adems monxido de carbono (CO), hidrgeno, sulfuros e inclusoinquemados(partculas de carbono en forma de holln), con la consecuencia de menos generacin de calor y mayordaoecolgico. Lo ideal es que el cien por ciento del combustible sea transformado a CO2 y H2O:

Lo real es que para lograr la combustin completa necesariamente se requiere una cantidad de oxgeno (o de aire que lo contiene) mayor que la tericamente necesaria, con lo que parte de la energa (calor) desprendida en el proceso se pierde al utilizarse para calentar el exceso de aire usado. Este exceso de aire es del orden del 10 al 25% aproximadamente (tipo de combustible, diseo del quemador, tiempo de permanencia en el hogar).La mxima eficiencia (100%) de uso de combustible slo se logra a expensas de unexceso ptimodel aire de combustin (entre 10 a 30% segn cada situacin especfica), con necesarias prdida alambiente. Este valor ptimo tiene importantes repercusiones econmicas en el negocio.EficaciaLa eficacia mide el grado de cumplimiento de losobjetivoso metas propuestos por la organizacin; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados. La eficacia se centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios o recursos). En la formulacin de laestrategiay de los objetivos estratgicos prevalece la eficacia.*Ejemplo 5.La meta de produccinpara el mes de junio debe ser de105piezas por hora, y lameta de utilizacinde chips debe ser1.10Kg. por pieza obtenida.Laproduccin promedio obtenidaen el mes es de 102 piezas por hora, y elconsumo unitario de chipses 1.06 Kg. por pieza.La eficacia de nuestra unidad de produccin ser:o Respecto ala metade produccin horaria: 102/105 = 97.1%.o Respecto a la meta de consumo unitario de chips: 1.00/1.06 = 94.3%Lo deseable es ser eficaces al 100%.EfectividadExisten actividades humanas donde la relacin de eficiencia y eficacia tiene connotaciones que merece la pena considerar. Veamos por ejemplo, undeportecolectivo que puede tener un vnculo econmico importante en lasociedadactual, como elftbol. Un equipo puede tener el baln en supoder, mediante jugadas preciosistas, la mayor parte del lance: Qu eficiencia para tener el baln a su disposicin la mayor parte del tiempo dejuego! Pero ocurre que el equipo contrario con unas pocas jugadas simples logra anotar un par de goles y ganar el partido: Qu tal efectividad! Qu es mejor en este caso, eficiencia o eficacia? La respuesta es obvia, aunque no pocos podran opinar que el factor suerte o azar pudo estar presente para ganar la competicin.Lo deseable es ser al mismo tiempo altamente eficiente y eficaz, como se puede inferir del cuadrante eficiencia-eficacia. Sin embargo en unserviciodesaludo deseguridadpblica posiblemente deber ponderarse la eficacia frente a la eficiencia.Ser altamente efectivo implica actuar bajo la mejor relacin de "equilibrio" o "ponderacin" entre eficiencia (mejor uso de los recursos en las actividades cotidianas) y eficacia (alcanzar el logro de las metas u objetivos de la organizacin), segn sea cada situacin que se enfrenta.

El cuadrante eficiencia-eficaciaEjemplo 6. Imaginemos elproyectodeconstruccinde un edificio con un plazo de entrega de 16 meses y unpresupuestode 1 milln de dlares. Se cumpli el plazo de entrega pero se tuvo que tomar horas extras de trabajo y contratar equipos ypersonaladicional. Con esto el presupuesto se elev a 1.3 millones de dlares (30% de incremento). En este caso se ha sido 100% eficaz pero 30% ineficiente. Ser altamente efectivo en este caso, sera cumplir con ambas restricciones de tiempo y costo. Sin embargo podra ser preferible ser eficaz (antes que totalmente eficiente) considerando otros factores importantes como el costo financiero; laimagendel constructor respecto a sus competidores, acreedores yclientes, etc.ProductividadEs la relacin entre la produccin total y los insumos totales utilizados; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la eficiencia con que se consumen estos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento. Dicho de otra manera, es la medida deldesempeoque comprende la eficiencia y eficacia [2]El logro de elevada productividad se conseguir mediante la adecuada y correcta combinacin de recursos, de modo que se logre unasinergia. El incremento constante de la productividad apoyar la mayor competitividad de laempresa, y en otras dimensiones a un sector industrial y finalmente al pas.*Ejemplo 7. Con relacin al Ejemplo 1, ocurre que con un adecuadoentrenamientode los operadores y una mejora de lailuminacindel rea de trabajo se logra que se produzcan 104 piezas en una hora. Asimismo elrediseo de los moldesha permitido que el uso de resina se reduzca a 1.10 Kg. por pieza. Actividades semejantes se toman en otras actividades y procesos de operaciones,administraciny gerenciaCon lasaccionesejecutadas se est obteniendoun mejor desempeo del sistema. Se ha logrado unamayor produccina partir, en este caso, del uso de unintangible(mayor destreza del operador), de unfactor ambiental(mejoriluminacin), y de la mejora de unactivo(mquina de moldeo). Todo esto se traduce enahorrosen mano de obra, en energa elctrica por la mayor produccin de la mquina, enmateriaprima, etc. Al mismo tiempo se logra unamayor satisfaccinen el personal (operadores, supervisores, ingenieros). La mayor productividad deber considerar tambin la disponibilidad oportuna de los equipos y la constante mejora de lacalidaddel producto. Todo lo anterior implicar unmenor costo(de produccin, administracin, logstico, comercializacin, financiero),mayor satisfaccin del cliente,mayor aporte a las utilidades,etc.En consecuenciala productividad ha mejorado. Una forma de cuantificarlo podra ser valorizando monetariamente el costo ygastosantes y despus de las mejoras.CompetitividadHay distintos niveles a los que se puede aplicar el concepto de competitividad; esto implica variacin en elanlisis, factores incidentes derelievepara cada nivel, y su correspondiente medicin.Algunos estudiosos del tema consideran niveles de competitividad micro (empresas), meso (el sector industrial y la regin en que se desenvuelvela empresa) y macro (pas). Indudablemente hay una interrelacin entre estos niveles, y lo deseable es que se d un efecto sinrgico como consecuencia de una adecuada actuacin de y entre sus integrantes.

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